O documento discute a análise SWOT como ferramenta de diagnóstico de marketing. Apresenta os conceitos-chave da SWOT, incluindo suas 4 categorias (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) e 4 tarefas principais (avaliação interna, equiparação com oportunidades externas, conversão de fraquezas em forças e desqualificação de itens não transformáveis). Também discute a cadeia de valor como instrumento para avaliar os processos internos de uma empresa e identificar oportunidades de geração de

1. Planejamento de Marketing
Ferramentas de diagnostico
Agenda 2:
Swot
FCS
Cadeia de Valor

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A Análise SWOT
• Faz parte do planejamento
estratégico de uma
organização
• Usa-se o SWOT apenas após
a determinação da missão,
das metas & objetivos da
organização
• Pode ser feita por
indivíduos ou por equipes
• Inicia-se a partir dos dados
da análise ambiental
• Benefícios da Análise SWOT
– Simplicidade:
• Pode ser conduzida sem treinamento ou habilidades
técnicas extensivas
– Custos Menores:
• Sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas
envolvidas no treinamento formal
– Flexibilidade:
• Pode ser desempenhada com ou sem sistema de
informações de marketing
– Integração:
• Habilidade de integrar e sintetizar tipos diversos de
informações, quantitativas e qualitativas, de várias
áreas da empresa
– Colaboração:
• Tem a habilidade de estimular a colaboração entre as
áreas funcionais da empresa que são
interdependentes, mas com pouco contato entre si

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As 4 Categorias da Análise SWOT
• Forças e Fraquezas
– Existem dentro da empresa ou em
seus principais relacionamentos com
participantes de canal, fornecedores
ou consumidores
– São significativas apenas quando
orientam ou impedem a organização
de satisfazer a uma necessidade do
consumidor
– Devem focar os processos gerenciais
ou as soluções que sejam
importantes para atender às
necessidades do consumidor
• Oportunidades e Ameaças
– Envolvem os assuntos que ocorrem
nos ambientes externos da empresa
– Não devem ser ignoradas, à medida
que a empresa se envolve no
desenvolvimento das forças e das
capacidades por receio de criar uma
organização eficiente, mas ineficaz
– Podem decorrer de mudanças nos
ambientes competitivo, sociocultural,
político/legal, ou interno da
organização.
Baseadas em dois conceitos:
Interno X Externo
Positivo X Negativo

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Forças e Fraquezas Potenciais
• Forças Potenciais Internas
– Recursos financeiros abundantes
– Alguma competência distintiva
– Bem conhecida como líder de mercado
– Economia de escala
– Tecnologia própria
– Processos patenteados
– Custos mais baixos
– Boa imagem de mercado
– Talento gerencial superior
– Habilidades de marketing melhores
– Qualidade de produto notável
– Parcerias com outras empresas
– Boa experiência em distribuição
– Comprometida com os funcionários
• Fraquezas Potenciais Internas
– Falta de direção estratégica
– Poucos gastos em P&D
– Linha de produtos muito estreita
– Distribuição limitada
– Custos mais altos
– Produtos desatualizados
– Problemas operacionais internos
– Imagem de mercado fraca
– Experiência da administração
limitada
– Funcionários mal treinados

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Oportunidades e Ameaças Potenciais
• Oportunidades Potenciais Externas
– Crescimento de mercado rápido
– As empresas rivais são complacentes
– Mudanças nas necessidades/gostos dos
consumidores
– Abertas aos mercados estrangeiros
– Uma empresa rival enfrenta dificuldades
– Encontrados novos usos do produto
– Boom econômico
– Desregulamentação
– Nova tecnologia
– Mudanças demográficas
– Outras empresas procuram alianças
– Alta mudança de marca
– Declínio de vendas em decorrência de um
produto substituto
– Novos métodos de distribuição
• Ameaças Potenciais Externas
– Entrada de concorrentes estrangeiros
– Introdução de novos substitutos
– Ciclo de vida do produto em declínio
– Mudanças das necessidades/gostos dos
consumidores
– As empresas rivais adotam novas
estratégias
– Aumento da regulamentação
– Recessão
– Nova tecnologia
– Mudanças demográficas
– Barreiras ao comércio exterior
– Mal desempenho das empresas associadas

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Técnica SWOT
• As informações devem ser recentes e
isentas
• As fontes devem ser idôneas e
desprovidas de viés
• Todos os participantes devem conhecer os
conceitos envolvidos
• Pode ser desejável incluir as visões de
pessoas de fora da organização
• Pode-se utilizar brainstorming, focus
groups, entrevistas, pesquisas, etc
• Deve sempre estar baseado nas percepções dos
consumidores, não nas percepções dos gerentes
• Deve servir como catalisador para estruturar a
geração das estratégias de marketing que
produzirão os resultados desejados
• Os conceitos do SWOT não devem ser
considerados em termos absolutos (tudo
depende do ambiente):
– Uma oportunidade também pode ser uma
ameaça
– Um ponto forte pode ser um ponto fraco
em outro contexto
• Quatro Tarefas Principais
– Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas
– Tarefa 2: Equiparação de Forças e
Oportunidades
– Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em
Forças e de Ameaças em Oportunidades
– Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e
ameaças que não podem ser
transformadas

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Tarefa 1:
Análise da Matriz SWOT
• Avaliação das forças e fraquezas
da empresa envolve perceber
além dos seus produtos atuais.
• O gerente deve também avaliar
os processos gerenciais da
empresa que são importantes
para atender às necessidades
dos consumidores.
• Isso envolve oferecer soluções
para os problemas dos
consumidores, em vez de
produtos específicos
FORÇAS
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
Conversão
Combinação
Minimizar / Evitar
Combinação
Minimizar / Evitar

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Tarefa 2:
Força + Oportunidade = Vantagem Competitiva
• A chave para o sucesso no
cumprimento das metas e objetivos
da empresa depende de sua
habilidade em transformar forças
importantes em capacidades, que
são equiparadas às oportunidades do
ambiente de marketing.
• As capacidades podem tornar-se
vantagens competitivas, se
proporcionarem maior valor para os
consumidores do que as ofertas
concorrentes
• O desafio é administrar as percepções do
consumidor
– Capacidades Reais X Capacidades
Percebidas
• Análise quantitativa da Matriz
– Cada item pode ser classificado:
• M = Magnitude
• I = Intensidade
– Magnitude:
• Importância do item aos olhos dos
clientes
• Valor positivo
– Intensidade:
• A classificação da companhia em
relação àquele item
• Pode ser positiva ou negativa
– Escala:
• A quantidade de pontos da escala de
medição da magnitude e da
intensidade depende da capacidade
do analista em avaliar os itens
– Avaliação final do item = M x I

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Relacionar Fatores Internos a Fatores Externos
• Fatores A: deve-se verificar sua aplicação e sustentabilidade ao longo do
planejamento
• Fatores B: devem contribuir no controle de ameaças, devem ser operacionais
• Fatores C: devem ser corrigidos ou eliminados
• Fatores D: devem ser corrigidos ou eliminados
Oportunidades Ameaças
Oportunidade 1 Oportunidade n Ameaça 1 Ameaça n
Pontos Fortes (A) (A) (B) (B)
Pontos Fracos (C) (C) (D) (D)

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Tarefa 3:
Fraquezas → Forças | Ameaças → Oportunidades
• As empresas podem converter fraquezas em forças, e mesmo em
capacidades, ao investir estrategicamente em áreas-chaves e ao vincular
áreas-chaves mais efetivamente.
– Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em P&D, em
localização, etc
• Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser transformadas
em oportunidades, se os recursos corretos estiverem disponíveis.
– Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de mercado é uma
melhor base para as decisões de alocação de recursos
• Devemos identificar passivos importantes
– Um passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaça
– Transformação de passivos é prioritária

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Tarefa 4:
Desqualificar Fraquezas e Ameaças não transformadas
• As principais fraquezas que não são transformadas em forças tornam-se
limitações.
• Essas limitações se tornarão óbvias e significativas para o consumidores e
outros grupos que interagem com a empresa.
– As limitações ocorrem mais freqüentemente quando a fraqueza ou ameaça
coincide com uma das oportunidades
• As limitações devem ser miminizadas ou evitadas
– Uma forma clássica de lidar com limitações é a diversificação do negócio

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Diretivas da Análise SWOT
• Fique Focado:
– Uma análise única e ampla leva à generalizações significativas. Análises separadas para
cada combinação produto/mercado são recomendadas
– Para facilitar a análise, uma organização pode realizar diversos SWOT´s menores, para
unidades operacionais (Marketing, finanças, operações, etc), por exemplo, de forma a
reduzir a complexidade do problema
• Pesquise extensivamente os concorrente:
– Pode-se realizar uma análise completa da concorrência (uma matriz SWOT por
concorrente)
– Embora os concorrentes das principais marcas sejam os mais importantes, a
concorrência genérica relativa a produto e ao orçamento total não deve ser
subestimada
• Colabore com outras áreas funcionais:
– A análise SWOT promove o compartilhamento de informações e as perspectivas
interdepartamentais. Esse cruzamento de idéias permite soluções mais criativas e
inovadoras para os problemas de marketing

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Diretivas da Análise SWOT
• Examine os assuntos com base na perspectiva dos consumidores:
– As crenças dos consumidores sobre a empresa, seus produtos e atividades de marketing
são criticamente importantes na análise SWOT. O termo consumidores deve ser
amplamente definido para incluir clientes, funcionários, acionistas e outros públicos
relevantes.
– Impressões e expectativas da alta administração podem afetar o SWOT, alterando as
percepções dos analistas frente ao ambiente real, resultando em análise mais
conservadoras ou mais ousadas
• Separe os assuntos internos dos externos:
– Se um assunto existe, independentemente da empresa, deve ser classificado como
externo. As estratégias d as táticas de marketing não são os mesmo que oportunidades
de mercado.
• A recomendação é mais importante do que a análise:
– A análise SWOT pode propor soluções, mas por si só não resolve qualquer problema.
Para tal, uma estratégia deve ser sugerida e implementada.

14. Cadeia de Valor
• O objetivo primeiro de uma empresa é obter vantagem competitiva:
– Valor que uma empresa consegue criar para seus compradores o qual ultrapassa o custo
de fabricação da empresa
• A vantagem competitiva resulta do posicionamento da empresa, delineado no
planejamento estratégico, com o objetivo de gerar o maior valor possível
– Valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma
empresa lhes fornece
– Uma empresa é rentável se o valor que ela impõe ao produto ultrapassa os custos
envolvidos na criação do produto
• Uma empresa é composta por uma série de processos internos, portanto, as
vantagens competitivas dependem de cada processo.
• A Cadeia de Valor é um instrumento analítico para avaliar processos internos de
uma empresa
– Além de avaliar cada processo interno, temos também que nos preocupar em identificar
e avaliar também as co-relações (elos) entre as atividades que compõe a empresa

15. AtividadesdeApoio
Gerência de R.H.
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
ServiçoOperações
Logística
Externa
Marketing e
Vendas
Logística
Interna
M
argem
Atividades Principais
Infraestrutura da Empresa
Análise da Cadeia de Valor

16. Atividades de Apoio
• Infra-estrutura da Empresa:
– Inclui a gerência geral e a rede de relacionamentos da empresa, até mesmo
com o governo, além de abranger a questão da qualidade do produto.
• Gerência de RH:
– Afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, mediante seu papel na
determinação das qualificações e da motivação dos empregados e do custo de
contratação e treinamento.
• Desenvolvimento de Tecnologia:
– Todo o investimento realizado em tecnologia que estará diretamente
associado à otimização do processo de produção e, ao final da cadeia de
valores, ao próprio bem ou serviço.
• Aquisição:
– Diz respeito a toda compra de matéria-prima ou insumos para a produção do
bem que será vendido.

17. Atividades Principais
• Logística Interna:
– As atividades relacionadas com o recebimento dos insumos, armazenagem,
estocagem e transporte.
• Operações:
– Manipulação da matéria-prima para transformação dela em produtos e
serviços por meio dos processos internos da organização.
• Logística Externa:
– O canal de distribuição do produto.
• Marketing e Vendas:
– Oferecimento do produto aos compradores.
• Serviços:
– Agregações de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de serviço pós-vendas
(assistência técnica, garantia ou manutenção, por exemplo).

18. Fatores Críticos de Sucesso
• FCS:
– São aquelas características, condições ou variáveis que, quando devidamente
gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma
empresa, considerando seu ambiente de competição
• Objetivo geral:
– Identificar as características, condições ou variáveis que deverão ser
monitoradas e gerenciadas pela organização
• Este método têm sido muito utilizado para a determinação das estratégias
das empresas
• Ultimamente também tem sido utilizado para auxiliar na formulação de
Sistemas de Inteligência Competitiva, através do conceito de informação
crítica

19. Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso
Indústria
Automobilística
Indústria de
Informática
Indústria de
Alimentos
Empresas de
Treinamento
Empresas de
Alta Tecnologia
• Estilo do Veículo
• Economia de
combustível
• Atendimento à
legislação
ambiental
• Rede de
distribuição
eficiente
• Controle sobre
custos de
produção
• Capacidade de
inovação
• Qualidade nas
vendas e na
literatura do
usuário
• Facilidade de
uso dos produtos
• Eficácia na
propaganda
• Eficácia na
distribuição de
produtos
• Capacidade de
inovação de
produtos
• Instrutores de
competência
reconhecida
• Qualidade e
tamanho da
base de clientes
e de prospects
• Identificação de
temas atuais e
relevantes
• Imagem
reconhecida no
mercado
• Capacitação
gerencial para
atuar em
ambiente
competitivo
• Capacidade de
inovação
• Marketing
tecnológico
• Integração com
a comunidade
científico e
tecnológica

20. Características dos Fatores Críticos de Sucesso
• Natureza Hierárquica
– Os fatores críticos de sucesso podem
ser hierarquizados:
• Fatores da indústria ou ramo de
negócio
• Fatores da estratégia ou do
posicionamento competitivo
• Fatores-chave do ambiente externo
• Fatores temporais ou acidentais
• Fatores gerenciais
• Arborescência
– Um fator crítico pode ser
desdobrada em diversas
ramificações, segundo sua
importância
– Geralmente, devem ser
atribuídos poucos fatores
críticos, que serão então
desdobrados até o nível de
cada processo-chave ou
atividade
• Caráter Dinâmico
– Os fatores são condicionados pelo ambiente. Qualquer mudança ambiental leva
necessariamente a mudanças nos fatores
– Os fatores devem ser revistos periodicamente

21. Método para determinação de FCS
• Método das Entrevistas
– Entrevistas individuais com os
executivos e/ou profissionais chaves
da empresa
– Análise dos resultados e elaboração
de proposta consolidada
– Proposta é reapresentada aos
executivos para validação e obtenção
de consenso
• Observações sobre o método
– Um fator crítico envolve a
determinação de objetivos e metas a
realizar
– Informação critica é a informação
necessária para consecução desses
objetivos e métodos
• Recomendações
– Conhecer os fundamentos teóricos
do método
– Conhecer o negócio e o ambiente
competitivo da empresa
– Estudar a empresa
– Obter a autorização formal para a
realização das entrevistas com os
gerentes de níveis intermediários
– Explicar os fundamentos do método
aos entrevistados
– Iniciar pelos executivos no topo de
hierarquia
– Simular bem o questionário antes de
passar a fase de execução
– Dominar a técnica de condução de
entrevistas

22. Método para determinação de FCS
• Método analítico
– Consiste da utilização de uma ou mais técnicas de análise estratégica para a
determinação dos FCS
– OBS: boa parte destas técnicas são abordadas ao longo deste curso.
• Técnicas de análise utilizadas:
– Análise ambiental
– Análise da estrutura da indústria
– Consulta a especialistas (na indústria ou negócio)
– Análise da concorrência
– Análise da empresa líder do setor de negócios
– Avaliação interna da empresa
– Fatores temporais e/ou intuitivos
– Análise de bases de dados sobre investimentos e retornos