Este documento apresenta um estudo de caso sobre a Vodafone Portugal. Resume a evolução histórica e estratégia da Vodafone, seu programa de fidelização Clube Viva e desafios. Inclui revisão da literatura sobre qualidade de serviço, satisfação do cliente, fidelização e programas de fidelidade. A metodologia utilizada é um estudo de caso sobre a Vodafone com objetivos pedagógicos.

1. UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA
CENTRO REGIONAL DO PORTO
FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO
QUALIDADE DO SERVIÇO E SATISFAÇÃO DO CLIENTE
O CASO VODAFONE
Por
Cláudia Maria da Cruz Soares Miranda
Dissertação de Mestrado em Marketing
Orientador: Prof. Doutor Carlos Henrique Figueiredo e Melo de Brito
Porto
2007

2. Sumário
Sumário ................................................................................................................................. 1
Índice de Figuras .................................................................................................................. 4
Índice de Tabelas .................................................................................................................. 5
Resumo .................................................................................................................................. 6
Abstract ................................................................................................................................. 7
Capítulo 1: Introdução......................................................................................................... 8
PARTE I .............................................................................................................................. 11
Capítulo 2: Fidelização, Satisfação e Qualidade.............................................................. 12
2.1.
Fidelização............................................................................................................ 12
2.1.1. Noção.................................................................................................................. 12
2.1.2. Benefícios Associados à Fidelização.................................................................. 16
2.1.3. Determinantes da Fidelização............................................................................. 18
2.2. Satisfação................................................................................................................... 26
2.3. A Qualidade na Perspectiva de Marketing ................................................................ 32
2.3.1. Modelo de Gronroos........................................................................................... 34
2.3.2. Modelo de Gummesson ...................................................................................... 36
2.3.3. Modelo de Parasuraman, Zeithaml e Berry ........................................................ 38
2.4. Principais Métodos de Avaliação da Qualidade de Serviços .................................... 38
2.4.1. Modelo SERVQUAL ......................................................................................... 39
2.4.2. Modelo SERVPERF ........................................................................................... 42
2.4.3. Modelo de Avaliação da Performance................................................................ 42
2.5. Conclusão .................................................................................................................. 44
Capítulo 3: Programas de Fidelização e Retenção do Cliente........................................ 45
3.1. Programas de Fidelização.......................................................................................... 45
3.1.1. Noção.................................................................................................................. 46
3.1.2. Tipos de Programas de Fidelização .................................................................... 49
3.1.3. Gestão de Programas de Fidelização .................................................................. 53
3.2. Custos de Mudança.................................................................................................... 56
3.2.1. Noção.................................................................................................................. 57
3.2.2. Impacto ............................................................................................................... 60
3.2.3. Funcionamento ................................................................................................... 62
3.3. Conclusão .................................................................................................................. 65
2

3. PARTE II ............................................................................................................................ 66
Capítulo 4: A Metodologia de Estudo de Caso como Aprendizagem ............................ 67
4.1. Origem ....................................................................................................................... 67
4.2. O Construtivismo....................................................................................................... 68
4.3. Vantagens e Limitações do Estudo de Caso.............................................................. 70
4.4. A Preparação da Aula pelo Docente.......................................................................... 72
4.5. A Preparação pelos Alunos........................................................................................ 74
4.6. A Aula........................................................................................................................ 74
4.7. Conclusão .................................................................................................................. 77
PARTE III ........................................................................................................................... 78
Capítulo 5: Caso Vodafone ................................................................................................ 79
5.1. Caracterização Geral da Vodafone ............................................................................ 79
5.1.1. Evolução Histórica ............................................................................................. 79
5.1.2. – Orientação Estratégica..................................................................................... 82
5.1.3. - Recursos Humanos........................................................................................... 83
5.1.4. Situação Económica e Financeira....................................................................... 84
5.2. - O Mercado............................................................................................................... 85
5.3. Marca ......................................................................................................................... 88
5.4. A Oferta ..................................................................................................................... 91
5.4.1. Produto ............................................................................................................... 91
5.4.2. Tarifário .............................................................................................................. 92
5.4.3. Serviços de Apoio a Clientes.............................................................................. 95
5.4.4. Distribuição ........................................................................................................ 96
5.4.5. Comunicação ...................................................................................................... 96
5.5. Clube Viva................................................................................................................. 98
5.6. Desafios ................................................................................................................... 102
5.7. Anexos ..................................................................................................................... 103
Capítulo 6: Nota Pedagógica ........................................................................................... 147
6.1. Tema Central ........................................................................................................... 147
6.2. Resumo do Caso ...................................................................................................... 147
6.3. Objectivos Pedagógicos........................................................................................... 147
6.4. Pré-Requisitos.......................................................................................................... 148
6.5. Público - Alvo.......................................................................................................... 148
6.6. Proposta de Estratégia Pedagógica .......................................................................... 148
6.7. Questões de Discussão a Colocar ............................................................................ 150
6.8. Sugestões de Respostas ........................................................................................... 150
Referências ........................................................................................................................ 164
3

4. Índice de Figuras
FIGURA 2.1. – NÍVEL DE CONFIANÇA DE UM CLIENTE ........................................................... 19
FIGURA 2.2. – A CARTEIRA DE CLIENTES .............................................................................. 20
FIGURA 2.3. – SATISFAÇÃO E FIDELIZAÇÃO........................................................................... 21
FIGURA 2.4. – RELAÇÃO SATISFAÇÃO/FIDELIZAÇÃO ............................................................. 22
FIGURA 2.5. – FUNÇÃO SATISFAÇÃO/RETENÇÃO ................................................................... 23
FIGURA 2.6. – PERCEPÇÕES DE QUALIDADE E A SATISFAÇÃO ................................................ 29
FIGURA 2.7. – FORMAÇÃO DAS EXPECTATIVAS ..................................................................... 30
FIGURA 2.8. – DEFINIÇÃO DE SATISFAÇÃO ............................................................................ 31
FIGURA 2.9. – DUAS DIMENSÕES DE QUALIDADE DE SERVIÇO .............................................. 34
FIGURA 2.10. – MODELO DE QUALIDADE PERCEBIDA DO SERVIÇO ....................................... 36
FIGURA 2.11. – MODELO DOS 4 Q´S....................................................................................... 37
FIGURA 2.14. – MODELO DOS “5 GAPS” ................................................................................ 41
FIGURA 5.1. – LOGÓTIPO TMN.............................................................................................. 80
FIGURA 5.2. – LOGÓTIPO OPTIMUS ........................................................................................ 80
FIGURA 5.3. – EVOLUÇÃO DO LOGÓTIPO ............................................................................... 81
FIGURA 5.4. – MUPI DE LANÇAMENTO DA VIDEOCHAMADA ................................................. 81
FIGURA 5.5. – LOGÓTIPOS DOS QUATRO VALORES ................................................................ 82
FIGURA 5.6. – LOGÓTIPO YORN ............................................................................................. 83
FIGURA 5.7. – QUOTAS DE MERCADO .................................................................................... 87
FIGURA 5.8. – LOGÓTIPO VODAFONE .................................................................................... 88
FIGURA 5.9. – CAPA DE CATÁLOGO DOS TARIFÁRIOS VITAMINA ........................................... 93
FIGURA 5.10. – OPTIMIZAÇÃO DE TARIFÁRIO ........................................................................ 93
FIGURA 5.11. – CAPA DE CATÁLOGO DOS TARIFÁRIOS PACK EMPRESA ................................ 94
FIGURA 5.12. – CAPA DE CATÁLOGO DOS TARIFÁRIOS PACK PRÓ......................................... 95
FIGURA 5.13. – MUPI DE CAMPANHA PUBLICITÁRIA ............................................................. 97
FIGURA 5.14. – CAPA DA REVISTA VODAFONE SHOP ............................................................ 98
FIGURA 5.15. – CAPA DA 16ª EDIÇÃO DA REVISTA CLUBE VIVA ........................................... 99
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5. Índice de Tabelas
TABELA 3.1. - PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO VS PROMOÇÕES .............................................. 48
TABELA 3.2. - TIPOS DE BLOQUEIO E CUSTOS DE MUDANÇA ASSOCIADOS ........................... 63
5

6. Resumo
No início da década de 90, quando muitos mercados atingem a sua maturidade, a receita de
uma venda pontual perde importância no negócio das empresas, em prol de uma relação
duradoura com o cliente. Por outras palavras, a estratégia de fidelizar a carteira de clientes
existentes ganha terreno em relação à conquista de novos.
Neste novo cenário, tornou-se fundamental dominar os conceitos, antecedentes e
interacções de qualidade de serviço, fidelização e satisfação do cliente. Esta realidade
recente leva à massificação de instrumentos como os programas de fidelização e custos de
mudança, que passam a constituir métodos eficazes para criar uma base de clientes estável
e rentável no tempo.
Nesta dissertação, pretende-se salientar a importância da lealdade da carteira de clientes de
uma empresa, de forma a ser maximizada a rentabilidade da mesma. Com base no estudo
do caso da Vodafone, analisa-se a estratégia de fidelização dos clientes, procurando-se
sustentar e aplicar as linhas teóricas de orientação apresentadas.
6

7. Abstract
At the beginning of the 1990s, when many markets reached their maturity, the profit on
advantage of a single sale loses importance in a company´s business, in favour of a longterm relationship with a client. In other words, the strategy of retaining existing clients
gains ground instead of aiming at new clients.
Within this setting, it has become fundamental to dominate concepts, antecedents and
interactions of service quality, client´s loyalty and satisfaction. This recent reality leads to
the massification of tools such as loyalty programs and switching costs, which become
efficient methods of creating a data base of reliable, stable and profitable clients.
This dissertation aspires to emphasise the importance of loyalty among a company’s
clients, in such a way as to enable maximum profit. Based on a case study (Vodafone), and
analysing the strategy used to keep consumers loyal, this work intends to apply and sustain
the presented theoretical guidelines.
7

8. Capítulo 1: Introdução
Até à década de 90, a disciplina de marketing centrou-se, essencialmente, em estratégias de
angariação de novos clientes. Contudo, muitos mercados começaram a alcançar a fase da
maturidade. Esta etapa caracteriza-se, de um modo geral, pelo facto de não haver muitos
novos clientes para ganhar, de a concorrência se tornar cada vez mais intensa e,
consequentemente, os custos de captar novos clientes serem bastante elevados. Assim, o
sucesso empresarial deixa de ser calculado tendo como base a quota de mercado, para
passar a dar ênfase ao nível de fidelização e valor da carteira de clientes existente.
Esta realidade arrasta consigo novos objectivos e desafios para a comunidade de marketing,
abrindo caminho aos conceitos de fidelização, satisfação e qualidade. Tanto o nível
académico como empresarial despertam para a variável fidelização como factor crítico para
o sucesso do negócio, e procuram compreender os seus antecedentes principais,
nomeadamente, a satisfação e a qualidade. De igual forma, desenvolvem-se ferramentas de
marketing que induzam à fidelização, em particular, os custos de mudança e os programas
de fidelização.
O objectivo principal desta dissertação consiste em elaborar uma revisão de literatura sobre
o que tem vindo a ser realizado acerca desta temática, e contribuir para que a mesma possa
ser alvo de aplicação prática em sala de aula, tanto em cursos de licenciatura como de
mestrados, de forma a promover uma aproximação entre as instituições de ensino e o
mundo empresarial. Assim, elaborou-se um case-study com fins pedagógicos e uma breve
abordagem sobre a metodologia mais adequada a seguir pelo docente.
A escolha do case-study recaiu sobre a Vodafone Portugal que, com apenas 12 anos de
actividade, é uma das mais rentáveis e prestigiadas empresas portuguesas. No entanto,
novos desafios se estabelecem numa altura em que o mercado tradicional se situa na fase da
maturidade. Actualmente, o sector das telecomunicações é caracterizado por uma
8

9. concorrência entre os três operadores, bastante agressiva e competitiva. As estratégias de
sobrevivência neste ambiente passam a estar direccionadas na vanguarda da
tecnologia/inovação e, nomeadamente, na orientação para o cliente.
A dissertação divide-se em três partes. Na primeira parte, apresenta-se uma síntese das
contribuições académicas de vários autores sobre a fidelização, satisfação, qualidade,
programas de fidelização e custos de mudança. A segunda é dedicada a uma revisão
bibliográfica sobre o estudo de caso como metodologia pedagógica de aprendizagem. Por
fim, a terceira parte, inclui o caso Vodafone e respectiva nota pedagógica.
A primeira parte foi organizada em dois capítulos. No Capítulo 2, exploram-se os conceitos
de qualidade do serviço, fidelização e satisfação do cliente, e a forma como estas variáveis
se relacionam entre si. De igual forma, debruça-se sobre os benefícios associados à
fidelização e modelos de avaliação da qualidade de serviço. Por sua vez, o Capítulo 3 é
dedicado aos programas de fidelização e custos de mudança. No mesmo, incluem-se
detalhes sobre os tipos, gestão e tendências futuras dos programas de fidelização. Ao nível
do conceito de custos de mudança, analisa-se o seu impacto e modo de funcionamento.
Relativamente à segunda parte da dissertação, composta pelo Capítulo 4, procura-se
caracterizar o estudo de caso como metodologia pedagógica. Assim, apresenta-se a sua
origem, paradigma construtivista, vantagens e limitações. Adicionalmente, revela-se
informação detalhada sobre a preparação da aula pelo docente e alunos, e sobre a mesma
propriamente dita.
Por último, na terceira parte, no âmbito do Capítulo 5, desenvolve-se o caso Vodafone
através da caracterização da empresa (historial, indicadores financeiros, recursos humanos,
estratégia e segmentos de mercado), da apresentação do mercado em que se insere (sector
das telecomunicações), da explanação da política de marketing mix (produto, tarifário,
distribuição, serviço de apoio ao cliente e comunicação), da exposição da estratégia de
marca, da análise das associações da imagem e da descrição do programa de fidelização em
9

10. vigor (Clube Viva). O Capítulo 6 é dedicado à nota pedagógica, que se pretende que
constitua um elemento base de orientação para o docente que utilizar este caso em sala de
aula.
10

11. PARTE I
11

12. Capítulo 2: Fidelização, Satisfação e Qualidade
Académicos e profissionais consideram a fidelização como uma das chaves para o sucesso
do negócio e procuram compreender os seus antecedentes mais importantes. Neste
contexto, tem vindo a ser debatida, na literatura, a correlação entre os conceitos de
satisfação do cliente, fidelização e qualidade de serviço.
Este capítulo tem como principal objectivo discutir os três conceitos referidos, bem como
as interligações entre eles. Assim, o presente capítulo divide-se em quatro secções. A
primeira aborda a noção de fidelização, benefícios associados à fidelização e determinantes
da fidelização. Relativamente à segunda, a mesma encontra-se dedicada à explicitação do
conceito de satisfação do cliente. Coube à terceira secção, apresentar os diversos conceitos
e teorias sobre a qualidade de serviço. Por fim, a quarta parte debruça-se sobre os principais
métodos de avaliação da qualidade de serviços.
2.1. Fidelização
A fidelização converteu-se numa componente estratégica fundamental da empresa. À
medida que o marketing se centra cada vez mais na gestão de relações com os clientes, é
difícil encontrar uma investigação que não inclua a fidelização.
2.1.1. Noção
A fidelização do cliente é um conceito difícil de definir. Basicamente, existem, na
literatura, três abordagens distintas: (i) Perspectiva Comportamental - considera um
12

13. comportamento de compra consistente e repetido como um indicador de lealdade
(Cunningham, 1956; Tucker, 1964; Day, 1969; Jacoby, 1971; Neal, 1999). O problema
desta abordagem reside no facto de nem sempre a repetição da compra estar associada a um
comprometimento psicológico para com a marca (TePeci, 1999). Por exemplo, um
indivíduo pode hospedar-se sempre no mesmo hotel devido à sua localização. Quando um
novo hotel é inaugurado do outro lado da rua, os clientes transferem para lá as suas
reservas, simplesmente porque oferece um valor superior. Assim, a repetição de compra,
por si só, nem sempre significa lealdade. (ii) Perspectiva de Atitude - usa dados de atitude
como forma de tradução da ligação emocional e psicológica inerente à fidelização (Day
1969; Czepiel e Gilmore, 1987). Um consumidor pode ter uma atitude positiva
relativamente a um hotel, mas não ficar lá hospedado (Toh et al., 1993). Um indivíduo pode
ter a melhor consideração por um hotel, recomendá-lo a outros, mas sentir que é demasiado
caro frequentar de forma regular. (iii) Perspectiva Combinada - combina a primeira e
segunda perspectiva, passa por avaliar a fidelização de um cliente através da análise dos
produtos preferidos, propensão à mudança de marca, frequência de compra, data recente da
aquisição e montante total dispendido (Jacoby e Chestnut, 1978; Pritchard e Howard, 1997;
Hunter, 1998; Wong et al., 1999). Adicionalmente, alguns autores referem a fidelização
cognitiva (Gremler e Brown, 1996; Sirohi, Mclaughlin e Wittink, 1998). Esta pretende
envolver a racionalidade e consciência do consumidor na avaliação de informação sobre os
benefícios oferecidos pela concorrência antes da compra ser efectuada.
Baseada nestes conceitos, surge a distinção entre os clientes retidos e os fiéis. O cliente fiel
caracteriza-se por ser pouco sensível ao factor preço, pretender aumentar a quantidade ou
frequência de compras e assumir um papel de influenciador de terceiros (Dick e Basu,
1994; Zeithaml, Berry e Parasuraman, 1996; Oliver, 1999; Jones e Farquhar, 2003).
Contudo, um cliente pode estar retido e não ser fiel à empresa, nomeadamente, em
situações de monopólio, ou pelo facto de a marca possuir o preço mais baixo (Datta, 2003),
ou, simplesmente, por inércia do consumidor (Fournier, 1998). O tempo, a continuidade e a
duração da ligação são indicadores de retenção, mas não determinam se o cliente é ou não
fiel (Barnes, 2001). Em suma, pode considerar-se que a fidelização de clientes é um
13

14. conceito mais restrito do que a retenção, na medida em que o cliente pode realizar repetidas
compras à empresa e não lhe ser verdadeiramente fiel.
Diversos
investigadores
utilizaram,
nos seus
estudos,
medidas
de
atitudes
e
comportamentais para definirem e acederem à variável fidelização da marca. Assim, em
1978, Jacoby e Chestnut sugerem que a fidelização de uma marca, por parte do cliente, é o
resultado de três dimensões: (i) Cognitiva - o cliente acredita ou não que o serviço/produto
é superior aos da concorrência; (ii) Afectiva - os clientes desenvolvem uma atitude
favorável ou desfavorável relativamente ao produto/serviço; (iii) Conative - o cliente possui
ou não intenção de recomprar o produto ou serviço.
Através da introdução da dimensão atitude, vários autores propuseram uma
conceitualização bidimensional da fidelização. Dick e Basu (1994) classificaram a
fidelização em quatro diferentes categorias, baseadas num padrão repetido e atitude
relativa: (i) Fidelização - concilia a atitude positiva com padrão de repetição de compra; (ii)
Fidelização Não Genuína - existe repetição de compra, mas não uma atitude positiva; (iii)
Fidelização Latente - está-se perante uma atitude positiva, mas ainda não se tornou activa
na repetição da compra; e (iv) Não Fidelização - no caso de atitude não positiva e não
existir intenção de recompra.
Os autores Raphel e Raphel (1996) apresentaram a seguinte classificação dos
consumidores: (i) Prospects - podem estar interessados em comprar; (ii) Shoppers - visitam
o negócio pelo menos uma vez; (iii) Clientes Eventuais - adquirirem um ou mais
produtos/serviços; (iv) Clientes Regulares - compram regularmente produtos/serviços; (v)
Defensores, elogiam a qualidade do negócio a terceiros.
Já Oliver (1999) defendeu que a fidelização do cliente é atingida através de quatro passos
sequenciais: (i) Fidelização Experiência/Conhecimento - os clientes são leais a uma marca
com base na informação que têm da mesma; (ii) Fidelização Afectiva - a ligação ou atitude
positiva do cliente em relação à marca, (iii) Intenção Comportamental - intenção profunda
14

15. para comprar, embora este desejo possa não resultar em qualquer acção; (iv) Acção
Fidelização - clientes convertem intenção em compra. No primeiro estágio, o cliente é
apenas cognitivamente fiel e desenvolve fidelização afectiva após compras repetidas. Com
a passagem do tempo, o nível mais intenso de fidelização do cliente é atingido. Na última
fase, o cliente possui fortes intenções de trocas futuras, baseia-se na avaliação favorável da
experiência e na conjugação da inércia da acção com o desejo de ultrapassar obstáculos
para efectuar uma compra.
Num estudo recente, Ganesh et al. (2000) distinguiram duas dimensões de fidelização: (i)
Fidelização Activa - comportamento pro-activo que requer a realização de um esforço
consciente e deliberado, que inclui o reforço da escolha e a vontade de aumentar o negócio
com o fornecedor; (ii) Fidelização Passiva - comportamento reactivo, como sensibilidade a
alterações no preço ou a aumentos de competitividade, é significantemente influenciado
pelos custos de mudança percepcionados.
Neste contexto, Browen e Chen (2001), propuseram três abordagens para medir a
fidelização: (i) Medição de Procedimento - verificação de procedimento de compra
repetida; (ii) Medições de Atitudes - estados emocionais do cliente em relação à marca; (iii)
Medições de Composições - combinam as duas abordagens anteriores, isto é, a fidelização
é medida pelas ligações afectivas à marca e pelas frequências de compras.
Na sua investigação, Baloglu (2002) definiu diferentes tipos de fidelização de clientes: (i)
Fidelização Verdadeira - o cliente está ligado de forma afectiva à marca e compra
repetidamente; (ii) Fidelização Latente - o cliente está positivamente ligado à marca, mas
tem baixos níveis de compra (devido, por exemplo, ao preço elevado ou inacessibilidade do
serviço/Produto); (iii) Fidelização Baixa - tanto o factor afectivo com a recompra são
baixos; (iv) Fidelização Suspeita - compram repetidamente a marca, mas mantêm uma
baixa atitude favorável em relação à mesma (devido a incentivos financeiros, a
conveniência, falta de alternativas e factores relacionados com a situação do cliente).
15

16. Independentemente dos nomes atribuídos às várias escalas de fidelização encontradas,
todos estes autores têm em comum o facto de definirem e medirem o conceito de
fidelização através da utilização das variáveis afecto e repetição de compra. Em síntese, a
fidelização representa um compromisso profundo do cliente para com o produto ou serviço
preferido, de forma consistente no futuro, o que leva a uma repetição da compra da mesma
marca, apesar de influências situacionais e esforços potenciais do mercado para causar
comportamentos de mudança (Chaudhuri e Holbrook, 2001).
2.1.2. Benefícios Associados à Fidelização
Os mercados que se encontram numa fase da maturidade são caracterizados, de um modo
geral, pelo facto de não possuírem muitos novos clientes para angariar, de a concorrência se
tornar cada vez mais agressiva e, consequentemente, os custos de captar novos clientes
serem bastante elevados. Estima-se que possa ser cinco vezes mais dispendioso atrair um
novo cliente do que manter um cliente actual satisfeito. Reichheld e Sasser (1990) afirmam
que quando uma empresa retém apenas mais 5% dos seus clientes, os lucros podem
aumentar entre 25 a 125%. Neste sentido, os clientes constituem um dos activos mais
valiosos de qualquer empresa (Brito e Ramos, 2000), sendo necessário ter um cuidado
especial relativamente a eventuais perdas (Kotler e Armstrong, 1999).
O sucesso empresarial não passa unicamente pela angariação de novos clientes, mas está
cada vez mais associado ao aumento da fidelização dos existentes (LeBoeuf, 1996; Huete
1998; Brito e Ramos, 2000). Consequentemente, o indicador estratégico quota de mercado
perde importância relativamente à carteira de clientes (Hakansson e Snehota, 1995; Brito e
Ramos, 2000) e os clientes fiéis constituem o coração do grupo de clientes mais valiosos de
uma empresa (Ganesh, Arnold, e Reynolds, 2000).
16

17. As receitas de uma venda pontual são basicamente o valor da transacção, enquanto que os
proveitos de uma relação duradoura com o cliente podem ser a maior fonte de crescimento
sustentado, de lucro e um forte activo. Vários autores (Reichheld e Kenny, 1990; Reichheld
e Sasser,1990; Jarillo e Bidault, 1995; Keaveney, 1995; O´Brien e Jones, 1995; Reichheld e
Teal, 1996; Oliver, R.L, 1997; Anderson e Mittal, 2000; Brito e Ramos, 2000; Ganesh,
Arnold, e Reynolds, 2000; Lara e Casado, 2002) defendem a fidelização dos clientes como
o factor-chave que leva a uma maior rentabilidade da empresa, pelo facto de permitir:
A repetição de vendas;
As vendas cruzadas: uma empresa consegue vender, ao utilizador de um serviço,
outros produtos, relacionados ou não com o primeiro. No fundo, significa uma
maior contratação de produtos e serviços oferecidos;
Os processos de referência: as recomendações feitas por clientes que utilizaram ou
que ouviram falar bem do serviço a terceiros;
O preço Premium: para um cliente fidelizado, a alteração de fornecedor constitui
um risco e estará, portanto, disposto a pagar mais por um serviço que assegure o
cumprimento das suas expectativas;
A diminuição de custos de aquisição de clientes: o investimento tanto para captar o
interesse como para vender os serviços aos clientes;
Redução dos custos de servir: os custos da empresa por prestar um serviço. Os
clientes novos habitualmente necessitam de mais esclarecimentos, recursos e tempo
para que se familiarize com os procedimentos da empresa. Por outro lado, um
cliente habitual representa um custo de serviço cada vez menor, devido ao efeito
aprendizagem.
Neste contexto, surge o conceito de lifetime value, ou seja, o valor de um cliente calculado
com base nos proveitos gerados ao longo da relação que mantém com a empresa. Este
conceito é dividido em: (i) Valor Actual do Cliente - um cliente representa valor para a
empresa, não só através das compras que efectua, mas também pelas referências que dá a
potenciais clientes, e pela colaboração que pode fornecer na concepção de novos produtos;
(ii) Valor Estratégico - o valor potencial do cliente a longo prazo, que deriva da conquista
17

18. de novos clientes à concorrência, da alteração do comportamento ou do aumento das
necessidades dos clientes actuais (Brito e Ramos, 2000).
Também do ponto de vista do consumidor, a lealdade pode ser de valor substancial. Os
clientes estão desejosos por investir em fidelização numa empresa que lhes possa entregar
valor superior relativamente à oferta dos concorrentes (Reichheld, 1996). Quando o cliente
é leal a uma empresa, os consumidores minimizam o tempo gasto na pesquisa, na
localização e na avaliação de alternativas. De igual forma, os consumidores podem evitar o
processo de aprendizagem que pode consumir tempo e esforço, necessários para ficar
ambientados aos métodos do novo fornecedor (Zhilin, Y. e Peterson 2004).
2.1.3. Determinantes da Fidelização
Para além do conceito propriamente dito de fidelização, inúmeras investigações fazem
referência às variáveis que contribuem de forma positiva e decisiva para a fidelização do
cliente.
Segundo Lara e Casado (2002), a confiança é a variável principal para a retenção e
fidelização do cliente (Figura 2.1.). O processo de confiança inicia-se desde as primeiras
transacções ou contactos entre a empresa e o cliente, e vai depender principalmente de dois
factores: (i) nível de expectativas geradas ao cliente (que devem ser suficientemente
elevadas, para incentivar a venda; realistas, para evitar desconfiança; flexíveis, com o
objectivo de permitir crescimento no futuro); (ii) nível de experiência do cliente, que deve
ser conhecido antecipadamente, de modo a que seja possível vender aquilo que realmente
procura e evitar soluções que possam estar associadas a más experiências.
18

19. Figura 2.1. – Nível de Confiança de um Cliente
Experiência do Cliente
(+)
Desconfiança
Limite de Compromisso
Elevada
probabilidade
de decepcionar
a confiança
Zona de
confiança
óptima
Zona de
inicio
adequado da
relação de
confiança
Desconfiança
(-)
Expectativas Geradas
(+)
Fonte: Lara e Casado (2002), p. 187
De acordo com os autores Hart e Johnson (1999), uma empresa tem de ir mais além do bom
serviço ou valor aceitável de modo a criar a lealdade. A empresa deve servir os clientes de
maneira a que estes percebam que a empresa é digna de confiança em todos os aspectos e
em todo o tempo. A confiança dos clientes na organização nunca deve ser traída por um
serviço negativo ou medíocre; informação errada, incompleta ou falta; ou por produtos mal
manufacturados.
Numa outra perspectiva, inúmeros estudos revelaram que a satisfação do cliente afecta
positivamente a fidelização (Fornell, 1992; Anderson e Sullivan, 1993; Zeithaml et al.,
1996; Bloemer, de Ruyter e Wetzels, 1999; Fournier e Mick, 1999; Oliver, 1999;
Szymanski e Henard, 2001; Skogland e Siguaw, 2004). O conceito de fidelização de
clientes é constituído por uma dimensão subjectiva, que corresponde a um vínculo
emocional entre a empresa e o cliente, e por uma dimensão objectiva, directamente
associada ao perfil de comportamento do cliente. Uma empresa fideliza o cliente se criar
19

20. uma ligação emocional entre o cliente e a personalidade da empresa e na medida em que é
capaz de conseguir uma elevada repetição da operação de compra, num determinado
período de tempo. Existem basicamente duas estratégias que conduzem à repetição da
compra, por parte do cliente: a existência de custos de mudança e a satisfação do cliente.
Neste sentido, os clientes podem ser classificados numa matriz (Figura 2.2.), de acordo com
os respectivos níveis de fidelização e satisfação: (i) Terroristas - reclamam, fazem má
publicidade e podem, eventualmente, ter um valor económico negativo; (ii) Reféns clientes que querem ir embora, mas não podem, devido a enormes barreiras de saída; (iii)
Mercenários - não possuem vínculo emocional à empresa e são seduzidos por promoções
ou factor preço; (iv) Apostolo - repetem a compra, trazem conhecidos, dão sugestões,
prestam informação sobre a concorrência, e são, normalmente, os clientes mais rentáveis
(representam o segmento de clientes mais estável, a quota de mercado de qualidade)
(Huete, 1998).
Figura 2.2. – A Carteira de Clientes
Não
Sim
Satisfação
Não
Fidelização
Sim
Terroristas
Reféns
Mercenários
Apóstolos
Fonte: Adaptado Huete (1998), p.56
20

21. Adicionalmente, Huete (1998) resume a relação entre satisfação e fidelização nas seguintes
áreas: (i) Deserção - onde se encontram os clientes pouco satisfeitos, os chamados
terroristas; (ii) Indiferença - aqui estão os clientes mais ou menos satisfeitos; (iii) Apreço clientes globalmente muito satisfeitos, onde se situam os clientes apóstolos (Figura 2.3.).
Figura 2.3. – Satisfação e Fidelização
100%
Apóstolo
Zona de Apreço
Retenção %
80%
60%
Zona de Indiferença
40%
Zona de Deserção
Terrorist
20%
1
3
2
Muito
Insatisfeito
4
5
Muito
Satisfeito
Grau de Satisfação
Fonte: Adaptado Huete (1998), p. 61
Contudo, não há garantia que todo o cliente fidelizado esteja satisfeito (Figura 2.4.), e que
todo o cliente satisfeito seja fiel. Por vezes, em mercados onde existem poucos
fornecedores, os clientes muito insatisfeitos estão retidos, nomeadamente, por falta de
alternativas (Huete, 1998).
21

22. Figura 2.4. – Relação Satisfação/Fidelização
Serviços em
mercados
monopolísticos
ou semimonopolísticos
100%
Lealdade
(Retenção)
80%
Número de
alternativas
existentes no
mercado
60%
Serviços em
mercados de livre
concorrência
Poucas
40%
Muitas
20%
1
2
3
4
Muito
Insatisfeito
5
6
Muito
Satisfeito
Grau de Satisfação
Fonte: Adaptado Huete (1998), p. 62
A satisfação do cliente com um produto ou serviço foi identificada como uma variávelchave para a fidelização do cliente e para o lucro de uma empresa, em particular, porque
pesquisas anteriores demonstraram que os clientes satisfeitos possuem uma reduzida
sensibilidade ao preço; possibilitam o crescimento da base de dados de clientes através da
publicidade passa palavra (Fornell, 1992; Anderson, Fornell e Lehman, 1994; Zeithaml et
al., 1996; Hart e Johnson, 1999); possuem uma maior probabilidade de repetição da compra
(LaBarbera e Mazursky, 1983; Taylor e Baker, 1994; Zeithaml et al.1996; Bolton, 1998;
Hart e Johnson, 1999) e tendem a usar mais o serviço do que os insatisfeitos (Ram e Jung,
1991; Bolton e Lemon, 1999). Por outro lado, clientes muito insatisfeitos vão transmitir
publicidade negativa e tornarem-se terroristas, reforçando negativamente as experiências
não totalmente insatisfatórias de outro cliente e afastam novos potenciais clientes (Hart e
Johnson, 1999).
22

23. Intenção de recompra e predisposição
para recomendar (%)
Figura 2.5. – Função Satisfação/Retenção
100
Vendedores não pagos
80
60
40
Zona de Indiferença
20
0
1
Terroristas
2
3
4
5
Satisfação do cliente
Fonte: Hart, C.W. e Johnson, M.D. (1999), Marketing Management, American Marketing Association, p. 9
Como se observa na figura 2.5., não é suficiente oferecer a qualidade do serviço que
mantém o cliente na zona de indiferença, no que respeita ao comportamento de recompra.
Tem de ser disponibilizado ao cliente um pacote de serviço que o faz ficar muito satisfeito e
recomprar.
Vários estudos sobre a satisfação total de um serviço fornecem conhecimento relevante
sobre a fidelização, no entanto, o conhecimento pode ainda ser maior se for obtido através
das várias dimensões da satisfação (Rust e Zahorik 1993). Realmente, algumas dimensões
de satisfação podem ser antecedentes mais importantes de comportamento de repetição de
compras e de fidelização do que outros (Skogland e Siguaw, 2004). Dimensões de
satisfação comuns são a qualidade de serviço, qualidade de produto, preço e localização. A
teoria sugere que o factor humano (ou seja a qualidade do serviço), em termos de
tangibilidade, confiança, conformidade, segurança e empatia (Parasuraman, Zeithaml e
23

24. Berry, 1985; Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1988), como a dimensão mais saliente na
determinação da satisfação total e da repetição da compra dos serviços (Ganesh, Arnold e
Reynolds, 2000; Yijksel e Yüksel, 2002). A importância do factor humano é apoiada pela
literatura do marketing de serviços, a qual, ao notar a intangibilidade dos serviços,
antecipou a progressão do serviço como uma predominante interacção pessoal (Berry,
1983; Czepiel, 1990).
A qualidade percebida, como um dos antecedentes mais importante da satisfação, é também
uma variável crucial para a fidelização do cliente. Segundo Kotler e Armstrong (1999), um
bom programa de qualidade de serviços/produtos é um factor crucial para a conquista da
fidelização dos clientes. Diversas investigações apontam para a evidência de que dois dos
meios mais eficazes para gerar lealdade do cliente são deliciar o cliente (Oliver, 1999; Lee,
Lee e Feick, 2001) e entregar um valor superior, derivado de excelentes serviços e da
qualidade dos produtos (Parasuraman e Grewal, 2000).
De forma geral, há um consenso sobre o facto de o significado de valor ser muito difícil de
definir. No marketing, o significado de valor é bastante semelhante à noção de qualidade, a
qual é tipicamente definida na óptica do consumidor (Ismail e Khatibi, 2004). O valor
percebido tem a sua origem na teoria da equidade. O conceito de equidade refere-se à
avaliação do consumidor sobre o que considera ser justo, certo e merecido do custo
percepcionado da oferta (Bolton e Lemon, 1999). Assim, o conceito de valor é definido
como o rácio do total dos benefícios recebidos sobre o total dos sacrifícios (Sawer e
Dickson 1984; Buzzell e Gale 1987; Oliver e DeSarbo, 1988; Zeithaml, 1988; Monroe
1991; Zhilin e Peterson, 2004). O custo percepcionado inclui pagamentos monetários e
sacrifícios não-monetários que são impostos ao consumidor durante o processo de compra,
como o stress, o tempo e a energia dispendidos pelos consumidores. Os benefícios
percepcionados são a combinação do apoio técnico, dos atributos físicos e do serviço
disponíveis em relação ao produto, bem como o preço e outros indicadores da qualidade
percepcionada.
24

25. Para que uma empresa consiga oferecer um serviço com valor competitivo aos clientes,
deve ter um metódico entendimento das suas necessidades e das actividades que constituem
a cadeia de valor do cliente. Se uma empresa conhece as actuais necessidades dos
consumidores, podem ser capazes de disponibilizar o valor correcto mais os benefícios que
seriam compreendidos na oferta inicial do produto (Ismail e Khatibi, 2004).
Anteriores pesquisas empíricas identificaram o valor percepcionado como o grande
determinante da fidelização do cliente nos serviços telefónicos (Bolton e Drew, 1991),
transportadoras aéreas e serviços de venda a retalho (Sirdeshmukh, Singh e Sabol, Walter
2002). Adicionalmente, é visível a existência de uma ligação entre a intenção de repetição
da compra e o valor percepcionado. (Bolton e Drew, 1991; Chang e Wildt 1994). No
entanto, o que constitui valor parece ser muito pessoal e pode variar bastante de indivíduo
para indivíduo (Holbrook, 1994; Zeithaml, 1988).
Existe evidência empírica de que o valor percepcionado pelo cliente tem um efeito positivo
na satisfação do cliente em relação a um fornecedor (Anderson et al., 1994; Ravald e
Gronroos, 1996; Anderson e Mittal, 2000; Walter, Thilo e Helfert, 2002). Nguyen e
LeBlanc (1998), no estudo que desenvolveram sobre os serviços financeiros, concluíram
que a satisfação do cliente e a qualidade do serviço estão positivamente relacionadas com o
valor do serviço. Este estudo demonstrou que a qualidade do serviço exerce uma influência
forte no valor do serviço, superior à exercida pela satisfação do cliente. Para Bolton e Drew
(1991) a qualidade do serviço e as experiências de satisfação/insatisfação são os
determinantes mais importante do valor que, por sua vez, está positivamente relacionado
com a fidelidade do cliente.
Segundo Dabholkar et al. (2000) e Caruana (2002) a satisfação funciona como um
mediador de correlações entre a qualidade e a fidelização. Sugerem que a correlação entre a
performance de qualidade e a fidelização é mais fraca do que a que existe entre satisfação e
fidelização.
25

26. Empresas em todo o mundo adoptaram medições de satisfação do cliente como o factor
padrão para monitorizar o progresso, motivadas pela crença de que após a fidelização do
cliente o lucro é a variável que se segue. Acumulam-se investigações sobre a influência da
satisfação no comportamento de recompra, no entanto, esta explica apenas um quarto da
variação nas intenções comportamentais (Szymanski e Henard, 2001) e o relacionamento
entre satisfação e fidelização é reconhecido como mais complexo do que o originalmente
proposto (Fournier e Mick, 1999; Oliver, 1999; Mittal e Kamakura, 2001). Aparentemente,
as empresas estão presas na armadilha da satisfação, uma crença míope de que a satisfação
do cliente e qualidade do serviço são as únicas ferramentas para gerir a retenção do cliente
(Reichheld e Teal, 1996). Para quebrar esta armadilha, os gestores devem dedicar-se a uma
maior compreensão dos vários condutores da fidelização do cliente.
2.2. Satisfação
A satisfação do cliente continua a ser um objectivo digno de perseguição pela comunidade
de marketing. Um cliente satisfeito está convencido de que a aquisição de determinado
serviço foi um bom negócio, o que facilita a hipótese de uma relação de continuidade entre
o cliente e a empresa. Esta fidelização leva a obtenção de uma posição competitiva no
mercado e a possibilidade de um lucro superior. A satisfação do cliente é definida como a
avaliação total da performance baseada em todas as experiências (positivas e negativas)
anteriores com a empresa (Woodruff, 1997; Jones, Mothersbaugh, e Beatty, 2000).
A gestão da satisfação dos clientes inicia-se com a identificação de segmentos potenciais e
com a definição do conceito de serviço para cada um. Os serviços podem, normalmente, ser
divididos em genéricos (parte nuclear da prestação do serviço) e periféricos (todos os
elementos que acompanham o serviço genérico). Os dois influenciam a satisfação do
cliente mas só nos últimos reside a maior probabilidade de o deliciar (Huete, 1998). Em
1994, Lovelock considerou oito elementos do serviço periférico:
26

27. Informação: como ir, quando está aberto, preços, instruções/documentação, auxiliares
de memória, advertências, confirmações, resumos de actividade, recibos, status;
Conselho: diagnóstico, recomendação, consultoria técnica e consultoria de gestão;
Recepção de encomendas: inscrições, ordens de compra, reservas, entradas em locais
restritos;
Hospitalidade: boas vindas, refeições e bebidas, lavabos, espaço de espera/descanso,
transporte, segurança;
Guarda -Custódias: pertenças do cliente (crianças, peças de agasalho, automóvel…),
objectos que o cliente compra (protecção, recolha, transporte, entrega, instalação,
inspecção, limpeza, manutenção, reparação, substituição, melhorias);
Privilégios/imprevistos: pedidos de privilégios (criança, dieta, necessidades médicas,
observâncias religiosas), gestão de reclamações, sugestões e agradecimentos, gestão de
problemas (garantias, dúvidas, uso, dificuldades…), restituições;
Facturação: resumos do estado das contas, factura, informação verbal sobre saldos,
acesso informático aos saldos;
Pagamento: self-service, interacção com caixa, automático, controlo.
Foram os autores Thibaut e Kelley (1959) e Oliver (1980) que propuseram as bases teóricas
para examinar a satisfação do cliente. No paradigma confirmação/desconfirmação, a
satisfação do cliente é definida como a avaliação/julgamento de uma específica decisão de
compra (Homburg e Giering, 2001). De acordo com este paradigma, os clientes acedem aos
seus níveis de satisfação através da comparação das suas actuais experiências com as
anteriores, bem como as expectativas e percepções da performance do produto (Oliver,
1980). A teoria prevê três resultados possíveis desta avaliação: (i) Confirmação - ocorre
quando a performance actual vai de encontro as expectativas, o que leva a um sentimento
neutro; (ii) Desconfirmação positiva - sempre que a performance é melhor do que as
expectativas, o que leva à satisfação; (iii) Desconfirmação negativa - quando a performance
é pior do que as expectativas, o que leva à insatisfação.
27

28. Por seu turno, a teoria do nível de comparação assenta na ideia de que os consumidores
usam níveis de comparação para o relacionamento em questão e para as variadas
alternativas, de forma a determinarem a satisfação e a hipótese de manter o vínculo
(Thibaut e Kelley, 1959). O nível de comparação é o padrão contraposto à avaliação da
atractividade do relacionamento (Thibaut e Kelley, 1959). O padrão considerado pelo
consumidor reflecte o que a marca devia realizar e não apenas o que vai executar no futuro
(Woodruff, Cadotte e Jenkins, 1983; Cadotte, Woodruff, e Jenkins, 1987). É através do
padrão que um indivíduo determina a sua satisfação para com um serviço e, portanto,
decide se vai mudar ou permanecer na relação, isto é, a forma como determinada
experiência é avaliada baseia-se na próxima melhor alternativa de relacionamento no sector
(Skogland e Siguaw, 2004). Assim, quando o nível corrente de resultados diminui abaixo
do percepcionado, pela comparação com as outras hipóteses disponíveis no mercado, o
consumidor estará motivado a abandonar a relação (Thibaut e Kelley, 1959).
Diversos autores referem, nas suas investigações, formas de avaliação da satisfação do
cliente. Entre as mais populares medidas, as abordagens frequentemente utilizadas são: (i)
Transacção Específica - define a satisfação do cliente como uma resposta emotiva do
consumidor à mais recente experiência de transacção com a empresa (Oliver, 1993). A
resposta associada ocorre num específico período de tempo após o consumo, depois de o
processo escolhido estar completo. A resposta afectiva varia em intensidade dependendo
das variáveis situacionais presentes. (ii) Transacção Acumulativa ou Satisfação Total - vê a
satisfação do cliente como uma avaliação acumulativa adaptativa que requer a soma da
satisfação associada a produtos específicos e a várias facetas da empresa. Alguns autores
(Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1988; Cronin e Taylor, 1992) consideram que a satisfação
total é, antes de mais, função da qualidade percepcionada do serviço. Em comparação com
a perspectiva de satisfação transacção específica a satisfação total reflecte as impressões
acumuladas que um consumidor possui em relação à performance do serviço de uma
empresa. Por sua vez, pode servir como uma melhor previsão da fidelização do cliente.
28

29. No seu trabalho, Oliver, Zeithaml e Bitner (2000), desenvolveram um modelo de factores
que influenciam a satisfação do cliente (Figura 2.6.). Segundo estes autores, a satisfação é o
resultado da percepção de qualidade de serviço e produto, do preço, de factores pessoais e
situacionais.
Figura 2.6. – Percepções de Qualidade e a Satisfação
Qualidade
de Serviço
Factores
Pessoais
Qualidade
de Produto
SATISFAÇÃO
Preço
Factores
Situacionais
Fonte: Adaptado de Zeithaml e Bitner (2000)
Assim, o que mais satisfaz os clientes em relação a um produto/serviço é a percepção da
qualidade. As percepções dos clientes, independentemente de serem ou não subjectivas, são
a realidade do mercado com o qual a empresa deve lidar. Em virtude de a qualidade estar
relacionada com aquilo que os clientes esperam de um produto/serviço, é necessário saber
como as expectativas são formadas. As expectativas de qualquer produto ou serviço
específico são estabelecidas durante o tempo de experiência. Elementos como a cultura, a
publicidade, as vendas, a publicidade passa-palavra e as actividades de pós-marketing da
empresa ajudam a molda-las (Figura 2.7.). Oferecer produtos e serviços que satisfaçam,
exige um conhecimento à priori das expectativas dos clientes (Vavra, 1996).
29

30. Figura 2.7. – Formação das Expectativas
Comunicação passa palavra
Solicitada
Não solicitada
Publicidade
Promessa e apelos
Tonalidade
Frequência
Produto
Projecto
Feedback e incentivos
Expectativas
dos clientes
Cultura
Símbolos formais
Símbolos informais
Pós-marketing
Apoio e serviços
Feedback e devolução
Vendas
Mensagens
Atitudes
Intermediários
Fonte: Adaptado Bogmann (2000), p.120
Adicionalmente, estudos há que comprovam a existência de uma relação positiva entre
experiências anteriores e os níveis de expectativas actuais dos consumidores (Zeithaml,
Berry e Parasuraman, 1993) e que o nível de expectativas é fortemente influenciado por
experiências recentes com o fornecedor do produto ou serviço (LaTour e Peat, 1980).
Tendo por base essas expectativas, a satisfação pode ser definida quase que como a
extensão pela qual as expectativas dos clientes, relativas a um produto ou serviço, são
atendidas pelos benefícios reais que recebem (Figura 2.8.).
30

31. Figura 2.8. – Definição de Satisfação
Expectativas
Qualidade baixa/
Insatisfação
As expectativas
são atendidas ou
superadas
Qualidade/
Satisfação
Entrega percebida
Fonte: Adaptado Bogmann (2000), p.121
O conceito de satisfação é constituído por duas componentes: (i) Estrutural - refere-se as
prestações tangíveis, possíveis de medir; (ii) Emocional - diz respeito à personalidade da
empresa. A componente emocional da satisfação dos clientes está relacionada com a
subtracção das expectativas às percepções. Se o resultado for positivo pode considerar-se
um determinado nível de satisfação, caso contrário um nível de frustração. Uma percepção
não é mais do que um juízo de valor baseado nos sentidos, muito influenciado pelo
conteúdo emocional (Huete, 1998).
É, então, necessário compreender as circunstâncias que podem influenciar as percepções e
expectativas. Com esse objectivo, a empresa deve criar base de dados a partir do mercado,
com diversos níveis (Huete, 1998): (i) Abordagens Quantitativas - consistem na avaliação,
por parte do cliente, da prestação de serviço numa determinada escala (questionários,
pontuações, escalas); (ii) Abordagens Qualitativas - pretendem adquirir informação do
cliente em forma de reclamações, comentários e sugestões; (ii) Técnicas de Investigação utilizam ferramentas como inquéritos, entrevistas em profundidade, painel de clientes,
31

32. focus grupo; (iv) Informação das Operações - prende-se com informação recolhida pelo
pessoal da primeira linha que atende o cliente; (v) Participação Estratégica - passa pelo
envolvimento dos clientes em questões estratégicas, por exemplo, no desenvolvimento de
produtos e serviço.
Assim, teremos a fórmula: Satisfação do cliente (S) = Percepção do cliente (P) –
Expectativa do cliente (E). Os resultados possíveis são: P=E, a satisfação do cliente atingiu
sua expectativa; P<E, a satisfação do cliente não atingiu o esperado ou P>E, a satisfação
do cliente superou as expectativas.
Neste contexto, distingue-se o conceito de cliente satisfeito - cliente que adquiriu um
serviço ou produto que corresponde ao que esperava; do de cliente encantado - cliente que
adquiriu um serviço ou produto que excedeu as suas expectativas. Uma empresa fideliza
um cliente quando o encanta, ou seja, quando excede as suas expectativas (Brito e Ramos,
2000).
A satisfação do consumidor está intimamente ligada a níveis elevados de qualidade dos
serviços, o que, por sua vez, permite sustentar preços mais elevados, ou seja, o aumento dos
lucros da empresa. A qualidade não é mais do que entregar produtos/serviços consistentes
que atendam plenamente às necessidades e expectativas dos clientes (Vavra, 1996).
2.3. A Qualidade na Perspectiva de Marketing
Têm sido debatidos, na literatura especializada, os conceitos satisfação do cliente e
qualidade de serviço. Embora seja facilmente admitida a inter-relação entre os conceitos, o
mais difícil parece ser, por vezes, diferenciá-los. De forma consensual, a qualidade é
reconhecida sob a forma de atitude, sujeita a uma avaliação contínua e permanente, a
satisfação é referida como uma medida específica de transacção (Parasuraman, Zeithaml et
Berry, 1988; Bitner, 1990; Bolton e Drew, 1991). Contudo, se por um lado, Parasuraman e
32

33. al. (1985, 1988) e Cronin e Taylor (1992) afirmam que elevados níveis de qualidade de
serviço percebido se traduzem num aumento da satisfação do cliente, por outro lado, Bitner
(1990) e Bolton e Drew (1991) defendem que a satisfação é um antecedente da qualidade
de serviço.
Num outro debate de ideias, a satisfação é tida como um elemento com maior impacto na
intenção de compra do que a qualidade de serviço (Cronin e Taylor, 1992; Parasuraman,
Zeithaml e Berry, 1994). Esta ideia é baseada, essencialmente, no facto de a satisfação do
cliente ser construída por vários elementos, entre os quais a qualidade percebida do serviço,
o que leva a que seja considerado um conceito mais abrangente.
Em suma, a qualidade pode ser definida como excelência, valor, conformidade com as
especificações, adequação ao uso, prevenção de perdas, ir de encontro ou exceder as
expectativas dos consumidores. Para que uma empresa atinja resultados que permitam a sua
continuidade, deve assegurar uma relação directa entre as iniciativas da qualidade e a
melhoria da satisfação do cliente. A qualidade possibilita uma certa posição competitiva, na
medida em que aumenta o valor da oferta entregue ao consumidor, por outro lado, torna-se
essencial conhecer o consumidor, as suas necessidades e expectativas, para fornecer ao
mercado uma melhor resposta continuada (Salgado, 2000).
Segundo Huete (1998), relativamente à avaliação da qualidade dos serviços, existem duas
possibilidades: (i) A qualidade do serviço pode ser avaliada após o seu consumo (Hotel,
restaurante…). Os elementos críticos da satisfação do cliente passam por: influir nas
expectativas, resolver reclamações, boa preparação dos colaboradores em contacto com o
cliente, capacidade de resposta eficaz e tornar o conceito de qualidade tangível. (ii) O
cliente não se encontra em condições de julgar o serviço recebido, nem depois do consumo
(ex: diagnóstico médico, opinião jurídica…). Os elementos críticos que determinam uma
dinâmica positiva na satisfação dos clientes são: tornar tangível o intangível, tornar visíveis
os resultados, desenvolver um grupo de clientes apóstolos e potenciar o processo de
referências dos clientes apóstolos.
33

34. Boone e Kurtz (1998) descrevem a qualidade como o grau de superioridade dos serviços da
empresa, o que envolve simultaneamente características tangíveis e intangíveis do serviço.
A verdadeira forma de medir a qualidade é através da satisfação dos clientes. Um número
significativo de autores tem-se dedicado a investigar o conceito de qualidade e a sua ligação
à satisfação do cliente e intenção de compra. Assim, apresentam-se, de seguida, as teorias e
modelos de qualidade desenvolvidos por diversos investigadores. (Gronroos, 1982, 1984,
1988; Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1985, 1988; Gummesson, 1993; Rust e Oliver,
1994).
2.3.1. Modelo de Gronroos
Segundo Gronroos (1982), a qualidade de serviço experimentada, para além de ser
influenciada pela imagem que o cliente tem da empresa, provém de duas dimensões: (i)
Técnica - consiste na qualidade que o cliente recebe; (ii) Funcional - resultante do modo
como o cliente recebe o serviço (Figura 2.9.).
Figura 2.9. – Duas Dimensões de Qualidade de Serviço
Qualidade
Total
Imagem da
Empresa
Qualidade
Técnica
O quê
Qualidade
Funcional
Como
Fonte: Gronroos (2001), p.65
34

35. A imagem influencia a percepção de qualidade do cliente e age como filtro, através do qual
se seleccionam factores influenciadores da qualidade. Se a empresa tem uma imagem
favorável na mente dos consumidores, pequenos erros vão provavelmente ser esquecidos.
Por outro lado, se a imagem é má, o impacto de um erro vai ser considerado maior do que
noutra circunstância. No entanto, a imagem é considerada, por vários autores, como uma
dimensão da qualidade, que influencia as expectativas e percepções da qualidade de serviço
(Lehtien e Lehtien, 1982; Gronroos, 1984).
Este modelo tem a sua ênfase no modo como a qualidade de serviço é percebida pelo
cliente, baseia-se na teoria de comportamento do consumidor e, mais precisamente, nas
expectativas do consumidor em relação ao desempenho do produto em avaliações após
consumo.
A qualidade percebida total é resultado da diferença entre a qualidade esperada e qualidade
experimentada no momento de utilização do serviço (Gronroos, 1988). Gronroos afirma
que a qualidade esperada é consequência dos seguintes factores: necessidades do cliente,
comunicações de marketing, publicidade passa palavra positiva e imagem, o impacto sobre
esses factores depende essencialmente do desempenho prévio da empresa (Figura 2.10.).
Neste modelo, a boa qualidade percepcionada é obtida quando a qualidade experimentada
vai de encontro as expectativas do cliente, ou seja, a qualidade esperada. Se as expectativas
não são realistas, a qualidade total percepcionada vai ser baixa.
35

36. Figura 2.10. – Modelo de Qualidade Percebida do Serviço
Imagem
Qualidade
esperada
Qualidade de serviços
percebida
Qualidade
experimenta
Imagem
Vendas
Comunicação de marketing
Imagem
Comunicação “passa palavra”
Relações Publicas
Necessidades e valores dos clientes
Qualidade
Técnica
O quê
Qualidade
Funcional
Como
Fonte: Gronroos (2001), p.67
2.3.2. Modelo de Gummesson
O modelo de Gummesson, em 1993, é o resultado de longo estudo de uma grande
corporação industrial multinacional (Ericsson). Esta abordagem visou, originalmente, a
qualidade dos bens, contudo, em virtude da preocupação em oferecer uma melhor e mais
abrangente visão da qualidade, o modelo é influenciado pelos serviços.
A perspectiva adoptada por Gummesson é idêntica à de Gronroos, ou seja, a qualidade
percebida é o nível de satisfação do cliente.
36

37. Este modelo coloca frente a frente os conceitos-chave (expectativas, experiências, imagem)
e os 4 Q´s, que constituem o modelo de qualidade (Figura 2.11.). Gummesson identificou
quatro tipos de qualidade como origem da qualidade percebida e satisfação do cliente: (i)
Qualidade de Projecto - serviços desenhados para efectuarem as funções desejadas pelos
clientes; (ii) Qualidade de Produção - seguir com rigor o projecto previamente traçado (iii)
Qualidade de Entrega - distribuição do serviço no prazo, pontualidade, livre de defeitos e
documentação correcta; (iv) Qualidade Relacional - índice de sucesso na criação de
relacionamentos externos e de redes de clientes, agentes e parceiros, bem como relações
internas entre as diversas áreas do negócio. Todos os colaboradores da organização, em
maior ou menor extensão, contribuem para estas qualidades.
Embora o modelo de Gummesson trate da qualidade de bens, os serviços contribuem
expressivamente para cada um dos 4 Q´s.
Figura 2.11. – Modelo dos 4 Q´s
Imagem, Marca
Expectativas
Qualidade do
Design
Qualidade da
Produção e da
Distribuição
Experiências
Qualidade percebida pelo cliente:
Imediata
Longo prazo
Qualidade
Relacional
Qualidade
Técnica
Fonte: Adaptado de Gronroos (2001), p.71
37

38. 2.3.3. Modelo de Parasuraman, Zeithaml e Berry
Tendo como base o modelo de qualidade percebida de Gronroos, os investigadores
Parasuraman, Zeithaml e Berry investigaram os determinantes da qualidade de serviço e
como o cliente avalia a qualidade do serviço. Em 1985, identificaram dez dimensões que
caracterizam a qualidade dos serviços: fiabilidade; responsabilidade, competência, acesso,
cortesia, comunicação, credibilidade, segurança, tangibilidade e conhecimento do
consumidor.
Em 1988, numa segunda etapa da pesquisa, foram reduzidas a cinco as dimensões
utilizadas pelos clientes para avaliar a qualidade do serviço: (i) Tangibilidade - associada à
aparência dos elementos físicos e humanos; (ii) Fiabilidade - capacidade de prestar o
serviço de forma digna e cuidada; (iii) Capacidade de resposta - disponibilidade para ajudar
os clientes e prestar um serviço rápido; (iv) Confiança/ Segurança - conhecimento e
cortesia dos empregados, a empresa fornece o serviço ao cliente sem erros, e entrega o
prometido na altura combinada; (v) Empatia - o cuidado e atenção individual dados ao
cliente.
2.4. Principais Métodos de Avaliação da Qualidade de Serviços
Nesta secção, apresentam-se os principais métodos de avaliação da qualidade de serviço:
Serviqual, Sevperf e Avaliação da Performance.
38

39. 2.4.1. Modelo SERVQUAL
No seguimento das cinco dimensões da qualidade, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988)
desenvolveram o modelo ServQual. O objectivo da investigação, que deu origem a este
modelo, consistia em obter informação sobre o que os gerentes de empresas de serviços e
os seus clientes percebiam como atributos fundamentais da qualidade de serviços, bem
como a existência e as razões de divergências entre as duas perspectivas.
O modelo SERVQUAL (Figura 2.14.) permite, com base nas cinco dimensões de
qualidade, avaliar a percepção de qualidade de serviço por parte do cliente. Este modelo
identifica quatro situações nas quais se verifica deficiência de qualidade de serviço:
GAP 1 – deficiente conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes. Existe
uma lacuna entre as expectativas dos clientes e a percepção que delas faz a organização
de serviços.
GAP 2 – dificuldade ou incapacidade em traduzir, de forma exacta, as percepções dos
gestores na concepção das especificações do serviço.
GAP 3 – distância entre especificações de qualidade de serviço e serviço efectivamente
entregue. A variabilidade do desempenho do pessoal de contacto, entre outras causas,
pode provocar uma certa antipatia em relação aos padrões estabelecidos.
GAP 4 – diferença entre o serviço efectivamente prestado e o serviço comunicado, que
pode afectar as expectativas dos clientes. É um risco elevar as expectativas dos clientes
além do serviço que se pode entregar.
39

40. GAP 5 – traduz a satisfação de um consumidor face ao serviço esperado. Lacuna entre
serviço esperado e serviço percebido pelo cliente. O juízo de alta ou baixa qualidade
depende, portanto, de como o cliente percebe o desempenho efectivo do serviço em
comparação com o que esperava. A qualidade de serviço percebida pelo cliente é
inversamente expressa pela quinta lacuna, que depende das outras quatro.
A qualidade do serviço pode ser definida como a percepção do cliente de quanto um
serviço vai ao encontro ou excede as suas expectativas. (Zeithaml, Berry e Parasuraman,
1990).
40

41. Figura 2.14. – Modelo dos “5 Gaps”
Consumidor
Comunicação verbal
(conversa de rua)
Necessidades
Pessoais
Experiência
Passada
Serviço Esperado
GAP 5
Serviço Percepcionado
Gestão da
Empresa
Comunicação
Exterior aos
consumidores
Prestação do Serviço
(incluindo contactos
anteriores e posteriores
GAP 1
GAP 4
GAP 3
Tradução das percepções
em especificações da
qualidade do serviço
GAP 2
Percepção da gestão sobre as
expectativas dos consumidores
Fonte: Adaptado de Gronroos (2001), p.101
41

42. 2.4.2. Modelo SERVPERF
Cronin e Taylor (1992) desenvolveram o modelo de análise de qualidade de serviço
SERVPERF. Esta metodologia não tem em consideração a análise das expectativas, centra
a sua atenção na avaliação da qualidade realizada, com base nas percepções do cliente
relativamente às cinco dimensões da qualidade de serviço. Assim, a qualidade de serviço
pode ser representada do seguinte modo:
Qualidade de Serviço = Performance de Serviço Percebido
Os autores deste modelo, com base nas ideias de Parasuraman et al. (1988), consideram
importante ter em conta a ponderação de cada uma das cinco dimensões de qualidade:
Qualidade de Serviço = Importância da Dimensão x Performance da Dimensão de
Serviço Percebido
Este modelo, tal como o SERVQUAL, apresenta-se sob a forma de uma escala e como um
índex longitudinal.
2.4.3. Modelo de Avaliação da Performance
Em 1993, Teas apresenta o Modelo de Avaliação da Performance (EP – Evaluated
performance). Este modelo considera a qualidade de serviço como o resultado da
experiência recebida pelo cliente, em que os atributos do serviço são congruentes com as
suas características conforme idealizado pelo público. Assim, o fornecedor deverá perceber
qual o nível ideal de atributos do serviço que o cliente deseja receber, verificar a quantidade
dos mesmos que foram percepcionados pelo cliente, ponderar a importância concedida pelo
42

43. cliente para a determinação da qualidade percebida. O modelo pode ser representado pela
seguinte formula:
Qi = -1[n∑ j = 1 Wj |Aij – Ij| ]
Qi = Qualidade individual de serviço percebida do objecto i
Wj = Importância do atributo j como um determinante da qualidade percebida
Aij = Quantidade do atributo j no objecto i
Ij = Quantidade ideal do atributo j
n = Número de atributos
Através da multiplicação do lado direito da equação por -1, constata-se que os maiores
valores de Qi estão associados a níveis mais altos de qualidade percebida.
Adicionalmente, tendo como base as ideias desenvolvidas por Parasuraman et al. (1990),
sobre os eventuais desvios entre a qualidade esperada numa perspectiva ideal (should) e
uma perspectiva de excelência (Would), o autor apresenta, de forma integrada, o modelo de
qualidade normativa (NQ – Normative Quality Model). Este modelo traduz a diferença
entre os dois cenários (ideal e excelência) para a avaliação da performance, através da
seguinte representação algébrica:
NQi = n∑ j = 1 Wj (Aij – Aej)
NQi = índex da qualidade normativa do objecto i
Aej = Quantidade individual do atributo j num cenário de excelência
Apesar de estes serem os principais modelos de avaliação de qualidade de serviço, é
importante sublinhar que o trabalho apresentado por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988)
tem vindo a assumir uma forte expressão, quer no mundo académico, como no empresarial.
43

44. 2.5. Conclusão
Neste capítulo, procurou-se definir os conceitos de fidelização, satisfação e qualidade, e a
forma como estas variáveis se relacionam entre si.
Demonstrou-se a existência de uma certa sintonia entre os diversos autores, quanto à
definição do conceito de fidelização baseado nas variáveis afecto e repetição de compra.
Identificou-se um cliente fiel como aquele que, para além de realizar compras repetidas, é
pouco sensível ao preço, pretende aumentar a quantidade ou frequência de compras e
assume um papel de influenciador de terceiros. Na perspectiva da empresa, verificou-se que
as receitas de uma venda pontual são basicamente o valor de transacção, enquanto que os
proveitos de uma relação duradoura podem ser uma fonte de crescimento sustentado, de
lucro e um forte activo.
Posteriormente, a satisfação surge como a determinante chave da fidelização,
essencialmente, porque pesquisas anteriores demonstraram que os clientes satisfeitos
possuem todas as tendências de um cliente fiel. A satisfação é construída por vários
elementos, dos quais se destaca a qualidade do serviço prestado. A qualidade resulta da
capacidade da empresa em prestar um serviço que vá ao encontro ou exceda as expectativas
do cliente.
No capítulo seguinte, pretende-se analisar as principais ferramentas que conduzem à
fidelização: a existência e/ou criação de custos à mudança e os programas de fidelização.
44

45. Capítulo 3: Programas de Fidelização e Retenção do Cliente
Como se verificou no capítulo anterior, várias investigações apontam a satisfação como a
variável chave para a fidelização e, por sua vez, a qualidade como a principal dimensão da
satisfação. Observou-se que existem basicamente duas estratégias que conduzem à
repetição da compra, por parte do cliente, que são a existência de custos de mudança e a
satisfação.
As empresas, frequentemente, adoptam uma atitude pró-activa sobre a criação de
valor/satisfação para o consumidor e gerem a questão da lealdade, mediante a antecipação e
resposta efectiva às necessidades do consumidor, através da utilização, como ferramenta
privilegiada, dos programas de fidelização.
O objectivo deste capítulo será perceber os instrumentos fundamentais da arte de fidelizar.
Assim, o capítulo encontra-se dividido em duas secções. A primeira aborda a noção, tipos,
gestão e tendências de programas de fidelização. A segunda é dedicada à apresentação da
noção, impacto e funcionamento dos custos de mudança.
3.1. Programas de Fidelização
Nos mercados maduros, alguns gestores de marketing adoptaram tácticas de
reconhecimento e recompensa com o fim de identificarem, manterem e aumentarem o
campo de actuação dos melhores clientes (Cuthbertson e Bell, 2001), tipicamente através
do uso de programas de fidelização. Estes têm vindo a ser desenvolvidos durante períodos
de grande mudança, nos últimos 20 anos. No início deste século, o valor dos programas de
fidelização tem sido cada vez mais questionado, essencialmente, devido à falta de
45

46. entendimento do papel e natureza do desenvolvimento de programas de fidelização
(Capizzi, Fergunson e Cuthbertson, 2004).
3.1.1. Noção
De uma forma geral, o objectivo dos programas de fidelização é estabelecer um elevado
nível de fidelização dos clientes que pertencem aos segmentos mais lucrativos, ao
proporcionarem um aumento da satisfação e valor e, consequentemente, tornarem-se parte
da cadeia de valor e/ou de diferenciação do produto (Bolton e Kannan, 2000).
A satisfação e fidelização do cliente traduzem-se numa influência positiva na performance
financeira da empresa, a longo prazo (Reichheld e Sasser, 1990; Anderson, Fornell e
Lehmann, 1994). Assim, o que é desejável e expectável, com uma execução apropriada do
programa de fidelização, é que os clientes aumentem a utilização/compra dos
produtos/serviços oferecidos pela empresa; acelerem o ciclo de vida da lealdade (encorajar
clientes com um ou dois anos a comportarem-se como os clientes mais antigos e rentáveis);
paguem um preço Premium e tragam novos clientes através de referências positivas
(O´Brien e Jones, 1995).
Adicionalmente, comum sugerir-se que os programas de fidelização podem resolver
problemas de superabundância devido à sazonalidade da procura. Por exemplo, as
companhias aéreas viveram guerras de preço durante a época baixa. Contudo, após a
introdução do programa de cliente frequente, foi possível lidar com os problemas de
superabundância, ao proporcionarem recompensas como bilhetes grátis aos clientes fiéis na
época baixa (Kim, Shi e Srinivasan, 2001).
46

47. Neste contexto, se por um lado, os programas de fidelização aumentam a duração dos
relacionamentos e níveis de utilização, por outro, também os clientes vão estar mais
expostos ao leque completo de experiências com o serviço, incluindo experiências
negativas que podem levar os consumidores a mudar para outro fornecedor (Keaveney,
1995).
Na realidade, apesar de investigações anteriores afirmarem um efeito positivo da satisfação
do cliente na fidelização (Yi, 1990; Halstead e Page, 1992; Biong, 1993; Taylor e Baker,
1994; Hallowell, 1996; Woodside, Frey e Daly, 1999) e de os programas de fidelização
estarem em franca utilização, existem relativamente poucas pesquisas empíricas sobre se o
programa de fidelização é realmente percepcionado como valor para o cliente e se contribui
para construir a fidelização à marca (Yi e Jeon, 2003). Até porque, o conceito de programas
de fidelização não é muitas vezes compreendido ou é mal aplicado. Quando chega a altura
de desenhar e implementar um programa, é um assunto tratado por muitas empresas como
uma mera promoção de curta duração (O´Brien e Jones, 1995).
É importante salientar que um programa de fidelização implica a utilização de várias
ferramentas de promoção, mas os conceitos não podem ser confundidos (Tabela 3.1.). Os
programas de fidelização são acções contínuas que recompensam os clientes fiéis, enquanto
que as promoções de venda têm como objectivo a compra em oportunidades específicas,
num determinado espaço de tempo (Vavra, 1996; Rocha e Veloso, 1999). Aliás, uma
empresa que tenha como objectivo fidelizar a clientela não deve abusar de políticas de
promoção e redução de preço, porque as mesmas têm como consequência atrair clientes
pouco fiéis (Huete, 1998; Rocha e Veloso, 1999).
47

48. Tabela 3.1. – Programas de Fidelização vs Promoções
Programas de Fidelização
Promoções
Objectivo
Criar um relacionamento
com o cliente
Aumentar o volume de
vendas em situações
específicas
Consumidores mais
Público
frequentes, maior consumo
Todos os consumidores
médio, mais fieis
Recompensa para o
cliente
Duração
De longo prazo
De curto prazo
De longo prazo
Prazo determinado
Fonte: Bogmann (2000), p.89
Os programas de fidelização consistem em acrescentar mais valor aos utilizadores que mais
usam os serviços da empresa (Huete, 1998). Ora, para tal é essencial que uma empresa,
antes de lançar um programa de fidelização, conheça quais são os seus clientes
verdadeiramente fiéis (Dowling e Uncles, 1997).
Um programa de fidelização simplesmente orientado para a compensação da acção de
recompra só faz sentido quando as associações à marca por parte do cliente são positivas.
Caso tal não aconteça, a empresa poderá sempre estruturar o programa de fidelização de
modo a criar incentivos que afectem os sentimentos do cliente em relação à marca,
nomeadamente, através da disponibilização de mais informação sobre os produtos/serviços
e demonstrações (Roehm et al., 2002).
O que frequentemente se verifica é o facto de o cliente estar fidelizado ao programa e não
ao produto/serviço da empresa (Rothsild e Gaidis, 1981). Como se observou no capítulo
anterior, muitos clientes repetem a acção de compra sem poderem ser considerados fiéis,
isto é, sem possuírem uma ligação afectiva (atitude positiva) à marca. Assim, nestes casos,
48

49. a probabilidade de perda de clientes é elevada quando o estímulo de fidelização é retirado
ou um concorrente apresenta algo semelhante.
Apesar de muitas empresas discutirem abertamente os benefícios de um programa de
fidelização, na realidade, a decisão de lançar um programa é, muitas vezes, motivada pelo
receio de igualdade competitiva (Dowling e Uncles, 1997). Os programas de fidelização
permitem a tangibilidade, do ponto de vista do consumidor, das vantagens oferecidas pela
empresa fornecedora. Por outras palavras, são utilizados para reforçar a crença do cliente de
que a empresa oferece melhores produtos/serviços do que a concorrência.
Contudo, mesmo com uma maior utilização dos programas, a sua eficácia é tema de debate.
Resultados mistos levaram os investigadores a concluírem que os programas de fidelização
podem funcionar em determinadas empresas sob determinadas condições num determinado
período (Schultz, 1998). Ainda assim, em que organizações, em que condições e em que
altura mantêm-se um mistério.
3.1.2. Tipos de Programas de Fidelização
Nos últimos anos, tem-se assistido a uma multiplicação dos programas de fidelização nos
quais são oferecidas incentivos aos clientes em troca de compras repetidas (Dowling e
Uncles, 1997). Tendo em mente que, para ter sucesso, um programa de fidelização deve
incidir sobre o segmento de clientes mais valiosos e desencorajar os clientes menos
valiosos, é necessário perceber o modo com os mesmos são, usualmente, concebidos.
O modelo pode ser relacionado com a teoria comportamental de aprendizagem. Rothschild
e Gaidis (1981) expõem o esquema de incentivos no contexto comportamental de
aprendizagem. Propuseram duas dimensões de incentivos: tipos de reforços (primário e
secundário) e escolha do momento certo (imediato ou retardar), e investigaram a relação do
incentivo de comportamento de compra na base do paradigma definido. Os autores
49

50. consideraram as recompensas do tipo secundárias e que retardam o momento certo como o
destino de todos os programas de fidelização. Essencialmente, porque as ferramentas
promocionais não devem ofuscar os produtos e, por seu turno, os incentivos devem ser
minimizados no desenvolvimento de recompensas.
Dowling e Uncles (1997) desenharam um modelo conceptual de programas de fidelização
baseado em duas variáveis: tipo de recompensa e escolha do momento certo. A primeira é
classificada em duas categorias: (i) Recompensa Directa - recompensas que suportam
directamente o valor proposto de um determinado produto; ou (ii) Indirecta - refere-se a
incentivos que não são relevantes com o produto. Por sua vez, a escolha do momento certo
de recompensa é também classificada em duas categorias: (i) Imediato - pode ser visto
como uma recompensa por cada visita; ou (ii) Retardar - recompensas proporcionadas por
cada enésima visita.
A ideia de Rothschild e Gaidis (1981) é semelhante à de Dowling e Uncles, (1997), já que
ambos utilizam uma categorização bidimensional para esquemas de fidelização: tipo e
momento certo da recompensa. Os reforços do tipo primário e secundário sugeridos por
Rothschild e Gaidis são conceptualmente consistentes com a recompensa do tipo directo e
indirecto proposto por Dowling e Uncles.
Rothschild e Gaidis explicam os reforços primários como tendo uma utilidade intrínseca
(produto) enquanto que os reforços secundários (cupões, lembrança) não possuem essa
utilidade. Afirmam que os gestores de marca podem provocar um comportamento de
recompra por parte do consumidor através de um programa de reforço bem desenhado.
Assim, sugerem que um programa de sucesso deve, no início, ser baseado numa série de
reforços primários - imediatos e evoluir para secundário - retardar.
Contudo, Dowling e Uncles (1997), avançam com uma visão diferente sobre programas de
fidelização. Nesta perspectiva, a recompensa imediata é preferível à recompensa retardada
e a recompensa directa é mais eficaz, para melhorar o valor percepcionado do cliente, do
50

51. que a recompensa indirecta. Adicionalmente, sugerem que o envolvimento pode moderar a
forma como os programas de fidelização funcionam. Por exemplo, afirmam que os
programas de fidelização podem induzir à fidelização ao programa em vez de fidelização
ao produto, em condições de baixo envolvimento. No entanto, não traduziram resultados
empíricos para estas proposições teóricas.
Os diversos modelos de programa de fidelização, comummente referidos em várias
investigações e colocados em prática nas empresas, são os seguintes: (i) Modelos de
Recompensa - consistem em programas que procuram recompensar a lealdade do cliente
por meio de prémios, bónus, incentivos e pontuações (Rapp e Collins, 1994; Huete, 1998;
Lara e Casado, 2002); (ii) Modelo Educacional - são os programas que procuram manter
um ciclo de comunicação interactiva com o cliente, através do fornecimento de
informações e alimentando o banco de dados com as respostas obtidas (Rapp e Collins,
1994); (iii) Modelo de Contratual - assenta em programas que usam o nome da empresa e a
base de dados para oferecer periodicamente um produto ou serviço. É uma espécie de
clube, por vezes, o cliente paga uma quota para usufruir dos benefícios, tal como:
participação em eventos exclusivos; preços mais baixos em alguns produtos e acesso
diferenciado a algumas informações (Rapp e Collins, 1994; Lara e Casado, 2002); (iv)
Modelo de Afinidade - baseiam-se em programas que reúnem grupos de clientes que
partilham um determinado interesse relacionado com o produto/serviço (Rapp e Collins,
1994); (v) Modelo de Serviço de Valor Acrescentado - podem ser definidos como
programas que envolvem serviços adicionais aos produtos/serviços que representam valor
para o cliente (Rapp e Collins, 1994); (vi) Modelos de Alianças ou Complementar constituem os programas baseados em alianças entre empresas não concorrentes entre si, de
sectores horizontais, por vezes, em virtude da complementaridade de produtos/serviços
(Rapp e Collins, 1994; Huete, 1998).
Se bem que a orientação e o tipo de público a que se dirige o programa faz com que possam
ser situados em algum dos grupos de programas mencionados, cada vez é mais habitual os
programas mistos, que utilizam qualquer uma das técnicas mencionadas anteriormente.
51

52. Adicionalmente, tendo em conta o número de empresas que participam e o grau de
implicação das mesmas, os programas podem classificar em: (i) Multimarca - surgem de
um acordo entre várias empresas líderes em diferentes sectores, com o objectivo de
fornecerem ao titular uma oferta ampla em possibilidades de obtenção de pontos e, por
outro lado, repartem os custos derivados da gestão do programa e obtenção de pontos. Uma
desvantagem é a perda de identificação da insígnia, que cede a sua notoriedade a uma
marca diferente que a representa no âmbito da fidelização; (ii) Marca própria - têm a sua
origem na necessidade e intenção de a empresa desenvolver um programa que a represente
junto ao consumidor. O programa de fidelização é gerido pela própria empresa que o
financia ou, mediante um acordo, cedido a terceiros. Com fins puramente instrumentais,
como a exploração da base de dados dos clientes, a criação e execução do resto dos
processos de relação com os clientes; (iii) Sectoriais - perante a dificuldade de oferecer um
valor verdadeiramente diferencial para o consumidor e dado o elevado grau de inovação
necessário para manter o programa, algumas empresas e marcas optam por desenvolver
programas mistos com o intuito de acumular as vantagens dos programas multimarca, sem
perderem a possibilidade de identificação da marca, e dos de marca própria, ao cair mais
numa promoção continuada que desvirtua o próprio conceito de programa de fidelização
(Lara e Casado, 2002)
Os investigadores Berry e Parasuraman (1991) apresentaram um esquema, que deve ser
tido em conta na questão de retenção de clientes através de programas de fidelização,
baseado em quatro dimensões: (i) Financeiras - através da atribuição de um preço mais
estável e competitivo para aquisições em maior volume e mais frequentes, quando em
comparação com as condições dos novos clientes; (ii) Sociais - manter um envolvimento
permanente e individual com o cliente e entre eles em ambientes fora do âmbito da
actividade da empresa; (iii) Customização - obter informações sobre as reais necessidades e
preferências dos clientes, posteriormente, a empresa pode personalizar os produtos/serviços
para irem de encontro, ou até anteciparem, às expectativas dos clientes; (iv) Estruturais diz respeito à integração de sistemas de informação, equipamentos, processos, o nível de
52

53. interligação entre o cliente e a empresa aumenta substancialmente, assim como os custos de
mudança de fornecedor.
No seu trabalho, O´Brien e Jones (1995) sugerem que o valor para o cliente de um
programa de fidelização é determinado por cinco elementos: (i) valor monetário da
recompensa; (ii) o leque de escolhas das recompensas; (iii) o valor esperança das
recompensas; (iv) a probabilidade percepcionada de atingir as recompensa; e (v) um
esquema fácil de utilizar. Também Johnson (1999) argumentou que a acessibilidade,
comportamento de resgate e pertinência determinam o valor do programa de lealdade.
Dowling e Uncles (1997) acrescentam os benefícios psicológicos de pertencer a um
programa de acumulação de pontos. Estes autores notaram que o sumário da acumulação de
pontos e a qualificação para uma recompensa podem ser considerados como prêmios
psicológicas nos programas de cliente frequente. Através das suas pesquisas, Kivetz e
Simonson (2002) descobriram que são mais valorizadas recompensas luxuosas do que
utilitárias. De acordo com o ponto de vistas destes investigadores, o programa de
fidelização tem efeito mais forte nos consumidores que tendem a sentir-se culpados com
consumos de luxo.
Em suma, é sempre possível recompensar a lealdade do cliente através de ferramentas
como o cartão de cliente, atendimento personalizado, serviços gratuitos, promoções
especiais e lembranças pessoais (Brito, 2000).
3.1.3. Gestão de Programas de Fidelização
Um programa de fidelização é um programa de marketing, desenhado com o fim de
construir a lealdade dos clientes, ao proporcionar incentivos aos clientes mais lucrativos. O
programa deve ser baseado, essencialmente, nas seguintes proposições (Yi e Jeon, 2003):
(i) os clientes podem pretender um relacionamento mais envolvente com os produtos que
compram; (ii) uma percentagem desses clientes mostram tendência para serem fiéis; (iii)
53

54. existe um grupo mais lucrativo; (iv) é possível reforçar a fidelização desses clientes através
de programas de fidelização (Dowling e Uncles, 1997).
O programa de fidelização deve proporcionar aos clientes momentos mágicos, no sentido
de causar encantamento (Nascimento, 1996). O objectivo de um programa de fidelização é
cumprir ou, preferencialmente, exceder as expectativas do cliente, com o intuito de ganhar
a sua fidelização através de um elevado nível de satisfação que, por sua vez, se traduzirá em
lucro (Abreu, 1996). Segundo Dowling e Uncles (1997), é pouco provável que um
programa de fidelização altere o comportamento fundamental do cliente, especialmente
quando estabelecidos mercados competitivos. Assim, os programas de fidelização devem
ser desenhados de acordo com hábitos de compra conhecidos, e não com o intuito de os
alterar (Brito e Ramos, 2000). Portanto, a base de um programa de fidelização reside no
conhecimento dos clientes, geralmente arquivado em bases de dados (Vavra, 1996). O
desenvolvimento de uma base de dados ajuda a empresa a identificar os seus clientes fiéis e
a implementar a sua filosofia de negócio de recompensar os clientes certos.
Diversas investigações definem os procedimentos essenciais para o sucesso de um
programa de fidelização, dos quais se destaca: (i) analisar dados sobre a posição da empresa
no mercado - nomeadamente, sobre os seus principais produtos/serviços e os dos
concorrentes (Rocha e Veloso, 1999); (ii) apoiar - é crucial que os programas de fidelização
contem com o apoio da administração e que a responsabilidade do mesmo esteja
centralizada (Vavra, 1996); (iii) integrar as diversas acções/estratégias de marketing e focalas no consumidor - mediante a adaptação dos produtos/serviços às necessidades e
expectativas dos clientes (Vavra, 1996; Nascimento, 1996); (iv) determinar as verbas e as
equipas de implementação (Rocha e Veloso, 1999); (v) adequar com criatividade ao
segmento de mercado a que se destina (Brito, 2000); (vi) definir conceito e características calcular valores para a pontuação (Rocha e Veloso, 1999), escolher o conjunto de regalias
cujo valor percebido pelo cliente seja superior aos custos de se manter fiel à marca (Brito,
2000), o programa deve ser percebido como uma vantagem competitiva (Vavra, 1996); (vii)
envolver uma rede de parceiros no programa (Brito, 2000); (viii) desenvolver uma estrutura
54

55. de suporte - construir a base de dados (Nascimento, 1996), treinar equipas (Rocha e Veloso,
1999), implementar sistemas de comunicação eficazes e conceber uma estrutura acessível,
do ponto de vista do cliente, de obtenção dos benefícios (Brito, 2000); (ix) viabilizar
materiais de comunicação com características especiais - devem permitir uma coerência
entre o que se diz e o que se faz e envolver os clientes através de um diálogo permanente
(Nascimento, 1996, Rocha e Veloso, 1999; Brito, 2000); (x) desenvolver mecanismos de
avaliação regular - que permita, à empresa comparar os custos do programa com os
benefícios que obtém (Rocha e Veloso, 1999; Brito, 2000); (xi) actualizar
permanentemente os benefícios (Brito, 2000).
De forma a ser possível determinar a eficácia a longo prazo de um programa de fidelização,
a empresa deve quantificar a influência do programa no comportamento de compras
futuras. Deve verificar-se que os resultados financeiros positivos do programa excedem o
investimento efectuado (Bolton e Kannan, 2000). Para tal, é crucial que a empresa tenha
noção do custo de conseguir, por segmentos de mercado, um cliente novo e o que se deixa
de facturar com os clientes perdidos. A empresa deve ter uma visão correcta dos custos de
fidelização e, posteriormente, compará-los aos benefícios. Basicamente, os gastos estão
associados a despesas em: (i) Suporte administrativo - necessário para obter os perfis de
compra dos clientes e para estabelecer a comunicações (Exemplo: revista mensal, extracto
de pontos a todos os clientes, linhas de apoio); (ii) Recuperação de clientes descontentes através da criação de um sistema que verifique e atenda todas as reclamações; (iii)
Vantagens - presentes ou descontos para os clientes (Huete, 1998). O autor Partch (1994)
referiu que os programas de fidelização podem aumentar os custos operacionais, ao
adicionarem despesas administrativas, sem se traduzirem numa margem competitiva, no
caso limite em que todas as empresas sejam forçadas a oferecer programas de fidelização,
tal como outra promoção de curto prazo.
Os programas de fidelização são usualmente introduzidos com o fim de construir a lealdade
do cliente, através da planificação do esquema de recompensa baseado no histórico de
compra do cliente (Yi e Jeon, 2003). Contudo, um programa de fidelização, após ser
55

56. lançado não pode ser algo constante no tempo, pelo contrário, exige uma constante
actualização e inovação (Brito e Ramos, 2000). Portanto, deve ser um sistema que permita:
(i) Adquirir informação de forma permanente; (ii) Facilitar a tomada de decisão no curto
prazo, (iii) Planificar correctamente o futuro no médio e longo prazo (Lara e Casado, 2002).
Os autores Capizzi, Fergunson e Cuthbertson (2004), identificaram cinco tendências do
conceito de programa de fidelização, sendo que as duas primeiras tendências reflectem a
estrutura envolvente da indústria da fidelização, enquanto que as outras estão relacionadas
com experiências dos programas com mais sucesso: (i) Ubiquidade - a omnipresença de
programas de fidelização nos mercados maduros; (ii) Coligação - o aumento das vantagens
dos programas de fidelização coligados entre empresas; (iii) Imaginação - utilizar a
tecnologia de forma imaginativa é um requisito para o sucesso de um programa de
fidelização; (iv) Espanto - a diferenciação do programa de fidelização em relação a
semelhantes oferecidos pela concorrência é um requisito para o sucesso; (v) Análise estudar efectivamente a performance dos clientes e do programa é um requisito para o
sucesso.
3.2. Custos de Mudança
Na actual realidade dos mercados, os gestores impõem custos de mudança aos seus clientes,
com o objectivo de inibi-los de alterarem de fornecedor. Na literatura de marketing, gestão
e economia emergiu um consenso sobre o facto de os custos de mudança serem visíveis em
vários contextos, quer industriais quer de consumo (Fornell, 1992; Klemperer, 1995). O
conceito de custos de mudança do cliente tem vindo a ser reconhecido e pesquisado por
várias disciplinas académicas, principalmente em marketing e estratégia (Porter, 1980;
Klemperer, 1987; Burnham, Frels e Mahajan, 2003).
56

57. O termo aqui utilizado de “custos de mudança” é a tradução da expressão em inglês
switching costs. A expressão deve ser compreendida, no decorrer do presente texto, como
custos à mudança, custos de mudança, barreiras à mudança, etc.
3.2.1. Noção
Os custos de mudança são custos que o cliente enfrenta, apenas uma vez, quando decide
mudar de fornecedor de um produto/serviço (Porter, 1980; Kiser, 2002; Burnham, Frels e
Mahajan, 2003; Caruana, 2004). De uma forma geral, existe consenso entre os vários
autores quanto ao facto de os custos de mudança não terem apenas uma natureza económica
(Morgan e Hunt, 1994), mas poderem também assumir uma natureza psicológica e
emocional (Sharma e Patterson, 2000).
Antes de uma compra os custos à mudança parecem ser inexistentes, mas, depois da mesma
estar efectuada, parecem haver custos escondidos que são directamente impostos pela
empresa ou indirectamente pela própria natureza do produto/serviço comprado (Klemperer,
1987).
Inúmeras pesquisas foram dedicadas a classificar os tipos de custos de mudança. Já em
1959, Thibault e Kelley sublinhavam os custos de pesquisa incorridos no processo de
selecção de um novo fornecedor como um contributo para a manutenção da relação. Mas, o
termo “custos de mudança” foi popularizado por Jackson (1985), que definiu custos de
mudança como os custos psicológico, físico e económico que um consumidor enfrenta
quando muda de fornecedor. Sugere que os custos de mudança são provavelmente mais
elevados quando o produto é tecnologicamente complexo e requer um elevado nível de
serviço proporcionado ao cliente.
Neste contexto, Klemperer (1987) distinguiu três tipos de custos de mudança: (i)
Transacção - custos que ocorrem no início de um relacionamento com uma empresa e, por
57

58. vezes, também incluem os custos necessários para terminar a relação existente. Por
exemplo: custos de mudar de banco, envolve o fecho de contas e a abertura de outras
noutro banco; (ii) Aprendizagem - representam o esforço desenvolvido pelo consumidor
para atingir o mesmo nível de conforto ou desembaraço com o novo produto/serviço como
tinha com o anterior. Por exemplo: os custos associados à utilização de um novo sistema de
processamento de texto, que tem as mesmas funções que os outros no mercado, mas que
estão espalhadas de forma diferente no teclado ou o manual está escrito num estilo
diferente; e (iii) Artificiais ou contratuais - que são deliberadamente criados pela acção da
empresa fornecedora. Por exemplo: programas de cliente frequente, descontos de repetição
da compra e decisões de fazer produtos compatíveis ou não com outros.
Por seu turno, Guiltnan (1989) identificou quatro tipos de custos de mudança: contratuais,
arranque, comprometimento psicológico e custos de continuidade. O autor utiliza os custos
contratuais, conforme definidos por Klemperer, como forma de englobar os custos iniciais
de transacção e aprendizagem. O custo de comprometimento psicológico diz respeito a
despesas, perdas ou custos ocorridas no passado. Enquanto que o custo de continuidade
reflecte os custos de oportunidade e os elevados riscos percepcionados associados à
mudança de um fornecedor conhecido para outro.
Numa outra abordagem, Nilssen (1992) considera a existência de custos de mudança
endógenos (equivalente aos custos de comprometimento psicológico de Guiltnan), custos
artificiais e exógenos (corresponde aos custos artificiais e contratuais de Klemperer), custos
de transacção e aprendizagem (estes últimos possuem o mesmo sentido da designação
fornecida por Klemperer).
Adicionalmente, Gremler (1995) chama à atenção para o papel dos custos de pesquisa e
acrescenta custos de inércia e hábito. Este último inclui apatia e a falta de entusiasmo
necessário para mudar de fornecedor de um serviço, conceito muito semelhante aos custos
de continuidade de Guiltnan (1989).
58

59. Os autores Burnham, Frels e Mahajan (2003) propuseram uma tipologia útil, que junta os
vários tipos de custos à mudança e pode ser utilizada em bens e serviços. Os autores
agruparam os custos à mudança de serviços em três títulos gerais: (i) custos de mudança de
informação - envolve principalmente as variáveis tempo e dinheiro, consiste no risco
económico, de aprendizagem e de arranque; (ii) Custos de mudança contratuais - diz
respeito a perdas quantificáveis em recursos financeiros, consiste em perdas do beneficio e
financeiras; (iii) custos de mudança relacional – consiste no desconforto psicológico e
emocional devido à perda de identidade e quebra de ligação (perda de uma relação pessoal
e custos de ligação à marca).
Geralmente, os custos contratuais são induzidos directamente pela empresa de forma a
penalizar os clientes que vão embora, através de, por exemplo: programas de descontos,
cliente frequente e recompensas. Podem também ser criados quando o cliente assina um
contrato para se manter fiel durante um certo período de tempo ou paga uma penalidade
existente. Para além destes custos explícitos, existem sempre custos implícitos,
nomeadamente, associados ao processo de influências na decisão e aversão ao risco,
especialmente quando o cliente tem dúvidas sobre a qualidade do produto ou marca
concorrente. Estes custos podem incluir atributos emocionais e psicológicos. Por exemplo,
quando os vínculos sociais e a confiança foram construídos durante um período de tempo
entre o fornecedor e cliente, então isto é capaz de constituir uma barreira psicológica à
saída, mesmo quando a performance dos serviços principais é menos do que satisfatória
(Caruana, 2004). Em suma, este autor classifica estes custos como podendo ser monetários
ou não-monetários, e reais ou percepcionados.
Em suma, em muitos mercados, os consumidores enfrentam custos de mudança entre
diferentes marcas de produtos/ serviços (Chen e Hitt, 2002). Um cliente vai sempre tentar
evitar o stress psicológico e emocional, bem como o risco e a incerteza, que terminar o
relacionamento corrente traz (Bloom, Asher e White, 1978).
59

60. 3.2.2. Impacto
Os economistas afirmam que os custos de mudança podem afectar uma variedade de
fenómenos críticos para a competitividade. Por exemplo, os custos de mudança têm estado
ligados ao factor preço, decisões de entrada, padrões de difusão de novos produtos e guerra
de preços (Klemperer, 1987; Farrell e Shapiro, 1988; Beggs e Klemperer, 1992)
Existe evidência de que os custos de mudança têm um impacto significativo no
comportamento de escolha repetido (Weiss e Heide, 1993); nas estratégias que os gestores
devem adoptar (Eliashberg e Robertson, 1988; Karakaya e Stahl, 1989); na indústria
resultante e estruturas competitivas (Farrell e Shaprio, 1988); nos lucros elevados (Beggs e
Klemperer, 1992); nas barreiras à entrada no mercado e na estratégia sustentável de
vantagem (Schmalensee, 1982; Karakaya e Stahl, 1989; Kerin, Varadarajan e Peterson,
1992).
Na literatura especializada, os custos de mudança são, frequentemente, considerados
antecedentes-chave da fidelização do cliente (Oliver, 1997; Bateson e Hoffman, 1999; Lee,
Lee e Feick, 2001). Alguns autores argumentam que os custos de mudança são variáveis
moderadoras-chave, podem influenciar a lealdade do cliente através de determinantes como
a satisfação (Fornell, 1992; Oliver, 1999; Lee et al., 2001) e o valor percepcionado
(Woodruff, 1997; Neal, 1999).
De referir também o trabalho de Hauser Simester e Wernerfelt (1994), no qual é proposto
que os custos de mudança significativos reduzem a sensibilidade do cliente aos níveis de
satisfação percepcionados. Anderson e Sullivan (1993) descobriram uma relação negativa
entre custos de mudança e a sensibilidade do consumidor aos níveis de satisfação no sector
da banca. As descobertas de Sarma e Patterson (2000) indicam que, no contexto do serviço
de plano financeiro pessoal, os custos de mudança moderam positivamente o efeito de
confiança e satisfação na relação de comprometimento. De facto, os custos à mudança
interagem com a satisfação para influenciar a fidelização (Oliva, Oliver e MacMillan, 1992;
60

61. Jones, Mothersbaugh e Beatty, 2000), esta ligação foi observada nos clientes de telefones
móveis em França. Efectivamente Lee, Lee e Feick (2001) desenvolveram um estudo com
o fim de investigar o efeito dos custos de mudança na ligação entre satisfação e fidelização
no serviço de telefone móvel em França, tendo concluído que os custos de mudança
impõem um efeito moderador na lealdade do cliente.
Diversas pesquisas argumentam que os programas de fidelização podem aumentar a
fidelização da marca através da criação de custos de mudança e o lucro operacional, ao
evitarem a guerra de preços (Klemperer, 1987- b; Caminal e Matutes, 1990; Kim, Shi e
Srinivasan, 2001).
Contudo, Nielson (1996) não partilha a mesma opinião. Segundo este investigador, o efeito
moderador dos custos de mudança na fidelização do cliente é contingente a variáveis
situacionais como o tipo de negócio, de consumidores e de produtos, e pode nem sempre
ser significante.
O impacto dos custos de mudança na fidelização do cliente é relativo, essencialmente, por
estar condicionado por duas forças opostas. Por um lado, embora uma empresa possa
instituir custos de mudança na sua oferta comercial, por outro lado, os concorrentes
frequentemente elegem variadas estratégias e incentivos para assistir clientes potenciais a
ultrapassarem as barreiras. Em suma, o efeito líquido dos esforços de mudança vai
depender da força dos custos de mudança relativamente aos benefícios correspondentes
disponíveis (Viard, 2002).
Convém ainda referir que quando os custos de mudança são substanciais ou o processo de
mudança é especialmente doloroso, clientes insatisfeitos vão provavelmente manter uma
relação com o fornecedor de serviços actual e resistir à dissolução do relacionamento (Port,
1980; Jackson, 1985). Assim, a falsa fidelização, em vez de grupos com comprometimento
fiel, pode existir, incluindo desertores, mercenários e reféns (Jones e Sasser, 1995).
61

62. Com excepção de Oliver (1997), existe pouca literatura que liga dimensões específicas de
custos de mudança à fidelização do cliente. Oliver indica que os consumidores que operam
apenas ao nível cognitivo são hipoteticamente muito susceptíveis à mudança causada por
ofertas de marketing, enquanto que consumidores completamente integrados no nível de
acção fidelização são hipoteticamente menos susceptíveis. A chamada fidelização afectiva
contém algum envolvimento emocional, que é representado pelos custos de mudança
relacionais.
3.2.3. Funcionamento
Os custos de mudança criam dependência do consumidor em relação ao fornecedor
(Morgan e Hut, 1994; Biong e Selnes, 1996; Valletti 2000). Esta situação de dependência
assimétrica é boa para o vendedor, que pode explorar a dependência do cliente (Gaski,
1984).
Como foi dito anteriormente, os custos de mudança ocorrem uma única vez, quando o
cliente muda de um vendedor para outro. Estes aumentam o diferencial de preço que um
cliente vai tolerar antes de mudar de fornecedor. Em geral, os custos de mudança levam a
empresa a encarar/ponderar baixar os preços para atrair novos clientes e/ou aumentar os
preços para extrair rendimentos da carteira existente. (Kiser, 2002)
Os factores que influenciam os custos de mudança variam de acordo com o tipo de
produtos, negócio e clientes. Por exemplo, no caso dos produtos tecnológicos, a
incompatibilidade entre as diversas marcas pode aumenta-los (Marinoso, 2001). Nestas
circunstâncias, as empresas podem controlar o nível de custos de mudança, ou seja, no
negócio da informática uma empresa pode impedir os concorrentes de acederem à
propriedade de um software e, assim, imporem custos ao cliente que deseja mudar de
fornecedor (Shapiro e Varian, 1999).
62

63. Na tabela 3.2, apresentada de seguida, Shapiro e Varian (1999) apresentam, de modo geral,
os custos de mudança e os efeitos de prisão nos sistemas de informação:
Tabela 3.2. – Tipos de Bloqueio e Custos de Mudança Associados
Tipo de Bloqueio
Custo de Mudança
Contrato
Indemnização
Compra permanente
Substituição de equipamento
Treino especifico da marca
Aprender um novo sistema acarreta custos
directos e perda de produtividade
Informação e base de dados
Converter os dados num formato novo
Fornecedores especializados
Encontrar um novo fornecedor
Custos de pesquisa
Combinação dos custos de pesquisa do
comprador e vendedor
Programas de fidelização
Perda de benefícios do fornecedor
Fonte: Shapiro e Varian (1999), p. 117
No caso das seguradoras, alguns custos de mudança são originados logo no início da
relação do cliente com a empresa e mantém-se, por exemplo, os custos de aprendizagem da
rotina de procedimentos necessários à reivindicação numa seguradora (Posey, 2003).
Também no sector das comunicações existem custos de mudança, nomeadamente, o custo
que os consumidores enfrentam com a alteração de número de telefone (Gans e King,
2001). A habilidade para criar custos de mudança e construir a fidelização dos clientes foi
apontada como um factor de sucesso no e-commerce (Reichheld e Schefter, 2000).
Os custos de mudança do cliente podem ser uma fonte de poder do mercado, já que
proporcionam às empresas incumbentes vantagens significativas para enfrentarem a entrada
de um novo concorrente. Como resultado, estes custos podem restringir as medidas de
melhorias introduzidas no processo de desregularização do sector, particularmente, em
indústrias como telecomunicações e correios. As empresas incumbentes podem ter um
incentivo para aumentar os custos de mudança ou para omitir/suavizar os custos em
63

64. medidas sociais mais desejáveis (Gans e King, 2001). Por defeito, a existência de custos de
mudança levam o cliente a permanecer com o incumbente, excepto se o diferencial de
preço for significativamente suficiente ou se o cliente estiver insatisfeito com o serviço
prestado. (Posey, 2003).
Contudo, na óptica de Dwyer, Schurr e Oh (1987), quando o relacionamento se desenvolve
no tempo, as duas partes ganham experiência e aprendem a confiar um no outro.
Consequentemente,
podem
gradualmente
aumentar
o
envolvimento
através
de
investimentos em produtos, processos e pessoas dedicadas a um determinado
relacionamento. O consumidor pode investir em recursos na relação e voluntariamente
aumentar os custos de mudança e dependência do fornecedor (Anderson e Narus, 1991).
Em síntese, os custos de mudança funcionam como um factor que determina a
competitividade do ambiente de mercado, uma vez que elevados custos de mudança
desencorajam a alteração de fornecedor e, desde modo, mantêm um menor incentivo para
as empresas competirem activamente (Jones e Sasser, 1995). Através da criação e
exploração de custos de mudança, as empresas podem suavizar competições de preços,
construir a vantagem do primeiro a mover e ganhar lucros em publicidade ou outros
investimentos. (Chen e Hitt, 2002). A competição efectiva na economia de informação
passa por identificar, medir e perceber os custos de mudança e, com base nesses dados,
definir a estratégia de actuação (Shapiro e Varian, 1999)
64

65. 3.3. Conclusão
Neste terceiro capítulo, pretendeu-se clarificar os conceitos de programas de fidelização, de
custos de mudança e a influência dos mesmos na fidelização do cliente.
Como se referiu, o objectivo de um programa de fidelização baseia-se no estabelecimento
de um elevado grau de fidelização nos segmentos de clientes mais lucrativos. Estes
programas procuram acrescentar mais valor aos utilizadores que maior uso fazem dos
serviços da empresa, e, consequentemente, aumentar a sua satisfação para com o
fornecedor. Diversos autores deram as suas contribuições na criação de modelos
conceptuais e classificações de programas de fidelização. Posteriormente, reflectiu-se sobre
o processo de gestão de programas de fidelização, do qual se sublinha a importância de a
empresa ter noção dos custos e benefícios que o programa angaria, bem como a
necessidade de constante inovação.
Através da análise de diversos estudos, procurou-se explicar o conceito de custo de
mudança, como sendo o custo que o cliente enfrenta quando decide mudar de fornecedor.
Verificou-se que a sua natureza pode ser de ordem psicológica, física e/ou económica.
Adicionalmente, identificou-se os custos de mudança como uma variável com impacto ao
nível da fidelização do cliente, através de determinantes como a satisfação. E, por fim,
compreendeu-se que os custos de mudança aumentam o diferencial de preço que um cliente
vai tolerar com a mudança de fornecedor.
65

66. PARTE II
66

67. Capítulo 4: A Metodologia de Estudo de Caso como Aprendizagem
Têm sido divulgadas e aplicadas, em sala de aula, novas técnicas de ensino dos conceitos
de gestão e economia. De uma forma geral, as modernas formas de aprendizagem elegem o
estudo de caso como o método mais popular. Segundo alguns autores, isto só foi possível
devido à crescente necessidade de compensar o desvio entre os conceitos teóricos e a
prática. Por outras palavras, o estudo de caso possibilita aos alunos praticarem os conceitos
aprendidos (Dibb et al., 2001).
Neste capítulo, pretende-se aprofundar a origem do estudo de caso, a associação ao
paradigma do construtivismo, as vantagens e limitações, o modo de preparação da aula pelo
docente e alunos, e a forma como o processo deve decorrer em sala de aula.
4.1. Origem
A aprendizagem está a mudar. Estas alterações parecem estar associadas a um forte
aumento do número de factos e conceitos que são ensinados. O dilema para um corpo
docente é, pois, como ajudar os estudantes a aprenderem os factos necessários e,
simultaneamente, serem capazes de compreendê-los e usá-los. Memorizar montantes
massivos de informação escrita é, de facto, humanamente possível, no entanto, pesquisas
demonstraram que a memorização de factos não se traduz em capacidades de resolução de
problemas (McCormick, 1993).
De um modo geral, os cursos têm integrado, tradicionalmente, o conhecimento funcional, o
desenvolvimento da perspectiva de gestão das habilidades de equipa, a melhoria das
capacidades de comunicação e ligação entre teoria e prática (Thomas, 1998). Esta lista de
67

68. desafios tem vindo, nos últimos anos, a ser ampliada para incluir o desenvolvimento dos
estudantes no pensamento estratégico.
Assim, cada vez mais, na sala de aula das disciplinas de marketing, se utiliza o estudo de
caso como método pedagógico. A abordagem tem as suas raízes no início dos anos 90
quando foi popularizado pela Harvard University nas escolas de economia e direito
(Christensen, Garvin e Sweet, 1991; Barnes, Christensen e Hansen, 1994). O método de
estudo de caso teve muito sucesso quando comparado com o método que prevalecia
(palestra pedagógica), e é notável a sua capacidade de envolver activamente os estudantes
na tomada de decisões no complexo “mundo-real” num ambiente confinado à sala de aula.
Hoje em dia, um aluno típico de MBA em Harvard estuda quase cerca de 500 casos durante
2 anos.
4.2. O Construtivismo
O conceito de paradigma de investigação aparece definido por Kuhn (1971, apud Gialdino,
1993, p.25) como os trabalhos científicos formalmente reconhecidos que, num determinado
momento, representam modelos de problemas e soluções para a comunidade científica.
No mesmo contexto, Silva (1998) considera que um paradigma de investigação não é mais
do que uma realidade aceite por parte significativa do corpo científico, isto é, representa
uma estrutura de crenças básicas, princípios e pressupostos que transmitem uma sensação
de coerência, nomeadamente, em relação às suas opções metodológicas (conhecimento
adquirido da realidade), epistemológicas (relação entre o investigador e investigado), e
ontológicas (natureza da realidade investigada).
Vários foram os autores que se dedicaram a classificar os paradigmas nos quais uma
investigação se pode basear. Segundo Crabtree e Miller (1992) os paradigmas de
investigação podem ser divididos em: (i) Paradigma de investigação materialista; (ii)
68

69. Paradigma de investigação construtivista; (iii) Paradigma de indagação crítica e ecológica.
Já Guba e Lincoln (1994) identificaram a coexistência de quatro paradigmas: positivista,
pós-positivista, teoria crítica e o construtivismo. Para Valles (1997) existem os seguintes
paradigmas de investigação: (i) Paradigma “prevalente”, “clássico”, “racionalista”,
“positivista”; (ii) Paradigma “emergente”, “alternativo”, “naturalista”, “interpretativo”.
Deste modo, surge o construtivismo como opção paradigmática que sustenta tanto a
metodologia de investigação utilizada como a de aprendizagem de estudo de casos. Este
paradigma não é baseado apenas no estudo do significado dos estados intencionais dos
indivíduos, mas também no das construções da própria realidade, ou seja, por outras
palavras, no significado dos actos.
A metodologia qualitativa que tem como ponto de partida a experiência, interpreta a
realidade sobre os diversos pontos de vista em causa. O objectivo não é encontrar verdades
absolutas, mas relatos que possibilitem a obtenção de dados; análises e interpretações
(Bruner, 1990).
Os construtivistas defendem que a aquisição de conhecimentos resulta de interpretações
consensuais de quem investiga, construídas num processo dialéctico. Assim, um diálogo
activo entre o docente e os alunos poderá levar à construção de vários e diferentes pontos
de vista dos implicados no assunto estudado (Silva, 1998).
Segundo Bruner (1990), através de uma estrutura cognitiva, o estudante selecciona os
dados, trabalha a informação, constrói hipótese e toma decisões, isto é, proporciona
significado às experiências (traduz a realidade em modelos mentais) e possibilita ao
indivíduo ir para além da informação obtida.
Convém salientar que são inúmeras as estratégias de investigação assentes no paradigma
construtivismo, nomeadamente, as entrevistas, observações participantes, histórias de vida,
69

70. focos grupo e estudo de caso. Contudo, é precisamente o estudo de caso que será
desenvolvido neste capítulo
Segundo Easton (1992), o estudo de caso é, antes de mais, a descrição de uma situação real
vivida por uma determinada organização. No entanto, dado o seu objectivo pedagógico, não
deve ser confundido com uma história, o estudo de caso é um meio de aprendizagem com
objectivos bem determinados. De igual forma, não deve ser confundido com um exemplo,
visto que o objectivo não é apenas que os estudantes aprendam a aplicar um conceito ou
princípio, nem que, posteriormente, se deparem com uma única solução possível. Num
estudo de caso existem diversas soluções e trajectórias possíveis para se atingirem os fins e
é, comummente, utilizado para os alunos desenvolverem um conjunto de técnicas de
análise. Adicionalmente, um estudo de caso pode ser considerado “morto”, quando toda a
informação está disponível logo desde o início, ou “vivo”, quando permite que seja
fornecida mais informação para além daquela que é concedida inicialmente. Este último
tipo de estudo de caso, por vezes, exige um esforço por parte do estudante no sentido de
recolher mais informações, o que até pode resultar na interacção directa com a organização
em estudo.
No estudo de caso, os alunos têm responsabilidade na sua própria aprendizagem, através do
desenvolvimento de capacidades de iniciativa, liderança, orientação para agir, análise de
situações complexas e ambíguas. De igual forma, possibilita a troca de experiências
individuais enriquecendo a sala de aula com contributos multidisciplinares, estimulando a
capacidade de argumentação, bem como a compreensão dos diversos pontos de vista
pessoais. (Easton, 1992; Bluden e McGuinness, 1993; Corey, 1996).
4.3. Vantagens e Limitações do Estudo de Caso
É um facto que cada vez são mais os conceitos que os alunos devem ser capazes de
compreender e usar. Contudo, diversas pesquisas demonstraram que a memorização de
70

71. factos adicionais não se traduz em capacidades de resolução de questões (McCormick,
1993). Como resposta a este problema surge um novo método de ensino, que se baseia na
aplicação de estudos de casos com o fim de se atingir uma melhor compreensão e
memorização dos conceitos básicos.
No seu artigo sobre os efeitos de actividades semi-estruturadas de ensino na sala de aula,
Hamer (2000) apresenta uma interessante análise sobre a melhoria da aprendizagem dos
alunos, foca em duas dimensões: aprendizagem activa versus passiva; e aprendizagem não
experimental versus experimental. Aparentemente, a aprendizagem activa defende que o
estudante apreende mais facilmente quando está mais envolvido e interessado. Vários
estudos demonstraram que o paradigma de aprendizagem experimental, cujo objectivo é
assegurar que as tarefas possuam um elevado grau de conteúdo do mundo real, é mais
interessante e envolvente para os alunos (Cosse, Ashworth, e Weisenberger, 1999;
Kaynama e Keesling, 2000). Existem inúmeros artigos sobre ambos, aprendizagem
experimental e aprendizagem activa, com ênfase especial na importância dos múltiplos
inputs e na variedade de fontes de informação para os mesmos temas e conceitos (Adrian e
Palmer, 1999; Babin, Shaffer e Thomas, 2002).
Alguns autores salientam as vantagens das capacidades nascidas através de uma
aprendizagem que facilita o comportamento expressivo do conhecimento ou a manipulação
cognitiva dos factos (Krishnan e Porter, 1998), a necessidade de repetição e ensaio
(Kaynama e Keesling, 2000), e a de personalizar a informação com o fim de aumentar a
memorização (Krishnan e Porter, 1998). Além de o objectivo principal destes métodos ser o
de salientar o significado e a utilização da informação, também serve para embutir factos e
conceitos na memória.
Contudo, esta metodologia de estudo de casos apresenta, também, algumas limitações. A
grande fraqueza é que os casos colocam os estudantes em cenários de resultados de
decisões de gestores ou consultores pode levar a excessivas visões racionais, analíticas e
anticépticas das organizações (Gragg, 1940; Corey, 1976; Shapiro, 1984; Bonoma, 1989).
71

72. Esta abordagem, baseada no êxito e num modelo racional de decisão, traz prejuízo aos
estudantes ao dar pouco ênfase ao processo muito humano pelo qual as decisões são
tomadas nas organizações.
Uma resposta para os problemas levantados pode passar por converter a análise de caso
numa técnica de representação, em sala de aula, de um papel de comportamento
organizacional de longo prazo (Ritchie e Thompson, 1984; Mainiero e Tromley, 1994;
Marcic, Seltzer, e Vaill, 2001). Ou seja, é possível seleccionar e converter um típico estudo
de caso numa sessão activa, na qual os alunos entram na personagem e trabalham o seu
caminho através de cenários de decisões. Nesta abordagem, 3 a 5 estudantes, escolhidos
aleatoriamente, trabalham em conjunto para representarem as personagens do caso e para
chegarem a uma decisão, enquanto que os restantes alunos actuam como comentadores do
processo de decisão desenvolvido. Este método ilustra o modo como a dinâmica das
decisões são tomadas nas empresas e tem o benefício adicional de ser divertido para os
alunos.
4.4. A Preparação da Aula pelo Docente
Antes da implementação de um estudo de caso em sala de aula existem determinados prérequisitos que devem, à priori, ser considerados para que seja possível o seu
funcionamento. Erskine (1996) considerou a existência dos seguintes elementos: (i) as
condições físicas - os lugares sentados e a sua disposição na sala são pontos-chave para
funcionarem como facilitadores da comunicação estabelecida entre todos os participantes;
(ii) a identificação dos estudantes - assegurar que todos os participantes se tratem pelo
nome. Assim, devem ser disponibilizados elementos de identificação (cartões, silhuetas
com os nomes e/ou fotografias dos participantes) e, eventualmente, organizar
confraternizações informais (recepções iniciais, encontros e jantares); (iii) elementos
72

73. materiais - que devem contar com o caso publicado em revistas da especialidade, livros da
matéria ou, simplesmente, escritos pelo próprio docente.
O estudo de caso pode, eventualmente, ser apresentado através de outros suportes, tal como
fotografias e/ou videotapes (Yin, 1994). As tecnologias de multimédia são um excelente
meio para dar a conhecer um estudo de caso em sala de aula, já que permitem a interacção
simultânea não só com textos como também com imagens, filmes e animações (Haaken e
Christensen, 1999). Tendo sempre em linha de conta que o objectivo da discussão do
estudo de caso é tornar a aula mais interessante, o docente, na fase de preparação, deverá
escolher um caso que melhor se adeqúe ao tema teórico em causa. Esta abordagem originou
uma verdadeira indústria de escrita e publicação desde Harvard até a Associação Norte
Americana de Pesquisa de Caso. Quase todos os textos de gestão incluem casos.
Um caso adequado deve estar bem redigido, conter entre 15 a 50 páginas, ser orientado
para a tomada de decisão, incluir decisões realizadas (sem revelar ou dar a entender o
resultado das mesmas), ser ambíguo, motivar a participação dos intervenientes e contribuir
para a formação de diversas perspectivas de análise (enriquecer interpretações pessoais)
(McQueen, 1995).
Após a escolha do caso é aconselhável que o formador se dedique a desenhar um esboço
com uma estrutura, para servir de apoio na sala de aula. Nessa nota deverá constar,
preferencialmente, um resumo do caso, tópicos com os factores mais significativos, os
objectivos de aprendizagem, questões para discussão e respostas hipotéticas (Erskine,
1996). De igual modo, na fase de preparação, o professor deve ter em consideração,
relativamente ao caso escolhido, quais os principais pontos que pretende ilustrar; como
pode contribuir para enriquecer a aula; que tipo de erros de análise podem ser induzidos
pelos estudantes, a forma como possibilita aos alunos obter conhecimentos e tópicos de
comentários no momento de conclusão (Bonoma e Kosnik, 1989).
73

74. 4.5. A Preparação pelos Alunos
Autores como Bonoma e Kosnik (1989) e Corey (1996) defendem ser é aconselhável que
os alunos efectuem uma preparação do caso antes da aula, devendo, nomeadamente, incluir:
(i) identificação dos pontos cruciais (tipo de informação fornecida, protagonistas, situação
em causa e sintomas de problemas); (ii) classificação da informação (importante, ambígua e
omissa) - através da leitura atenta do caso, sublinhando os factos-chave para a análise e
assumindo o papel do protagonista; (iii) descrição dos principais elementos sujeitos a
análise; (iv) deliberação sobre as questões de análise que poderão fornecer a informação;
(v) resolução das questões - através da utilização dos dados disponíveis no caso e, devido à
eventual existência de informação omissa, da presunção de cenários que permitam justificar
uma análise integral da situação; (vi) eleição de uma via focada na acção - com justificação
baseada na analise desenvolvida; (vii) elaboração de um plano de acções (formalização da
solução a apresentar); (viii) realização de um teste informal ao plano antes de ser
apresentado na aula à turma, apoiado na troca de ideias com outros colegas.
Também Duncan, Ginter e Swayne (2000) apresentaram um método preferencial de análise
de estudo de casos que, de forma geral, consiste nas seguintes etapas: (i) análise do
ambiente externo e interno da situação; (ii) identificação do problema; (iii)
desenvolvimento de acções e soluções alternativas; (iv) avaliação das várias alternativas;
(v) tomada de decisão; (vi) realização do relatório.
4.6. A Aula
Ao nível do programa da disciplina leccionada, após, ter sido abordada a matéria teórica do
tema em causa, o caso deve ser disponibilizado aos alunos para leitura e identificação dos
pontos principais. De seguida, o professor deverá lançar uma ou várias questões para
fomentar, nos alunos, a análise e a obtenção de conclusões sobre o problema e as suas
74

75. causas, com base na informação fornecida e oculta que estimula o aluno a prever cenários e
perspectivas pessoais. O importante é que, no final, os estudantes consigam desenhar
estratégias e recomendações de acordo com os dados analisados.
Segundo Easton (1992), na utilização de estudo de casos em sala de aula, deve ser aplicado
um dos seguintes métodos: (i) o Método Tradicional da Universidade de Harvard - o caso é
analisado e as decisões são tomadas na aula, é motivada a discussão entre todos os
elementos da turma, não existe uma apresentação formal, o docente assume a
responsabilidade de provocar o debate e a confrontação de ideias; (ii) o Método Alternativo
- apresentação formal, individual ou em grupo da análise do caso e respectivas
recomendações. Neste métodos, poderá posteriormente existir, a discussão entre os alunos,
mas é obrigatória a realização de um relatório escrito, que deverá ser entregue por todos os
alunos.
O professor deve motivar o debate entre os vários participantes e sublinhar os pontos de
conflito, isto é, assumir o papel de “advogado de diabo”. Um bom diagnóstico da realidade
não é suficiente. È essencial que o caso estimule a discussão e a troca de ideias entre os
intervenientes. Ou seja, os alunos devem agir como protagonistas no caso, tomar decisões
e/ou formular sugestões, perante a situação apresentada (Bonoma e Kosnik, 1989;
McQueen, 1995). Por essa razão, é importante que o docente assegure que a intervenção de
todos os alunos foi maximizada (Herreid, 1994).
O papel do professor é representar o ambiente externo e monitorizar, continuamente, a
actividade. O nível de monitorização está dependente do caso e dos objectivos do professor.
Alguns grupos claramente descarrilam nos seus procedimentos. Nesta caso, o professor
pode desejar intervir como uma personagem externa e corrigi-los, ou pode achar mais
proveitoso deixar acontecer e explorar as causas durante a sessão de resumo.
Alguns momentos valiosos de ensino podem acontecer quando um interveniente exibe um
conceito crítico que o professor quer sublinhar. Nestas situações, o docente pode querer
75

76. interpor comentários nesse preciso momento, para expressar a ligação entre a teoria da
disciplina e a prática, em vez de esperar pelo resumo. Um dos pontos fortes deste método é
a possibilidade de flexibilidade do docente em atingir um objectivo de aprendizagem
específico, enquanto ilustra o lado do processo da tomada de decisão de uma organização.
Diversos autores apresentaram sugestões sobre a forma de estar do docente na sala de aula,
na qual é debatido um estudo de caso. Nomeadamente, o professor deverá ser um: (i)
facilitador - no sentido em que deve motivar o debate de ideias entre os estudantes, criar um
ambiente de igualdade de oportunidade e de maximização das intervenções de cada um dos
participantes; (ii) treinador - na medida em que conduz a discussão numa determinada
direcção, que está claramente definida na sua mente (com base nos objectivos do estudo do
caso), procura desenvolver as técnicas de análise do aluno e, de igual modo, encaminhá-lo
para a tomada de decisão; (iii) demonstrador - com o fim de clarificar os diversos pontos de
vista de todos os participantes, essencialmente, através da acção de escrever no quadro as
mais diversas opiniões e estruturando-as de acordo com a fase do estudo. Adicionalmente,
no final do debate, deve ser apresentada a conclusão que sintetiza as varias tomadas de
decisão e respectivos cenários criados e, eventualmente, disponibilizar mais material de
leitura sobre o caso (Banoman e Kosnik, 1989; Hereid, 1994; Husock, 2000). Na parte final
da aula o docente deverá efectuar um sumário do debate, apresentar as lições e observações
retiradas da análise do caso, referir e justificar aspectos que poderiam falhar e ter a arte de
não impor a sua opinião pessoal (Corey, 1996).
Em suma, o estudo de caso deve permitir ao aluno aplicar os conceitos teóricos adquiridos a
uma situação prática, com a vantagem de complementar a fundamentação do seu processo
de decisão com a sua própria experiência pessoal.
76

77. 4.7. Conclusão
O estudo de caso surge como método de aprendizagem quando se torna evidente que a
memorização dos factos, por si só, não se traduz em capacidade de aplicar os conceitos
teóricos na vida prática. Esta estratégia assenta no construtivismo como opção
paradigmática, já que defende a aquisição de conhecimentos através de interpretações
consensuais de quem investiga, construídas com base num processo de diálogo activo. O
estudo de caso envolve uma preparação prévia da aula e participação quer por parte do
docente como dos alunos.
São inúmeras as investigações que referem as vantagens da aprendizagem experimental, ou
seja, com um âmbito de tarefas muito próximas do mundo real, nomeadamente, por ser
mais interessante e envolvente para os alunos. Contudo, é necessário ter noção das suas
limitações, em especialmente por ser um modelo racional de tomada de decisão que
esquece a componente humana.
Em suma, o estudo de caso em sala de aula deve ser capaz de estabelecer ligações entre os
diversos aspectos teóricos da disciplina e a realidade. Assim, este capítulo constitui a
sustentação teórica do estudo de caso e respectiva nota pedagógica que seguidamente serão
apresentadas.
77

78. PARTE III
78

79. Capítulo 5: Caso Vodafone
Após uma fase de crescimento exponencial, o mercado das telecomunicações dá indicações
de ter atingido a maturidade. O corpo directivo da Vodafone tem noção de que esta etapa é
caracterizada pelo facto de não existirem muitos novos clientes para angariar, de a
concorrência se tornar cada vez mais agressiva e, consequentemente, os custos de captar
novos clientes serem bastante elevados.
Novos desafios colocam-se aos gestores da Vodafone, numa altura em que o sucesso
empresarial deixa de estar unicamente associado à angariação de novos clientes, mas antes
ao aumento da fidelização dos existentes.
5.1. Caracterização Geral da Vodafone
5.1.1. Evolução Histórica
O projecto Telecel iniciou-se em 1990, com a constituição de um consórcio que apresentou,
em Junho 1991, a sua candidatura ao concurso de atribuição da licença GSM/Serviço móvel
terrestre, no contexto do processo de liberalização do sector das telecomunicações. A
Telecel foi constituída como empresa em Maio de 1991 e, em Outubro, do mesmo ano, foi-lhe atribuída a licença GSM.
Começou a operar em 1992, como um investimento baseado em capitais nacionais (grupos
Espírito Santo e Amorim), liderado, desde o arranque, pelo ainda presidente António
Carrapatoso. A Telecel inaugurou a sua actividade comercial a 18 de Outubro de 1992,
disponibilizando de imediato ao público um serviço de comunicações celulares GSM
(Global System for Mobile Communications) totalmente operacional, cobrindo 57% do
território e 83% da população de Portugal.
79

80. A entrada da Telecel ocorreu num sector que até então era um exclusivo do operador estatal
TMN, fundada em Março de 1991 (operador de comunicações móveis do Grupo Portugal
Telecom).
Figura 5.1. – Logótipo TMN
Fonte: Site oficial da TMN
Em finais de 1996, as acções da Telecel foram admitidas à cotação no mercado oficial da
Bolsa de Valores de Lisboa. Com a dispersão do seu capital em bolsa, a norte-americana
Airtouch conseguiu adquirir um número considerável de acções, passando a ser o seu maior
accionista. O dia 15 de Setembro de 1998 ficou marcado pela entrada no mercado da
Optimus, o 3.º operador de redes móveis.
Figura 5.2. – Logótipo Optimus
Fonte: Site oficial da Optimus
Em 1998, a Vodafone ganhou a licença de ISP para a prestação de Serviço Internet. A 1 de
Janeiro de 2000, lançou uma oferta de acesso fixo indirecto (solução de rede fixa) através
do prefixo 1091 e, em Junho desse ano, também passou a disponibilizar serviços de acesso
fixo directo (de voz ou dados). Actualmente, a Vodafone disponibiliza aos seus clientes
empresariais uma oferta global e convergente de telecomunicações.
80

81. No início de 1999, a Airtouch foi comprada pela Vodafone, passando a Telecel a ser
controlada por capitais britânicos. Em Dezembro de 2000, foi atribuída à Telecel a licença
UMTS (Universal Mobile Telecommunications System), ou seja, a 3ª geração de telefonia
móvel.
Tendo iniciado a sua actividade sob a marca Telecel, passou a designar-se Telecel
Vodafone em Janeiro de 2001, começando então um bem sucedido processo de migração
de marca que terminou com a alteração definitiva para Vodafone, em Outubro desse ano
(Figura 5.3.).
Figura 5.3. – Evolução do Logótipo
Fonte: Site institucional da Vodafone
Em Fevereiro de 2003, o grupo Vodafone lançou uma Oferta Pública de Aquisição sobre a
Vodafone Portugal, que culminou com a actual estrutura accionista, 100% detida pelo
Grupo Vodafone.
O último grande marco da história da empresa foi o lançamento, em Fevereiro 2004, do
primeiro serviço comercial de 3ª Geração
Figura 5.4. – Mupi de Lançamento da Videochamada
Fonte: Direcção de Comunicação da Vodafone
81

82. 5.1.2. – Orientação Estratégica
A Vodafone Portugal tem como visão ser reconhecida como a melhor empresa portuguesa,
líder no desenvolvimento das comunicações móveis, contribuindo assim para o bem-estar
das pessoas, das empresas e da sociedade em geral. De modo a ser possível transformar a
visão em realidade, a empresa definiu quatro valores de orientação estratégica:
Paixão pelos Clientes: este valor simboliza o esforço da Vodafone em antecipar
tendências; compreender e satisfazer as necessidades dos clientes, exceder
expectativas, colocar os clientes em primeiro lugar, saber ouvir e dar resposta a cada
um, proporcionar um serviço rápido de levada qualidade e valor.
Paixão pelas nossas Pessoas: o sucesso da empresa está directamente relacionado
com os seus recursos humanos. Assim, a Vodafone procura atrair, formar,
recompensar e reter os melhores colaboradores.
Paixão pelos Resultados: a Vodafone é uma empresa orientada para a obtenção de
resultados, para a acção e para a vontade de ser melhor em tudo o que faz.
Paixão pelo Mundo que nos rodeia: este último valor está associado à ideia de
ajudar as pessoas a terem vidas melhores, tanto através do serviço prestado como do
impacto que a Vodafone tem no mundo.
Figura 5.5. – Logótipos dos Quatro Valores
Fonte: Relatório de Responsabilidade Social – Vodafone Portugal 2003
Com inspiração na visão e valores da empresa surge a missão da Vodafone Portugal, que se
resume a pretender enriquecer a vida dos seus clientes através das capacidades únicas das
comunicações móveis.
82

83. A estratégia da Vodafone consiste basicamente em fornecer uma oferta competitiva, capaz
de cativar e manter os clientes mais valiosos de cada segmento do mercado. Ao nível da
diferenciação, a Vodafone aposta numa forte relação com o cliente, tendo em vista superar
as suas expectativas em todos os pontos de contacto com a empresa.
Presentemente, a Vodafone contabiliza cerca de 3 milhões de clientes registados (Anexo 1),
sensivelmente um terço do total de clientes em Portugal. A segmentação de mercado
consiste, em linhas gerais, na existência de dois segmentos: o empresarial e o do consumo.
O segmento do consumo diz respeito, essencialmente, a utilizadores de telemóvel a título
particular. Por seu turno, o segmento empresarial representa os utilizadores de telemóvel a
nível profissional, isto é, empresas, profissionais liberais e empresários em nome
individual.
Relativamente ao segmento de consumo, existe um subsegmento dedicado à faixa etária
mais jovem (entre os 15 e os 25 anos), para o qual foi desenhada a sub marca YORN
(Young Original Network).
Figura 5.6. – Logótipo Yorn
Fonte: Site Oficial da Yorn
5.1.3. - Recursos Humanos
A Vodafone conta actualmente com cerca de 1800 efectivos (Anexo 2) e com uma média
etária que ronda os 32 anos (Anexo 3). A política de recursos humanos passa por uma
grande aposta na formação e desenvolvimento profissional dos quadros. É comum
83

84. proporcionar às chefias formação específica de gestão e liderança, e a todos os
colaboradores acções de formação técnica e comportamental. Existem algumas iniciativas
para fomentar o contacto directo entre os colaboradores e os clientes, nomeadamente,
através de visitas aos pontos de venda e ao call-center.
Todos os colaboradores estão abrangidos pelo sistema de gestão do desempenho, que
permite a avaliação de objectivos e das competências de cada colaborador. Têm sido
realizados regularmente estudos sobre clima organizacional, com o objectivo de tentar
perceber a motivação e satisfação dos colaboradores.
5.1.4. Situação Económica e Financeira
A Vodafone é uma empresa que goza de uma boa saúde económica e financeira. Em termos
de receitas totais operacionais (Anexo 4), que compreendem as receitas de serviços de
telecomunicações e outras receitas (que incluem principalmente vendas de equipamentos),
os números apresentam uma tendência crescente desde o início de actividade.
Após ter apresentado valores negativos em 1993, o Cash Flow Operacional (Anexo 5)
evoluiu a taxas crescentes até 1999. Observou-se uma diminuição no ano 2000 e, a partir de
2001, iniciou novo período ascendente.
De 1993 até 2000, o valor do investimento anual em activos fixos (Anexo 6) foi
multiplicado, sensivelmente, por 10. A partir de 2000 nota-se, no entanto, um esforço na
tendência de diminuição destes valores. Os anos de 1993 e 1994 foram os únicos que
apresentaram resultados líquidos (Anexo 7) negativos. Desde 1995 que se verifica uma
tendência de crescimento exponencial, que apenas é quebrada em 2000. Nos últimos anos,
verifica-se uma nova fase de crescimento.
84

85. 5.2. - O Mercado
O mercado celular português tem vindo a destacar-se devido ao facto de registar uma taxa
de penetração acima da média europeia (Anexos 8 e 9). Em 2003, a taxa de penetração
nominal do serviço móvel face à população total era de 105%, enquanto que a taxa média
da Europa Ocidental atingia os 84%. Excluindo-se os números inactivos e a utilização de
múltiplos números, a penetração real, medida como a percentagem de pessoas que utiliza
um telemóvel, era estimada em torno dos 84%, no mesmo ano.
Através da análise de evolução do número de assinantes (Anexo 10), constata-se um
mercado modesto para as operadoras nos primeiros anos de actividade. A partir de 1996,
assiste-se à transposição da barreira do meio milhão de utilizadores, essencialmente, como
resultado do lançamento dos cartões pré-pagos. Em 1997, a taxa de penetração atingia
valores, pela primeira vez, acima da média europeia, tendência que se manteve até aos dias
de hoje. Portugal apresenta, relativamente ao total da Europa, um dos índices mais elevados
de clientes com serviços pré-pagos, cerca de 80% do total.
Verifica-se que o número de chamadas e de minutos tem vindo a crescer de forma
proporcional ao número de assinantes (Anexo 11).
Um marco importante neste sector foi, sem dúvida, a entrada do 3º operador, em 1998, na
medida em que massificou o uso do telemóvel, nomeadamente, através da prática de preços
extremamente agressivos, obrigando a concorrência a reagir, contribuindo, assim, para que
a taxa de penetração atingisse valores superiores aos 30%.
É importante sublinhar o peso das receitas do serviço celular no PIB português, que
ascendeu a cerca de 2,4%, em 2003, o que comparado com um valor médio para a Europa
de cerca de 1,1%, demonstra que Portugal é um dos países com maior desenvolvimento no
85

86. serviço de telecomunicações móveis. Mais significativo se torna este facto se tivermos em
conta que o PIB per capita Português é aproximadamente 70% da média da União
Europeia.
Recentemente, no âmbito do processo da liberalização do sector das telecomunicações em
curso na União Europeia, foi introduzida a funcionalidade de portabilidade do número, que
permite a transferência da numeração de acesso telefónico entre operadores. A
portabilidade do número representa a possibilidade de manter o mesmo número de telefone
mesmo quando existe uma mudança de operador. Por exemplo, um cliente TMN com o
número 96 2341987 poderá transferir o seu serviço móvel (incluindo o indicativo 96) para a
Vodafone. No entanto, para que os clientes em geral não deixem de saber para que
operador está a ligar, sempre que efectuar uma ligação para um número portado, ouvirá
uma mensagem a indicar a que rede móvel pertence o número.
Anualmente, o Instituto Português da Qualidade, com base no modelo ECSI 1, calcula o
Índice Nacional de Satisfação do Cliente em diversos sectores de actividade. A estrutura
básica do modelo ECSI assenta em sete variáveis: imagem; expectativas; qualidade
apercebida; valor apercebido; lealdade; reclamações e satisfação 2. No caso do sector das
telecomunicações móveis pode observar-se os dados no anexo 12.
Actualmente o sector de telecomunicações é constituído por três operadores: TMN,
Vodafone e Optimus, com quotas de mercado de 50,6%, 29,8% e 18,8% 3 respectivamente
(Anexo 13).
1
European Customer Satisfaction Índex
Variável central do modelo
3
Fonte: Marktest Dez 2003
2
86

87. Figura 5.7. – Quotas de Mercado
Optimus;
18,80%
T MN;
50,60%
Vodafone;
29,80%
Fonte: Marktest Dez 2003
Num universo de clientes empresarias, em que 78%4 (Anexo 14) afirma possuir telemóveis,
a Vodafone apresenta-se como líder com cerca de 47,7%, a TMN possui 43,7% e a
Optimus 19,4% (Anexo 15). Relativamente à estrutura dos 47,7% de quota de mercado no
segmento empresarial, 39,5% são clientes exclusivos da Vodafone, os restantes 8,2%
trabalham com, pelo menos, mais um operador concorrente (Anexo 16). Ainda em relação
aos clientes empresariais, a maioria, cerca de 42,1%, utiliza como principal fornecedor de
comunicações móveis a Vodafone, enquanto que a TMN conta com 38,5% e a Optimus
com 16,9% (Anexo 17).
Presentemente, o mercado das comunicações móveis é extremamente interessante pelo seu
volume de negócios, que representa cerca de 3 mil milhões euros em receitas de serviços
(Anexo 18), e pelo potencial futuro associado, essencialmente, aos novos serviços e
tecnologias.
4
Fonte: Datae – Dezembro 2003
87

88. 5.3. Marca
O nome da marca foi inspirado no ideal de disponibilizar comunicações móveis de voz e
dados. Isto é, Vodafone significa “Voice”+”Data”+“Phone”. O slogan da marca representa
o início de qualquer conversa: “How Are You?”. “Como Está?” é a pergunta que a
Vodafone faz a todos os clientes porque, se parte do princípio, que está, de facto,
interessada na resposta., pretende desta forma demonstrar a paixão pelos clientes. Para além
do nome Vodafone, o logótipo é constituído por uma “aspa” que representa um sinal de
discurso pessoal, directo e partilhado.
Figura 5.8. – Logótipo Vodafone
Fonte: Site Oficial da Vodafone
A Vodafone declara assim a sua informalidade e a orientação para as necessidades de
comunicação de cada cliente. A empresa vive uma fase de consolidação da marca Vodafone
que, com apenas dois anos de existência no mercado nacional, se tornou numa referência no
sector das telecomunicações.
Apesar da sua juventude, a marca Vodafone conta já com uma notoriedade espontânea na
ordem dos 59,1% (Anexo 19). Mesmo sendo a marca mais recente do sector, apresenta um
índice superior à concorrente Optimus (58,9%), mas ainda inferior à TMN (65,2%). Em
termos de notoriedade total (espontânea + sugerida), a TMN e a Optimus contabilizam
98,8% e a Vodafone cerca 96,8% (Anexo 20). No segmento empresarial, a Vodafone
possui uma notoriedade espontânea de 94,9% (Anexo 21), o valor mais elevado deste
índice pertence à TMN (97,2%) e o menor à Optimus (94,3%).
88

89. A Vodafone é marca com mais clientes fiéis, no sentido de que 85,4% dos clientes afirmam
que nunca mudaram de operador, valor ligeiramente superior ao da TMN (Anexo 22). A
Optimus aparece com o maior número de clientes que já mudou de operador.
Cerca de 5,6% dos clientes empresariais da Vodafone apresentam intenção de deixar de
utilizar o fornecedor, no entanto, este valor pode ser considerado baixo quando comparado
com os operadores concorrentes (Anexo 23). Sensivelmente 1% das empresas afirma ter
deixado de utilizar os serviços da Vodafone nos últimos 6 meses, 0,9% da TMN e 4,4% da
Optimus (Anexo 24). A maior parte dos clientes empresariais que deixaram de trabalhar
com o operador TMN escolhe como substituto a Vodafone (Anexo 25).
As razões apontadas como as mais relevantes para a escolha do operador são os
preços/condições (56,7%%) e os contactos para a rede (9%). No caso específico do
operador Vodafone, os pontos cruciais são o Preço/condições (37,2%); a insatisfação com o
actual operador (13,2%) e melhores serviços/qualidade (12,8%) (Anexo 26).
Neste contexto, as associações efectuadas pelo público em geral a cada uma das marcas de
telecomunicações são extremamente diferenciadoras. Assim, a Vodafone é vista como o
operador mais inovador e com tecnologia mais avançada (Anexos 27 e 28). À TMN é
percepcionada como a alternativa com melhores preços; cobertura mais alargada; apoio aos
clientes; informação; telemóveis ao melhor preço e qualidade de som (Anexos 29, 30, 31,
32, 33 e 34). A Optimus não se destaca em nenhuma das variáveis analisadas em relação
aos seus concorrentes.
É interessante verificar que, em termos do segmento empresarial, a imagem percepcionada
de cada operador de rede móvel é completamente diferente. Neste segmento, a marca
Vodafone está associada à imagem do operador mais inovador; com preços agressivos;
maior diversidade de serviços; superior qualidade de som; melhor cobertura dentro dos
edifícios; que disponibiliza os telemóveis mais atractivos; apresenta uma assistência técnica
capaz; bom acompanhamento do cliente e publicidade original (Anexos 35, 36, 37, 38, 39,
89

90. 40, 41, 42 e 43). Por seu turno, a TMN conta com a melhor cobertura e sinal de rede
(Anexos 44 e 45). Novamente, a Optimus não consegue ser superior em nenhuma das
variáveis analisadas.
Relativamente ao grau de satisfação total dos clientes, a Vodafone apresenta índices acima
da média do sector. Quanto ao nível de insatisfação, a Vodafone aparece no nível inferior
com valores bastante abaixo da média. Em síntese, cerca 90,5% dos clientes da Vodafone
pontuam positivamente o grau de satisfação (Anexo 46). A Vodafone e a TMN apresentam
um elevado índice, e muito semelhante, de satisfação dos clientes com a cobertura de rede,
no entanto, tanto este item como a cobertura no interior dos edifícios é liderado pela
Optimus (Anexos 47 e 48). Em termos da qualidade das comunicações, a Vodafone e a
Optimus apresentam um valor idêntico. A TMN fica para trás com um valor inferior ao dos
concorrentes (Anexo 49). A Optimus volta a superar no número de clientes totalmente
satisfeito com o serviço de apoio aos clientes (Anexo 50). A Vodafone apresenta o maior
índice em termos de grau de clientes totalmente satisfeitos com o número de lojas
disponíveis (Anexo 51).
Em termos do segmento empresarial, a Vodafone apresenta a percentagem mais elevada de
clientes “muitíssimo satisfeito” e “muito satisfeito”, respectivamente, na ordem dos 4,6% e
24,6% (Anexo 52). A Optimus é o operador de rede móvel com maior número de clientes
“Satisfeitos”. Adicionalmente, a Vodafone conta com o menor número de clientes “pouco
satisfeito” e “nada satisfeito”, valores liderados pela Optimus.
Na óptica de benefícios, a Vodafone é percebida, em termos funcionais, como a marca que
oferece os melhores serviços de entretenimento e, em termos emocionais, como a marca
que confere a maior liberdade aos clientes e que os ajuda a tirar maior partido da vida. Estes
benefícios vão de encontro à personalidade da marca que pretende diferenciar-se por ser
mais jovem, dinâmica, sofisticada e inovadora.
90

91. 5.4. A Oferta
5.4.1. Produto
O posicionamento da Vodafone está focado, em termos de negócio-base, nas comunicações
móveis. No entanto, o portofólio de serviços tem vindo a ser alargado, em diversidade e
quantidade, com o objectivo de manter a posição de liderança nos segmentos empresariais,
respeitar as especificidades de cada segmento e salientar a orientação para o cliente. No
segmento empresarial, é notória a tentativa de fornecer uma oferta global de comunicações.
Serviços de Telefonia Móvel
A oferta comercial da Vodafone assenta principalmente no fornecimento de serviços
típicos de GSM. No entanto, existem inúmeros serviços móveis disponibilizados pela
Vodafone, para além da voz, a todos os seus clientes, de entre os quais se pode destacar:
Serviços em roaming; Serviços dados em modo GPRS e 3G; SMS (envio de mensagens
escritas); MMS (serviço de mensagens multimédia - fotografias, vídeos, som ou texto
longo); Vodafone Mail (receber e enviar e-mails a partir do telemóvel); e Serviços de
toques, imagens, postais, alertas noticiosos e de entretenimento que tornam os telemóveis
instrumentos personalizados de diversão e acesso a informação relevante para o cliente.
Como principais serviços destinados ao segmento empresarial, convém sublinhar: Controlo
de custos (permitem controlo sobre os encargos em telecomunicações); Vodafone Mobile
Connect Card (placa de transmissão de dados para computadores portáteis); Acesso móvel
à internet (ligação PC portátil ao telemóvel, acesso via WAP); Localização celular (permite
ter acesso, em qualquer momento, a informação sobre a localização dos telemóveis); Redes
privadas virtuais (rede virtual entre as extensões fixas e os telemóveis); Vodafone Wireless
Office (concentra as comunicações de rede fixa e móvel nos telemóveis).
No segmento empresarial, é prática corrente a negociação do fornecimento de telefones e
tarifas em condições muito especiais, mediante contrapartidas de períodos de fidelização e
91

92. obrigatoriedade de permanência num plano de tarifas (pós-pago), num valor mensal igual
ou superior ao escolhido.
Serviço de Telefonia Fixa
Estes serviços estão, essencialmente, direccionados para o segmento empresarial, que
valoriza soluções integradas de telecomunicações. Para os clientes empresariais de maior
dimensão, está disponível, através dos serviços de acesso fixo directo e de rede privada
virtual, o Voz Corporate e Voz Pri. No acesso fixo indirecto, está disponível o Voz 1091 e
o Toq 1091, respectivamente para o segmento empresarial e para o segmento consumo.
Actualmente o acesso fixo indirecto conta com cerca de 125 mil clientes, enquanto que o
acesso fixo directo com 200.
Serviço de Internet
Estes serviços são exclusivos do segmento empresarial, como complemento a fixa e móvel.
A oferta é constituída por: Net Corporate (Linhas dedicadas); ADSL; Net Micro (ligação
via rede fixa); Data – VPN (soluções integradas de voz e dados, permite às empresas
interligar os vários locais de trabalho através de uma Rede Privada Virtual); WirelessLan
(acesso sem fios).
5.4.2. Tarifário
O conceito de tarifário diverge conforme se direcciona para o segmento de consumo ou
para o empresarial. Os tarifários pré-pagos são especialmente orientados para os segmentos
de consumo e caracterizados pela inexistência de assinatura mensal associada ao prépagamento dos serviços.
92

93. Figura 5.9. – Capa de Catálogo dos tarifários Vitamina
Fonte: Catálogo Vodafone
Neste tipo de tarifário, o cliente carrega o seu saldo num terminal de Multibanco, ficando
autorizado a efectuar comunicações até que o mesmo se esgote. A oferta de produtos
recarregáveis, com objectivo de simplificar a escolha do cliente, resume-se à
disponibilização de quatro hipóteses (Vita Light Bónus; Vita Light Total; Vita 91;Vita
total). O cliente maximiza a sua escolha de acordo com o seu perfil de consumo , tendo em
linha de conta as variáveis “para onde liga mais” e “que tipo de utilização pretende”
(Anexo 53).
Figura 5.10. – Optimização de Tarifário
9
1
Fonte: Site Oficial da Vodafone
Existem ainda, para segmentos específicos do consumo, a Vitamina Home, para o universo
da população imigrante residente em Portugal; o Yorn “rede 10", que permite ligar, a um
preço reduzido, para 10 números escolhidos pelo utilizador; e o Yorn “Sem carregamentos
93

94. obrigatórios”, consumo mínimo de €5 em cada seis meses (estes dois últimos destinados ao
segmento jovem).
No caso destes tarifários, os saldos não consumidos são acumuláveis. Pode acontecer,
quando existem carregamentos obrigatórios, que o cliente ainda tenha saldo e seja obrigado
a carregar o seu telefone.
Os tarifários pós-pagos são essencialmente concebidos para o segmento empresarial. Neste
caso, o utilizador vai realizando ligações durante o mês. Após esse período, é enviada, por
carta, uma factura detalhada das respectivas comunicações Em linhas gerais, o desenho
destes planos de tarifas resumem-se a:
Pack Empresa: pacotes de minutos que podem ser partilhados pelos vários números
e com condições especiais para as chamadas entre eles (Anexo 54).
Figura 5.11. – Capa de Catálogo dos Tarifários Pack Empresa
Fonte: Catálogo Vodafone
Pack Pro: pacotes de minutos individuais (Anexo 55).
94

95. Figura 5.12. – Capa de Catálogo dos Tarifários Pack Pró
Fonte: Catálogo Vodafone
Os minutos são atribuídos mensalmente e, à semelhança do que acontece com os pré-pagos,
os minutos não consumidos são acumuláveis para os meses seguintes.
Em qualquer um dos casos, o saldo ou minutos acumulados serão perdidos, caso um cliente
decida mudar de operador.
5.4.3. Serviços de Apoio a Clientes
Com o objectivo manter uma estreita relação com os clientes, a Vodafone tornou-se na
primeira empresa portuguesa a fornecer uma linha de apoio ao cliente disponível 24 horas
por dia, todos os dias do ano. Em termos quantitativos tem-se vindo a verificar uma
diminuição das chamadas dos clientes para os centros de atendimento. Por outro lado, é
visível um aumento na utilização da área de cliente – my vodafone – na internet e do IVR
(interactive Voice Response).
Mais recentemente, assiste-se a uma alteração no conceito de atendimento, através da
adição de uma vertente de reconhecimento das necessidades dos clientes ao serviço habitual
(resposta e resolução de questões) de um call – center tradicional. Esta formação permite,
juntamente com um suporte informativo sobre o perfil dos clientes na aplicação informática
de CRM, aproveitar os contactos feitos pelos clientes para os ajudar a utilizar alguns
95

96. serviços. Actualmente, o serviço de apoio a clientes oferecido é especializado em função do
segmento de mercado (empresarial, consumo e jovem) e do tipo de serviço (rede móvel,
rede fixa e internet).
5.4.4. Distribuição
Em termos de pontos de venda, a estrutura divide-se basicamente em:
Canais directos – lojas e força de vendas próprias da Vodafone;
Canais indirectos exclusivos – lojas e força de vendas de agentes;
Canais não exclusivos – revendedores, cadeias especializadas, hipermercados e loja
electrónica.
Relativamente às lojas próprias, existem duas de referência:
Action Store, no Parque das Nações, na sede da empresa
Yorn Store no Chiado, espaço inaugurado em 2002, que conjuga serviços nas áreas
de telecomunicações, moda, música, bar, entretenimento e lifestyle, especialmente
direccionado para o público jovem. Nesta loja, teve lugar um evento designado “Be
Happy, Go Naked”, que contou com 400 participantes, dos quais foram premiados
com peças de roupa à escolha os visitantes que se apresentaram integralmente nus.
Para o segmento empresarial, existem equipas próprias de força de vendas, de agentes e
espaços empresariais nas lojas próprias, que usam a marca “Vodafone Negócios”.
5.4.5. Comunicação
A comunicação da Vodafone assenta numa postura formal, humanizada (no sentido de
proximidade com as pessoas) e bastante associada aos sentimentos.
96

97. Figura 5.13. – Mupi de Campanha Publicitária
Fonte: Direcção de Comunicação da Vodafone
A Vodafone aparece como o maior anunciante do mercado português, em 2003, tendo
desenvolvido mais de 40 campanhas publicitárias. No “top 15 de anunciantes” ocupa o 2º
lugar (Anexo 56), com um investimento publicitário na ordem dos € 68,802,561 5, o que
representa 2,6% do total, que tem como principais alvos: TV (€ 52,622,143); rádio (€
4,700,045); imprensa (€ 5,511,580); exterior (€ 5,059,940) e cinema (€908,852). A título de
curiosidade, a TMN ocupa o 1º lugar e a Optimus o 12º (Anexo 57). A Vodafone lidera o
ranking de anúncios publicitários que os portugueses mais recordam, com excepção da
faixa etária dos 55 aos 64 anos (Anexo 58).
Em termos de patrocínios, a política da Vodafone consiste em estar associada a actividades
mobilizadoras, capazes de reforçar os valores da marca. Destacam-se essencialmente três
áreas: o futebol, a música e o desporto automóvel. Relativamente ao Futebol, a Vodafone
aposta no patrocínio do Sport Lisboa e Benfica; do Futebol Clube do Porto, na qualidade de
Official Partner; do Sporting Clube de Portugal, como Stadium Sponsor; assegura presença
publicitária nos jogos da Super Liga e apoia iniciativas como Unicef All Stars. Como
resultado desta política, obteve em 2003 um retorno mediático superior a 30 milhões de
5
Fonte: MPG MediaMonitor
97

98. euros 6, o que equivale a índices de retorno superiores a dez vezes o investimento realizado.
Na música, efectuou uma posta estratégica no patrocínio do Rock in Rio Lisboa. No
desporto automóvel, a Baja Vodafone e a Vodafone Cup constituem referências no
calendário desportivo nacional.
Nos pontos de venda existe uma forte presença de todas as campanhas publicitárias
lançadas, ênfase na promoção e demonstração. Um suporte de comunicação utilizado é a
revista Vodafone Shop, que constitui um guia de informação completo sobre equipamentos,
tarifários e novidades. É uma publicação periódica distribuída nas lojas Vodafone e em
jornais de grande tiragem.
Figura 5.14. – Capa da Revista Vodafone Shop
Fonte: Revista Vodafone Shop
5.5. Clube Viva
Em Julho de 1998, foi lançado o Clube Viva, um programa de pontos atribuídos
mensalmente com base no valor do consumo efectuado pelos números móveis, 1 euro = 2
pontos, que se encontra disponível para toda a base de clientes. Assim, os clientes que
apresentem uma utilização com valor mais elevado, ganham mais pontos e, como tal,
podem aceder às ofertas de maior valor.
6
Fonte: Memorandum
98

99. De uma forma geral, os pontos podem ser trocados por pacotes de chamadas gratuitas, SMS
gratuitos, MMS gratuitos, descontos na aquisição de telefones celulares e em acessórios
(Anexo 59). Quando o cliente não possui pontos suficientes para adquirir determinado
equipamento, a Vodafone empresta os pontos que estiverem em falta, até um limite de 10%
dos pontos da opção pretendida.
A informação relativa à contabilização dos pontos é apresentada mensalmente ao cliente na
última página da factura. Independentemente desta possibilidade, os clientes poderão
sempre ligar para a linha de apoio 1250 para obterem essa informação ou consultá-la na
internet. Os pontos atribuídos têm uma validade de dois anos e a informação dos pontos a
expirar pode ser conseguida através dos mesmos métodos.
A revista Clube Viva é enviada, periodicamente por correio, aos clientes sempre que
existem novidades significativas nos artigos disponíveis deste programa de fidelização
(Anexos 60 e 61). Contudo, este não é o único suporte de comunicação do programa, o
cliente poderá consultar o catálogo on-line, obter informação na linha de apoio específica
ou nas lojas.
Figura 5.15. – Capa da 16ª Edição da Revista Clube Viva
Fonte: Direcção de Comunicação da Vodafone
99

100. As encomendas de comunicações e acessórios podem ser efectuadas directamente através
de uma ligação ao Call Center, dado que não há qualquer vínculo contratual associado à
encomenda. Já no caso de encomendas de telemóveis, as mesmas só poderão ser efectuadas
através da linha de apoio para contas com apenas um número. Todas as restantes
encomendas de telefones deverão passar por um primeiro passo de preenchimento de um
cupão de encomenda, físico ou electrónico. No caso da edição electrónica, o cliente terá de
estar registado na página oficial no “my Vodafone” e poderá efectuar a encomenda no
momento. Quem optar pelo cupão de encomenda físico, poderá enviá-lo por correio, sendo
posteriormente a encomenda entregue pelo mesmo meio, ou entregá-lo numa loja própria,
para aquisição imediata.
A aquisição de telemóveis obriga a um compromisso de permanência, do número em
questão, na rede por 18 meses e a um consumo que, durante esse período, totalize € 150
(Iva incluído). O período contratual está associado a cada número individualmente e inicia-se na data de emissão da factura de venda. Quando houver alteração de tarifário e/ou
número de telemóvel, o compromisso de permanência mantém-se e será transferido para o
número novo.
Todos os telemóveis fornecidos possuem ligação exclusiva à rede Vodafone, isto é, estão
bloqueados à rede, o que significa que o telefone não funcionará quando utilizado por
números TMN ou Optimus. Em caso de incumprimento do compromisso de permanência, o
cliente fica obrigado ao pagamento do valor correspondente à diferença entre o preço Clube
Viva e o preço base do equipamento escolhido, dividido por 18 meses e multiplicado pelo
número de meses em falta. Como se trata de um vínculo individual, um cliente com vários
números, que efectuou encomendas em momentos diferentes para cada um deles, terá
várias datas de início e fim de contratos.
Cada número, independentemente dos pontos que gera, só poderá requisitar um telefone de
18 em 18 meses. Adicionalmente, um número que tenha adquirido equipamento através de
100

101. outro programa/negociação da Vodafone que tenha como contrapartida um contrato de
permanência, não poderá requerer equipamento enquanto o mesmo estiver em vigor.
Relativamente ao caso de comunicações e acessórios, o cliente poderá efectuar as
conversões que desejar. As comunicações disponíveis apenas poderão ser gastas no horário
privado, fim-de-semana e feriados e dizem respeito exclusivamente a ligações entre clientes
Vodafone. Após a conversão de pontos em chamadas, sms, mms, etc. ser efectuada, existe
uma validade de 6 meses para o consumo. Os pontos acumulados não podem ser
transferidos entre números de clientes e os benefícios resultantes da sua utilização apenas
podem ser usufruídos pela conta Vodafone à qual foram atribuídos. O programa apenas
permite transferência de pontos entre números desde que o titular seja o mesmo. Contudo,
essa transferência de pontos apenas poderá ser solicitada antes da encomenda de artigos,
isto é, não poderá ser requisitada uma transferência de pontos sem estar associada a um
processo de encomenda.
Para que um número seja elegível para requisição de equipamento, não pode ter qualquer
contrato de permanência e deve ter uma antiguidade de pelos menos três meses. Os pontos
não podem ser utilizados para qualquer outra finalidade que não as ofertas e descontos
descritos no programa, não havendo, em caso de desactivação do número, lugar ao
reembolso dos mesmos sob qualquer forma. Cada nova edição é definida de forma a
disponibilizar uma oferta alargada nas diversas gamas de equipamentos, procurando
produtos com a última tecnologia de mercado, com novo design e, muitas vezes,
exclusivos. O objectivo é encontrar uma adequação aos diferentes segmentos de clientes.
101

102. 5.6. Desafios
Numa altura em que o sector das telecomunicações atingiu a fase da maturidade (com uma
taxa de penetração de 105%), o concorrente TMN anunciou que atingiu os 5 milhões de
clientes (num país com sensivelmente 10 milhões de habitantes) e todos os estudos indicam
que, no mercado português, apenas podem sobreviver 2,5 operadores, tornam-se cruciais
estratégias inovadoras de fidelização e satisfação dos clientes.
102

103. 5.7. Anexos
Anexo 1: Número de Clientes Celulares Registados
Ano
Nº Clientes Celulares Registados
1993
39
1994
89
1995
177
1996
331
1997
745
1998
1371
1999
1795
2000
2479
2001
2838
2002
3085
2003
3248
Fonte: relatório de contas
Anexo 2: Número de Colaboradores
Ano
Nº Colaboradores
1993
264
1994
343
1995
472
1996
667
1997
878
1998
1223
1999
1649
2000
1690
2001
1833
2002
1784
2003
1790
Fonte: relatório de contas
Anexo 3: Distribuição do Total de Efectivos por Faixa Etária
Intervalo Etária
Mais de 50 anos
De 41 a 50 anos
De 31 a 40 anos
Até 30 anos
Fonte: relatório de contas
Percentagem
2%
7%
47%
44%
103

104. Anexo 4: Receitas Operacionais Totais
Ano
Receitas Operacionais Totais
1993
37,4
1994
82,8
1995
161,1
1996
293,4
1997
437,3
1998
606,7
1999
864
2000
899,1
2001
1025,2
2002
1063,6
2003
1153,2
Fonte: relatório de contas
Anexo 5: Cash Flow Operacional
Ano
Cash Flow Operacional
1993
-9
1994
7,5
1995
40,9
1996
97,8
1997
151,9
1998
204,3
1999
279,9
2000
252,6
2001
286,1
2002
306,8
2003
350,1
Fonte: relatório de contas
Anexo 6: Investimento Anual em Activos Fixos
Ano
Investimento Anual em Activos Fixos
1993
32,5
1994
44,4
1995
58,9
1996
76,6
1997
99,1
1998
138,1
1999
232,6
2000
321,6
2001
205,4
2002
241
2003
150,6
Fonte: relatório de contas
104

105. Anexo 7: Resultado Líquido
Ano
Resultado Liquido
1993
-24,9
1994
-14
1995
12
1996
36,4
1997
66,3
1998
96,6
1999
101,1
2000
80,1
2001
104,8
2002
98,4
2003
124,3
Fonte: relatório de contas
Anexo 8: Taxa de Penetração da Telefonia Móvel em Países Europeus
País
Taxa
Luxembrugo
112%
Portugal
105%
Grécia
96%
Suécia
96%
Itália
95%
Espanha
92%
Austria
90%
Reino Unido
89%
Finlândia
88%
Dinamarca
87%
Irlanda
87%
Suíça
83%
Holanda
82%
Bélgica
78%
Noruega
78%
Alemanha
76%
França
66%
Fonte: Relatório de Contas 2003
105

106. Anexo 9: Taxa de Penetração do Mercado
Ano
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Taxa de Penetração de Mercado - Portugal
0
1
2
3
7
15
31
47
65
77
82
90
Taxa de Penetração de Mercado - UE
1
2
4
6
9
14
24
39
62
74
80
86
Fonte: Anacom
Anexo 10: Número de Assinantes
Ano
Nº assinantes
1991
12
1992
37
1993
101
1994
173
1995
340
1996
663
1997
1506
1998
3074
1999
4671
2000
6665
2001
7977
2002
8528
2003
9350
Fonte: Anacom
Detentores de Planos de Assinatura
Detentores de Cartões Pré-pagos
Fonte: Anacom
2003
21%
79%
2002
22%
78%
106

107. Anexo 11: Tráfego (Unidade: Milhões)
1993
1994
Chamadas 52.642 177.071
Minutos
136.565 254.514
1995
323.193
435.555
1996
687.835
786.804
1997
1998
1.545.718 2.707.006
1.549.662 2.758.300
1999
3.984.161
4.804.903
2000
5.467.017
8.126.270
2001
5.711.599
8.690.078
2002
7.644.700
12.915.600
2003
7.896.746
13.736.339
Fonte: Anacom
Anexo 12: ECSI
ANO
2000
2001
2002
2003
Imagem
72,4%
76,8%
77,6%
75,6%
Expectativas
69,0%
65,0%
72,8%
69,3%
Qualidade Apercebida
71,0%
72,0%
76,5%
74,9%
Valor Apercebido Satisfação Lealdade Relamações
61,8%
69,0%
71,1%
64,8%
54,5%
67,6%
67,1%
62,7%
58,2%
73,3%
73,5%
68,2%
58,6%
71,9%
70,2%
66,9%
Fonte: Instituto Português da Qualidade
Anexo 13: Operador a que está Ligado o Telemóvel/Número de Telemóvel que
Possui/Utiliza mais Frequentemente
Notas: Possuidores de telemóvel
TOTAL
TMN
Vodafone
Optimus
Yorn
Nao Sabe
Nao Responde
(000)
Amostra
2803
50,6
1578
28,5
1044
18,8
72
1,3
43
0,8
1
0,0
5541
2457
TOTAL
TMN
Vodafone
Optimus
Yorn
Nao Sabe
Nao Responde
(000)
Amostra
2803
50,6
1578
28,5
1044
18,8
72
1,3
43
0,8
1
0,0
5541
2457
Sexo
Idade
Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos
1449
1354
293
437
739
559
429
346
49,6
51,7
47,5
57,4
50,7
47,7
47,5
54,9
842
735
180
166
381
387
302
161
28,8
28,1
29,3
21,8
26,1
33,0
33,5
25,5
584
459
114
131
325
219
155
99
20,0
17,5
18,4
17,2
22,3
18,7
17,2
15,8
40
32
30
28
8
2
5
0
1,4
1,2
4,8
3,6
0,6
0,2
0,5
0,0
8
35
0
0
5
3
11
23
0,3
1,3
0,0
0,0
0,3
0,3
1,3
3,7
0
1
0
0
0
1
0
0
0,0
0,1
0,0
0,0
0,0
0,1
0,0
0,0
2923
2618
617
762
1457
1173
903
630
1288
1169
264
335
602
542
423
291
Região
Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort
688
222
491
431
445
57,5
32,9
49,2
48,7
46,3
319
263
297
264
248
26,6
39,1
29,8
29,8
25,8
172
174
194
159
242
14,3
25,7
19,4
18,0
25,2
10
15
10
22
15
0,9
2,3
1,0
2,5
1,5
7
0
6
10
11
0,6
0,0
0,6
1,1
1,1
1
0
0
0
0
0,1
0,0
0,0
0,0
0,0
1197
674
998
886
960
692
349
299
270
395
Sul
351
59,8
129
21,9
103
17,5
0
0,0
5
0,8
0
0,0
587
311
Classe Social
Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa
175
566
880
1357
73,6
49,6
47,8
53,0
58
356
555
667
24,2
31,2
30,2
26,0
0
205
377
461
0,0
18,0
20,5
18,0
0
13
22
38
0,0
1,1
1,2
1,5
5
0
7
36
2,2
0,0
0,4
1,4
0
1
0
0
0,0
0,1
0,0
0,0
238
1141
1841
2559
141
663
785
1009
Fonte: Marktest - Dezembro 2003
107

108. Anexo 14: Posse de Telemóveis
Notas: Totalidade das empresas
TOTAL
Com telemóveis
Sem telemóveis
Base
61305
78,0
17331
22,0
78635
Região
Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte
15271
8159
13701
9672
9169
71,7
75,7
81,6
83,5
79,3
6041
2615
3083
1917
2392
28,3
24,3
18,4
16,5
20,7
21312
10774
16784
11589
11561
Sul
5332
80,6
1283
19,4
6615
Fonte: Datae – Dezembro 2003
Anexo 15: Operadores da Rede Móvel Utilizados
Notas: Empresas com telemóveis ao seu serviço (Admite resposta múltipla)
Região
TOTAL
Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte
Vodafone
29273
8049
4129
6478
5293
3183
47,7
52,7
50,6
47,3
54,7
34,7
TMN
26763
6501
2926
5685
4225
4827
43,7
42,6
35,9
41,5
43,7
52,6
Optimus
11912
3136
2081
2755
1140
1856
19,4
20,5
25,5
20,1
11,8
20,2
Base
61305
15271
8159
13701
9672
9169
Sul
2141
40,1
2600
48,8
944
17,7
5332
Fonte: Datae – Dezembro 2003
Anexo 16: Operadores da Rede Móvel Utilizados Individualmente
Notas: Empresas com telemóveis ao seu serviço
TOTAL
Só Vodafone
Só TMN
Só Optimus
Vodafone e TMN
Optimus, Vodafone e TMN
Optimus e Vodafone
Optimus e TMN
Base
24208
39,5
22060
36,0
9586
15,6
3124
5,1
1194
1,9
747
1,2
385
0,6
61305
Região
Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte
6220
3333
5486
4569
2755
40,7
40,9
40,0
47,2
30,0
4776
2213
4842
3470
4423
31,3
27,1
35,3
35,9
48,2
2385
1760
2344
814
1485
15,6
21,6
17,1
8,4
16,2
1140
532
619
493
134
7,5
6,5
4,5
5,1
1,5
524
124
187
168
192
3,4
1,5
1,4
1,7
2,1
166
139
187
64
102
1,1
1,7
1,4
0,7
1,1
62
58
36
94
78
0,4
0,7
0,3
1,0
0,9
15271
8159
13701
9672
9169
Sul
1845
34,6
2336
43,8
798
15,0
207
3,9
0
0,0
89
1,7
57
1,1
5332
Fonte: Datae – Dezembro 2003
108

109. Anexo 17: Principal Operador Utilizado
Notas: Empresas com telemóveis ao seu serviço
TOTAL
Vodafone
TMN
Optimus
Vodafone e TMN
Vodafone, Optimus e TMN
Optimus e Vodafone
Optimus e TMN
Base
25804
42,1
23621
38,5
10380
16,9
1022
1,7
210
0,3
147
0,2
120
0,2
61305
Região
Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte
6681
3810
5564
4921
2929
43,7
46,7
40,6
50,9
31,9
5532
2248
5208
3685
4559
36,2
27,6
38,0
38,1
49,7
2534
1901
2572
886
1596
16,6
23,3
18,8
9,2
17,4
293
158
357
59
0
1,9
1,9
2,6
0,6
0,0
127
41
0
0
42
0,8
0,5
0,0
0,0
0,5
104
0
0
0
43
0,7
0,0
0,0
0,0
0,5
0
0
0
120
0
0,0
0,0
0,0
1,2
0,0
15271
8159
13701
9672
9169
Sul
1899
35,6
2389
44,8
890
16,7
154
2,9
0
0,0
0
0,0
0
0,0
5332
Fonte: Datae – Dezembro 2003
Anexo 18: Receitas do Serviço Móvel Terrestre (Unidade: 10^3 Euros)
Ano
1998
1999
2000
2001
2002
2003*
Total Receitas
1018361
1449434
1876063
2427818
2546559
3000000
Fonte: Anacom
*Estimativa relatório de contas 2003
109

110. Anexo 19: Notoriedade Espontânea de Empresas na Área das Telecomunicações
Móveis, Fixas e Cabo
Notas: Totalidade dos Indivíduos
TOTAL
Portugal Telecom
TMN
Vodafone
Optimus
Novis
Oni
TV Cabo
Tele2
Cabovisão
Jazztel
Telecel
Yorn
Marconi
Telepac
Toq
Outras
Nenhum
Nao Responde
(000)
Amostra
5262
75,1
4571
65,2
4139
59,1
4125
58,9
2003
28,6
1552
22,2
1171
16,7
737
10,5
736
10,5
690
9,9
289
4,1
236
3,4
186
2,7
85
1,2
18
0,3
236
3,4
844
12,0
50
0,7
7006
3000
Sexo
Idade
Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos
2806
2456
577
692
1268
1146
920
660
81,5
69,0
83,7
87,5
80,5
76,4
69,2
58,8
2479
2092
568
683
1284
934
701
400
72,0
58,7
82,5
86,4
81,4
62,3
52,8
35,6
2316
1824
530
644
1169
862
597
338
67,2
51,2
76,9
81,4
74,2
57,5
44,9
30,1
2224
1901
553
662
1195
853
576
285
64,6
53,4
80,3
83,7
75,8
56,9
43,3
25,4
1105
898
230
324
598
386
288
177
32,1
25,2
33,4
41,0
37,9
25,7
21,7
15,8
912
641
130
263
436
312
241
170
26,5
18,0
18,9
33,3
27,7
20,8
18,1
15,2
599
572
126
158
306
224
198
159
17,4
16,1
18,2
20,0
19,4
14,9
14,9
14,2
467
270
125
159
200
149
60
44
13,6
7,6
18,1
20,1
12,7
10,0
4,5
3,9
422
314
47
97
229
188
96
79
12,2
8,8
6,9
12,3
14,5
12,5
7,2
7,0
486
204
49
138
249
155
60
38
14,1
5,7
7,2
17,4
15,8
10,3
4,5
3,4
135
154
24
38
74
77
49
27
3,9
4,3
3,5
4,9
4,7
5,1
3,7
2,4
137
98
73
60
56
28
16
2
4,0
2,8
10,6
7,6
3,6
1,8
1,2
0,2
106
80
30
51
55
19
26
5
3,1
2,2
4,3
6,5
3,5
1,3
1,9
0,5
55
31
3
20
19
21
11
12
1,6
0,9
0,4
2,5
1,2
1,4
0,8
1,0
13
5
0
2
13
0
1
2
0,4
0,1
0,0
0,3
0,8
0,0
0,1
0,2
146
90
37
36
69
39
27
28
4,2
2,5
5,4
4,6
4,4
2,6
2,0
2,5
277
566
54
44
86
165
200
295
8,0
15,9
7,9
5,5
5,5
11,0
15,0
26,3
14
36
2
0
17
11
4
17
0,4
1,0
0,2
0,0
1,1
0,7
0,3
1,5
3444
3562
689
791
1576
1499
1329
1122
1484
1516
290
345
644
649
589
483
110

111. TOTAL
Portugal Telecom
TMN
Vodafone
Optimus
Novis
Oni
TV Cabo
Tele2
Cabovisão
Jazztel
Telecel
Yorn
Marconi
Telepac
Toq
Outras
Nenhum
Nao Responde
(000)
Amostra
5262
75,1
4571
65,2
4139
59,1
4125
58,9
2003
28,6
1552
22,2
1171
16,7
737
10,5
736
10,5
690
9,9
289
4,1
236
3,4
186
2,7
85
1,2
18
0,3
236
3,4
844
12,0
50
0,7
7006
3000
Região
Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort
1074
589
908
899
1013
80,3
76,5
67,6
82,2
71,2
999
507
806
766
779
74,6
65,9
60,1
70,1
54,7
937
480
752
706
630
70,0
62,5
56,0
64,6
44,3
882
496
774
699
682
65,9
64,5
57,7
63,9
47,9
405
313
404
341
293
30,3
40,7
30,1
31,2
20,6
433
228
282
198
210
32,4
29,7
21,0
18,1
14,7
326
116
146
263
98
24,4
15,1
10,8
24,0
6,9
214
79
154
107
101
16,0
10,3
11,5
9,8
7,1
150
21
153
199
77
11,2
2,7
11,4
18,2
5,4
217
103
87
117
65
16,2
13,4
6,5
10,7
4,6
37
48
26
53
99
2,7
6,2
1,9
4,8
7,0
59
41
32
43
42
4,4
5,4
2,4
3,9
3,0
36
9
31
31
42
2,7
1,2
2,3
2,9
3,0
19
16
13
11
11
1,4
2,1
1,0
1,0
0,8
4
2
5
0
0
0,3
0,3
0,4
0,0
0,0
62
49
21
69
19
4,6
6,4
1,6
6,3
1,4
90
67
237
86
223
6,7
8,7
17,6
7,9
15,7
2
0
1
0
46
0,2
0,0
0,1
0,0
3,2
1338
769
1342
1094
1422
763
395
398
329
550
Sul
555
77,4
514
71,8
483
67,3
465
64,9
168
23,4
157
21,9
183
25,5
65
9,1
133
18,5
86
12,0
3
0,4
11
1,5
29
4,1
13
1,8
7
1,0
7
1,0
83
11,6
0
0,0
717
383
Ilhas
225
69,4
200
61,6
152
47,0
126
38,9
79
24,5
44
13,7
39
11,9
16
5,0
3
0,8
16
4,8
24
7,4
8
2,4
7
2,2
3
1,0
0
0,0
8
2,6
57
17,7
0
0,0
324
182
Classe Social
Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa
1017
1697
2548
85,4
80,5
68,7
946
1573
2051
79,4
74,6
55,3
881
1467
1792
74,0
69,5
48,3
893
1448
1784
74,9
68,7
48,1
415
720
868
34,8
34,2
23,4
440
541
572
36,9
25,6
15,4
309
401
461
25,9
19,0
12,4
189
259
288
15,9
12,3
7,8
176
228
331
14,8
10,8
8,9
231
245
214
19,4
11,6
5,8
76
103
110
6,4
4,9
3,0
50
70
116
4,2
3,3
3,1
23
47
117
1,9
2,2
3,2
25
31
29
2,1
1,5
0,8
3
4
11
0,3
0,2
0,3
94
74
68
7,9
3,5
1,8
35
137
672
2,9
6,5
18,1
2
10
37
0,2
0,5
1,0
1191
2109
3706
692
896
1412
Posse Telemóvel
Poss/Util. Telemóvel Não Poss. Telemóvel
4459
803
80,5
54,8
4174
397
75,3
27,1
3762
378
67,9
25,8
3784
340
68,3
23,2
1791
213
32,3
14,5
1395
157
25,2
10,7
1068
103
19,3
7,0
682
55
12,3
3,8
689
47
12,4
3,2
671
19
12,1
1,3
254
35
4,6
2,4
219
17
3,9
1,2
184
2
3,3
0,1
78
7
1,4
0,5
13
5
0,2
0,3
219
17
4,0
1,1
383
460
6,9
31,4
20
30
0,4
2,1
5541
1465
2457
543
Fonte: Marktest - Dezembro 2003
111

112. Anexo 20: Notoriedade Total de Empresas na Área das Telecomunicações Móveis,
Fixas e Cabo
Notas: Totalidade dos Indivíduos
TOTAL
Portugal Telecom
TMN
Optimus
TV Cabo
Vodafone
Novis
Oni
Jazztel
Tele2
Cabovisão
Toq
(000)
Amostra
TOTAL
Portugal Telecom
TMN
Optimus
TV Cabo
Vodafone
Novis
Oni
Jazztel
Tele2
Cabovisão
Toq
(000)
Amostra
7006
100,0
6923
98,8
6921
98,8
6815
97,3
6782
96,8
6597
94,2
6103
87,1
4548
64,9
4242
60,5
4179
59,6
1262
18,0
7006
3000
7006
100,0
6923
98,8
6921
98,8
6815
97,3
6782
96,8
6597
94,2
6103
87,1
4548
64,9
4242
60,5
4179
59,6
1262
18,0
7006
3000
Sexo
Idade
Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos
3444
3562
689
791
1576
1499
1329
1122
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
3427
3496
687
787
1576
1495
1314
1063
99,5
98,1
99,8
99,5
100,0
99,7
98,9
94,7
3425
3496
687
789
1571
1496
1308
1071
99,5
98,1
99,8
99,7
99,7
99,8
98,4
95,4
3378
3437
668
782
1560
1448
1297
1060
98,1
96,5
96,9
98,8
99,0
96,6
97,6
94,5
3382
3400
686
789
1574
1450
1297
984
98,2
95,4
99,6
99,8
99,9
96,8
97,6
87,7
3300
3297
667
769
1523
1416
1246
977
95,8
92,5
96,8
97,2
96,6
94,5
93,7
87,0
3135
2968
586
747
1424
1336
1148
862
91,0
83,3
85,0
94,4
90,3
89,2
86,4
76,8
2564
1984
400
649
1200
1006
772
521
74,4
55,7
58,1
82,0
76,1
67,1
58,1
46,4
2252
1989
528
585
1040
891
674
524
65,4
55,9
76,6
73,9
66,0
59,5
50,7
46,7
2309
1870
364
505
1077
933
731
569
67,0
52,5
52,9
63,8
68,3
62,2
55,0
50,7
796
466
94
168
364
310
207
118
23,1
13,1
13,7
21,2
23,1
20,7
15,6
10,6
3444
3562
689
791
1576
1499
1329
1122
1484
1516
290
345
644
649
589
483
Região
Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort
1338
769
1342
1094
1422
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
1331
766
1311
1084
1405
99,5
99,7
97,7
99,1
98,8
1329
769
1316
1090
1395
99,3
100,0
98,0
99,6
98,1
1328
761
1299
1074
1330
99,3
98,9
96,8
98,2
93,6
1328
757
1273
1076
1353
99,2
98,5
94,9
98,3
95,1
1294
756
1256
1038
1299
96,7
98,3
93,6
94,9
91,4
1282
724
1148
997
1128
95,8
94,1
85,5
91,2
79,3
1072
559
829
769
748
80,1
72,6
61,8
70,3
52,6
911
450
797
697
835
68,1
58,5
59,4
63,7
58,7
991
347
718
762
738
74,1
45,1
53,5
69,6
51,9
303
130
262
228
192
22,7
16,9
19,5
20,8
13,5
1338
769
1342
1094
1422
763
395
398
329
550
Sul
717
100,0
710
99,0
713
99,4
702
97,9
695
96,9
674
94,1
603
84,2
459
64,1
404
56,3
527
73,5
115
16,1
717
383
Ilhas
324
100,0
315
97,2
310
95,6
320
98,7
301
92,9
279
86,0
220
68,0
113
34,9
148
45,5
96
29,5
32
9,9
324
182
Classe Social
Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa
1191
2109
3706
100,0
100,0
100,0
1189
2099
3634
99,9
99,5
98,1
1188
2097
3636
99,8
99,5
98,1
1187
2084
3544
99,7
98,8
95,6
1187
2087
3508
99,6
99,0
94,7
1173
2050
3374
98,5
97,2
91,0
1151
1971
2981
96,6
93,5
80,4
1064
1567
1918
89,3
74,3
51,7
743
1348
2150
62,4
63,9
58,0
885
1375
1919
74,3
65,2
51,8
326
419
518
27,3
19,8
14,0
1191
2109
3706
692
896
1412
Posse Telemóvel
Poss/Util. Telemóvel Não Poss. Telemóvel
5541
1465
100,0
100,0
5525
1398
99,7
95,4
5524
1397
99,7
95,4
5455
1360
98,5
92,8
5520
1262
99,6
86,2
5342
1254
96,4
85,6
5077
1026
91,6
70,1
3975
573
71,7
39,1
3550
691
64,1
47,2
3610
569
65,1
38,9
1151
111
20,8
7,5
5541
1465
2457
543
Fonte: Marktest - Dezembro 2003
112

113. Anexo 21: Conhecimento Espontâneo dos Operadores da Rede Móvel
Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla)
TOTAL
TMN
76471
97,2
74202
94,4
74115
94,3
432
0,5
372
0,5
649
0,8
78635
Vodafone
Optimus
Yorn
Novis
Nenhum
Base
Região
Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte
20961
10350
16520
11055
11147
98,4
96,1
98,4
95,4
96,4
20132
10300
15719
10684
11108
94,5
95,6
93,7
92,2
96,1
20382
9969
16003
10580
10996
95,6
92,5
95,3
91,3
95,1
67
198
46
0
121
0,3
1,8
0,3
0,0
1,0
97
54
59
118
43
0,5
0,5
0,4
1,0
0,4
115
71
59
172
175
0,5
0,7
0,4
1,5
1,5
21312
10774
16784
11589
11561
Sul
6438
97,3
6260
94,6
6184
93,5
0
0,0
0
0,0
57
0,9
6615
Fonte: Datae – Dezembro 2003
Anexo 22: Mudança de Operador
Notas: Possuidores de telemóvel
TOTAL
Já Mudou
928
16,7
4469
80,6
121
2,2
22
0,4
1
0,0
5541
2457
Não Mudou
Ficou com os dois
Não Sabe
Não responde
(000)
Amostra
TOTAL
Já Mudou
Não Mudou
Ficou com os dois
Não Sabe
Não responde
(000)
Amostra
928
16,7
4469
80,6
121
2,2
22
0,4
1
0,0
5541
2457
Sexo
Idade
Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos
565
363
127
170
339
139
95
57
19,3
13,9
20,6
22,4
23,3
11,9
10,5
9,0
2272
2197
478
569
1067
1017
787
550
77,7
83,9
77,6
74,8
73,2
86,7
87,1
87,4
75
46
12
22
46
16
15
10
2,6
1,8
1,9
2,9
3,2
1,4
1,7
1,6
10
12
0
0
5
0
6
12
0,3
0,5
0,0
0,0
0,3
0,0
0,7
1,9
1
0
0
0
0
0
0
1
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,2
2923
2618
617
762
1457
1173
903
630
1288
1169
264
335
602
542
423
291
Região
Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort
200
105
125
185
201
16,7
15,6
12,6
20,9
20,9
971
552
871
648
742
81,1
81,9
87,2
73,2
77,3
27
15
1
41
13
2,2
2,2
0,1
4,6
1,4
0
2
0
11
4
0,0
0,3
0,0
1,3
0,4
0
0
1
0
0
0,0
0,0
0,1
0,0
0,0
1197
674
998
886
960
692
349
299
270
395
Sul
95
16,2
471
80,1
19
3,2
3
0,5
0
0,0
587
311
Classe Social
Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa
16
176
340
411
6,5
15,5
18,5
16,1
214
937
1435
2097
90,1
82,1
77,9
82,0
5
23
63
34
2,3
2,1
3,4
1,3
3
5
3
15
1,1
0,4
0,1
0,6
0
0
0
1
0,0
0,0
0,0
0,0
238
1141
1841
2559
141
663
785
1009
Rede actual
Vodafone TMN Optimus
194
371
323
12,3
13,2
31,0
1347
2366
691
85,4
84,4
66,2
36
60
26
2,3
2,1
2,4
0
7
3
0,0
0,2
0,3
0
0
0
0,0
0,0
0,0
1578
2803
1044
662
1310
439
Fonte: Marktest - Dezembro 2003
113

114. Anexo 23: Intenção em Deixar de Utilizar Algum Operador de Rede Móvel
Notas: Empresas que possuem telemóveis
TOTAL
Sim
Não
Base
4047
6,6
57257
93,4
61304
Operadores rede móvel
Região
Vodafone TMN Optimus Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte
1629
2052
1115
882
578
1050
586
712
5,6
7,7
9,4
5,8
7,1
7,7
6,1
7,8
27644
24711 10797
14389
7581
12651
9086
8456
94,4
92,3
90,6
94,2
92,9
92,3
93,9
92,2
29273
26764 11912
15271
8159
13701
9672
9169
Sul
237
4,5
5095
95,5
5332
Fonte: Datae – Dezembro 2003
Anexo 24: A Empresa Deixou de Utilizar Algum Operador nos Últimos 6 Meses?
Notas: Empresas que possuem telemóveis
TOTAL
Sim
Não
Base
1060
1,7
60244
98,3
61304
Operadores rede móvel
Região
Vodafone TMN Optimus Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte Sul
299
241
520
163
277
341
127
153
0
1,0
0,9
4,4
1,1
3,4
2,5
1,3
1,7
0,0
28974
26522 11392
15109
7882
13361
9545
9016
5332
99,0
99,1
95,6
98,9
96,6
97,5
98,7
98,3
100,0
29273
26764 11912
15271
8159
13701
9672
9169
5332
Fonte: Datae – Dezembro 2003
Anexo 25: Operador Substituído e Operador Substituto
Notas: Empresas que possuem telemóveis e substituíram operadores
TOTAL
TMN
Vodafone
Optimus
Base
591
55,7
293
27,6
176
16,6
1060
Operador substituto
Região
TMN Vodafone Optimus Nenhum Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte Sul
0
227
364
0
163
138
183
61
46
0
0,0
76,0
70,0
100,0
49,8
53,8
48,2
30,1
137
0
156
0
0
104
59
66
65
0
56,7
0,0
30,0
0,0
37,4
17,3
51,8
42,4
104
72
0
0
0
35
99
0
42
0
43,3
24,0
0,0
0,0
12,8
29,0
0,0
27,4
241
299
520
0
163
277
341
127
153
0
Fonte: Datae – Dezembro 2003
114

115. Anexo 26: Razões Porque Pensa Vir Utilizar Outros Operadores
Notas: Empresas que pensam utilizar outros operadores da rede móvel (Admite resposta múltipla)
TOTAL
Preço / Condições
Muitos contactos para esta rede
Já é utilizado a nível particular
Insatisfação com actual
Maior cobertura
Melhores serviços/qualidade
Melhor sinal de rede
Outras
Base
TMN
Vodafone
Optimus
Ainda não decidiram
3790
56,7
599
9,0
578
8,7
561
8,4
448
6,7
411
6,2
424
6,3
311
4,6
6682
1010
42,0
394
16,4
301
12,5
146
6,1
157
6,5
250
10,4
205
8,5
119
5,0
2404
576
37,2
162
10,4
163
10,5
204
13,2
192
12,4
198
12,8
66
4,2
134
8,6
1549
1027
65,9
46
3,0
115
7,4
118
7,6
135
8,7
0
0,0
153
9,8
58
3,7
1558
1256
86,3
106
7,3
0
0,0
93
6,4
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
1455
TOTAL
Preço / Condições
Muitos contactos para esta rede
Já é utilizado a nível particular
Insatisfação com actual
Maior cobertura
Melhores serviços/qualidade
Melhor sinal de rede
Outras
Base
3790
56,7
599
9,0
578
8,7
561
8,4
448
6,7
411
6,2
424
6,3
311
4,6
6682
Região
Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte
1133
533
662
454
710
63,1
65,9
41,3
59,5
61,9
179
45
145
39
191
9,9
5,6
9,1
5,1
16,6
140
42
183
65
109
7,8
5,2
11,4
8,5
9,5
65
0
243
59
59
3,6
0,0
15,2
7,7
5,1
100
0
218
86
43
5,6
0,0
13,6
11,3
3,8
118
135
38
0
79
6,6
16,7
2,4
0,0
6,9
106
53
105
108
0
5,9
6,6
6,5
14,1
0,0
159
0
151
0
0
8,9
0,0
9,4
0,0
0,0
1795
809
1603
763
1148
Sul
297
52,7
0
0,0
39
6,9
135
23,9
0
0,0
40
7,2
52
9,3
0
0,0
564
Fonte: Datae – Dezembro 2003
115

116. Anexo 27: Operador Mais Inovador (pergunta espontânea)
Notas: Totalidade dos Indivíduos
TOTAL
Vodafone
TMN
Optimus
Yorn
Nenhum
Nao Sabe
Nao Responde
(000)
Amostra
1587
22,6
965
13,8
903
12,9
118
1,7
51
0,7
3350
47,8
32
0,5
7006
3000
TOTAL
Vodafone
TMN
Optimus
Yorn
Nenhum
Nao Sabe
Nao Responde
(000)
Amostra
1587
22,6
965
13,8
903
12,9
118
1,7
51
0,7
3350
47,8
32
0,5
7006
3000
Sexo
Idade
Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos
1030
557
290
282
485
282
160
88
29,9
15,6
42,0
35,6
30,8
18,8
12,1
7,9
527
438
135
122
223
218
148
120
15,3
12,3
19,6
15,4
14,1
14,6
11,1
10,7
502
400
118
174
256
180
112
63
14,6
11,2
17,2
22,0
16,2
12,0
8,4
5,6
66
52
36
35
24
10
12
2
1,9
1,5
5,2
4,4
1,5
0,7
0,9
0,2
40
11
2
2
17
4
20
6
1,2
0,3
0,3
0,3
1,1
0,3
1,5
0,5
1271
2079
109
174
566
796
872
834
36,9
58,4
15,8
22,0
35,9
53,1
65,6
74,3
8
25
0
3
6
9
5
10
0,2
0,7
0,0
0,3
0,4
0,6
0,4
0,9
3444
3562
689
791
1576
1499
1329
1122
1484
1516
290
345
644
649
589
483
Região
Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort
373
227
254
230
265
27,9
29,5
18,9
21,1
18,6
201
74
228
111
154
15,0
9,6
17,0
10,2
10,8
177
142
186
126
171
13,3
18,4
13,8
11,5
12,0
34
20
13
35
9
2,6
2,6
0,9
3,2
0,7
4
7
9
6
12
0,3
1,0
0,6
0,6
0,9
541
299
646
578
798
40,4
38,9
48,2
52,8
56,2
7
0
6
7
12
0,5
0,0
0,5
0,7
0,8
1338
769
1342
1094
1422
763
395
398
329
550
Sul
166
23,1
117
16,3
80
11,2
5
0,8
3
0,4
346
48,2
0
0,0
717
383
Classe Social
Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa
71
404
530
652
22,1
33,9
25,1
17,6
79
99
332
534
24,5
8,3
15,7
14,4
20
191
307
404
6,2
16,1
14,6
10,9
2
24
53
40
0,5
2,0
2,5
1,1
10
6
17
28
3,2
0,5
0,8
0,8
141
456
859
2035
43,5
38,3
40,7
54,9
0
10
11
12
0,0
0,8
0,5
0,3
324
1191
2109
3706
182
692
896
1412
Rede actual
Vodafone TMN Optimus
630
616
228
39,9
22,0
21,8
123
699
48
7,8
24,9
4,6
155
281
373
9,8
10,0
35,7
30
66
15
1,9
2,4
1,5
15
7
8
0,9
0,3
0,8
615
1124
366
39,0
40,1
35,1
9
9
5
0,6
0,3
0,4
1578
2803
1044
662
1310
439
Fonte: Marktest - Dezembro 2003
116

117. Anexo 28: Operador com a Tecnologia mais Avançada (pergunta espontânea)
Notas: Totalidade dos Indivíduos
TOTAL
Vodafone
TMN
Optimus
Yorn
Nenhum
Nao Sabe
Nao Responde
(000)
Amostra
1281
18,3
771
11,0
436
6,2
22
0,3
43
0,6
4416
63,0
37
0,5
7006
3000
TOTAL
Vodafone
TMN
Optimus
Yorn
Nenhum
Nao Sabe
Nao Responde
(000)
Amostra
1281
18,3
771
11,0
436
6,2
22
0,3
43
0,6
4416
63,0
37
0,5
7006
3000
Sexo
Idade
Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos
820
461
274
253
397
221
85
51
23,8
13,0
39,7
32,0
25,2
14,7
6,4
4,6
424
346
97
105
230
179
103
57
12,3
9,7
14,1
13,3
14,6
11,9
7,8
5,1
254
182
60
77
117
92
57
32
7,4
5,1
8,7
9,7
7,4
6,2
4,3
2,9
10
12
10
4
6
2
0
0
0,3
0,3
1,4
0,5
0,4
0,1
0,0
0,0
33
11
0
7
10
5
13
9
1,0
0,3
0,0
0,8
0,6
0,4
1,0
0,8
1877
2540
249
341
808
980
1070
969
54,5
71,3
36,1
43,1
51,3
65,3
80,5
86,4
27
10
0
4
9
20
0
4
0,8
0,3
0,0
0,4
0,6
1,3
0,0
0,4
3444
3562
689
791
1576
1499
1329
1122
1484
1516
290
345
644
649
589
483
Região
Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort
297
194
209
194
222
22,2
25,3
15,6
17,8
15,6
155
70
193
70
139
11,6
9,1
14,4
6,4
9,8
79
68
95
65
80
5,9
8,8
7,1
5,9
5,6
1
5
6
4
4
0,1
0,7
0,4
0,3
0,3
8
6
5
10
12
0,6
0,8
0,4
0,9
0,8
787
423
827
743
956
58,8
55,0
61,7
68,0
67,2
10
2
6
8
8
0,8
0,3
0,4
0,7
0,6
1338
769
1342
1094
1422
763
395
398
329
550
Sul
114
15,9
68
9,5
39
5,4
2
0,2
1
0,1
491
68,5
2
0,3
717
383
Classe Social
Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa
50
292
483
506
15,4
24,5
22,9
13,7
75
97
238
436
23,2
8,1
11,3
11,8
10
96
140
200
3,0
8,1
6,6
5,4
0
1
6
14
0,0
0,1
0,3
0,4
2
8
11
24
0,5
0,7
0,5
0,7
188
687
1227
2502
57,9
57,7
58,2
67,5
0
9
4
24
0,0
0,7
0,2
0,7
324
1191
2109
3706
182
692
896
1412
Rede actual
Vodafone TMN Optimus
504
465
217
31,9
16,6
20,8
64
594
62
4,1
21,2
5,9
49
152
199
3,1
5,4
19,1
6
10
3
0,4
0,4
0,3
4
15
5
0,3
0,6
0,5
933
1554
554
59,2
55,4
53,0
17
13
3
1,1
0,5
0,3
1578
2803
1044
662
1310
439
Fonte: Marktest - Dezembro 2003
117

118. Anexo 29: Operador com Melhores Preços (pergunta espontânea)
Notas: Totalidade dos Indivíduos
TOTAL
TMN
1017
14,5
851
12,1
687
9,8
115
1,6
36
0,5
4261
60,8
39
0,6
7006
3000
Optimus
Vodafone
Yorn
Nenhum
Nao Sabe
Nao Responde
(000)
Amostra
Sexo
Idade
Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos
593
424
145
144
298
227
126
78
17,2
11,9
21,0
18,2
18,9
15,2
9,4
6,9
466
385
117
181
235
169
93
55
13,5
10,8
16,9
22,9
14,9
11,3
7,0
4,9
355
332
140
135
158
130
79
44
10,3
9,3
20,3
17,1
10,0
8,7
6,0
3,9
77
38
55
40
6
13
2
0
2,2
1,1
7,9
5,0
0,4
0,8
0,2
0,0
27
9
0
1
13
3
12
6
0,8
0,3
0,0
0,1
0,8
0,2
0,9
0,5
1907
2354
230
287
862
950
1011
922
55,4
66,1
33,3
36,2
54,7
63,3
76,0
82,2
19
21
3
3
3
7
5
16
0,5
0,6
0,5
0,4
0,2
0,5
0,4
1,5
3444
3562
689
791
1576
1499
1329
1122
1484
1516
290
345
644
649
589
483
Fonte: Marktest - Dezembro 2003
Anexo 30: Operador com Cobertura Mais Alargada (pergunta espontânea)
Notas: Totalidade dos Indivíduos
TOTAL
TMN
Vodafone
Optimus
Yorn
Nenhum
Nao Sabe
Nao Responde
(000)
Amostra
1854
26,5
1034
14,8
621
8,9
7
0,1
34
0,5
3428
48,9
29
0,4
7006
3000
TOTAL
TMN
Vodafone
Optimus
Yorn
Nenhum
Nao Sabe
Nao Responde
(000)
Amostra
1854
26,5
1034
14,8
621
8,9
7
0,1
34
0,5
3428
48,9
29
0,4
7006
3000
Sexo
Idade
Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos
1086
768
226
306
531
394
240
157
31,5
21,6
32,8
38,6
33,7
26,3
18,1
14,0
590
444
150
190
283
225
117
69
17,1
12,5
21,7
24,0
18,0
15,0
8,8
6,2
357
264
94
76
179
121
104
47
10,4
7,4
13,6
9,7
11,4
8,0
7,8
4,2
3
4
3
2
0
2
0
0
0,1
0,1
0,5
0,2
0,0
0,1
0,0
0,0
20
14
0
0
3
4
11
16
0,6
0,4
0,0
0,0
0,2
0,3
0,8
1,4
1371
2057
216
217
573
741
856
824
39,8
57,7
31,4
27,5
36,4
49,4
64,4
73,5
17
11
0
0
6
12
2
8
0,5
0,3
0,0
0,0
0,4
0,8
0,1
0,7
3444
3562
689
791
1576
1499
1329
1122
1484
1516
290
345
644
649
589
483
Região
Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort
408
175
372
227
341
30,5
22,7
27,7
20,7
24,0
227
180
169
183
158
16,9
23,4
12,6
16,8
11,1
113
94
129
73
134
8,4
12,2
9,6
6,6
9,4
0
4
0
3
0
0,0
0,5
0,0
0,3
0,0
2
0
9
12
5
0,1
0,0
0,6
1,1
0,4
581
314
663
587
776
43,5
40,9
49,4
53,7
54,6
7
2
0
8
8
0,5
0,3
0,0
0,7
0,6
1338
769
1342
1094
1422
763
395
398
329
550
Sul
202
28,2
72
10,1
75
10,5
0
0,0
2
0,3
362
50,6
3
0,4
717
383
Classe Social
Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa
130
401
640
813
40,2
33,7
30,4
21,9
45
211
364
459
13,8
17,7
17,3
12,4
3
96
218
306
1,0
8,1
10,4
8,3
0
0
0
7
0,0
0,0
0,0
0,2
3
1
5
27
1,0
0,1
0,3
0,7
142
473
869
2085
44,0
39,7
41,2
56,3
0
8
11
9
0,0
0,7
0,5
0,2
324
1191
2109
3706
182
692
896
1412
Rede actual
Vodafone TMN Optimus
285
1223
217
18,1
43,6
20,8
554
255
120
35,1
9,1
11,5
83
172
318
5,3
6,1
30,5
2
3
0
0,1
0,1
0,0
0
11
1
0,0
0,4
0,1
642
1132
386
40,7
40,4
37,0
12
7
2
0,8
0,2
0,2
1578
2803
1044
662
1310
439
Fonte: Marktest - Dezembro 2003
118

119. Anexo 31: Operador com Melhor Apoio aos seus Clientes (pergunta espontânea)
Notas: Totalidade dos Indivíduos
TOTAL
TMN
Vodafone
Optimus
Yorn
Nenhum
Nao Sabe
Nao Responde
(000)
Amostra
1275
18,2
844
12,0
523
7,5
10
0,1
32
0,5
4282
61,1
40
0,6
7006
3000
TOTAL
TMN
Vodafone
Optimus
Yorn
Nenhum
Nao Sabe
Nao Responde
(000)
Amostra
1275
18,2
844
12,0
523
7,5
10
0,1
32
0,5
4282
61,1
40
0,6
7006
3000
Sexo
Idade
Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos
712
563
182
230
346
261
161
96
20,7
15,8
26,4
29,0
21,9
17,4
12,1
8,5
523
321
148
128
240
181
106
40
15,2
9,0
21,5
16,1
15,2
12,1
8,0
3,6
283
240
68
106
142
108
58
40
8,2
6,7
9,9
13,5
9,0
7,2
4,3
3,6
2
8
7
2
0
0
2
0
0,1
0,2
1,0
0,2
0,0
0,0
0,1
0,0
22
11
2
2
7
5
11
6
0,6
0,3
0,2
0,3
0,4
0,3
0,9
0,5
1877
2404
282
321
830
933
984
932
54,5
67,5
40,9
40,6
52,7
62,3
74,1
83,0
25
15
0
2
11
12
7
8
0,7
0,4
0,0
0,2
0,7
0,8
0,5
0,7
3444
3562
689
791
1576
1499
1329
1122
1484
1516
290
345
644
649
589
483
Região
Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort
300
111
247
190
182
22,4
14,4
18,4
17,3
12,8
166
162
182
112
139
12,4
21,1
13,5
10,3
9,8
97
91
117
76
91
7,2
11,8
8,7
7,0
6,4
3
4
0
4
0
0,2
0,5
0,0
0,3
0,0
2
2
5
7
12
0,1
0,2
0,4
0,6
0,8
755
398
791
693
988
56,4
51,8
59,0
63,4
69,4
16
2
0
11
11
1,2
0,3
0,0
1,0
0,7
1338
769
1342
1094
1422
763
395
398
329
550
Sul
130
18,1
51
7,1
48
6,7
0
0,0
2
0,2
487
67,9
0
0,0
717
383
Classe Social
Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa
117
213
421
642
36,1
17,9
19,9
17,3
31
181
317
346
9,7
15,2
15,0
9,3
2
82
187
253
0,8
6,9
8,9
6,8
0
2
2
7
0,0
0,1
0,1
0,2
3
3
5
24
1,0
0,3
0,3
0,6
170
698
1163
2421
52,4
58,6
55,1
65,3
0
13
14
13
0,0
1,1
0,7
0,4
324
1191
2109
3706
182
692
896
1412
Rede actual
Vodafone TMN Optimus
57
1075
60
3,6
38,4
5,7
611
102
70
38,7
3,7
6,7
43
46
396
2,7
1,7
37,9
0
0
2
0,0
0,0
0,2
2
8
3
0,1
0,3
0,3
854
1555
510
54,1
55,5
48,9
12
17
3
0,8
0,6
0,3
1578
2803
1044
662
1310
439
Fonte: Marktest - Dezembro 2003
119

120. Anexo 32: Operador que Fornece Melhor Informação (pergunta espontânea)
Notas: Totalidade dos Indivíduos
TOTAL
TMN
Vodafone
Optimus
Yorn
Nenhum
Nao Sabe
Nao Responde
(000)
Amostra
1140
16,3
1006
14,4
633
9,0
20
0,3
44
0,6
4120
58,8
43
0,6
7006
3000
TOTAL
TMN
Vodafone
Optimus
Yorn
Nenhum
Nao Sabe
Nao Responde
(000)
Amostra
1140
16,3
1006
14,4
633
9,0
20
0,3
44
0,6
4120
58,8
43
0,6
7006
3000
Sexo
Idade
Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos
654
486
167
190
311
231
144
97
19,0
13,6
24,2
24,0
19,7
15,4
10,8
8,6
630
376
198
160
277
217
116
38
18,3
10,5
28,7
20,2
17,6
14,5
8,7
3,4
333
300
89
133
180
109
73
48
9,7
8,4
13,0
16,9
11,4
7,2
5,5
4,3
7
13
11
2
3
2
2
0
0,2
0,4
1,6
0,2
0,2
0,1
0,1
0,0
32
12
0
4
9
9
12
9
0,9
0,3
0,0
0,5
0,6
0,6
0,9
0,8
1761
2359
224
301
784
917
977
919
51,1
66,2
32,5
38,0
49,7
61,2
73,5
81,9
27
16
0
1
12
14
6
10
0,8
0,5
0,0
0,2
0,8
0,9
0,4
0,9
3444
3562
689
791
1576
1499
1329
1122
1484
1516
290
345
644
649
589
483
Região
Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort
275
89
244
142
179
20,6
11,5
18,2
13,0
12,6
199
165
194
154
165
14,9
21,5
14,5
14,1
11,6
112
127
120
103
123
8,3
16,5
9,0
9,4
8,7
8
4
5
4
0
0,6
0,5
0,3
0,3
0,0
7
0
13
12
8
0,5
0,0
1,0
1,1
0,6
724
382
759
669
937
54,1
49,7
56,6
61,2
65,9
12
2
7
10
10
0,9
0,3
0,5
0,9
0,7
1338
769
1342
1094
1422
763
395
398
329
550
Sul
107
14,9
78
10,9
44
6,2
0
0,0
2
0,2
487
67,9
0
0,0
717
383
Classe Social
Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa
105
167
380
593
32,3
14,0
18,0
16,0
50
235
345
426
15,6
19,8
16,4
11,5
4
100
240
293
1,3
8,4
11,4
7,9
0
4
10
5
0,0
0,4
0,5
0,1
2
2
12
30
0,5
0,2
0,6
0,8
161
666
1109
2345
49,8
55,9
52,6
63,3
1
16
13
15
0,4
1,3
0,6
0,4
324
1191
2109
3706
182
692
896
1412
Rede actual
Vodafone TMN Optimus
64
945
45
4,1
33,7
4,3
613
205
100
38,9
7,3
9,6
58
116
411
3,7
4,1
39,4
7
7
0
0,5
0,3
0,0
2
16
7
0,1
0,6
0,7
821
1495
480
52,0
53,3
46,0
12
19
0
0,8
0,7
0,0
1578
2803 1044
662
1310
439
Fonte: Marktest - Dezembro 2003
120

121. Anexo 33: Operador que Vende Melhores Telemóveis aos Melhores Preços (pergunta
espontânea)
Notas: Totalidade dos Indivíduos
TOTAL
TMN
Optimus
Vodafone
Yorn
Nenhum
Nao Sabe
Nao Responde
(000)
Amostra
871
12,4
673
9,6
653
9,3
33
0,5
48
0,7
4681
66,8
47
0,7
7006
3000
TOTAL
TMN
Optimus
Vodafone
Yorn
Nenhum
Nao Sabe
Nao Responde
(000)
Amostra
871
12,4
673
9,6
653
9,3
33
0,5
48
0,7
4681
66,8
47
0,7
7006
3000
Sexo
Idade
Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos
486
385
150
127
252
178
112
52
14,1
10,8
21,8
16,1
16,0
11,9
8,4
4,6
398
275
96
144
205
131
53
44
11,5
7,7
13,9
18,3
13,0
8,7
4,0
3,9
412
242
146
128
163
115
69
31
12,0
6,8
21,2
16,1
10,4
7,7
5,2
2,8
28
5
11
7
2
13
0
0
0,8
0,1
1,6
0,9
0,1
0,9
0,0
0,0
32
16
0
6
10
4
14
14
0,9
0,5
0,0
0,7
0,6
0,3
1,1
1,3
2066
2615
278
376
932
1048
1077
969
60,0
73,4
40,4
47,5
59,1
69,9
81,1
86,4
23
24
7
3
12
9
4
12
0,7
0,7
1,0
0,4
0,7
0,6
0,3
1,1
3444
3562
689
791
1576
1499
1329
1122
1484
1516
290
345
644
649
589
483
Região
Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort
190
67
189
111
145
14,2
8,7
14,1
10,2
10,2
123
101
154
75
147
9,2
13,1
11,5
6,9
10,3
148
102
129
72
95
11,1
13,2
9,6
6,6
6,7
5
11
2
15
0
0,4
1,5
0,1
1,4
0,0
5
4
9
15
12
0,4
0,5
0,6
1,4
0,8
860
483
851
792
1005
64,3
62,8
63,4
72,4
70,7
7
2
8
12
17
0,5
0,3
0,6
1,1
1,2
1338
769
1342
1094
1422
763
395
398
329
550
Sul
77
10,8
59
8,2
66
9,2
0
0,0
2
0,2
513
71,6
0
0,0
717
383
Classe Social
Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa
92
139
281
451
28,3
11,7
13,3
12,2
14
139
220
314
4,2
11,7
10,4
8,5
40
155
227
271
12,5
13,1
10,8
7,3
0
3
25
5
0,0
0,3
1,2
0,1
2
3
12
33
0,5
0,2
0,6
0,9
176
743
1324
2613
54,4
62,4
62,8
70,5
0
8
20
19
0,0
0,7
1,0
0,5
324
1191
2109
3706
182
692
896
1412
Rede actual
Vodafone TMN Optimus
116
611
66
7,4
21,8
6,4
104
248
268
6,6
8,9
25,7
331
200
75
21,0
7,1
7,2
6
6
12
0,4
0,2
1,1
3
19
3
0,2
0,7
0,3
1000
1701
614
63,4
60,7
58,8
17
16
5
1,1
0,6
0,5
1578
2803 1044
662
1310
439
Fonte: Marktest - Dezembro 2003
121

122. Anexo 34: Operador com Melhor Qualidade de Som (pergunta espontânea)
Notas: Totalidade dos Indivíduos
TOTAL
TMN
Vodafone
Optimus
Yorn
Nenhum
Nao Sabe
Nao Responde
(000)
Amostra
1035
14,8
758
10,8
600
8,6
14
0,2
32
0,5
4515
64,4
52
0,7
7006
3000
TOTAL
TMN
Vodafone
Optimus
Yorn
Nenhum
Nao Sabe
Nao Responde
(000)
Amostra
1035
14,8
758
10,8
600
8,6
14
0,2
32
0,5
4515
64,4
52
0,7
7006
3000
Sexo
Idade
Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos
583
452
160
175
293
218
105
84
16,9
12,7
23,2
22,1
18,6
14,6
7,9
7,5
425
333
140
145
207
147
83
36
12,3
9,4
20,3
18,4
13,1
9,8
6,3
3,2
384
215
70
114
162
128
78
48
11,2
6,0
10,2
14,4
10,3
8,6
5,9
4,2
1
13
9
1
2
2
0
0
0,0
0,4
1,3
0,2
0,1
0,1
0,0
0,0
26
5
0
0
5
6
15
6
0,8
0,2
0,0
0,0
0,3
0,4
1,1
0,5
1999
2516
307
356
895
981
1040
937
58,0
70,6
44,5
45,0
56,8
65,4
78,2
83,5
25
27
3
0
13
17
7
11
0,7
0,7
0,5
0,0
0,8
1,2
0,5
1,0
3444
3562
689
791
1576
1499
1329
1122
1484
1516
290
345
644
649
589
483
Região
Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort
203
97
229
131
177
15,2
12,6
17,1
12,0
12,4
177
141
119
124
119
13,2
18,4
8,9
11,3
8,4
129
93
136
92
109
9,7
12,0
10,2
8,4
7,7
1
4
0
9
0
0,1
0,5
0,0
0,8
0,0
5
0
5
9
8
0,4
0,0
0,4
0,9
0,5
818
432
839
717
992
61,1
56,2
62,5
65,5
69,8
5
2
13
11
17
0,4
0,3
1,0
1,0
1,2
1338
769
1342
1094
1422
763
395
398
329
550
Sul
110
15,3
33
4,6
32
4,5
0
0,0
3
0,4
537
74,9
3
0,4
717
383
Classe Social
Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa
88
138
336
561
27,3
11,6
15,9
15,1
45
149
299
310
13,9
12,5
14,2
8,4
9
110
195
295
2,7
9,2
9,2
8,0
0
3
8
4
0,0
0,3
0,4
0,1
2
1
11
20
0,5
0,1
0,5
0,5
180
781
1250
2485
55,6
65,6
59,3
67,0
0
8
11
33
0,0
0,7
0,5
0,9
324
1191
2109
3706
182
692
896
1412
Rede actual
Vodafone TMN Optimus
69
832
74
4,4
29,7
7,1
497
142
54
31,5
5,1
5,1
66
119
389
4,2
4,2
37,2
0
2
3
0,0
0,1
0,3
5
9
2
0,3
0,3
0,2
927
1684
517
58,7
60,1
49,5
14
15
5
0,9
0,5
0,5
1578
2803
1044
662
1310
439
Fonte: Marktest - Dezembro 2003
122

123. Anexo 35: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores Inovadores
Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla)
TOTAL
Vodafone
TMN
Optimus
Nenhum
Não sabe
Base
31573
40,2
18789
23,9
17221
21,9
1208
1,5
24414
31,0
78635
Região
Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte
8830
4983
6569
5378
3341
41,4
46,2
39,1
46,4
28,9
4420
2842
4380
2158
3031
20,7
26,4
26,1
18,6
26,2
4909
2744
3778
1943
2489
23,0
25,5
22,5
16,8
21,5
517
37
211
38
404
2,4
0,3
1,3
0,3
3,5
6344
3094
4631
4144
3948
29,8
28,7
27,6
35,8
34,1
21312
10774
16784
11589
11561
Sul
2472
37,4
1957
29,6
1358
20,5
0
0,0
2253
34,1
6615
Fonte: Datae – Dezembro 2003
Anexo 36: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores com Melhores
Preços
Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla)
TOTAL
Vodafone
TMN
Optimus
Nenhum
Não sabe
Base
23426
29,8
21920
27,9
14980
19,0
2481
3,2
27458
34,9
78635
Região
Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte
6196
3538
4939
4515
2759
29,1
32,8
29,4
39,0
23,9
5613
2392
5358
2988
3541
26,3
22,2
31,9
25,8
30,6
4756
2251
3092
2199
1531
22,3
20,9
18,4
19,0
13,2
920
279
469
434
379
4,3
2,6
2,8
3,7
3,3
7226
3609
5300
3820
4671
33,9
33,5
31,6
33,0
40,4
21312
10774
16784
11589
11561
Sul
1481
22,4
2029
30,7
1151
17,4
0
0,0
2832
42,8
6615
Fonte: Datae – Dezembro 2003
123

124. Anexo 37: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores com Maior
Diversidade de Serviços
Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla)
TOTAL
Vodafone
TMN
Optimus
Nenhum
Não sabe
Base
30885
39,3
24523
31,2
13751
17,5
984
1,3
27955
35,6
78635
Região
Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte
8539
4909
6343
5215
3869
40,1
45,6
37,8
45,0
33,5
7343
3102
5052
2961
3789
34,5
28,8
30,1
25,6
32,8
3876
2200
3053
1616
1920
18,2
20,4
18,2
13,9
16,6
545
37
43
104
98
2,6
0,3
0,3
0,9
0,8
7325
3541
5915
4383
4228
34,4
32,9
35,2
37,8
36,6
21312
10774
16784
11589
11561
Sul
2010
30,4
2276
34,4
1086
16,4
156
2,4
2563
38,7
6615
Fonte: Datae – Dezembro 2003
Anexo 38: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores com Melhor
Qualidade de Som
Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla)
TOTAL
Vodafone
TMN
Optimus
Depende do telemóvel
Nenhum
Não sabe
Base
23714
30,2
22145
28,2
13681
17,4
1020
1,3
1120
1,4
27490
35,0
78635
Região
Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte
6522
3959
4841
4371
2548
30,6
36,7
28,8
37,7
22,0
5550
2707
5184
2856
3720
26,0
25,1
30,9
24,6
32,2
4355
1890
2441
1842
1979
20,4
17,5
14,5
15,9
17,1
385
168
167
240
0
1,8
1,6
1,0
2,1
0,0
445
74
179
65
327
2,1
0,7
1,1
0,6
2,8
7418
3469
5889
3881
4087
34,8
32,2
35,1
33,5
35,3
21312
10774
16784
11589
11561
Sul
1473
22,3
2128
32,2
1174
17,7
61
0,9
32
0,5
2747
41,5
6615
Fonte: Datae – Dezembro 2003
124

125. Anexo 39: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores com Melhor
Cobertura In-door
Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla)
TOTAL
Vodafone
TMN
Optimus
Depende do telemóvel
Depende da zona
Nenhum
Não sabe
Base
24625
31,3
24202
30,8
9924
12,6
114
0,1
103
0,1
2026
2,6
24736
31,5
78635
Região
Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte
7087
3943
4999
4460
2768
33,3
36,6
29,8
38,5
23,9
6959
2612
5380
2944
4174
32,7
24,2
32,1
25,4
36,1
3158
1265
2068
1150
1442
14,8
11,7
12,3
9,9
12,5
0
0
114
0
0
0,0
0,0
0,7
0,0
0,0
65
0
0
38
0
0,3
0,0
0,0
0,3
0,0
395
138
426
431
426
1,9
1,3
2,5
3,7
3,7
6243
3688
5137
3515
3668
29,3
34,2
30,6
30,3
31,7
21312
10774
16784
11589
11561
Sul
1368
20,7
2133
32,2
842
12,7
0
0,0
0
0,0
211
3,2
2485
37,6
6615
Fonte: Datae – Dezembro 2003
Anexo 40: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores que Disponibilizam
Melhores Telemóveis com o Serviço
Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla)
TOTAL
Vodafone
TMN
Optimus
Nenhum
Não sabe
Base
29699
37,8
22577
28,7
15082
19,2
1316
1,7
27449
34,9
78635
Região
Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte
8690
4788
6204
4910
3344
40,8
44,4
37,0
42,4
28,9
6711
2584
5388
2950
3027
31,5
24,0
32,1
25,5
26,2
4973
2008
3370
1874
1710
23,3
18,6
20,1
16,2
14,8
444
73
119
305
314
2,1
0,7
0,7
2,6
2,7
6995
3829
5182
4072
4613
32,8
35,5
30,9
35,1
39,9
21312
10774
16784
11589
11561
Sul
1762
26,6
1917
29,0
1147
17,3
61
0,9
2758
41,7
6615
Fonte: Datae – Dezembro 2003
125

126. Anexo 41: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores com Melhor
Assistência Técnica
Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla)
TOTAL
Vodafone
TMN
Optimus
Nenhum
Não sabe
Base
22465
28,6
20157
25,6
7720
9,8
2418
3,1
31941
40,6
78635
Região
Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte
6294
3531
4790
3882
2539
29,5
32,8
28,5
33,5
22,0
5199
2176
4693
2195
3952
24,4
20,2
28,0
18,9
34,2
2338
999
1760
662
1385
11,0
9,3
10,5
5,7
12,0
941
119
569
333
333
4,4
1,1
3,4
2,9
2,9
8753
4658
6072
5234
4139
41,1
43,2
36,2
45,2
35,8
21312
10774
16784
11589
11561
Sul
1429
21,6
1942
29,4
575
8,7
123
1,9
3085
46,6
6615
Fonte: Datae – Dezembro 2003
Anexo 42: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores com Melhor
Acompanhamento
Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla)
TOTAL
Vodafone
TMN
Optimus
Nenhum
Não sabe
Base
21871
27,8
20995
26,7
9325
11,9
2117
2,7
30208
38,4
78635
Região
Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte
6175
3755
4026
4073
2473
29,0
34,8
24,0
35,1
21,4
6312
2144
4684
2001
3673
29,6
19,9
27,9
17,3
31,8
3082
1339
2146
841
1246
14,5
12,4
12,8
7,3
10,8
813
37
523
348
325
3,8
0,3
3,1
3,0
2,8
7503
4253
6240
5048
4479
35,2
39,5
37,2
43,6
38,7
21312
10774
16784
11589
11561
Sul
1370
20,7
2180
33,0
671
10,1
71
1,1
2686
40,6
6615
Fonte: Datae – Dezembro 2003
126

127. Anexo 43: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores com Melhor
Publicidade
Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla)
TOTAL
Vodafone
TMN
Optimus
Nenhum
Não sabe
Base
33066
42,1
19274
24,5
16207
20,6
2625
3,3
22376
28,5
78635
Região
Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte
9322
5029
6957
5365
4265
43,7
46,7
41,4
46,3
36,9
4944
1873
4784
2560
3279
23,2
17,4
28,5
22,1
28,4
4004
2485
3851
1912
2628
18,8
23,1
22,9
16,5
22,7
1051
187
649
306
363
4,9
1,7
3,9
2,6
3,1
5671
3085
4340
3679
3410
26,6
28,6
25,9
31,7
29,5
21312
10774
16784
11589
11561
Sul
2128
32,2
1835
27,7
1327
20,1
69
1,0
2191
33,1
6615
Fonte: Datae – Dezembro 2003
Anexo 44: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores com Melhor
Cobertura
Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla)
TOTAL
TMN
Vodafone
Optimus
Nenhum
Não sabe
Base
30147
38,3
25410
32,3
10108
12,9
825
1,0
20676
26,3
78635
Região
Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte
8408
3520
7497
3585
4615
39,5
32,7
44,7
30,9
39,9
6865
4283
5436
4583
2740
32,2
39,8
32,4
39,5
23,7
3145
1327
1972
1071
1494
14,8
12,3
11,8
9,2
12,9
129
37
178
44
325
0,6
0,3
1,1
0,4
2,8
5547
2876
3704
3273
3329
26,0
26,7
22,1
28,2
28,8
21312
10774
16784
11589
11561
Sul
2522
38,1
1503
22,7
1097
16,6
111
1,7
1947
29,4
6615
Fonte: Datae – Dezembro 2003
127

128. Anexo 45: Imagem dos Operadores de Rede Móvel - Operadores com Melhor Sinal de
Rede
Notas: Totalidade das empresas (Admite resposta múltipla)
TOTAL
TMN
Vodafone
Optimus
Depende da zona
Nenhum
Não sabe
Base
27799
35,4
26503
33,7
11542
14,7
460
0,6
836
1,1
20189
25,7
78635
Região
Gr. Lisboa Gr. Porto Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte
7479
3319
6628
3395
4536
35,1
30,8
39,5
29,3
39,2
7411
4145
5702
4852
2806
34,8
38,5
34,0
41,9
24,3
3485
1335
2590
1395
1513
16,4
12,4
15,4
12,0
13,1
148
59
66
187
0
0,7
0,5
0,4
1,6
0,0
301
0
173
190
118
1,4
0,0
1,0
1,6
1,0
5310
2867
3705
3042
3191
24,9
26,6
22,1
26,3
27,6
21312
10774
16784
11589
11561
Sul
2442
36,9
1588
24,0
1223
18,5
0
0,0
54
0,8
2074
31,4
6615
Fonte: Datae – Dezembro 2003
128

129. Anexo 46: Grau de Satisfação com o Operador a que se Encontra Ligado o Número de
Telemóvel
Notas: Possuidores de telemóvel
TOTAL
10 - Totalmente Satisfeito
987654321 - Totalmente Insatisfeito
Não Sabe
Não responde
(000)
Amostra
Média
Desvio padrão
TOTAL
10 - Totalmente Satisfeito
987654321 - Totalmente Insatisfeito
Não Sabe
Não responde
(000)
Amostra
Média
Desvio padrão
1129
20,4
1032
18,6
1765
31,9
736
13,3
350
6,3
261
4,7
86
1,6
44
0,8
24
0,4
19
0,3
77
1,4
18
0,3
5541
2457
8,0
1,6
1129
20,4
1032
18,6
1765
31,9
736
13,3
350
6,3
261
4,7
86
1,6
44
0,8
24
0,4
19
0,3
77
1,4
18
0,3
5541
2457
8,0
1,6
Sexo
Idade
Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos
482
647
147
117
235
266
185
179
16,5
24,7
23,8
15,3
16,1
22,7
20,5
28,4
507
525
159
181
215
207
152
118
17,3
20,1
25,7
23,8
14,7
17,7
16,9
18,7
936
829
192
271
478
357
295
173
32,0
31,7
31,2
35,5
32,8
30,4
32,6
27,4
485
251
73
97
236
149
127
53
16,6
9,6
11,9
12,7
16,2
12,7
14,1
8,4
202
148
23
37
133
70
52
34
6,9
5,7
3,7
4,9
9,1
6,0
5,8
5,4
126
135
14
17
96
67
34
33
4,3
5,2
2,2
2,3
6,6
5,7
3,7
5,3
58
28
6
30
17
20
9
3
2,0
1,1
1,0
3,9
1,2
1,7
1,0
0,5
40
5
1
12
11
11
6
3
1,4
0,2
0,2
1,5
0,7
1,0
0,6
0,5
20
3
0
0
13
6
3
1
0,7
0,1
0,0
0,0
0,9
0,5
0,3
0,2
10
9
0
0
8
8
0
4
0,3
0,4
0,0
0,0
0,5
0,6
0,0
0,6
43
34
1
0
13
6
32
26
1,5
1,3
0,2
0,0
0,9
0,5
3,5
4,1
15
3
0
0
1
6
8
2
0,5
0,1
0,0
0,0
0,1
0,5
0,9
0,3
2923
2618
617
762
1457
1173
903
630
1288
1169
264
335
602
542
423
291
7,9
8,3
8,4
8,0
7,8
8,0
8,1
8,3
1,7
1,6
1,3
1,6
1,7
1,7
1,5
1,7
Região
Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort
238
123
239
171
174
19,9
18,3
23,9
19,4
18,1
225
125
159
155
201
18,8
18,6
15,9
17,4
20,9
407
229
315
292
263
34,0
33,9
31,5
33,0
27,4
160
99
136
126
115
13,4
14,6
13,6
14,2
11,9
74
31
71
56
72
6,2
4,6
7,1
6,3
7,5
61
40
36
44
44
5,1
5,9
3,6
5,0
4,6
15
12
12
10
27
1,2
1,7
1,2
1,1
2,8
3
0
9
6
23
0,2
0,0
0,9
0,7
2,4
2
2
1
2
16
0,2
0,3
0,1
0,2
1,6
2
5
4
0
8
0,1
0,8
0,4
0,0
0,9
9
9
13
20
13
0,8
1,3
1,3
2,2
1,3
2
0
4
4
6
0,2
0,0
0,4
0,4
0,6
1197
674
998
886
960
692
349
299
270
395
8,1
8,0
8,1
8,1
7,8
1,5
1,6
1,6
1,5
2,0
Sul
126
21,4
115
19,5
204
34,7
71
12,1
31
5,3
23
3,9
10
1,8
0
0,0
0
0,0
0
0,0
7
1,3
0
0,0
587
311
8,2
1,4
Classe Social
Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa
58
126
355
648
24,5
11,1
19,3
25,3
53
224
323
484
22,4
19,6
17,6
18,9
55
421
589
755
23,0
36,9
32,0
29,5
30
165
269
303
12,6
14,4
14,6
11,8
15
106
112
131
6,2
9,3
6,1
5,1
14
58
91
113
5,7
5,1
4,9
4,4
0
10
48
28
0,0
0,9
2,6
1,1
3
13
4
28
1,2
1,1
0,2
1,1
1
4
15
5
0,6
0,4
0,8
0,2
0
3
14
2
0,0
0,3
0,7
0,1
6
10
17
50
2,7
0,8
0,9
2,0
3
1
4
13
1,1
0,1
0,2
0,5
238
1141
1841
2559
141
663
785
1009
8,2
7,8
7,9
8,2
1,6
1,5
1,7
1,6
Rede actual
Vodafone TMN Optimus
337
543
222
21,4
19,4
21,2
306
524
173
19,4
18,7
16,6
505
941
296
32,0
33,6
28,3
185
360
178
11,7
12,8
17,1
80
197
71
5,1
7,0
6,8
88
102
61
5,6
3,7
5,9
22
51
13
1,4
1,8
1,3
17
23
5
1,0
0,8
0,5
6
5
12
0,4
0,2
1,2
2
13
4
0,1
0,5
0,4
21
38
6
1,3
1,4
0,5
10
6
3
0,6
0,2
0,2
1578
2803 1044
662
1310
439
8,1
8,0
7,9
1,6
1,6
1,7
Fonte: Marktest - Dezembro 2003
129

130. Anexo 47: Grau de Satisfação com a Área de Cobertura do Operador a que se
Encontra Ligado o Número de Telemóvel
Notas: Possuidores de telemóvel
TOTAL
10 - Totalmente Satisfeito
987654321 - Totalmente Insatisfeito
Não Sabe
Não responde
(000)
Amostra
Média
Desvio padrão
TOTAL
10 - Totalmente Satisfeito
987654321 - Totalmente Insatisfeito
Não Sabe
Não responde
(000)
Amostra
Média
Desvio padrão
1050
19,0
945
17,0
1567
28,3
766
13,8
397
7,2
385
6,9
112
2,0
63
1,1
53
1,0
32
0,6
161
2,9
12
0,2
5541
2457
7,8
1,8
1050
19,0
945
17,0
1567
28,3
766
13,8
397
7,2
385
6,9
112
2,0
63
1,1
53
1,0
32
0,6
161
2,9
12
0,2
5541
2457
7,8
1,8
Sexo
Idade
Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos
479
571
125
129
234
242
182
138
16,4
21,8
20,2
17,0
16,1
20,6
20,2
21,9
460
484
93
167
239
200
135
110
15,7
18,5
15,1
21,9
16,4
17,1
15,0
17,5
877
690
185
245
399
305
271
162
30,0
26,4
30,0
32,2
27,4
26,0
30,0
25,7
454
311
90
118
235
153
108
62
15,5
11,9
14,5
15,6
16,1
13,0
11,9
9,9
238
159
44
39
128
93
44
50
8,1
6,1
7,1
5,1
8,8
7,9
4,9
7,9
196
188
44
33
109
87
78
34
6,7
7,2
7,2
4,3
7,5
7,4
8,6
5,4
68
43
15
14
32
21
17
12
2,3
1,7
2,5
1,8
2,2
1,8
1,9
1,9
44
18
3
3
17
28
7
5
1,5
0,7
0,5
0,4
1,2
2,4
0,8
0,8
39
13
3
4
11
23
8
4
1,3
0,5
0,5
0,6
0,8
1,9
0,8
0,6
12
19
5
3
15
3
5
1
0,4
0,7
0,8
0,4
1,0
0,2
0,6
0,2
46
115
10
6
34
19
42
50
1,6
4,4
1,6
0,8
2,3
1,6
4,7
7,9
8
4
0
0
4
0
6
2
0,3
0,1
0,0
0,0
0,3
0,0
0,7
0,3
2923
2618
617
762
1457
1173
903
630
1288
1169
264
335
602
542
423
291
7,7
8,0
7,8
8,0
7,7
7,8
7,9
8,0
1,8
1,8
1,8
1,6
1,8
2,0
1,8
1,7
Região
Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort
196
143
194
158
165
16,3
21,2
19,4
17,8
17,2
215
110
141
154
140
18,0
16,3
14,1
17,3
14,6
356
194
296
257
269
29,7
28,7
29,7
29,0
28,0
181
105
116
107
170
15,1
15,6
11,6
12,1
17,7
91
61
83
51
61
7,6
9,0
8,3
5,8
6,4
73
32
78
55
79
6,1
4,7
7,8
6,2
8,2
19
15
7
35
24
1,6
2,2
0,7
4,0
2,5
10
2
26
5
9
0,8
0,3
2,6
0,6
0,9
15
0
2
10
19
1,3
0,0
0,3
1,2
2,0
10
0
3
14
1
0,8
0,0
0,3
1,6
0,1
30
14
48
40
16
2,5
2,0
4,8
4,5
1,7
2
0
4
0
6
0,2
0,0
0,4
0,0
0,6
1197
674
998
886
960
692
349
299
270
395
7,8
8,0
7,8
7,7
7,7
1,8
1,6
1,8
2,0
1,8
Sul
138
23,6
145
24,6
130
22,2
61
10,4
43
7,3
39
6,7
10
1,7
8
1,3
4
0,6
2
0,3
7
1,2
0
0,0
587
311
8,1
1,8
Classe Social
Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa
57
122
338
590
23,9
10,7
18,4
23,1
40
219
316
409
16,7
19,2
17,2
16,0
65
373
525
669
27,2
32,7
28,5
26,1
26
191
268
306
10,8
16,7
14,6
12,0
8
88
141
168
3,2
7,7
7,7
6,6
29
94
105
186
12,0
8,3
5,7
7,3
2
21
49
42
0,8
1,8
2,6
1,6
3
9
29
25
1,2
0,8
1,6
1,0
2
4
14
35
0,7
0,4
0,8
1,4
2
5
17
10
0,8
0,5
0,9
0,4
6
13
33
115
2,7
1,2
1,8
4,5
0
1
6
5
0,0
0,1
0,3
0,2
238
1141
1841
2559
141
663
785
1009
7,9
7,7
7,8
7,9
1,9
1,6
1,9
1,9
Rede actual
Vodafone TMN Optimus
329
490
220
20,8
17,5
21,1
236
511
183
14,9
18,2
17,5
457
825
253
29,0
29,4
24,3
201
363
180
12,8
13,0
17,3
109
191
90
6,9
6,8
8,6
115
194
69
7,3
6,9
6,6
27
71
11
1,7
2,5
1,0
20
29
14
1,3
1,0
1,3
27
22
4
1,7
0,8
0,4
6
21
6
0,4
0,7
0,5
45
85
13
2,8
3,0
1,2
7
3
2
0,4
0,1
0,2
1578
2803
1044
662
1310
439
7,8
7,8
7,9
1,9
1,8
1,8
Fonte: Marktest - Dezembro 2003
130

131. Anexo 48: Grau de Satisfação com a Cobertura no Interior de Edifícios
Notas: Possuidores de telemóvel
TOTAL
10 - Totalmente Satisfeito
987654321 - Totalmente Insatisfeito
Não Sabe
Não responde
(000)
Amostra
Média
Desvio padrão
TOTAL
10 - Totalmente Satisfeito
987654321 - Totalmente Insatisfeito
Não Sabe
Não responde
(000)
Amostra
Média
Desvio padrão
667
12,0
717
12,9
1260
22,7
994
17,9
623
11,2
599
10,8
190
3,4
143
2,6
59
1,1
68
1,2
216
3,9
5
0,1
5541
2457
7,2
2,0
667
12,0
717
12,9
1260
22,7
994
17,9
623
11,2
599
10,8
190
3,4
143
2,6
59
1,1
68
1,2
216
3,9
5
0,1
5541
2457
7,2
2,0
Sexo
Idade
Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos
291
376
70
77
126
169
122
103
10,0
14,4
11,3
10,1
8,6
14,4
13,5
16,3
326
392
81
95
212
149
83
99
11,1
15,0
13,1
12,4
14,5
12,7
9,2
15,7
640
620
168
172
341
227
197
155
21,9
23,7
27,2
22,6
23,4
19,4
21,8
24,6
587
407
133
172
233
220
171
65
20,1
15,5
21,6
22,6
16,0
18,8
19,0
10,3
362
261
37
118
201
124
95
49
12,4
10,0
5,9
15,5
13,8
10,6
10,5
7,8
309
290
67
71
171
139
89
62
10,6
11,1
10,9
9,3
11,7
11,9
9,9
9,8
135
55
22
35
47
44
30
13
4,6
2,1
3,6
4,6
3,2
3,8
3,3
2,0
86
56
12
9
45
38
27
11
3,0
2,2
1,9
1,2
3,1
3,2
3,0
1,8
40
20
3
5
21
15
15
0
1,4
0,8
0,5
0,6
1,5
1,3
1,7
0,0
35
33
14
8
15
14
13
4
1,2
1,2
2,3
1,1
1,0
1,2
1,4
0,7
110
105
10
0
45
34
61
66
3,8
4,0
1,7
0,0
3,1
2,9
6,8
10,4
1
3
0
0
1
0
0
3
0,0
0,1
0,0
0,0
0,1
0,0
0,0
0,5
2923
2618
617
762
1457
1173
903
630
1288
1169
264
335
602
542
423
291
7,0
7,4
7,3
7,2
7,1
7,2
7,1
7,7
2,0
2,0
2,0
1,8
2,0
2,1
2,1
1,9
Região
Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort
140
83
147
86
119
11,7
12,4
14,7
9,7
12,4
146
91
103
125
114
12,2
13,5
10,3
14,1
11,8
270
146
202
202
212
22,5
21,7
20,2
22,8
22,0
237
118
173
178
179
19,8
17,5
17,3
20,0
18,7
157
89
111
70
104
13,1
13,2
11,1
7,9
10,8
114
79
137
85
109
9,6
11,7
13,7
9,6
11,4
35
32
36
30
40
2,9
4,8
3,6
3,4
4,2
35
11
28
14
32
2,9
1,7
2,9
1,6
3,4
13
4
7
17
14
1,1
0,6
0,7
1,9
1,5
13
5
7
23
8
1,1
0,8
0,7
2,6
0,9
34
15
48
56
26
2,9
2,2
4,9
6,4
2,7
2
0
0
0
3
0,1
0,0
0,0
0,0
0,3
1197
674
998
886
960
692
349
299
270
395
7,2
7,2
7,2
7,1
7,1
1,9
1,9
2,0
2,1
2,0
Sul
58
9,9
113
19,2
190
32,3
64
10,9
63
10,7
35
6,0
9
1,5
13
2,2
4
0,7
8
1,3
30
5,1
0
0,0
587
311
7,6
1,8
Ilhas
34
14,2
26
10,8
39
16,2
46
19,2
30
12,5
39
16,5
8
3,2
9
3,6
0
0,0
4
1,5
5
2,2
0
0,0
238
141
7,0
2,1
Classe Social
Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa
79
201
386
6,9
10,9
15,1
155
232
330
13,6
12,6
12,9
285
425
550
24,9
23,1
21,5
230
335
430
20,1
18,2
16,8
163
229
231
14,3
12,4
9,0
106
197
296
9,3
10,7
11,6
58
55
76
5,1
3,0
3,0
32
52
58
2,8
2,8
2,3
8
18
33
0,7
1,0
1,3
12
35
21
1,0
1,9
0,8
12
59
144
1,1
3,2
5,6
1
2
2
0,1
0,1
0,1
1141
1841
2559
663
785
1009
7,0
7,1
7,3
1,9
2,0
2,0
Rede actual
Vodafone TMN Optimus
200
305
140
12,7
10,9
13,4
209
323
165
13,3
11,5
15,8
344
656
245
21,8
23,4
23,4
274
532
162
17,4
19,0
15,5
165
302
150
10,5
10,8
14,4
175
333
89
11,1
11,9
8,5
51
106
31
3,2
3,8
2,9
50
68
23
3,2
2,4
2,2
20
31
5
1,3
1,1
0,5
26
33
9
1,6
1,2
0,9
64
112
24
4,1
4,0
2,3
0
3
2
0,0
0,1
0,2
1578
2803
1044
662
1310
439
7,2
7,1
7,4
2,1
2,0
1,9
Fonte: Marktest - Dezembro 2003
131

132. Anexo 49: Grau de Satisfação com a Qualidade das Comunicações
Notas: Possuidores de telemóvel
TOTAL
10 - Totalmente Satisfeito
987654321 - Totalmente Insatisfeito
Não Sabe
Não responde
(000)
Amostra
Média
Desvio padrão
TOTAL
10 - Totalmente Satisfeito
987654321 - Totalmente Insatisfeito
Não Sabe
Não responde
(000)
Amostra
Média
Desvio padrão
1124
20,3
1012
18,3
1654
29,9
798
14,4
352
6,3
298
5,4
104
1,9
31
0,6
46
0,8
9
0,2
113
2,0
1
0,0
5541
2457
8,0
1,7
1124
20,3
1012
18,3
1654
29,9
798
14,4
352
6,3
298
5,4
104
1,9
31
0,6
46
0,8
9
0,2
113
2,0
1
0,0
5541
2457
8,0
1,7
Sexo
Idade
Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos
501
623
116
108
225
300
207
168
17,1
23,8
18,7
14,2
15,4
25,5
22,9
26,8
491
521
124
179
243
186
165
114
16,8
19,9
20,2
23,5
16,7
15,9
18,2
18,1
887
767
168
235
438
344
256
213
30,3
29,3
27,2
30,9
30,1
29,3
28,4
33,8
468
330
119
100
278
136
121
44
16,0
12,6
19,3
13,1
19,1
11,6
13,4
7,0
234
118
39
48
109
71
44
40
8,0
4,5
6,4
6,3
7,5
6,1
4,9
6,3
158
139
35
61
79
65
39
19
5,4
5,3
5,6
8,1
5,4
5,5
4,3
3,0
67
37
12
17
42
10
20
2
2,3
1,4
2,0
2,3
2,9
0,9
2,2
0,4
24
7
2
4
6
9
9
0
0,8
0,3
0,3
0,5
0,4
0,8
1,0
0,0
27
19
0
6
9
23
7
1
0,9
0,7
0,0
0,8
0,6
2,0
0,8
0,2
6
3
2
0
3
3
0
2
0,2
0,1
0,3
0,0
0,2
0,2
0,0
0,3
59
53
0
2
24
25
35
26
2,0
2,0
0,0
0,3
1,6
2,1
3,9
4,2
1
0
0
0
1
0
0
0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,1
0,0
0,0
0,0
2923
2618
617
762
1457
1173
903
630
1288
1169
264
335
602
542
423
291
7,8
8,2
8,0
7,9
7,8
8,1
8,1
8,4
1,7
1,6
1,6
1,6
1,6
1,8
1,7
1,4
Região
Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort
221
134
241
168
166
18,4
19,8
24,2
19,0
17,3
226
116
119
174
191
18,9
17,2
11,9
19,7
19,8
357
187
331
250
269
29,8
27,8
33,2
28,2
28,0
188
115
123
134
139
15,7
17,1
12,3
15,2
14,4
96
63
55
53
48
8,0
9,4
5,6
6,0
5,0
59
37
71
42
67
5,0
5,5
7,1
4,8
7,0
13
11
21
14
30
1,1
1,6
2,1
1,6
3,1
11
2
14
2
1
1,0
0,3
1,4
0,2
0,1
10
2
0
2
28
0,9
0,3
0,0
0,3
2,9
3
2
3
0
0
0,3
0,3
0,3
0,0
0,0
11
5
20
46
21
0,9
0,7
2,0
5,2
2,2
0
0
0
0
1
0,0
0,0
0,0
0,0
0,1
1197
674
998
886
960
692
349
299
270
395
7,9
7,9
8,0
8,1
7,8
1,7
1,6
1,7
1,5
1,9
Sul
113
19,3
143
24,3
202
34,4
68
11,5
29
5,0
9
1,5
8
1,4
0
0,0
3
0,6
1
0,2
10
1,7
0
0,0
587
311
8,3
1,4
Classe Social
Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa
80
129
344
651
33,6
11,3
18,7
25,4
43
230
350
431
18,2
20,2
19,0
16,9
58
391
573
690
24,3
34,3
31,1
27,0
31
200
275
323
13,0
17,5
14,9
12,6
7
99
111
142
2,9
8,6
6,0
5,5
12
47
78
172
5,2
4,1
4,2
6,7
7
22
46
36
2,8
1,9
2,5
1,4
0
10
11
9
0,0
0,9
0,6
0,4
0
3
15
28
0,0
0,3
0,8
1,1
0
0
6
3
0,0
0,0
0,3
0,1
0
8
32
73
0,0
0,7
1,7
2,9
0
1
0
0
0,0
0,1
0,0
0,0
238
1141
1841
2559
141
663
785
1009
8,4
7,8
8,0
8,1
1,6
1,5
1,7
1,7
Rede actual
Vodafone TMN Optimus
357
497
237
22,6
17,7
22,8
280
527
190
17,7
18,8
18,2
438
867
322
27,8
30,9
30,8
196
433
147
12,4
15,4
14,1
97
185
63
6,1
6,6
6,0
97
150
49
6,2
5,4
4,7
31
50
24
1,9
1,8
2,3
4
21
3
0,3
0,8
0,3
30
12
4
1,9
0,4
0,4
3
7
0
0,2
0,2
0,0
45
52
4
2,9
1,9
0,4
0
1
0
0,0
0,0
0,0
1578
2803
1044
662
1310
439
8,0
7,9
8,1
1,8
1,6
1,6
Fonte: Marktest - Dezembro 2003
132

133. Anexo 50: Grau de Satisfação com o Serviço de Apoio ao Cliente Prestado pelo
Operador
Notas: Possuidores de telemóvel
TOTAL
10 - Totalmente Satisfeito
987654321 - Totalmente Insatisfeito
Não Sabe
Não responde
(000)
Amostra
Média
Desvio padrão
TOTAL
10 - Totalmente Satisfeito
987654321 - Totalmente Insatisfeito
Não Sabe
Não responde
(000)
Amostra
Média
Desvio padrão
1204
21,7
916
16,5
1254
22,6
602
10,9
298
5,4
285
5,1
94
1,7
39
0,7
45
0,8
56
1,0
722
13,0
27
0,5
5541
2457
8,0
1,9
1204
21,7
916
16,5
1254
22,6
602
10,9
298
5,4
285
5,1
94
1,7
39
0,7
45
0,8
56
1,0
722
13,0
27
0,5
5541
2457
8,0
1,9
Sexo
Idade
Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos
562
641
184
151
282
247
199
141
19,2
24,5
29,8
19,8
19,4
21,1
22,0
22,3
448
467
145
159
245
197
85
85
15,3
17,9
23,6
20,8
16,8
16,8
9,4
13,5
703
551
121
192
343
259
202
137
24,0
21,0
19,7
25,1
23,5
22,1
22,4
21,7
345
257
53
126
182
139
61
40
11,8
9,8
8,7
16,5
12,5
11,9
6,8
6,4
157
141
40
37
100
54
51
15
5,4
5,4
6,5
4,9
6,8
4,6
5,6
2,4
161
124
37
20
103
59
50
17
5,5
4,8
6,1
2,7
7,0
5,0
5,5
2,6
78
16
11
17
20
21
19
6
2,7
0,6
1,8
2,2
1,4
1,8
2,1
1,0
23
16
0
2
20
10
7
0
0,8
0,6
0,0
0,2
1,4
0,9
0,7
0,0
32
13
1
13
9
11
3
6
1,1
0,5
0,2
1,8
0,6
0,9
0,4
1,0
33
23
4
4
25
12
6
5
1,1
0,9
0,7
0,5
1,7
1,0
0,7
0,8
367
355
18
36
126
156
214
172
12,6
13,6
2,9
4,7
8,7
13,3
23,7
27,4
16
12
0
6
3
7
7
5
0,5
0,5
0,0
0,7
0,2
0,6
0,8
0,7
2923
2618
617
762
1457
1173
903
630
1288
1169
264
335
602
542
423
291
7,8
8,2
8,3
8,0
7,8
8,0
8,0
8,3
2,0
1,8
1,8
1,8
2,0
1,9
1,9
1,8
Região
Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort
251
140
259
179
175
20,9
20,8
25,9
20,2
18,2
227
88
130
129
208
18,9
13,0
13,0
14,6
21,6
276
156
229
227
189
23,0
23,2
23,0
25,7
19,7
128
72
125
79
115
10,7
10,7
12,6
8,9
12,0
63
46
51
49
38
5,3
6,9
5,1
5,5
3,9
38
50
65
41
53
3,1
7,5
6,5
4,6
5,5
20
12
9
23
27
1,7
1,7
0,9
2,6
2,9
12
9
13
0
0
1,0
1,3
1,3
0,0
0,0
12
5
1
8
13
1,0
0,8
0,1
0,9
1,4
5
5
17
8
16
0,4
0,8
1,7
0,9
1,7
160
88
95
131
124
13,3
13,0
9,5
14,8
12,9
7
2
4
12
2
0,6
0,4
0,4
1,3
0,3
1197
674
998
886
960
692
349
299
270
395
8,1
7,8
8,0
8,0
7,9
1,8
1,9
2,0
1,9
2,0
Sul
126
21,5
100
17,0
131
22,3
59
10,0
33
5,7
36
6,2
2
0,4
6
1,0
3
0,4
0
0,0
91
15,5
0
0,0
587
311
8,1
1,7
Classe Social
Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa
74
172
360
672
31,1
15,1
19,5
26,3
34
204
316
395
14,4
17,9
17,2
15,4
45
305
491
457
18,9
26,7
26,7
17,9
24
151
190
261
10,0
13,2
10,3
10,2
18
65
101
132
7,4
5,7
5,5
5,1
2
69
94
122
1,0
6,0
5,1
4,8
0
13
21
59
0,0
1,2
1,2
2,3
0
8
9
22
0,0
0,7
0,5
0,9
3
10
8
27
1,2
0,9
0,4
1,1
4
8
32
16
1,7
0,7
1,8
0,6
34
130
206
386
14,3
11,4
11,2
15,1
0
7
11
9
0,0
0,6
0,6
0,4
238
1141
1841
2559
141
663
785
1009
8,4
7,9
8,0
8,1
1,9
1,7
1,9
2,0
Rede actual
Vodafone TMN Optimus
339
618
234
21,5
22,1
22,5
257
480
152
16,3
17,1
14,6
373
659
201
23,7
23,5
19,3
150
289
148
9,5
10,3
14,2
70
156
68
4,4
5,6
6,6
93
123
60
5,9
4,4
5,8
23
45
26
1,5
1,6
2,5
11
17
10
0,7
0,6
1,0
15
24
3
0,9
0,8
0,3
13
22
20
0,8
0,8
1,9
215
362
118
13,6
12,9
11,3
17
9
2
1,1
0,3
0,1
1578
2803
1044
662
1310
439
8,0
8,1
7,8
1,9
1,8
2,0
Fonte: Marktest - Dezembro 2003
133

134. Anexo 51: Grau de Satisfação com o Número de Lojas Disponíveis do Operador
Notas: Possuidores de telemóvel
TOTAL
10 - Totalmente Satisfeito
987654321 - Totalmente Insatisfeito
Não Sabe
Não responde
(000)
Amostra
Média
Desvio padrão
941
17,0
799
14,4
1331
24,0
631
11,4
396
7,2
408
7,4
86
1,5
72
1,3
52
0,9
28
0,5
768
13,9
29
0,5
5541
2457
7,8
1,9
Sexo
Idade
Masculino Feminino 15/19 Anos 20/24 Anos 25/34 Anos 35/44 Anos 45/54 Anos 55/64 Anos
434
507
121
118
217
235
140
111
14,8
19,4
19,5
15,4
14,9
20,0
15,5
17,6
426
372
105
107
213
191
113
70
14,6
14,2
17,0
14,0
14,6
16,3
12,5
11,2
679
652
126
224
389
253
206
135
23,2
24,9
20,4
29,4
26,7
21,5
22,8
21,4
389
242
112
102
160
125
78
55
13,3
9,2
18,1
13,4
11,0
10,6
8,6
8,7
235
161
48
62
124
65
61
36
8,0
6,2
7,8
8,2
8,5
5,5
6,8
5,7
246
163
33
74
129
91
50
31
8,4
6,2
5,4
9,7
8,8
7,8
5,6
4,9
46
40
2
21
16
18
17
12
1,6
1,5
0,3
2,8
1,1
1,5
1,9
2,0
37
35
18
12
21
9
9
2
1,3
1,3
2,9
1,6
1,5
0,8
1,0
0,4
29
22
6
2
15
11
16
2
1,0
0,8
1,0
0,3
1,0
0,9
1,8
0,2
20
8
3
1
9
4
5
5
0,7
0,3
0,5
0,2
0,6
0,4
0,6
0,7
362
406
42
38
162
161
198
167
12,4
15,5
6,8
5,0
11,1
13,7
21,9
26,5
21
9
2
0
2
10
10
5
0,7
0,3
0,3
0,0
0,2
0,9
1,1
0,7
2923
2618
617
762
1457
1173
903
630
1288
1169
264
335
602
542
423
291
7,6
7,9
7,8
7,6
7,6
7,9
7,7
7,9
1,9
1,8
1,9
1,8
1,9
1,9
2,0
1,8
Região
Gr. Lisb. Gr. Porto Litor. Nort Litor. Cent Inter. Nort
941
202
104
221
128
145
17,0
16,8
15,5
22,1
14,5
15,1
799
170
103
132
97
149
14,4
14,2
15,3
13,2
10,9
15,5
1331
311
175
247
246
184
24,0
25,9
26,0
24,8
27,8
19,2
631
130
95
98
101
114
11,4
10,8
14,1
9,8
11,4
11,9
396
81
50
80
83
52
7,2
6,8
7,4
8,0
9,4
5,4
408
49
59
52
45
121
7,4
4,1
8,7
5,3
5,1
12,6
86
15
8
25
10
13
1,5
1,3
1,2
2,5
1,1
1,4
72
7
5
16
10
17
1,3
0,6
0,7
1,6
1,1
1,7
52
9
6
1
15
10
0,9
0,8
0,9
0,1
1,7
1,0
28
10
0
2
0
12
0,5
0,8
0,0
0,2
0,0
1,2
768
208
68
116
139
144
13,9
17,4
10,0
11,6
15,7
14,9
29
6
2
8
11
0
0,5
0,5
0,3
0,8
1,2
0,0
5541
1197
674
998
886
960
2457
692
349
299
270
395
7,8
7,9
7,8
8,0
7,7
7,5
1,9
1,8
1,7
1,8
1,8
2,1
TOTAL
10 - Totalmente Satisfeito
987654321 - Totalmente Insatisfeito
Não Sabe
Não responde
(000)
Amostra
Média
Desvio padrão
Sul
89
15,2
101
17,2
135
23,0
68
11,6
29
4,9
60
10,2
11
1,9
10
1,7
6
1,0
3
0,5
73
12,4
2
0,4
587
311
7,7
1,9
Classe Social
Ilhas Alta/ M.Alta Média M.Baix /Baixa
51
105
312
524
21,2
9,2
17,0
20,5
46
187
286
325
19,2
16,4
15,6
12,7
33
312
507
512
13,9
27,4
27,6
20,0
26
169
184
279
11,0
14,8
10,0
10,9
21
86
131
180
9,0
7,5
7,1
7,0
23
72
117
219
9,5
6,3
6,4
8,6
3
7
37
42
1,2
0,6
2,0
1,7
8
16
12
45
3,2
1,4
0,6
1,7
5
18
22
12
2,1
1,6
1,2
0,5
2
9
13
6
0,7
0,8
0,7
0,2
21
158
205
405
8,9
13,9
11,2
15,8
0
2
15
12
0,0
0,2
0,8
0,5
238
1141
1841
2559
141
663
785
1009
7,6
7,6
7,8
7,8
2,2
1,8
1,9
1,9
Rede actual
Vodafone TMN Optimus
311
433
185
19,7
15,5
17,7
210
441
136
13,3
15,7
13,0
376
696
240
23,8
24,8
23,0
164
331
127
10,4
11,8
12,2
103
198
89
6,5
7,1
8,6
100
219
75
6,3
7,8
7,2
23
47
16
1,4
1,7
1,6
21
30
19
1,4
1,1
1,8
18
20
13
1,2
0,7
1,2
10
12
6
0,6
0,4
0,5
223
367
135
14,1
13,1
13,0
18
9
2
1,1
0,3
0,2
1578
2803 1044
662
1310
439
7,8
7,7
7,7
1,9
1,8
1,9
Fonte: Marktest - Dezembro 2003
134

135. Anexo 52: Grau de Satisfação com os Serviços Prestados pelos Operadores de Rede
Móvel
Notas: Empresas que possuem telemóveis
TOTAL
Muitíssimo satisfeito
Muito satisfeito
Satisfeito
Pouco satisfeito
Nada satisfeito
Base
Vodafone
TMN
Optimus
2433
4,0
14328
23,4
41956
68,4
2777
4,5
1162
1,9
61305
1353
4,6
7200
24,6
19714
67,3
777
2,7
229
0,8
29273
727
2,7
5978
22,3
18392
68,7
1260
4,7
406
1,5
26763
394
3,3
1790
15,0
8383
70,4
817
6,9
527
4,4
11912
Gr. Lisboa
674
4,4
3824
25,0
10598
69,4
632
4,1
129
0,8
15271
Gr. Porto
192
2,4
2031
24,9
5832
71,5
139
1,7
180
2,2
8159
Região
Lit. Norte Lit. Centro Int. Norte
700
378
107
5,1
3,9
1,2
2754
2537
2187
20,1
26,2
23,9
9128
6402
6341
66,6
66,2
69,2
788
480
544
5,7
5,0
5,9
495
0
251
3,6
0,0
2,7
13701
9672
9169
Sul
382
7,2
994
18,6
3655
68,5
194
3,6
106
2,0
5332
Fonte: Datae – Dezembro 2003
135

136. Anexo 53 – Catálogo de Tarifário Vitamina da Vodafone
136

137. Anexo 54: Catálogo dos Tarifários Pack Empresa
137

138. Anexo 55: Catálogo dos Tarifários Pack Pró
138

139. Anexo 56: Investimentos Publicitários
TOP 15 Anunciantes - Jan/Dez 2003
Ranking
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Anunciantes
TMN
Vodafone
Lòreal - Portugal, Lda
Procter & Gamble
Leverelida - Dist. Prod. Limpeza Hig. Pessoal
Danone Portugal S.A
Reckitt Benckiser
Modelo Continente Hipermercados S.A.
Nestle Portugal S.A
Lactogal - Pord. Alimentares S.A.
Portugal Telecom
Optimus Telecomunicações S.A
Grupo Banco Comercial Português
Arbora & Ausonia Holding
Unicer - Bebidas de Portugal S.A.
Total Mercado
Fonte: MPGMediaMonitor
Investimento Quota (em %)
71,064,671
2,7
68,802,561
2,6
65,188,380
2,5
58,880,967
2,2
56,829,557
2,1
50,908,089
1,9
48,807,535
1,8
46,315,588
1,7
44,448,458
1,7
43,420,867
1,6
34,891,971
1,3
33,425,124
1,3
32,969,120
1,2
31,328,353
1,2
30,474,670
1,2
2,647,534,984
139

140. Anexo 57: Investimentos Publicitários em TV, Rádio, Imprensa, Exterior e Cinema
TOP 15 Anunciantes em TV - Jan/Dez 2003
Ranking
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Anunciantes
Lòreal - Portugal, Lda
Procter & Gamble
TMN
Vodafone
Leverelida - Dist. Prod. Limpeza Hig. Pessoal
Reckitt Benckiser
Danone Portugal S.A
Lactogal - Pord. Alimentares S.A.
Modelo Continente Hipermercados S.A.
Nestle Portugal S.A
Arbora & Ausonia Holding
Ferrero Iberica S.A
Optimus Telecomunicações S.A
TV Cabo Portugal
ITMI Norte Sul Portugal S.A
Total Mercado
Investimento Quota (em %)
58,038,886
3,5
57,697,665
3,4
54,807,946
3,3
52,622,143
3,1
52,082,280
3,1
48,693,915
2,9
47,304,240
2,8
43,068,629
2,6
37,911,905
2,3
36,333,509
2,2
30,543,455
1,8
25,441,872
1,5
24,550,255
1,5
23,796,309
1,4
23,343,535
1,4
1,672,856,371
TOP 15 Anunciantes em Rádio - Jan/Dez 2003
Ranking
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Total Mercado
Anunciantes
TMN
Grupo Banco Comercial Português
Modelo Continente Hipermercados S.A.
Grupo Espirito Santo
Vodafone
Portugal Telecom
Santa Casa da Misericordia de Lisboa
Companhia Port. de Hipermercados
Banco Português de Investimento
Optimus Telecomunicações S.A
World Editing
Renault Portuguesa
Multiopticas Unipessoal
Automoveis Citroen SA
Fiat Auto Portuguesa SA
Investimento Quota (em %)
7,008,989
4,1
5,881,365
3,4
5,864,071
3,4
5,777,796
3,4
4,700,045
2,7
4,693,168
2,7
4,338,668
2,5
3,857,039
2,2
3,520,194
2
3,303,892
1,9
2,843,462
1,7
2,758,245
1,6
2,420,788
1,4
2,350,331
1,4
2,344,635
1,4
172,079,585
140

141. TOP 15 Anunciantes em Imprensa - Jan/Dez 2003
Ranking
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Anunciantes
Impala - Soc. Editorial Lda
TMN
Renault Portuguesa
Vodafone
Banco Português de Investimento
Lòreal - Portugal, Lda
Grupo Caixa Geral de Depositos
Portugal Telecom
Tempus Internacional Lda
Parfums et Beaute
Nokia - Telecomunicações Portugal SA
Grupo Banco Comercial Português
Optimus Telecomunicações S.A
SIVA - Soc.Importadora Veiculos Automoveis
Opel Portugal - Com. e Ind de Veiculos SA
Total Mercado
Investimento Quota (em %)
9,988,522
1,7
7,358,951
1,2
6,656,535
1,1
5,511,580
0,9
5,352,936
0,9
5,291,660
0,9
4,532,635
0,8
4,514,127
0,8
4,173,104
0,7
4,144,008
0,7
4,032,045
0,7
3,963,912
0,7
3,848,499
0,6
3,812,205
0,6
3,733,141
0,6
592,549,178
TOP 15 Anunciantes em Exterior - Jan/Dez 2003
Ranking
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Anunciantes
UNICER - Bebidas de Portugal SA
Central de Cervejas
Tempus Internacional Lda
Vodafone
Bacardi - Martini Portugal
Nestle Portugal SA
Beiersdorf Portuguesa Lda
Portugal Telecom
Danone Portugal SA
FIMA - Prod. Alimentares
Igloola - Distrib. Gelados e Ultracongelados
Leverelida - Dist. Prod. Limpeza Hig. Pessoal
TVI Televisão Independente SA
Empresa Jornal de Noticias SA
Peugeot Portugal Automoveis SA
Total Mercado
Investimento Quota (em %)
6,168,282
3,1
5,906,566
3
5,640,251
2,8
5,059,940
2,5
4,821,364
2,4
4,806,467
2,4
3,630,430
1,8
3,222,980
1,6
2,921,960
1,5
2,828,581
1,4
2,779,009
1,4
2,225,385
1,1
2,219,681
1,1
2,205,219
1,1
2,099,769
1
200,147,225
141

142. TOP 15 Anunciantes em Cinema - Jan/Dez 2003
Ranking
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Anunciantes
Vodafone
Bacardi - Martini Portugal
UNICER - Bebidas de Portugal SA
Jardim Zoologico e de Aclim. Em Portugal SA
Santa Casa da Misericordia de Lisboa
TV Cabo Audiovisuais
Nokia - Telecomunicações Portugal SA
Ibersol SGPS SA
Peugeot Portugal Automoveis SA
Parfums et Beaute
Fund. O Seculo
Nestle Portugal SA
Polimaia - Soc. Ind. Quimica
Beiersdorf Portuguesa Lda
Compal - Comp. Prod. Conservas Alimentares
Total Mercado
Fonte: MPGMediaMonitor
Investimento Quota (em %)
908,852
9,2
844,164
8,5
817,961
8,3
796,212
8
546,224
5,5
441,271
4,5
390,832
3,9
292,704
3
285,877
2,9
275,013
2,8
264,036
2,7
226,253
2,3
206,557
2,1
193,601
2
172,195
1,7
9,902,626
Anexo 58: Recordação Publicitária
TOP 10 Marcas - Recordação Publicitária
1
Vodafone
2
Coca Cola
3
Optimus
4
TMN
5
Continente
6
Frize
7
Danone
8
Jumbo
9
Nike
10
Skip
Faixa etária
1
2
3
4
5
TOP 5 Marcas - Recordação Publicitária
8/14 anos
15/24 anos 25/34 anos 35/44 anos
Vodafone
Vodafone
Vodafone Vodafone
Continente
Optimus
Optimus
Coca Cola
Coca Cola
Coca Cola
TMN
Optimus
Nike
TMN
Coca Cola
TMN
Optimus
Nike
Continente Continente
45/54 anos
Vodafone
Coca Cola
Continente
TMN
Frize
55/64 anos
Continente
Vodafone
Coca Cola
Jumbo
TMN
Fonte: MPG 2003
142

143. Anexo 59: Catálogo Parcial da 13ª Edição do Clube Viva
143

144. 144

145. Anexo 60: Capa da Revista Clube Viva 11ª Edição
145

146. Anexo 61: Capa da Revista Clube Viva 15ª Edição
146

147. Capítulo 6: Nota Pedagógica
6.1. Tema Central
O caso Vodafone visa, essencialmente, servir como base para o estudo e discussão de temas
como a fidelização do cliente, satisfação do cliente, qualidade do serviço, programas de
fidelização e custos de mudança.
6.2. Resumo do Caso
A Vodafone, inserida num dos mercados mais agressivos do país, tem a ênfase do seu
negócio das telecomunicações móveis. De uma maneira geral, este caso consiste no relato
do modo como esta empresa trabalha a retenção dos seus clientes, num mercado cujo
principal factor de decisão na escolha de um operador é o preço.
Actualmente, novas oportunidade se colocam, com a introdução da tecnologia de 3ª
geração. Adicionalmente, levantam-se desafios imperativos relacionados com uma eficaz
fidelização do cliente. Assim, torna-se indispensável uma profunda análise da realidade e o
desenvolvimento de novas estratégias de fidelização.
6.3. Objectivos Pedagógicos
Pretende-se com este caso sensibilizar os alunos/formandos para a disciplina de retenção
dos clientes. O objectivo passa pela familiarização de ferramentas como programas de
fidelização e criação de custos à mudança. Para além disso, os conceitos de satisfação do
cliente e qualidade do serviço devem ser entendidos como parte integrante do processo de
fidelização de clientes. Especificamente, os alunos deverão ser capazes de:
Desenvolver uma eficiente estratégia de fidelização da carteira dos clientes;
Identificar os aspectos relevantes na criação de um conceito de fidelização;
Implementar programas de fidelização e gerir custos à mudança.
147

148. 6.4. Pré-Requisitos
Parte-se do princípio que os alunos/formandos adquiriram antecipadamente conhecimentos
académicos teóricos sobre os conceitos de fidelização do cliente, satisfação do cliente,
qualidade do serviço, programas de fidelização e custos de mudança.
6.5. Público - Alvo
Este caso deve ser apresentado, sobretudo a alunos do ensino superior, tanto ao nível da
licenciatura como da pós-graduação, que frequentem disciplinas de marketing e a quadros
de empresas ligados a serviços e a departamentos de retenção.
6.6. Proposta de Estratégia Pedagógica
É aconselhável que o caso seja disponibilizado, para leitura, na aula anterior à data em que
está agendada a discussão.
148

149. Fase
Introdução
Desenvolvimento
Métodos
Material
didáctico
O docente deve Expositivo
apresentar,
contextualizar
e
resumir o caso.
Criar grupos de
trabalho constituídos
por ¾ elementos.
O professor
apresentar
questões
discussão
deve
as Interrogativo
para
Activo
Tempo
10 Minutos
5 Minutos
10 Minutos
Caso
20 Minutos
Leitura aprofundada
do
caso,
para
identificação
dos
pontos
relevantes
para responder às
questões levantadas. Activo
30 Minutos
Promover o debate
entre cada grupo e a
resolução do caso
Expositivo
Acetatos
60 Minutos
Apresentar
as
conclusões de cada
grupo
e
abrir
discussão com toda
a turma
Conclusão
Resolver o caso, Expositivo
apresentar
as
conclusões e as
diversas decisões,
por
parte
do
docente.
Garantir
que os objectivos
pedagógicos foram
atingidos.
30 Minutos
149

150. 6.7. Questões de Discussão a Colocar
1. Com base nos conceitos estudados, indique até que ponto lhe parece que a carteira
de clientes da Vodafone é fiel ou retida.
2. De acordo com as conclusões da questão anterior, classifique o cliente Vodafone no
que respeita à dinâmica fidelização vs satisfação.
3. Com o objectivo de atingir superiores níveis de qualidade do serviço da Vodafone
como se poderia avaliar a qualidade, com base no método SERVQUAL?
4. Caracterize o “Clube Viva” enquanto programa de fidelização e sugira acções para
o tornar mais atractivo.
5. Faça uma análise aos custos de mudança que a Vodafone coloca aos seus clientes e
sugira eventuais medidas a tomar.
6.8. Sugestões de Respostas
1. Com base nos conceitos estudados, indique até que ponto lhe parece que a
carteira de clientes da Vodafone é fiel ou retida.
O cliente fiel é pouco sensível ao factor preço, pretende aumentar a quantidade ou
frequência de compras e assume um papel de influenciador de terceiros (Dick e Basu, 1994;
Zeithaml, Berry e Parasuraman, 1996; Oliver, 1999; Jones e Farquhar, 2003). No entanto,
um cliente pode estar retido e não ser fiel à empresa, nomeadamente, em situações de
monopólio, ou pelo facto de a marca possuir o preço mais baixo (Datta, 2003), ou,
simplesmente, por inércia do consumidor (Fournier, 1998). O tempo, a continuidade e a
duração da ligação são indicadores de retenção, mas não determinam se o cliente é ou não
fiel (Barnes, 2001). Pode considerar-se que a fidelização de clientes é um conceito mais
restrito do que a retenção, na medida em que o cliente pode realizar repetidas compras à
empresa, e não lhe ser verdadeiramente fiel.
150

151. Mediante estes conceitos teóricos, os alunos devem analisar os dados indicadores de
fidelização dos clientes Vodafone e daí tirar conclusões. Verifica-se (Anexo 26) que a
principal razão, indicada por cerca de 37,2% dos inquiridos, apontada pelos consumidores
Vodafone para virem a utilizar outros operadores, é o factor preço/condições. O 2º lugar é
ocupado por “insatisfação com o actual operador”, e obteve um valor muito menos
expressivo com apenas 9% das respostas. Pode-se, facilmente, concluir que o preço
constitui um atributo chave para os clientes Vodafone. Convém sublinhar que nenhum dos
primeiros sete pontos indicados tem qualquer carácter afectivo. Ora, a característica mais
importante de um cliente fiel, é ser insensível ao factor preço e, perante este cenário, tal
característica não pode ser identificada nos clientes Vodafone. Se adicionar a este dado o
facto de a Vodafone ser considerada o operador com piores preços (Anexo 29), pode-se
presumir que existe inércia no consumidor Vodafone. No anexo 23 verifica-se que 5,6%
dos clientes Vodafone tem intenção de deixar de utilizar o actual operador de rede móvel.
Esta percentagem é menor do que a dos concorrentes directos.
Sugere-se ainda que os alunos utilizem os vários modelos de fidelização presentes na subsecção 2.1.1. para caracterizarem o cliente Vodafone.
Assim, de acordo com o estudo Dick e Basu (1994) pode-se caracterizar o relacionamento
da Vodafone com os clientes como “Fidelização Não Genuína”, isto porque, existe
repetição de compra mas não uma atitude afectiva positiva. Segundo os autores Raphel e
Raphel
(1996),
“Clientes
Regulares”
são
os
que
compram
frequentemente
produtos/serviços, mas não elogiam a qualidade do negócio a terceiros. Já Oliver (1999)
defendeu que a fidelização do cliente é atingida através de quatro passos sequenciais. Os
clientes Vodafone estão na fase “Acção Fidelização”, ou seja, convertem intenção em
compra. Mas só com a passagem do tempo e mais compras repetidas, o nível mais intenso
de fidelização do cliente é atingido.
Na investigação de Ganesh et al. (2000) o caso Vodafone encaixa na chamada “Fidelização
Passiva”, que constitui um comportamento reactivo, com sensibilidade a alterações no
151

152. preço ou a aumentos de competitividade, e é significantemente influenciado pelos custos de
mudança percepcionados. Na sua investigação, Baloglu (2002) definiu diferentes tipos de
fidelização. Os clientes Vodafone identificam-se no que se designa por “Fidelização
Suspeita”, ou seja, compram repetidamente a marca, mas mantêm uma baixa atitude
favorável em relação à mesma.
Em suma, os clientes Vodafone valorizam o factor preço, mas identificam o operador como
o mais caro, não indicam qualquer atributo afectivo como razão para mudar de operador e,
no entanto, poucos fazem tensão de alterar de fornecedor, o que demonstra inércia. Perante
este cenário, pode-se concluir que os clientes Vodafone estão retidos mas não são fiéis.
2. De acordo com as conclusões da questão anterior, classifique o cliente
Vodafone no que respeita à dinâmica fidelização vs satisfação.
Na questão anterior, concluiu-se que o cliente Vodafone está retido, mas não fidelizado,
uma vez que parece existir uma falha na ligação afectiva à marca. Os modelos a estudar,
para responder a esta questão, não abordam o conceito de cliente retido ou fidelização, mas
antes de fraca ou elevada fidelização. Assim, deve-se considerar, nesta questão, o termo de
baixa/fraca fidelização como sinónimo de cliente retido.
Um cliente é fidelizado quando se consegue criar uma ligação emocional do consumidor à
personalidade da marca e na medida em que se é capaz de conseguir uma elevada repetição
da operação de compra, num determinado período de tempo. Existem basicamente duas
estratégias que conduzem à repetição da compra, por parte do cliente, que são a existência
de custos de mudança e a satisfação do cliente (Huete, 1998).
Através da observação do anexo 46, verifica-se que a Vodafone, em termos totais, possui
um elevado grau de satisfação dos clientes, cerca de 21,4% afirmam estar totalmente
satisfeitos e 19,4% estão muito satisfeitos. Os anexos 47, 48, 49, 50, 51 e 52 desagregam o
índice de satisfação total de forma a ser possível interpretá-lo. É visível que existe uma
152

153. grande percentagem de clientes totalmente satisfeitos com a área de cobertura (20,8%),
qualidade das comunicações (22,6%), cobertura no interior de edifícios (12,7%), serviço de
apoio ao cliente (21,5%), número de lojas disponíveis (19,7%). Relativamente à satisfação
quanto aos serviços prestados, 67,3% dos inquiridos afirmam estar apenas satisfeitos.
Pode concluir-se que, de um modo geral, o cliente Vodafone está satisfeito com o serviço
prestado. Pesquisas demonstraram que os clientes satisfeitos possuem uma reduzida
sensibilidade ao preço; possibilitam o crescimento da base de dados de clientes através da
publicidade passa palavra (Fornell, 1992; Anderson, Fornell e Lehman, 1994; Zeithaml et
al., 1996; Hart e Johnson, 1999); possuem uma maior probabilidade de repetição da compra
(LaBarbera e Mazursky, 1983; Taylor e Baker, 1994; Zeithaml et al.1996; Bolton, 1998;
Hart e Johnson, 1999) e tendem a usar mais o serviço (Ram e Jung, 1991; Bolton e Lemon,
1999). No caso em estudo, a pouca sensibilidade ao preço não é uma realidade, já que o
factor preço é o primeiro a ser identificado (Anexo 26) como razão de mudança de
operador.
De seguida, pretende-se caracterizar o cliente Vodafone, com base nos modelos
apresentados na sub- secção 2.1.3 da revisão teórica, quanto às variáveis fidelização e
satisfação.
O autor Huete (1998) classificou os clientes segundo uma matriz que tem em conta as
variáveis fidelização e satisfação. Neste âmbito, o cliente Vodafone está satisfeito, mas
possui um nível de fidelização baixo, portanto, é definido como “mercenário”, isto é, não
possui vínculo emocional à empresa e é seduzido por promoções ou factor preço.
Adicionalmente, Huete (1998) resume a relação entre satisfação e fidelização a três áreas.
No caso em estudo, verifica-se que os clientes estão na zona designada por “Indiferença”,
ou seja, onde estão os clientes mais ou menos satisfeitos mas com fraca fidelização.
153

154. O mesmo autor refere ainda que não há garantias que um cliente retido esteja satisfeito. Em
mercados com poucos fornecedores, os clientes podem estar retidos por falta de
alternativas. Efectivamente o mercado de telecomunicações português têm apenas três
operadores o que, por sua vez, pode originar a retenção de clientes mesmo que insatisfeitos.
Assim, neste contexto, pode-se pensar que haverão clientes Vodafone retidos e insatisfeitos
mas que mantêm o fornecedor por falta de alternativas.
Em síntese, o cliente Vodafone apresenta baixos níveis de fidelização e um nível de
satisfação elevado. No entanto, não se pode considerar que todos os clientes retidos estejam
satisfeitos. Como existem poucos operadores de telecomunicações no mercado, clientes que
estão insatisfeitos irão manter o fornecedor devido à falta de alternativas disponíveis.
3. Com o objectivo de atingir superiores níveis de qualidade do serviço como
poderia a Vodafone avaliar a qualidade, com base no método SERVQUAL?
Os autores Parasuraman, Zeithaml e Berry identificaram, em 1985, dez dimensões que
caracterizam a qualidade dos serviços: fiabilidade, responsabilidade, competência, acesso,
cortesia, comunicação, credibilidade, segurança, tangibilidade e conhecimento do
consumidor. Em 1988, num aperfeiçoamento da investigação, reduziram o modelo a cinco
variáveis, utilizadas pelos clientes para avaliar a qualidade do serviço: tangibilidade,
capacidade de resposta, confiança/segurança e empatia. No seguimento destas cinco
dimensões, desenvolveram o modelo SERVQUAL. Este método define a qualidade de
serviço como o diferencial entre as expectativas do cliente sobre o serviço e a performance
efectivamente experimentada do mesmo.
A Vodafone, antes de aplicar o modelo operacional, deve tentar conhecer e compreender
quais são as principais expectativas e necessidades dos seus actuais clientes em relação ao
serviço prestado. A forma de o fazer é perguntar-lhes, através da utilização de ferramentas
como inquéritos, grupos de foco, entrevistas telefónicas e pessoais. Assim será possível
154

155. obter uma base de dados com os atributos que são valorizados no serviço e, em simultâneo,
caracterizadores das cinco dimensões do modelo SERVQUAL.
Após a identificação das reais expectativas dos clientes, em relação a cada uma das
dimensões do serviço, torna-se necessário garantir a correcta tradução das mesmas na
concepção das especificações do serviço. A equipa de marketing deve reunir e interpretar
os dados na perspectiva do consumidor. Erros, nesta fase do processo, podem originar
especificações do serviço não valorizadas pelo cliente. A equipa deve efectuar um brain
storming de modo a serem ouvidas as mais diversas opiniões e, com serenidade, chegarem
a conclusões. No caso de existirem dúvidas sobre determinados dados deve-se voltar a
efectuar questões aos clientes que permitam clarificar a situação. No final desta fase, devem
ficar definidas as especificações do serviço que vai ser colocado ao dispor do mercado.
De seguida, deve ser assegurado que não existe uma diferença entre as especificações de
qualidade de serviço definidas e o serviço efectivamente entregue. Nomeadamente, a
variável do desempenho do pessoal de contacto directo com os clientes, entre outras causas,
pode provocar uma distorção em relação aos padrões estabelecidos. No caso Vodafone, o
contacto com o cliente é efectuado, essencialmente, através das lojas, assistentes das linhas
de apoio e gestores de conta. Inicialmente, deve-se investir na formação deste
colaboradores ao nível do atendimento e serviço que se pretende dar ao cliente. No caso das
lojas, é conveniente recorrer ao cliente mistério de forma a certificar-se de que o cliente é
atendido como pretendido. As chamadas telefónicas das assistentes, das diversas linhas de
apoio ao cliente, devem ser ouvidas, de forma aleatória e sistemática, pelos supervisores de
modo a ser possível avaliar o serviço prestado. Devem ser efectuados inquéritos ao cliente
empresarial, de modo a obter-se a percepção da qualidade das visitas/reuniões com o gestor
de conta. Ainda sobre estes últimos, com uma certa periodicidade, as chefias de vendas
devem acompanhar os comerciais no terreno com o fim de avaliar a sua performance no
terreno.
155

156. Adicionalmente, deve ser assegurado que não existe distinção entre o serviço efectivamente
prestado e o serviço comunicado. Isto é, todos os meios de comunicação utilizados, desde a
publicidade na televisão ao catálogo das lojas, devem ser coerentes e transmitir, de forma
precisa, o serviço prestado.
Por fim, a Vodafone poderá ter em seu poder informação sobre a satisfação de um
consumidor, ao conhecer a lacuna entre o serviço esperado e o serviço percebido. Esta
informação poderá ser recolhida através de inquéritos telefónicos a clientes que
recentemente se tenham dirigido às lojas, ligado às linhas de apoio ou sido visitados por um
gestor de conta. Com estes dados, os gestores da Vodafone saberão se estão a deliciar os
clientes ou a desiludi-los.
Em resumo, a Vodafone ao utilizar o serviço SERVQUAL conseguirá diminuir e/ou
eliminar as diferenças entre as expectativas do cliente e o serviço efectivamente prestado.
4. Caracterize o “Clube Viva” enquanto Programa de fidelização e sugira acções
para o tornar mais atractivo.
A resposta a esta questão deve ser baseada na informação teórica disponível nas secções
3.1. Nesta altura, o conceito e objectivo de um programa de fidelização deve estar claro
para os alunos. Recapitulando, os programas de fidelização são acções contínuas que
recompensam os clientes fiéis. O objectivo dos programas de fidelização é estabelecer um
elevado nível de fidelização dos clientes que pertencem aos segmentos mais lucrativos
(Bolton e Kannan, 2000).
Para começar, é necessário perceber se estamos perante um programa de fidelização ou
uma promoção de vendas. Assim, a análise deve ter como base as variáveis definidas por
156

157. Bogmann (2000) para distinguir as duas ferramentas. É possível verificar que o Clube Viva
tem como:
Objectivo: Criar um relacionamento com o cliente;
Público: Todos os consumidores
Recompensa para o cliente: de longo prazo
Duração: de longo prazo
Está definido como um programa de fidelização excepto na variável “Público”. Segundo o
autor, um programa de fidelização tem como público os consumidores mais frequentes, de
maior consumo médio e mais fiéis. Apesar desta questão, podemos considerar o Clube Viva
como um programa de fidelização, uma vez que o mesmo consiste em acrescentar mais
valor aos utilizadores que mais usam os serviços Vodafone, logo os mais frequentes (Huete,
1998).
Uma característica visível do programa de fidelização, conforme o estudo de Kim, Shi e
Srinivasan (2001) é resolver problemas de “sazonalidade”. O Clube Viva possibilita a
conversão de pontos em chamadas e mensagens no horário privado, de forma a não
sobrecarregar a rede e a permitir receitas do horário profissional.
Vários autores desenharam modelos conceptuais de programas de fidelização com base no
tipo de recompensas e na escolha do momento certo. Segundo o modelo de Rothschild e
Gaidis (1981), o Clube Viva opta por um tipo de recompensa primário (com utilidade
intrínseca no produto/serviço) e por retardar o momento. No caso da abordagem de
Dowling e Uncles (1997), o programa de fidelização da Vodafone é de recompensa directa
(recompensas que suportam directamente o valor proposto de um determinado produto) e
retarda o momento da recompensa.
Dos diversos modelos disponíveis, o Clube Viva pode ser caracterizado como um “modelo
de recompensas” porque consiste num programa que procura recompensar a lealdade do
cliente através de pontuações (Rapp e Collins, 1994; Huete, 1998; Lara e Casado, 2002).
157

158. Tendo em conta o número de empresas que participam e o grau de implicação das mesmas,
o Clube Viva pode ser identificado como de “Marca Própria”, isto é, tem origem na
necessidade e intenção da empresa em desenvolver um programa que a represente junto do
consumidor (Lara e Casado, 2002).
O trabalho de O´Brien e Jones (1995) indica que o valor para o cliente de um programa de
fidelização é determinado por cinco elementos. É importante efectuar a análise destes
elementos no âmbito do Clube Viva. Assim, verifica-se o seguinte:
Valor monetário da recompensa: o cliente Vodafone poderá converter os pontos
atribuídos em descontos no preço de telemóveis/acessórios e/ou em chamadas,
mensagens escritas e mensagens multimédia gratuitas.
Leque de escolhas das recompensas: existem, em média, 4 a 5 telefones à escolha,
cerca de 10 acessórios alternativos; 4 escalões de conversão de pontos vs quantidade
de comunicações.
Valor esperado das recompensas: o cliente tem noção real do valor das
recompensas, o preço de venda ao público dos telemóveis e acessórios é colocado
no material de divulgação do Clube Viva. Relativamente às comunicações é mais
simples, o cliente sabe quanto paga se efectuar determinada comunicação, portanto
se converter pontos poupa esse valor.
Probabilidade percepcionada de atingir as recompensas: este ponto está relacionado
com o consumo que dado cliente efectuar. É anunciado que 1 euro=2 pontos: assim
o cliente pode facilmente calcular, com base no consumo médio que efectua,
quando poderá usufruir das condições do programa.
Esquema fácil de utilizar: a Vodafone disponibiliza vários meios para facilitar a
relação do cliente com o Clube Viva, como uma linha de Call Center directa, lojas
próprias e edição electrónica.
Por fim, convém realçar que a Vodafone procura, com cada edição, encontrar uma
adequação aos diferentes segmentos de mercado. Cada edição é importante porque o
158

159. programa não pode ser algo constante no tempo, exige uma constante actualização e
inovação (Brito e Ramos, 2000).
É também solicitado aos alunos que sugiram acções para tornar o Clube Viva mais
atractivo. Pretende-se que a resposta seja inovadora e criativa. Uma acção a tomar seria
segmentar o Clube Viva de acordo com o tipo de clientes. Tornar a oferta mais
específica e mais de encontro a cada tipo de clientes. Actualmente, seja um cliente
empresarial ou particular, o programa disponível é exactamente o mesmo. O Clube
Viva, como actualmente existe, ficaria para os particulares e seria criado outro para o
segmento empresarial, com produtos/serviços mais de vanguarda tecnológica e de cariz
mais profissional. Uma outra sugestão poderia ser incluir a assistência técnica no Clube
Viva, isto é, x pontos poderiam ser convertidos na reparação gratuita de um
telemóvel/acessório. Ao nível da distribuição, o facto de disponibilizar a oferta nas lojas
de agentes aumentaria o número de pontos disponíveis com o programa, o que
facilitaria a vida ao cliente. Para finalizar, poderia existir um telemóvel em cada edição
que pudesse ser adquirido a custo zero, mediante um determinado número de pontos, ou
seja, não haver um valor monetário simbólico a ser disponibilizado pelo cliente.
Em linhas Gerais, o Clube Viva é um programa de fidelização e não uma promoção.
Tenta combater as questões de sazonalidade, nomeadamente, aumentar as
comunicações no horário privado. Opta por recompensas fortemente ligadas ao serviço
e procura retardar o momento da mesma.
5. Faça uma análise aos custos de mudança que a Vodafone coloca aos seus
clientes e sugira eventuais medidas a tomar.
Procura-se, com esta questão, promover uma reflexão sobre a definição de custos de
mudança. Assim, pretende-se que sejam capazes de distinguir os diferentes tipos de
custos de mudança existentes no caso Vodafone e, eventualmente, sugestão de novos.
159

160. Através da leitura do caso Vodafone, é possível identificar-se os seguintes custos à
mudança para o cliente que pretende mudar de operador:
1. Os pontos do Clube Viva ganhos até à data e não consumidos serão
perdidos;
2. Os saldos ou minutos acumulados não são reembolsados;
3.
Perda ou portabilidade do número. No caso de se pretender a portabilidade
do número, existe de igual forma um custo de transacção, visto que sempre
que alguém efectuar uma chamada para um número portado irá ouvir uma
mensagem a indicar a que rede móvel pertence o número. Esta gravação
poderá induzir em erro ao dar a ideia que o número está desligado,
consequentemente, não será ouvida até ao fim, a chamada é desligada e o
contacto perdido.
4. Pelo simples facto de a Vodafone ter um universo de clientes vasto, a
mudança de operador acarreta um maior número de comunicações para
outras redes, o que implicaria um maior custo financeiro das chamadas.
5. Existe uma série de serviços de apoio a clientes especializados por serviço
(rede móvel, rede fixa, Internet, clube viva, …) e segmento de mercado
(Empresarial, consumo e jovem). Com uma mudança de operador, o cliente
teria de “decorar” novos contactos e perceber em que momento cada um lhe
poderá ser útil.
6. Os canais de distribuição e a sua especialização por tipo de cliente
(empresarial, particular, jovem, empresário em nome individual…) varia
consoante o fornecedor. Portanto, um novo fornecedor acarreta uma
aprendizagem ao nível do canal de distribuição disponível (para o caso em
concreto), bem como a sua localização para futuras compras.
7. A aquisição de telemóveis através do Clube Viva obriga a um compromisso
de permanência de 18 meses e a um consumo que, durante esse período,
totalize os € 150. Neste caso, existe um contrato assinado pelo cliente.
Assim, se pretender alterar o fornecedor, deverá liquidar uma indemnização.
160

161. 8. Os contratos de permanência são individuais e iniciam na data de emissão da
factura de venda. Como se trata de um vínculo individual, um cliente com
vários números, que efectuou encomendas em momentos distintos, terá uma
data de fim de contrato para cada um. Por exemplo, o contrato de
permanência de um número poderá estar a terminar, mas os restantes
números do mesmo cliente podem ainda estar no início do período de
fidelização.
9. Todos os telemóveis adquiridos à Vodafone estão bloqueados à rede, isto é,
não podem ser utilizados por números da concorrência. Este bloqueio
origina uma incompatibilidade dos telemóveis Vodafone adquiridos com os
cartões TMN e Optimus.
10. A alteração de operador obriga o cliente a informar-se sobre os tarifários,
serviços disponíveis e efectuar uma comparação
11. Deixam de ser clientes de uma marca com forte notoriedade nacional e
internacional. Nenhum dos outros operadores apresenta uma marca
conhecida além fronteiras.
Uma vez identificados os custos de mudança, é necessário classificá-los, para isso,
utilizaremos aqui as várias propostas referidas na revisão da literatura na sub-secção
3.2.1.
Klemperer (1987) distinguiu três tipos de custo de mudança:
Transacção: custos que ocorrem no início ou no final de um relacionamento
existente. Correspondem aos custos 1,2,3,4 e 10 identificados em cima.
Aprendizagem: representam o esforço do consumidor para obter o mesmo nível
de conforto com o novo fornecedor. São os custos 5 e 6.
Contratuais: criados deliberadamente pela empresa. Estão presentes nos custos
7,8 e 9.
161

162. O modelo de Guiltnan (1989) identificou quatro variáveis de custos de mudança:
Contratuais: são os custos iniciais, de transacção e aprendizagem. Estão
representados nos pontos 5, 6, 7, 8 e 9.
Arranque: custo de iniciar o relacionamento. O estudo da situação necessário a
que se refere o ponto 10.
Comprometimento psicológico: diz respeito a despesas ocorridas no passado.
Engloba os pontos1, 2 ,3 e 11.
Continuidade: reflecte os custos de oportunidade e os riscos percepcionados
associados à mudança de um fornecedor. É o custo 4.
A abordagem de Nilssen (1992) baseia-se nos seguintes custos:
Endógenos: equivalente aos custos de comprometimento psicológico de
Guiltnan, ou seja, os custos1,2, 3 e 11.
Exógenos: corresponde aos custos contratuais de Klemperer. É visível nos
tópicos 7,8 e 9.
Transacção e aprendizagem: possuem o mesmo sentido da designação de
Klemperer. Aparecem nos pontos 4,5,6 e 10.
Adicionalmente, Gremler (1995) chama a atenção para os custos de pesquisa, representados
pelo custo 10, e custos de inércia e hábito.
A tipologia de Burnham, Frels e Mahajan (2003) propõe três classificações de custos:
Informação: envolve principalmente as variáveis tempo, dinheiro de aprendizagem e
arranque. Constituem os custos 5,6, 10.
Contratais: consiste em perdas do benefício e financeiras. Aparecem nos pontos
1,2,3,4,7,8 e 9.
Relacionais: é o desconforto psicológico e emocional devido à perda de identidade e
quebra de ligação. É o tópico 11.
162

163. Caruana (2004) classifica estes custos como sendo:
Monetários: perdas financeiras, isto é, custos 2,4,7 e 8.
Não monetários: custos sem cariz económico, visíveis nos pontos1,3 e 9.
Reais: que existem efectivamente como os tópicos 5,6 e 10
Percepcionados: relacionados com valores emocionais e psicológicos, como aparece
no ponto11.
De seguida, pretende-se que os alunos sugiram novos custos à mudança a adoptar. Esta
parte da pergunta deve estimular a imaginação dos estudantes de modo que não exista uma
resposta certa ou errada. Uma sugestão poderá ser um maior aproveitamento das vendas
cruzadas. Actualmente, o facto de um cliente ter vários serviços Vodafone (ex: rede fixa,
gsm ou Internet) em termos de pontos do Clube Viva não implica qualquer distinção. Ou
seja, apenas o que consumir em rede móvel será convertido em pontos. Seria interessante
atribuir também pontos à facturação dos outros serviços. E essa atribuição poderia ter uma
escala consoante o número de serviços subscritos pelo cliente, por exemplo:
Serviços Subscritos
Atribuição de pontos
GSM
€1= 2 pontos
GSM + Rede fixa
€ 1= 3 pontos
GSM + Rede Fixa + Internet
€ 1 = 4 pontos
Em suma, os custos à mudança identificados são, na sua maioria, deliberadamente criados
pela Vodafone de forma a penalizar os clientes que pretendam abandonar o fornecedor.
163

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