Mulher de fibra à frente da logística da BASF

fgv.br/gvexecutivo
C O N H E C I M E N TO E I M PA C TO E M G E S TÃ O
VOLUME 16, NÚMERO 6
NOVEMBRO/DEZEMBRO 2017
977180689700246100
ISSN1806-8979
R$30,00
O FUTURO DO
TRABALHO
A ECONOMIA
DEPOIS
DE 2018
ELIANE SANTOS,
DIRETORA DE
SUPPLY CHAIN DA
BASF, MOSTRA QUE
LUGAR DE MULHER
É, SIM, NO CHÃO DE
FÁBRICA
CADEIAS GLOBAIS | LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO |
GESTÃO DE RISCOS | CUSTOMER SERVICE | DESAFIOS DA EXPORTAÇÃO
NO BRASIL | INTELIGÊNCIA EM COMPRAS | IMPACTOS SOCIOAMBIENTAIS
ESPECIAL
977180689700246100
SUPPLY CHAIN,
OPERAÇÕES E LOGÍSTICA
VOLUME16-NÚMERO6-NOVEMBRO/DEZEMBRO2017GVexecutivoFGV-EAESP
ENTREVISTA

O
mundo
pede
novas
leituras.
www.pwc.com.br/imperativos-negocios
(substantivo feminino)
trans•for•ma•ção
Termos relacionados:
Transformar o capital humano, crescer e criar vantagem
competitiva, otimizar deals, transformar dados em
oportunidades de negócios.
Do latim TRANSFORMATIO. Qualquer tipo
de alteração que modifica um sistema dando uma
nova forma, aspecto, molde ou aparência a partir
de um fenômeno de mudança.
Uma visão inovadora sobre novos modelos
corporativos, alinhando talentos à estratégia
de crescimento da sua empresa para impulsionar
ainda mais seus negócios. Tudo isso aproveitando
oportunidades que criam valor nos mais diferentes
cenários, explorando seus pontos fortes e gerando
um crescimento contínuo.
1
2
© 2017 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Proibida a distribuição sem a prévia autorização da PwC.
O termo “PwC” refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. de firmas membro da PricewaterhouseCoopers, ou conforme o
contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa
jurídica separada e independente. Para mais detalhes acerca do network PwC, acesse: www.pwc.com/structure
PwC Brasil PwC Brasil
@PwCBrasil
PwCBrasil
@pwcbrasilPwC Brasil
Baixe gratuitamente
o aplicativo PwC BR
na App Store.
O mundo pede novas leituras.
ANÚNCIO

(substantivo feminino)
trans•for•ma•ção
Termos relacionados:
Transformar o capital humano, crescer e criar vantagem
competitiva, otimizar deals, transformar dados em
oportunidades de negócios.
Do latim TRANSFORMATIO. Qualquer tipo
de alteração que modifica um sistema dando uma
nova forma, aspecto, molde ou aparência a partir
de um fenômeno de mudança.
Uma visão inovadora sobre novos modelos
corporativos, alinhando talentos à estratégia
de crescimento da sua empresa para impulsionar
ainda mais seus negócios. Tudo isso aproveitando
oportunidades que criam valor nos mais diferentes
cenários, explorando seus pontos fortes e gerando
um crescimento contínuo.
1
2
© 2017 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Proibida a distribuição sem a prévia autorização da PwC.
O termo “PwC” refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. de firmas membro da PricewaterhouseCoopers, ou conforme o
contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa
jurídica separada e independente. Para mais detalhes acerca do network PwC, acesse: www.pwc.com/structure
PwC Brasil PwC Brasil
@PwCBrasil
PwCBrasil
@pwcbrasilPwC Brasil
Baixe gratuitamente
o aplicativo PwC BR
na App Store.
O mundo pede novas leituras.

| 2 GVEXECUTIVO • V 16 • N 6 • NOV/DEZ 2017
| EDITORIAL

GVEXECUTIVO • V 16 • N 6 • NOV/DEZ 2017 3 |
NAS ENGRENAGENS
DOS NEGÓCIOS
A
GV-executivo fecha sua última edição deste ano com um caderno especial sobre supply chain, operações e lo-
gística. Não muitos anos atrás, essas áreas eram sinônimo de “chamar caminhão”, como diz nossa entrevistada
Eliane Rodrigues dos Santos, recém-promovida à diretora de logística da Basf para a América do Sul. Hoje,
elas têm relevância estratégica e abrangem uma multiplicidade de questões essenciais para os negócios, como
veremos nos artigos a seguir.
Cristiane Biazzin discute como as competências exigidas nesses campos são mais complexas atualmente. Em tempos
em que as cadeias de suprimento se tornam globais, surgem novos desafios, tema de três artigos: Renata Peregrino de Bri-
to defende a importância de se assegurar o respeito aos Direitos Humanos; Andrew Beheregarai Finger analisa as disputas
de poder pela apropriação de valor agregado; e Susana Carla Farias Pereira e Luís Henrique Pereira revelam como lidar
com os riscos maiores de ruptura nas empresas conectadas mundialmente.
Não há dúvidas entre os gestores das áreas de que novas ferramentas que vêm surgindo, por exemplo, para um pro-
cesso de planejamento integrado, estão melhorando a gestão das operações. No entanto, questiona Marcelo Scarcelli, por
que as empresas falham tanto em sua implantação? Conflitos de interesse impedem que sejam bem-sucedidas, argumenta.
No artigo de Priscila Laczynski de Souza Miguel e Paulo Fernandes, vemos que as vendas on-line aumentaram signi-
ficativamente a oferta de produtos e sua redução de custo, mas é preciso investir em novos sistemas de logística. Na ques-
tão da exportação, demonstram Alexandre Pignanelli, Juliana Bonomi Santos e Dafne Oliveira Carlos de Morais, o baixo
know-how é o que impede o avanço das pequenas, médias ou grandes empresas. Fechando esse caderno especial, o artigo
de Fabio Campos Tescari e Eduardo Antonio Scalese Junior mostra que o customer service precisa conectar a área comer-
cial à cadeia produtiva para proporcionar atendimento integral e flexível.
Nesta edição, contamos ainda com a colaboração de Claude Machline, professor emérito da FGV EAESP, que faz um
tributo aos professores fundadores da EAESP. E nós fazemos aqui um tributo ao professor Claude Machline, que fundou
a área de operações e logística no Brasil. Obrigada, professor Machline. Seus ensinamentos foram profícuos e geraram
tanto conhecimento quanto melhores práticas em supply chain, logística e operações.
Completam esta edição as colunas: Um bom negócio?, por Samy Dana, em Fora da Caixa; E depois de 2018?, por
Paulo Sandroni, em Economia e Prepare-se para o futuro do trabalho, por Sofia Esteves, em Projeto de Vida.
Neste último número, aproveitamos para agradecer a todos os autores, que abraçaram o novo projeto da GV-executivo
e auxiliaram em sua realização. Aos membros dos cursos do Mestrado Profissional em Gestão para a Competitividade
(MPGC), pelo apoio no conteúdo editorial, ajudando a consolidar a periodicidade bimestral da publicação. Aos patrocina-
dores que contribuíram conosco em 2017, PricewaterhouseCoopers (PwC), Mestrado Profissional em Gestão para a Com-
petitividade (MPGC), Centro de Excelência em Varejo (GVcev) e Curso de Especialização em Administração Hospitalar
e de Sistemas de Saúde (CEAHS), por acreditarem no propósito da GV-executivo de produzir e disseminar o melhor co-
nhecimento em Administração, contribuindo para o crescimento da área. À toda a equipe RAE-Publicações, pelo esforço
e comprometimento na produção da revista. E, por fim, aos leitores, a quem dedicamos nosso trabalho diariamente. Espe-
ramos que continuem conosco no próximo ano.
Com esperança, feliz 2018!
Maria José Tonelli – Editora chefe
Adriana Wilner – Editora adjunta

| CONTEÚDO
CADERNO ESPECIAL > SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA
Desafios da gestão de riscos
Susana Carla Farias Pereira
e Luís Henrique Pereira
Entre o saber e o fazer
Marcelo Scarcelli
12
Serviço completo
Fábio Campos Tescari
e Eduardo Antonio Scalese Junior
Vias para o
comércio eletrônico
Priscila Laczynski de Souza
Miguel e Paulo Fernandes
22
Falta experiência
para exportar
Alexandre Pignanelli, Juliana Bonomi
Santos e Dafne Oliveira Carlos De Morais
34
28
16

Inteligência em compras
Cristiane Biazzin
44
Movimentações
das cadeias globais
Andrew Beheregarai Finger
ENTREVISTA > ELIANE RODRIGUES DOS SANTOS
52 Economia
E depois de 2018? - Paulo Sandroni
53 Fora da caixa
Um bom negócio? - Samy Dana
54 Memória
Adeus aos seis professores fundadores -
Claude Machline
55 Projeto de vida
Prepare-se para o futuro do trabalho -
Sofia Esteves
COLUNAS
Mulher de fibra
Adriana Wilner
6
Pegada social
Renata Peregrino de Brito
39
48

FOTO:DIVULGAÇÃO
| ENTREVISTA • ELIANE RODRIGUES DOS SANTOS
E

A
s mulheres representam 37% dos alunos matriculados nos
principais cursos universitários de supply chain do mundo,
de acordo com uma pesquisa da comunidade de aprendiza-
gem SCM World. No entanto, elas ocupam apenas 5% das
posições de liderança na área nas 500 maiores corporações
mundiais listadas pela revista Fortune.
A niteroiense Eliane Rodrigues dos Santos é uma delas. “Recém-pro-
movida à Diretoria de Logística da BASF para aAmérica do Sul, Eliane as-
sume a nova responsabilidade a partir de janeiro de 2018. Será responsável
por gerenciar cerca de 400 colaboradores em 18 unidades produtivas que
fabricam milhares de produtos, das tintas Suvinil a defensivos agrícolas.
Formada em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio
de Janeiro (UFRJ), com mestrado em Transporte e Logística pela sueca
Chalmers University of Technology, Eliane trabalhou por um breve pe-
ríodo na IBM antes de entrar na BASF, em 1998, mudando-se para São
Paulo. Foi uma das primeiras mulheres gerentes na área de supply chain
da empresa no Brasil. No início, teve de lidar com preconceitos, como
quando pediram para ela trazer “um cafezinho” em uma reunião. Hoje,
as mulheres ocupam 37% dos cargos de liderança em supply chain na
BASF e são 50% dos candidatos em potencial para a área.
Nesta entrevista exclusiva à GV-executivo, Eliane fala sobre o papel
das mulheres em supply chain e discute os desafios para a área no Brasil.
| POR ADRIANA WILNER
MULHER
DE FIBRA

NO PASSADO, AS ÁREAS OPERACIONAIS ERAM CONSIDERADAS LUGARES DOS MACHÕES, DOS
FORTÕES, DA PEÃOZADA. QUESTIONAVAM: “O QUE MULHER TEM A VER COM ESSE UNIVERSO?”
GV-executivo: Como você enxerga
a baixa participação das mulheres
na área de supply chain?
Eliane: Quando vou para o exterior,
sempre me perguntam: “Deve ser difícil
noBrasil.Machistaaquelepaís,nãoé?”.
Isso é verdade em alguns aspectos, mas
aqui a mulher acaba tendo de trabalhar.
Emrarasfamíliasohomembancaasdes-
pesas sozinho. Hoje, as empresas estão
abrindobastanteacabeçaparaotemada
diversidade. Na BASF, 37% dos líderes
deprimeiroesegundoníveisdegerência
na área de supply chain são mulheres.
No pipeline de candidatos potenciais, o
percentual já virou 50%. Por exemplo,
temos o Women in Business, um grupo
quetentaaumentaraparticipaçãodemu-
lheres, e um programa chamado Equili-
bre, com política de flexibilidade de ho-
rário e home office uma vez por semana.
A empresa tem ganhos em contar com
um time mais diverso. Deveria promo-
ver, não só aceitar que isso existe.
GV-executivo: Na época em que
você estudava Engenharia, qual era
a proporção de mulheres para ho-
mens no curso?
Eliane: Baixíssima. Devia ser menos
de 10% no curso básico, que juntava to-
das as Engenharias. Na especialidade de
produção, esse percentual era um pouco
superior,entre20e30%.Haviaumques-
tionamento das próprias mulheres sobre
o que a gente acha que é ou não capaz:
“Isso aqui não é coisa para uma menina
fazer”. Acho que as novas gerações es-
tãoatropelandoessetipodepreconceito.
GV-executivo: E no início da carrei-
ra, qual foi a proporção de mulheres
para homens?
Eliane: Quando eu entrei na lide-
rança, era zero. Zero!
GV-executivo: Zero de mulheres?
Eliane: Sim. No início da minha
carreira, presenciei situações em que
era muito subestimada.
GV-executivo: Quais situações?
Eliane: Por exemplo, ao chegar a
uma reunião, a pessoa olha para você
e pede para que faça “um cafezinho”.
Não te conhece, mas parte do pressu-
posto de que só pode ser a secretária.
No passado, era assim: se aparecia uma
mulher na liderança, não se dava nada
por ela. E em áreas operacionais, tipo
logística, produção, supply chain, mais
ainda. Pensavam: aqui são os machões,
os fortões, é o chão de fábrica, a peão-
zada. Eles tinham um preconceito for-
te, questionavam: “o que mulher tem
a ver com esse universo?”.
GV-executivo: E o que você tinha
(e ainda tem) de fazer para ser va-
lorizada?
Eliane: Você tem de se provar um
pouco mais, às vezes. Não é com
todo mundo, mas de vez em quando
você encontra uma pessoa que é mais
“dinossáurica”, com um pensamen-
to mais antigo... Dentro da BASF, a
cultura é bastante aberta. Mas estive
numa conferência recentemente, nos
Estados Unidos, conversei com cole-
gas da área de supply chain e várias
falaram: “sou a única mulher naque-
la empresa”.
GV-executivo: De acordo com a publi-
caçãoIndustryWeek,81%dosprofissio-
nais da área de supplychain acreditam
que as mulheres tenham habilidades
naturais diferentes das dos homens,
e 91% consideram essas habilidades
vantajosasparatrabalharnaárea.Você
compartilha dessa visão?
Eliane: Eu não acredito nesse tipo
de coisa. Temos de ser autênticas com
o acreditamos e fazer nosso trabalho o
melhor possível.Acho que a gente não
precisa se transformar em homem para
fazer nada. Cada um tem o seu estilo.
Tem muito preconceito. Só porque é
mulher é uma menina bobinha e boazi-
nha que não sabe falar na reunião? Nem
sempre. Tem cara que também fica in-
seguro. Tem de buscar saber: como é
o trabalho de supply chain? Qual é o
tipo de perfil? Quais são as demandas?
Tenho essas características?Aárea me
interessa? O meu chefe falava: “Para
mim, todo mundo é anjo”. Acho que
tem de fazer o trabalho, pronto.
GV-executivo: Você tem filhos?
Eliane: Tenho dois filhos pequenos.
E não é fácil. Eles estão na escola em
horário integral e quem leva, quem
busca, quem vai ao médico, quem con-
versa, quem passeia junto, quem faz
qualquer atividade, somos eu e o meu
marido. Dedicamos o resto do tempo
para estarmos presentes.
GV-executivo: Mas nem toda empre-
sa é compreensiva com quem tem
filhos, não é?
Eliane: É uma visão de curto pra-
zo. Amanhã ou depois, vai perguntar:
“Cadê aquelas mulheres que estavam
aqui no pipeline?”. Não tiveram opor-
tunidades. A empresa perde também.
Quem tem filhos aprende a trabalhar
de uma forma mais eficiente para

FOTO: DIVULGAÇÃO
RAIO X
Eliane Rodrigues dos Santos.
Nascida em 30/03/1972.
Graduada em Engenharia de
Produção pela Universidade
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ),
em 1996.
Mestrado em Gerenciamento
de Transportes pela Chalmers
University of Technology, na
Suécia, em 1998.
Diretora de logística
corporativa da BASF para
a América do Sul.
conseguir ter o seu tempo. E mesmo
que não tenha família, qual é o ponto de
você morrer trabalhando? Faz sentido a
pessoa ficar socada 15 horas dentro da
empresa de segunda a segunda? Algo
está errado, tem de repensar e procurar
alguma ajuda porque não está legal.
GV-executivo: Assim como a partici-
pação das mulheres cresceu, a área
de supply chain mudou muito desde
que você começou a trabalhar, não?
Eliane: Na época em que comecei,
já estava aparecendo muita teoria em
supply chain, especialmente nas dis-
ciplinas de produção. Só que, de fato,
dentro da empresa, você não encontra-
va nada. Quando vim para cá, eu fui
implementar S&OP. Eu pensava: “É
uma técnica fantástica para melhorar o
planejamento integrado. Vai dar certo,
eu li, estudei, a coisa funciona”. Mas
quando ia tentar vender isso interna-
mente, encontrava líderes que nunca
tinham ouvido falar do assunto e di-
ziam: “Isso aqui não deve ser tão im-
portante, eu sempre fiz de outro jeito”.
A inserção dos temas de supply chain
aconteceu para valer no início dos anos
2000, quando algumas empresas já ti-
nham se reformulado com áreas ditas
supply chain.Antes, era tudo espalhado
no marketing, nas vendas, no controle.
Não tinha nem por onde começar. Hoje
em dia, se não tiver um fluxo bem de-
senhado, tudo “escritinho” para seguir
o processo, você está morto.
GV-executivo: Não dá para per-
der tempo.
Eliane:Antigamente, o mercado era
protegido, a margem era alta, o que
cobria ineficiência de tudo quanto é
área.Agora está mais apertado. Se todo
mundo já está em condições iguais no
mercado, o preço é igual, o produto é
igual, o cliente vai comprar, às vezes,
um serviço melhor.Aí você olha o seu
serviço e está um desastre. O cliente
te deixa porque alguém entrega mais
rápido ou é mais confiável. Então,
abre-se um espaço para a mudança e
se começa a estruturar o supply chain.
Hoje, a expectativa é ainda mais alta:
“Quero ver na minha tela se a enco-
menda está atrasada, se está on time,
quero ter alerta como cliente, quero
rastreabilidade dos produtos”. Novas
demandas vieram com a tecnologia e
puxaram a necessidade de você estru-
turar melhor tanto a parte organizacio-
nal quanto a parte de sistemas que dão
apoio a isso tudo.
GV-executivo: Como conseguir essa
integração em toda a cadeia?
Eliane: Não adianta querer se inte-
grar com seus parceiros se a empresa
não estiver internamente bem integra-
da e transparente. Não funciona. Pri-
meiro, a situação dentro de casa deve
estar bem resolvida. Depois, pode-se
começar a trabalhar as pontas. E cada
empresa tem necessidades diferentes.
As pessoas, às vezes, acham que só
vão encontrar questões técnicas na
área. Não é verdade. Precisam tam-
bém entender do negócio como um
todo para ter uma estratégia coeren-
te. Quem são os clientes? Onde es-
tão as oportunidades de crescimento?
Quais custos devem ser reduzidos?
Indústrias de bens de consumo já fi-
zeram esse movimento. Não adianta
vender para o distribuidor, o super-
mercado, a padaria... Precisam sa-
ber se o consumidor está compran-
do aquilo. Senão, ele só joga estoque
na cadeia.
GV-executivo: Para isso, o distri-
buidor tem de compartilhar as in-
formações dos clientes. Isso não é
um tabu no Brasil?
Eliane: Sim. Fazer parcerias na ca-
deia implica ter transparência e acor-
dos mais a longo prazo, o que, cul-
turalmente, não é fácil no Brasil. De
qualquer maneira, acho que o tema

caminha. Tem de ter mais integração,
mas entender que, para alguns parcei-
ros, o momento não é agora. É preci-
so trabalhar com a realidade. Há al-
guma estratégia possível para mudar
a situação? Se tem, ótimo! Vamos em
frente. Se não tem, aceita a restrição
temporária e vê o que pode otimizar.
Sempre tem o que melhorar. Passa um
ano, você olha de novo: “Agora, será
que dá para integrar essa parte da ca-
deia?”. Falo pela minha experiência,
quando você é novo, tem a expecta-
tiva de que está tudo no livro, vamos
fazer e amanhã está resolvido. E não
é bem assim. Você caminha um pou-
co, às vezes acontece algo que te leva
a dar um passo atrás, espera mais um
pouquinho, avança de novo. No final,
progride na direção correta, mas não
linearmente.
GV-executivo: Nas cadeias de que
participa, a BASF tem um papel im-
portante. Isso facilita a gestão?
Eliane: No supply chain, você sem-
pre tem de fazer uma análise crítica e
cuidadosa no fornecimento. Um deta-
lhe ao qual você não dá importância
pode ser fatal ao negócio. Anos atrás,
começamos a fazer uma análise de
quais matérias-primas tinham pou-
cos fornecedores e para quais produ-
tos elas se destinavam. Descobrimos
que, em alguns casos, a matéria-prima
representa um pequeno percentual das
compras, mas, se o fornecedor falhar,
eu perco 50% do meu faturamento por
causa daquele pó de pirlimpimpim que
não tenho quem mais me entregue. É
preciso entender a cadeia de forneci-
mento e bolar estratégias que sejam
adequadas para cada grupo de material.
GV-executivo: Na questão socioam-
biental, como garantir que a cadeia
inteira respeite determinadas con-
dições de trabalho?
Eliane: Como a BASF é uma empre-
sa química, os requerimentos internos
de segurança, saúde e meio ambiente
são mais altos do que se veria nos bom-
beiros ou na legislação. É um desafio
encontrar parceiros que conseguimos
homologar na parte de transporte e
armazenagem. Limita e até aumenta
custos, porque poucas empresas ofe-
recem esse serviço. Mas é um tema
que levamos muito a sério. Você não
pode fazer um trade off com esse tipo
de coisa. É a sua licença para trabalhar
que está em jogo.
GV-executivo: Quais são os prin-
cipais desafios para a área de sup-
ply chain?
Eliane: No Brasil, a primeira questão
é que muitas empresas não têm proces-
sos de supply chain bem estruturados.
A segunda questão é a mão de obra.
Transportadoras oferecem softwares
maravilhosos com alertas baseados em
toda a informação da distribuição. Na
prática, não funciona tão bem, porque
depende de o motorista apertar um bo-
tãozinho X, o que esbarra na falta de
preparo dos trabalhadores mais opera-
cionais e em um problema cultural, de
comprometimento. Outro desafio é a
ampliação dos canais de venda.Antes,
eu fazia minha planilha com base nos
distribuidores. Agora, tem o canal do
e-commerce, a venda na promoção de
uma outra rede. A complexidade au-
menta. Big Data e Omnichannel tra-
zem um novo desafio. Como eu traba-
lho com essa massa de dados? Surgem
até novas atividades e profissões liga-
das a essa área.
GV-executivo: O que você recomen-
da aos jovens que queiram trabalhar
na área de supply chain?
Eliane: Primeiro, o supply chain
abre portas para você conhecer o ne-
gócio de forma rápida. Muitas vezes,
quem está entrando no mercado de tra-
balho acha que é uma área muito ope-
racional, mas não é verdade. Tem uma
relevância estratégica. Segundo, não é
um segmento que tem muitas pessoas.
Se você se qualifica, consegue oportu-
nidades rapidamente. Terceiro, muita
gente esquece que a área exige não só
competências técnicas. Por vezes, as
comportamentais pesam mais. Na par-
te técnica, há vários caminhos, desde
o mais tradicional ─ que é cursar En-
genharia de Produção ─ até cursos de
extensão e certificações. Como a fun-
ção tem muito contato internacional,
precisa investir na fluência em inglês
e espanhol. Além disso, é necessário
entender do negócio como um todo:
como é o mercado, como a empresa
ganha dinheiro, quem decide o quê.
Das competências comportamentais,
enfatizo, primeiro, o foco no cliente.
Depois, tem de saber se comunicar
em diferentes níveis. Supply chain
fala com produção, marketing, ven-
das, com o cara da liderança e do ca-
minhão. Precisa ter orientação a pro-
cessos, tem de entender de onde vem
e para onde vai. Senso de urgência,
capacidade analítica e de decisão tam-
bém são muito importantes. A atitude
de dono é o que resume o que estou
querendo dizer. Ser proativo e tomar
uma decisão rápida. O que eu deveria
fazer se esse negócio fosse meu? Pega
e faz, não fica só pensando, esperando
alguém te falar. E precisa ter resiliência
sob pressão. Tudo que dá errado aca-
ba no supply chain. “Tem demais”: foi
o supply chain que “entrou” demais.
“Tem de menos”: foi o supply chain
que não trouxe mais. Você vai estar
no meio de conflitos, às vezes, entre
áreas, então tem de saber se manter
calmo e centrado.
ADRIANA WILNER > Editora adjunta da GV-executivo >
adrianawilner@gmail.com

| CADERNO ESPECIAL • SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA
CE
34
Falta experiência
para exportar
12
Entre o saber
e o fazer
39
Inteligência
em compras
16
Desafios da
gestão de riscos
44
Movimentações
das cadeias globais
22
Vias para o
comércio eletrônico
48
Pegada
social
28
Serviço
completo

CE | SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • ENTRE O SABER E O FAZER

ENTRE O
SABER E O FAZER
| POR MARCELO SCARCELLI
H
á alguns anos, quando cursava o mestrado
em Economia, um dos meus professores
compartilhou um pensamento que carre-
go comigo até hoje, tanto em minha vida
como executivo quanto dentro da sala de
aula como professor: quando quiser de-
senhar bem uma situação ou um proble-
ma a ser analisado, comece pelos seus extremos. Essa frase
torna-se poderosa ao analisar os caminhos e as oportunida-
des na gestão das cadeias de suprimentos das organizações.
Navego, neste artigo, pelos extremos como parâmetros para
a busca do balanço entre o ideal e o viável, considerando as
peculiaridades de cada empresa.
OLHAR AOS POLOS
Comecemos pelo extremo do futuro, no limite possível
das tendências e novidades tecnológicas. Lá estão as so-
luções e os processos que vão atender aos consumidores
por meio de diferentes canais de distribuição, eliminar in-
termediários, usar tecnologias para gerir automaticamente
armazéns, utilizar novos veículos e formas de entrega, em-
pregar maneiras diferentes para reabastecer lojas e usar de
modo desproporcional a tecnologia e a informação. Tudo
Ninguém tem dúvida dos benefícios de um processo de
planejamento integrado para a gestão de operações,
mas conflitos de interesse impedem que empresas sejam
bem-sucedidas em sua implementação.
isso para atender aos consumidores que buscam uma ex-
periência diferenciada de compra, não necessariamente
mais sofisticada, mas mais adequada às novas demandas
por velocidade, praticidade e conveniência, sem nunca
esquecerem do custo.
Modelos inovadores de cadeias de suprimentos devem sur-
gir para atender à sede dos clientes por experimentar outras
formas comerciais e capturar quase instantaneamente as ten-
dências de consumo e as variações de demanda. Monetizando
a conversa: novas soluções vão eliminar os custos que os con-
sumidores não estão dispostos a pagar em um mercado cada
vez mais competitivo e com amplo acesso à informação. Esse
cenário faz da eficiência e da conectividade as únicas saídas
para a sobrevivência rentável dos negócios.
Exercitando o antagonismo, miremos agora no outro extre-
mo, no dos processos básicos da gestão da cadeia de suprimen-
tos (ou da falta deles). Em vez de analisarmos as tendências
e suas oportunidades, reflitamos sobre os desafios cotidianos
das áreas de operações, aqueles que escutamos pelos cantos
ou, às vezes, explicitamente em reuniões nem sempre produ-
tivas. Entre eles: a desconexão entre a área comercial e a de
operações; a falta de fluxo adequado de informações na em-
presa; os custos adicionais incorridos por devoluções, estadias

| SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • ENTRE O SABER E O FAZER
É no intervalo entre o básico mal executado e a
vanguarda mais sofisticada que se encontra o nível de
maturidade operacional da maior parte das empresas.
e fretes expressos; as horas extras de produção; a falta de ta-
lentos; os conflitos de prioridades; e o caixa consumido pelo
excesso de estoque ou por sua obsolescência. Adicionando
um aspecto mais humano, podemos ainda pensar no desgas-
te dos times que precisam reprocessar estimativas de venda,
executar compras e entregas urgentes e trabalhar longas horas
apenas para cobrir as ineficiências do processo.
Aânsia dos gestores em evoluir da cena desoladora descrita
rumo a uma operação mais eficiente me faz lembrar a céle-
bre frase do jornalista americano Henry Mencken, que, em
1917, escreveu: “Para todo problema complexo existe sem-
pre uma solução simples, elegante e completamente errada”.
Com essa frase como pano de fundo, escuto frequentemente
que a proposta ou panaceia universal para a cura de todos
os males operacionais é a famosa implementação ou revi-
são do processo de Sales and Operations Planning (S&OP),
ou do Planejamento Integrado de Vendas e Operações, em
uma tradução livre. Essas soluções são corretas, elegantes,
mas não suficientes ou simples de serem implementadas.
EM BUSCA DE UM BALANÇO
É na discussão sobre os processos para melhorar a ges-
tão das empresas e das operações (entre eles o S&OP) que
reside o balanço entre os dois extremos que mencionei no
início do artigo. Ou seja, é no intervalo entre o básico mal
executado e a vanguarda mais sofisticada que se encontra o
nível de maturidade operacional da maior parte das empresas.
O debate sobre a evolução do nível das operações é tão
importante para o sucesso organizacional e tão vasto que não
quero abordar o tema central deste artigo sem antes reforçar
ou relembrar os benefícios de um processo de planejamento
integrado bem executado. Recente publicação da Kinaxis
– empresa canadense de soluções para gestão das cadeias
de suprimentos – compilou 10 razões para as organizações
executarem um processo de S&OP (ou qualquer que seja
o nome dado a esse planejamento integrado). A publicação
foi muito feliz em mesclar aspectos operacionais, financei-
ros e de gestão entre os pontos listados a seguir:
Existe nessa lista algum benefício desconhecido ou novo?
Ou, de forma mais simples, há algum gestor que ainda duvide
das vantagens de uma operação mais integrada por meio de
um processo de S&OP? Como as prováveis respostas foram
sonoros ou íntimos "nãos", o que impede que empresas se-
jam bem-sucedidas na implementação ou na gestão de seus
processos de planejamento integrado? Afinal, os benefícios
são claros e não existe complexidade processual em sua im-
plementação. Qual é a causa raiz desse knowing-doing gap,
ou seja, esse espaço entre saber o que deve ser feito e execu-
tar o que precisa ser feito?
MAPEAR CONFLITOS
Os anos de experiência e contato com várias empresas de
diversos segmentos no Brasil e no exterior me levaram à con-
clusão de que há quatro grandes obstáculos que fazem com que
as empresas fracassem na jornada rumo à melhor integração:
Alinhamento entre as diferentes áreas e funções;
Melhor processo decisório de toda a organização;
Mais visibilidade para a gestão;
Integração financeira da organização;
Introdução mais eficiente de inovações;
Mais responsividade no
atendimento aos clientes;
Melhor monitoramento
das operações;
Gestão de riscos
financeiros e operacionais;
Clara atribuição de responsabilidades
entre áreas e colaboradores;
Melhora do trabalho em equipe.

Particularmente, quando converso com gestores das mais
diversas áreas, os dois últimos obstáculos são os que inspiram
mais curiosidade.Acredito que seja porque são menos triviais
e criam a oportunidade de desenvolvimento de grandes líde-
res transformacionais. Eliminar os obstáculos de incentivos e
os comportamentais exige sensibilidade muito aguçada e ca-
pacidade de mapear os conflitos de interesse individuais que
destroem a geração de valor para a organização. Minha refle-
xão me leva à conclusão de que as formas de eliminar confli-
tos de interesse são: o alinhamento de métricas operacionais ─
os indicadores propriamente ditos; a revisão dos processos de
avaliação, para que, ainda que de forma parcial, reconheçam o
resultadocoletivo;e,porfim,ocompartilhamentodeobjetivos.
Tudo isso pode soar bastante pessimista. Os gestores têm
conflitos de interesse; nós não os reconhecemos ou não os
percebemos, e, por isso, os resultados são afetados. Porém,
gostaria de concluir de forma mais otimista. Se conseguir-
mos entender quais são os reais conflitos de interesse em-
butidos nas operações e nos processos das organizações ─
os processos e as métricas que desviam as pessoas de um
resultado coletivo maior ─, poderemos, de fato, estabelecer
mecanismos novos que nos levem ao extremo do sucesso
profissional e pessoal. E é isso que nos motiva e nos dá es-
perança nessa jornada ao futuro da gestão de operações.
MARCELO SCARCELLI > Professor da FGV EAESP > marcelo.scarcelli@fgv.br
PARA SABER MAIS:
- Dan Ariely. Cuidado com os conflitos de interesse, 2011. Disponível em: ted.com/talks/dan_ariely_beware_conflicts_of_interest
- V. G. Narayanan e Ananth Raman. Alinhando incentivos nas cadeias de suprimentos, 2004. Disponível em: hbr.org/2004/11/aligning-incentives-in-supply-chains
- Dan Ariely. A taste of Irrationality, 2010.
- John Westerveld. As 10 principais razões pelas quais você deveria executar o S&OP. Disponível em: kinaxis.com/en/campaigns/sales-and-operations-planning-article
Obstáculo de gestão da informação: as empresas têm
dificuldades de trabalhar os dados e transformá-los em
informação. Os acontecimentos no mercado ou em áreas
específicas não fluem para dentro da organização para
serem convertidos em análise e decisão. A organização,
então, é surpreendida com má performance ou custos
adicionais apenas quando já não pode fazer mais nada;
Obstáculos operacionais: são os desafios enfrentados
na gestão do dia a dia das operações, como: falta de
processos claros, falta de capabilidades, falta de clareza
na forma de operar;
Obstáculos de incentivos: incentivos errados, respostas
erradas. É da natureza humana. Em algumas ocasiões, as
empresas têm mecanismos de remuneração e reconhe-
cimento que levam suas equipes a tomarem
decisões erradas, afetando suas operações;
Obstáculos comportamentais: são co-
nectados aos obstáculos de incen-
tivos. Trata-se dos processos e da
cultura da organização que levam
os times a comportamentos que
destroemovalornasoperações.Éafal-
ta de colaboração e de compartilhamen-
to de informação entre diferentes áreas.
EXTREMOS DAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS
EXTREMO DO BÁSICO
MAL EXECUTADO,
QUE DESTRÓI VALOR
EXTREMO DO
POSITIVO, DA EFICIÊNCIA
E DO FUTURO
Desconexão entre as estratégias comerciais e operacionais;
Falta de fluxo adequado de informações entre as áreas da empresa;
Custos extras de devoluções, estadias e fretes expressos;
Horas extras de produção;
Falta de talentos;
Conflitos de prioridades;
Consumo de caixa pelo excesso de estoque ou obsolescência.
Diversos canais de distribuição e segmentação das cadeias
de suprimentos;
Menos intermediários e mais agilidade;
Proximidade da demanda instantânea por bens e serviços;
Tecnologias de ponta em armazéns e veículos;
Novas formas para abastecer lojas;
Desproporcional uso de tecnologia de informação.

CE | SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • DESAFIOS DA GESTÃO DE RISCOS

DESAFIOS DA
GESTÃO DE RISCOS
| POR SUSANA CARLA FARIAS PEREIRA E LUÍS HENRIQUE PEREIRA
P
ráticas recentes adotadas na gestão da ca-
deia de suprimentos vêm ajudando as or-
ganizações a melhorar seu desempenho
e eficiência. A redução da base de forne-
cedores, a terceirização das atividades de
produção, a centralização da distribuição,
a consolidação da indústria, a ampliação
da demanda, a adoção de práticas de produção enxuta, o
desenvolvimento nos sistemas de transporte e a inserção de
tecnologia da informação para integrar empresas permitem,
de fato, ganho de vantagem competitiva. Mas, ao mesmo
tempo, apresentam riscos e acabam por aumentar a com-
plexidade e a vulnerabilidade das cadeias.
RISCOS INTERNOS E EXTERNOS
A globalização da produção, do fornecimento de maté-
ria-prima e do mercado consumidor também vem transfor-
mando a gestão de fornecimento e a demanda nas cadeias
de suprimentos. Atualmente, as organizações buscam, em
diferentes regiões do mundo, custos e preços mais baixos
e qualidade superior em matérias-primas, produtos e servi-
ços. Entretanto, estudos mostram que cadeias de suprimento
globais são mais afetadas e estão mais sujeitas a riscos do
que cadeias que operam localmente.
Com as cadeias globais, formam-se redes cada vez
mais longas, complexas e com mais exposição a riscos.
As cadeias de suprimentos com
conexões ao redor do mundo podem trazer vantagens competitivas,
mas exigem atenção redobrada dos gestores, pois são mais sujeitas
a rupturas do que as que operam localmente.
Aumenta-se o número de elos a serem gerenciados e a di-
versidade de contextos culturais, econômicos e políticos.
Além disso, a busca por eficiência, redução de custos e, em
alguns negócios (como o fast fashion) por agilidade tem le-
vado as empresas a investirem em práticas de manufatura
enxuta e de redução de estoques, o que aumenta sua vul-
nerabilidade ─ e de suas cadeias ─, pois as possibilidades
em lidar com erros e flutuações de demanda são reduzidas.
Além dessa complexidade resultante de fatores internos à
cadeia, existe outro grupo, o de fatores externos, que tam-
bém afeta a vulnerabilidade das cadeias de suprimentos.
Nesse grupo, encontram-se: eventos climáticos e desastres
naturais, como a seca na Região Sudeste em 2015; ataques
terroristas; eventos políticos, econômicos e sociais, como
greves e crises financeiras; e eventos epidemiológicos, como
a crise de síndrome respiratória aguda grave (SARS) na
China, em 2003, e de H1N1 no Brasil, em 2009.Assistimos
ao aumento da quantidade e frequência desses eventos que
contribuem para rupturas e interrupções no fornecimento
das cadeias de suprimentos, tornando-as mais vulneráveis.
As rupturas podem gerar impactos negativos no curto e,
em alguns casos, no longo prazo, com aumento dos custos,
abalo na confiança do consumidor e prejuízos à imagem e
ao valor da marca. O primeiro quadro desse artigo apre-
senta os impactos do rompimento da barragem de Fundão
(Mariana, Minas Gerais), ocorrido em 5 de novembro de

| SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • DESAFIOS DA GESTÃO DE RISCOS
2015, para a empresa, sua cadeia, o meio ambiente, a eco-
nomia do país e outras cadeias locais.
De acordo com uma pesquisa do Centro de Excelência
em Logística e Supply Chain (GVCelog), da FGV EAESP,
desenvolvida em 2016, executivos de empresas inseridas
no contexto brasileiro identificaram os riscos de forne-
cimento e de demanda como os principais após o risco
país. Mundialmente, a última edição da pesquisa anual
Allianz Risk Barometer, realizada com mais de 1.200
especialistas em riscos de mais de 50 países, apontou
as interrupções dos negócios decorrentes de rupturas na
cadeia de suprimentos como o principal risco corpora-
tivo para 2017.
DESAFIOS PARA A ÁREA
Dado o cenário desafiador, as tarefas de identificar, acompa-
nhar e compreender o comportamento dos riscos nas cadeias
de suprimentos, a fim de propor formas de gestão e mitigação
dessas incertezas, são de fundamental importância para a
competitividade das cadeias e das empresas que as compõem.
Alguns modelos propõem uma sequência que passa pela
identificação dos tipos específicos de riscos de ruptura,
análise de como a cadeia está preparada para enfrentá-los
e, por fim, elaboração de planos de mitigação. Como boa
parte dos riscos de ruptura é de difícil prevenção e muitas
vezes não pode ser totalmente antecipada, é fundamental
elaborar planos que ajudem as cadeias a absorver os impac-
tos decorrentes de uma ruptura.
Alguns desafios que se colocam para uma gestão de riscos
adequada: avaliar com precisão os impactos de uma ruptu-
ra; conhecer as diversas formas de gerir o risco na cadeia;
e justificar economicamente a necessidade de investimen-
tos em planos de contingência.
Uma visão prática sobre a mitigação de riscos parte do
pressuposto de que riscos podem ser identificados e ações rea-
lizadas para reduzi-los.Acontenção de riscos deve iniciar-se
MEIO AMBIENTE
- Despejo de mais de 10 milhões de m3
de rejeitos de mineração;
- Contaminação de mais de 700 km de cursos d’água;
- Impacto nas atividades de pesca e agricultura.
EMPRESA E SUA CADEIA
- Paralisação total da produção de minério de ferro;
- Licença de 80% dos funcionários e, em seguida, demissão de 40% deles;
- Prejuízo de US$ 6,39 bilhões no ano fiscal de 2016;
- Inadimplência com credores;
- Produção afetada em outras minas da Vale (queda de produção de três milhões de toneladas em 2015 e de nove
milhões de toneladas em 2016);
- Produção da Samarco na unidade de Ponta Ubu, no Espírito Santo, interrompida no primeiro trimestre de 2016
(fim dos estoques);
- Queda na cotação das ações da Samarco.
ECONOMIA
- Expectativa de alteração de preço do minério de ferro;
- Impacto na economia local de Mariana, cujas principais fontes de renda eram o turismo e a mineração;
- Queda de 2,7% no setor de indústrias extrativistas.
CADEIAS DE SUPRIMENTOS LOCAIS
- Interrupção dos sistemas de comunicação e de movimentação de agentes públicos;
- Interrupção da distribuição de energia em Mariana;
- Avanço dos rejeitos para regiões próximas ao acidente;
- Impactos na distribuição de água, afetando atividades econômicas;
- Impactos em outros estados (Espírito Santo).
IMPACTOS DE CURTO E MÉDIO PRAZOS
DA RUPTURA DA BARRAGEM DE FUNDÃO, EM MARIANA (MG)
FONTE: ANÁLISE DOCUMENTAL DE NOTÍCIAS PUBLICADAS DURANTE UM ANO APÓS O ROMPIMENTO DA BARRAGEM DA SAMARCO, EM MARIANA, EM 2015 (606 NOTÍCIAS DO VALOR
ECONÔMICO, 506 DA FOLHA DE S.PAULO E CERCA DE 1.000 DO JORNAL ESTADO DE MINAS).

BENEFÍCIOS E RISCOS DA CADEIA DE SUPRIMENTO GLOBAL
BENEFÍCIOS
- Baixo custo;
- Acesso a tecnologias e mercados emergentes;
- Melhor qualidade;
- Mais velocidade e flexibilidade;
- Garantia de disponibilidade de recursos limitados;
- Introdução de competição à base de fornecedores do mercado local, o que estimula melhorias de qualidade e preço;
- Possibilidade de escolha para operar e atuar em ambientes regulatórios e políticos mais favoráveis.
FONTE: MARTIN CHRISTOPHER E MATTHIAS HOLWEG. SUPPLY CHAIN 2.0: MANAGING SUPPLY CHAINS IN THE ERA OF TURBULENCE, 2011.
RISCOS
- Diminuição dos ganhos líquidos no fornecimento global devido aos custos ocultos gerados pela complexidade
de coordenação dos diversos elos ;
- Ruptura no fornecimento por conta da infraestrutura e comunicação precárias;
- Problemas de qualidade;
- Tempos de ciclo mais longos e necessidade de inventário de segurança;
- Aumento de custos com transporte;
- Dificuldade de identificação de responsabilidade ao longo dos diversos elos da cadeia e perda de vendas;
- Perda de know-how;
- Incerteza sobre impacto de longo prazo na demanda e na oferta ;
- Instabilidade política e potenciais atividades terroristas;
- Flutuações na moeda de troca;
- Dificuldade na coordenação entre funções e localidades;
- Diferenças culturais, nos fusos horários e distâncias geográficas;
- Impacto negativo na sustentabilidade, risco ambiental e responsabilidade social corporativa;
- Aumento da dificuldade em lidar com maior número de regras e regulações.
PRINCIPAIS FONTES DE RUPTURA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS GLOBAL
FONTE: ILA MANUJ E JOHN MENTZER. GLOBAL SUPPLY CHAIN RISK MANAGEMENT STRATEGIES, 2008.
RISCOS DE FORNECIMENTO
Oportunismo do fornecedor,
qualidade do produto na chegada,
variação no tempo em trânsito,
riscos que afetam o fornecedor.
RISCOS DE DEMANDA
Variabilidade da demanda,
erro nas projeções, movimento de
concorrentes, riscos que afetam
os consumidores.
RISCOS OPERACIONAIS
Propriedade de inventário,
propriedade de ativos e ferramentas,
qualidade e segurança do produto.
OUTROS RISCOS
Segurança.

| SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • DESAFIOS DA GESTÃO DE RISCOS
com a identificação e avaliação das fontes de riscos, seguida
da elaboração e implementação de planos táticos. Todas es-
sas ações são proativas e devem ser, a priori, decorrentes
de um evento ou de uma ruptura. Mesmo considerando que
rupturas são inevitáveis, as empresas podem buscar estraté-
gias para diminuir sua ocorrência e seus efeitos.
Impactos e consequências de qualquer ruptura repercu-
tem rapidamente ao longo de toda a cadeia de suprimentos.
Ao mesmo tempo, decisões tomadas pelas empresas individu-
almente podem ser transferidas rapidamente entre os diversos
elos. Assim, é possível potencializar os efeitos das rupturas
pelas decisões estratégicas individuais das organizações, so-
bretudo quando elas não considerarem o aumento do risco
que trazem consigo e o impacto na cadeia como um todo.
Autores Ano Estratégias de mitigação
Paul Kleindorfer
e Germaine Saad
2005
Defendem que riscos de ruptura não podem ser completamente antecipados. Por isso, as cadeias precisam se preparar para ab-
sorver os impactos. Os autores propõem uma metodologia de gestão de riscos de três etapas: especificação do risco (S), avaliação
(A) e mitigação (M).
Mohd Faisal,
D. K. Banwet e
Ravi Shankar
2006
Apresentam fatores estratégicos que possibilitam a mitigação de riscos em cadeias de suprimento: compartilhamento de informações,
agilidade, confiança entre os elos, relações colaborativas, segurança da informação, responsabilidade social corporativa, alinhamen-
to de incentivos na cadeia, conhecimento sobre os riscos presentes na cadeia, compartilhamento de riscos na cadeia, planejamento
estratégico de riscos e avaliação/análise contínua de risco.
Christopher Tang 2006
Apresenta nove estratégias de mitigação de riscos: postergação da produção; montagem de estoques estratégicos; estruturação fle-
xível de base de fornecedores; implementação de uma estratégia de fazer e comprar; uso de incentivos econômicos na cadeia; fle-
xibilidade no transporte; gestão ativa da receita e do preço, direcionando o consumo para produtos com mais disponibilidade; plane-
jamento ativo do sortimento de produtos; e lançamento de produtos com pouca divulgação, para evitar demanda excessiva no início
da operação ainda em adaptação.
Brian Tomlin 2006
Discute e reforça a importância de: flexibilidade de volume (aumentar ou reduzir capacidade); estratégia proativa de seleção de for-
necedores com base nos fatores relacionados à gestão de riscos; e implementação de estoques estratégicos.
Ila Manuj e John
Mentzer
2008
Trazem uma visão multidisciplinar, abordando questões táticas e estratégicas para propor um modelo de gestão de risco e mitigação
para cadeias globais que inclui: evitação, por exemplo, ao deixar de atuar em um determinado mercado com riscos políticos; posterga-
ção, ao conectar a produção à existência de um pedido já realizado pelo cliente e, assim, não usar recursos antes de serem necessários;
especulação, em situações em que se deseja, por exemplo, estar à frente da concorrência, antecipando a produção antes do pedido do
cliente; hedging, por meio de seguros, uso de ferramentas financeiras como proteção econômica ou, no contexto de cadeias, ao contratar
uma base múltipla de fornecedores; controle, ao incorporar cláusulas contratuais que tragam flexibilidade, independentemente do grau
de integração vertical da cadeia; transferência/compartilhamento de risco com os demais elos da cadeia; e investimento em segurança.
Christoph
Bode, Stephan
Wagner, Kenneth
Petersen e Lisa
Ellram
2011
Definem dois tipos de resposta que uma empresa pode ter em função de uma ruptura da cadeia: buffering (inclui esforços para ab-
sorver o impacto da ruptura com uso de estoques de segurança, processos de produção flexíveis e projeto de produtos que não se-
jam dependentes de apenas um fornecedor) e bridging (esforços na relação com outras empresas da cadeia, ações de aumento do
compartilhamento de informações, gestão da relação com mecanismos menos formais, investimentos em ações colaborativas, etc).
Essas estratégias não são excludentes; a experiência prévia é determinante para a sua escolha.
Manpreet Hora e
Robert Klassen
2013
Ressaltam a importância do aprendizado como forma de mitigação do risco com base na observação de eventos ocorridos em ou-
tras indústrias ou empresas.
Jie Chen, Amrik
Sohal e Daniel
Prajogo
2013 Apresentam a colaboração como elemento essencial para a mitigação de riscos.
As estratégias de mitigação de riscos devem envolver
ações colaborativas e coordenadas entre os diferentes mem-
bros, com os objetivos de reduzir a vulnerabilidade e melho-
rar as operações na cadeia de suprimentos como um todo.
Existem várias pesquisas que investigaram as estratégias de
mitigação de riscos adotadas pelas empresas, como mostra
o quadro Estratégias para mitigação de riscos.
Concluindo, podemos afirmar que a gestão de riscos no
contexto de cadeias de suprimentos requer visão e escopo
mais amplos, uma vez que as empresas precisam identifi-
car não apenas os riscos relacionados às suas próprias ope-
rações, mas também a todas as ligações e operações rea-
lizadas com e pelas empresas que compõem a sua cadeia
de suprimentos.
ESTRATÉGIAS PARA MITIGAÇÃO DE RISCOS
SUSANA CARLA FARIAS PEREIRA > Professora da FGV EAESP > susana.pereira@fgv.br
LUÍS HENRIQUE PEREIRA > Professor da FGV EAESP > luis.pereira@fgv.br
PARA SABER MAIS:
- Marcelo Catunda Bradaschia e Susana Carla Farias Pereira. Building resilient supply chains through flexibility: a case study in healthcare. Journal of Operations and Supply Chain Management, v.
8, n. 2, 2015.
- Martin Chirstopher e Matthias Holweg. Supply chain 2.0: managing supply chains in the era of turbulence. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 41, n. 1, 2011.
- Ila Manuj e John Mentzer. Global supply chain risk management strategies. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 38, n. 3, 2008.
- Kathryn Stecke e Sanjay Kumar. Sources of supply chain disruptions, factors that breed vulnerability, and mitigating strategies. Journal of Marketing Channels, v. 16, n. 3, 2009.
- World Economic Forum. Global Risks Reports - 11th
Edition, 2016.

CE | SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • VIAS PARA O COMÉRCIO ELETRÔNICO

VIAS PARA
O COMÉRCIO
ELETRÔNICO
O uso do canal eletrônico
permite aumentar a variedade e
a disponibilidade de produtos para
os clientes sem que seja
preciso estocá-los.
| POR PRISCILA LACZYNSKI DE SOUZA MIGUEL E PAULO FERNANDES
O
varejo tem ocupado o lugar da indústria
como coordenador e direcionador das ati-
vidades de logística nas cadeias produti-
vas. Esse novo enfoque tem suas parti-
cularidades. Diferentemente da empresa
industrial, o varejista tem relação direta
com o consumidor. Mais do que o pro-
cesso operacional, sua prioridade é satisfazer ao cliente.
Enquanto a indústria se concentra em eficiência, o varejo
trabalha com responsividade, isto é, velocidade, flexibili-
dade e agilidade no momento do atendimento.
Hoje, é necessário oferecer um portfólio mais diversifi-
cado de produtos ao consumidor, o que exige gerenciar um
número superior de itens no estoque (SKU, ou stock keeping
units) em quantidades menores. Com isso, a complexidade
da logística aumenta. Em comparação com a indústria, no
varejo é preciso lidar com compras, estoques e vendas de
um número muito maior de itens e, ao mesmo tempo, com
um volume muito menor de cada um deles.
As vendas on-line possibilitam melhorar a oferta
e reduzir gastos, mas é preciso investir em novos sistemas
de logística para gerenciar informações e otimizar transporte.
Antes, o varejo tinha a vantagem de não precisar cuidar
dos processos de entrega dos produtos, uma vez que o con-
sumidor ia ao ponto de vendas para realizar a compra. Com o
início do e-commerce, no entanto, essa realidade mudou.
Segundo a Associação Brasileira de Comércio Eletrônico
(ABComm), o e-commerce nacional deve ter crescimento de
12% em 2017 em relação a 2016. Essa mudança traz novos
desafios e oportunidades para a área de logística.

| SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • VIAS PARA O COMÉRCIO ELETRÔNICO
A logística de e-commerce traz
desafios tanto para as operações
internas da organização como para
o processo de entrega em grandes
centros urbanos.
OPORTUNIDADES
O uso do canal eletrônico permite aumentar a variedade e
a disponibilidade de produtos para os clientes sem que seja
preciso estocá-los. Com boas parcerias para que os fornece-
dores mantenham um estoque mínimo de produtos e atendam
aos pedidos rapidamente, o varejista pode contar com uma
gama muito mais diversificada de produtos sem necessida-
de de ter inventário. O e-commerce ainda permite oferecer
pré-lançamentos, ou seja, produtos que ainda não estão em
fase de comercialização. Ao iniciar a venda de forma ante-
cipada, é possível planejar melhor a demanda e garantir o
atendimento ao cliente no prazo prometido.
Outra alternativa viabilizada pelo e-commerce é a entrega
direta do fornecedor para o cliente. Conhecida como drop-
shipment, essa operação consiste em redirecionar o pedido
firmado pelo cliente para o fornecedor, que se encarrega de
fazer o embarque em nome do varejista. A Amazon.com,
por exemplo, recebe seus pedidos e transmite-os a seus for-
necedores, que providenciam a entrega sem que haja fluxo
físico passando pela varejista. Isso permite reduzir tempo de
entrega e investir em estoque. Há, no entanto, que se ade-
quar o processo fiscal, para que seja possível emitir a nota
fiscal adequadamente.
Com o e-commerce, há ganhos em custos de estoque e
também de instalações. Ao oferecer produtos pelo site, a
empresa não tem necessariamente de investir em lojas físi-
cas. Torna-se viável centralizar a gestão do estoque, o que
permite manter um inventário mais enxuto e controlado, re-
duzindo gastos que representam uma parcela considerável
dos custos de uma empresa.
DESAFIOS
Não obstante, a logística de e-commerce traz desafios tan-
to para as operações internas da organização como para o
processo de entrega em grandes centros urbanos. É especial-
mente sensível na chamada Last Mile, ou última milha, etapa
em que as mercadorias saem de um centro de distribuição
para alcançar o cliente final. Trata-se do momento decisivo,
em que a empresa fica sob o escrutínio dos consumidores.
Para garantir a satisfação do cliente, há necessidade de
investimento em um sistema de informação robusto que
garanta visibilidade e rastreabilidade do pedido, bem como
para coordenar a disponibilidade de produtos com os for-
necedores. Não dá para oferecer um produto e prometer
entregá-lo em dois dias se o controle de materiais não for
extremamente eficiente.
Outro desafio refere-se ao transporte. Em linhas gerais, os
custos são baixos no transporte quando se trabalha com cargas
completas e poucos pontos de parada. O e-commerce desafia
esse modus operandi, pois exige entregas fragmentadas em
10
2013 2014 2015 2016
20
30
31,27
37,99 39,14
47,93
variação
variação variação
40
50
FONTE: EBIT REPORT, 35TH
EDITION, 2017.
CRESCIMENTO DE E-CONSUMERS NO BRASIL (EM MILHÕES)
22%
22%
3%

Diversos países têm estimulado e priorizado o desenvolvimento de soluções logísticas diferenciadas para as cida-
des. Alguns exemplos são:
1 - Centros urbanos de carga: presentes na França e na Holanda, são parques logísticos periféricos e próximos
a aeroportos, portos e rodoanéis que visam racionalizar as entregas de Last Mile, etapa em que as mercadorias
saem de um centro de distribuição para alcançar o cliente final. O objetivo é reduzir a quantidade de veículos nos
grandes centros. Nesses parques, por exemplo, os grandes caminhões de carga podem remanejar as mercadorias
para que veículos de menor porte façam as entregas nas cidades;
2 - Freight villages: presentes, por exemplo, na Espanha, são pontos de transferência intermodal localizados ao
redor dos grandes centros, permitindo consolidação e racionalização de frete, viabilização de logística colaborativa
entre operadores e promoção de sinergias entre empresas e operações distintas;
3 - Hotéis urbanos: presentes, por exemplo, em Paris, funcionam como um armazém que subloca espaços;
4 - Vias que permitem acesso seguro: estruturação de sistema viário que leva em consideração os diferentes
usuários – pedestres, ciclistas, usuários de transportes coletivos etc.;
5 - Entregas em horários diferenciados: presentes por exemplo, em São Paulo, são planejadas entregas em ho-
rários de menor fluxo (noite e madrugada);
6 - Estudos de logística com base em polos geradores de entrega: são pesquisas para soluções de transporte
que levam em conta o movimento em centros comerciais, shopping centers etc.
Novas soluções, muitas propostas por startups de logística, também podem contribuir para mitigar os problemas
urbanos relacionados ao transporte de cargas.
Alguns países têm estimulado soluções baseadas no conceito de economia colaborativa, tais como:
1 - Crowdshipping: pessoas registram-se em uma plataforma e realizam a entrega de
acordo com sua disponibilidade;
2 - Compartilhamento de transporte: mais de uma empresa trabalha a gestão com-
partilhada de suas entregas para maximizar a produtividade de distribuição;
3 - Diversificação de modais de entrega final: uso de motos, bicicletas, e mesmo pe-
destres, para cobrir a distância final até o cliente.
Outra alternativa é o ponto de entrega coletiva (ou locker), que viabiliza a entrega pelo
prestador de serviço logístico em um ponto mais centralizado, com melhor acesso e fle-
xibilidade de horário de recebimento, promovendo maiores taxas de sucesso de entrega.
muitos destinos, resultando em maiores valores dispendidos
em fretes e mais atenção para gerenciar as rotas.
Não é óbvio, também, gerenciar a devolução de pro-
dutos por parte dos clientes. A empresa precisa desenhar
um processo de logística reversa para coletar retorno em
diferentes pontos. O planejamento de transporte, nes-
se caso, não obedece aos mesmos critérios da logísti-
ca direta. A coleta é mais demorada e depende da em-
balagem adequada, o que implica mais dificuldade de
roteirização dos deslocamentos. Além disso, primeira-
mente é necessário receber o produto para autorização
de novo envio. Esse tem sido um dos principais gar-
galos das empresas que operam no e-commerce. E não
se trata de uma exigência apenas regulatória (por lei,
o cliente que compra on-line pode devolver o produto
em até sete dias a partir do recebimento), mas de uma
necessidade de garantir um bom serviço e manter a re-
putação elevada.
EXEMPLOS DE SOLUÇÕES PARA LOGÍSTICA URBANA

Para diminuir o impacto das
entregas nas grandes cidades,
as empresas precisam encontrar
soluções conjuntas com setor
público, prestadores de serviços,
universidades e ONGs.
FONTE: UNITED NATIONS, WORLD URBANIZATION PROSPECTS 2014.
No Brasil, muitos clientes optam por não comprar on-line,
por ainda não terem certeza do processo de devolução, mas
em países mais desenvolvidos, como aAlemanha, o volume
de retorno pode chegar a 40% das compras. Empresas como
Amaro.com e Netshoes.com, por exemplo, garantem a troca
gratuita e já incorporaram esse processo em sua logística.
Quanto à gestão e à efetivação, a logística urbana tem
ainda particularidades que a tornam mais difícil – e usu-
almente mais custosa: infraestrutura; conflito de priori-
dades com transporte público, de pedestres e de veículos
particulares; crescente número de restrições a veículos
de carga, para citar alguns empecilhos. Pesquisa anual do
Serviço Brasileiro deApoio às Micro e Pequenas Empresas
(Sebrae) aponta a logística urbana como o segundo prin-
cipal desafio das lojas de e-commerce no Brasil, ficando
atrás apenas de tributação.
Os impactos decorrentes da entrega urbana de carga afe-
tam a qualidade de vida nas cidades, resultando em mais po-
luição do ar, geração de ruídos e acidentes nas vias. Com o
contínuo aumento na concentração da população em áreas
urbanas, esses efeitos negativos tendem a crescer.
SAÍDAS
As iniciativas que buscam aumentar eficiência das cadeias
de distribuição e reduzir os impactos negativos da logística
urbana incluem: revisão das políticas públicas de restrição
de acesso de veículos de carga; coordenação de ações entre
transporte de passageiro (público e privado) e transporte de
carga; priorização de uso de via conforme região e horário;
estímulo a opções de entrega mais sustentáveis (veículos
elétricos, bicicletas); desestímulo do uso de veículo parti-
cular (redução de estacionamento, pedágio urbano, malha
de transporte público); e revisão de política de uso de solo
para facilitar acesso a bens e serviços (reduzindo desloca-
mentos e viagens).
É evidente – e urgente – a necessidade de unir forças, ca-
pacidades e experiências para atuar nesse contexto complexo
| SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • VIAS PARA O COMÉRCIO ELETRÔNICO
CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO URBANA MUNDIAL
0
1000
1950
1955
1960
1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2005
2010
2015
2020
2025
2030
2035
2040
2045
2050
2000
3000
4000
5000
6000
7000
Urbano
Rural

CAMINHOS PARA AS PMEs
Dados de pesquisa da Forrester Research indicam que 59% da população mundial estará on-line até 2020 e que o comércio ele-
trônico crescerá 15% até o mesmo ano. Nesse mercado promissor, cada vez mais competitivo e com desafios que vão desde a
escolha da plataforma ideal para o website até a concorrência sem limites geográficos, as pequenas e médias empresas (PMEs)
buscam o melhor caminho para se destacarem. Sairão vencedoras aquelas que mais rapidamente conseguirem amadurecer
suas técnicas de relacionamento com o consumidor, do começo até o fim do processo de compra, incluindo a entrega impecável.
O planejamento logístico torna-se tão importante quanto a qualidade e o preço das mercadorias. Em uma transação virtual, o con-
sumidor paga pelo produto antes mesmo de tocá-lo. Por isso, o primeiro contato físico do cliente ao receber sua encomenda é a
chave para o coroamento da experiência de compra. A estocagem, a embalagem e o transporte corretos da mercadoria ganham
importância nesse processo.
Ainda nesse contexto, oferecer ao cliente visibilidade em tempo real do trajeto do pacote é outro ponto de extrema relevância, sen-
do o trecho do centro de distribuição para a entrega final (last mile) o mais significativo. De acordo com um estudo da International
Post Corporation (IPC), para 86% dos consumidores globais, o out for delivery é a fase mais importante do rastreamento.
O cumprimento de prazos e a agilidade da entrega também são fatores determinantes. Segundo a pesquisa “Comércio global na
economia digital: oportunidades para pequenos negócios”, conduzida em 2016 pela inglesa Harris Interactive a pedido da FedEx
Express, 50% das PMEs entrevistadas no Brasil que geram receita via e-commerce relataram que para expandir seus negócios é
necessário um serviço de entrega mais rápido e eficiente – o que as levaria até a pagar por um serviço premium por isso. No caso
de vendas internacionais, é importante considerar os aspectos culturais, legislativos e tributários de cada país.
O e-commerce já passou de tendência para realidade – e usando a logística como aliada. Com isso, as PMEs podem ter uma van-
tagem estratégica importante nesse mercado, cada vez mais competitivo.
EDUARDO ARAÚJO > Diretor de Logística da FedEx no Brasil > eduardo.araujo@fedex.com
da logística urbana. A cooperação não deve ser apenas en-
tre o público e o privado, mas também entre os prestadores
de serviços (compartilhamento, consolidação), incluindo
universidades (estudos de viabilidade, pesquisa de impac-
to) e entidades não governamentais (inclusão dos demais
stakeholders). Considerando a velocidade do crescimento
da população nas cidades brasileiras, podemos dizer que já
estamos atrasados.
São muitos os desafios para quem pretende ter o canal
on-line como alternativa na distribuição. Para superar os
obstáculos e alavancar o negócio, as empresas devem evitar
adaptar sua logística tradicional para o comércio eletrônico
e pensar em uma nova estratégia, planejando e configurando
seus processos. Isso significa buscar soluções inovadoras
e estabelecer parcerias com outros stakeholders, tais como
operadores logísticos e pontos de coleta.
PRISCILA LACZYNSKI DE SOUZA MIGUEL > Professora FGV EAESP e
Coordenadora GVcelog, FGV EAESP > priscila.miguel@fgv.br
PAULO FERNANDES > Pesquisador colaborador GVcelog, FGV EAESP >
paulofernandes@gvmail.br
PARA SABER MAIS:
- Sunil Chopra e Peter Meindl. Gestão da Cadeia de Suprimentos: estratégia, planejamento
e operações, 2010.
- Florian Mann, Christoph Klink, Florian Neuhaus, Jürgen Schröder e Martin Joerss. Parcel
delivery: the future of last mile, 2016.
- Bianca Bianchi Alves, Paulo Fernandes de Oliveira e Giulliane Fioravante. E-commerce
is booming. What’s in it for urban transport? Transport for Development Blog, 2017.
Disponível em: blogs.worldbank.org/transport/e-commerce-booming-what-s-it-urban-transport
- R. Alves, R.S. Lima e L.K. Oliveira. O enfoque ambiental do City Logistics. Uma revisão de
literatura, 2016.
- Webshoppers, 35ª edição, Q1 2017, eBit/Buscapé. Disponível em: fecomercio.com.br/public/
upload/editor/pdfs/webshoppers_35_edicao.pdf
- Centro de Inovação em Sistemas Logísticos. Avaliação do projeto-piloto de entregas
noturnas no município de São Paulo, 2015. Disponível em: files-server.antp.org.
br/_5dotSystem/download/dcmDocument/2016/02/24/EB80BD5B-7EED-4537-A1A1-
6B750B3F013F.pdf
- The Volvo Research and Educational Foundations (VREF). Urban freight for livable cities,
2012. Disponível em: vref.se/download/18.11165b2c13cf48416de7e59/1377188311719/
FUT-Urban-Freigth-Webb_low+2012.pdfl

CE | SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • SERVIÇO COMPLETO

SERVIÇO COMPLETO
Entregar o serviço que o cliente
quiser demanda um esforço
enorme de relacionamento do
customer service com diversas
áreas e prestadores de serviços
em bases quase personalizadas.
| POR FÁBIO CAMPOS TESCARI E EDUARDO ANTONIO SCALESE JUNIOR
O
mercado tem exigido de seus fornecedo-
res cada vez mais flexibilidade, customi-
zação, lotes menores e prazos de entrega
curtos, com os objetivos de minimizar
estoques e aprimorar as previsões de
vendas. Para melhorar a eficiência nes-
ses pré-requisitos, as empresas estão
redesenhando suas conexões internas e adicionando ser-
viços à sua oferta de produtos, a chamada “servitização”.
A “servitização” engloba diversas categorias de ser-
viços, entre elas:
1. Serviços integrados aos produtos, como a atualização
automática de um software;
2. Serviços que ampliam o escopo da oferta do produto,
como um fornecedor de máquinas que faz a gestão de
estoques de peças sobressalentes para agilizar a ma-
nutenção das máquinas pelo cliente;
3. Serviços relacionados à distribuição física, como trans-
porte e armazenagem, agregados à venda de grãos ou
combustíveis.
A definição do serviço depende do tipo de produto.
Se o produto que está sendo transacionado é uma com-
modity, os fornecedores geralmente buscam facilitar e
baratear o acesso dos clientes aos produtos. A Vale, por
exemplo, chegou a investir em supernavios para aten-
der de forma mais competitiva ao mercado chinês de
O customer service, que antes só cuidava das reclamações dos clientes,
agora enfrenta o desafio de conectar a área comercial à cadeia
produtiva e, assim, proporcionar atendimento flexível e integral.
minério de ferro. Por sua vez, produtos mais sensíveis,
como microprocessadores e flores, requerem embalagens
mais elaboradas para acondicionamento e transporte.
Um dos principais desafios gerenciais da “servitização”
é definir como se dá a interface entre os produtos fabrica-
dos e os serviços oferecidos. A gestão do serviço ao clien-
te, ou customer service, é que faz esse elo entre as áre-
as comercial e de supply chain. Com a necessidade cada
vez maior de lançar novos produtos, diversificar, atrair o
consumidor final, reduzir estoques, ser assertivo nas pre-
visões de vendas em um mercado nem sempre previsível,
atentar para questões ambientais e sociais e melhorar re-
sultados financeiros, a área de customer service tem cada

| SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • SERVIÇO COMPLETO
vez mais relevância nos processos internos e externos das
empresas fornecedoras. A principal responsabilidade des-
sa área é garantir que as expectativas dos clientes sejam
plenamente satisfeitas, visto que os processos de venda se
iniciam e terminam neles.
O desenvolvimento de novas tecnologias também exige
que as organizações estejam mais próximas dos seus clien-
tes, que, muitas vezes, optam por – ou são levados a – re-
solver seus problemas de atendimento sozinhos. Em pes-
quisa publicada recentemente pela Harvard Business
Review, 81% dos entrevistados afirmaram que procuram
solucionar inconvenientes sem contatar os prestadores de
serviços. Monitorar o resultado dessas ações também é
responsabilidade do customer service. Além disso, se por
um lado essa mudança de hábitos contribui para reduzir
custos, por outro isso significa que as empresas têm de
estar preparadas para lidar com problemas mais comple-
xos, os quais não puderam ser resolvidos apenas com a
intervenção voluntária do cliente.
Outra tendência é de as empresas-clientes desenvolverem
medições de desempenho de seus fornecedores em relação
aos serviços. No mercado de cosméticos, por exemplo, os
ciclos entre o recebimento das matérias-primas e a venda do
produto final têm sido cada vez mais curtos, por volta de 15
a 20 dias. O relacionamento entre o fabricante de cosmético e
seus fornecedores torna-se quase instantâneo, dada a necessi-
dade de atender a indicadores como: redução de estoques de
matérias-primas e produtos acabados, melhoria do capital de
giro e recebimento de produtos e insumos dentro do prazo.
Assim, a área de customer service dos fornecedores deve es-
tabelecer ferramentas e processos alinhados às necessidades
da área de planejamento de demanda do cliente.
Área funcional
Empresa
Processo estático
multiorganizacional
Processo dinâmico
multiorganizacional
Desenho de processos
mais eﬁcientes
Suporte à transação
comercial
Escolhas ilimitadas de serviços
que complementam a oferta
Soluções aos clientes
com serviços predeﬁnidos
FONTE: ADAPTADO DO ARTIGO PROCESS COMPLETENESS: STRATEGIES FOR ALIGNING SERVICE SYSTEMS WITH CUSTOMERS’ SERVICE NEEDS, 2009.
EVOLUÇÃO DAS ATRIBUIÇÕES DO CUSTOMER SERVICE

As empresas que conseguirem conectar o comercial com o supply chain por
meio do customer service, com indicadores alinhados às necessidades dos
clientes, terão vantagem competitiva expressiva em relação à concorrência.
A DINÂMICA DO CUSTOMER SERVICE
Há três décadas, a área de customer service promovia
os relacionamentos entre áreas internas da organização
apenas para responder reativamente a reclamações de
clientes. Atualmente, sua função é pró-ativa, baseada
no conhecimento da cadeia produtiva e na compreensão
das demandas dos consumidores.
Quando o consumidor final busca um produto, muitas
vezes desiste se este não estiver disponível. Para garantir
o correto abastecimento das lojas e depósitos de canais
de venda digitais e evitar perda de vendas, o fabricante
deve colaborar com seus fornecedores, compartilhando
informações de previsão de demanda e revendo prazos
de recebimento de matérias-primas. Para ter um processo
eficiente, é essencial que o fornecedor entenda como a
empresa-cliente determina suas demandas, qual é o per-
fil dos seus consumidores, quais são os seus canais de
distribuição e como ela dispara seu processo produtivo.
Em geral, a área de planejamento de clientes recebe a
informação sobre a demanda já definida pelas áreas de
vendas e marketing. O fato é que o simples repasse des-
ses dados aos fornecedores não garante o atendimento
pleno do mercado, seja em prazo, seja em quantidade.
Para isso, é necessário envolver o customer service dos
fornecedores, de modo que ambas as partes compreen-
dam a dinâmica de produção e abastecimento de toda a
cadeia de suprimentos, além das características do mer-
cado consumidor final.
Aárea de customer service dos fornecedores também pre-
cisa compartilhar com a área de vendas da empresa-cliente
a responsabilidade sobre a previsão de pedidos para deter-
minado período (quinzenal, mensal, trimestral etc.). Os
fornecedores, às vezes, identificam potenciais novos vo-
lumes de vendas que os clientes não percebem, pois estes
podem estar preocupados com outros indicadores, como
redução de estoques. Ou seja, mesmo que aparentemen-
te as empresas-clientes tenham domínio do mercado em
que atuam, há casos em que o fornecedor é quem alerta
sobre a possibilidade de demandas adicionais.
Além disso, a área de compras da empresa-cliente deve
conhecer profundamente os ciclos produtivos dos forne-
cedores e compartilhar essas informações tanto com o
customer service quanto com o comercial, melhorando
os processos de planejamento.
A área de customer service está inserida, portanto, entre
as áreas comercial, de compras e de planejamento. Mostra-
se como uma potencial ferramenta estratégica, contribuindo
não só para melhorar o alinhamento da cadeia de suprimen-
tos como um todo, mas também para afinar processos que
possibilitem ganhos adicionais na satisfação dos clientes.
OS DESAFIOS DO CUSTOMER SERVICE
As atividades desempenhadas pelo customer service
têm elevado grau de complexidade por conta das suas
interfaces com diversos stakeholders. Por ser responsá-
vel por atender às demandas dos clientes e por conduzir
os processos internos de forma mais eficiente, o custo-
mer service precisa ganhar mais relevância do que tem
hoje na maioria dos fornecedores.
A implementação integrada de indicadores para as áre-
as comercial, customer service e supply chain também é
fundamental para a melhoria do atendimento aos clien-
tes – com desdobramentos para cada área. Por exemplo,
o customer service deve ser medido pelo on time in full
(OTIF), que mede a eficácia das entregas quanto à data
combinada (on time) e à quantidade exata (in full), en-
quanto o comercial deve ser medido pelo faturamento e
o supply chain pelo custo de aquisição e pelo OTIF de
fornecedores. Entretanto, esses modelos de gestão po-
dem variar entre regiões e empresas.
Outro desafio relevante para o customer service é ex-
pandir seu espectro de atuação em relação às expectativas
dos clientes, conforme mostra a ilustração Evolução das
atribuições do customer service. Seu escopo, inicialmente

Customer service mostra-se como
uma ferramenta estratégica para
melhorar o alinhamento da cadeia
de suprimentos e obter ganhos na
satisfação dos clientes.
| SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • SERVIÇO COMPLETO
FÁBIO CAMPOS TESCARI > Pesquisador e professor colaborador do Centro de
Excelência em Logística e Supply Chain (GVcelog) da FGV EAESP > fabio.tescari@fgv.br
EDUARDO ANTONIO SCALESE JUNIOR > Executivo e professor colaborador do
Mestrado Profissional em Gestão para a Competitividade com ênfase em Gestão
de Supply Chain da FGV EAESP > eduardo.scalese@uol.com.br
PARA SABER MAIS:
- Gabriele Piccoli, M. Kathryn Brohman, Richard Watson e A. Parasuraman. Process
completeness: strategies for aligning service systems with customers’ service needs.
Business Horizons, v. 52, n. 4, 2009.
- Matthew Dixon, Lara Ponomareff, Scott Turner e Rick DeLisi. Kick-ass customer service, 2017.
- Michael Redbord. Scaling customer service as your startup grows, 2017.
funcional – dando suporte a transações isoladas –, evo-
luiu para uma abordagem de eficiência dos processos de
atendimento aos clientes, como na identificação de me-
lhorias na comunicação entre as áreas por meio da im-
plantação de sistemas integrados de gestão (o Enterprise
Resource Planning, que em português significa Sistema
de Gestão Empresarial – ERP). Depois, a atuação de
customer service expandiu-se para a entrega de solu-
ções previamente definidas, como serviços de gestão
de estoques de seus produtos armazenados pelos clien-
tes, o que poderia incluir até os volumes de produtos
importados de outras fontes. Ocorre que a entrega de
soluções, por si só, não garante mais diferenciação. A
área de customer service deve desenvolver um portfó-
lio maior de serviços, propiciando aos clientes um con-
junto de escolhas amplas que possam complementar a
oferta. Seria o caso, por exemplo, de um fornecedor de
equipamentos oferecer múltiplos formatos de instalação
e manutenção (própria, terceirizada, incluída ou não no
preço, feitas por diferentes prestadores de serviços etc.)
à escolha da empresa-cliente.
Por fim, um grande desafio para as organizações no
que se refere ao fluxo de atividades de customer service
é a mudança comportamental. Não é trivial transformar
sua gestão para que utilize informações de mercado de
forma estruturada, disciplinada e compartilhada, com a
tecnologia adequada. As empresas que conectarem o co-
mercial com o supply chain por meio do customer service,
definindo claramente papéis e indicadores e trabalhan-
do de forma compartilhada, terão vantagem competitiva
expressiva em relação à concorrência. Isso passará a ser
valor agregado ao produto.
O PASSO A PASSO PARA UMA GESTÃO EFICAZ DE CUSTOMER SERVICE
PONTOS DE ATENÇÃO
• O cliente deve ser informado sobre o escopo do trabalho da
área de customer service.
• Os indicadores devem ser definidos em comum acordo
entre cliente e fornecedor.
• O customer service deve integrar-se com as outras áreas
de contato do cliente.
• O customer service deve ter conhecimento tanto do
negócio do cliente como da sua dinâmica na elaboração de
forecasts e cálculos de demanda, o que, em determinados
mercados, pode ser muito complexo.
• O customer service deve entender da cadeia fornecedora
por meio de um estreito contato com a área de compras,
assim como conhecer o processo produtivo de sua
organização.
• A gestão do customer service exige disciplina, foco,
transparência e, acima de tudo, o envolvimento da alta
administração para garantir o correto alinhamento interno.
Mapear as necessidades comerciais e técnicas dos
clientes. Ou seja, identificar aquilo que eles entendem
como valor e medem de forma consistente.
Após esse mapeamento, identificar os indicadores-chave
que poderão ser atribuídos à gestão do customer service.
Realizar reuniões presenciais entre o customer
service do fornecedor e a área de planejamento de
cliente, com o objetivo de aprimorar conhecimento e
melhorar esse processo.
Definir como se dará o alinhamento nas conexões
internas (vendas – customer service – planejamento –
compras) e como os processos internos darão suporte ao
contato com os clientes.

Revista Brasileira de Casos
de Ensino em Administração
Primeira revista acadêmica
do Brasil especializada na
publicação de casos de ensino.
GVcasos é um periódico eletrônico da FGV/EAESP,
lançada por meio de parceria entre a RAE-publicações
e o CEDEA - Centro de Desenvolvimento do Ensino e
da Aprendizagem.
A missão da GVcasos é fomentar a produção e o uso de
casos de ensino em Administração, contribuindo para
a disseminação do uso de casos como metodologia de
ensino e aprendizagem em nível de graduação,
pós-graduação, especialização e educação continuada.
Desde seu lançamento em 2010, a GVcasos publicou
mais de sessenta casos em diferentes áreas de
Administração: estratégia, marketing, recursos
humanos, responsabilidade social e contabilidade.
Professores distribuídos em mais de duzentas e
cinquenta instituições de ensino localizadas no Brasil
e no exterior.
O conteúdo da GVcasos é composto de duas partes:
a) Conteúdo gratuito com acesso livre: casos de ensino
nas diversas áreas da Administração, disponíveis para o
público em geral.
b) Conteúdo gratuito e restrito a professores: formado
pelas notas de ensino dos casos publicados.
A submissão de casos de ensino, acompanhados das
respectivas notas de ensino, é aberta a colaboradores
de modo geral e deve ser feita pelo sistema online da
GVcasos.
Acesse para ler e submeter casos de ensino:
FGV.BR/GVCASOS
Central de Relacionamento
Contatos: + 55(11) 3799-7999 ou 3799-7778
Fax: + 55(11) 3799-7871
gvcasos@fgv.br

CE | SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • FALTA EXPERIÊNCIA PARA EXPORTAR

FALTA EXPERIÊNCIA
PARA EXPORTAR
| POR ALEXANDRE PIGNANELLI, JULIANA BONOMI SANTOS E DAFNE OLIVEIRA CARLOS DE MORAIS
O
produto interno bruto (PIB) brasileiro
representa 2,4% do PIB global, no en-
tanto nossas exportações correspondem
a apenas 1,2% das exportações mun-
diais, proporção que não teve alterações
relevantes nos últimos 15 anos. Posto
de outra forma: o Brasil possui a nona
maior economia do mundo, mas é apenas o 25º colocado
no ranking global das exportações. A economia brasileira
tem excessivo foco no mercado interno. As exportações
representam apenas 13% do PIB brasileiro, contra a mé-
dia mundial de 42%. Isso coloca o país na posição 148
de um ranking de 161 países, com dados disponíveis no
Banco Mundial.
O chamado Custo Brasil é apontado como o grande vilão
quando se procura identificar as causas da pequena partici-
pação brasileira no comércio internacional e da baixa com-
petitividade de nossas exportações. Apesar de genérico, o
termo “Custo Brasil” tenta traduzir o conjunto de dificuldades
e barreiras logísticas, estruturais, burocráticas, tributárias,
Políticas nacionais de apoio às exportações têm focado
nas micro e pequenas empresas. No entanto, mais do que
tamanho, é o pouco know-how que impede as empresas
(de todos os portes) de vender para outros países.
legais, entre outras, que comprometem o acesso dos produ-
tos nacionais aos mercados externos.
Para verificar quais são os aspectos mais críticos que
prejudicam as vendas brasileiras ao exterior, o Centro de
Excelência em Logística e Supply Chain (GVcelog), da
FGV EAESP, em parceria com a Confederação Nacional
da Indústria (CNI), realizou, em 2016, uma pesquisa na-
cional com 843 empresas exportadoras brasileiras. Entre
as 62 barreiras analisadas, o alto custo dos transportes en-
volvidos com as atividades de exportação, que por mui-
tos é considerado praticamente um sinônimo de Custo
Brasil, é confirmado como a principal delas. Destacam-
se também na lista os empecilhos institucionais, como
altas tarifas e ineficiências na facilitação das atividades
exportadoras, além de aspectos legais e burocracia ex-
cessiva (confira na ilustração Principais barreiras às ex-
portações brasileiras).
Um reflexo desses obstáculos é o tempo de autorização
para exportação, que no Brasil é de 13 dias. Nos Estados
Unidos, o mesmo processo dura seis dias.

| SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • FALTA EXPERIÊNCIA PARA EXPORTAR
TAMANHO É DOCUMENTO?
A forma como as empresas exportadoras são afetadas por
essas barreiras é bastante variável. No Brasil, aspectos como
setor de atuação, porte, localização geográfica e destino das
vendas são alguns dos fatores normalmente associados a es-
sas diferenças.
A questão do tamanho da empresa destaca-se entre esses
fatores, pois a alta concentração das vendas internacionais
em poucas e grandes organizações é outra característica
preocupante da economia brasileira. Em 2015, os 40 maio-
res exportadores foram responsáveis por quase 50% das
nossas vendas para fora, enquanto nos Estados Unidos essa
proporção foi de apenas 10%.
Como reação a esse cenário de concentração, políticas pú-
blicas e estratégias de ações institucionais vêm sendo lança-
das, tais como o Programa de Financiamento às Exportações
(PROEX), do Governo Federal; o Exporta Fácil, dos Correios;
o Projeto Extensão Industrial Exportadora (PEIEX), da
Apex‑Brasil; e o Programa de Internacionalização, do Serviço
Brasileiro deApoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae).
Esses programas partem da premissa de que as empresas me-
nores não têm acesso aos mesmos recursos estruturais nem
de conhecimento que as grandes empresas.
Para entender melhor como empresas de diferentes dimen-
sões são impactadas, a pesquisa do GVcelog e da CNI procu-
rou identificar se micro, pequenas, médias e grandes empre-
sas possuem percepções distintas em relação aos obstáculos
que dificultam as exportações. Os resultados mostraram que,
das 62 barreiras estudadas, apenas 11 apresentam diferenças
significativas para empresas de diferentes portes. Em uma
escala de 0 a 5, o gráfico Principais barreiras de acordo com
o tamanho da empresa apresenta aquelas que têm nível de
criticidade médio acima de 2 para todos os portes.
Os aspectos institucionais e burocráticos, que surgem em
destaque nos resultados gerais, não despontam da mesma
forma no segundo gráfico, indicando que essas barreiras são
percebidas de maneira semelhante por empresas de diversos
tamanhos. Já os aspectos legais ganham relativa importância,
PRINCIPAIS BARREIRAS ÀS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS*
FONTE: PESQUISA COORDENADA PELOS AUTORES, 2016.
*NÍVEL MÉDIO DE CRITICIDADE, EM ESCALA DE 0 A 5, OU DE BARREIRA NÃO SE APLICA AO EXPORTADOR ATÉ IMPACTO CRÍTICO.
Políticas públicas e outras ações
para estímulo às exportações
atualmente são voltadas às
empresas de pequeno porte,
deixando de lado uma parcela
importante de organizações que
necessitam de apoio: as médias
e grandes empresas com pouca
experiência de exportação.
Alto custo de transporte
Tarifas cobradas por portos e aeroportos
Baixa eficiência governamental no apoio à superação das barreiras
Dificuldade em oferecer preços competitivos
Tarifas cobradas pelos órgãos anuentes
Excesso e complexidade dos documentos de exportação
Tempo excessivo para fiscalização, despacho e liberação de produtos
Leis conflituosas, complexas e pouco efetivas
Excesso de leis e frequente alteração de regras
Dificuldade de conhecimento de leis originárias de diversas fontes
3,66
3,45
3,23
3,07
3,05
3,04
3,04
3,00
2,99
2,83

Micro e pequenas Médias Grandes
2,0 3,0 4,02,5 3,5
Alto custo de transporte
Múltiplas interpretações dos requisitos legais pelos agentes públicos
Baixa disponibilidade de capital para as exportações
Excesso de tributos
Diﬁculdade de análise e prospecção dos mercados externos
Existência de barreiras não tarifárias
revelando que as micro e pequenas empresas são mais impac-
tadas por questões como complexidade, número excessivo
de leis, frequência de mudanças e múltiplas interpretações
das legislações, entre outras. Isso possivelmente ocorre por
causa da maior dificuldade de essas empresas acessarem re-
cursos de conhecimento sobre o arcabouço legal associado
às atividades de exportação.
O PAPEL DO CONHECIMENTO
É então, de fato, o porte o principal aspecto que ex-
plica as diferenças de percepção em relação às barreiras
que dificultam as vendas externas brasileiras? Ou outros
aspectos poderiam melhor explicar essas discrepâncias –
como conhecimento, prática e experiência com as ativi-
dades de exportação?
Como o conceito de conhecimento/experiência não tem
uma definição tão objetiva como o de porte, utilizamos como
parâmetro de análise os seguintes indicadores: percentual
da receita proveniente das exportações, tempo, frequência
e quantidade de destinos de exportação.As empresas foram
divididas em dois grupos: o primeiro, formado por 228 em-
presas “com experiência” em relação aos processos de ex-
portação; e o segundo, composto de 615 empresas “sem
experiência” nessas atividades.
Ao repetir as mesmas análises já realizadas para os dife-
rentes portes, foram encontradas 28 barreiras com diferenças
significativas de percepção entre os dois agrupamentos de
empresas – com e sem experiência. O terceiro gráfico pu-
blicado neste artigo apresenta os dez principais obstáculos.
Essa quantidade é significativamente superior à encontrada
na análise com base em porte – 11 barreiras –, fornecendo
evidências, portanto, de que a “experiência” se apresenta
como o principal aspecto a diferenciar a percepção das em-
presas sobre as barreiras às vendas externas. Nota-se, pelo
gráfico, que as empresas mais experientes consideram os
empecilhos listados como mais críticos do que as não expe-
rientes, provavelmente em razão da falta de conhecimento
das últimas sobre os reais desafios do processo de exportação.
PRINCIPAIS BARREIRAS DE ACORDO COM O TAMANHO DA EMPRESA*

PRINCIPAIS BARREIRAS DE ACORDO COM
A EXPERIÊNCIA DA EMPRESA EM EXPORTAÇÕES*
Sem experiência Com experiência
2,0 2,5 3,0 3,5 4,0
Excesso e complexidade dos documentos de exportação
Tempo excessivo para ﬁscalização, despacho e liberação de produtos
Taxa de juros
Múltiplas interpretações dos requisitos legais pelos agentes públicos
Exigência de documentos originais e/ou com diversas assinaturas
Disponibilidade de capital para as exportações
Falta de integração entre órgãos anuentes e a Receita Federal
| SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • FALTA EXPERIÊNCIA PARA EXPORTAR
ALEXANDRE PIGNANELLI > Professor da FGV EAESP > alexandre.pignanelli@fgv.br
JULIANA BONOMI SANTOS > Professora da FGV EAESP > juliana.bonomi@fgv.br
DAFNE OLIVEIRA CARLOS DE MORAIS > Doutoranda na FGV EAESP >
dafne_oliveira@hotmail.com
PARA SABER MAIS:
- Alexandre Pignanelli e Juliana Bonomi Santos. Desafios à Competitividade das Exportações
Brasileiras (relatório da pesquisa), 2016. Disponível em portaldaindustria.com.br/
publicacoes/2016/8/desafios-competitividade-das-exportacoes-brasileiras/
- GVcelog/CNI. Desafios das Exportações. Disponível em desafiosexport.org.br/
- Juliana Bonomi Santos, Alexandre Pignanelli e Dafne Oliveira Carlos de Morais. Does Size
and Export Experience Influence Export Barriers Perception?, 2017.
- World Bank Open Data. Disponível em data.worldbank.org/
Realizamos, ainda, análises comparativas para os seis gru-
pos de empresas formados pela combinação entre os três
portes e as duas classificações de experiência. Os resulta-
dos mostram que, para a maior parte das barreiras, a per-
cepção das grandes empresas sem experiência acerca das
atividades de exportação se assemelha mais à das pequenas
empresas sem experiência do que à das grandes empresas
com experiência.
A experiência é, portanto, um aspecto relevante a ser le-
vado em conta na formulação de políticas voltadas para
melhorar o processo de exportação brasileiro e estimular
a entrada de novos players. Ao se considerar a opinião de
empresas com mais experiência, é possível identificar quais
barreiras são de fato críticas e demandam atuação imediata.
Além disso, empresas experientes de diferentes portes pos-
suem visão semelhante sobre a criticidade das barreiras ao
processo de exportação.Atualmente, políticas públicas e ou-
tras ações são voltadas às empresas de pequeno porte, favore-
cendo tanto as com experiência como as sem conhecimento
sobre como funcionam as vendas ao exterior. Por outro lado,
deixam de lado uma parcela importante de exportadores que
necessitam de apoio para começar a exportar: as médias e
grandes empresas com pouca experiência de exportação.
Ao se considerar a opinião de
empresas com mais conhecimento
em exportações, é possível identificar
quais barreiras são de fato críticas e
demandam atuação imediata.

CE | SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • INTELIGÊNCIA EM COMPRAS

| SUPPLY CHAIN, OPERAÇÕES E LOGÍSTICA • INTELIGÊNCIA EM COMPRAS
INTELIGÊNCIA
EM COMPRAS
Com os comportamentos dos
compradores e vendedores mais
expostos, tornam-se restritas as
atitudes antiéticas, envolvendo,
por exemplo, suborno e condições
inseguras de fornecimento.
| POR CRISTIANE BIAZZIN
“Não podemos resolver nossos problemas com o
mesmo pensamento que usamos quando os criamos.”
Albert Einstein
N
a área de compras e suprimentos, as or-
ganizações já passaram pela fase da au-
tomação de atividades e da inserção de
sistemas e softwares para a gestão de ope-
rações. Agora, precisam avaliar como
vão aplicar essas tecnologias de forma
a lidar com a imensidão de dados hoje
disponíveis. A principal vantagem competitiva não é mais
ter os recursos (equipamentos, softwares), os quais já estão
disponíveis e acessíveis no mercado, mas como usá-los.
Ou seja, atualmente o que conta é desenvolver a chamada
“inteligência em compras”.
Cada vez mais, os compradores têm acesso a mecanismos
para análise de gastos (spend analysis) e para gestão de for-
necedores e de contratos, permitindo, assim, a investigação de
dados em tempo real para tomar decisões de forma a melhorar
a eficiência nas aquisições. Segundo estudo da Information
Services Group - ISG, até 2019, 72% das organizações já te-
rão implementado processos de automação robotizado para
reduzir custos, melhorar a produtividade e a governança, além
de reduzir o tempo de transações. Isso requer que executivos
Dados e processos são cada vez mais transparentes e acessíveis.
O que falta é desenvolver competências para analisar tantas
informações e usá-las adequadamente na tomada de decisões.
amadureçam sua capacidade em fazer coleta, seleção e análise
de dados, em usar coerentemente as ferramentas disponíveis
e em tomar decisões assertivas com base nelas.
Com dados e processos cada vez mais transparentes e
acessíveis, também os comportamentos dos compradores e
vendedores ficam mais expostos.Assim, tornam-se restritas
as possibilidades de oportunismo nas relações e de atitudes
antiéticas, envolvendo, por exemplo, suborno e condições
inseguras de fornecimento.
A inteligência em compras exige uma transformação nas
organizações em quatro dimensões, como mostra a ilustra-
ção deste artigo: relacionamentos, gestão, processos e com-
petências. Vejamos em detalhes cada uma delas.

1. TRANSFORMAÇÃO
NOS RELACIONAMENTOS
Não é novo o argumento de que, se clientes, fornecedores
e prestadores de serviços trabalharem de forma integrada e
colaborativa, resultados superiores serão obtidos por todos
os elos da cadeia. Entretanto, cabe agora traduzir o argu-
mento em implementação. Tornou-se imprescindível criar
oportunidades de colaboração e inovação.
Adicionalmente, novas expertises começam a ser exigi-
das no ambiente interno da empresa. O processo de inte-
ligência na tomada de decisões precisa contar com com-
petências analíticas e visão estratégica das inter-relações
e dos impactos econômicos, sociais e ambientais das de-
cisões tomadas na cadeia. Para isso, membros de outras
áreas funcionais da firma devem ingressar e participar do
grupo de decisão.
Muitas vezes, essas duas perspectivas – externa e in-
terna – mesclam-se. Por exemplo, com a responsabilida-
de da indústria no descarte de produtos manufaturados e
com iniciativas de design-to-value (estratégia em que as
organizações desenvolvem produtos com base no que os
consumidores valorizam mais e eliminam atributos desne-
cessários), busca-se o desenvolvimento de produtos con-
siderando todo o seu ciclo de vida. Consequentemente, o
envolvimento de diversos stakeholders no processo, sejam
eles internos (equipe técnica, financeira, de produção, de
compras e de planejamento), sejam externos (fornecedo-
res, clientes, universidades e centros de pesquisa), torna-se
condição relevante para a eficácia das iniciativas. A área
de compras reforça seu papel estratégico participando de
todas as atividades, desde o início do desenvolvimento de
produtos e serviços até o fim de sua vida útil.
AS QUATRO TRANSFORMAÇÕES NECESSÁRIAS
PARA GERAR INTELIGÊNCIA EM COMPRAS
1) RELACIONAMENTO
Relacionamento interorganizacional aberto e transparente.
Queda do comportamento oportunista, previsível, transacional e ascensão de comportamentos colaborativos.
3) PROCESSOS
Reengenharia e otimização robusta de processos.
Tecnologia para acelerar processos de comunicação, identificação de oportunidades de negócio e tomada de decisões.
Processos que delineiam o modus operandi da inteligência de compras.
2) GESTÃO
Comprometimento da alta liderança.
Queda da fragmentação
departamental e aumento da
interação entre os membros no
processo de compras.
Indicadores interfuncionais.
Tecnologia para gestão de valor.
Ascensão dos mecanismos de
governança para salvaguardar
negócios e decisões.
4) COMPETÊNCIAS
Aprendizado dinâmico.
Aprofundamento da capacidade
de coletar dados multifatoriais de
qualidade e coerentes por meio
de bancos de dados, recursos
tecnológicos, big data, entrevistas
e históricos de negociações e
conhecimentos.
Capacidade de análise de dados e
criação de algoritmos.
Responsabilidade pela sustentabili-
dade da cadeia de fornecimento com
base nas decisões tomadas.
Transformação
em compras
01
03
04 02

Mulher de fibra à frente da logística da BASF

Mulher de fibra à frente da logística da BASF

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Mulher de fibra à frente da logística da BASF

Semelhante a Mulher de fibra à frente da logística da BASF (20)

Mais de FGV | Fundação Getulio Vargas

Mais de FGV | Fundação Getulio Vargas (20)

Último

Último (20)

Mulher de fibra à frente da logística da BASF