A pergunta é por que empresas estabelecidas têm dificuldade em competir com desafiantes nativos digitais. A resposta é que os novos concorrentes podem estabelecer relacionamentos mais íntimos com os clientes através de dados coletados digitalmente. Isso exige mudanças nos modelos de negócios e ecossistemas de parceiros das empresas estabelecidas, o que é difícil de fazer.

1. REIMPRESSÃO R1611D
PUBLICADO EM HBR
NOVEMBRO DE 2016
Artigo
INOVAÇÃODOECOSSISTEMA
EMFOCO
Oproblemacom
osecossistemas
existentes
Separamvocêdoseucliente.
porMaxwellWessel,AaronLevie,eRobertSiegel

2. Oproblemacomos
Foco
2 Harvard Business Review Novembro de 2016
Inovação do ecossistema em foco

3. ecossistemasexistentes
Separam você do seu cliente.
POR Maxwell Wessel, Aaron Levie e Robert Siegel
Arte A. Ruiz Villar, Love Blossoms, 2012
Técnicas mistas em madeira
HBR.org
Novembro de 2016 Harvard Business Review 3

4. Àmedida que a automação e a digitalização transformam
a economia,empresas existentes que contam com
todos os recursos em cada setor estão perdendo
para as empresas recém-chegadas.Varejistas tradicionais
que entraram no espaço do e-commerce não parecem ser
páreo para a nativa digital Amazon.As vendas de veículos
elétricos nas empresas automotivas mais famosas do mundo
consistentemente ficam atrás das vendas da Tesla.Emesmo
depoisdeinvestimentossubstanciaisemtecnologia,nenhum
consórciodetáxisfoicapaz deimpediro ataque da Uber.
Por que será que poucas das potências do século XX
são líderes no novo mundo dirigido por dados?
Nós três exploramos essa pergunta em um
curso chamado “The Industrialist’s Dilemma” que
ministramos na Faculdade de Administração da
Stanford University. Parte da resposta já foi sugerida
por Clayton Christensen e outros estudiosos de
administração. Todos os sistemas internos das
empresas – suas métricas, processos de alocação de
recursos, incentivos, abordagens ao recrutamento
e promoção e estratégias de investimento – são
configurados para apoiar os modelos de negócios
existentes. Esses sistemas são geralmente
bem estabelecidos e extremamente difíceis de
mudar, e muitas vezes entram em conflito com as
necessidades dos modelos de negócios digitais.
Mas os CEOs que entrevistamos na sala de
aula apontam outro desafio – um que surge por
causa de como o valor é criado em uma economia
digital. Muitos dos modelos de negócios mais bem-
sucedidos do século XXI são baseados em ser capaz
de chegar à vida das pessoas, usando software que
gera informações sobre hábitos do cliente e padrões
deuso.Essesrelacionamentosdigitaisproporcionam
um novo nível de intimidade, permitindo às
empresas personalizar suas ofertas e melhor
orquestrar como atendem os clientes.
A maioria das empresas mais antigas, no entanto,
esforçam-se para tirar vantagem da oportunidade de
estender seus relacionamentos com clientes, porque
são limitadas por suas cadeias de valor existentes.
Uma rede de parceiros com maneiras fixas de fazer
negócio representaum desafioexterno , mesmo se os
desafios internos inerentes à reinvenção do modelo
de negócios puderem ser superados.
Inovação do ecossistema em foco
Empresas que tiveram relacionamentos
relativamente estáveis com fornecedores,
concorrentes, colaboradores e clientes por muitos
anos não são capazes de abalar essas redes
facilmente. Mas fazê-lo pode ser essencial para a
sobrevivência de longo prazo. Para melhor entender
o motivo, vamos analisar mais profundamente
as maneiras nas quais a era digital mudou como
criamos e capturamos valor.
Software transforma
as relações com clientes
O sucesso da Uber não é uma história sobre big
data. É uma história sobre pequenos dados obtidos
diretamente de clientes de uma nova maneira. A
Uber entendeu que não precisava reunir e analisar
grandes volumes de informações sobre a utilização
dos táxis; ela simplesmente tinha que capturar a
informação mais significativa sobre os usuários
exatamente no momento certo: onde um possível
cliente está localizado quando ele precisa da corrida.
E a empresa sabia que poderia saber isso se tivesse
acesso ao celular do cliente. Com esse acesso, a Uber
poderia tornar a experiência do passageiro mais fácil
e mais conveniente do que os táxis.
Muitas das empresas mais icônicas de hoje
compartilhamumahistóriasemelhante:seusucesso
se baseia na capacidade de entrar mais em contato
com o mundo do cliente do que os concorrentes,
ou do que qualquer um poderia 20 anos atrás.
Os exemplos mais claros estão do domínio dos
dispositivos conectados. A Tesla equipa seus carros
com sensores e software para entender como os
clientes dirigem e lhes oferece funções de piloto
automático. A Nest vende termostatos, detectores
4 Harvard Business Review Novembro de 2016

5. O problema COM OS ecossistemas existentes
de fumaça e câmeras de vídeo “inteligentes” que
observam atentamente o que está acontecendo
na casa do usuário para melhorar a segurança e
a eficiência de energia. A General Electric está
em contato com as instalações industriais dos
seus clientes para monitorar ativos em tempo
real, fornecendo alertas de serviço e alterando as
programações de manutenção de acordo com os
dados coletados de software incorporado.
Mas não são apenas os produtos conectados
que permitem que as empresas estendam seus
relacionamentos com clientes. Consideremos
a Netflix: ao instrumentar seus aplicativos para
detectar tudo, desde a localização geográfica dos
clientes até quando eles param de assistir a um
filme, a empresa é capaz de entender intimamente
as preferências das pessoas. O gigante da mídia via
streaming usa esses conhecimentos para fornecer
recomendações em tempo hábil e buscar ou mesmo
criar conteúdo que as pessoas vão gostar.
23andMe, um provedor de testes genéticos,
também dá uma nova dimensão às relações com
os clientes. Em vez de simplesmente enviar os
resultados dos testes aos médicos e hospitais,
como a maioria dos laboratórios faz, a 23andMe
mantém uma conexão com os clientes, enviado-
lhes questionários periodicamente, criando
uma comunidade por meio de fóruns on-line e
encaminhando as pessoas a informações relevantes
sobre sua saúde e genética. Esse envolvimento
contínuo permite à 23andMe conduzir uma pesquisa
inovadora enquanto gasta muito menos do que os
concorrentes e continuamente obtém percepções
para compartilhar com os clientes.
A capacidade de conectar-se de modo
mais pessoal com os clientes cria uma imensa
oportunidade para as empresas capturarem dados
sobre o mercado, fornecerem novos produtos e
serviçosedesenvolveremloopsdefeedbackeefeitos
deredeextremamentejustificáveis.Mastransformar
um relacionamento com o cliente não é simples;
muitas vezes, exige fazer coisas de modo diferente
em toda a extensão da cadeia de valores.
Parcerias revolucionárias
A maioria dos estrategistas empresariais não
consegue entender que o software sozinho não
transformará seu modelo de negócios. Cada uma
das empresas acima mencionadas usa software
de modo inovador, mas cada uma delas também
mudou a forma de distribuição e manutenção dos
produtos, e até mesmo como os materiais de input
são adquiridos.
VamosretornaraoexemplodaNest.Ocofundador
Tony Fadell disse que um diferencial inicial para
a empresa foi escolher comercializar seu primeiro
produto, o Learning Thermostat, diretamente aos
proprietários de residências para que eles mesmos
configurassem o produto, deixando de fora o típico
canal de distribuição e instalação: contratados
profissionais. Por que isso é importante? A equipe
da Nest sabia que apenas uma pequena fração
dos termostatos era programada para ajustar-se à
temperatura da residência, dependendo da hora
do dia, do dia da semana e da estação: o processo
era simplesmente muito complicado. Para cumprir
a promessa de um termostato que realmente se
programaria, a Nest tinha que habilitar o dispositivo
para aprender o horário e as preferências de
temperatura do cliente. E para o software funcionar
melhor, a equipe precisava criar perfis de usuários,
assegurar que o termostato estava conectado a uma
rede sem fio da residência e confirmar se o cliente
tinha o aplicativo móvel Nest no celular.
Aabordagemdiferenteparainstalaçãoevendados
produtos tornou isso possível. Sem contratados na
cadeia de suprimentos, a Nest pode desenvolver um
produtosimplesapartirdoqualosclientespoderiam
facilmente obter valor. A decisão da empresa de
abandonar o canal de distribuição tradicional
levou a equipe a comprometer-se em elaborar uma
sólida estratégia de varejo e umamarcavoltada
para o cliente. Mas isso prejudicava os instaladores
profissionais e contestava o ecossistema existente.
ComomostraocasodaNest,quandoasempresas
usam tecnologias digitais para formar novos
relacionamentos com clientes, o desenvolvimento
Resumo da ideia
A pergunta
Por que tantas empresas historicamente
sólidas, equipadas com todos os recursos,
não conseguem acompanhar o ritmo dos
desafiadores nativos digitais?
A RESPOSTA
A falha deriva em parte da dificuldade de
abandonar um modelo de negócios de
sucesso. Mas há outro motivo mais sutil:
os novos revolucionários sabem mais
sobre clientes porque têm acesso
a melhores dados.
Recomendações
Para criar novos e eficazes modelos
de negócios que tiram vantagem da
tecnologia digital, empresas mais antigas
precisam concordar com o caminho futuro,
adotar novas métricas de desempenho e
reconstruir suas redes de fornecedores,
distribuidores e parceiros.
HBR.org
Novembro de 2016 Harvard Business Review 5

6. do software é apenas parte do processo. Às vezes,
isso é porque as empresas procuram mudar o
comportamento dos clientes em vários pontos na
jornada do cliente. Às vezes, é porque fornecer valor
envolve usar os dados coletados para suplantar
antigos parceiros. Em ambas as situações, modelos
de negócios e estratégias de canais devem mudar
em uníssono, exigindo decisões difíceis que podem
aborrecer parceiros antigos.
A necessidade de interdependência
Em algumas circunstâncias, a mudança de um
ambiente industrial para um ambiente digital tem
consequências ainda mais radicais para parcerias do
que a que vimos no exemplo da Nest.
Para entender o motivo, precisamos nos desviar
brevemente para olharmos o que os estudiosos
sabem sobre como as inovações transformadoras
surgem e evoluem. Clayton Christensen,
baseando-se no trabalho de Alfred Chandler e de
outros historiadores empresariais, observou que
a necessidade de reestruturar a cadeia de valor
estendida é comum quando grandes inovações
são introduzidas, não apenas porque os modelos
de negócios estão frequentemente em fluxo, mas
também porque designs de produtos inovadores
ainda estão surgindo. No início da vida de um novo
produto, os inventores não têm um entendimento
profundo de como otimizar diversos componentes
de uma inovação com relação uns aos outros. Os
primeiros fabricantes de automóveis, por exemplo,
precisavam manter rígido controle sobre pesquisa,
designefabricação.Mudançasemumapartedocarro
frequentemente significavam mudanças em todo
o automóvel. Por esse motivo, o desenvolvimento
de produtos exigia uma rede interdependente de
parceiros.
Com o tempo, à medida que mais arquiteturas de
design padrão surgiam, as empresas desenvolveram
uma compreensão sofisticada de como os diversos
componentes funcionavam juntos: como as
transmissõesrelacionam-seàsbaterias,porexemplo,
e como as baterias relacionam-se aos sistemas
elétricos.Oscomponenteseossubsistemaspuderam
então ser modularizados. Hoje, os fabricantes de
automóveis tradicionais têm o luxo de permitir que
a inovação ocorra no nível do subsistema; produtos
da próxima geração poderão conectar-se facilmente
à maioria das plataformas de carros. Esse escopo
amplo para atividade independente de parceiros é
típico de tecnologias e indústrias maduras.
Contudo, quanto mais drástica a inovação, mais
interdependência pode ser necessária. À medida
que seguimos em direção a um mundo de veículos
autônomoseelétricos,umníveldeinterdependência
que lembra a integração vertical parece necessário
novamente. Os carros da Tesla mantêm algumas
das arquiteturas mais interdependentes do mercado.
O fabricante controla cada componente dos seus
veículos, incluindo o hardware, o software que
gerencia o complexo sistema elétrico e os algoritmos
e sensores que habilitam as funções de condução
automática.Eorígidocontrolevaiaindamaisalém:a
Tesla é proprietária do canal de distribuição, rede de
serviço e rede de cobrança. Esse modelo integrado
permite à empresa abordar todos os desafios
envolvidos na produção de veículos autônomos
e elétricos de longa distância, além de baterias de
carregamento rápido. (Porém, há uma desvantagem:
o modelo também cria complexidade operacional
que pode atrasar a expansão da empresa.)
Desenvolvimento de um novo
ecossistema
Vamos supor que aceitamos os dois primeiros
pontosnessadiscussão,queavançosnacomputação
e na comunicação permitam que empresas
estendam seus relacionamentos com clientes, e
que tirar vantagem dessas tecnologias digitais
exige que as empresas criem uma arquitetura
mais interdependente para a inovação. Assim, as
implicações tornam-se claras: Empresas de todas
as variedades terão que remodelar suas cadeias de
valor. E, às vezes, essa mudança afetará parceiros
antigos de modo desfavorável.
Inovação do ecossistema em foco
O que é diferente na tecnologia de informação atual?
Muito mais empresas que nasceram digitais substituem empresas
existentes atualmente do que na geração passada. Isso é porque a
natureza da inovação de TI mudou em aspectos fundamentais.
Na década de 1990, a maioria das invenções de TI e investimentos era para
apoiar os processos internos de grandes organizações. Empresas como SAP,
Oracle e IBM eram para ajudar corporações a operar mais eficientemente. Na
época, infraestrutura e aplicativos eram onerosos e inflexíveis. Era mais fácil
focar em processos automatizados do que revolucionar como os negócios
dos clientes ganhavam dinheiro. Por esses motivos, a primeira geração de TI
beneficiou, frequentemente, grandes organizações (embora o deslocamento
de funcionários causasse alguma dor).
Hoje, melhorias incríveis no preço e na flexibilidade da infraestrutura de TI
ajudam recém-chegados nos setores, permitindo-lhes usar tecnologia para
criar negócios com modelos operacionais inteiramente diferentes daqueles de
seus pares do século XX. Além disso, a disseminação da internet em nossas
casas e dispositivos móveis tornou ainda mais fácil para os inovadores digitais
entrarem em contato com os clientes diretamente. Esses inovadores procuram
deslocar em vez de apoiar organizações existentes, tornando fundamental que
empresas mais antigas prestem mais atenção ao que está mudando e façam as
adaptações quando necessário.
6 Harvard Business Review Novembro de 2016

7. O problema com OS ecossistemas existentes
industriais deu à GE uma direção. Permitiu à
empresa resumir claramente as expectativas para
funcionários e parceiros, e até mesmo orientar os
clientes. Por exemplo, a expectativa de que uma
plataforma de dados singular seria necessária
para unificar os ativos industriais de uma empresa
apontou para a GE um futuro em que ela forneceria
software diretamente aos clientes em vez de
dependerdeintegradoresdesistemasparaentregá-lo
gradativamente. Essa clareza sobre o que estava à
frente também levou os executivos da empresa a
questionaremcontinuamenteseasdecisõesqueeles
estavam tomando eram em interesse da organização
no longo prazo.
A Netflix, como mencionamos anteriormente,
monitora tudo o que seus clientes fazem e usa essas
informações para fortalecer decisões que vão desde
recomendaçõesdeconteúdoaobtençãodeconteúdo.
Mas, para fazer isso eficientemente, ela precisou
de novos parceiros do ecossistema com metas
compatíveis: proprietários de conteúdo em busca de
“distribuição long tail” (como a BBC), fornecedores de
distribuição(comoAmazonWebServices)eparceiros
de plataforma que habilitariam a instrumentação de
aplicativos (como Apple e Google).
Às vezes, parceiros existentes estão ansiosos
para se reinventarem. Às vezes, eles podem
estar financeiramente motivados a adaptar-se às
novas necessidades de uma empresa. Mas muitas
vezes também, eles têm modelos de negócios
que são muito difíceis de mudar. Aguardar
esperançosamente que os parceiros se atualizem
pode prejudicar a viabilidade de um negócio no
longo prazo. Não há maneira fácil de gerenciar a
transição de um modelo de negócios para outro,
mas no ano passado, observamos algumas melhores
práticas entre as empresas que navegaram esse
ambiente com mais sucesso.
Estabeleçaoquevocêprecisafazer.Ouvimos
repetidas vezes os líderes seniores falarem sobre a
importância de entender o que é necessário para
fornecer valor aos seus clientes no longo prazo.
Razoavelmente, pessoas podem discutir sobre
como será o mundo no curto prazo, ou mesmo
no médio prazo. Felizmente, os executivos mais
racionais podem concordar com as macrotendências
que afetarão suas indústrias durante um período
prolongado. Ao extrapolar a partir dessas tendências,
é possível elaborar uma tese sobre como os clientes
consumirão produtos no futuro. Decidir os próximos
passos da empresa não é fácil, mas concordar com as
previsões de longo prazo para o setor, a função que a
empresapodeternessescenárioseaprovávelfunção
dos seus parceiros é a maneira de começar a fazer
mudanças necessárias para tirar vantagem do digital.
Considere um dos exemplos mais proeminentes
da transformação digital: General Electric. Em
2008, quando os executivos seniores da empresa
reuniram-se para discutir sua visão de longo
prazo para a empresa, todos concordaram que as
máquinas industriais em breve seriam afetadas
pela internet. Eles também concordaram que assim
que os ativos industriais estivessem conectados, o
software poderia facilmente se tornar a parte mais
diferenciada da oferta de uma máquina, do mesmo
modo que ocorreu com os computadores pessoais.
O cronograma estava aberto ao questionamento,
mas focar essa mudança inevitável nas operações
Por que você não pode se dar ao luxo de ficar para trás
Alguns gerentes reconhecem o valor das oportunidades digitais,
mas eles querem saber quais tentativas terão sucesso antes de
investir em projetos que possam perturbar as operações existentes
ou irritar parceiros do canal. Infelizmente, adotar a abordagem
de “esperar para ver” pode ser desastroso, porque os negócios
que fazem dos dados um ativo principal podem gerar vantagens
precoces e intransponíveis. Essas vantagens do pioneiro existem
porque os dados têm três características benéficas:
Dados são escaláveis. No século XX, fornecer valor aos clientes no mundo
todo era difícil. Considere os obstáculos que a Procter Gamble enfrentou para
vender sabonete. Desenvolver capacidade de produção suficiente custa valores
enormes. Configurar uma rede de distribuição global exigia domínio de operações
complexas. E contratar, treinar e supervisionar uma rede geograficamente
diversificada de funcionários era muito difícil. Hoje, esses processos são mais
fáceis, mas a produção não é infinitamente escalável, as redes de distribuição
ainda precisam ser construídas e gerenciar uma força de trabalho global
permanece um desafio.
Para negócios digitais, no entanto, ofertas escalam com facilidade e baixo
custo. Com alguns pequenos investimentos em localização de idiomas, o software
pode estender-se imediatamente aos quatro cantos do planeta. Assim que
um investimento inicial for feito para colher dados e desenvolver o sistema de
software, é possível atender os clientes em qualquer lugar, sem custo incremental.
Essa escalabilidade sozinha é capaz de mudar o jogo.
Dados são justificáveis. Em uma era de produção industrial, era quase
sempre possível conhecer os segredos do seu concorrente. Se um negócio
tinha um processo de produção proprietária, por exemplo, o concorrente podia
contratar um engenheiro sênior. Negócios que usam grandes volumes de dados,
no entanto, são inerentemente mais fáceis de defender. No caso da General
Electric, por exemplo, o software de manutenção da empresa aproveita trilhões de
pontos de dados para fazer previsões sobre desempenho futuro. Nenhuma pessoa
sozinha poderia possivelmente memorizar os dados ou as regras que regem o
sistema. Embora alguém possa ser capaz de duplicar o algoritmo de previsão, sem
os petabytes dos dados de treinamento, seria impossível fornecer o mesmo valor
aos clientes.
Dados podem ser reforçados. Para uma empresa como a Netflix, que
monitora o gosto dos clientes há anos, é fácil elaborar um algoritmo de
recomendações básicas. Mas, o algoritmo da Netflix não seria importante
se tivesse parado na iteração número um. Ao contrário, a empresa monitora
continuamente quais filmes ela recomenda dentro das categorias e como as
pessoas reagem. Ela usa as novas informações geradas, não importa se a previsão
estava certa ou errada, para expandir e atualizar o software. Com o tempo, com
cada previsão, a Netflix é capaz de aumentar seu conjunto de dados e fornecer
valor ainda maior aos clientes. Muitos serviços ricos em informações compartilham
essa característica de melhorar constantemente, com uso incremental.
HBR.org
Novembro de 2016 Harvard Business Review 7

8. concorrediretamentecomprodutosdaIBM,Accenture
e PTC. Mas, como Patrick Collison, o CEO da empresa
de pagamentos, Stripe, destacou para nossos alunos:
digital não é um jogo de soma zero. A Stripe é bem-
sucedida nas parcerias com instituições financeiras
existentes no setor. Por quê? Porque ao reduzir o atrito
associado ao desenvolvimento de soluções digitais
de pagamento, a Stripe pode ajudar a impulsionar
ainda mais volume de transações por meio de suas
instituiçõesparceiras,mesmoenquantoreivindicasua
própria pequena participação de mercado.
Sempre que possível, é vital para as empresas
criarem novas oportunidades para si e seus parceiros.
À medida que o bolo econômico geral fica maior, as
empresas podem oferecer mais itens, ainda que
menores,aosoutrosnacadeiadevalores.Assim,ainda
que a Accenture ou A.T. Kearney possa perder parte da
receitadeintegraçãodesistemasquandoaGEcomeçar
a entregar software mais padronizado, a GE faz
questão de sugerir como todos podem beneficiar-se
economicamentedessanovamaneiradefazernegócio.
Por exemplo, Harel Kodesh, diretor de tecnologia da
informação da GE Digital, conversa regularmente com
as partes interessadas sobre aquilo que a companhia
está focada e onde ela espera que parceiros como
Accenture e A.T. Kearney possam criar aplicativos.
Similarmente, a Kaiser Permanente está
implementando incentivos para promover a inovação
na telemedicina. Visa está oferecendo algoritmos para
detecção de fraude aos desenvolvedores afiliados.
Qualquer que seja o seu negócio, criar oportunidade
comercial para os seus parceiros é uma ferramenta
poderosa para ajudá-los a adotar a sua visão.
Estabelecer uma direção, mudar as métricas de
desempenho e criar oportunidades para parceiros
pode tornar mais fácil para empresas da era industrial
gerenciar a mudança para novos modelos digitais
de negócios. Mas, não queremos sugerir que essas
transformações serão simples ou indolores. As
empresas terão que tomar decisões difíceis que
deixam para trás membros dos seus ecossistemas
existentes. Alguns parceiros necessariamente se
transformarão em concorrentes. Outros poderão
simplesmente tornar-se obsoletos. Mas, se os líderes
empresariais puderem reconhecer que o digital exige
mudanças além do software e, muitas vezes, além
do controle direto do seu negócio, as oportunidades
serão enormes. HBR Reprint R1611D
À medida que líderes empresariais em toda parte
começam a lidar com as pressões que a mudança
digitalpodecausar,estabeleceralgumtipodeprincípio
orientador é de valor inestimável. Se você conhece a
direção na qual deve seguir, é muito mais fácil decidir
quando é fundamental revolucionar as maneiras
existentes de fazer negócio dos seus parceiros.
Desenvolver melhores métricas. Para
muitos dos negócios mais bem-sucedidos do
mundo, os medidores do sucesso existem há
décadas. Frequentemente, essas métricas, sejam
elas direcionadas aos funcionários internos ou aos
parceirosexternos,concentram-senarentabilidadeou
receita bruta. Essas métricas baseadas em resultados
são maravilhosas para negócios maduros, mas menos
relevantes em situações de inovação digital. Um fator
chave no gerenciamento da transformação digital está
mudando as métricas de desempenho para melhor
realçar as falhas das operações do status quo e apoiar a
experimentação e os riscos.
Considere a Ford Motor Company. Quando
Mark Fields, CEO da Ford, participou de uma de
nossas recentes sessões de aula, os participantes
repetidamente perguntaram sobre os riscos que os
fabricantes de automóveis correm com veículos
autônomos. Fields reconheceu que esse assunto é
importante na Ford. Executivos querem estar prontos
paraadotarnovosparadigmasdedistribuiçãoeserviço
que os carros sem motorista permitem (paradigmas
que podem aborrecer uma rede de parceiros
existentes). Para isso, a Ford parou de avaliar o
desempenhodosexecutivosemgrandepartecombase
nas unidades vendidas anualmente; a empresa agora
também leva em conta os quilômetros percorridos em
veículos Ford. Se a empresa vende mais carros novos
(a medida tradicional de desempenho do negócio)
ou aumenta a vida útildos veículos existentes (uma
métrica que beneficia poucos no ecossistema, além
dosproprietáriosdoscarros),executivosdaFordainda
estarão cumprindo suas metas.
Quando as métricas mudam significativamente,
elas podem realçar e reforçar comportamento que
apoia a estratégia digital de uma empresa. Como
exemplo, Kaiser Permanente agora presta menos
atenção às métricas comuns como utilização de
hospitais e médicos dentro de sua rede; ao contrário,
o foco é maximizar os “anos de vida saudável” para os
pacientes. A ênfase nessa nova métrica está ajudando
a organização a priorizar parceiras com empresas
de tecnologia e bem-estar, em vez da contratação e
implementação ideal de pessoal médico.
Criar oportunidades comerciais para os
parceiros.Nãoépossívelevitarafetarnegativamente
algunsdosseusparceirosdoecossistema.AHBOtalvez
tenha que evitar o conversor de uma empresa a cabo
e entregar aplicativos diretamente aos consumidores.
A Chanel talvez tenha que construir lojas digitais que
ameacem parceiros do varejo de longa data. A General
Electric ou a Siemens talvez ofereça software que
Maxwell Wessel é o gerente geral da SAP.io, uma unidade
de negócios que busca o crescimento revolucionário na
SAP, uma gigante do software. Aaron Levie é cofundador
e CEO da Box, um dos fornecedores de software na nuvem
que mais crescem no mundo. Robert Siegel é parceiro na
XSeed Capital, uma empresa de capital de risco no estágio
inicial, com sede no Vale do Silício. Siegel é também professor
de gestão na Faculdade de Administração de Stanford, onde
Wessel e Levie lecionam meio período.
Inovação do ecossistema em foco
8 Harvard Business Review Novembro de 2016
HBR.org