O documento apresenta um discurso sobre gestão de processos de negócio (BPM) com o objetivo de vender o conceito de BPM para as organizações. O discurso destaca que o foco do BPM deve ser a geração contínua de valor para os clientes através da melhoria dos processos, e não apenas a documentação. Também enfatiza que o BPM deve ser visto como um meio para atingir metas e manter o desempenho, não um fim em si mesmo, de modo a envolver os gestores.

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Mês de Ano
Título
Apresentador: Alexandre Magno Vazquez Mello Duração estimada: XXX minutos
Preparado por:Em:
Junho de 2016
Um Discurso para vender Processos para as Organizações
Alexandre Magno Vazquez Mello
Duração estimada: 30 minutos

2. 2 I
Sobre o palestrante:
Alexandre Mello atua como consultor há mais de 30 anos e na área de
processos desde 1998. Atualmente é Sócio Diretor da BPM Experts
Consultoria em Gestão.
Instrutor sobre processos participou da capacitação de centenas de
profissionais. Proferiu várias palestras em eventos nacionais e internacionais.
Publicou vários artigos em publicações nacionais e internacionais. Esses
artigos podem ser acessados em bpmexperts.com.br ou
alexandremvmello.com.br.
Alexandre Magno Vazquez Mello

3. 3 I
Objetivo da palestra:
Por muito tempo a ideia de gestão de processos foi associada à
documentação e padronização de processos. Passados alguns anos temos
visto várias iniciativas de Gestão de Processos de Negócio (BPM) sendo
abortadas culminando no fechamento dos respectivos Escritórios de
Processos.
A justificativa para isso é a falta de retorno da iniciativa e a falta de impacto
positivo no dia-a-dia dos clientes.
Essa palestra visa apresentar um discurso com ênfase na geração de valor
aos clientes objetivando a captação e manutenção desses clientes de forma
mais efetiva.
Um Discurso para Venda de BPM nas Organizações

4. 4 I
Sinais de Problemas com BPM
Gestores:
• Não veem vantagem em adotar
• Sentem-se “trabalhando para o
escritório de processos”
• Sentem-se expostos
Causa:
• Foco no “processo como fim em
sim mesmo”
Sinais:
Escritórios de Processo estão sendo fechados. Logo, BPM está
sendo abandonado em algumas Organizações.
O pessoal de processos de novo?

5. 5 I
O que Fazer para Envolver os Gestores?
Ação:
• Mudar o foco para “processo
como meio” de atingir metas e
manter o desempenho

6. 6 I
Principal Meta das Organizações
“Há apenas uma definição
válida para o
propósito de negócio: criar
e manter clientes”
(Peter Drucker)
por meio da entrega contínua
de valor

7. 7 I
Afinal, o que é valor?
Valor=Benefícios-Custo
De acordo com Philip Kotler (2000), na perspectiva do Cliente:
1. O valor total para o cliente é o conjunto de benefícios que os
clientes esperam de um determinado produto ou serviço.
2. O custo total é o conjunto de custos em que os consumidores
esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um
produto ou serviço
De acordo com Roger Burlton (2010)
“Os benefícios, na percepção do cliente, advém do atendimento de
suas necessidades e expectativas”

8. 8 I
Definição de Necessidades e Expectativas(*) dos
Stakeholders
Necessidades = Perspectiva de valor intrínsico dos produtos serviços
• Uma necessidade básica do que devemos realizar agora e
sempre
• Essencialmente os resultados do processo e o valor percebido
pelo stakeholder
• Se não atendida falharemos inapelavelmente
• O que satisfaz o stakeholder
Expectativa = Perspectiva da experiência
• Antecipação de como devemos interagir e
lidar com o stakeholder
• Como entregamos o serviço
• Se não atendido, nós iremos desapontar
o stakeholder mas, talvez, não
falharemos inapelavelmente
• O que potencialmente encanta os clientes
uma vez atendidas as necessidades

9. 9 I
Motivação para Processos
Integração de Atividades para Geração de Valor
Definição de Processo
(a partir de Michael Hammer e Roger Burlton)
“Um processo é um conjunto
organizado e repetível de ações
realizado para produzir um
resultado de valor para um ou
mais interessados”
Stakeholder

10. 10 I
Declaração de Resultados: Definição e Características
Emprestar
Recursos
Financeiros
Pedido de
Empréstimo
Entradas
Tomador
Acionista
Stakeholders
Sobre Resultados:
1.Deve ser estabelecido
para cada stakeholder
2. Tem 4 partes:
• Evento final
• Saídas
• Atributos de Valor
• Nível de Performance
3.Direciona
desenvolvimento /
melhoria do processo

11. 11 I
Exemplo de Resultado de Valor na Perspectiva do
Cliente
Processo: Emprestar Recursos Financeiros
Necessidades Dinheiro emprestado por uma Organização
Propósito Emprestar dinheiro a Clientes de acordo com suas
necessidades e capacidade de pagamento
Expectativas
(Percebe)
↓ Tempo
↓ Taxa de Juros
↓ Desconforto emocional
↑ Conveniência
Saídas
(Recebe)
Contrato Assinado
Dinheiro
Pedido Rejeitado
Evento Final Valor disponível para uso

12. 12 I
Exemplo de Resultado de Valor na Perspectiva do
Cliente
Processo: Emprestar Recursos Financeiros/
Nível
Performance
Expectativas
(Percebe)
↓ Tempo Pedido aprovado
em 2 horas ou
menos
↓ Taxa de Juros X% ou menos
↓ Desconforto emocional Y% reclamações
↑ Conveniência 95% canais
24 x 7 x 365
Saídas
(Recebe)
Contrato Assinado
Dinheiro
Peido Rejeitado
30 minutos
2 horas
Evento Final Valor disponível para uso 24 horas úteis

13. 13 I
Exemplo de Resultado de Valor na Perspectiva do
Acionista
Processo: Emprestar Recursos Financeiros
Necessidades Ganhar dinheiro com empréstimos
Propósito Emprestar dinheiro a Clientes de acordo com suas
necessidades e capacidade de pagamento
Expectativas
(Percebe)
Uma carteira saudável de empréstimos
↓ Risco de não receber o dinheiro de volta
↓ Mínima inadimplência
→ Condições de empréstimo competitivas
↓ Menor tempo
↑ Margem
Saídas
(Recebe)
Contrato assinado
Carteira de empréstimos
Evento Final Operação formalizada sem pendência

14. 14 I
Exemplo de Resultado de Valor na Perspectiva do
Acionista
Processo: Emprestar Recursos Financeiro
Performance
Level
Necessidades Ganhar dinheiro com empréstimos
Propósito -- Mantido
Expectativas
(Percebe)
Uma carteira saudável de empréstimos
↓ Risco de não receber o dinheiro de
volta
2%
↓ Mínima inadimplência 2%
→ Condições de empréstimo competitivas Entre os X
melhores
↓ Menor tempo Aprovado <= 2 hs
↑ Margem X%
Saídas
(Recebe)
Contrato assinado
Carteira de empréstimos
Evento Final Operação formalizada sem pendência <= 72 horas

15. 15 I
Como Criar um Cliente?
Organizando o Trabalho para Entregar o Valor Esperado
• Métodos/Técnicas
• Padrões e Políticas
• Checklists
• Especificação de Competências
• Previsão de Quantitativo
• Especificação da Bonificação
• Requisitos de Sistemas e Ferramentas
• Requisitos de desempenho de redes e equipamentos
• Requisitos de layout
• Requisitos de ambiente,
saúde e segurança
• Requisitos de frotas e
veículos
• Requisitos de organização
(formal e informal) e reportes
• Identificação de papéis a
serem desempenhados
• Especificação dos
insumos
• Previsão de
volume de
demanda
• Identificação de resultados
parciais e finais, por
stakeholder
• Especificação das saídas e
destinos
• Propósito, Visão, Resultados, KPI
Processo de Negócio:
• Fluxo de atividades
• Papéis
• Organizações envolvidas
Performance do Negócio:
• Meta de performance
(*) A Configuração do Processo é um conceito definido, pela Expertise, a partir do “Hexágono de Roger Burlton”
Início:
Evento de
Negócio
Fim:
Resultado de
Negócio
Tecnologia
de Suporte
do Negócio
Performance
Intenção e
Estratégia
SaídasInsumos

16. 16 I
Como Manter o Cliente?
1. Entregando o resultado esperado consistentemente
Disciplina de Execução
Instrumento
Atitude
Padrão de Trabalho
institui
garante
Previsibilidade de Resultados
permite
Assumir e Cumprir Compromissos
Fidelização do Cliente
leva a
Processo
necessita
Resultado=f(Processo)

17. 17 I
Como Manter o Cliente?
2. Entregando mais valor, progressivamente
Medições da
Performance do
Processo Atual
Performance
Desejada
Gap de Performance
Gap de Capacidade
Como fazemos
as coisas
atualmente
Como precisaremos
que as coisas sejam
feitas
Processo
Atual (As-Is)
Processo
Futuro
“Os resultados provêm do aproveitamento das oportunidades e não da solução dos problemas. A solução de problemas
só restaura a normalidade. As oportunidades significam explorar novos caminhos.” (Peter Drucker)

18. 18 I
Como Manter o Cliente?
3. Atendendo à novas necessidades e expectativas
“A melhor
maneira de
predizer o futuro
é criá-lo.”
(Peter Drucker)

19. 19 I
Fechamento
O que Fazer para Envolver os Gestores?
Ação:
• Prover um discurso de
“processo como meio” de
atingir metas e manter o
desempenho
Objetivos:
• Ajudar no atingimento e
melhoria do desempenho
• Transformar o gestor em herói
Lembre-se:
• O sucesso do Escritório de
Processos é o sucesso do
Gestor!

20. 20 I
Mudar perfomance
Sustentar
perfomanceIdentificar
performance
desejada
Melhoria de Processos
Disciplina de Execução +
Gestão do Dia-a-Dia
Planejamento Estratégico
/ Negócios
“Gestão de Processos de Negócio é um processo que garante a melhoria contínua e a sustentação da
performance de uma organização. Como qualquer outro processo requer liderança e orientação.”
(Roger Burlton)
Fechamento: Gestão de Processos (BPM)
Foco: Melhoria Contínua e Sustentada do Desempenho

21. 21 I
Fechamento: Gestão de Processos (BPM)
Foco: Melhoria Contínua e Sustentada do Desempenho
BPM
(Business Process Management):
“Disciplina que sustenta e melhora
a performance mensurável dos
processos de negócio através da
otimização dos processos e suas
capacidades(*) por toda
organização.” (Roger Burlton)
(*) Capabilities
“Processos existem na organização, quer os percebamos ou não. Nós temos duas escolhas: ou os
ignoramos e rezamos para que façam o que desejamos, ou os entendemos e gerenciamos.” (Geary
Rummler)

22. 22 I
Fechamento
Comparativo Entre os Enfoques
Processo como Fim Processo como Meio
Melhorar é eliminar problemas Melhor é aumentar valor
Abordagem intra-área Abordagem inter-áreas
Documentação é chave Valor gerado é chave
Padrão como fim Padrão como meio
Escritório expõe Escritório é parceiro

23. 23 I
Utopia?
O pessoal de processos chegou!!

24. 24 I
Utopia?
Alexandre Magno Vazquez Mello / BPM Experts
E-MAIL: alexandre@bpmexperts.com
TELEFONE: (11) 999793181

25. Apresentador: Alexandre Magno Vazquez MelloApresentador: Alexandre Magno Vazquez Mello
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