Tese - A Identificacao e Classificacao dos Requisitos dos Clientes

Alexandre Nuno Pires Dias Lopes
A IDENTIFICAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DOS REQUISITOS DOS CLIENTES:
A APLICAÇÃO DO MODELO DE KANO A UMA EMPRESA DE MATERIAS DE
CONSTRUÇÃO.
Porto - 2011

Alexandre Nuno Pires Dias Lopes
A IDENTIFICAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DOS REQUISITOS DOS CLIENTES:
A APLICAÇÃO DO MODELO DE KANO A UMA EMPRESA DE MATERIAS DE
CONSTRUÇÃO.
Orientadora: Professora Doutora Ana Maria Pinto Lima Vieira Brites Kankura Salazar
“Dissertação apresentada à Universidade Fernando
Pessoa como parte dos requisitos para a obtenção do
grau de mestre em Gestão da Qualidade”

V
Resumo
A globalização da economia e dos mercados provoca que todos tenhamos, cada vez
mais à disposição os produtos e serviços que desejamos, sejam eles produzidos na nossa
região, no nosso país ou em qualquer outro país. Algumas vezes, estes mesmos produtos
e serviços oriundos de outros países podem apresentar-se economicamente mais
apetecíveis que os produzidos nos mercados mais próximos.
Isto permite a todos ter disponível uma grande variedade de opções. Esta variedade
provoca e exige um aumento do nível qualitativo dos produtos e serviços, bem como um
excelente enquadramento destes aos requisitos e expectativas dos potenciais
consumidores.
Neste contexto são apresentados às empresas desafios de forma constante. As empresas
para poderem não só cumprir mas também superar esses desafios, têm que conseguir
responder de forma eficiente e com elevados padrões de qualidade.
No intuito de conseguir esta superação, muitas das empresas já perceberam que nos dias
de hoje os requisitos dos clientes são o pilar de toda a construção de mercado. Estas,
para poderem preencher os requisitos dos seus clientes e expirar atingir a fidelização
dos mesmos tem que adequar constantemente os seus produtos e serviços às contínuas
alterações das especificações da procura.
Dentro desta perspectiva, este estudo visa identificar/classificar os requisitos dos
clientes da empresa ABC, Lda no intuito de proporcionar à mesma um conhecimento
ampliado dos seus clientes para gestão dos seus produtos e serviços associados.
Com esta análise foi possível identificar/classificar os requisitos dos clientes, quer em
termos de produtos, quer em termos dos serviços associados aos mesmos. Esta
identificação levou-se acabo pela aplicação numa primeira fase do modelo de Kano,
tendo posteriormente sido aplicados dois princípios designadas neste trabalho por;
“hierarquia de atributos” e o cálculo do “coeficiente de satisfação do cliente”.

VI
Os requisitos que se identificaram como obrigatórios foram, no produto; “O produto ser
confiável” com 52% dos clientes a identificarem o mesmo como o mais importante,
aparecendo logo de imediato os requisitos “Produtos eficientes” com 48% e “Produtos
de elevada qualidade” com 47%. Relativamente aos serviços associados, aparece o
requisito “Colaboradores educados” com 50% dos clientes a indicar o mesmo como o
“mais” obrigatório, surgindo de seguida os “Colaboradores dispostos a ajudar” e “
“Colaboradores dão atenção personalizada”, com 45% e 43%, respectivamente.
Relativamente ao modelo aplicado, Modelo de Kano, conclui-se que o mesmo permitiu
identificar e classificar os requisitos dos clientes, quer os relativos aos produtos, quer os
dos serviços associados, permitindo obter conclusões objectivas. Cabe ainda realçar que
estes mesmos resultados, pela análise efectuada, foram enriquecidos pela aplicação do
princípio da “hierarquia de atributos” e pelo cálculo do “coeficiente de satisfação do
cliente”.
Palavras-chave: Modelo de Kano, Coeficiente de Satisfação, Identificação dos
Requisitos dos Clientes.

VII
Abstract
Economic and market globalization causes that all we have, more and more available
the desired products and services, whether they are produced in our own region in their
own country or in any other country. Sometimes, these same products and services from
other countries can be economically more desirable than those produced in nearby
markets.
This allows to everyone have available a big diversity of options. This variety causes
and demands an important increasing in the quality level of products and services, as
well as an excellent framework of these requirements and expectations to these potential
consumers.
In this context, challenges are constantly presented to the companies. The companies to
be able to not only meet but exceed these challenges must be able to respond efficiently
and with high quality standards.
In order to achieve this overcoming, many companies have realized that today's the
customer requirements are the “cornerstone” of the market construction. These to be
able to meet the requirements of its customers and to be able to reach them loyalty has
to constantly adapt their products and services to the continuous changes of the
demands specifications.
Within this perspective, this study aims to identify/classify the customer requirements
of the company ABC Ltd in order to provide it with an added know-how of the clients
for the managing of their products and associated services.
With this analysis, it was possible to identify/classify the customer requirements in
terms of products and in terms of associated services. This identification led with the
application in a first step of the Kano´s Model, was subsequently applied two principles,
called in this study; "attributes hierarchy" and the "customer satisfaction coefficient".

VIII
The requirements which were identified as mandatory in the product was; "the product
is reliable", with 52% of customers identifying it as the most important, immediately
appearing the requirement "efficient products" with 48% and "products with high
quality" with 47%. Concerning the service requirements, the first requirement is
"educated employees”, with 50% of customers to indicate the same as the "more"
mandatory, after that appear the "employees willing to help" and "employees give
personal attention”, with 45% and 43%, respectively.
About the applied data analyses model, Kano´s Model, it is concluded that it allow
identify and classify the customer requirements, whether regarding the products,
whether regarding the associated services, allowing more objective findings. It should
also be noted that these results, by the done analysis, are enriched by the application of
the "attributes hierarchy” principle and by calculating the "customer satisfaction
coefficient”.
Keywords: Kano Model, Satisfaction Coefficient, Requirements Customer
Identification.

IX
Agradecimentos:
A todos os que contribuíram para o desenvolvimento deste estudo, pela disponibilidade
e cooperação demonstradas.
Em particular gostaria de agradecer;
i) à Administração da Empresa ABC, Lda pelo interesse e apoio demonstrado
na elaboração deste estudo, bem como pelos meios disponibilizados
tornando possível a realização do mesmo.
ii) à minha orientadora da dissertação pela sua disponibilidade e interesse
demonstrados durante todas as etapas percorridas no desenvolvimento desta
dissertação.
Um agradecimento muito especial:
À minha esposa pelo apoio incondicional, paciência e incentivo que me deu tornando a
realização deste estudo uma realidade.
Ao meu filho, que apesar de ter nascido durante a elaboração deste trabalho não deixou
de com um olhar e um sorriso incentivar a realização do mesmo.
Aos meus pais, pelo apoio e incentivo dado durante todo o processo.
Bem-Hajam a todos.

X
Índice Geral Página
Resumo V
Abstract VII
Agradecimentos IX
Índice de Texto XI
Índice de Figuras XV
Índice de Tabelas XVI
Índice de Quadros XVII
Índice de Gráficos XVIII

XI
Índice Texto Página
Capítulo I - Introdução
1.1 - Contexto do Trabalho 1
1.2 - Justificação da Escolha 2
1.3 - Problema da Investigação 3
1.4 - Objectivos 3
1.5 - Hipótese de Pesquisa 4
1.6 - Contribuição da Pesquisa 4
1.7 – Metodologia 5
1.8 - Estrutura da Dissertação 5
Capítulo II - A Identificação e Classificação dos Requisitos dos Clientes na
Gestão da Qualidade
2.1 - Introdução 7
2.2 - A Gestão da Qualidade nas Empresas 9
2.3 - A Gestão da Qualidade de Produtos e Serviços 14
2.3.1 - Conceito Produto / Serviço 14
2.3.2 - "Produto Total" - Produto vs. Serviço Associado 15
2.3.2.1 - Produto / Oferta 16
2.3.2.2 - Preço 17
2.3.2.3 - Distribuição e Vendas 17
2.3.2.4 - Comunicação 17
2.4 - Os Requisitos dos Clientes nas Empresas 19
2.4.1 - Importância dos Requisitos/Expectativas do Cliente 21
2.4.2 - Percepções dos requisitos da qualidade de produto e serviço 26
2.4.3 - Satisfação e Grau de Satisfação - Dimensões/Atributos da Qualidade 30
2.5 - Os Modelos de Definição/Medição da Qualidade 37
2.5.1 - Modelo da Qualidade de Oliver 40
2.5.2 - Modelo da Qualidade de Grönroos 44
2.5.3 - Modelo da Qualidade de Kano 46

XII
2.5.3.1 - Atributos - Modelo da Qualidade de Kano 50
2.5.3.2 - Matriz de Importância x Desempenho vs. Modelo de Kano 54
2.5.3.3 - Vantagens e Desvantagens Identificadas do Modelo de
Kano
56
2.5.4 - Modelo da Qualiade de Parasuraman, Keithaml e Berry 59
2.5.5 - Modelo da Qualidade de Gummesson 64
2.5.6 - Modelo da Qualidade de Albrecht 67
2.5.7 - Modelo da Qualidade de Rust & Oliver 70
2.6 - Qualidade Excelente nas Empresas como Factor de Satisfação do Cliente 72
2.7 - Qualidade de Serviço e Produto nas Empresas de Materiais de Construção 77
2.8 - Conclusão e Implicações para o Estudo 81
Capítulo III - Metodologia
3.2 - Considerações Metodológicas 84
3.2.1 - Tipos de Pesquisa das Variáveis, Segundo O Objectivo e o Grau do
Problema de Pesquisa e Segundo a Própria Natureza das Variáveis 85
3.2.2 - Recolha de Dados 86
3.2.2.1 - Pesquisa Exploratória 87
3.2.2.2 - Pesquisa Descritiva 87
3.2.2.3 - Intrumento de Recolha de Dados 91
3.2.2.4 - Proceso de Amostragem 91
3.2.2.5 - Fiabilidade da Escala 92
3.3 - Limitações/Restrições do Estudo 95
3.4 - Método de Análise de Dados 97
3.4.1 - Escalas para Avaliação 97
3.4.2 - Análise Exploratória e Análise Descritiva 99
3.4.3 - Análise Multivariada - Alfa Cronbach 100
3.3.4 - Análise Método de Kano – Matriz de Kano 100
3.5 - Fases da Investigação 100
3.5.1 - Etapa 1: Elaboração do Referencial Teórico 101
3.5.2 - Etapa 2: Definição dos Modelos de Auscultação de Mercado 101

XIII
3.5.3 - Etapa 3: Pré-Teste 102
3.5.4 - Etapa 4: Implementação / Lançamento dos Questionários 103
3.5.5 - Etapa 5: Tratamento dos Dados Recolhidos 103
3.5.6 - Etapa 6: Análise de Fiabilidade da Escala Utilizada no Método de Kano 104
3.5.7 - Etapa 7: Análise dos Resultados com Base no Modelo Kano 104
3.6 - Conclusão 106
Capítulo IV - A Identificação e Classificação dos Requisitos dos Clientes
A Aplicação do Modelo de Kano a uma empresa de Materiais
de Construção
4.2 - Resultados da Análise 108
4.2.1 - Análise Descritiva – Caracterização da Amostra 108
4.2.2 - Análise Descritiva – Estatística Questões Funcionais e Disfuncionais 111
4.2.2.1 - Questões Funcionais/Positivas 111
4.2.2.2 - Questões Disfuncionais/Negativas 113
4.2.3 - Análise de Fiabilidade da Escala – Questões Funcionais e Disfuncionais 116
4.3 - Análise Segundo o Modelo de Kano 117
4.3.1 - Dimensões Qualidade de Serviço e Produto vs. Atributos do Modelo de
Kano
117
4.3.2 - Resultados e análise; Serviço vs. Dimensão - Aspectos tangíveis - 118
4.3.3 - Resultados e Análise; Serviço vs. Dimensão - Confiança - 121
4.3.4 - Resultados e análise; Serviço vs. Dimensão - Disponibilidade - 124
4.3.5 - Resultados e Análise; Serviço vs. Dimensão - Segurança - 126
4.3.6 - Resultados e Análise; Serviço vs. Dimensão – Empatia - 129
4.3.7 - Resultados e Análise; Produto vs. Dimensão – Desempenho - 131
4.3.8 - Resultados e Análise; Produto vs. Dimensão – Características - 134
4.3.9 - Resultados e Análise; Produto vs. Dimensão – Confiabilidade - 135
4.3.10 - Resultados e Análise; Produto vs. Dimensão – Durabilidade - 137
4.3.11 - Resultados e Análise; Produto vs. Dimensão – Conformidade - 139
4.3.12 - Resultados e Análise; Produto vs. Dimensão – Atendimento - 141
4.3.13 - Resultados e Análise; Produto vs. Dimensão – Estética - 142

XIV
4.3.14 - Resultados e Análise; Produto vs. Dimensão – Qualidade Percebida - 144
4.4 - Discussão de Resultados 146
4.4.1 - Resultados dos Questionários 146
4.4.2 - Resultados da Aplicação do Modelo de Kano 147
4.4.3 - Comparação de Modelos de Identificação de Requisitos dos Clientes
/ Atributos de Kano
148
4.4.4 - Atributos da Qualidade de Kano 148
4.4.5 - Contribuição para a Área de Conhecimento 149
4.5 - Conclusão 150
Capítulo V - Conclusão
5.1 - Conclusões 152
5.2 - Recomendações 154
5.3 - Limitações 155
5.4 - Sugestões para Futuras Pesquisas 156
Bibliografia 158
Anexo 1 171

XV
Índice Figuras Página
Figura 2.1 Ampliação do conceito qualidade 10
Figura 2.2 Caracterização dos serviços 15
Figura 2.3 Extracto - Modelo Gap de Qualidade de Serviços 24
Figura 2.4 Modelo Kano de Qualidade Atractiva e Obrigatória 25
Figura 2.5 Avaliação da qualidade de serviços 28
Figura 2.6 Busca satisfação dos clientes 29
Figura 2.7 Dimensões da qualidade de serviço de Grönroos. 33
Figura 2.8 Modelo da não confirmação (“desconfirmação”) das expectativas 41
Figura 2.9 Inclusão de afectos - Modelo da não confirmação
(“desconfirmação”) das expectativas
42
Figura 2.10 Modelo Geral de Processamento do Consumo 43
Figura 2.11 Modelo de Grönroos 45
Figura 2.12 Modelo de Kano 49
Figura 2.13 Forma Funcional – Positiva e Disfuncional – Negativa da pergunta 51
Figura 2.14 Modelo de classificação dos requisitos segundo Modelo de Kano 54
Figura 2.15 Matriz Importância x Desempenho 55
Figura 2.16 Itens da Expectativa e do Desempenho - Modelo Servqual 60
Figura 2.17 Dimensões da qualidade de serviços percebidos 61
Figura 2.18 Itens da Expectativa e do Desempenho - Modelo Servqual 63
Figura 2.19 Modelo dos 4 Q’s da oferta da qualidade 66
Figura 2.20 Triângulo de Serviços de Albrecht 68
Figura 2.21 Ciclo de serviços 69
Figura 2.22 Modelo de três componentes de Rust e Oliver 71
Figura 2.23 Relação Importância e Expectativas – Zona de tolerância. 74
Figura 2.24 Processo de Melhoria da Qualidade de Serviços 75
Figura 2.25 Ciclo da qualidade segundo ISO 9000 79
Figura 3.1 Lista de verificação para elaboração de um questionário 90

XVI
Índice Tabelas Página
Tabela 4.1 Dispersão geográfica das respostas consideradas válidas 109
Tabela 4.2 Dispersão dos questionários válidos por anos de trabalho com a
empresa ABC, Lda
110
Tabela 4.3 Dispersão do número de pontos de venda entre as empresas
inquiridas com respostas consideradas válidas
110
Tabela 4.4 Repartição das respostas consideradas válidas por departamento
de cada cliente inquirido
111
Tabela 4.5a Tabela respostas médias às questões funcionais 112
Tabela 4.5b Tabela respostas médias às questões funcionais 113
Tabela 4.6a Tabela respostas médias às questões disfuncionais 114
Tabela 4.6b Tabela respostas médias às questões disfuncionais 115
Tabela 4.7 Alfa de Cronbach, questões funcionais 116
Tabela 4.8 Alfa de Cronbach, questões disfuncionais 116

XVII
Índice Quadros Página
Quadro 2.1 Conceito das dimensões da qualidade de produto 32
Quadro 2.2 Dimensões para avaliação da qualidade de Serviço 33
Quadro 2.3 Determinantes/Dimensões para avaliação da qualidade de Serviço 34
Quadro 2.4 Atributos/Dimensões para avaliação do grau da qualidade de
Serviço
35
Quadro 2.5 Diferentes Modelos da Qualidade 39
Quadro 2.6 Matriz de avaliação – Modelo de Kano 52
Quadro 2.7 Correlação das dimensões da qualidade – Modelo Servqual 62
Quadro 2.8 Correlação das dimensões da qualidade vs. questões 62
Quadro 3.1 Interpretação do Alfa de Cronbach 93
Quadro 4.1 Repartição – Questões / Dimensões Serviço e Produto 118
Quadro 4.2 Questões vs. Atributo Modelo de Kano – Dimensão Aspectos
tangíveis
118
Quadro 4.3 Questões vs. Atributo Modelo de Kano – Dimensão Confiança 121
Quadro 4.4 Questões vs. Atributo Modelo de Kano – Dimensão
Disponibilidade
124
Quadro 4.5 Questões vs. Atributo Modelo de Kano – Dimensão Segurança 127
Quadro 4.6 Questões vs. Atributo Modelo de Kano – Dimensão Empatia 129
Quadro 4.7 Questões vs. Atributo Modelo de Kano – Dimensão Desempenho 132
Características
134
Confiabilidade
136
Quadro 4.10 Questões vs. Atributo Modelo de Kano – Dimensão Durabilidade 138
Quadro 4.11 Questões vs. Atributo Modelo de Kano – Dimensão Conformidade 140
Quadro 4.12 Questões vs. Atributo Modelo de Kano – Dimensão Atendimento 141
Quadro 4.13 Questões vs. Atributo Modelo de Kano – Dimensão Estética 143
Quadro 4.14 Questões vs. Atributo Modelo de Kano – Dimensão Qualidade
percebida
145

XVIII
Índice Gráficos Página
Gráfico 4.1 Coeficiente satisfação cliente – Serviço/Dimensão - Aspectos
tangíveis
120
Gráfico 4.2 Coeficiente satisfação cliente – Serviço/Dimensão – Confiança 123
Gráfico 4.3 Coeficiente satisfação cliente – Serviço/Dimensão -
Disponibilizada
125
Gráfico 4.4 Coeficiente satisfação cliente – Serviço/Dimensão - Segurança 128
Gráfico 4.5 Coeficiente satisfação cliente – Serviço/Dimensão - Empatia 131
Gráfico 4.6 Coeficiente satisfação cliente – Produto/Dimensão - Desempenho 133
Gráfico 4.7 Coeficiente satisfação cliente – Produto/Dimensão -
Características
135
Gráfico 4.8 Coeficiente satisfação cliente – Produto/Dimensão -
Confiabilidade
137
Gráfico 4.9 Coeficiente satisfação cliente – Produto/Dimensão – Durabilidade 139
Gráfico 4.10 Coeficiente satisfação cliente – Produto/Dimensão - Conformidade 140
Gráfico 4.11 Coeficiente satisfação cliente – Produto/Dimensão - Atendimento 142
Gráfico 4.12 Coeficiente satisfação cliente – Produto/Dimensão - Estética 144
Gráfico 4.13 Coeficiente satisfação cliente – Prod./Dimensão – Qualidade
percebida
146

A Identificação e Classificação dos Requisitos dos Clientes:
A Aplicação do Modelo de Kano a uma Empresa de Materiais de Construção
Pág. 1/173
Capítulo I – Introdução
Esta dissertação tem como tema a identificação e classificação dos requisitos dos
clientes, mais especificamente através da aplicação do Modelo de Kano.
1.1- Contexto do Trabalho
O conhecimento do cliente, das suas necessidades e requisitos, é cada vez mais
apontado como um dos factores críticos de sucesso mais importantes no seio das
empresas, sejam estas industrias, comerciais e/ou de serviços. Neste sentido, o tema
desta dissertação é “A Identificação e Classificação dos Requisitos dos Clientes – A
Aplicação do Modelo de Kano a uma empresa de Materiais de Construção”.
O cerne deste factor de competitividade está no estabelecimento e manutenção de um
contínuo relacionamento entre o consumidor/cliente e a empresa como um meio de
benefício mútuo. Para isso, é muito importante para as empresas identifiquem os
benefícios deste relacionamento que tem influência directa na satisfação do cliente
(Molina, 2008).
As empresas reconhecem que os consumidores têm expectativas que são necessárias
perfazer para que a sua satisfação perante o produto seja total, tal satisfação proporciona
uma imagem de mercado das empresas mais forte e sustentável. Hoje em dia qualquer
produto é percebido pelo cliente não só como o produto propriamente dito, mas
também, dentro da mesma escala de importância, o serviço que o mesmo tem inerente.
Este conjunto deve ir de encontro às necessidades do cliente para que este perceba o seu
valor e desta forma preencha por completo a suas necessidades e expectativas. Kotler
(cit. in Lovatto e Jobim, 2002) refere que a satisfação do cliente é o grau de satisfação
de uma pessoa comparando o desempenho (resultado) de um produto em relação às suas
expectativas.
Assim, torna-se base fundamental ao sucesso das empresas que estas identifiquem as
necessidades e expectativas dos clientes e posteriormente os requisitos sobre essas
mesmas necessidades e expectativas.

Pág. 2/173
1.2 - Justificação da Escolha
A satisfação do cliente requer muita atenção sobretudo devido à sua relevância no
ganho de competitividade das empresas, através da sua contribuição na criação e na
sustentabilidade dos relacionamentos e lealdade do cliente (Fornell cit. in Guenzi,
Pizzolio e Riccardi, 2004).
Para se atingir a lealdade do cliente é necessário que as empresas disponham de um
mecanismo que identifique de forma constante as expectativas e requisitos dos clientes.
Com este conhecimento a empresa cria e implementa o produto e/ou serviço de forma
mais objectiva, indo assim de encontro às necessidades dos seus clientes. As empresas,
na tentativa de se diferenciarem, preocupam-se em acrescentar valor aos seus produtos
e/ou serviço, sendo isso conseguido através da introdução constante de melhorias nos
produtos e/ou serviços. Assim, as empresas iniciam a sua actividade de marketing e
comercial tentando gerar a procura no mercado. Esta criação da procura passa por
conhecer bem os requisitos do mercado por forma a despertar o interesse do consumidor
e consequentemente preencher ao máximo todos os requisitos/expectativas do mesmo.
O crescimento da empresa torna-se sustentável sobre tudo pela criação de valor através
dos seus produtos e dos seus serviços.
Homburg e Rudolph (cit. in Guenzi, Pizzolio e Riccardi, 2004) referem que no mercado,
seja de empresas comerciais e/ou industriais, o cliente já não é um comprador passivo
mas sim um parceiro activo, pelo que as empresas de uma forma geral e cada vez mais,
preocupam-se em conhecer a satisfação dos seus clientes relativamente aos produtos
e/ou serviços que disponibilizam. Esta pesquisa é normalmente efectuada por meio de
técnicas e “ferramentas” especialmente desenvolvidas para o efeito. Estas ferramentas
são de grande importância pois permitem às empresas conhecer a satisfação do seu
cliente relativamente aos produtos e/ou serviços que colocam no mercado.
Na tentativa de fornecer esse tipo de avaliação, este estudo tem como base identificar as
expectativas/requisitos dos clientes no mercado específico de comércio de materiais de
construção.

Pág. 3/173
1.3- Problema da Investigação
Conhecer de forma objectiva as expectativas, necessidades e requisitos dos clientes é
uma exigência de ordem estratégica para qualquer empresa. Desta forma, a identificação
das expectativas e necessidades dos clientes é mais uma ferramenta para a empresa
ABC, Lda., na gestão dos produtos e serviços que desenvolve e dispõe.
Oliveira (cit. in Esteves, 2008) refere que:
O cliente não tem sido integrado ao processo como fonte de informação, tanto de forma
reactiva (avaliação da satisfação do usuário como a edificação em uso), quando
proactiva (identificação do potencial usuário e suas necessidades e expectativas).
Neste sentido surge a questão a investigar:
- Como podem ser classificados os requisitos e correspondentes dimensões da
qualidade, sob a perspectiva dos clientes da empresa ABC, Lda?
1.4 – Objectivos
Os objectivos propostos para este estudo são:
Gerais:
i) Identificar e classificar os requisitos relativos aos produtos e serviços
associados à empresa ABC, Lda., aplicando o modelo de Kano.
ii) Identificar as dimensões da qualidade correspondentes aos requisitos dos
clientes da empresa ABC, Lda.
Específicos:
i) Identificar os requisitos dos clientes da empresa ABC, Lda., relativamente
aos produtos e serviços que a empresa disponibiliza.

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ii) Relativamente aos clientes da empresa ABC, Lda, aplicar conceitos de
dimensões da qualidade para determinar e relacionar essas dimensões
com os atributos do modelo de Kano.
iii) Identificar a relação dos requisitos gerais dos clientes com as dimensões da
qualidade existentes e com os atributos da qualidade do modelo de
Kano.
iv) Utilizar a matriz do Coeficiente de Satisfação (CS) x Coeficiente de
Insatisfação (CI), para classificar os requisitos dos clientes da empresa
ABC, Lda de acordo com os atributos do modelo de Kano.
1.5 – Hipóteses de Pesquisa
No intuito de responder aos objectivos propostos para esta pesquisa foram definidas
algumas hipóteses;
Hipótese 1: Os requisitos dos clientes da empresa ABC, Lda., podem ser classificados
de acordo com os seis atributos do modelo de Kano; Qualidade Atractiva (A),
Qualidade Obrigatória (O), Qualidade Unidimensional (U), Qualidade Neutra (N),
Qualidade Reversa (R), Qualidade Questionável (Q) (Roos, Sartori e Godoy, 2009).
Hipótese 2: Os requisitos dos clientes da empresa ABC, Lda. são classificados
qualitativamente quanto ao grau de importância atribuída pelos clientes (Huiskonen e
Pirttilä cit. in Roos, Sartori e Godoy, 2009).
Hipótese 3: Os requisitos dos clientes da empresa ABC, Lda. encontram
correspondência com as dimensões da qualidade.
1.6– Contribuição da Pesquisa
Espera-se que este estudo contribua para:
i) Verificar a aplicabilidade de técnicas de identificação de expectativas e
requisitos dos clientes no sector da comercialização de matérias de construção.

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ii) Analisar a forma e o conteúdo de análise do Modelo de Kano na identificação e
classificação dos requisitos dos clientes no sector dos materiais de construção.
iii) Contribuir para um maior conhecimento por parte da empresa ABC, Lda. das
expectativas e requisitos dos seus clientes.
1.7– Metodologia
Neste trabalho, foi utilizado um design exploratório, através de entrevistas em
profundidade a especialistas do sector, com o objectivo de determinar os requisitos ou
atributos a testar junto dos clientes da empresa ABC, Lda.
Posteriormente, e com base nas conclusões das referidas entrevistas, foi desenvolvido
um questionário, com base no modelo de Kano, aplicado aos clientes da empresa,
correspondendo assim a uma pesquisa de design descritivo.
O processo de amostragem foi não probabilístico por julgamento. Os resultados dos
questionários foram então analisados e discutidos, servindo ainda de base a
recomendações para a gestão.
1.8– Estrutura da Dissertação
Está dissertação divide-se em cinco capítulos os quais pretendem apresentar uma análise
objectiva e eficiente da problemática da recolha, analise e identificação dos requisitos
dos clientes da empresa ABC, Lda.
No capítulo I apresenta-se o tema em estudo, indicando o porque desta escolha, os
problemas que o mesmo apresenta, os objectivos gerais e específicos, as hipóteses da
pesquisa bem como a contribuição da mesma, as limitações/restrições e a sua estrutura.
No capítulo II, efectua-se uma análise e descrição acerca da importância do cliente nas
empresas, a gestão da qualidade nas empresas, a qualidade em produtos e serviços
associados, os modelos definição/medição da qualidade, a qualidade de excelência nas
empresas como factor de satisfação do cliente.

Pág. 6/173
A metodologia seleccionada para conseguir os objectivos propostos é descrita no
capítulo III, tendo como base os tipos de pesquisa escolhidos, análise exploratória
seguida de uma análise descritiva quantitativa, os instrumentos de recolha de dados, o
processo de amostragem, a recolha de dados e os métodos de análise dos dados.
No capítulo IV, efectua-se a identificação das expectativas/requisitos dos clientes
referente aos produtos e aos serviços disponibilizados pela empresa ABC, Lda., dando
especial atenção à identificação do grau de importância desses requisitos, pela aplicação
do Método de Kano, na satisfação dos clientes.
Por fim, no capítulo V, faz-se a apresentação das conclusões obtidas sobre o tema em
análise a partir da análise bibliográfica efectuada e dos resultados obtidos no estudo, são
indicadas efectuadas algumas recomendações para a gestão, as limitações do estudo,
bem como de algumas sugestões para futuras pesquisas.

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Capítulo II – A Identificação e Classificação dos Requisitos dos Clientes na Gestão
da Qualidade
Este capítulo tem como objectivo efectuar e apresentar uma análise teórica de base a
esta dissertação, proporcionando desta forma um entendimento sustentável e mais
consistente do tema em causa. Inicialmente será apresentada uma breve descrição do
conceito “Qualidade” ao longo do tempo, sendo de seguida discutida a qualidade nas
empresas onde se destacaram os conceitos de produto e serviço e o surgimento do
conceito de “produto total”, que parece ser o principal enquadramento com os clientes
nos dias de hoje. Temas como a importância dos clientes suas percepções e os seus
requisitos serão também abordados neste capítulo onde se poderá constatar o grau de
importância dos mesmos no sucesso e na sustentabilidade das empresas. De seguida
serão descritos vários modelos da qualidade de produtos e/ou serviços, com maior
profundidade sobre o modelo de Kano uma vez ser o seleccionado para análise nesta
dissertação. De forma subsequente, vai analisar-se a importância da uma qualidade
excelente nas empresas como factor de satisfação dos seus clientes. Por fim, será
discutida a qualidade dos serviços e produtos nas empresas de matérias de construção
civil.
2.1- Introdução
“QUALITATE”, palavra do latim que deu origem da palavra “Qualidade”. Esta palavra
– Qualidade - hoje em dia tão “vulgarizada” tem vindo a alterar de forma significativa
todos os sectores da sociedade e do mercado.
A qualidade, como hoje se conhece é a evolução de várias percepções, objectivos e
necessidades que surgiam e surgem das necessidades das sociedades e mercados em
geral.
Pode-se dizer que esta necessidade de qualidade surge, na Europa durante a Idade
Média onde os artesões tinham e demonstravam muito orgulho em fazer/fabricar bem as
peças que produziam. A qualidade ainda não era conhecida nem aplicada de forma

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“consciente” como tal, mas a necessidade da mesma era já perceptível (Evan e Lindsay,
2000).
Com a Revolução Industrial, em meados do século XVIII, iniciada em Inglaterra
surgiram muitas mudanças tecnológicas que iriam provocar uma alteração profunda nos
processos produtivos quer em Inglaterra quer no resto do mundo (século XIX).
Desde a Revolução Industrial até ao início do século XX, o conceito de qualidade foi
sempre associado ao menor preço que um produto poderia ser disponibilizado no
mercado. Inclusivamente, ainda nos dias de hoje o preço é um dos vectores de
qualidade. “A ideia de qualidade associada à redução de desperdício de matéria-prima,
de tempo, recursos humanos e ao melhor uso do equipamento para reduzir custos de
produção é um argumento comum recorrente nos citados gurus da qualidade” Turchi
(1997).
O conceito qualidade surge no início do século XX, com os trabalhos de planificação da
produção desenvolvidos por Taylor. Nesta fase a qualidade e produtividade passaram a
ser estudadas de forma sistemática. Por volta dos anos 30, Shewahrt pai do controlo
estatístico do processo (CEP), estuda o controlo da qualidade colocando esta operação
numa posição estratégica dentro da indústria (Belluzzo e Macedo, 1993).
Até final dos anos 60, devido ao aparecimento de defeitos nos produtos os
consumidores começaram a dar importância à qualidade dos produtos, não procurando
unicamente um bom preço. Esta preocupação dos clientes foi respondida de forma
rápida pelas empresas Japonesas, com a introdução do objectivo múltiplo de
disponibilizar produtos de alta qualidade a baixos preços. Durante esta fase a
preocupação das empresas era terem produtos de qualidade a baixo preço, desta forma
as empresas desenvolveram ferramentas e processos produtivos que proporcionassem
tais produtos.
Contudo, já nos anos 70 a indústria percebeu que o consumidor apresentava alterações
nas suas necessidades e requisitos de forma constante o que levava a que as empresas
começassem a apresentar dificuldade de venda dos produtos e consequentemente terem

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elevados custos derivados dos stocks que possuíam. Em consequência deste factor
aparece o conceito “flexibilidade” que se baseia em três princípios; investigação e
desenvolvimento eficiente, flexibilidade produtiva e de stocks e por fim possuir uma
rápida adaptação dos processos vs. necessidades dos mercados (Freitas, 2005).
As necessidades de mercado não se apresentam de uma forma unidimensional pois na
grande maioria das vezes a qualidade é medida/avaliada por mais que uma característica
do produto e/ou serviço. O trinómio; Produtividade, Qualidade e Flexibilidade, são
assim a base da competitividade das empresas. A partir do início dos anos 80, as
organizações de serviços buscam continuamente atingir a Excelência, considerando os
clientes como peça fundamental para a conquista e manutenção dos seus mercados
(Freitas, 2005).
A evolução da gestão da qualidade apresenta três abordagens distintas o que origina o
aparecimento de três escolas; a escola Americana baseada em Juran que segue os
estudos de Shewhart tendo ainda alguma influencia dos estudos de Taylor, a escola
Japonesa que se baseia nos estudos de Deming, em métodos estatísticos e sobretudo nos
recursos humanos como activo estratégico e por fim a escola Europeia tendo por base a
introdução de Normas ISO que se tornam padrões de qualidade (Belluzzo e Macedo,
1993).
Assim, a identificação dos requisitos dos clientes e efectuando uma avaliação dos
mesmos quer em termos de grau de importância quer, à posteriori, em termos de
satisfação torna-se peça fundamental na competitividade e sustentabilidade das
empresas.
2.2- A Gestão da Qualidade nas Empresas
Picchi (cit. in Lantelme, 1994), refere que o conceito da qualidade tem evoluído a partir
do conceito base “conformidade com os requisitos”, acrescentando assim novos
princípios e tornando consequentemente o conceito mais abrangente proporcionando
desta forma um enfoque à gestão da qualidade, figura 2.25.

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Figura 2.1. Ampliação do conceito qualidade
(Fonte: Picchi (cit. in Lantelme, 1994))
A gestão da qualidade apresenta assim uma nova abordagem que se centra na plena
satisfação do cliente, figura 2.1. Para atingir esta plenitude de satisfação, a gestão da
qualidade nas empresas passa as diferentes ampliações, passando desde a
“conformidade com os requisitos” até à “capacidade de entusiasmar o cliente”, sendo
que a satisfação plena é conseguida pelo relacionamento e implementação de todas as
etapas.
Longo (1996) refere que “ a preocupação com a qualidade de bens e serviços não é
recente”, os clientes têm e tiveram sempre “o cuidado de inspeccionar os bens e
serviços que recebiam”
As empresas que optam por uma Gestão da Qualidade como política estratégica têm
como pontos fortes e essenciais: foco no cliente; trabalho em equipa; decisões
fundamentadas numa análise de dados concretos e reais; e uma procura constante de
soluções no intuito da diminuição de erros (Longo, 1996).
A competitividade das empresas depende de vários factores, sejam de origem interna
sejam de origem externa. Os de origem externa são sempre mais difíceis de controlar,
pelo que a empresa tende de uma forma permanente controlar os factores de origem

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interna. Estes compreendem a adequação do produto e/ou serviço aos requisitos do
mercado, custos de produção, distribuição, difusão de imagem, tecnologia / know-how,
equipamentos necessários, competências da organização e a inovação, são o que uma
Politica de Qualidade orientada para a melhoria contínua tende a desenvolver/trabalhar
de forma a proporcionar uma melhoria generalizada nos resultados da empresa (Branco,
2008).
A valorização dos colaboradores, o reconhecimento da sua aptidão na resolução de
problemas e a procura incessante da perfeição, são as bases que caracterizam a Gestão
da Qualidade.
A Gestão da Qualidade necessita de ser entendida como uma “nova” atitude e política
de competitividade. Uma disciplina de Gestão de Qualidade implica um
comprometimento total da administração e colaboradores na melhoria continua dos
produtos e/ou serviços, definitivamente uma melhoria dos processos.
A melhoria, segundo Juran (cit. in Branco, 2008), reflecte-se no ciclo PDCA (Plan, Do,
Check, Act) – Planear, Implementar, Controlar e Melhorar.
Na fase inicial a Gestão da Qualidade preocupa-se com uma definição dos
requisitos/especificações, definição do posicionamento do produto/serviço, definição
dos processos, definição/identificação dos equipamentos, definição meios de
informação, definição e identificação de condicionalismos, definição dos indicadores de
gestão, definição e informação da concorrência (Branco, 2008). As definições descritas
devem ser tidas, entendidas e implementadas à imagem real da empresa, no seu
enquadramento de mercado e nunca o contrario de a empresa se adaptar a processos pré-
estabelecidos muitas vezes desfasados da realidade da mesma e inclusivamente do
mercado. Caso tal aconteça leva a que a Gestão da Qualidade não seja interiorizada pela
empresa em geral e consequentemente à impossibilidade de implementar uma melhoria
contínua eficiente.
Uma breve auscultação efectuada, refere que algumas empresas ainda não identificam a
Gestão da Qualidade como uma ferramenta de gestão efectiva. Alguns exemplos de

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comentários a algumas questões colocadas de forma informal; “Tenho os processos já
todos feitos, um técnico conceituado já os elaborou é só implementar…avalização de
fornecedores?…é muito burocrático, não se aplica!...avaliação da satisfação dos
clientes?…a equipe comercial está atenta….requisitos dos clientes?…sabemos que
temos um excelente produto….”
Estas definições/factores conhecidas e aplicadas pelas empresas são, muitas vezes,
aplicadas/implementadas de forma descontinuada quebrando desta forma o ciclo de
melhoria; planear, implementar, verificar/controlar e melhorar.
A competitividade e a melhoria efectiva das empresas passa pela aplicação “sem fim”
do ciclo de melhoria. A Gestão da Qualidade é uma ferramenta de Gestão de
Excelência. Aqui, quando a Gestão da Qualidade é entendida, a empresa passam muito
além da “simples certificação” onde algumas empresas, de forma errónea, identificam a
Qualidade como burocracia. As normas de qualidade, que são as referências de
certificação, sugerem e indicam os requisitos mínimos para a gestão, a forma como
esses requisitos devem ser, planeados, implementados, verificados e melhorados. A
definição de tudo isto deve ser efectuada pela própria empresa.
Esta ferramenta, a Gestão da Qualidade, permite para além de uma planificação,
execução, verificação e melhoria, a promoção de uma verdadeira cultura da Qualidade -
o trabalho em equipa, a orientação ao cliente e o espírito de melhoria contínua (Branco,
2008).
Referenciais utilizados na Gestão da Qualidade tais como; EN ISO 9001:2008, a nova
versão ISO/CD 9004 (2007), a “Lista ABCD de Olivier Wight” e o EFQM enfocam a
melhoria continua, a sustentabilidade dos processos e excelência operacional como o
objectivo a atingir pelas empresas de forma se tornarem expressa excelentes, são
seguidamente apresentados;
• EN ISO 9001:2008 – “Esta norma internacional especifica os requisitos para
uma sistema de gestão da qualidade, quando uma organização;

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a) Necessita demonstrar a sua capacidade para proporcionar regularmente
produtos que satisfação os requisitos dos clientes, os legais e regulamentos
aplicáveis. EN ISO 9001 (2008).
b) Tem como objectivo aumentar a satisfação do cliente através da aplicação
eficaz do sistema, incluindo os processos para a melhoria contínua do sistema e
o asseguramento da conformidade com os requisitos dos clientes, legais, e
regulamentos aplicáveis”.
• ISO 9004 – “A ISO 9004 fornece orientação sobre um vasto leque de objectivos
de um sistema de gestão da qualidade do que a ISO 9001, particularmente na
gestão sustentável para o sucesso de uma organização. ISO 9004 é
recomendada como um guia para organizações cuja alta direcção deseja
estender os benefícios da ISO 9001 em busca da melhoria sistemática e
contínua do desempenho global da organização”. ISO/CD 9004 (2007).
• Lista ABCD de Oliver Wight; Classe A – Excelente: “A planificação estratégica
é um processo contínuo e tem um intenso enfoque no cliente, nos colaboradores,
nos accionistas y na comunidade. O plano estratégico proporciona direcção
para todos os elementos da empresa, e dirige todas as suas decisões e acções.
Os colaboradores a todos os níveis compartem e podem articular a missão da
empresa, a sua visão do futuro e a sua direcção estratégica geral. Também
podem articular as suas funções na implementação e execução do plano
estratégico”. Lista ABCD de Oliver Wight para la Excelencia Operacional
(2000).
• EFQM – “EFQM reúne organizações buscando a excelência sustentável.
Para ajudar as organizações a continuamente melhorar e alcançar níveis mais
elevados de desempenho, EFQM:
- avalia o seu desempenho
- fornece-lhes as redes e a experiência de aprendizagem
- ofertas de educação e oportunidades de aprendizagem
- reconhece as suas realizações
- e apoia a aplicação das melhores ferramentas de classe e práticas”.

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Disponível: http://ww1.efqm.org/en/tabid/270/default.aspx Consultado: 29.12.2009.
Chang (cit. in Junior e Urdan,1994) refere que uma pesquisa elaborada em 84 empresas
Americanas que têm implementados programas de “Total Quality Management”
apresentam melhorias substâncias. 65% dessas empresas melhoraram os resultados
operacionais, 69% tiveram melhorias nos índices de satisfação e retenção de clientes e
mais de 50% dessas empresas melhoram a sua organização.
“Da gestão da qualidade total depende a sobrevivência das organizações que precisam
garantir aos seus clientes a total satisfação com os bens e serviços produzidos,
contendo características intrínsecas de qualidade, a preços que os clientes possam
pagar, e entregues dentro do prazo esperado”, Longo (1996, p.11).
2.3- A Gestão da Qualidade em Produtos e Serviços
Neste ponto são apresentadas as características, diferenças e complementaridades da
gestão da qualidade de produtos e serviço.
2.3.1- Conceito Produto / Serviço
O conceito de “produto” apresenta existência física, refere-se a um bem concreto com
características tangíveis. Distingue-se assim do serviço, este apesar de ser também um
bem é um bem intangível. Ou seja, os produtos são os bens físicos que se podem ver,
tocar e manusear, enquanto os serviços são caracterizados na literatura em quatro
categorias, tais como; intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade, perecibilidade.
Kotler (cit. in Oliveira et al, 2005) refere que “a intangibilidade do serviço resulta de
não poder ser visto, provado, sentido, ouvido ou cheirado, antes de ser comprado”.
Pride e Ferrel e Kotler (cit. in Oliveira et al, 2005) referem mais características;
i) inseparabilidade dos serviços: significa que eles não podem ser separados de
seus fornecedores nem do seu consumo pelo cliente.
ii) variabilidade dos serviços: os serviços dependem de quem os executa bem
como do lugar onde os mesmos são executados

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iii) perecibilidade dos serviços: os serviços não podem ser armazenados para
futura comercialização/utilização.
Figura 2.2 – Caracterização dos serviços
(Fonte: Adaptado Guimarães (2006))
A intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade, características de um
serviço, apresentam-se como características diferenciadoras que promovem a inovação e
a melhoria continua., de acordo com a figura. 2.2.
Estes factores fortemente diferenciadores e cada vez mais requisitos dos clientes,
promovem a conciliação entre produto e serviço.
2.3.2- “Produto Total” - Produto vs. Serviço Associado
Hoje é comum a afirmação “ era do serviço” dentro do âmbito da gestão da qualidade.
Ainda que os muitos dos operadores entendam que esta afirmação indica que é o
momento da melhoria no sector de serviços, é evidente que essa foi a ideia entendida e
que é correcta. Contudo, nos dias de hoje este conceito é muito mais abrangente, indicar
que a "era do serviço" é unicamente aplicada ao sector dos serviços é negar o potencial
competitivo que esse factor (serviço) representa nas empresas produtoras de quaisquer
bens, produtos e/ou serviços. Esta constatação indica que é o momento de rever a
definição de produto e suas características, pois é a partir delas que se forma a

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percepção da qualidade por parte do cliente/consumidor. Muitas empresas já entendem
que produtos são os bens físicos, tangíveis; e serviços são os bens intangíveis. Deve-se
salientar que todos são “produtos e o que existe é uma classificação entre eles de
tangíveis e intangíveis" (Cardoso, 1995).
Von Hippel (cit. in Gollety, Flores e Laurent, 2004), refere o conceito “leader-users”,
que são clientes altamente conhecedores em certas áreas ou campos e que participam
activamente no desenvolvimento do produto e/ou serviço associado e devem ser
colocados no início do processo de desenvolvimento dos mesmos.
Na definição do “mix produto – serviço”, a incorporação de “leader users” na definição
dos requisitos levará à sustentabilidade do produto e serviço associado, o que por
consequência levará à satisfação do cliente (Von Hippel cit. in Gollety, Flores e
Laurent, 2004).
No que se refere à prestação de serviços vs. qualidade, a literatura concentra-se
principalmente sobre os factores intangíveis. Sem dúvida, os sectores intangíveis como
os seguros, universidades, sector público, etc são influenciados pela qualidade da
prestação do seu serviço.
Com referencia a sectores de actividade que comercializam produtos físicos, como por
exemplo de vestuário, móveis, embora, nestes casos, o serviço seja principalmente sobre
os chamados "serviços pós-venda" (Rosen & Surprenant, 1998), sugere-se que a
prestação de serviços pode desempenhar um papel crítico em relação à satisfação do
consumidor e como tal devem ser avaliados e seguidos. Sob essa perspectiva, aspectos
de qualidade de serviço têm relevância para todos os sectores. Além disso, embora o
tema do serviço tenha sido frequentemente tratado na literatura a sua relação com o
produto originando o mix, tem sido relativamente negligenciado (Rigopoulou, 2008).
Nunes e Cavique (2008), referem que os recursos de marketing dividem-se em;
2.3.2.1- Produto / Oferta

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i) Marca, é a imagem e o posicionamento do produto no mercado e que o
mesmo reconhece.
ii) Qualidade, vai muito para além da qualidade técnica do produto, a qualidade
é sobre tudo a satisfação do cliente. A qualidade no marketing é a superação
das expectativas do cliente e dos outros interessados de mercado.
iii) Design, contribui para a “diferenciação e a percepção”. Este factor é
aplicável quer a produto quer a serviços no sentido de “ultrapassar” a
satisfação das necessidades, conseguindo uma percepção agradável por parte
do cliente.
iv) Embalagem, cada vez mais importante no sucesso. Ocupa idêntico
posicionamento/importância que o design.
v) Serviços agregados, à oferta do produto tangível; serviço ao cliente, apoio
técnico, etc.
2.3.2.2- Preço
O preço apresenta-se como uma variável importante no posicionamento do marketing
que contribui, tal como as outras variáveis, no sucesso de mercado. Divide-se no nível
do preço, condições de preços e no financiamento.
2.3.2.3- Distribuição e Vendas
Esta é uma variável que influencia de forma directa a estratégia da empresa. A análise, a
actuação da empresa deverá ser essencialmente, quando aplicável, no Canal grossista
(eficácia), Canal retalhista (eficácia), Venda directa (eficácia), Equipe de vendas
(motivação e eficácia), Merchandising (exposição, venda e posicionamento no ponto de
venda) e Logística (capacidade de gestão de oportunidades).
2.3.2.4- Comunicação – Marketing
Eficácia de mensagens, capacidade de atingir os objectivos dessa comunicação e
utilização e custos dos canais de comunicação, os serviços agregados, a logística, etc.
apresentam-se como variais de marketing e que objectivamente contribuem de forma

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directa na oferta de mercado de uma empresa. A oferta inclui o produto físico e as
variáveis intangíveis os como serviços associados.
Cardoso (1995) refere que não faz sentido separar produtos de serviços, no planeamento
da qualidade. A forma de planear a qualidade de um e de outro deve ser semelhante,
bastando para isso adoptar conceito de “produto total”. Este conceito, "produto total",
foi apresentado por Theodore Levitt em "The Marketing Imagination” em 1983. O
“produto total” junta ao produto físico todos os serviços tradicionais que o cliente
espera (entrega correcta quer em tempo quer em quantidade, prazos e condições de
venda, suporte de pós-venda adequado, etc). O produto total ainda acrescenta ao
esperado pelo cliente um conjunto de benefícios que o mesmo não espera (como
competências dos trabalhadores). Exceder os requisitos é o princípio fundamental para
fidelização do cliente. Ainda que o marketing muitas vezes continua a ter uma ideia
mercantilista focada no produto, verifica-se nos dias de hoje uma aproximação entre o
produto e o serviço, sendo este último o responsável por grande parte do valor do
produto total (Levitt cit. in Correia e Brito, 2007).
Por sua vez, Levitt (cit. in Correia e Brito, 2007) menciona que a concorrência entre as
empresas não se baseia no produto propriamente dito, mas sim em tudo aquilo que as
empresas acrescentam ao produto, tais como; embalagem, publicidade, apoio ao cliente
pré e pós venda, financiamento e serviço de entrega.
O cliente requer e percebe o valor do mix produto/serviço. O serviço que cada produto
apresenta, de uma forma geral, é o que provoca a maior diferenciação de mercado.
Isto é reforçado pelo facto de que a qualidade do produto físico, tangível, é algo
intrínseco e inseparável do produto aos olhos do consumidor, ou seja um produto sem
qualidade, ainda que de baixo preço, tende a ser preterido por produtos de qualidade,
uma vez que a qualidade representa ao consumidor que a fiabilidade quer a durabilidade
do “produto total”. Neste contexto o serviço associado ao produto, não esquecendo a
“obrigatoriedade” da qualidade do mesmo, é o que promove a escolha de um produto
em detrimento de outro, sem esquecer que é um contributo fundamental para a
fidelização do cliente.

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As características tangíveis de um produto podem ser reduzidas ao mínimo sendo a
componente intangível, associada ao serviço, que criará o maior beneficio, diferenciará
e criará valor (Levitt cit. in Correia, Brito, 2007). Assim, ainda que as empresas que
procuram um crescimento sustentável de uma forma geral efectuem a
identificação/analise, avaliação e seguimento da satisfação do cliente referente ao
produto tangível, a identificação, seriação e seguimento dos requisitos do cliente frente
ao serviço associado apresenta-se a chave para o sucesso.
2.4- Os Clientes nas Empresas
Verifica-se cada vez mais que os diversos autores demonstram a importância do cliente
para uma organização. McGarry e Heller (2005) argumentam que as empresas devem
identificar todos os problemas e necessidades dos clientes de forma rápida e completa,
tornando-se assim mais ágeis e aptas à mudança.
A satisfação dos clientes no produto/serviço indica qual o desempenho de uma empresa.
Investir e manter uma alta qualidade nos produtos e serviços torna-se muito importante
na reputação de uma empresa pois é um pré requisito da satisfação do cliente (Spelsiek,
2008).
A análise, investigação e pesquisa do consumidor/cliente é a base fundamental dos
estudos de mercado e fundamento do marketing. É a partir do consumidor e/ou cliente
que o marketing se desenvolve. A satisfação do consumidor/cliente influencia de forma
directa todo o marketing da empresa e é esta orientação que possibilita e proporciona o
sucesso da empresa (Nunes e Cavique, 2008).
Actualmente as empresas, no intuito de capacitarem qualitativamente a sua
competitividade, orientam-se para uma individualização do cliente com uma
consequente personificação da oferta. Esta função é a sustentabilidade da interacção que
as empresas procuram com os seus clientes. Por razões económicas e produtivas, esta
orientação não é aplicável em todos os sectores, contudo já é possível, particularmente
em produtos dirigidos ao consumidor final onde a produção já é relativamente

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massificada. As empresas que se encontram nesses sectores de mais difícil
individualização / personificação apresentam tendência para uma hipersegmentação. Ou
seja, para a criação de “nichos” de mercado, onde a homogeneidade da procura -
necessidades, requisitos, possibilidades económicas, estilos de vida e hábitos de compra
– é bastante consistente (Nunes e Cavique, 2008).
Segundo Reicheld e Sasser (cit. in Tontini, 2003), “um aumento da fidelidade do cliente
em 5% pode aumentar os lucros de um negócio em 100%, visto que clientes satisfeitos
compram os produtos de uma empresa mais frequentemente e em maior quantidade”.
Geralmente os clientes satisfeitos são menos sensíveis a preços e apresentam uma maior
disponibilidade para despender de mais dinheiro por um produto devidamente aprovado
(Tontini, 2003). Segundo diversos pesquisadores as empresas não devem unicamente ter
a preocupação em apenas satisfazer o cliente, devem conseguir surpreendê-lo para que o
mesmo sinta as suas necessidades e expectativas superadas. Esta superação leva à tão
desejada fidelização do cliente. Nunes e Cavique (2008) referem que segundo um
estudo efectuado pela IBM, “é sete vezes mais caro conquistar um novo cliente do que
manter um cliente satisfeito”.
O marketing procura conhecer o cliente/consumidor para que esse conhecimento
permita à empresa desenvolver e direccionar aos clientes os seus processos, produtos e
serviços. Esta orientação tem como objectivo a constante perseguição por parte das
empresas da satisfação dos requisitos dos seus clientes e se possível superar mesmo
esses requisitos atingindo assim a fidelização do cliente.
O perfil do consumidor/cliente, segundo Nunes e Cavique (2008), divide-se em:
• “Caracterização do consumidor/cliente”
• “Identificação do cliente/comprador”
• “Identificação do influenciador das decisões de compra”
• “Motivações do cliente/consumidor”
• “Parâmetros ou critério de escolha”
• “Frequência de compra”

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• “Tipo de comportamento de compra”
• “Caracterização final do cliente/consumidor.
Com uma definição completa, estruturada e efectuada de forma continua a empresa
dispõe de informação base para a competitividade e sustentabilidade da mesma.
Segundo Prahalad e Ramaseamy (cit. in Leite, 2005) os clientes têm um papel muito
importante na criação de valor.
No que respeita ao sector da construção civil, deve ser analisada a satisfação do cliente
para verificar o desempenho da construção em si ou propor alterações técnicas ou de
design para os novos projectos. Estas, só serão devidamente reconhecidas se a empresa,
para além do domínio técnico, tiver conhecimento profundo de quem é seu cliente e
quais são os seus requisitos (Kano cit. in Mourão, Sales e Barros, 2003). Na fase de
projecto, é possível incorporar os benefícios da localização e identificação das
características que dão qualidade do produto.
“O consumidor não tem uma clara distinção entre o produto e empresa. Os serviços
são lembrados e comentados, sejam eles bons os ruins, e as imagens positivas de
confiança, familiaridade e bons serviços ainda determinam a preferência do
consumidor.”, Abreu (1996, p.26).
2.4.1- Importância dos Requisitos/Expectativas do Cliente
Um processo importante é a identificação e classificação dos requisitos dos clientes. A
informação disponibilizada por este processo permite à empresa definir e desenvolver
os seus produtos e/ou serviços de acordo com os requisitos dos clientes, partindo assim
da premissa que o que vai disponibilizar aos seus clientes estará de acordo com os
requisitos, estando assim mais próxima a plena satisfação.
No processo de desenvolvimento de produto e/ou serviço existe uma etapa fundamental
que é a identificação e entendimento da “Voz do Cliente”, ou seja, compreender os
requisitos, expectativas e desejos dos clientes, para que de forma continuada traduzir

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esses factores em processos, requisitos técnicos e especificações dos, produtos,
processos e serviços, com o objectivo de atender os clientes (Andrietta e Miguel, 2002).
A orientação ao cliente é primordial no desenvolvimento de um produto, identificar
novas necessidades dos clientes e atendê-los de forma rápida pela implementação de um
processo que garanta agilidade no desenvolvimento de novos conceitos de produto
(Fabrício e Melhado, 1998).
Lantelme (1994), indica que um dos indicadores de desempenho globais das empresas
que orienta as politicas internas é a capacidade que de identificar e responder as
necessidades dos consumidores comparativamente aos seus concorrentes.
Isto é confirmado, pelo estudo efectuado por Costa, Formoso e Lantelme (2002), onde
referem que a selecção dos critérios competitivos para uma empresa estruturar as
diversas funções da mesma (recursos humanos, físicos e tecnológicos) advêm da
identificação das necessidades dos clientes e do desempenho dos concorrentes da
empresa.
Segundo Kamara et al (cit. in Leite, 2005) os requisitos são as funções, atributos e
outras características do produto e/ou serviço que são requeridos pelos clientes.
Miguel e Salomi (2004) referem que as promessas feitas sobre um serviço, por meio das
actividades de marketing, devem ser realísticas, com o objectivo de não aumentar o
nível de expectativa do cliente e poder assim gerar a insatisfação. As expectativas
continuarão a crescer, pois os clientes são cada vez mais exigentes e mais esclarecidos
quanto à qualidade. Este maior conhecimento tem como consequência uma "menor
disposição em acreditar que um produto por si, sem suporte ou serviço, seja capaz de
fazer o que deveria” Davidow e Uttal (cit. in Cardoso, 1995).
Uma pesquisa efectuada por Whiteley (cit. in Cardoso, 1995) demonstra que as
empresas compreendem melhor o que é qualidade do serviço de tal forma que esta se
está a tornar “um meio de criar e sustentar a vantagem competitiva”. Esta pesquisa,

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efectuada sobre 14 grandes empresas industriais e de serviços mostra o comportamento
dos consumidores:
- Aproximadamente 70% das razões identificadas que levaram os clientes a abandonar
uma empresa nada tinham a ver com o produto;
- Somente 15% dos clientes mudaram para um concorrente por terem encontrado um
produto melhor e somente 15% por terem encontrado um produto mais barato;
- 20% mudaram pela falta de contacto e atenção individual;
- 49% dos clientes mudaram porque a atenção recebida era de baixa qualidade.
Neste contexto, verifica-se que o que faz com que os clientes abandonem uma empresa
é basicamente a insatisfação relativa às suas expectativas. De realçar que o serviço se
apresenta como factor essencial dentro dessas expectativas. O gap entre o desempenho
de um produto e o desempenho esperado pelos clientes, é minimizado, quando as
necessidades e expectativas dos clientes são conhecidas e transferidas para os produtos,
(Kotler cit. in Lovatto e Jobim, 2002).
A satisfação é o sentimento de um consumidor frente ao desempenho de um produto
e/ou serviço em relação às suas expectativas, (Kotler cit. in Mourão et al, 2003).
Acompanhar ou superar estas expectativas torna o cliente satisfeito, este factor pode ter
uma influência directa na lealdade do cliente proporcionando maiores volumes de
venda, menor sensibilidade à variação de preço, promovendo uma percepção positiva
por parte dos consumidores sobre a empresa/marca, (Mourão et al 2003).
Parasuraman et al (cit. in Miguel e Salomi, 2004), indicam, no seu Modelo de Medição
da Satisfação da Qualidade de Serviço, que a expectativa do cliente depende
directamente de quatro factores, sendo os mesmos; “Comunicação Interpessoal”,
“Necessidades Pessoais”, “Experiencia passada” e “Comunicação Externa aos
Clientes”, de acordo com o apresentado na figura 2.2.

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Figura 2.3 – Extracto - Modelo Gap de Qualidade de Serviços
(Fonte: Adaptado de Parasuraman et al (cit. in Miguel e Salomi, 2004))
Levitt (cit. in Cardoso, 1995), refere que “ que os clientes não compram produtos e
serviços, mas expectativas.”
Gronroos (cit. in Moura e Alliprandini, 2004), ratifica que os factores que influenciam
as expectativas dos clientes são; comunicação interpessoal, necessidades do cliente,
comunicação com o mercado e as experiências anteriores.
O Modelo de Kano de satisfação do cliente, figura 2.4, baseia-se em três atributos de
qualidade que influenciam as expectativas/satisfação dos clientes. Os atributos são
classificados como; atributo atractivo, atributo obrigatório e o atributo
linear/unidimensional (Iata e Queiroz, 2001).

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Figura 2.4 – Modelo Kano de Qualidade Atractiva e Obrigatória
(Fonte: Adaptado de Kano, cit. in Tontini et al (2005))
Os requisitos/expectativas dos clientes podem assim ser classificados como atractivos,
obrigatórios ou unidimensionais e o seu preenchimento altera o grau de satisfação do
cliente. Outros atributos, tais como; atributos neutros, atributos reversos e atributos
questionáveis, são referenciados na literatura com referência ao Modelo de Kano, que
mais à frente serão apresentados detalhadamente.
Este modelo, indica que requisitos são realmente importantes na expectativa dos clientes.
Os resultados quantitativos do modelo tornam-se num conhecimento de grande auxílio na
tomada de decisões (Iata e Queiroz, 2001).
O comportamento de um indivíduo em termos da satisfação das suas necessidades é
explicado por Maslow (cit. in Lima, 2007), como a possibilidade e a capacidade de
perceber a força que estimula um cliente a efectuar uma compra. Este estímulo está
baseado no nível de satisfação que o individuo/cliente já considera satisfeito, e traçar
um plano de marketing e vendas que esteja de acordo com o ciclo motivacional dos
clientes (Maslow cit. in Lima, 2007).
Freud e Lacan (cit. in Lima, 2007) através dos seus estudos demonstraram que “além da
satisfação das necessidades existe a procura”, que é a expressão do desejo por parte do

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indivíduo. “Isto explica porque muitos clientes vinculam o acto de comprar a um estado
de prazer”.
Muitos clientes chegam a deslocar-se distancias maiores que o que seria de esperar para
comprar um simples pão, ou estão disponíveis para pagar um preço maior por um
produto, tudo isto para serem bem atendidos, definitivamente para terem as suas
expectativas e necessidades satisfeitas. Assim, fica demonstrado que na compra existe
uma procura que sobrepõe a “simples” satisfação da necessidade (Lima, 2007).
Fica assim provado que as empresas devem demonstrar os benefícios dos seus produtos
e serviços bem como a capacidade que possuem em atender e inclusivamente superar as
necessidades dos seus clientes. As expectativas/requisitos dos clientes devem ser
constantemente identificados, medidos e avaliados, pois esta informação é o pilar no
desenvolvimento/criação dos produtos/serviços de uma empresa.
2.4.2- Percepções dos requisitos da qualidade de produto e serviço
O valor percebido pelo cliente é a avaliação que o mesmo faz sobre a utilidade de um
produto baseando-se nas percepções do que é recebido e do que é disponibilizado
(Zeithaml cit. in Ikeda e Oliveira, 2005). Segundo Churchill e Peter (cit. in Ikeda e
Oliveira, 2005) valor, para o cliente, é a diferença entre as suas percepções quanto aos
benefícios, quanto aos custos e quanto ao uso dos produtos e serviços. Por sua vez
Kotler (cit. in Ikeda e Oliveira, 2005) refere que o valor disponibilizado ao cliente é a
diferença existente entre o valor total para e o custo total para o cliente. Valor total para
o cliente são as mais-valias que os clientes têm como expectativas do produto e serviço.
Custo total, são os custos que os clientes pensam ter obter um produto/serviço. Segundo
Longo (1996), “A percepção dos clientes pode ser diferente em relação aos mesmos
produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e expectativas”.
Zeithaml, Parasuraman e Berry (cit. in Oliveira et al, 2009), através do Modelo dos gaps
explicam a diferença entre as expectativas e as percepções do cliente, que visa melhorar
a satisfação do cliente com o serviço.

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Os gaps são identificados por Zeithaml, Parasuraman e Berry (cit. in Oliveira et al,
2009, p.83) são;
Ŷ “gap de conhecimento: consiste na diferença entre as expectativas dos clientes
e a percepção do prestador do serviço em relação às expectativas dos clientes;”
Ŷ “gap de padrão: é a diferença entre as percepções dos prestadores de serviços
em relação às expectativas do cliente e os padrões estabelecidos para o
atendimento;”
Ŷ “gap de comunicação: a diferença entre os serviços fornecidos para os clientes
e os serviços prometidos;”
Ŷ “gap de entrega: baseia-se na diferença entre os padrões de atendimento do
prestador de serviço e o atendimento realizado aos clientes.”
Nos processos orientados à satisfação dos clientes é necessário acompanhar a percepção
do mercado em relação aos produtos/serviços que a empresa disponibiliza. A criação de
especificações que empresa quer seguir nos seus produtos e serviços é definida através
da medição de como ela é percebida pelos clientes, ou seja, é de extrema importância o
levantamento das percepções através de metodologia apropriada (Oliveira et al, 2009).
Uma política voltada para o cliente para além de dever ter um forte compromisso por
parte dos níveis decisórios superiores, também deve ter em consideração as informações
sobre o consumidor relativamente às suas percepções e comportamentos. Sem esta
orientação não será possível planear uma política correcta no estabelecimento dos
processos adequados no intuito de conseguir produtividade e competitividade, (Cardoso,
1995).
“O cliente faz escolha de produtos com base em percepções”, Levitt (cit. in Oliveira,
1995). Zeithaml, Parasuraman e Berry (cit. in Oliveira, 1995) referem que ao nível da
empresa, esta deve transformar as percepções em especificações.
As melhorias na qualidade das empresas não representam custos se as mesmas
melhorarem as percepções dos clientes no que se refere a sua satisfação e a sua intenção
de compra (Gustafsson e Johnson cit. in Silva e Ribeiro, 2002).

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A qualidade do serviço, indica que os clientes no seu processo de avaliação da compra
comparam o que esperam obter com o que recebem. Assim a qualidade do serviço pode
ser entendida como “percepções dos clientes que se baseiam em avaliações cognitivas
de longo prazo, sobre a entrega de serviço de uma empresa" (Lovelock e Wright cit. in
Murad, 2006).
A percepção do cliente é efectuada através da comparação entre o que o cliente esperava
e o que o cliente percebeu após a compra do produto/serviço, figura 2.5 (Moura e
Alliprandini, 2004).
Estas percepções e as expectativas não são constantes, são dinâmicas e subjectivas o que
as torna difícil de validar. A satisfação do cliente é definida em função das percepções
do cliente e das suas expectativas, de modo que: “Satisfação = Percepções /
Expectativas” (Joos, 2002).
Figura 2.5. Avaliação da qualidade de serviços
(Fonte: Gianesi e Correia, cit. in Moura e Alliprandini, 2004)
Fitzsimmons e Fitzsimmons (cit. in Stefano et al, 2007) referem que três diferentes
resultados podem ser obtidos numa análise de comparação das expectativas vs.
percepções dos clientes pós utilização do produto/serviço, esses resultados são;
- “Expectativas < Percepções - > Qualidade Ideal”
- “Expectativas = Percepções -> Qualidade Satisfatória”
- “Expectativas > Percepções -> Qualidade Inaceitável”

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Verifica-se assim, que a qualidade depende directamente das percepções vs.
expectativas dos clientes. No intuito de garantir a continuidade e a melhoria da
qualidade, as expectativas e as percepções dos clientes devem ser identificados e
avaliadas de forma sistemática de forma a garantir, o mais possível, o acompanhamento
das mesmas.
Joos (2002), refere que as reclamações são uma excelente informação para as empresas
sobre a sua percepção dos produtos e/ou serviços que adquiriram. Esta fonte de
informação, ainda que só indique as percepções negativas, são informações muito úteis
para as empresas, uma vez que as mesmas permitem às empresas implementarem
acções correctivas e melhorar desta forma os seus processos, produtos e serviços.
Contudo, uma empresa não pode unicamente depender de informações negativas no
processo de melhoria, as empresas necessitam ter uma visão equilibrada, isto é ter uma
visão dos pontos fracos e dos pontos fortes.
Figura 2.6. Busca satisfação dos clientes
(Fonte: Joos (2002))
Um processo de medição, com identificação das expectativas, medição da satisfação
(percepção positiva e negativa), estratégia de melhoria e implementação das melhorias,
figura 2.6, é essencial na definição e desenvolvimento sustentável de produtos e
serviços que a empresa comercializa. Este processo é o caminho para uma excelente
percepção do cliente, da qualidade, do produto/serviço e consequentemente uma
satisfação plena das suas necessidades e expectativas.

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2.4.3- Satisfação e Grau de Satisfação - Dimensões/Atributos da Qualidade
Segundo Horovitz (cit. in Bicudo, 2003), as características que constituem o produto
(embalagem, aspecto, cor, etc) e serviço (instalações da empresa, forma de atendimento,
etc) influenciam a qualidade geral percebida pelo cliente.
“O primeiro objectivo da Gestão da Qualidade Total é a identificação e o atendimento
das necessidades das pessoas”. Cada uma das necessidades identificadas deve ser
alocada dentro de cada uma das dimensões da qualidade (Bicudo, 2003).
As dimensões da qualidade devem ser identificadas e definidas. Estas dimensões tal
como a sua identificação/definição são intrínsecas às necessidades e expectativas dos
clientes. A identificação das dimensões da qualidade deve ser cuidada, já que as
mesmas são a base quer de todo o trabalho de desenvolvimento da pesquisa
(questionários, etc.) quer do resultado que se obtenha e que posteriormente será um dos
principais inputs para a melhoria continua.
“Produto ampliado”, produto mais serviço associado, é constituído por um conjunto de
dimensões da qualidade que apresenta características tangíveis/intangíveis. Estas
dimensões são referenciadas pela análise do “produto ampliado” por parte do cliente
(Cardoso, 1995).
“Os clientes avaliam a qualidade de um produto segundo diversas dimensões, que
variam de produto a produto. Assim, é muito importante determinar quais são essas
dimensões”, Tontini (2003).
O modelo de Kano apresenta-se como uma ferramenta precisa para a identificação de
quais são os atributos mais importantes para os clientes. Estes requisitos devem ser os
atributos a incorporar nos produtos e/ou serviços bem como ser avaliados de forma
continua (Tontini, 2003).
A identificação, através de pesquisas de mercado, das dimensões da qualidade do
produto e serviços associados, desdobradas nos requisitos/necessidades dos clientes

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determinam e/ou ampliam vantagens competitivas que qualquer empresa deve utilizar
para um desenvolvimento sustentado tornando-se desta forma mais competitiva. Esta
identificação pode mesmo ser considerada como um factor importante num processo de
excelência e de liderança.
As necessidades de cada cliente, segundo Bicudo (2003), estão associadas a cinco
aspectos chamados de dimensões da qualidade:
i) Qualidade intrínseca: são as características técnicas do produto ou serviço, que
podem ou não atender as expectativas dos clientes.
ii) Custo: são as despesas operacionais com os trabalhadores, especialistas,
manutenção, etc. O custo é a soma de tudo quanto se gasta com os componentes
do processo. Uma das características da qualidade é a obtenção de custos mais
baixos, evitando-se desperdícios. O custo repercute no valor final do produto /
serviço.
iii) Atendimento: é o cumprimento dos prazos estabelecidos, quantidade certa do
produto/serviço solicitado, local certo, etc.
iv) Moral: é a motivação da equipe de trabalho que predispõe os trabalhadores
executarem suas tarefas.
v) Segurança: são as necessidades de segurança nos processos minimizando ao
máximo o risco de acidentes (produção, armazém, etc.
As dimensões qualidade, custo e atendimento referem-se ao produto enquanto as
dimensões moral e segurança referem-se às pessoas.
As dimensões da qualidade são bastante difíceis de definir. Isto é inclusivamente
verificado pela dificuldade que o próprio cliente tem para definir o que considera um
produto/serviço de qualidade.
Garvin (cit. in Cardoso, 1995) refere a identificação / avaliação da qualidade sob oito
dimensões: “Desempenho”, “Características”, “Confiabilidade”, “Conformidade”,
“Durabilidade”, Atendimento” e “Qualidade percebida”.

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Dimensão Conceito
Desempenho Características operacionais do produto
Características
Características adicionais de um produto. Aquilo que
suplementa o funcionamento básico de um produto.
Confiabilidade Probabilidade de mau funcionamento de um produto
Durabilidade
Vida útil proporcionada por um produto antes de se
deteriorar fisicamente
Conformidade
Grau de igualdade entre o produto fabricado e o produto
projectado
Atendimento Rapidez, cortesia e eficiência na execução de um reparo
Estética O que pode ser percebido pelos 5 sentidos
Qualidade
percebida
Aspectos subjectivos considerados pelo usuário.
Quadro 2.1. Conceito das dimensões da qualidade de produto
(Fonte: Gravin (cit. in Bicudo, 2003))
As dimensões da qualidade de produto referidas por Gravin (cit. in Bicudo, 2003),
quadro 2.1, são também aplicáveis quer à qualidade de serviço quer à qualidade de
produto.
Por sua vez, Schonberger (cit. in Cardoso, 1995), aumentando a lista de Gravin, refere
que as dimensões da qualidade são doze, tais como;
ƒ “Conformidade com as especificações”
ƒ “Desempenho”
ƒ “Resposta ou atendimento rápido”
ƒ “Experiencia de mudança rápida”
ƒ “Características”
ƒ “Confiabilidade”
ƒ “Durabilidade”
ƒ “Capacidade de manutenção”
ƒ “Estética”
ƒ “Qualidade percebida”
ƒ “Humanidade”
ƒ “Valor”.

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Grönroos (cit. in Bicudo, 2003), através dos seus estudos refere que as dimensões da
qualidade em serviços para que seja possível atingir a satisfação são; o quê e o como,
figura 2.7.
Figura 2.7. Dimensões da qualidade de serviço de Grönroos.
(Fonte: Nóbrega (cit. in Bicuto, 2003))
A avaliação da qualidade de serviços, segundo Gianesi e Corrêa (cit. in Diehl e
Gonçalo, 2005), pode ser efectuada tendo por base as seguintes dimensões, quadro 2.2;
Dimensão Conceito
Tangíveis Bens facilitadores para a execução do serviço
Consistência Ausência de variabilidade
Competência Habilidade e conhecimento ao executar o serviço
Velocidade
de
atendimento
Tempo que o cliente despende para receber o serviço
Flexibilidade
Mudar ou adaptar rapidamente a operação devido a
mudanças nas necessidades do cliente
Credibilidade
/ Segurança
Risco percebido pelo cliente
Atendimento
/ Atmosfera
O quão agradável é a experiência do cliente durante o
processo de prestação de serviço
Acesso Facilidade em entrar em contacto com o serviço
Custo Quanto o consumidor irá pagar pelo serviço
Quadro 2.2. Dimensões para avaliação da qualidade de Serviço
(Fonte: Gianesi e Corrêa (cit. in Bicudo, 2003))

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Por sua vês Parasuraman et al (cit. in Miguel e Salomi, 2004), definem 10
determinantes/dimensões para a avaliação da qualidade de serviços, baseado no modelo
de satisfação de Oliver (1985), quadro 2.3;
Dimensão Conceito
Aspectos
tangíveis
Aparência física das instalações, equipamentos, pessoas
e materiais de comunicação
Confiabilidade
Capacidade de prestar o serviço prometido de forma
confiável e precisa
Responsabilidade
Disposição para ajudar o cliente e proporcionar com
capacidade o serviço
Competência Habilidade específica para desempenhar o serviço
Cortesia
Fineza, respeito, consideração e amabilidade no contacto
pessoal
Credibilidade
Confiança, credibilidade, honestidade integridade
transmitidas pelo prestador de serviço
Segurança Ausência de risco, perigo ou duvida.
Acesso Proximidade e facilidade de contacto
Comunicação Manter o cliente bem informado e escuta-lo sempre
Conhecimento
do cliente
Esforço para saber e atender as suas necessidades
Quadro 2.3. Determinantes/Dimensões para avaliação da qualidade de Serviço
(Fonte: Parasuraman et al (cit. in Bicudo, 2003))
As dimensões da qualidade sejam de produto e/ou serviço, segundo diversos autores,
medem a qualidade. Matzler (cit. in Roos et al, 2009) refere que o aumento do
desempenho de determinada dimensão/atributo pode não aumentar a satisfação do
cliente.
Assim, surge a questão que cada dimensão/atributo da qualidade trazem graus de
satisfação diferentes para os clientes, proporcionando desta forma maior o menor
importância a cada atributo e consequentemente maior ou menor satisfação.
O Modelo de Kano defende que os atributos de um produto e/ou serviço promovem a
satisfação do cliente em diferentes graus, ou seja a satisfação aumenta drasticamente
com somente uma pequena melhoria no desempenho de alguns dos atributos, enquanto

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para outros atributos, a sua satisfação quase não aumenta quando o desempenho é
melhorado ao máximo (Roos et al, 2009).
Conforme referido anteriormente este modelo apresenta três diferentes atributos;
Atributo atractivo, Atributo obrigatório e o Atributo linear/unidimensional (Iata e
Queiroz, 2001). Entre outros autores, Roos et al (2009) referem que o Modelo de Kano
desenvolve e utiliza, para além dos atributos referidos, os atributos; neutro, reverso e
questionável, figura 2.4, todos eles influenciam o grau de satisfação do cliente.
Grau/Atributo Conceito
Atractivo
Se tiver alto grau de desempenho conduzirá a uma plena
satisfação, contudo, não trará insatisfação se não for
atendido.
Obrigatório
Se não estiver presente ou se o grau de desempenho for
insuficiente o cliente ficará insatisfeito, por outro lado,
se estiver presente ou apresentar um grau de
desempenho suficiente não trará satisfação.
Unidimensional
A satisfação é proporcional ao grau de desempenho,
quanto maior o grau de desempenho, maior será a
satisfação e vice-versa.
Neutro
Aspectos que não são bons e nem maus, não provocando
qualquer satisfação ou insatisfação do cliente quer
estejam presentes quer não estejam presentes.
Reverso
Elevado grau de desempenho/presença resulta na
insatisfação (e vice-versa, o baixo grau de desempenho
resulta na satisfação).
Questionável
Pergunta foi efectuada de forma incorrecta, ou o cliente
não a entendeu correctamente, ou ainda que a resposta
foi inconsistente.
Quadro 2.4. Atributos/Dimensões para avaliação do grau da qualidade de Serviço
(Fonte: Adaptado Modelo de Kano, Roos et al (2009))
Cada um destes graus de atributos define quais são os requisitos mais importantes para
o cliente. Roos et al (2009), referem que este modelo proporciona à empresa informação
para a definição das prioridades de investimento no desenvolvimento de produtos e/ou
serviços, “investindo nos atributos que têm maior influência na qualidade do produto

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e/ou serviço e no nível de satisfação do cliente”. Qualquer atributo de qualidade
influência na satisfação do cliente. O grau de influência está directamente relacionado
com a importância atribuída a esse atributo pelo cliente, (Yang, 2005).
Surge desta forma a questão de um atributo ser crítico ou não na satisfação do cliente.
Esta criticidade é a que define a estratégia da empresa sobre os determinados atributos
de determinados produto e/ou serviço. Yang (2005) refere mesmo a existência de uma
qualidade necessária e de uma qualidade crítica, quando se refere ao grau de
importância dos atributos.
Juran (cit. in Cardoso, 1995), chama de características de produtos, o que outros
autores, como vimos anteriormente, denominam atributos ou dimensões de qualidade.
Conclui-se que estes elementos, sejam características, sejam especificações/requisitos,
sejam atributos ou dimensões são o que um cliente utiliza para avaliar a sua satisfação
frente a determinado produto e/ou serviço.
Embora as diferentes dimensões/atributos tenham uma relação entre si, o que cria um
padrão de especificações de desenvolvimento dos produtos, elas recolhem diferentes
questões o que leva a que seja necessária a compressão das mesmas de forma
individual, Valeri (cit. in Silva, 2002).
"Proporcionar qualidade, como o cliente a define, significa compreender plenamente
ambas as dimensões da qualidade: qualidade do produto e qualidade do serviço",
Whiteley (cit. in Cardoso, 1995).
Uma correcta identificação dos requisitos/especificações do cliente relativamente ao
produto e/ou serviço é primordial, pois estes elementos são os que posteriormente
permitem; identificar o grau de importância de cada uma das especificações para o
cliente, o desenvolvimento do produto e/ou serviço em conformidade com os requisitos,
uma eficiente medição da satisfação do cliente e a correcta colocação de acções de
melhoria. As etapas mencionadas formam um ciclo que se apresenta activo ao longo do

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tempo pois as expectativas dos clientes são também elas cada vez mais activas, ou seja
estão em constante mutação.
2.5- Os Modelos de Definição/Medição da Qualidade
Na análise da qualidade existem diversos modelos definidos e que evoluem sempre no
sentido da fiabilidade da medição da satisfação do cliente. Uma medição da satisfação
do cliente correcta é estratégica para qualquer empresa no intuito de melhorar os seus
produtos e/ou serviços, atingindo desta forma a satisfação do cliente e assim dar
sustentabilidade ao seu negocio.
Entre os vários modelos existentes salienta-se;
i) Modelo Grönroos (cit. in Miguel e Salomi, 2004), onde a qualidade se baseia no
factor técnico que é o resultado do que é recebido durante o processo de compra
e no factor funcional que é observado ao nível do desempenho observado e que
pode ser bastante subjectivo, já que depende da maneira como o serviço é
prestado e do contacto comprador/vendedor (quadro 2.5).
ii) Modelo Kano et al (cit. in Roos et al, 2009), baseia-se em 5 atributos no intuito
de identificar e classificar os requisitos frente ao grau de cada um na satisfação
do cliente (quadro 2.5). Neste modelo são definidos alguns atributos do produto
e/ou serviço, a satisfação do cliente pode aumentar muito com uma pequena
melhoria no desempenho de um atributo, enquanto que para outro atributo pode
acontecer que a satisfação do cliente aumenta muito pouco ainda que o
desempenho do mesmo tenha melhorado muito (Roos et al, 2009).
iii) Modelo de Parasuraman et al (cit. in Miguel e Salomi, 2004) foi desenvolvido a
partir do modelo de satisfação de Oliver (cit. in Salomi, 2002) que definiu a
satisfação dos clientes como sendo o resultado da comparação entre a
expectativa de produto ou serviço e o resultado efectivo obtido e percebido após
consumo. Esta vertente de Parasuraman et al (cit. in Salomi e Miguel, 2002)
define e baseia-se nas dimensões da qualidade (quadro 2.5) e refere que “a
satisfação do cliente é função da diferença entre expectativa e desempenho ao

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longo das dimensões da qualidade”. Assim, esta avaliação é baseada na
diferença entre a expectativa do cliente e a sua avaliação, em cada uma das
dimensões da qualidade.
iv) Modelo de Gummesson refere que as expectativas, as experiências e a imagem;
influenciam directamente na avaliação do cliente (quadro 2.5). A qualidade
percebida pelo cliente é definida, segundo Gummesson (cit. in Labegalini,
2003), pelas expectativas que o cliente tem frente à imagem e à experiencia que
o mesmo recebe. Estes conceitos são suportados por 4 dimensões, qualidade de
projecto, qualidade de produção, qualidade de entrega e por fim a qualidade
relacional, introduzida por Gummesson (cit. in Labegalini, 2009).
v) Modelo Albrecht, mais conhecido como “Triangulo de Serviço”, refere três
factores chave para a satisfação do cliente; visão estratégica do serviço,
colaboradores e sistemas orientados para o cliente (quadro 2.5) (Zilio et al,
2005). Este modelo reforça e exprime de forma muito acentuada a importância
do foco da empresa no seu cliente. O cliente está no centro da sustentabilidade
da empresa. Grando et al (1998) reforçam que o “Triangulo de Serviços” mostra
a importância do cliente tendo este sido colocado no círculo central do mesmo.
Enfatizando assim o cliente como o pilar de uma organização.
vi) Modelo de Rust e Oliver ou modelo dos três componentes da qualidade de
serviço. O modelo indica que a qualidade de serviço é função de três
componentes. Estes são; a produção do serviço, a distribuição do serviço e o
ambiente do serviço (quadro 2.5).
Medeiros (2009), refere que os dois primeiros componentes, a produção e a
distribuição de serviço são muito semelhantes, respectivamente, à qualidade
técnica e funcional de Grönroos (1982 e 1984). Defere assim que os dois
modelos são bastante próximos tendo o modelo dos três componentes
introduzido uma terceira variável à qualidade de serviço: o ambiente de serviço.

Pág. 39/173
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Quadro 2.5. Diferentes Modelos da Qualidade

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De entre os vários desenvolvimentos e os modelos anteriormente apresentados na área
das pesquisas de qualidade do serviço, destacam-se;
i) Modelo Kano, Matzler et al, Jané e Dominguez; Bhattacharyya e Rahman;
Tontini e Silveira; Matzler, Würtele e Renz (cit. in Deschamps, 2007),
ii) a Matriz de Importância e Desempenho, Martilla e James; Garver (cit. in
Deschamps, 2007),
iii) Modelo SERVQUAL, Parasuraman, Zeithaml e Berry; Parasuraman, Berry e
Zeithaml; Llosa, Chandon e Orsingher; Carvalho e Leite (cit. in Deschamps,
2007),
iv) Modelo SERVPERF, Cronin e Taylor; Teas; Brady, Cronin, Brand (cit. in
Deschamps, 2007).
v) Mais recentemente, a partir do Modelo SERVPERF, Firdaus (cit. in
Deschamps, 2007), propôs um novo modelo específico para a aplicação em
Instituições de Ensino Superior ao qual denominou de HEdPERF.
Estas ferramentas de pesquisa têm sido aplicadas nos mais variados estudos e em
diferentes sectores, Parasuraman, Zeithaml e Berry; Cronin e Taylor; Teas (cit. in
Deschamps, 2007).
Para uma análise mais consistente e sustentada dos modelos de qualidade identificados
(quadro 2.5), os mesmos serão apresentados de seguida com mais detalhe.
2.5.1- Modelo da Qualidade de Oliver
Oliver (cit. in Salomi e Miguel, 2002), definiu a satisfação dos clientes como “o
resultado de uma comparação entre uma expectativa prévia de consumo de produto ou
serviço e o resultado da experiência efectiva de consumo”.

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Freitas (2005) refere, sobre o modelo de Oliver, que a qualidade de serviço e/ou produto
é a atitude que o cliente apresenta perante o serviço/produto. Inicialmente essa atitude
(Att) é função das expectativas das suas expectativas (Exp): Attt1 = f (Exp).
Posteriormente, a atitude passa ser em função da atitude anterior e do actual nível de
satisfação com o produto/serviço (Sat): Attt2 = f (Attt1, Satt2), ver figura 2.8.
Figura 2.8. Modelo da não confirmação (“desconfirmação”) das expectativas
(Fonte: Adaptado de Oliver (cit. in Tinoco e Ribeiro, 2007))
Se o desempenho percebido exceder as expectativas do consumidor (não confirmação
positiva), o cliente estará satisfeito. Contudo, se o desempenho percebido for menor do
que as expectativas (não confirmação negativa), o cliente estará insatisfeito.
Oliver (cit. in Tinoco e Ribeiro, 2007), refere os acontecimentos diários funcionam
como um agente causal dos estados afectivos positivos e negativos de cada cliente. As
diferentes experiências que ocorrem diariamente podem gerar diferentes tipos de
afectos. Desta forma estes efeitos afectivos (positivos e negativos) são incorporados
como determinantes na satisfação ao modelo inicialmente desenvolvido de não
confirmação (“desconfirmação”) de expectativas, figura 2.9.

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