relações humanas e liderança

Pós-Graduação Lato Sensu
Módulo III
Relações Humanas e Liderança

Instituto Brasileiro de Educação Virtual
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SUMÁRIO
ASSUNTO PÁGINA
Princípio Básico 03
Capítulo I
Organização do Tempo 04
Não saber elogiar 06
Não saber repreender 06
“Achismo” 07
Capítulo II
Como obter resultados através de outros 09
Não saber escutar 09
Problemas da ação gerencial 11
Descontrole emocional 13
Controle emocional 14
Capítulo III
Motivação do pessoal 15
Relações Humanas 15
Ajustes x Conflitos 16
Comunicação 18
Liderança 19
Eficácia 20
Capítulo IV
Dimensões da função gerencial 22
Conflito das gerações 23
Pensar que os homens já nascem feitos 24
Exigir dos homens, perfeição 24
Não perceber que as pessoas mudam 25
Não definir claramente cargos e responsabilidades 25
Poder das altas expectativas 26
Ser querido X ser respeitado 26
Falta de atenção com os custos 28
Administração estática 30
Capítulo V
Princípio de fazer mais do que aquilo para que é pago 31
Princípio de praticar saltos curtos 31
Princípio da pequena diferença 32
Princípio de fazer as coisas difíceis de serem feitas 33
Princípio dos dois preguinhos 34
Sucesso gerencial 35

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Reflexão
“ Embora ninguém possa voltar atrás e fazer um novo começo, qualquer um
pode começar agora a fazer um novo fim.”
Chico Xavier
PRINCÍPIO BÁSICO
“ As empresas se constróem sobre as pessoas.
Nunca são maiores nem mais firmes do que as pessoas que as
administram.”

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CAPÍTULO I
01. Organização do Tempo
Muitas vezes ouvimos um executivo falar mais ou menos assim:
“Hoje eu tenho tanta coisa para fazer, mas tanta coisa para fazer, que não sei
nem por onde começo”. ou: “O dia precisava ter quarenta e oito horas” ou
coisas como: “Eu trabalhei feito um desgraçado hoje e não fiz nada”.
Tudo isso representa falhas, na organização do tempo. Estudamos
diversas fórmulas para administrar o tempo. De todas, a mais simples, a mais
a eficiente é esta que apresentamos abaixo:
Tudo o que nós temos que fazer, é importante!
Mas o que temos de definir, a cada dia é, o que é urgente.

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Urgentes, são aquelas coisas que você precisa fazer hoje e não pode
deixar de fazer hoje, porque se não fizer, vai ter problemas.
E importantes? Importantes, são aquelas coisas que você deveria fazer
hoje, mas se não fizer, você pode fazer amanhã, ou outro dia, mas é
importante salientar que mesmo deixando para depois ele deve ser feito!
Logo de manhã cedo, coloque em cima de sua mesa o formulário
URGENTE-IMPORTANTE, mostrado acima e em seguida, comece a
estabelecer as propriedades. Como se faz?
1.1 Relacione primeiro as urgentes;
1.2 Depois as importantes e em seguida,
1.3 Numere em ordem de importância (qual é a mais urgente das
urgentes)
1.4 Faça isso também com as mais importantes.
1.5 Feito isso, concentre-se no número um, das urgentes e leve até o fim.

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02. Não saber elogiar
“Como é difícil tirar um elogio de um chefe”. Esta tem sido a mais
freqüente de todas as queixas, entre os funcionários. Eles dizem: “aqui não
adianta a gente se matar, não adianta a gente dar duro. Nós nunca somos
reconhecidos...”
Seja sincero na apreciação, pródigo no elogio, quando seus
funcionários tiverem um bom desempenho, mas não se esqueça de desafiá-
los, para que utilizem cada vez mais, o potencial que têm.
Portanto: Elogie e Desafie.
03. Não saber repreender
Quando necessário, repreenda seus funcionários, imediatamente após
o erro, para que esse não se enraíze, mas só em particular e através da
fórmula P.N.P.

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Primeiro, você começa positivo, falando do desempenho positivo
anterior do seu funcionário, porque na vida, nós acertamos muitas vezes, 99
vezes e ninguém fala nada. Aí, nós erramos uma vez e cai todo mundo em
cima da gente. Bem é dispensável falar no desempenho global do
funcionário. Feito isso, o lado negativo. Procure inteirar-se do fato, do por
que ele está errado. Em seguida, mostre como ele pode se corrigir e consiga
dele, o compromisso de que ele vai fazer. Depois então, termine positivo. Dê
um reforço. Mostre o quanto você crê na capacidade dele, no seu
desempenho.
04. “ACHISMO”
“Achismo”, é quando você não tem certeza de nada, dentro da
empresa, porque as informações não são precisas e isso o impede de
de tomar decisões acertadas.
Exija, dos seus funcionários, informações corretas.
Outra questão é:

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Muitas pessoas confundem ação, com agitação.
Para conseguirmos resultados positivos, precisamos coordenar
inteligentemente os esforços do nosso pessoal, na direção das metas que
pretendemos alcançar, sem o que, corremos o risco de não conseguir nada.

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CAPÍTULO II
01. Como obter resultados através de outros
Toda administração, é uma administração de pessoas. O nosso
negócio, em última análise, é, fazer fazerem. Consiste em unir as pessoas e
dirigir suas inteligências e energias para a realização dos ideais da
organização.

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Uma das falhas que mais nos impede de conseguir resultados, através
das pessoas, é: NÃO SABER DELEGAR.
Existem certos chefes que têm uma atitude açambarcadora, eles
querem saber de tudo, nos mínimos detalhes. E por menor que seja a
decisão, seus subordinados têm que, primeiro consultá-los.
Esta atitude faz com que eles fiquem atolados, em centenas de tarefas
e inibem o crescimento dos seus funcionários, que acabam cada vez mais
dependentes.
Para você delegar satisfatoriamente, atente para o seguinte:
Quando nós falamos de delegação, vale muito aquele provérbio
popular que diz: “o importante é ensinar a pescar e não dar o peixe para a
pessoa”.

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02. Não saber escutar
Você pode resolver grandes problemas, escutando seus funcionários e
fazendo com que participem das soluções.
Para isso, dê a cada um de seus funcionários:
OPORTUNIDADE DE PARTICIPAR NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS.
As pessoas não gostam de se sentir apenas como meras executoras de
tarefas.
Elas precisam sentir-se co-participantes dos problemas e das soluções.
As pessoas não entram simplesmente para uma empresa: Participam
da realização de um objetivo.
Toda pessoa precisa sentir-se construtiva e útil. Daí o sucesso dos
círculos de controle de qualidade, das caixas de sugestões, dentro da
empresa e de uma série de outras iniciativas que fazem com que os
funcionários se sintam valorizados.
A melhor forma de se implementar um plano, ou uma idéia dentro da
empresa, é fazem com que o maior número possível de funcionários
participe do projeto.
03. Problemas da ação gerencial
A) FALTA DE OBJETIVIDADE E SIMPLIFICAÇÃO
B) DIFICULDADES NO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL.

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A primeira solução é óbvia, ou seja, simplifique, mas como
normalmente, é o óbvio que passa despercebido, é bom lembrá-lo.
Complicar, é fácil. Isso muita gente faz. O difícil é simplificar. A regra é:
entre duas idéias que lhe forem apresentadas, escolha a mais simples, e a sua
chance de acertar será sempre muito maior. Procure então, desburocratizar
sua empresa, evitando o excesso de papeladas e controles inúteis.
A solução do outro problema está muito ligada ao desenvolvimento de
uma atitude adulta e amadurecida, dentro da empresa.
O que importa, não é quem está certo ou quem está errado. Mas, o
que é certo e o que é errado.
É importante não julgar a personalidade das pessoas, mas o
desempenho delas.
Por exemplo: se você recebeu um relatório mal feito, limite-se a tecer
comentários ou críticas sobre o relatório e exija, de seu funcionário, que
melhore sua performance, ao invés de ficar fazendo críticas sobre sua
pessoa, pois isso só gera ressentimentos.
Desenvolva um clima de aprovação, um ambiente de assentimento,
que propiciem uma melhor interação com seu pessoal.
Faça com que seus funcionários se sintam à vontade, na sua presença.
Demonstre a eles que você está aberto para falar sobre os problemas que
eles têm, no trabalho. E você constatará que, nesse clima, as coisas se
realizam com muito maior facilidade.

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04. Descontrole emocional
Há chefes, que têm mais ou menos esse comportamento: um dia,
estão bem humorados, felizes, receptivos. Mas. No outro dia, cuidado com o
homem: carrancudos, fechados, horríveis e não querem falar com ninguém.
Esse comportamento atrasa tudo, dentro da empresa. Porque, todos têm
que esperar o dia em que o chefe está de bom humor, para lhe apresentar
alguma idéia, plano ou projeto.
Os chefes deveriam ser os últimos a perder o controle, dentro da
empresa, pois afinal de contas, são eles que comandam, são eles que
motivam o seu pessoal e o seu exemplo é indispensável. Todo chefe teria que
manter uma certa fleuma, um certo equilíbrio emocional.

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05. Controle emocional
Algumas recomendações podem ser muito úteis:
01. Tenha responsabilidade, mas não se leve a sério demais, porque senão
a vida perde a graça.
02. Não faça “tempestade em copo d’água”, ou seja, não aumente os
problemas. Concentre-se na direção da solução dos mesmos.
03. Nunca se aborreça com as pequenas coisas. Diz o provérbio: “a pessoa
que se aborrece com as pequenas coisas está, inadvertidamente,
dando uma idéia, ao mundo, do seu próprio tamanho”.
04. Receba as críticas com a mente aberta e até com um sentimento de
gratidão, para com aquele que as formulou, pois elas podem ser muito
úteis, se você corrigir os erros que lhe forem apontados.
05. Cuide da sua alimentação, respiração, exercitação.
Pratique o relaxamento físico e mental, pois muitas vezes, a causa do
nosso mau humor é orgânica. Coloque em prática essas recomendações e
você vai verificar que o seu ambiente de trabalho muda para melhor e
principalmente, você vai sentir muito mais facilidade em otimizar resultados.

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CAPÍTULO III
Áreas Críticas da Administração
01. Motivação do pessoal
O que ficou demonstrado é que uma pessoa pode saber o que é certo
e não fazer.
O que nós precisamos, é despertar, em cada um, o querer fazer. Uma
pesquisa científica revelou que a maior parte dos trabalhadores, consegue se
manter na folha de pagamento, usando de 20 a 25% do seu potencial.
Atualmente, universidade do mundo inteiro, cientistas do comportamento,
têm feito um grande esforço, na tentativa de evitar esse grande desperdício,
que é considerado o maior de todos os desperdícios. A pergunta importante
é: como motivar as pessoas? Primeiro temos que compreender o que é
básico e fundamental, no comportamento humano. As pessoas só agem para
satisfazer suas necessidade, seus interesses. Por isso, se você quer motivar
alguém, tem que mostrar a essa pessoa o que ela ganha, fazendo aquilo que
você quer. Você precisa identificar a necessidade mais forte da pessoa, num
dado momento e em seguida, mostrar como ela pode satisfazê-la, levando
em consideração, naturalmente, as possibilidades da situação, pois nem tudo
pode ser satisfeito, mas tudo pode ser negociado, dependendo da sua
capacidade de fazê-lo.
O fator motivacional de maior importância é a valorização do próprio
homem.

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Portanto dê, a cada um de seus funcionários:
Chances de crescimento pessoal e profissional.
Faça com que as pessoas se sintam aceitas e reconhecidas, dê:
Oportunidades para assumir novas responsabilidade.
Fazendo assim, você vai despertar o:
“Querer fazer” e o “Espírito de equipe”.
Se você não acredita em cooperação, imagine um trem que perdeu
uma de suas rodas.
02. Relações Humanas
O sucesso global de uma empresa, pode ser avaliado da seguinte
maneira – 25% apenas, diz respeito à parte técnica, às roscas e ferrolhos da
profissão mas, 75% do sucesso global de uma pessoa, se refere à sua
habilidade para obter a colaboração das outras pessoas. O fator “X” das
relações humanas, consiste na compreensão de uma das maiores
necessidades do ser humano, que é a ânsia de ser apreciado, sentir-se
importante e valorizado. As pessoas recorrem a todos os expedientes para
obter tudo isso e se não conseguem por bem, o fazem por mal. Daí, um
grande problema: quando as pessoas não são capazes de fazer coisas
positivas, acabam fazendo coisas notórias, para chamar a atenção.

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É o caso daquele funcionário que se sente desprezado, dentro da
empresa e acaba fazendo coisas erradas, para chamara atenção. E isso pode
acontecer até de forma inconsciente. Por isso, precisamos dar, a nossos
funcionários, apoio psico-emocional, desenvolver um genuíno interesse pelas
pessoas, nos aproximarmos mais dos nossos funcionários, para que eles se
sintam fortalecidos.
03. Ajustes x Conflitos
Precisamos evitar o conflito pois, no conflito, as pessoas se separam,
enquanto que no ajustamento, elas se unem. Procure reunir as partes
dissidentes. Tenha uma conversa adulta e faça com que analisem o problema

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sem envolvimento emocional. Conscientize os seus funcionários da
necessidade de uma visão sistêmica da empresa, mostrando que é a soma de
todos os esforços que permita o êxito da organização.
04. Comunicação
Uma pesquisa revelou que, de cada 10 horas de trabalho de um
executivo, ele passa 7 horas lendo, escrevendo, falando e ouvindo, ou seja,
comunicando. O nosso negócio é comunicar. Nós somos comunicadores
profissionais. A maior dificuldade, dentro da comunicação, é fazer-se
entender. Quantas vezes você dá uma ordem para um funcionário fazer
alguma coisa e ele faz outra, completamente diferente. Para evitar isso,
utilize a técnica de pedir, ao funcionário, que repita a ordem que você acaba
de lhe dar. É provável que você fique surpreso, com o que ele vai lhe dizer.
Mas, muitas vezes, isso acontece porque nós é que não soubemos transmitir
a mensagem, na linguagem dele. Leve em consideração as diferenças sociais
e culturais de cada um. Outras vezes, nós conseguimos transmitir,
perfeitamente, a mensagem e mesmo assim, o trabalho não sai. Por que? O
funcionário entendeu a mensagem, mas ele não estava convencido de que
deveria executá-la.
Na comunicação o mais importante é a PERSUASÃO.
Não basta dizer, às pessoas, o que você quer que elas façam. Você
precisa convencê-las.
Você tem que ser bom na arte de negociar.

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Está bem a caminho do triunfo, aquele que tem, da vida, uma
concepção inteligente, a ponto de nunca construir um plano que exija, da
outra pessoa, uma cooperação que não lhe traga qualquer compensação.
05. Liderança
A liderança é essa extraordinária capacidade, que nós temos, de
influenciar as outras pessoas com nossas idéias, nossas ações e levá-las à
realização das metas que nos propomos alcançar. O mais importante, dentro
da liderança, é o exemplo que você dá, aos seus funcionários, pois eles se
espelham em você.
O seu sucesso como líder, depende de compreender e lidar com, pelo
menos, 4 variantes:
• Os indivíduos
• Os grupos
• As situações
• Nós mesmos
Porque cada indivíduo é único, nós precisamos ter uma forma especial
de tratá-los.
Na liderança, o mais importante é o bom senso, pois na prática, não
existe um método ou estilo melhor, para liderar. O que nós precisamos é
desenvolver a sensibilidade, a percepção, para identificarmos, não apenas as
diferenças individuais, como também, a diferença nos diversos grupos,
dentro da empresa. Identificarmos também as situações, que nunca são

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idênticas até mesmo as nossas próprias diferenças, porque, nem mesmo nós
somos iguais em todos os momentos. Daí, a mais importante qualidade do
líder é a flexibilidade que consiste, muitas vezes, em ser rígido em alguns
momentos, maleável em outros e também, muitas vezes, nem uma coisa
nem outra, dependendo da situação.
06. Eficácia
Eficácia é a arte de obter resultados positivos. Como expressa um sábio
dito popular: “eficácia é fazer acontecer”.
Agora, fazer acontecer o que tem que acontecer e não, fazer acontecer
o que não tem que acontecer. Podemos dizer que o gerente é eficaz quando
consegue integrar duas grandes estruturas, dentro da empresa: uma, a que
nós chamamos de formal, representada pelos números, pelas máquinas, pela
tecnologia e tudo aquilo que podemos exigir perfeição, na empresa. Por isso,
chamamos esta estrutura, também de estrutura das exatas. A outra
estrutura, chamamos de informal. É representada pelas pessoas, pelos
comportamentos, atitudes e relacionamentos interpessoais. Dessa estrutura,
nós não podemos exigir perfeição, pois, pela sua própria natureza, ela é
ambígua, incerta e muitas vezes, até irracional. Mas, é essa estrutura que é
responsável pelo desenvolvimento da organização, porque são as pessoas
que fazem as máquinas, as tecnologia, os números e tudo o mais, acontecer
dentro da empresa. É essa estrutura humana que determina o destino dos
negócios.

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Portanto, valorizar os recursos humanos, desenvolver as pessoas para
que elas, unidas e integradas, tenham condições de alcançar a auto-
realização e a consecução vitoriosa das metas da empresa. E esse é o maior
objetivo da eficácia gerencial.

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CAPÍTULO IV
01. Dimensões da função gerencial
Em virtude da complexidade do mundo moderno, as funções da
gerência vão muito além do planejamento, organização, comando,
coordenação e controle. Para acompanharmos a velocidade das mudanças, a
nova era de alta tecnologia, as oscilações da economia nacional e mundial e
tantas outras novas tendências, que representam grandes desafios a todas as
organizações, precisamos estar atentos a muitos outros aspectos que
determinam o sucesso da gerência.
Um dos grandes problemas, nas organizações, é a falta de
interdependência humana e departamental, ou seja a falta de união dos
funcionários, em torno dos objetivos da organização. O fator “X” de qualquer
organização, é chamado o princípio da harmonia e se expressa através de
uma estranha matemática:

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Quando duas pessoas estão unidas, desarmônicamente, o resultado é
igual a zero. Mas, quando duas pessoas estão unidas, harmônicamente, o
resultado já não é igual a dois. É igual a três, porque nasce uma terceira
força, uma força maior, que é o espírito de equipe.
02. Conflito das gerações
Acontece mais ou menos assim:
Os mais antigos afirmam: esses jovens são uns “cabeças de bagre”. Os
mais jovens, do outro lado, afirmam: esses velhos “já morreram e
esqueceram de deitar”. Conta-se que certa vez, um senhor trabalhou muitos
anos, numa estrade de ferro e estava prestes a se aposentar. Um jovem
entrou, para substituí-lo. O seu trabalho era muito simples, quando o trem
chegava, com um martelo, ele batia na roda do trem. O jovem, no segundo
dia de trabalho, perguntou para o velho: “porque é que eu tenho que bater
na roda do trem?” O senhor respondeu; “Há tantos anos eu faço a mesma
coisa e não sei. Você, no segundo dia, quer saber?” O que nós queremos
dizer é que, tempo de casa, nem sempre significa sabedoria. Às vezes a
pessoa está, há muito tempo, na organização, mas faz as coisas
mecanicamente. Não procura melhorar, inovar, criar; está bitolada,
condicionada. Nós precisamos dinamizar a nossa administração. E os mais
jovens devem compreender, devem estar colados nos mais antigos, porque
eles têm a sabedoria das suas vivências. Uma idéia diz que é inteligente a
pessoa capaz de tirar proveito de suas próprias experiências, dos seus

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próprios fracassos. Mas, podemos afirmar: “É muito mais inteligente, muito
mais esperta, a pessoa capaz de aprender com a experiência dos outros, com
o fracasso dos outros”.
03. Pensar que os homens já nascem feitos
Porque, se há uma função da qual a gerência não pode eximir da sua
responsabilidade, é a da formação de pessoas. O administrador que acredita
que vai encontrar homens feitos, fracassará, porque homens feitos, não
existem.
A eficácia gerencial também é medida pela capacidade em formar
substitutos. Muitos chefes não ensinam o chamado “pulo do gato” de suas
funções, a seus subordinados, por temerem perder seus empregos e o que
acontece? Não desenvolvem os seus subordinados, nem a si mesmos e suas
empresas ficam “marcando passo”.
04. Exigir, dos homens, perfeição
Quando isto acontece; eles perdem a criatividade, estancam, por
temerem errar. É bom que lembramos do seguinte: só existe um funcionário
que nunca erra, aquele que nunca faz nada. Nós aprendemos pelo método
das tentativas, cometendo erros, caindo e levantando. Mas o que precisamos
estar atentos, é para que não haja reincidência.

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“Fracassou muitas vezes? Que sorte! Deve saber, já agora, algumas das
coisas que não deve fazer”.
05. Não perceber que as pessoas mudam
Muitos funcionários não são melhor aproveitados, porque seus chefes,
ao longo dos anos, não acompanharam o quanto eles cresceram e estão
preparados para ocupar novos cargos. É o caso do rapaz que entrou, como
“office-boy” na empresa, há muitos anos atrás. Estudou contabilidade,
depois fez um curso de administração e durante todo esse tempo, adquiriu
vasta experiência, de todos os setores da empresa. E apesar de tudo isso, seu
chefe ainda o trata como se ele fosse um “office-boy”, não lhe dando
oportunidades. Para evitar esse problema, é fundamental acompanhar o
desempenho dos nossos funcionários. Isso possibilita avaliar performances e
o nível de adequação, que cada funcionário tem, em relação ao seu cargo.
“A mente humana, que se alarga para uma nova idéia, jamais retorna
às suas antigas dimensões”.
06. Não definir claramente cargos e responsabilidades
Costumamos exigir, dos nossos funcionários, um bom desempenho.
Mas, a pergunta importante é: será que já dissemos, a nossos funcionários, o
que queremos como um bom desempenho? Precisamos definir claramente a
dimensão do cargo e responsabilidade de cada um, para que eles saibam o

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que nós esperamos deles, a nível de resultados. Isso evita certas injustiças na
administração das tarefas. Quantas vezes entramos num departamento e
encontramos um funcionário “até a cabeça” de trabalho, outro sem fazer
nada, gerando assim, um clima de insatisfação, dentro da organização. É
indispensável que todos saibam o que têm que fazer e o que nós esperamos
deles.
07. O poder das altas expectativas
As pessoas agem conforme aquilo que esperamos delas. Se você
acredita que um dos seus subalternos é “burro”, mesmo que você não diga
nada, suas atitudes, sua maneira de ser, farão que ele perceba o que você
pensa dele e com certeza, ele agirá como “burro”. O contrário, também é
verdadeiro; espere sempre o melhor de seus homens e assim será. ‘As vezes
esperamos o melhor do nosso pessoal e as tarefas não são realizadas.
Precisamos identificar as razões e compreender que certas pessoas precisam
de mais tempo, para assimilar nossas ordens, mesmo porque, nem sempre
transmitimos bem, aquilo que queremos.
Portanto: É importante da um “tempo de aceitação”.
08. Ser querido X ser respeitado
O ideal é que fossemos queridos e respeitados, aos mesmo tempo.
Mas, na prática, não é bem assim. Numa pesquisa, com 2000 gerentes de

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sucesso, perguntaram: quais os chefes, dos que eles se lembravam, de quem
guardavam maior apreço, consideração e carinho. E eles responderam: “os
chefes de quem lembramos, hoje, com certa saudade, são aqueles chefes
“durões” que nós tivemos. Eles não deixavam a gente ficar de “corpo mole”.
Exigiam O máximo, nos desafiavam até as últimas conseqüências. Mas, foram
esses chefes que nos fizeram crescer na vida”.
“As épocas de maior marasmo, na nossa vida profissional, foram as
épocas em que tivemos chefes bonzinhos, que passavam a mão pela nossa
cabeça e faziam “vista grossa” aos nossos erros. Esses chefes fazem qualquer
um “amolecer o corpo” e não desenvolvem ninguém”. Portanto, entre ser
querido ou ser respeitado, procure ser respeitado. Agora, entenda: as
atitudes que nos fazem respeitados, não são aquelas de ameaça,
desqualificação, ou ficar dizendo: “cabeças vão rolar”, gerando uma grande
insegurança, dentro da organização. A verdadeira atitude, que nos faz
respeitados, é uma atitude firme, forte, severa, que desafia e exige o melhor
das pessoas, fazendo com que elas cresçam.
Contudo, não devemos nos exceder nas pressões, porque há uma
tendência, no ser humano, a ampliar tudo e isso nos leva a uma outra
questão importante, na gerência.
Em relação às pressões, o gerente deve ser: “Amortecedor x
Amplificador”
É bom dar pressão, em certos momentos; em outros, o fundamental é
aliviar a pressão.
Em última análise, o bom gerente é um “descascador de abacaxis”, um
solucionador de problemas. Ele precisa ser um amortecedor de pressões.
Tanto as que vêm “de baixo”, representadas pelas reivindicações e

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problemas dos nossos subalternos, quanto as que vêm “de cima”, que são
representadas pelas ordens, exigências e “broncas” dos nossos superiores.
Um dos instrumentos poderosos, pelo qual podemos conseguir
melhores resultados, é através de reuniões.
Nesse ponto, podemos considerar dois tipos de reuniões: - A
informativa, que visa levar informações: nova tabela de preços, planos,
relatórios e checar resultados finais. Ela é muito importante, no processo de
comunicação interna. Essas reuniões são muito freqüentes nas empresas.
Mas, o que precisamos ressaltar é a importância de outro tipo de reunião,
normalmente muito raro nas organizações, que é a reunião formativa; ela
visa, principalmente, a integração dos funcionários, na filosofia da empresa,
busca a participação de cada um, na solução de problemas e faz com que
todos se comprometam, através de uma ação efetiva, para a consecução das
metas da organização. Em última análise, a reunião formativa visa a
integração, a participação e o compromisso de todos, para se conseguir a
excelência empresarial.
09. Falta de atenção com os custos
É evidente que, quando estamos atravessando tempos difíceis, somos
mais cuidadosos com os custos. Curiosamente, quando a situação melhora,
há um relaxamento, em relação aos gastos. Por exemplo: relatórios, que
normalmente são impressos em duas vias, passam a ser editados em 200 vias
e já, já, vai tudo para o lixo; telefonemas longos, sobre assuntos irrelevantes.

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Comitivas, que poderiam ser representadas por duas ou três pessoas,
são constituídas por dezenas de pessoas e com muita mordomia.
Desperdícios de insumos, na linha de produção e uma série de outros gastos
supérfluos, que representam grandes perdas. Precisamos conscientizar
nossos funcionários de que, pequenas perdas, somadas, provocam os
grandes “rombos” no final. Mas, é bom que se diga: o exemplo deve vir de
cima.
Entretanto, devemos tomar cuidado com outra falha, que consiste em:
Cortar despesas em áreas erradas como por exemplo: os negócios não vão
indo bem e cortamos despesas nos recursos humanos, na propaganda. Aí, a
empresa não promove seus produtos, nem desenvolve seus homens. Quer
dizer: nem vende, nem cria novas alternativas e com isso a empresa vai “pro
buraco”.
Em se falando de momentos difíceis, de crise, devemos tomar cuidado
com duas atitudes que devem ser evitados: “Pânico e Conformismo”.
Ambas, não resolvem problema algum. Nessas situações, antes de mais
nada, devemos primeiro, identificar o problema, depois, analisar as causas e
assim, encontramos a solução. Essa é uma fórmula testada, pois quando
identificamos o problema, analisamos as suas causas, as soluções emergem,
automaticamente.
Todavia, para identificarmos o problema, precisamos evitar a chamada
“Administração estática”.

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10. Administração estática
Ou seja, aquela que é feita de portas fechadas, sentado na cadeira
gostosa, recebendo informações somente através de relatórios.
Vimos que a administração se faz “andando”, é algo dinâmico.
Você precisa estar presente, falando com seus funcionários,
presenciando os problemas e checando resultados.
Qualquer que seja a sua empresa, faça visitas periódicas a todos os
seus departamentos. Reserve um tempo, para uma entrevista informal, com
alguns de seus homens, para saber até onde suas medidas e decisões
encontram ressonância. Telefone, para alguns dos seus clientes, para
identificar que tipo de assistência eles recebem, por parte de seu pessoal. Em
administração, existe um princípio que jamais pode ser esquecido:
• Confiar é bom...
• Conferir é melhor

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CAPÍTULO V
PRINCÍPIOS DO SUCESSO
Vamos estudar alguns princípios que, colocados em prática, representam a
grande diferença entre o sucesso e o fracasso das pessoas e das
organizações.
01. Princípio de fazer mais do que aquilo para que é pago.
Normalmente as pessoas fazem menos dos que aquilo que são pagas,
ou quando muito, fazem exatamente o que corresponde àquilo que lhes é
pago. Com essa atitude, as pessoas ferem uma lei básica do sucesso que se
constatou com todos os que venceram na vida. Essa lei determina que toda
pessoa que faz mais do que aquilo para que é paga, recebe, na vida, muito
mais do que aquilo que fez. Constate a veracidade desse princípio, ainda
hoje. “Dobre uma curva a mais”, em busca dos seus objetivos. Faça um
pouquinho melhor seu trabalho e constatará, com surpresa, que
oportunidades jamais lhe faltarão.

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02. Princípio de praticar saltos curtos
Depois que você estabeleceu o planejamento global, a longo prazo, a
pergunta importante é: o que você tem que fazer hoje? Estabeleça planos
diários e alcance suas metas “passo a passo”.
“O homem educado é aquele que aprende a conseguir tudo que
necessita, sem violar os direitos de seus semelhantes; A educação vem de
dentro, conseguida por meio de luta, do esforço e do pensamento”.
03. Princípio da pequena diferença
Conforme podemos observar na ilustração, o corredor nº 01 ganhou
do corredor nº 02, por uma pequena diferença. Mas, o prêmio pago pela sua
vitória foi cinco vezes maior do que o corredor nº 02. Nós sabemos que o
PRÊMIOS
1º LUGAR
R$500.000,00
2º LUGAR
R$100.000,00

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corredor nº 01 não correu cinco vezes mais, nem se esforçou cinco vezes
mais, contudo, ganhou cinco vezes mais.
Na vida prática acontece a mesma coisa, em todos os setores. As
pessoas de sucesso não trabalham cinco vezes mais, nem são cinco vezes
mais inteligentes do que as pessoas que fracassam, mas elas têm, a seu
crédito, uma pequena diferença. E o que isso significa?
O homem é grande, não porque faça grandes coisas mas, porque faz
coisas pequeninas, extraordinariamente bem feitas; exemplificando: a
diferença entre dois gerentes, um eficaz, outro medíocre, não está no fato de
fazerem coisas muito diferentes. O gerente eficaz temo controle de
pequenos detalhes, pequenas falhas que passam despercebidas ao outro,
medíocre, por negligenciá-las. O homem não tropeça em montanhas.
Tropeça em pequeninas pedras do caminho às quais ele não dá importância,
mas é nelas que se arrebenta. Portanto, o controle do detalhe constitui a
grande diferença, nos resultados finais.
Daqui para frente, faça o que tem que fazem, um pouquinho melhor e
você terá, em relação às outras pessoas, uma grande diferença.
04. O princípio de fazer as coisas difíceis de serem feitas
Para que você esteja preparado para as oportunidades, procure
colocar em prática esse princípio.
É difícil, para você, organizar sua mesa de trabalho, principalmente
aquela segunda gaveta, cheia de pendências? Pois faça isso ainda hoje. É
difícil manter a calma, quando seu funcionário, pela terceira vez, já cometeu

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o mesmo erro? Pois então, relaxe. Chame seu funcionário e pacientemente
converse com ele. É difícil, para você, reconhecer seus próprios erros? Peça a
seus funcionários que façam críticas à sua atuação. Está você tentando
melhorar a qualidade dos seus produtos ou serviços, bem como, o
atendimento a seus clientes? É difícil, para você, conciliar sua vida pessoal e
profissional? É difícil controlar seus impulsos, para você tomar medidas
precipitadas? Ou, por outro lado, tomar as iniciativas necessárias, ao invés de
postergá-las? É difícil, para você, nas crises, continuar agindo
construtivamente quando todos, à sua volta, estão inertes, mergulhados no
pessimismo? Pois então, comece ainda hoje a fazer as coisas difíceis de
serem feitas.
“É melhor tentar e falhar, que preocupar-se
em ver a vida passar. É melhor tentar, ainda que
em vão, que sentar-se fazendo nada até o final.
Eu prefiro na chuva caminhar, que em dias
tristes em casa me esconder. Prefiro ser feliz,
embora louco, que em conformidade viver...”
Martin Luther King
05. O princípio dos dois preguinhos
Este é um princípio simples, mas muito transgredido.
Conta-se que um senhor, ao montar seu pequeno negócio,
pregou, atrás da porta do seu estabelecimento, dois preguinhos. Num, ele

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espetava as contas à receber, noutro, as contas a pagar. E ele nunca permitia
que no preguinho de contas à pagar tivessem, espetadas, mais notas do que
no preguinho de contas a receber. Depois de alguns anos, seguindo esse
princípio, seu negócio prosperou, cresceu e até hoje, apesar da sofisticação
da sua contabilidade computadorizada, quando ele conversa com seus
administradores, antes de mais nada, pergunta: como estão os “dois
preguinhos?” O segredo é simples: não gaste mais do que você ganha e
evitará grandes problemas na vida.
06. Sucesso gerencial
Podemos dizer que o sucesso gerencial está ligado, em primeiro lugar,
à flexibilidade, a esse “jogo de cintura” que temos que desenvolver, para
enfrentarmos os desafios que nos apresentam, a cada instante. A
flexibilidade está ligada a três aspectos fundamentais: antevisão, adaptação e
participação. Considerando que, hoje, os fatos ocorrem em alta velocidade,
devido à aceleração dos processos de mudança, podemos dizer que a maior

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falha das lideranças é a incapacidade de olhar o futuro. Isso significa que,
hoje, mais do que nunca, se confirma um velho provérbio: “precisamos cavar
um poço, antes de sentir sede” e não fazer uma administração de “apagar
incêndios”, de “tapar buracos”. Na gerência, precisamos de pessoas capazes
de antever os problemas, um pouco antes de acontecerem, preparando
soluções corretivas para evitá-los. Daí a importância de uma administração
planificada. Quanto à adaptação, o que precisamos é interpretar as
tendências da economia, às necessidades dos nossos consumidores e às
ameaças dos nossos concorrentes. Temos que, rapidamente, incorporar as
mudanças, administrar a inovação. Mas, de nada adianta antevemos o
futuro, nos adaptarmos às mudanças, se não conseguirmos a participação
dos nossos homens, num espírito de equipe e harmonia.
“Quando deixares de ser melhor, deixarás de ser bom”.

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