MARKETING_ESTRATEGICO_PARA_PMEs_MANUAL_a1e1d9a5c7d4c95b9e9bdf6c96e16b34.pdf

Formação Prática
ESTRATÉGIAS DE MARKETING
MARKETING MIX
ANÁLISE DE MERCADO
EXERCÍCIOS PRÁTICOS
MARKETING
ESTRATÉGICO
PARA PME’s
MANUAL DO FORMANDO
10

MARKETING
ESTRATÉGICO
PARA
PME’S
FORMANDO
3
Ficha Técnica
Título l Marketing Estratégico para PME’s
Autor l Future Trends
Coordenação Técnica l Mónica Montenegro
Coordenação Pedagógica l António Jorge Costa
Mónica Montenegro
Direcção Editorial l Future Trends
Concepção Gráfica e Revisão l Central de Informação
Composição e Acabamentos l Central de Informação
Capa e Contracapa l Central de Informação
Data de Edição l Abril de 2005

FORMANDO
MARKETING
ESTRATÉGICO
PARA
PME’S
4
IDENTIFICAÇÃO
Área profissional
Este curso destina-se a gestores e outros quadros superiores que
intervenham ou possam intervir no processo de tomada de deci-
sões nas empresas em que se encontram integrados.
Curso/Saída profissional
O curso de Marketing estratégico para PME’s serve essencialmente
para fornecer competências a indivíduos que exerçam ou pre-
tendam exercer funções que impliquem tomada de decisões nas
áreas de planeamento, bem como possibilitar o desenvolvimento
de estratégias de marketing adequadas às PME’s.
Nível de formação/qualificação
Para a frequência deste curso, os formandos deverão possuir for-
mação de nível IV ou nível V. Os formandos deverão ainda ter co-
nhecimentos de inglês.
Componente de formação
Este curso tem inerente uma componente de formação teórica e
uma outra com um carácter prático, que visam a adequação dos
conceitos às realidades dos formandos.
Unidade(s) de formação
Este curso é composto por três módulos, que a seguir se nomeiam:
• Estratégias de marketing – Enquadramento
• Marketing mix
• Análise de mercado

MARKETING
ESTRATÉGICO
PARA
PME’S
FORMANDO
5
Conteúdos temáticos
Este curso encontra-se dividido em três módulos. O primeiro faz
um enquadramento às estratégias de marketing e aborda os
seguintes temas:
• Estratégia empresarial
• Estratégia corporativa (Geral)
• Estratégias competitivas
O segundo módulo aborda o marketing mix, sendo tratadas
separadamente as estratégias do produto, preço, distribuição e
promoção.
No terceiro e último módulo abordam-se temas relacionados com
a análise de mercado, onde são apresentados a Segmentação e o
Posicionamento, e alguns modelos como a análise SWOT, a análise
PEST e o modelo das cinco forças competitivas.
Duração da unidade de formação
A duração total do curso é de 37,30 horas, que se distribuem pelos
módulos da seguinte forma:
• Estratégias de marketing – Enquadramento 7,30 horas;
• Marketing mix 15,00 horas;
• Análise de mercado 7,30 horas.
O tempo restante, 7,30 horas, será utilizado na aplicação e reso-
lução dos exercícios que se destinam à avaliação dos formandos.

FORMANDO
MARKETING
ESTRATÉGICO
PARA
PME’S
6

MARKETING
ESTRATÉGICO
PARA
PME’S
FORMANDO
7
Sumário
Este manual pretende fornecer aos formandos ferramentas e conceitos que
possibilitem um melhor desenvolvimento de estratégias de marketing nas
pequenas e médias empresas onde estão ou venham a estar inseridos.
Salienta-se a importância que a estratégia possui para uma PME, pois desta
depende o seu sucesso e o alcance dos seus objectivos.
Neste sentido, e porque as empresas são um todo, existe a necessidade de
enquadrar e escolher as estratégias de marketing que melhor se adequam à
consecução da estratégia da empresa.
Atendendo a esta necessidade, o marketeer tem que considerar as directrizes
da empresa, pois são estas que a orientam ao longo do tempo. Estas directri-
zes assumem a forma de estratégias.
Após a definição das estratégias da empresa e das estratégias competitivas ou
genéricas – que permitem à empresa obter vantagem relativamente às suas
concorrentes através da liderança nos custos, da diferenciação, ou da especia-
lização –, a empresa poderá então desenhar as suas estratégias de marketing.
Assim sendo, a empresa já possui elementos que lhe permitem analisar a
estratégia do produto, do preço, da promoção e da distribuição (quatro ele-
mentos que constituem o marketing mix).
No entanto, a opção por uma estratégia para os elementos do marketing mix
está dependente do segmento de mercado, mercado-alvo e posicionamento
de mercado escolhidos. E, por isso, não pode esquecer-se a necessidade de se
efectuar uma análise ao mercado.
Neste sentido, encontram-se à disposição da empresa as análise SWOT e PEST,
bem como as cinco forças competitivas que auxiliam na execução desta tare-
fa – análise de mercado. A primeira permite à empresa ter conhecimento das
suas forças e fraquezas internas e das suas oportunidades e ameaças externas.
A análise PEST permite conhecer os factores políticos, económicos, sociais e
tecnológicos que influenciam a sua envolvente. Já as cinco forças competitivas
permitem analisar o mercado em que a empresa está inserida e fazer uma
análise da sua posição relativamente à concorrência.

FORMANDO
MARKETING
ESTRATÉGICO
PARA
PME’S
8
ÍNDICE
Módulo I – Estratégias de marketing – Enquadramento 11
1.1. Estratégia – Conceitos gerais 12
1.2. Estratégia corporativa (Geral) 13
1.3. Estratégias competitivas 15
Bibliografia 18
Bibliografia recomendada 19
Exercícios – Estratégias de marketing – Enquadramento 19
Módulo II – Marketing Mix 20
2.1. O produto 22
2.1.1. Ciclo de vida do produto 22
2.1.1.1. Estratégias de marketing na fase de introdução 23
2.1.1.2. Estratégias de marketing na fase de crescimento 24
2.1.1.3. Estratégias de marketing na fase de maturidade 25
2.1.1.4. Estratégias de marketing na fase de declínio 27
2.1.2. Análise dos produtos 28
2.1.2.1. Matriz BCG 28
2.1.2.2. Análise de portefólio 31
2.1.3. Políticas do produto 33
2.1.4. Estratégias de marca 36
2.2. O preço 38
2.2.1. Objectivos do preço 38
2.2.2. Estratégias de preço 39
2.3. A distribuição 41
2.3.1. Objectivos da distribuição 42
2.3.2. Estratégias de distribuição 43
2.4. A promoção 44
2.4.1. Plano de publicidade 45
2.4.1.1. Objectivos da publicidade 45
2.4.1.2. Estratégias de publicidade 46
2.4.2. Plano de promoção de vendas 47
2.4.2.1. Objectivos da promoção 47

MARKETING
ESTRATÉGICO
PARA
PME’S
FORMANDO
9
2.4.2.2. Estratégias de promoção 47
Bibliografia 48
Exercícios – Marketing mix 49
Módulo III – Análise de mercado 50
3.1. Segmentação e posicionamento 51
3.1.1. Segmentação 51
3.1.2. Posicionamento 57
3.1.2.1. Análise SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats) 59
3.2. Análise PEST 61
3.3. Análise da concorrência 62
3.3.1. As cinco forças competitivas 62
Bibliografia 65
Exercícios – Análise de mercado 66
Resoluções / soluções das actividades /
exercícios e instrumentos de avaliação 67
Módulo II – Marketing mix 69
Anexo I – Bibliografia aconselhada 74
Anexo II – Auxiliares didácticos complementares 74
Anexo III – Lista de contactos úteis 74
Anexo IV – Textos para aprofundamento do tema
e conteúdos temáticos 76
Anexo V – Conjunto de exercícios / actividades 102
Módulo II – Marketing mix 102
Anexo VI – Conjunto de instrumentos de avaliação 103

FORMANDO
MARKETING
ESTRATÉGICO
PARA
PME’S
10

ESTRATÉGIAS
DE
MARKETING
–
ENQUADRAMENTO
MÓDULO
I
11
Qualquer PME necessita de estabelecer directrizes que a orientem ao longo
do tempo. Essas directrizes vão sendo especificadas progressivamente, atra-
vés da estratégia.
Como opções estratégicas de crescimento intensivo, as empresas podem optar
por penetrar em novos mercados, desenvolver novos produtos, ou desenvol-
ver novos mercados. Na perspectiva da diferenciação as empresas podem
introduzir novos produtos em novos mercados.
Estratégias
de
marketing
–
Enquadramento
MÓDULO
I
OBJECTIVOS
No final do módulo, o formando deve ser capaz de:
∑ • Aplicar os conceitos de estratégia empresarial a qualquer caso que
se coloque, incluindo à empresa onde se insere e PME’s em geral;
∑ • Saber quais as estratégias propostas por Ansoff e aplicar cada uma
delas no contexto das PME’s;
∑ • Caracterizar e aplicar as estratégias genéricas de Porter, explican-
do em que situação é que se devem aplicar no contexto das PME’s.

MÓDULO
I
ESTRATÉGIAS
DE
MARKETING
–
ENQUADRAMENTO
12
As PME’s podem ganhar vantagem competitiva através das seguintes estraté-
gias genéricas: liderança nos custos, diferenciação e especialização.
1.1. ESTRATÉGIA – CONCEITOS GERAIS
De seguida vão definir-se os conceitos estratégicos fundamentais: visão, mis-
são, objectivos e estratégia.
A visão ou intenção estratégica é a aspiração de uma empresa, o desejo de
alcançar um estado futuro [1].
A missão consiste na decisão dos aspectos centrais da empresa que levam ao
incremento dos lucros. Deve por isso delinear de uma forma ampla o conjun-
to de actividades em que a empresa vai operar [2]. A missão é o propósito cen-
tral da empresa que tem que ter em consideração os valores e as expectativas
dos stakeholders [1]. Os stakeholders são todas as pessoas com algum interes-
se na empresa: clientes, fornecedores, funcionários, entre outros.
Pode dizer-se então que a missão deve reflectir o propósito da empresa, assim
como os meios para o atingir. A missão deve incluir as aspirações da empresa
que providenciem a direcção para os gestores, as expectativas partilhadas
pelos funcionários e uma projecção acerca do que a empresa representa e dis-
ponibiliza aos consumidores [3].
Os objectivos devem sempre que possível ser quantificados e podem ser um
aprofundamento do fim ou propósito da empresa [1]. Estes também podem
ser considerados um eixo para a formulação da estratégia [2].
A estratégia é a visão e a direcção de uma empresa no longo prazo. Esta tem
como finalidade ajudar a empresa a alcançar vantagens competitivas, através
da configuração dos seus recursos num ambiente que se encontra em constan-
te mudança. Tudo isto para ir de encontro às necessidades dos mercados e das
expectativas dos stakeholders [1].
A estratégia deve dar resposta às questões: “Onde vai a empresa competir?”
e “Como é que o vai fazer?”. A resposta à primeira questão surge ao nível
da estratégia corporativa (Geral) [1]. A este nível pretende adicionar-se valor
às componentes da empresa e ir de encontro às expectativas dos stakehol-
ders. No segundo nível da estratégia surge a resposta à segunda questão.
Neste nível, determina-se a forma de competir com sucesso num determina-
do mercado – estratégia da unidade de negócio. O terceiro nível da estraté-
gia encontra-se ao nível operacional. Esta estratégia está relacionada com

ESTRATÉGIAS
DE
MARKETING
–
ENQUADRAMENTO
MÓDULO
I
13
recursos, processos, pessoas e capacidades que são utilizados em benefício
da empresa.
1.2. ESTRATÉGIA CORPORATIVA (GERAL)
Neste nível da estratégia, a empresa pode optar por manter os produtos actu-
ais em mercados actuais ou introduzi-los em novos mercados, ou, ainda, intro-
duzir novos produtos nos mercados actuais ou em novos mercados.
A matriz de Ansoff representa as quatro estratégias possíveis de adopção a
este nível. Estas são estratégias de crescimento intensivo e podem consistir na
penetração do mercado, no desenvolvimento do mercado, no desenvolvimen-
to do produto e na diversificação. (ver Figura 1.1) [4].
A estratégia de penetração do mercado é a primeira opção a considerar pela
empresa. A estratégia de desenvolvimento de mercado surge posteriormente,
na necessidade de encontrar ou desenvolver novos mercados para os produ-
tos actuais. A opção seguinte é a do desenvolvimento de novos produtos para
os mercados actuais – estratégia de desenvolvimento de produto. Como últi-
ma opção, a empresa deverá considerar a estratégia de diversificação – opor-
tunidade de desenvolvimento de novos produtos para novos mercados [4].
FIGURA 1.1. MATRIZ DE ANSOFF
Fonte: Adaptado de [4].
MERCADOS
PRODUTOS
ACTUAIS
ACTUAIS NOVOS
NOVOS
1. Estratégia de
penetração de
mercado
2. Estratégia de
desenvolvimento
de mercado
3. Estratégia de
desenvolvimento
de produto
(Estratégia de
diferenciação)

MÓDULO
I
ESTRATÉGIAS
DE
MARKETING
–
ENQUADRAMENTO
14
No que respeita às estratégias de penetração de mercado, a empresa pode
tentar fazer com que os actuais clientes comprem mais, através da demonstra-
ção de benefícios de uso, atrair consumidores da concorrência através da esti-
mulação de mudança de marca e, por último, convencer não utilizadores do
produto a adquiri-lo e a utilizá-lo [4].
Nas estratégias de desenvolvimento de mercado, as empresas devem procu-
rar novos mercados onde as necessidades possam ser satisfeitas com os seus
produtos actuais. Esta estratégia pode ser operacionalizada através da iden-
tificação de potenciais utilizadores do produto e da utilização de novos
canais de distribuição, podendo ainda ser considerada a venda do produto
noutras regiões [4].
A decisão de lançamento de novos produtos será a terceira opção a conside-
rar – estratégia de desenvolvimento de produto. Esta estratégia prevê a cria-
ção de novos níveis de qualidade do produto, novas alternativas tecnológicas
ou inserção de novas características no produto actual [4].
Estas três estratégias de crescimento intensivo permitem diversos tipos de
crescimento. Outra das opções para a empresa são as estratégias de cresci-
mento integrado. Neste caso, as empresas podem optar por estratégias de
crescimento a jusante, a montante, ou de integração vertical [4].
Relativamente à estratégia de integração a jusante, a empresa pode adquirir
distribuidores ou retalhistas, quando estes são altamente rentáveis. Já a estra-
tégia de integração a montante consiste na aquisição de fornecedores (um ou
mais) para que a obtenção de lucro seja maior ou exista um maior controlo
por parte da empresa. No que diz respeito às estratégias de integração hori-
zontal, a empresa pode, desde que não existam restrições do Governo, incor-
porar um ou mais dos seus concorrentes [4].
O volume de vendas pode ser aumentado no longo prazo, através da utiliza-
ção das estratégias anteriormente expostas. Caso a empresa não consiga atin-
gir os seus objectivos com estas estratégias, pode optar pela diversificação.
A estratégia de diversificação faz sentido quando a empresa encontra boas
oportunidades fora dos produtos actuais [4]. Existem três tipos de diversifica-
ção: concêntrica, horizontal ou por conglomerado.
Com a estratégia de diversificação concêntrica, a empresa pretende atingir
uma nova classe de consumidores através da utilização de sinergias tecnológi-
cas e/ou de marketing, semelhantes às dos produtos actuais, em novos produ-

ESTRATÉGIAS
DE
MARKETING
–
ENQUADRAMENTO
MÓDULO
I
15
tos. A introdução de novos produtos de interesse para os consumidores actu-
ais, sem relacionamento tecnológico com as linhas dos produtos existentes,
significa estar a optar por uma estratégia de diversificação horizontal. Já uma
estratégia de diversificação por conglomerado consiste na procura de novos
negócios sem relacionamento com a sua tecnologia, produtos ou mercados
actuais.
A RETER
A empresa pode identificar novas oportunidades de negócio através
da utilização de sistemas de marketing. Primeiro, tenta intensificar a
sua posição nos mercados actuais. Depois, considera formas de inte-
gração: a jusante, a montante e na vertical. Por último, procura opor-
tunidades de negócio que sejam rentáveis fora do âmbito actual do
negócio [4].
1.3. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
As estratégias demonstram as formas de atingir os objectivos definidos pela
empresa. Dizendo isto, as três estratégias genéricas de Porter funcionam
como o ponto de partida para o pensamento estratégico [4]. Estas têm a fina-
lidade de superar as empresas concorrentes. São elas (ver Figura 1.2) [5]:
• Liderança no custo total;
• Diferenciação;
• Focalização.
A liderança através dos custos consiste na prática de preços mais baixos que
os dos concorrentes, conseguida através da diminuição de gastos em ID, em
assistência e publicidade, e fazendo um controlo rígido de despesas [4]. A
opção por esta estratégia faz com que a empresa se encontre protegida con-
tra os seus concorrentes, ganhando uma posição favorável perante os seus
fornecedores [6].

MÓDULO
I
ESTRATÉGIAS
DE
MARKETING
–
ENQUADRAMENTO
16
Esta posição de liderança no custo total acaba por ser também um entrave à
entrada de novos concorrentes devido às economias de escala conseguidas
através da redução de custos [5].
Para que se torne possível alcançar esta posição, é necessário que a empresa
tenha uma quota de mercado,face ao seu concorrente mais importante, eleva-
da ou aproximada; e uma facilidade de acesso aos seus fornecedores. A empre-
sa pode necessitar de fazer grandes investimentos nos processos de produção,
podendo, nalguns casos, ter prejuízos no início da sua actividade e sentir neces-
sidade de fixar o preço de uma forma agressiva para conseguir uma parcela de
mercado significativa que lhe trará retornos apreciáveis [5]. Estes lucros devem
ser investidos novamente para que seja mantida a liderança de custos.
Mas nem tudo são vantagens, por isso a liderança no custo total também detém
alguns riscos inerentes. Estes riscos são a mudança tecnológica, que faz com que
os investimentos e know-how sejam anulados parcial ou totalmente; eventual
surgimento de imitações por parte das novas entradas, por vezes acompanhadas
de uma grande capacidade de investimento; possibilidade para inexistência de
acções de promoção por parte da empresa, se tiver toda a atenção centrada no
custo; e, por último, a influência da inflação nos custos que pode conduzir a uma
diminuição da capacidade da empresa em manter a imagem do seu produto [5].
A segunda estratégia genérica referida foi a diferenciação, que consiste em
criar um produto que se diferencie dos produtos existentes, como sendo um
produto único. As formas que podem ser assumidas por esta estratégia são:
“(...) projecto ou imagem de marca, tecnologia, serviços sob encomenda, rede
de fornecedores, ou outras dimensões” [5]. Para que esta estratégia seja mais
FIGURA 1.2. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Unicidade observada
pelo cliente
Posição de baixo
custo
No âmbito
do mercado
total
Apenas
um segmento
em particular
A
L
V
O
E
S
T
R
A
T
É
G
I
C
O
DIFERENCIAÇÃO
LIDERANÇA NO CUSTO
TOTAL
FOCALIZAÇÃO
Fonte: Adaptado de [5]

ESTRATÉGIAS
DE
MARKETING
–
ENQUADRAMENTO
MÓDULO
I
17
eficiente, normalmente as empresas utilizam mais do que uma forma como
complemento. Esta estratégia não deixa que a empresa se esqueça dos custos,
embora estes não sejam o alvo primário.
Com a estratégia de diferenciação, a empresa pode obter retornos avultados,
pois aquela fornece defesas para enfrentar as cinco forças [5]. Aqui, a lealda-
de à marca é um factor presente, existindo por isso pouca sensibilidade aos
preços. Logo, a posição de baixos custos não é fundamental, porque as mar-
gens são mais altas.
Esta estratégia não possibilita a obtenção de grandes parcelas de mercado devido
à exclusividade, pois o produto é visto como único [5]. Através dela, a empresa
diferencia de forma a reduzir a sensibilidade monetária ao preço praticado [6].
Os riscos inerentes à diferenciação são os baixos preços praticados pelos con-
correntes, que põem em causa a lealdade à marca, dado que, por vezes, os con-
sumidores estão dispostos a sacrificar-se por causa dos custos; a importância
da diferenciação poder diminuir; e ainda a possibilidade de ocorrência de imi-
tações que diminuam a diferenciação percebida pelos consumidores [5].
Finalmente, pode optar-se por uma estratégia de focalização que significa
especializar-se num certo “(...) grupo comprador, num segmento da linha do
produto, ou num mercado geográfico (...)”. Através da focalização, todas as
políticas terão como objectivo satisfazer um dos alvos citados anteriormente.
Ao mesmo tempo, a empresa pode obter uma posição de diferenciação e/ou
de baixo custo [5].
A premissa inerente a esta estratégia é a de que a empresa é capaz de servir
o seu alvo estratégico de uma forma mais eficiente e mais eficaz que a sua
concorrência [6].
Se a posição de focalização se encontrar desenvolvida, a empresa, para além
de ter a possibilidade de conseguir retornos de capital elevados, consegue
também defender-se das cinco forças competitivas (ponto 3.3.1, pág. 62).
Os riscos inerentes a esta estratégia são “(...) o diferencial de custos entre os
concorrentes que actuam em todo o mercado (...)” e a possibilidade de os con-
correntes optarem por uma focalização particular, diminuindo as vantagens
de custos da empresa [5]; a desfocalização por parte dos concorrentes, que
optam por diversos pequenos segmentos dentro de um mesmo mercado; e a
redução das diferenças entre os produtos e serviços pretendidos e entre o alvo
e o mercado (Figura 1.3).

MÓDULO
I
ESTRATÉGIAS
DE
MARKETING
–
ENQUADRAMENTO
18
BIBLIOGRAFIA
[1] Johnson, G. e Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases (5.ª Ed.),
Londres, Prentice Hall Europe. In: Cardoso, S. (2002), Cadeias Hoteleiras: Vantagens
Competitivas das Unidades Estratégicas de Negócios - Monografia não publicada,
Universidade Fernando Pessoa, Porto
[2] Levy, A. (1992), Competitividade Organizacional, São Paulo, Makron – McGraw-Hill. In:
Cardoso, S. (2002), Cadeias Hoteleiras: Vantagens Competitivas das Unidades
Estratégicas de Negócios - Monografia não publicada, Universidade Fernando Pessoa,
Porto
[3] Green, K. W. e Medlin, B. (2003), The Strategic Planning Process: The Link between
Mission Statement and Organizational Performance, Academy of Strategic
Management Journal, 2, pp. 23-32
FIGURA 1.3. REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégia
genérica
Liderança
no custo
total
Diferenciação
Focalização
Recursos e habilidades
em geral requeridos
Investimento de capital sustentado e
acesso ao capital
Boa capacidade de engenharia de processo
Supervisão intensa de mão-de-obra
Produtos projectados para facilitar a
fabricação
Sistema de distribuição com baixo custo
Grande habilidade de marketing
Engenharia do produto
Inteligência criativa
Grande capacidade de pesquisa básica
Reputação da empresa como líder em
qualidade ou tecnologia
Longa tradição no mercado ou
combinação ímpar de habilidade
trazida de outros negócios
Forte cooperação dos canais
Combinação das políticas acima
dirigidas para a meta estratégica
em particular
Requisitos empresariais
comuns
Controlo de custo rígido
Relatórios de controlo
frequentes e detalhados
Organização e responsabilidades
estruturadas
Objectivos baseados em metas
estritamente quantitativas
Forte coordenação entre funções
em ID, desenvolvimento do
produto e marketing
Avaliações e incentivos
subjectivos em vez de medidas
quantitativas
Ambiente ameno para atrair
mão-de-obra altamente
qualificada, cientistas ou
pessoas criativas
Combinação das políticas acima
dirigidas para a meta estratégica
em particular

ESTRATÉGIAS
DE
MARKETING
–
ENQUADRAMENTO
MÓDULO
I
19
[4] Kotler, P. (1996). Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação
e Controle, São Paulo, Editora Atlas
[5] Porter, M. (1986), Estratégia Competitiva – Técnicas para a Análise de Indústrias e da
Concorrência, Rio de Janeiro, Editora Campus. In: Cardoso, S. (2002), Cadeias Hoteleiras:
Vantagens Competitivas das Unidades Estratégicas de Negócios - Monografia não
publicada, Universidade Fernando Pessoa, Porto
[6] Dawes, J. e Sharp, B. (1996), Independent Empirical Support for Porter’s Generic
Marketing Strategies? A Re-analysis using correspondence analysis, Journal of
Empirical Generalisations in Marketing Science, 1, pp. 36-53
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
[1] Johnson, G. e Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases (5.ª Ed.),
Londres, Prentice Hall Europe
[4] Kotler, P. (1996), Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação
5 Porter, M. (1986), Estratégia Competitiva – Técnicas para a Análise de Indústrias e da
Concorrência, Rio de Janeiro, Editora Campus
EXERCÍCIOS – ESTRATÉGIAS DE MARKETING –
ENQUADRAMENTO
1. Em relação à empresa onde está inserido, defina a visão, missão, objectivos
e estratégia, de forma a cumprir os requisitos de cada definição exposta.
2. Atendendo à matriz de Ansoff, identifique quais as estratégias que a sua
empresa tem utilizado. Exemplifique.
3. Indique qual/quais as estratégias genéricas que a empresa onde se insere
tem utilizado para se diferenciar da concorrência. Pensa que existiria outra
mais adequada? Qual e porquê?

MÓDULO
II
MARKETING
MIX
20
Marketing
Mix
MÓDULO
II
OBJECTIVOS
∑ • Definir os estágios do ciclo de vida do produto, identificando as
estratégias que podem ser utilizadas em cada um deles;
∑ • Aplicar os modelos de portefólio a qualquer produto ou unidade
de negócio, bem como saber quais as diferenças entre os modelos;
∑ • Conhecer as estratégias de produto, preço, distribuição e pro-
moção mais adequadas à situação das empresas e aos seus objec-
tivos.
O produto, o preço, a distribuição e a promoção são elementos do marketing
mix. Atendendo a isto, há que considerar diferentes estratégias possíveis que
podem ser utilizadas pelas empresas.
O produto é o elemento central e tem, inerente, um ciclo de vida que influ-
encia a escolha da estratégia a utilizar. As empresas escolherão a estratégia
mediante aquilo que pretendem para o produto e definirão a importância do
mesmo para a rentabilidade da empresa.
Existem modelos que facilitam a análise dos produtos e as unidades de negó-
cio da empresa. Estes auxiliam também na escolha da estratégia mais adequa-

MARKETING
MIX
MÓDULO
II
21
da a cada um deles. Os melhores serão aqueles que conseguem transformar
as forças e fraquezas em oportunidades, atendendo ao meio envolvente.
Com a ajuda da matriz BCG (pág. 30) e do modelo da análise de portefólio da
General Electric (pág. 33), a empresa identifica o posicionamento dos negóci-
os, podendo optar por fortalecer aqueles que são mais lucrativos e eliminar
ou diminuir o investimento naqueles que são mais fracos.
As estratégias do produto a adoptar são influenciadas pelo seu posicionamen-
to. Neste caso tem que se ter em consideração se a empresa é líder, desafia-
dora da líder, seguidora ou ocupante de nicho. Mediante este posicionamen-
to podem ser adoptadas estratégias para tentar desafiar posições ou manter
as posições possuídas.
Para além da posição da empresa, as estratégias também podem ser esco-
lhidas em relação à marca. Neste caso, a empresa poderia optar por esten-
der a linha de produtos, estender a marca, criar novas marcas ou possuir
multimarcas.
Outro elemento do marketing mix é o preço, e as estratégias de preço a adop-
tar estão também dependentes do estágio do ciclo de vida em que o produ-
to se encontra. O preço tem como finalidades a sobrevivência, a maximização
do lucro, a maximização da facturação, a maximização do crescimento das
vendas, a maximização da desnatamento do mercado, a liderança na qualida-
de, ou outro objectivo de preço.
As estratégias de preço estabelecem-se comparando o preço e a qualidade
inerentes ao produto para o qual se pretende desenvolver a estratégia.
Já a distribuição pretende colocar à disposição dos consumidores os produtos
para consumo. Dependendo dos interesses da empresa, esta poderá optar por
uma distribuição intensiva, selectiva ou exclusiva.
A promoção também é essencial pois o produto necessita de ser promovido.
Para isso a empresa pode optar por publicitar nos media ou promover os pro-
dutos nos pontos de venda ou junto dos intermediários.
Em suma, este módulo tratará dos elementos do marketing mix e explanará
os objectivos e as estratégias inerentes a cada um dos elementos.

MÓDULO
II
MARKETING
MIX
22
2.1. O PRODUTO
O produto pode definir-se como algo que se pode oferecer a um mercado
para que seja apreciado, adquirido, utilizado ou consumido para a satisfação
de uma necessidade ou desejo. Este conceito considera que os produtos de
maior qualidade, com desempenho superior ou com características inovado-
ras, tendem a ser privilegiados pelos consumidores [4 e 7].
Assim, o produto tem associados três elementos distintos: os atributos, os
benefícios e os serviços de apoio. Os atributos do produto estão associados ao
produto central e incluem elementos como a marca, a qualidade, a embala-
gem, o tamanho, entre outros. Já os benefícios do produto são os elementos
que o consumidor percebe como indo de encontro às suas necessidades – per-
formance e imagem. Os serviços associados ao produto enquadram-se nas
actividades de marketing e incluem, por exemplo, a entrega, a garantia e o
serviço pós-venda [8].
2.1.1. Ciclo de vida do produto
O ciclo de vida do produto apresenta cinco fases diferentes: desenvolvimento
do produto, introdução, crescimento, maturidade e declínio [4 e 7].
O desenvolvimento do produto tem início quando a empresa encontra e
desenvolve uma ideia de um novo produto. Nesta fase, as vendas não existem
e os custos de investimento da empresa são elevados. Quando se introduz o
produto no mercado as vendas crescem lentamente e os lucros são inexisten-
tes, devido às elevadas despesas associadas ao lançamento. A fase de cresci-
mento coincide com um período de rápida aceitação do produto no mercado,
verificando-se um aumento dos lucros. Na fase de maturidade, verifica-se um
abrandamento no crescimento das vendas porque o produto já atingiu a mai-
oria dos compradores potenciais. Esta fase caracteriza-se por uma estagnação
ou declínio da lucratividade, provocado pelos gastos em marketing na pers-
pectiva de defender o produto da concorrência. O declínio é caracterizado por
uma queda nas vendas e um desaparecimento dos lucros (ver Figura 2.1).

MARKETING
MIX
MÓDULO
II
23
Diversas estratégias de marketing podem ser utilizadas no decurso do ciclo de
vida do produto. Apresentam-se, de seguida, as estratégias que podem ser
utilizadas em cada fase.
2.1.1.1. Estratégias de marketing na fase de introdução
No lançamento do novo produto, a empresa pode estabelecer um nível alto
ou baixo para as quatro variáveis: preço, promoção, distribuição e qualidade
do produto [4].
Se apenas for considerado o preço e a promoção, podem utilizar-se quatro
estratégias de marketing [4]:
• Estratégia de desnatamento rápido – O produto é lançado com um preço
elevado e muita promoção. Esta estratégia faz sentido quando uma grande
parte do mercado potencial não tem conhecimento do produto; quando,
ao tomar conhecimento do produto, fica ansiosa por adquiri-lo e pode
pagar o preço que está a ser solicitado; quando a empresa pretende desen-
volver preferência pela sua marca porque enfrenta uma concorrência forte.
• Estratégia de desnatamento lento – O produto é lançado com pouca pro-
moção e um preço elevado. Faz sentido a utilização desta estratégia quan-
do se trata de um mercado com tamanho limitado; o produto não é
conhecido pela maioria dos consumidores; existe consciência do produto
por parte dos clientes; não existe concorrência potencial iminente e os
compradores estão dispostos a pagar um preço alto.
• Estratégia de penetração rápida – Esta estratégia caracteriza-se por lançar
um produto com um preço baixo e muitos gastos em promoção. A sua uti-
lização é adequada em mercados amplos sem conhecimento do produto;
quando existe sensibilidade ao preço por parte dos compradores; e quan-
FIGURA 2.1. CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Estágio de
introdução
Estágio de
crescimento
Estágio de
maturidade
Estágio de
declínio
Tempo
Vendas
totais do
mercado

MÓDULO
II
MARKETING
MIX
24
do existe uma concorrência potencial forte e o custo unitário de produção
decresce à escala e em função da experiência acumulada.
• Estratégia de penetração lenta – O novo produto é lançado a baixo preço
e com pouca promoção. Trata-se de uma estratégia importante quando o
mercado é amplo e consciente da existência do produto, existe sensibili-
dade ao preço e existe alguma concorrência potencial.
Estas estratégias encontram-se representadas na Figura 2.2.
2.1.1.2. Estratégias de marketing na fase de crescimento
Na fase de crescimento a empresa pode optar por diversas estratégias capazes
de sustentar o rápido crescimento do mercado [4]:
• a qualidade do produto é melhorada, sendo-lhe acrescentadas novas
características e estilos;
• são acrescentados novos modelos e produtos de flanco;
• direcciona-se para novos segmentos de mercado;
• aumenta a cobertura de mercado e utiliza novos canais de distribuição;
• muda a publicidade de consciencialização acerca do produto com vista à
sua preferência;
• baixa os preços para atingir os consumidores sensíveis ao preço.
A adopção destas estratégias fortalece a posição da empresa em termos com-
petitivos. Com o investimento no melhoramento do produto, promoção e dis-
tribuição, a empresa abdica da obtenção de lucro no curto prazo para obtê-
lo em maior escala na fase seguinte.
FIGURA 2.2. ESTRATÉGIAS DE MARKETING
NA FASE DE INTRODUÇÃO
∑ Estratégia
de desnatamento
rápido
∑ Estratégia
de penetração
rápida
∑ Estratégia
de penetração
lenta
∑ Estratégia
de desnatamento
lento
PROMOÇÃO
Alta Baixa
PREÇO
Alto
Baixo

MARKETING
MIX
MÓDULO
II
25
2.1.1.3. Estratégias de marketing na fase de maturidade
Na fase de maturidade, uma grande parte das empresas opta por abandonar os
produtos menos rentáveis para concentrar os recursos nos produtos mais rentá-
veis e em novos produtos. Nesta fase, as empresas devem considerar novas
estratégias de produto, de mercado e, consequentemente, de marketing [4].
A empresa deve tentar expandir o seu mercado, atendendo aos dois factores
que compõem o volume de vendas: o número de utilizadores por marca e a
taxa de uso por utilizador [4]. Para cada um dos factores podem ser utilizadas
diferentes estratégias.
As empresas podem tentar aumentar o número de utilizadores do produ-
to/serviço de três formas [4]:
• Converter não usuários em usuários – Tentar atrair não utilizadores do
produto/serviço.
• Entrar em novos segmentos de mercado – Existem segmentos de mercado
que não usam a marca mas usam o produto, logo a empresa pode tentar
entrar nesses segmentos.
• Conquistar os consumidores da concorrência – Os consumidores dos con-
correntes podem ser atraídos para experimentarem e adoptarem a marca.
No que respeita ao volume de vendas, as empresas podem convencer os seus
consumidores a aumentar a taxa de uso anual [4]. Para isso, podem ser utili-
zadas as três estratégias apresentadas de seguida:
• Uso mais frequente – Os consumidores são convencidos pela empresa a
usar o produto mais frequentemente.
• Maiores usos por ocasião – Os consumidores podem ser influenciados pela
empresa a consumir mais o produto por ocasião.
• Novas e mais variadas utilizações – A empresa divisa novos usos para o
produto, apelando a uma utilização variada.
As vendas também podem ser estimuladas através da alteração das caracterís-
ticas do produto [4]. Existem três estratégias possíveis:
• Melhoria da qualidade;
• Melhoria das características;
• Melhoria do estilo.
O objectivo da estratégia de melhoria da qualidade tem como finalidade o au-
mento do desempenho funcional do produto (durabilidade, confiabilidade, velo-
cidade, valor). Esta estratégia é eficaz, uma vez que existe uma melhoria na qua-
lidade. Quando é anunciado como “mais forte, maior ou melhor” o consumidor
assume isto como verdadeiro, e um grande número deles está disposto a pagar.

MÓDULO
II
MARKETING
MIX
26
Uma estratégia de melhoria das características tem como finalidade o acrésci-
mo de novas características que aumentam a conveniência, a versatilidade e a
segurança do produto [4]. A esta estratégia estão associadas algumas vanta-
gens, tais como: identidade inovadora; conquista da lealdade de alguns seg-
mentos de mercado que valorizam as novas características; facilidade de eli-
minação das novas características, que podem adaptar-se aos gostos do com-
prador, gerando entusiasmo na força de vendas e na distribuição. A principal
desvantagem prende-se com a facilidade de imitação. Estas melhorias só tra-
rão vantagem se for notório um ganho permanente de se ser o primeiro.
A estratégia de melhoria de estilo tem como objectivo apelar às questões
estéticas do produto [4]. Esta estratégia vem conferir uma identidade exclu-
siva ao produto, junto do mercado, aumentando a conquista de consumido-
res leais. Contudo, existem também alguns problemas associados à competi-
ção por estilo, uma vez que é difícil prever se as pessoas gostarão do novo
estilo. Quando se altera o estilo, podem perder-se os consumidores que gos-
tavam do anterior.
A estimulação das vendas também pode ter por base alterações do marketing
mix [4]. Estas alterações podem ser efectuadas ao nível do preço, da distribui-
ção, da publicidade, da promoção de vendas e da venda pessoal e/ou de ser-
viços. O problema associado a estas alterações prende-se com a facilidade de
imitação pelas empresas concorrentes, principalmente quando se trata de
alterações no preço ou serviços adicionais.
EXEMPLOS
Poderá a empresa ganhar mais se aumentar o seu orçamento de publi-
cidade e promoção de vendas? Considera-se que a promoção de ven-
das tem mais impacto neste estágio porque o equilíbrio dos hábitos e
preferências de compra do consumidor já foram atingidos, tornando a
persuasão psicológica menos eficaz que a persuasão financeira. Tendo
isto em atenção é importante saber que 60 por cento do orçamento
total de promoção das empresas de produtos embalados são gastos em
promoção de vendas para os produtos que se encontram nesta fase.
Mas existem empresas que consideram que se deve usar a publicidade
em simultâneo. A promoção de vendas traz resultados mais rápidos e
mais visíveis, embora no longo prazo possam existir diminuições do
lucro provocadas pelo excesso de actividades de promoção [4].

MARKETING
MIX
MÓDULO
II
27
2.1.1.4. Estratégias de marketing na fase de declínio
Neste estágio é necessário identificar os produtos em declínio através de um
sistema estabelecido para o efeito. Desta análise surgirá a opção de conti-
nuar com o produto, alterar a estratégia de marketing ou abandonar o pro-
duto [4].
O abandono não será feito por todas as empresas ao mesmo tempo - umas
abandonarão mais cedo que outras [4] - e está dependente das barreiras à
saída. Este abandono por parte de algumas empresas trará vantagens a outras
que decidam continuar a operar no mercado.
De seguida são apresentadas cinco estratégias a utilizar na fase de declínio:
• Aumentar o investimento da empresa de forma a dominar ou a fortalecer
a sua vantagem competitiva;
• Manter o nível de investimento até que sejam resolvidas as incertezas
acerca do sector;
• Retrair selectivamente o nível de investimento da empresa, deixando para
trás os consumidores que não são rentáveis e, ao mesmo tempo, aumen-
tar o investimento nos nichos de mercado que são rentáveis;
• Recuperar o investimento da empresa para que rapidamente possa repor
a situação de caixa;
• Desacelerar o negócio rapidamente por forma a conseguir desfazer-se dos
activos da forma mais vantajosa possível.
EXEMPLO
A Procter Gamble permaneceu no negócio do sabão líquido que se
encontrava em declínio e viu o seu lucro melhorado com a retirada de
mercado dos seus concorrentes [4].
EXEMPLO
Uma empresa que se encontre num determinado sector que não seja
atraente, embora possua uma força competitiva, deve considerar uma
estratégia de retracção selectiva. No entanto, se a empresa se encon-
trar num sector atraente e com força competitiva, deve considerar um
reforço do investimento [4].

MÓDULO
II
MARKETING
MIX
28
A força competitiva e a atractividade relativa do sector influenciam a escolha
da estratégia de declínio a utilizar.
2.1.2. Análise dos produtos
Com a análise dos produtos pretende saber-se onde estes se posicionam, de
forma a facilitar a tomada de decisões acerca das estratégias a utilizar.
Esta análise tem por base o estudo da carteira de produtos e negócios que a
empresa possui e que a constituem [7]. O melhor portefólio é constituído
pelos negócios que conseguem transformar as forças e fraquezas em oportu-
nidades no meio envolvente. Para isso, a empresa necessita de analisar o seu
portefólio do momento e decidir em que negócios vai investir mais, menos ou
nada, e desenvolver estratégias de crescimento para lhe adicionar novos pro-
dutos ou negócios.
A empresa pretenderá fortalecer os negócios mais lucrativos e diminuir ou eli-
minar o investimento de recursos nos produtos menos rentáveis. Atendendo
a esta finalidade, a empresa terá que identificar os seus negócios-chave, isto
é, aqueles que fazem com que a empresa se mantenha, e que são designados
de unidades estratégicas de negócio. Estas podem ser uma divisão dentro da
empresa, uma linha de produtos ou um único produto ou marca [7].
A fase seguinte passa por identificar a atractividade de cada unidade e por
decidir a atenção que cada uma merece, atendendo à lucratividade que pode
dar. Existem modelos que podem auxiliar as empresas no posicionamento das
suas unidades estratégicas de negócio e que são apresentados de seguida – a
matriz BCG e a análise de portefólio da GE.
2.1.2.1. Matriz BCG
A matriz BCG, desenvolvida pela Boston Consulting Group, tem em conside-
ração a taxa de crescimento do mercado e a quota de mercado relativa (em
relação ao maior concorrente). Esta está dividida em quatro partes, indicando
cada uma um tipo diferente de negócio [4 e 8].
A BCG avalia as unidades de negócio da empresa em termos da taxa de cres-
cimento de mercado e da quota relativa de mercado que cada unidade pos-
sui, classificando-as, conforme a sua localização na matriz, como estrelas, pon-
tos de interrogação, vacas leiteiras e cães [7]. A matriz está representada na
Figura 2.3.

MARKETING
MIX
MÓDULO
II
29
As oportunidades (pontos de interrogação) são caracterizadas por negócios
com alta taxa de crescimento e baixas participações relativas de mercado. Um
negócio localizado nesta célula exige um grande investimento por parte da
empresa para ser capaz de acompanhar o rápido crescimento de mercado [4
e 9]. Caso não haja investimento, o produto fica para trás e acaba por desa-
parecer [9]. Se o produto estagnar, mesmo sendo feito investimento passará
para o quadrante dos cães.
As estrelas são oportunidades bem sucedidas. Um negócio aqui localizado sig-
nifica liderança num mercado de grande crescimento [4 e 9]. Normalmente as
estrelas são rentáveis, podendo gerar ou não o investimento necessário para
sustentar o seu crescimento. Futuramente, podem tornar-se geradores de
caixa (vacas leiteiras).
Os geradores de caixa são caracterizados por uma grande taxa de participa-
ção no mercado e uma taxa de crescimento de mercado anual inferior a 10
por cento. Estes negócios produzem muito dinheiro para a empresa que o uti-
liza para pagar as suas contas e para manter os negócios localizados nos ou-
tros quadrantes [4 e 9].
As vacas leiteiras geram rendimentos suficientes para suportar o seu próprio
FIGURA 2.3. MATRIZ BCG
Estrelas
cash flow modesto
Cães
cash flow modesto
Pontos de
interrogação
cash flow
muito negativo
vacas leiteiras
cash flow
muito positivo
Cash flow
óptimo
Quota de mercado relativa
Taxa
de
crescimento
de
mercado

MÓDULO
II
MARKETING
MIX
30
crescimento, pagar os dividendos, os gastos em investigação e desenvolvi-
mento, entre outros. Isto é, as vacas leiteiras geram dinheiro para financiar
toda a empresa, sendo a base da capacidade de endividamento de toda a
empresa [10].
Os cães são negócios que geram pouco lucro ou que dão prejuízo. Estes negó-
cios precisam de ser desacelerados ou eliminados devido ao tempo que a
administração necessita de gastar com eles [4]. Os cães são produtos desneces-
sários, decorrentes de insucesso de uma tentativa de obter a liderança quan-
do o produto era uma oportunidade [9].
Depois de colocar todos os seus negócios na matriz, a empresa determina a
situação do seu portefólio. Um portefólio desequilibrado caracterizar-se-ia
pela existência de muitos cães e oportunidades, e/ou poucos estrelas ou gera-
dores de caixa.
Já um portefólio equilibrado seria constituído por estrelas para garantirem o
futuro, vacas leiteiras para gerarem fundos para o crescimento futuro e opor-
tunidades para que fossem convertidas em estrelas com a injecção de fundos [9].
Após esta representação, a empresa poderia optar por quatro objectivos para
as unidades estratégicas de negócio [4]:
• Crescimento – Tem a finalidade de aumentar a quota de mercado, mesmo
que signifique a não existência de ganhos a curto prazo. Este objectivo
adequa-se a negócios/oportunidades que necessitam de ampliar a quota
de mercado para se tornarem estrelas.
• Manutenção – O objectivo é manter a participação do negócio no merca-
do e está adequado a geradores de caixa fortes, no caso de a empresa pre-
tender mantê-los com o mesmo nível de rendimento financeiro.
• Desaceleração – Consiste em tentar tirar o máximo partido da unidade
estratégica de negócio no curto prazo. Pode utilizar-se a desaceleração
para geradores de caixa fracos, que necessitariam de investimentos, ou
para negócios classificados de oportunidades e cães.
• Eliminação – O que se pretende aqui é a venda ou liquidação do negócio
para que os recursos sejam melhor aproveitados noutras áreas de activida-
de. A eliminação adequa-se a negócios com a classificação de cães, e opor-
tunidades que estejam a minimizar os lucros da empresa.
Normalmente, as unidades estratégicas de negócio começam como oportuni-
dades, tornam-se estrelas, depois geradores de caixa e, por último, cães, à
medida que vão avançando no seu ciclo de vida.

MARKETING
MIX
MÓDULO
II
31
2.1.2.2. Análise de portefólio
O modelo da General Electric (GE) ultrapassa algumas das limitações da matriz
BCG uma vez que relaciona a atractividade do mercado com a força competiti-
va da empresa [8]. Isto, porque nem sempre é possível ou apropriado desenvol-
ver objectivos ou tomar decisões para uma unidade estratégica de negócio ape-
nas com base no posicionamento na matriz de quota de crescimento.
Na Figura 2.4 encontra-se representado o modelo de portefólio multifactorial
da General Electric, onde são posicionados círculos que representam o merca-
do. A quota de mercado da unidade de negócio é colocada a sombreado [8].
O modelo da Figura 2.4, são assinalados sete produtos de uma empresa hipo-
tética. O tamanho do círculo representa o tamanho do mercado relevante, em
vez de representar o tamanho do negócio. A parte sombreada do círculo
representa a participação de mercado do negócio. através do exemplo a
seguir apresentado é possivel verificar que, o negócio de embraiagens onde a
empresa actua tem um mercado de tamanho moderado e detém, aproxima-
damente, 30% de participação no mesmo.
FIGURA 2.4. MODELO DE PORTEFÓLIO MULTIFACTORIAL
DA GENERAL ELECTRIC
FORÇA DO NEGÓCIO
Investir/Crescer Selectividade/Ganhos Desacelerar/Abandonar
ATRACTIVIDADE
DE
MERCADO
Baixa
Média
Alta
Forte
1,00
1,00
2,33
2,33
3,67
3,67
5,00
5,00
Média Fraca
Juntas
Bombas
hidráulicas
Embreagens
Diagramas
flexíveis
Encaixes
aeroespaciais
Bombas de
combustível
Válvulas
de
escape

MÓDULO
II
MARKETING
MIX
32
Neste sentido, o que se pretende é medir as duas dimensões do modelo,
existindo para isso a necessidade de identificar os factores básicos de ambas e
encontrar uma forma que possibilite medi-los e combiná-los num índice.
Alguns dos factores que podem ser medidos no que respeita à atractividade
de mercado são: o tamanho do mercado; a taxa de crescimento anual do mer-
cado; a margem de lucro histórica; a intensidade competitiva; as exigências
tecnológicas; o impacto ambiental, social, político e legal; as exigências de
energia; e a vulnerabilidade inflacionária [4].
No que diz respeito à posição competitiva, podem ser medidos factores como:
a participação de mercado; o crescimento da participação; a qualidade do pro-
duto; a reputação da marca; a rede de distribuição; a eficácia da promoção; a
capacidade produtiva; a eficiência produtiva; os custos unitários; os suprimen-
tos de materiais; o desempenho da investigação e desenvolvimento; e o pes-
soal administrativo.
Este modelo inclui a taxa de crescimento do mercado e a participação de
mercado que estão na base da BCG e, para além destas, considera um
grande número de factores que permitem a avaliação de um negócio real
ou potencial.
A matriz da GE encontra-se dividida em nove células e representa três zonas.
As três células da parte superior esquerda indicam unidades estratégicas de
negócio nas quais a empresa deve investir/crescer, enquanto as do canto infe-
rior direito se apresentam como unidades estratégicas de negócio fracas, no
que se refere à atractividade global e que, por isso, a empresa deve pensar em
desacelerar ou mesmo abandonar. Relativamente às células que fazem a dia-
gonal do canto inferior esquerdo ao canto superior direito, estas sugerem que
a empresa deve procurar seleccionar na perspectiva de ter lucros, uma vez que
a atractividade global é média.
Na Figura 2.5 apresentam-se as estratégias associadas a cada posicionamento,
a cada célula, e que a empresa deve discutir e analisar para atingir os seus
objectivos.

MARKETING
MIX
MÓDULO
II
33
2.1.3. Políticas do produto
A política do produto é influenciada pelo ciclo de vida do produto, pela análise
do portefólio, pelo mix e linha do produto, e pelo produto como variável estra-
tégica. De seguida será apresentada a contribuição de cada um destes factores.
Os estágios do ciclo de vida do produto são tão importantes para a empresa
como a natureza do mercado e a sua evolução de embrionária até ao declí-
nio. Apesar de o ciclo de vida do produto não possuir uma aplicabilidade uni-
versal, este pode ser utilizado para deduzir formas de comportamento de pro-
dutos, sendo necessária cautela na sua aplicação [8].
A análise de portefólio é útil para o desenvolvimento e avaliação dos planos
de marketing [8]. Esta não só contribui para auxiliar na alocação dos recursos
como também apoia na decisão do mix actual e futuro e na análise do porte-
fólio da empresa. Esta análise contribui para decisões relacionadas com cada
produto ou unidade estratégica de negócio e tem como finalidade ajudar no
processo de comunicação e de tomada de decisão aos níveis de gestão da
marca e gestão estratégica.
FIGURA 2.5. ESTRATÉGIAS DE PORTEFÓLIO
PROTEGER A POSIÇÃO
• Investir para crescer o
máximo
• Concentrar esforços para
manter a posição
INVESTIR PARA CRESCER
• Desafiar a liderança
• Crescer selectivamente nos
pontos fortes
• Reforçar áreas vulneráveis
CRESCER SELECTIVAMENTE
• Epecializar-se em posições
competitivas bem definidas
• Desenvolver habilidades
para deter os concorrentes
• Enfatizar a rentabilidade
através do aumento da
produtividade
CRESCER SELECTIVAMENTE
• Investir selectivamente nos
segmentos mais atraentes
• Desenvolver habilidades
para deter os concorrentes
• Enfatizar a rentabilidade
através do aumento da
produtividade
SELECTIVIDADE/ÊNFASE
NO LUCRO
• Proteger o programa actual
• Concentrar os investimen-
tos em segmentos de boa
rentabilidade e de riscos
relativamente baixos
EXPANSÃO LIMITADA
OU DESACELERAÇÃO
• Procurar maneiras de
expandir sem alto risco ou
minimizar o investimento
e racionalizar operações
PROTEGER E REORIENTAR
• Administrar os lucros actu-
ais
• Concentrar em segmentos
atraentes
• Defender a posição com-
petitiva
PROTEGER E REORIENTAR
• Proteger a posição na mai-
oria dos segmentos rentá-
veis
• Ampliar a linha de produ-
tos
• Minimizar o investimento
ABANDONAR
• Vender no momento certo
para maximizar o capital
investido
• Cortar os custos fixos e
evitar novos investimentos
POSIÇÃO COMPETITIVA
Forte Média Fraca
Alta
Média
Baixa
ATRACTIVIDADE
DE
MERCADO

MÓDULO
II
MARKETING
MIX
34
O mix do produto de uma empresa é constituído pelo grupo de produtos ven-
didos. A empresa inicia o desenvolvimento de uma linha de produtos quando
as necessidades de todos os consumidores não são satisfeitas, constatando-se
outras oportunidades. O desenvolvimento das linhas de produto diminui a
dependência de um certo produto, proporcionando um crescimento mais
rápido da empresa.
Para que se desenvolva uma estratégia de produto, é necessário ter em consi-
deração diversos factores [8]. O mais importante diz respeito ao tipo de estra-
tégia do produto a considerar. Assim, podem considerar-se quatro tipos de
estratégias:
• Estratégia de líder de mercado;
• Estratégia de desafiador do líder;
• Estratégia de seguidor;
• Estratégia de ocupantes de nicho.
As empresas líderes de mercado são aquelas que possuem uma maior partici-
pação nesse mercado em termos da procura do seu produto [4]. Estas empre-
sas normalmente lideram as outras no que diz respeito a alterações nos pre-
ços, lançamento de novos produtos, cobertura de distribuição e intensidade
da promoção. As empresas líderes funcionam como ponto de orientação para
as empresas concorrentes que as desafiam, imitam ou evitam.
Para manter esta posição as empresas podem optar pela [4]:
• Expansão do mercado total – Através da procura de novos utilizadores,
novos usos e intensificação do uso dos seus produtos. A procura de novos
utilizadores pode ser levada a cabo através de uma estratégia de penetra-
ção de mercado (incentivar o uso junto de pessoas que não utilizam o pro-
duto), uma estratégia de mercado novo (atingir outro tipo de consumido-
res), ou uma estratégia de expansão de mercado (colocar o produto nou-
tra região ou país). O produto pode também ter novos usos, e então a
empresa demonstra que o produto pode ser utilizado noutras ocasiões. Já
a intensificação do uso consiste em convencer os consumidores a utiliza-
rem mais o produto nas ocasiões de uso.
• Defesa da participação de mercado – Na base da defesa da participação de
mercado pode estar uma defesa da posição, uma defesa de flanco, uma
defesa antecipada, uma defesa contra-ofensiva, uma defesa móvel ou
uma defesa de contracção.
• Expansão da participação de mercado – A expansão da participação de
mercado das empresas líderes deve ter em atenção as leis de monopólio,
o custo económico inerente ao aumento da participação de mercado e a

MARKETING
MIX
MÓDULO
II
35
estratégia do composto de marketing na procura de uma maior participa-
ção de mercado, pois se esta última for errada, a empresa não terá um
aumento nos lucros.
As empresas desafiadoras de mercado podem optar por “atacar” o líder de
mercado; “atacar” empresas do seu tamanho que estejam a atravessar dificul-
dades ou não estejam a fazer o seu trabalho; ou “atacar” pequenas empresas
locais e regionais que se encontrem em dificuldades financeiras ou que não
desempenhem bem a sua função [4].
Estas estratégias podem ser de [4]:
• Ataque frontal – Consiste em concentrar as forças da empresa no ataque às
forças do defensor ou oponente. Para que esta estratégia seja bem sucedi-
da o atacante necessita de ter uma forte vantagem sobre o concorrente.
• Ataque de flanco – Os ataques de flanco consistem em atacar o lado forte,
lançando o ataque real pelo flanco e apanhando a empresa desprevenida.
Esta destina-se a atender a necessidades não consideradas pelos concorrentes.
• Ataque de cerco – Consiste no lançamento de ofensivas em diversas fren-
tes, de forma a que a concorrente necessite de proteger em simultâneo a
frente, os flancos e a retaguarda. Esta estratégia faz sentido quando o ata-
cante é mais forte e possui mais recursos que o concorrente.
• Evitar o ataque – Isto é, evitar o inimigo e ao mesmo tempo atacar merca-
dos mais fáceis com a finalidade de ampliar a sua base de recursos. Esta
estratégia pode ser levada a cabo através da diversificação com produtos
não relacionados, diversificação em novos mercados geográficos ou diver-
sificação por novas tecnologias para exceder os produtos existentes.
• Ataque de guerrilha – Consiste em utilizar meios convencionais e não con-
vencionais para atacar a empresa oponente. Pode ter por base cortes
selectivos no preço, ofensivas promocionais e acções judiciais.
As empresas seguidoras de mercado podem optar por uma das três estraté-
gias que se seguem [4]:
• Copiadora – Esta copia a líder, usufruindo dos seus investimentos. Num
extremo poderá ser uma falsificadora que produz imitações do produto
da líder.
• Imitadora – Apesar de copiar algumas coisas da líder, uma empresa imita-
dora mantém a diferenciação. Desde que a líder não seja atacada de
forma agressiva pela imitadora, não se vai preocupar com ela, uma vez
que contribuirá para que a líder não seja acusada de monopólio.
• Adaptadora – Normalmente uma empresa adaptadora adapta e melhora
o produto da líder.

MÓDULO
II
MARKETING
MIX
36
Por último, seguem-se as estratégias das ocupantes de nicho que consistem na
especialização. As ocupantes de nicho podem optar por ser:
• Especialistas junto do utilizador final – consiste em especialização no aten-
dimento de um certo tipo de cliente final.
• Especialistas ao nível vertical – a empresa torna-se especialista num nível
da cadeia de valor entre a produção e a distribuição.
• Especialistas por tamanho de cliente – existe uma concentração em clien-
tes pequenos, médios ou grandes.
• Especialistas num cliente específico – a empresa limita-se a vender a um ou
alguns grandes clientes.
• Especialistas por área geográfica – a empresa vende apenas numa deter-
minada localidade.
• Especialistas por produto ou linha de produtos – a empresa concentra-se
na produção de apenas um produto ou de uma linha de produtos.
• Especialistas por característica do produto – a empresa especializa-se na
produção de uma característica do produto ou num tipo de produto.
• Especialistas por tipo de cliente – a empresa produz os seus produtos à
medida de cada cliente.
• Especialistas em qualidade/preço – a empresa opera na base ou no topo
do mercado.
• Especialistas em serviços – a empresa oferece um ou mais serviços que não
são disponibilizados pela concorrência.
• Especialistas no canal – a empresa especializa-se em atender apenas um
canal de distribuição.
2.1.4. Estratégias de marca
A empresa pode optar por quatro estratégias da marca: estender a sua linha
de produtos, estender a marca, criar multimarcas e criar marcas novas [4]. Na
Figura 2.6 encontram-se representadas as estratégias da marca.
A extensão da linha de produtos ocorre quando a empresa opta por lançar
itens adicionais na mesma categoria de produto com a mesma marca. Estas
extensões podem ser inovadoras, convencionais ou complementares [4].
Existem riscos associados à extensão da linha, pois a marca pode perder o seu
significado.

MARKETING
MIX
MÓDULO
II
37
As extensões da marca ocorrem quando a empresa decide lançar um novo
produto numa nova categoria com a marca existente. Esta estratégia fornece
inúmeras vantagens, especialmente se a marca tiver boa reputação no merca-
do, uma vez que o produto será reconhecido imediatamente e terá uma acei-
tação rápida. A utilização desta estratégia permite às empresas entrar com
maior facilidade com novas categorias de produto [4].
Por outro lado, esta estratégia também possui riscos inerentes, que estão rela-
cionados com a destruição da imagem da empresa se o produto lançado não
corresponder ao que os consumidores esperam.
O lançamento de novas marcas na mesma categoria de produtos caracteriza
a estratégia multimarcas [4]. Esta estratégia tem como finalidade apelar a
diferentes motivos de compra para o mesmo produto. O problema que se
coloca nesta estratégia é que, ao lançar diversas marcas, a empresa pode não
conseguir rentabilidade suficiente de nenhuma delas. Neste caso, as marcas
menos rentáveis devem ser eliminadas e substituídas por novas marcas. Deve
ainda conseguir-se que as marcas não compitam entre si, mas que canibalizem
as marcas concorrentes.
No lançamento de produtos em novas categorias, a empresa pode constatar
que as marcas que possui não se adequam a esses produtos. Ou então, pode
verificar que o poder da sua marca actual está a diminuir, tornando-se neces-
sária a criação de uma nova marca [4].
Uma vez que a introdução de uma nova marca tem custos inerentes elevados,
a empresa terá que ponderar bem esta opção antes de a levar a cabo [4]. Por
isso, deve reflectir sobre algumas questões: O negócio é suficientemente gran-
de? Irá durar tempo suficiente? Seria melhor evitar a utilização da marca actu-
al no caso de se verificar o fracasso do produto? O produto necessita do estí-
mulo da marca actual? As vendas prováveis e o lucro cobrirão o custo ineren-
te ao estabelecimento de uma nova marca?
FIGURA 2.6. ESTRATÉGIAS DE MARCA
Extensão de linha
Multimarcas Novas marcas
Extensão de marca
CATEGORIA DO PRODUTO
Existente Nova
NOME DA MARCA
Existente
Nova

MÓDULO
II
MARKETING
MIX
38
2.2. O PREÇO
A natureza das decisões do preço variam ao longo do ciclo de vida do produ-
to [8]. Assim, e para as cinco fases do ciclo de vida, vão apresentar-se as deci-
sões referentes ao preço.
Na fase do pré-lançamento, a empresa necessita de estabelecer objectivos de
preço e analisar as várias influências sobre o mesmo, tais como: custos, concor-
rentes, características do produto, entre outras [8].
Na fase de introdução, os preços de penetração ou prospecção dependem
quer dos objectivos quer das características de mercado, sendo necessário
também determinar a estrutura de descontos e desenvolver ofertas especiais
para encorajar as transacções [8].
Durante a fase de crescimento, o preço deve ser utilizado por forma a comba-
ter a concorrência, deve fazer-se uso das economias de escala e reforçar-se o
ataque dos vendedores, incrementando a percepção do preço/valor [8].
As decisões de preço na fase da maturidade estão relacionadas com a protec-
ção da posição através do preço; da identificação de oportunidades adicionais
através da diferenciação do produto; do aumento das opções; da introdução
de uma marca com baixo preço; e da identificação de canais de distribuição
alternativos, oferecendo a possibilidade de preços elevados [8].
Na última fase do ciclo de vida do produto, a fase de declínio, o preço deve
ser utilizado para maximizar os lucros, manter a quota de mercado e levar a
cabo reduções nos preços em segmentos com tempo de vida curta [8].
2.2.1. Objectivos do preço
A empresa pode pretender alcançar os seguintes objectivos quando fixa o
preço [4]: (a) sobreviver, (b) maximizar os lucros, (c) maximizar a facturação,
(d) maximizar o crescimento das vendas, (e) maximizar o desnatamento do
mercado e (f) ser líder na qualidade. (a) A sobrevivência faz sentido quando a
empresa tem excesso de capacidade de produção, uma forte concorrência ou
se verificam alterações nos desejos dos consumidores. Neste caso, a empresa
opta por reduzir os seus preços para se manter em funcionamento. Esta é uma
opção a considerar apenas no curto prazo. No longo prazo a empresa terá que
analisar o facto de poder acrescentar valor ou enfrentar a extinção.

MARKETING
MIX
MÓDULO
II
39
Por outro lado, existem empresas que estabelecem o preço com a finalidade
de (b) maximizar os lucros [4]. Este objectivo tem alguns problemas associados
que são o facto de a empresa presumir que conhece as funções da procura e
dos custos, que na realidade são de difícil estimação. Outro problema é o
facto de a empresa se centrar no desempenho financeiro, descurando o longo
prazo e, por último, ignorar os efeitos de outras variáveis do marketing mix,
as reacções da sua concorrência e as restrições legais relativas ao preço.
Noutros contextos, as empresas estipulam como objectivo a (c) maximização
da facturação, no sentido de, no longo prazo, maximizar o lucro e aumentar
a participação de mercado [4].
Se as empresas optarem por se centrar na (d) maximização do crescimento das
vendas, que normalmente se denomina por preço de penetração no mercado,
o estabelecimento de um preço baixo é importante se o mercado for sensível
a esse factor. Neste caso, um preço baixo estimula um maior crescimento de
mercado. À medida que se acumula experiência de produção, os custos de
produzir e distribuir diminuem e a concorrência (real ou potencial) é desenco-
rajada pelo preço baixo praticado [4].
A (e) maximização do desnatamento de mercado também pode ser uma estra-
tégia a adoptar. Para que faça sentido para a empresa optar pelo desnata-
mento de mercado têm que se verificar quatro condições: existência de um
número suficiente de compradores para alta procura; o custo de produção por
unidade para pequenos volumes não ser alto ao ponto de anular a vantagem
de cobrar um preço suportável pelo mercado; o alto preço praticado inicial-
mente não atrair mais concorrentes; existir a ideia de se tratar de um produ-
to superior devido ao seu alto preço [4].
A empresa pode optar por ser líder de mercado na qualidade e neste caso o
seu objectivo será o de (f) liderança na qualidade.
2.2.2. Estratégias de preço
A empresa tem ao seu dispor nove estratégias de preço em função da quali-
dade representadas na Figura 2.7.

MÓDULO
II
MARKETING
MIX
40
Num mesmo mercado podem coexistir as estratégias numeradas com 1, 5 e 9,
ou seja, uma empresa pode oferecer um produto de alta qualidade a um
preço alto, outra oferece um produto de média qualidade a um preço médio,
e outra oferece um produto de baixa qualidade a baixo preço. As três empre-
sas podem existir ao mesmo tempo no mercado pois este tem três grupos de
compradores: os que procuram produtos de qualidade, os que procuram uma
boa relação entre preço e qualidade e os que procuram apenas preços baixos.
As estratégias de posicionamento 2, 3 e 6 representam formas de atacar dia-
gonais. Quem opta pela estratégia 2 pretende indicar que apesar de terem a
mesma qualidade de 1, o preço que cobram é inferior. A estratégia 3 tem um
preço ainda menor para a mesma qualidade. Se os consumidores sensíveis à
qualidade acreditarem nas empresas que se posicionam em 2 e 3, irão adqui-
rir os seus produtos e estarão a economizar.
As estratégias de posicionamento 4, 7 e 8 têm, implicita, uma fixação de preço
elevado relativamente à qualidade. Os consumidores tenderão a sentir-se
enganados e poderão reclamar ou falar mal da empresa a outras pessoas.
Devem evitar-se sempre estas estratégias.
A escolha de uma estratégia de marketing está dependente de várias conside-
rações, tornando-se fundamental para as empresas a previsão dos impactos de
cada estratégia de marketing, nas vendas, na participação de mercado, nos
custos, no lucro e no investimento a longo prazo. Na Figura 2.8 são apresen-
tadas sete opções estratégicas com as razões que levam a optar por elas e as
consequências inerentes a cada uma.
FIGURA 2.7. ESTRATÉGIAS DE PREÇO/QUALIDADE
1. Estratégia
premium
2. Estratégia
de alto valor
3. Estratégia
de valor supremo
4. Estratégia
de alto preço
5. Estratégia
de preço médio
6. Estratégia
de valor médio
7. Estratégia
de desconto
8. Estratégia
de falsa economia
9. Estratégia
de economia
Preço
Qualidade
do
produto
Alta
Média
Baixa
Alto Médio Baixo

MARKETING
MIX
MÓDULO
II
41
2.3. A DISTRIBUIÇÃO
A distribuição consiste na disponibilização do produto junto dos consumido-
res-alvo, sendo necessária a escolha de canais para a concretização desta fina-
lidade. Os canais de distribuição são constituídos por um conjunto de empre-
sas interdependentes envolvidas no processo de disponibilização de um pro-
duto ou serviço para uso ou consumo [7].
Para atender a esta definição serão apresentados os objectivos e as estratégias
de distribuição que podem ser utilizadas pelas empresas, por forma a disponi-
bilizarem os seus produtos ao consumidor final.
FIGURA 2.8. ESTRATÉGIAS DE PREÇO
OPÇÕES ESTRATÉGICAS
1. Manter o preço e a qualidade
percebida. Adoptar o proces-
so selectivo dos consumidores.
2. Aumentar o preço e a
qualidade percebida.
3. Manter o preço e aumentar
a qualidade percebida.
4. Reduzir parcialmente
o preço e aumentar
5. Reduzir amplamente o
preço e diminuir a qualidade
percebida.
6. Reduzir amplamente o
preço e diminuir a qualidade
percebida.
7. Manter o preço e reduzir
RAZÕES
A empresa desfruta de alta leal-
dade dos consumidores. Existe
disposição para perder os menos
rentáveis para a concorrência.
Aumentar o preço para cobrir o
aumento dos custos. Melhorar a
qualidade para justificar um
preço mais elevado.
É mais barato manter o preço e
aumentar a qualidade percebida.
Conceder alguma redução do
preço aos consumidores, mas
aumentar o valor da oferta.
Disciplinar e desencorajar a con-
corrência de preços.
Disciplinar e desencorajar a con-
corrência e manter a margem de
lucro.
Reduzir as despesas de marke-
ting para enfrentar o aumento
dos custos.
CONSEQUÊNCIAS
Menor participação de mercado.
Menor rentabilidade.
Rentabilidade mantida.
Redução da rentabilidade a
curto prazo. Aumento da
rentabilidade a longo prazo.
Manutenção da participação de
mercado. Declínio da rentabili-
dade a curto prazo. Manutenção
da rentabilidade a longo prazo.
mercado. Manutenção da
margem. Redução da rentabili-
dade a curto prazo.
mercado. Manutenção da
margem. Redução da rentabili-
dade a longo prazo .
Manutenção da margem Redução
da rentabilidade a longo prazo.

2.3.1. Objectivos da distribuição
Os objectivos de distribuição dos vendedores, dos produtores e dos inter-
mediários são diferentes [8]. Para que os objectivos dos produtores e dos
intermediários sejam atingidos, estes necessitam de cooperar para que a satis-
fação dos consumidores seja alcançada (ver Figura 2.9).
Podem ocorrer conflitos na distribuição quando o produtor ou o intermediário
procuram o domínio e/ou ficam insatisfeitos com o relacionamento [8]. Este
conflito pode ser resolvido com uma extensão – integração a montante ou a
jusante: o produtor adquire retalhistas ou os retalhistas adquirem o produtor.
Pode ainda ocorrer conflito entre os retalhistas que operam no mesmo canal.
Para que os objectivos do canal e da logística sejam atingidos, podem ser uti-
lizadas algumas tácticas ou estratégias que serão apresentadas de seguida.
FIGURA 2.9. OBJECTIVOS DA DISTRIBUIÇÃO
E SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR
MÓDULO
II
MARKETING
MIX
42
Programas
de apoio ao
revendedor
Satisfação
do
consumidor
Objectivos dos vendedores nos canais de distribuição
• Quota de mercado/segmento
• Objectivo de lucratividade por segmento de mercado
• Lealdade dos membros do canal
• Lealdade do consumidor à marca
Requisitos dos distribuidores - compensação esperada pelos
revendedores pelo suporte providenciado aos vendedores
• Taxa satisfatória de rotação de stocks
• Contribuição para a margem bruta e custos operacionais
– Retorno sobre o investimento na área de vendas
• Permissão para vendas promocionais
• Exclusividade na distribuição
• Fornecimento contínuo
• Desenvolvimento de mercado
• Crédito
Necessidades dos consumidores finais
- requisitos de satisfação dos consumidores finais
• Preço/valor
• Conveniência
• Disponibilidade
• Escolha
Requisitos dos canais dos vendedores
- auxilio requerido para atingir o canal de
distribuição e os objectivos de marketing
• Factor de alta penetração
• Níveis de serviço elevados
• Largo alcance Inventário
• Promoção
• Inteligência de mercado
• Desenvolvimento de mercado

MARKETING
MIX
MÓDULO
II
43
2.3.2. Estratégias de distribuição
A empresa necessita de ponderar duas questões para decidir se a distribuição
deve ser directa ou feita através de canais de distribuição [8]. As questões são:
1. Pode a empresa efectuar a distribuição melhor que os intermediários a
um custo equivalente?
2. Pode a distribuição ser efectuada tão bem como a dos intermediários a
um custo inferior?
Se a resposta a estas duas questões for afirmativa, então o consumidor pode-
rá considerar a distribuição directa. Contudo, pode existir uma barreira a esta
questão que se prende com o facto de os consumidores terem hábitos de con-
sumo de determinados produtos, nomeadamente em relação aos fornecedo-
res. Por vezes verifica-se uma grande resistência à mudança [8].
Os consumidores preferem muitas vezes negociar com um intermediário a
terem que lidar com dois produtores. Estes dois produtores teriam que nego-
ciar com o intermediário e este é que negociaria com os consumidores [8]. O
impacto deste intermediário irá reflectir-se no preço final, o que pode ser
ultrapassado por outros benefícios que este pode associar ao produto.
O produtor terá que escolher uma de três estratégias de distribuição a utilizar:
• distribuição intensiva;
• distribuição selectiva;
• distribuição exclusiva.
A distribuição intensiva é utilizada normalmente em produtos em que o com-
portamento de compra está relacionado com hábitos e conveniência. Neste
caso, os produtores são de alto volume e os produtos são de baixo valor e pro-
curados em massa [8].
Esta estratégia caracteriza-se por disponibilizar os bens e serviços no maior
número de estabelecimentos possível e a sua utilização é comum quando se
trata de produtos de conveniência [8].
A distribuição selectiva é utilizada por produtores de bens duráveis em rela-
ção aos quais o comportamento de compra se traduz na aquisição de um pro-
duto específico numa loja/local específico. Neste caso, o produtor não deve
disponibilizar o produto em todas as lojas pois o consumidor irá fazer compa-
rações de preço. Este tipo de distribuição possibilita relacionamentos estreitos
com os intermediários e possibilita uma boa cobertura de mercado, com um
menor custo e um maior controlo relativamente à distribuição intensiva [8].

MÓDULO
II
MARKETING
MIX
44
A distribuição selectiva envolve alguns intermediários com características
específicas que estejam dispostos a vender um bem específico. Esta estratégia
pode ser utilizada por empresas com um bom posicionamento no mercado ou
por novas empresas [8].
Quando a empresa produtora pretende controlar a prestação de serviços que
os revendedores oferecem, a distribuição exclusiva é a melhor opção [4]. Esta
estratégia de distribuição normalmente não permite ao revendedor a venda
de marcas concorrentes. Esta estratégia permite um fortalecimento da ima-
gem do produto e a obtenção de margens mais elevadas.
Na distribuição exclusiva os intermediários são limitados a uma área geográ-
fica. O negociador recebe o direito de distribuição exclusiva daquele produto
na sua área geográfica. Aqui o produtor tem um maior controlo sobre o preço
e imagem do seu produto [8].
A escolha da estratégia de distribuição irá estar dependente da natureza do
produto, do segmento-alvo de mercado e do posicionamento do produto.
Existem alguns factores que podem fazer com que a empresa opte por uma
forma de distribuição mais exclusiva:
• onde é que o consumidor precisa e espera infra-estruturas ou um serviço
especializado;
• onde é que o produtor e/ou distribuidor podem beneficiar de uma ima-
gem associada à distribuição selectiva;
• onde é que o volume de vendas potencial pode não garantir uma distri-
buição intensiva;
• onde é que o produtor deseja exercer maior controlo sobre as actividades
de marketing dos membros do canal;
• onde é que uma distribuição mais intensiva pode resultar em conflitos
entre os membros do canal.
2.4. A PROMOÇÃO
A promoção é utilizada pelas empresas para comunicarem os benefícios dos
produtos aos consumidores-alvo de forma a incentivar a sua compra [7].
Assim, diz respeito às formas de comunicação de marketing, nomeadamente
publicidade, venda pessoal e promoção ou comunicação de vendas. Estas tam-
bém são consideradas o mix da promoção [8].

MARKETING
MIX
MÓDULO
II
45
2.4.1. Plano de publicidade
A publicidade é considerada o meio mais caro de captar potenciais clientes [8].
O papel da publicidade é atrair a opinião do público, com a finalidade de
influenciar potencialmente as atitudes dos consumidores [11].
Quando se pretende planear a promoção, as maiores decisões relacionam-se
com as seguintes questões:
• Qual é o papel da publicidade no mix promocional e no marketing mix?
• Com quem desejamos comunicar?
• O que queremos dizer?
• Onde é que podemos dizê-lo (que media utilizar)?
• Quanto é que vai custar?
• Devemos usar uma agência de publicidade?
• Como é que podemos avaliar a eficiência da publicidade?
O primeiro passo a dar no planeamento da promoção é determinar a situação
actual por forma a definir claramente onde é que se quer chegar [8].
2.4.1.1. Objectivos da publicidade
Com a publicidade, a empresa pretende obter resultados imediatos nas ven-
das, sendo o sucesso da campanha medido pela taxa de resposta. Contudo isto
nem sempre é possível de aferir, pois os resultados das campanhas podem
reflectir-se apenas num momento posterior ao da sua realização [7]. A publi-
cidade gera potenciais interessados no produto e por isso devem estabelecer-
-se cuidadosamente os objectivos da campanha para não se incorrer em situ-
ações de usurpação de expectativas dos consumidores.
Os objectivos da promoção podem ser de informação – quando a empresa
pretende desenvolver a procura primária, alertando os consumidores para o
benefício do produto; de persuasão – quando a empresa pretende desenvol-
ver a procura selectiva para uma determinada marca; e de lembrança – quan-
do os produtos estão na fase de maturidade [4]. Na Figura 2.10 encontram-se
os conteúdos de cada tipo de objectivo.

MÓDULO
II
MARKETING
MIX
46
Para o estabelecimento de objectivos de publicidade, a empresa precisa de ter
uma ideia clara de qual é a audiência-alvo. Esta audiência pode ser constituí-
da por consumidores existentes ou potenciais, decisores ou influenciadores. A
audiência pode ainda ser constituída por indivíduos ou grupos, um público
particular ou geral [8].
2.4.1.2. Estratégias de publicidade
A audiência irá ter grande influência nas decisões de publicidade, tais como:
o que queremos dizer, qual a melhor forma de o dizer, onde e como é que
deve ser dito [8].
As estratégias de publicidade podem ter por base a criação de uma imagem
de marca distinta ou então o desenvolvimento de uma proposição única de
venda, relacionada com diferenciação [8].
A decisão acerca dos gastos em publicidade baseia-se nos seguintes factores [8]:
• O dinheiro que a empresa pode disponibilizar no momento;
• Quantidade gasta pelos concorrentes ou as normas impostas pelo mercado;
• Uma percentagem das vendas passadas;
• Uma percentagem fixa dos lucros passados;
• Objectivos a atingir.
FIGURA 2.10. OBJECTIVOS DA PUBLICIDADE
Informar
• Comunicar ao mercado o seu produto novo
• Sugerir novas utilizações para o produto
• Informar o mercado de uma alteração no preço
• Explicar o funcionamento do produto
• Descrever os serviços disponíveis
• Corrigir impressões erradas
• Diminuir receios do consumidor
• Desenvolver uma imagem da empresa
Persuadir
• Desenvolver preferência de marca
• Encorajar a mudança para a sua marca
• Mudar a percepção dos consumidores rela-
tivamente aos atributos do produto
• Persuadir o consumidor a comprar nesse
momento
• Persuadir o comprador a receber a visita
de um vendedor
Lembrar
• Lembrar ao consumidor que pode necessi-
tar brevemente do produto
• Conservar a consistência da marca
• Lembrar onde pode ser adquirido o produto
• Manter o produto na mente do consumi-
dor mesmo fora da época de compra

MARKETING
MIX
MÓDULO
II
47
2.4.2. Plano de promoção de vendas
A promoção de vendas consiste num conjunto diversificado de ferramentas de
incentivo, na sua maioria a curto prazo, que têm como finalidade estimular a
compra mais rápida e/ou em maiores quantidades de um produto específico
[4]. A promoção oferece um incentivo à compra, enquanto que a publicidade
fornece motivos para a compra.
2.4.2.1. Objectivos da promoção
Os objectivos de promoção derivam de objectivos mais amplos, estando estes
dependentes dos objectivos de marketing mais básicos que foram desenvolvi-
dos para o produto [4]. O estabelecimento destes objectivos estará dependen-
te do mercado-alvo que a empresa pretende atingir. A empresa terá que con-
siderar se pretende atingir o consumidor final, os retalhistas ou os vendedo-
res para, em conformidade com os objectivos estabelecidos, conceber a sua
estratégia para os atingir.
2.4.2.2. Estratégias de promoção
Existem variadas técnicas que podem ser utilizadas no curto prazo, de forma
táctica, para incrementar as vendas, sem exposição a mudanças de longo
prazo [8].
O incremento das vendas junto do consumidor final pode ser incentivado
através da utilização de algumas técnicas como sendo [4 e 8]:
• Amostras grátis – a empresa oferece quantidades do produto gratuita-
mente;
• Cupões – que possibilitam descontos na compra de um produto específico;
• Descontos pós-compra – depois de adquirir o produto o consumidor irá ter
um desconto, que não é feito na loja, no acto de compra;
• Pacotes de preços promocionais – oferta de uma redução no preço de um
conjunto de produtos;
• Prémios – para incentivar a compra de um produto específico a empresa
agrupa outro produto a baixo preço ou como oferta;
• Concursos – ofertas que dão a possibilidade aos consumidores de ganha-
rem viagens ou dinheiro;
• Recompensas por preferência – o caso do programa milhas das companhi-
as aéreas;
• Experimentação gratuita do produto – com a finalidade de levar o consu-
midor potencial a consumir o produto com uma periodicidade regular;

MÓDULO
II
MARKETING
MIX
48
• Garantias do produto – que possuem um grande relevo principalmente nos
bens em que a sensibilidade ao preço por parte dos consumidores é superior;
• Demonstração do produto nos pontos de venda.
Para promover o produto entre os intermediários a empresa pode optar por
convencer [4]:
• a comercializar a marca;
• a adquirir um maior volume que o normal;
• a expor, divulgar ou reduzir o preço;
• a incentivar os seus funcionários e os retalhistas a conduzir os consumido-
res à compra do produto.
Neste caso, seriam utilizados descontos, condições especiais de pagamento ou
seriam oferecidas mercadorias extra [4 e 8].
Finalmente, e no que diz respeito aos incentivos à força de vendas, a empre-
sa pode utilizar pagamentos extra ou preços que permitam alcançar os objec-
tivos de vendas [8].
BIBLIOGRAFIA
[7] Kotler, P. e Armstrong, G. (1991), Principals of Marketin. (5th edition), New Jersey,
Prentice-Hall Inc.
[8] Wilson, R. M. S. e Gilligan, C. com Pearson, D. J. (1992), Strategic Marketing
Management: Planning, implementation and control, London, Butterworth Heinemann
[9] Henderson, B. D. (1970), The Product Portfolio. [Em linha]. Disponível em
http://www.bcg.com. Consultado em [23/04/2004].
[10] Henderson, B. D. (1976). Anatomy of the Cash Cow. [Em linha]. Disponível em
http://www.bcg.com. Consultado em [23/04/2004].
[11] O’Donohoe, S. (2001), Living with ambivalence: Attitudes to advertising in postmod-
ern times, Marketing Theory, 1(1), pp. 91-108
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
[8] Wilson, R. M. S. e Gilligan, C. com Pearson, D. J. (1992), Strategic Marketing
Management: Planning, implementation and control, London, Butterworth Heinemann

MARKETING
MIX
MÓDULO
II
49
EXERCÍCIOS – MARKETING MIX
1. Identifique um produto para cada uma das diferentes fases do ciclo de vida
do produto. Indique, justificando, qual a estratégia que mais se adequa a
cada um deles.
2. Posicione na matriz BCG os produtos da sua empresa. Quais seriam as medi-
das necessárias, dado o posicionamento dos produtos?
3. Coloque os mesmos produtos no modelo de portefólio multifactorial da
General Electric. Neste caso, que estratégias adoptaria?

MÓDULO
III
ANÁLISE
DE
MERCADO
50
Com a análise ao mercado, a empresa identifica o seu posicionamento e os
factores que mais a afectam. Neste sentido existe uma série de processos e
ferramentas que auxiliam a empresa a definir de forma mais precisa o seu
posicionamento e a analisar o meio em que se insere.
Em primeiro lugar, a empresa vai segmentar os seus produtos/serviços e, medi-
ante as suas características, vai posicioná-los no mercado para um determina-
do segmento.
OBJECTIVOS
∑ • Definir segmentação e saber as bases que podem ser utilizadas
para identificar os segmentos de mercado;
∑ • Dar pelo menos um exemplo para cada tipo de bases de segmentação;
∑ • Saber como aplicar os critérios de posicionamento;
∑ • Aplicar as análises SWOT, PEST e cinco forças, de forma a saber os
pontos fortes e fracos e as ameaças e oportunidades existentes
num contexto real.
Análise
de
mercado
MÓDULO
III

ANÁLISE
DE
MERCADO
MÓDULO
III
51
No entanto, não pode esquecer-se de elaborar análises do ambiente interno
e externo da empresa com o auxilio de diversas ferramentas que podem ser
utilizadas, sendo abordadas de seguida as análises SWOT, PEST e as cinco
forças de Porter.
3.1. SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO
A segmentação consiste em identificar e agrupar grupos distintos de com-
pradores que podem exigir produtos e/ou compostos de marketing separa-
dos. A selecção dos segmentos de mercado denomina-se de escolha de mer-
cados-alvo. Já o posicionamento está relacionado com o acto de comunicar ao
mercado os principais benefícios dos produtos [4 e 7]. Estas três etapas podem
ser visualizadas na Figura 3.1.
3.1.1. Segmentação
A segmentação permite às empresas uma melhor alocação dos seus recursos
no ambiente em que se inserem, sendo este muito competitivo. Assim, são
identificados grupos homogéneos, constituídos por pessoas com necessida-
des, desejos, atitudes ou comportamentos semelhantes [12].
A segmentação pode ser feita de três formas: (1) dividir o mercado em subgru-
pos, com preferências ou necessidades comuns; (2) desenvolver uma oferta de
produtos diferenciada, capaz de atender a diferentes necessidades e preferên-
cias; (3) ser capaz de vender esses produtos diferenciados com elevada lucrati-
vidade, que não seria possível sem se proceder à segmentação [13].
A segmentação é a primeira fase da formulação de uma estratégia de marke-
ting e implica uma divisão de todo o mercado em subgrupos para que se possa
lidar com cada um de uma forma eficiente e lucrativa [12].
FIGURA 3.1. ETAPAS PARA A SEGMENTAÇÃO,
DEFINIÇÃO DO ALVO E POSICIONAMENTO
Segmentação de mercado Mercado alvo Posicionamento de mercado
1. Identificação das variáveis
de segmentação e seg-
mentação do mercado
2. Desenvolvimento de perfis
dos segmentos resultantes
3. Avaliação da
atractividade de
cada segmento
4. Selecção do(s)
segmento(s)-alvo
5. Identificação dos possíveis
conceitos de posicionamen-
to para cada segmento-alvo
6. Selecção, desenvolvimento e
comunicação do conceito de
posicionamento escolhido

MÓDULO
III
ANÁLISE
DE
MERCADO
52
A segmentação de mercado pode ser feita com base em qualquer uma das
seguintes variáveis: desejos, poder de compra, localização geográfica, atitudes
e práticas de compra. Estes são os aspectos que ao diferirem agrupam os con-
sumidores nos mercados [4].
Qualquer mercado pode ser dividido em segmentos, em nichos e/ou em indi-
víduos. Os segmentos de mercado são grupos extensos, identificáveis dentro
de um mercado. O exemplo que se segue ajuda a compreender melhor este
conceito.
Um nicho é um grupo menor, que procura uma combinação especial de bene-
fícios. Os nichos resultam de uma subdivisão do mercado, apresentando carac-
terísticas bem definidas [4]. Enquanto que os segmentos de mercado tendem
a atrair diversos concorrentes, os nichos atraem apenas um ou poucos concor-
rentes. As empresas que operam em nichos conhecem as suas necessidades e
sabem que os seus consumidores estão disponíveis para pagar um preço espe-
cial para obterem os seus produtos.
Os nichos atraentes têm um determinado número de características. Estes são
constituídos por [4]:
• consumidores com um conjunto de necessidades distintas e complexas e dis-
postos a pagar um preço especial para verem as suas necessidades satisfeitas;
• um elevado nível de especialização das operações por parte da empresa;
• uma concorrência sem competências de especialização.
A tendência aponta para que as empresas que centrem a sua actividade em
EXEMPLO
São exemplo de segmentos de mercado do mercado automóvel os
seguintes consumidores: os que procuram um meio de transporte bási-
co (segmento 1), os que procuram um alto desempenho (segmento 2)
e os que se preocupam com a segurança (segmento 3) [4].
EXEMPLO
A Porsche pratica um preço elevado nos seus automóveis, porque os
seus consumidores leais sentem que nenhuma outra empresa do ramo
automóvel oferece o mesmo conjunto de benefícios [4].

nichos de mercado sejam bem sucedidas, enquanto que as que não se preo-
cupam com os nichos tendam a ser dominadas por outras.
Existem três padrões que permitem às empresas identificar os segmentos de
preferência [4]. As preferências podem ser (1) homogéneas, quando as prefe-
rências dos consumidores num mercado são mais ou menos as mesmas; (2)
difusas, quando os consumidores variam as suas preferências gradualmente;
(3) conglomeradas, quando existem segmentos de mercado naturais, isto é,
um conglomerado de pessoas que revelam preferências distintas. Estas prefe-
rências encontram-se representadas na Figura 3.2.
No caso das preferências conglomeradas, a empresa pode posicionar-se no
centro do conglomerado e esperar atrair os outros grupos – marketing indife-
renciado; pode posicionar-se no maior segmento de mercado – marketing
concentrado; ou pode ainda desenvolver marcas adequadas a cada segmento
– marketing diferenciado.
Como já foi referido, os segmentos de mercado e nichos podem ser identifi-
cados pela aplicação de variáveis para subdividir o mercado [4]. Este procedi-
mento pode ser visto no exemplo que se segue.
ANÁLISE
DE
MERCADO
MÓDULO
III
53
(1) Preferências
homogéneas
(2) Preferências difusas
(1) Preferências
conglomeradas
FIGURA 3.2. PADRÕES BÁSICOS DE PREFERÊNCIA DE MERCADO

MÓDULO
III
ANÁLISE
DE
MERCADO
54
Após se apresentarem os padrões de segmentação do mercado, interessa per-
ceber qual o processo de segmentação. Este consiste normalmente em três
etapas [4]:
• Etapa de levantamento – São feitas entrevistas exploratórias a grupos espe-
cíficos de pessoas por forma a obter informações respeitantes a motiva-
ções, atitudes e comportamentos do consumidor. Através destas informa-
ções, é elaborado um questionário que permita recolher dados acerca de:
a) Atributos do produto e os seus graus de importância;
b) Consciência e classificação de marcas;
c) Padrões de uso do produto;
d) Atitudes relativamente à categoria do produto;
e) Aspectos demográficos, psicográficos e hábitos de media das pessoas
que respondem ao questionário.
• Etapa de análise – Nesta fase é feita uma análise de dados factorial que
permita eliminar variáveis correlacionadas. Seguidamente, faz-se a análi-
se de conglomerados para identificar segmentos diferenciados.
• Etapa de desenvolvimento de perfil – Nesta fase é desenvolvido um perfil
para cada conglomerado em termos de atitudes distintas, hábitos demo-
gráficos, psicográficos e media. Pode atribuir-se um nome a cada segmen-
to de acordo com a característica dominante.
Uma vez que os segmentos de mercado se encontram constantemente em alte-
ração é necessário repetir este processo de segmentação periodicamente. Uma
forma de descobrir novos segmentos é através da investigação acerca da hierar-
quia dos atributos considerada pelos consumidores na escolha de uma marca [4].
A segmentação pode ser feita com base nas características do consumidor – geo-
gráficas, demográficas e psicográficas – ou com base na análise das respostas do
consumidor relativamente a benefícios percebidos, ocasiões de uso ou marcas [4].
EXEMPLO
Uma companhia aérea tem interesse em atrair pessoas que não andam de
avião (a variável de segmentação é o estatuto de utilizador). Aqui são
incluídas as pessoas que têm medo de andar de avião, as que são indife-
rentes e as que são favoráveis a andar de avião (variável de segmentação:
atitude). Entre as pessoas que são favoráveis a voar, existem aquelas que
têm rendimentos elevados e que não vêem obstáculos ao pagamento das
viagens (variável de segmentação: rendimento). Assim, a companhia
aérea pode atingir as pessoas com rendimentos elevados, que manifes-
tam uma atitude positiva em relação a voar, mas que ainda não voam [4].

ANÁLISE
DE
MERCADO
MÓDULO
III
55
A segmentação geográfica consiste na divisão do mercado por áreas geográ-
ficas diferentes (países, estados, regiões, distritos ou cidades) [4]. A empresa
pode decidir operar apenas nalgumas áreas geográficas ou em todas, mas
terá que ter em atenção as variações em termos de necessidades e preferên-
cias geográficas.
A segmentação demográfica consiste em dividir o mercado com base em
características como a idade, o sexo, o ciclo de vida da família, o tamanho da
família, os rendimentos, a educação, a religião, a ocupação, a nacionalidade
ou a raça [4]. As taxas de utilização, os desejos e as preferências do consumi-
dor estão muitas vezes associados a estas variáveis. Estas características estão
sempre associadas à definição do mercado-alvo, mesmo que este não esteja
definido em termos demográficos.
EXEMPLO
EXEMPLO
Idade e ciclo de vida da família – A Able Products (fabricante de brin-
quedos) percebeu que os desejos e capacidades dos consumidores são
alterados com a idade e, por isso, desenvolveu brinquedos diferentes
para bebés – à medida que eles passam pelos diferentes estágios, entre
os 3 meses e um ano. Atendendo à idade do bebé, os pais e os com-
pradores de brinquedos vêem a sua escolha facilitada na compra de
um brinquedo adequado.
Sexo – É pouco provável que hoje em dia os homens fumem Eve e as
mulheres fumem Camel. A embalagem, a publicidade e o sabor do Eve
destinam-se às mulheres, sendo que os mesmos atributos do Camel se
destinam aos homens [4].
A cidade de Chicago foi dividida pela R. J. Reynolds Company (tabaco)
em três mercados distintos. Na zona da costa norte, onde os consumi-
dores demonstram preocupação com a saúde e têm mais formação,
são promovidas as marcas de baixos teores. O sudoeste é caracteriza-
do por consumidores conservadores e na sua maioria operários, por
isso a empresa promove a marca Winston. Na zona sul, que é habita-
da predominantemente por negros, a empresa promove a sua marca
com alto teor de mentol [4].

MARKETING_ESTRATEGICO_PARA_PMEs_MANUAL_a1e1d9a5c7d4c95b9e9bdf6c96e16b34.pdf

MARKETING_ESTRATEGICO_PARA_PMEs_MANUAL_a1e1d9a5c7d4c95b9e9bdf6c96e16b34.pdf

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a MARKETING_ESTRATEGICO_PARA_PMEs_MANUAL_a1e1d9a5c7d4c95b9e9bdf6c96e16b34.pdf

Semelhante a MARKETING_ESTRATEGICO_PARA_PMEs_MANUAL_a1e1d9a5c7d4c95b9e9bdf6c96e16b34.pdf (20)

Último

Último (12)

MARKETING_ESTRATEGICO_PARA_PMEs_MANUAL_a1e1d9a5c7d4c95b9e9bdf6c96e16b34.pdf