O documento aborda a história e práticas do empreendedorismo em serviços de consultoria, destacando sua evolução desde a Revolução Industrial até os dias atuais. É uma obra didática que visa orientar estudantes, profissionais e interessados, oferecendo estratégias práticas, éticas e um glossário técnico. As partes do livro abordam aspectos históricos, práticas de execução, relacionamento ético entre consultor e cliente, e a realidade do mercado moçambicano de consultoria.

1. 1
Prefácio
A história de Empreendedorismo em Serviços de Consultoria é breve, em dois sentidos. Em
primeiro lugar, o estudo limita-se a descrever os aspectos históricos de consultoria, embora
muitos campos históricos descritos tenham as suas raízes em épocas anteriores à Revolução
Industrial, porém, para salientar as suas implicações nos modelos actuais de consultorias foi
preciso rebuscar as matrizes históricas.
Em segundo lugar, procurou-se escrever um pequeno livro didáctico, simples e orientador que
destaca a sua temática, em consultoria, em vez de descrever pormenorizadamente os seus
mecanismos de funcionamento e de operacionalização como tal.
As seis partes que compõe o livro podem ser absorvidas em seis sessões de leituras, já que a sua
origem estão nas publicações feitas pelo autor no Suplemento Economia & Negócios, do Jornal
Notícias, bem como das lucubrações e pesquisas acuradas, típicas de um académico que busca
transmitir conhecimentos em vez de auto-mistificar-se como o único iluminado da Ágora.
A obra foi escrita para vários públicos. Primeiro, é dirigido para estudantes de vário ramos de
conhecimentos, que procuram uma bússola orientadora para os seus horizontes profissionais.
Estes encontrarão neste livro práticas para início de negócio de consultoria. Um segundo
Público, o de profissionais de consultorias, encontrará alguns truques, práticas, metodologias e
conselhos para a execussão de uma consultoria com sucesso.
Os leitores em geral, interessados em empreendedorismo e consultoria, espero que encontrem
inspiração, motivação para levar a cabo um negócio em qualquer campo dos seus interesses.
Para facilitar a compreensão da obra foi colocado no início da obra um glossário técnico e um
conjunto de abreviaturas e acrónimos
.
Maputo, 03 de Junho de 2010

2. 2
Abreviaturas/ Acrónimos
ACME--Association of Management Consulting Firm
IAC- informação aos Consultores
AEEC-Associação Espanhola de Empresas de Consultorias
IBCO-Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização
SBQC- Selecção Baseada em Qualidade e Custo
SMC-.Selecção de Menor Custo
SDP- Solicitação de Proposta
TICs- Tecnologias de Informacão e Comunicacao
ToR- Termo de Referência
UGEA- Unidades Gestoras e Executoras das Aquisições
NF -Nota Final de cada Proposta
Pt -Pontuação Técnica, igual a Ptp/PtM
Pf -Pontuação Financeira, igual a PfM/Pfp
t% -Peso dado à Proposta Técnica
P% -Peso dado à Proposta Financeira
Ptp -Pontuação atribuída a cada uma das Propostas Técnicas apresentadas
PtM-Maior pontuação obtida entre as Propostas Técnicas apresentadas
PfM - Menor preço entre as Propostas Financeiras apresentadas
Pfp- Preço apresentado em cada uma das Propostas Financeiras

3. 3
Glossário
Árvore de decisão – é uma representação de uma tabela de decisão sob a forma de uma árvore.
Tem a mesma utilidade da tabela de decisão. Trata-se de uma maneira alternativa de expressar as
mesmas regras que são obtidas quando se constrói a tabela.
Consultor- é o profissional que, por seu saber, sua experiência, é procurado para dar ou fornecer
consultas técnicas ou pareceres, a respeito de assuntos ou matéria dentro de sua especialidade. A
actividade de consultor pode ser exercida pela pessoa autónoma ou empresa especializada, neste
caso denominada consultoria.
Custos Variáveis –São gastos que ocorrerão em função da prestação dos serviços aos clientes.
Despesas Comerciais- são os gastos que ocorrerão todas as vezes que a empresa obtiver mais
clientes etc. Portanto, são despesas que variam conforme o volume de vendas e o volume de
clientes.
Despesas Fixas- São todos os gastos que a empresa terá em sua operação, não relacionados
directamente a nenhum serviço.
Diagnóstico- é o processo que visa levantar as necessidades, carências em termos de preparo
profissional passadas, presentes ou futuras, por intermédio de pesquisas internas, a fim de
descrever o problema e prescrever uma intervenção.
Diagrama de Ishikawa- também conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-
de-peixe", é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para Gestão e o Controle da
Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas. Originalmente proposto
pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.
Gastos de investimento inicial- São valores despendidos para a montagem da empresa, até que
ela esteja em condições de funcionar
Empreendedor-aquele que promove as mudanças, reúne recursos e constrói
Mudança organizacional- transformações constantes da sociedade e das indústrias face à
mudanças impostas pelos factores políticos, tecnológicos, sociais, ambientais, ideológicos, etc.
Normas ISO- International Organization for Standarization. É uma entidade que actualmente
congrega os grémios de padronização/normalização de 170 países.
Paradigma de Rubinstein- é uma técnica utilizada na identificação e diagnóstico de problemas.
Plano de Negócio- é um projecto de empresa, no qual as questões relativas à localização da
empresa, preços, fornecedores, política do marketing, funções internas, produtos, serviços,
clientes, etc. Devem ser esmiuçadas, estudadas, compreendidas e dominadas para que o
empreendedor seja hábil o suficiente para tomada de decisões correctas

4. 4
Ponto de equilíbrio- Representa a quantidade de venda que precisa ser realizada mensalmente
para gerar receitas suficientes para pagar todo o custo variável gerado, todas as despesas
comerciais geradas e todos as despesas fixas que a empresa tiver no mês.
Poposta técnica- é o documento apresentado ao cliente solicintante de serviços de consultoria, o
qual deve conter informações pormenorizadas sobre o consultor, equipa técnica, metodologia do
trabalho, qualificação jurídica etc.
Proposta financeira- É o documento apresentado ao cliente solicitante de serviços de
consultoria, o qual deve conter todos os custos relativos aos serviços; honorários e despesas
diversas
Validação- é o mecanismo ou a actividade usada pelas organizações para assegurar que um
processo cuja saída seja capaz de fornecer, de forma constante, resultados fiáveis e verificáveis.
Visão holística-é a capacidade de compreender a empresa como um todo, seus talentos
humanos, processos e as relações com seus stakeholders (partes interessadas).

5. 5
Manual Prático de Serviços de Consultoria Organizacional
Introdução
Dentre todos os profissionais actualmente presentes no mercado de trabalho, o consultor é sem
dúvida aquele que melhor personifica os desafios e peculiaridades deste momento singular da
história: o ocaso dos vínculos empregadícios e a ascensão da era do trabalho e da
empregabilidade.
Para compreender melhor os factores de sucesso desta “categoria profissional” que pode vir a
tornar-se não apenas referência mas também o padrão das relações de trabalho no século XXI,
pretende-se nesta obra traçar adequadamente o perfil dos consultores. Espera-se que a obra
auxilie na maior compreensão deste ramo de actividade e que, eventualmente, sirva de bússola
para os profissionais que desejam ingressar neste campo ou simplesmente reflectir sobre sua
actuação e elevar seu nível de rentabilidade.
No futuro próximo, os profissionais competentes deverão actuar como consultores de
organizações. Pessoas reconhecidas por seu nível de excelência profissional e de gestão, devem
empreenderem-se nesta actividade configurando-se a tendência evolutiva do mundo empresarial.
O pressuposto para as organizações sobreviverem e se desenvolverem num ambiente de
mudança, é contar com profissionais competentes, sociais, mais técnicos, que levem as pessoas
individualmente e em grupo a criarem o seu próprio destino, auto-motivadas, conscientes de seus
anseios e identificadas com os valores e objectivos das organizações a que pertencem.
Diante desse panorama, torna-se emergente e necessária, a utilização de ferramentas, técnicas,
estratégias e conceitos que integrem uma visão inovadora às individualidades humanas e às
organizações, vistas como entidades colectivas e dinâmicas.
Nesse contexto, a actuação do consultor é fundamental para que as empresas aprendam a auto-
sustentar seus processos de mudança, a partir do aluguer de conhecimentos de especialistas
externos. O objectivo é desenvolver uma nova aprendizagem organizacional e passar a contar
com o apoio de consultores externos, uma vez que os caminhos começam a ser construídos junto
com as pessoas de visão externa.

6. 6
A obra foi estruturada em seis partes fundamentais, cada uma com objectivo determinado.
Parte I- trata de uma abordagem histórica e conceitualização teórica de consultoria. Neste bloco
são tratadas as questões históricas do surgimento de consultoria a partir da Revolução Industrial
até a actualidade, onde são discutidas as duas tipologias de consultorias: clássica e a operativa.
Parte II- o autor, propõe estratégias práticas de execussão de consultoria com sucesso. Tem um
conteúdo eminentemente prático, baseado nas experiências próprias e de profissionais que
trabalham em consultorias organizacionais.
Parte III- apresenta a questão de relacionamento entre o consultor e o cliente. Neste ponto,
enfatiza-se a questão de comunicação entre o consultor/cliente, considerada uma categoria
chaves para o sucesso do trabalho de consultoria.
Parte IV— aborda a questão da ética nos serviços de consultoria, no qual a questão sublime
desta categoria profissional é o respeito ao cliente. São apontadas algumas práticas desonestas
como a corrupção, fraudes, colusão e práticas de coerção como comportamentos incompatíveis
com a profissão de consultor.
Parte V— São tratados de forma didáctica assuntos propriamente ditos de empreendedorismo
em consultoria, onde são abordadas questões relacionadas com a criação de empresa de
consultoria, modelo de empresas, plano de negócio, investimento, e efectivação de empresa.
Parte VI— o autor faz uma sinopse daquilo que é o mercado moçambicano de consultoria,
alertando aos principiantes quanto às práticas desreguladas de serviços de consultoria e as suas
consequências para as organizações. Neste campo, o objectivo não é desencorajar
empreendedorismo num campo minado de desonestidades, mas preparar o terreno para os
desafios que lhes espera e operar modificações profundas.
A partir destas reflexões podem ser extraídas conclusões sobre a prática de consultoria e os
benefícios que as empresas percebem do trabalho de consultores. Todo o esforço feito de
compilação e análise de ideias em torno de consultoria permite concluir com certas
recomendações deontológicas para que o trabalho de consultoria seja mais proveitoso para o
clientes e seja realizado com regra e respeito aos princípios deontológicos, embora o nosso país
não os tenha, mas podendo se inspirar nos códigos éticos das associações internacionais dos
profissionais de consultoria com longa tradição no serviço.

7. 7
Parte I
1. Abordagem histórica e conceitualização teórica de consultoria
1.1. Resenha histórica de consultoria
Viadiu (2002) refere que a consultoria de empresa é uma actividade recente, que remonta os
períodos da Revolução Industrial, cuja tarefa era de assessoria para melhoria da produtividade
e eficiência de fábricas. No princípio do século XX aparecem os primeiros consultores
especializados. A função do consultor era somente de aconselhar. Pedia-se ao consultor que
desse os seus conselhos úteis, indicações e observações objectivas, do ponto de vista de
especialista externo. O cliente buscava informação e capacidade de análise.
Neste período, as tarefas do consultor restringiam-se na recolha de informação que estimava ser
necessária, analisava-a e extraía umas conclusões, fazendo todo o trabalho de forma
independente do cliente. Esta abordagem de consultoria limitava-se a ser uma simples
observação. O papel do consultor era preparar um informe pejado de análises e com baixo
nível de aplicação prática. Portanto, esta era a forma originária de consultoria. Tristemente, até
hoje, ela continua a ser o procedimento de trabalho em muitas firmas de consultoria. Pois a
crítica que é feita a este modelo é a sua passividade no momento de implantação de soluções.
Viadiu (2002), aponta algumas deficiências no modelo de consultoria baseada na análise de
problemas, que se resumem:
i. A fonte de informação limita-se aos dados fornecidos pelo cliente. Portanto, ignora-se
em princípio a informação que parece não ser relevante para provar as hipóteses
iniciais do trabalho. Desta maneira nunca se criarão soluções laterais.
ii. Uma aproximação do tipo analítico a um problema cria um modelo que é uma
aproximação simplificada da realidade A realidade é sempre mais aberta e complexa
do que o modelo que se formula analiticamente
iii. A análise não muda as organizações. Um excelente relatório, uma boa proposta técnica
e a respectiva metodologia do trabalho e um bom plano de implementação não será
efectiva até que se leve à prática O êxito depende do grau em que é praticável. Isto

8. 8
implica ter em conta elementos mais subjectivos como o grau de motivação do
cliente.
Esta é a desvantagem do modelo clássico de consultoria baseada em análise. Na actualidade,
cada vez mais empresas de consultoria estão assimilar o modelo de consultoria operativa, dado
que cliente valoriza mais o envolvimento do consultor na empresa. No caso moçambicano,
muitas organizações oferecem resistência aos elementos estranhos, os consultores, e dificultam o
acesso à informação. O fenómeno explicativo desta situação relaciona-se com o modelo de
liderança tradicional, baseada nos arcanos tribais, extrapolado para as organizações empresariais.
Nos últimos anos, os serviços de consultoria tendem a uma nova orientação devido à
padronização de modelo de licitação imposto pelo do Banco Mundial e outros organismo
financeiros mundiais. A tendência mostra uma forte apetência pelas características de consultoria
que se envolve plenamente no funcionamento da organização. Porque, evita licitações corruptas
e, por outro lado, porque o actual cliente pretende aprender a decidir. É neste segundo novo
enfoque que o consultor deve trabalhar como elemento integrante da equipa do cliente
Uma das razões que justifica a mudança do paradigma do consultor é a entrada de serviços de
consultorias ligadas às Novas Tecnologias de Comunicação, TICs. Pela natureza de projectos
relacionados com as TICs, as consultorias nesta área têm uma demanda vertiginosa e daí o
surgimento de inúmeras empresas em todo o mundo e em cada esquina de qualquer cidade.
Mais recentemente, nos finai dos anos 80, apareceram as normas ISO 9000 para assegurar a
qualidade. Tais normas tiveram muita popularidade, infelizmente em Moçambique ainda não
existe tal popularização sobretudo nas empresas que prestam serviços de consultoria, muito
menos existe um organismo regulador a exigir a aplicação de normas de qualidade de serviços.
Uma das grandes mudanças paradigmáticas das empresas de consultorias foram as suas
certificações no modelo padrão de prestação de serviços regido pelas normas ISO 9000. Muitas
delas começaram a ganhar uma melhoria significativa na qualidade dos seus serviços. Elas
viram a oportunidade de criar um novo tipo de serviço centrado no “fazer” do que em
“análises”. Pois isto levou a um grau muito elevado de implicações dos consultores nas
estruturas das empresas dos clientes. O perfil do próprio consultor mudou radicalmente com o
seu envolvimento directo no processo de trabalho do cliente. Este modelo de consultoria veio
criar o novo paradigma de consultoria baseado no “saber fazer”.

9. 9
Foi deste modo que entrou o conceito de “consultor operativo” com características específicas,
ou seja, aliança entre o conhecimento e a prática. Ele é um especialista possuidor de
conhecimento profundo da empresa ou da área de especialização. Não só um conhecimento
isolado do problema ou aspecto sobre o qual se quer trabalhar, mas de toda a organização. Este
modelo de consultor não se limita a recolher os dados e apresentar recomendações, tal como
acontecia na época clássica, mas busca outras fontes de informações exógenas, com objectivo de
agregar valores à organização. Boa parte do trabalho do consultor operativo consiste na escuta e
exploração de opções laterais.
Tal como a consultoria clássica, Viadiu (2002) afirma que a consultor operativo também
apresenta algumas debilidades, de entre as quais se destacam:
1. Tem uma componente mais subjectiva, enquanto que complementa a informação de tipo
analítico com outras fontes que provém de impressões pessoais;
2. No processo de diálogo com o cliente, o consultor pode incorporar problemas de índole
pessoal, abrindo precedente perigoso de deixar alguns problemas sem resolver;
3. Os clientes querem rapidamente o cumprimento dos horários e das actividades dentro do
prazo previsto. Esta pressão passa para o consultor que se vê forçado a dar conselhos.
De maneira implícita, o consultor converte-se em conselheiro e volta a ser outra vez o
consultor analista.
1.2. Definição de consultoria
De acordo com a tese de doutoramento de Frederic Marmon Viadiu intitulada “A Consultoria
Especializada em ISO 9000 em Catalunha: Qualidade de Serviço e Benefícios” define que
consultoria é uma prestação de serviço de conselho às organizações, realizado por pessoas
qualificadas e com experiência que, de forma objectiva e independente, identificam problemas
de uma organização empresarial, analisam estes problemas, recomendam soluções e ajudam na
implantação desta soluções quando são requeridas.
Uma definição de consultoria vista nesta perspectiva torna-a mais abrangente quando enquadra
quatro aspectos fundamentais: o profissionalismo qualificado, experiência, independência e o
aspecto ético-profissional.

10. 10
A definição de consultoria torna-se incompleta, como a da associação americana das empresas de
consultoria, Association of Management Consulting Firm (ACME), que apenas referencia as
qualidades do sujeito executor ( consultor) e o cliente especifico ( os administradores das
empresas). Assim sendo, o serviço de consultoria deixa de ter o carácter holístico de que
necessita para torná-lo completo, ou seja, que o serviço não se reduza apenas ao trabalho
prestado exclusivamente às elites das hierarquias superiores da organização, porém deve abarcar
todo o pessoal que compõe a organização.
O instituto de consultores de empresas do reino Unido define a consultoria de empresas da
seguinte maneira:
Serviços prestados por uma pessoa ou pessoas independentes e qualificadas na identificação e
investigação de problemas relacionados com políticas, organização, procedimentos e métodos,
recomendações de medidas apropriadas e prestação de assistência na aplicação das ditas
recomendações
Esta definição é muito parecida com a de outras instituições profissionais . Isto indica que a
consultoria de empresas é um serviço sobre o qual os dirigentes de uma empresa podem
recorrer se tiverem necessidade de ajuda na solução de problemas.
López (2004) aceita que existem numerosas definições da palavra consultoria e da sua
Aplicação a situações e problemas organizacionais. O autor pretende deixar de lado as
discussões, que ele designa de estilísticas e semáticas, e chegar aos enfoques básicos da
consultoria, no qual se pretende adoptar a consultoria uma visão funcional:
“ proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o
estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la
ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son”, ( Steele, 1975, cit López, 2004:2)
Mas de acordo com Viadiu (2002) a partir dos nos 90 começaram a surgir definições de
consultoria revestidas de roupagem mais académica e intelectual. Neste período, as consultorias
começaram a incorporar as metodologias científicas nos processos de trabalhos. A migração de
processo de trabalho das academias para às indústrias veio enriquecer e redefinir o conceito de
consultoria. Supõe-se que foi o início do processo de migração da massa crítica académica para
prestação de serviços de desenvolvimento organizacional, no contexto da extensão universitária.

11. 11
Outras definições simplistas de consultoria consideram-na, apenas, como um serviço de
intervenção planificada, tal limitação, de acordo com Viadiu (2002) acaba derivando três
consequências:
1- Intervenção planificada implica a existência de um projecto documental formal
aprovado tanto por cliente como por consultor em que plasmam as fases de realização
de trabalho, as responsabilidades dos responsáveis e sua duração;
2- O objectivo é identificar problemas e propor soluções. Isto quer dizer que o consultor
deve responsabilizar-se não somente no estudo, mas também a implantação de soluções;
3- Implantar soluções convenientes e adequadas, significa que as referidas recomendações
propostas pelo consultor devem estar em consonância com o cliente e seus recursos
materiais, humanos e económicos.
Assim, o modelo de consultoria trazido das academias nos anos 90, reduz-se a actividade de
orientar para diagnosticar problemas e recomendar soluções e termina sem participar na
implantação das referidas soluções. O Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização
(IBCO) engrena neste modelo:
“... a consultoria organizacional é o processo interactivo entre um agente de mudanças
(externo e/ou interno) e seu cliente, que assume a responsabilidade de auxiliar os
executivos e colaboradores na tomada de decisão, não tendo, entretanto, o controle
directo de decisão que deseja ser mudada pelo mesmo”.
As definições anteriores de consultoria não são excludentes entre si, pelo contrário apresentam
pontos conscidentes que contribuem a identificar algumas características da consultoria, como
por exemplo:
• É um trabalho independente: tem o pressuposto imparcialidade;
• Seu carácter consultivo;.
• Alia a teoria e prática;
• No é resultado de inspiração, senão de uma sólida preparação do consultor e de análise
de factos concretos e a projecção de soluções muitas vezes originais e factíveis.
Quando se fala de serviço consultivo pretende-se dar ênfase à questão de assessoria . Isto
significa que os consultores não são contratados para gerir organizações ou adoptem uma

12. 12
postura de decisões delicadas em nome da direcção. São apenas assessores e não têm nenhuma
faculdade directa para decidir mudanças.
Quando se refere a independência do consultor significa que o consultor deve possuir a atitude
de emitir a sua avaliação de qualquer situação da organização, dizer a verdade e recomendar
com franqueza e objectividade as medidas adoptadas que devem ser adoptadas pela organização-
cliete, sem pensar nos interesses próprios. Trata-se de independência financeira, ou seja, o
consultor não obtem nenhum benefício da medida adoptada pela organização-cliete;
independência administrativa, significa que o consultor não é subordinado do cliente e nem se vê
afectado por suas decisões administrativas; independência política, significa que nem os
directores nem os empregados daorganização-cliente pode influenciar ao consultor recorrendo às
autoridades ou conexões políticas ou sua perteça a algum partido político.ou outra influência
parecida; por último a independência emocional, significa que o consultor mantêm a sua
distância, independentemente de amizades ou outras formas de afinidades de tipo emotivo,
(Lopéz, 2004:4).
É indubitável que a consultoria transformou-se num sector específico de actividade profissional.
Paralelamente, a consultoria é também um método de coadjuvar as organizações e as pessoas
de direcção no melhoramento das práticas de gestão assim como o desempenho individual e
colectivo.
Diferença entre consultoria e investigação
Muitos consultores de geração anterior considerava-se profissionais práticos, dotados de
conhecimentos básicos que não tinha nada em comum com os investigadores. Esta dicotomia
reflectia uma escassa preparação teórica do consultor e uma falta de propósitos práticos pela
maioria dos teóricos. Na realidade , pese a suas diferenças, a investigação e a consultoria tem
muito em comum e podem oferecer serviços úteis.

13. 13
1.3.Alguns factores que diferenciam a consultoria da investigação
FACTOR INVESTIGAÇÃO CONSULTORIA
PROBLEMA Parte de uMa necesidade Concebido pelo cliente
Do investigador e a
Sociedade é abierta
TIEMPO Flexível Ajustado , mas rígido
RESULTADO Nuvos conhecimentos e tecnologias , Melhora as práticas de gestão
pode incluir inovação ou aplicação organizacional e seus resultados
prática
PROPIEDADE Normalmente É pública, mas com A estritamente confidencial , o seu
DA autorização dos interessados é da decisão do cliente
INFORMAÇÃO
DECISÕES Modificam-se as decisões de acordo As mudanças são decididas pelo
com o plano do investigador cliete e se limitam a tarefas
essenciais
RIGOR Alto e uma metodologia muito O mínimo requerido para resolver
ACADÉMICO ajustada o problema
AVALIAÇÃO Externa ; Pela comunidade científica, Interna ; pela organização do
órgãos ou departamentos cliente
1.4. Tipos de Consultoria
Os serviços de consultoria constituem normalmente reflexo da actividade profissional de
diagnóstico, formulação de soluções sobre um assunto ou especialidade e, subsequentemente,
participar na implantação das soluções. A consultoria pode ser prestada em qualquer área de
conhecimento, por pessoas detentoras de conhecimento e experiência. As consultorias mais
comuns são as decorrentes de profissões regulamentadas, tais como jurídicas, empresariais,
económica, mas não exclusivamente, já que outras actividades têm revelado especialistas em
assuntos não vinculados às profissões regulamentadas.
O profissional consultor pode estar ou não vinculado a uma organização específica. O consultor
que se dedica totalmente a uma organização é chamado consultor Interno ou residente,
normalmente é funcionário da empresa, e aquele que presta serviços ocasionais é chamado

14. 14
consultor externo. Muitos autores consideram o segundo como consultor efectivamente, devido à
sua imparcialidade e objectividade na execussão dos trabalhos.
1.4.1. Consultor Interno
O consultor interno ou residente normalmente é um funcionário da empresa. Faz parte da
estrutura organizacional e está inserido em sua cultura e valores. Possui vantagens por estar
diariamente em contacto com os procedimentos internos, possui maior conhecimento dos
aspectos informais, possui maior acesso aos colaboradores e grupos de trabalho, além de
participar da avaliação e do controle do processo inerente ao trabalho. Ele possui um certo poder
informal que pode facilitar seu trabalho. Seus conhecimentos são adquiridos de maneira teórica,
por este não ter oportunidade de aplicar esses novos conhecimentos em diferentes casos e
empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor interno geralmente possui uma visão ofuscada
pela rotina de trabalho. Dentro da empresa, suas ideias geralmente tem menor aceitação nos altos
escalões da empresa por ter vínculo empregadício com o cliente, possui menor liberdade para
dizer e fazer as coisas.
1.4.2. Consultor Externo
O consultor externo é autónomo. Geralmente trabalha em equipe com outros consultores de
outras especialidades em uma empresa de consultoria ou individualmente. Ele possui muita
experiência prática comparativamente ao interno, por estar sempre em actividade em empresas
diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo motivo, ele pode trabalhar com maior
imparcialidade, tendo maior acesso e confiança aos altos escalões da empresa.
Algumas desvantagens podem ser apontadas para o consultor externo: menor conhecimento dos
atalhos organizacionais, pois normalmente não está presente diariamente na empresa do cliente;
tem menor acesso às pessoas e grupos de interesse, além de possuir somente um relativo "poder
formal".
Muitas vezes as empresas possuem os dois tipos de consultoria operando ao mesmo tempo. O
consultor externo não vem em substituição ao interno, mas sim em complementação. O consultor
interno servirá como apoio e ponto focal dos projectos de consultoria, inclusive para minimizar
as desvantagens das duas condições isoladamente.

15. 15
Classe de consultores externos
Existem duas classes de consultores:
• Consultor junior- é aquele que tem pouca experiência na solução de problemas
organizacionais
• Consultor senior- pessoa com experiência e visão empresarial
1.5. Aspecto mercantil de consultoria
A consultoria não pode ser vendida. A empresa-cliente deve comprá-la de acordo com suas
necessidades. Compara-se a um médico cirurgião, que não pode sair buscando pacientes
oferecendo cirurgias a qualquer um. Não é o consultor que deve vender seus serviços, mas sim a
empresa cliente que deve reconhecer que algo está errado e buscar a ajuda de um profissional de
consultoria.
1.6. Contratação de serviço de consultoria
Uma empresa contrata a um consultor quando não dispõe de pessoas capazes de solucionar
determinados problemas com êxito. Problemas que requerem técnicas e novos métodos que
podem ser dquiridos fora da organização
Consultores são individuos contratados para prestarem uma ajuda intensiva e transitória, porque
as organizações modernas não permitem dispor de muito tempo e, ainda mais, torna-lhes difícil
concentrar demasiadamente em problemas conceituais e esta tarefa cabe aos consultores. Eles só
intervém dentro do tempo determinado e deixam a organização uma vez terminado o trabalho.
O factor imparcialidade conta muito na contratação de um consultor. Pois ,os membros de uma
organização podem estar demasiados imbuídos nas suas próprias experiências, enquanto um
consultor pode, graças à sua independência , ser imparcial em situações em que nenhuma
pessoa que trabalha na organização podia ser.
Uma organização ao decidir pela contratação de serviço de consultoria externa deve realizar
selecção cuidadosa dentre as alternativas do mercado, considerando, no mínimo, os seguintes
aspectos:
1. A especialidade necessitada para o problema;

16. 16
2. Contratação de consultores nacionais ou estrangeiros;
3. Contratação de consultor em pessoa física ou uma empresa estabelecida;
4. Contratação de um especialista no assunto ou um generalista.
1.7. Consultoria quanto à sua estrutura
Podemos ter dois tipos de estrutura de consultoria:
• A consultoria por pacote e;
• A consultoria artesanal.
1.7.1. Consultoria por pacote
A consultoria por pacote consiste em fornecer ao cliente produtos pré-formatados, ou seja, é a
transferência de fortes estruturas de metodologia e de técnicas administrativas à empresa cliente.
Esse tipo de consultoria era muito comum nas décadas de 60 e 70. Hoje esse tipo de consultoria é
pouco procurada, com excepção de trabalhos de tecnologia, organização pura ou preparação para
certificação ISO.
É contratada pela administração de escalão médio e seu desenvolvimento dá-se com
administração do nível inferior. Porém, sua implantação tem contacto com todos os níveis. É um
tipo de consultoria de baixo custo e de alto impacto. Seus resultados vêm a curto prazo.
Ademais, não existe a preocupação com processo de mudança planeada, há um reduzido nível de
treinamento conceptual, metodológico e conceptual na tarefa, e pode gerar dependência da
consultoria no cliente.
1.7.2. Consultoria artesanal
A consultoria artesanal procura atender às necessidades da empresa-cliente, através de um
projecto baseado em metodologia e técnicas administrativas especificamente estruturadas para a
referida empresa. Trata-se de fornecer ao cliente um atendimento personalizado aos seus
problemas. Há uma busca muito forte das causas, com pouco valor aos seus efeitos.
É contratada pela alta administração, ou seja, os gestores de topo de uma empresa e seu
desenvolvimento com a média administração. Sua implantação também tem contacto com todos

17. 17
os níveis. Este tipo de consultoria enfrenta menor resistência nos momentos de desenvolvimento
e implantação.
Este modelo de consultoria desenvolve-se em uma velocidade adequada, além de contar com
melhor treinamento dos envolvidos. Há menor resistência aos trabalhos da consultoria. O
resultado final tem mais qualidade e gera uma maior independência da empresa-cliente em
relação à empresa de consultoria.
Mas é fundamental que se procure a consultoria artesanal para assuntos de média ou elevada
abrangência na empresa-cliente, além de procurar consultores com elevada experiência no
assunto considerado.
1.8. Consultoria quanto à sua amplitude
Quanto à amplitude, a consultoria pode ser classificada em especializada, total ou globalizada.
1.8.1. Consultoria especializada
É aquela que atua em poucos assuntos dentro de uma área de conhecimento. É a de maior
crescimento nos últimos tempos e pode evoluir para a consultoria total. A contratação é
geralmente feita pela média administração, que é onde se concentram as especialidades
(Recursos Humanos, Marketing, Finanças, vendas, etc.). A implantação dá-se também na
administração do nível inferior. Ela tem como vantagens: maior qualidade dos serviços; menor
resistência; maior interacção com os sistemas da empresa e cliente; maior rapidez; menor custo e
maior nível de treinamento dos envolvidos.
Deve-se definir correctamente o assunto da consultoria especializada, e é sempre bom conferir se
o consultor é realmente especialista naquela área de actuação, verificando os seguintes pontos:
Sustentação; conhecimento; experiência; Postura de actuação.
1.8.2. Consultoria Total
Consultoria total é aquela que atua praticamente em todas as áreas do cliente. Este tipo de
consultoria tem sofrido diversos tipos de restrições, como por exemplo, tratar de vários assuntos
de maneira não integrada, dar tiro para todos os lados e provocar desperdício de esforços. Como
alternativa, há a Consultoria Total Integrada.

18. 18
A contratação da Consultoria Total Integrada dá-se directamente com a alta administração.
Desenvolvimento se dá com a média administração e a implantação se dá em toda estrutura.
Há uma maior abrangência e facilidade de actuação nos diversos sistemas da empresa, um
optimizado nível de treinamento, além de possibilitar investimentos menores para as empresas
clientes.
É importante verificar se as metodologias a serem aplicadas estão integradas adequadamente e se
existe no mínimo um especialista para cada um dos assuntos tratados.
1.8.3. Consultores Associados
São profissionais especialistas que se complementam na amplitude ideal dos serviços. Não é uma
forma de contratação de pessoal, mas sim um consórcio formados por consultores experientes e
especializados em assuntos específicos.
1.7.4. Cooperativa de Consultores
Empresa de propriedade colectiva. É composta por consultores especializados e experientes, em
assuntos distintos ou até no mesmo assunto. Características:
• Adesão voluntária de associados;
• Capital social em quotas-partes;
• Intransferibilidade das quotas-partes, dependendo das clausulas constitucionais;
• Singularidade de voto e retorno das sobras líquidas para os consultores.
1.8.5. Consultoria globalizada
Consultoria Global ou globalizada é a que consolida serviços em empresas globalizadas e que
atua em países diferentes. É de amplitude basicamente territorial. Possui forte evolução
tecnológica, principalmente tecnologia da informação. Atua em formação de áreas de livre
comércio e blocos económicos e interligação dos mercados, principalmente financeiro e de
consumo. É de contratação com a alta administração e desenvolvimento com a média
administração1.
1
http://pt.wikipedia.org/wiki/Consultoria", consultado no dia 19/11/08

19. 19
1.8. Campos de actuação de consultores
O Consultor em início de carreira começa por desempenhar tarefas de enquadramento e
desenvolvimento das suas funções, que incluem a procura de documentação e apoio a algumas
iniciativas de categorias superiores. Após adquirir alguma experiência, este profissional começa
então a assumir funções com mais valor acrescentado, como o desenho de sistemas e apoio à
análise, algumas tarefas que implicam interacção com o cliente, criação e elaboração de
apresentações de projectos, podendo dar-se o caso de supervisionar o trabalho de colegas com
menos experiência. O Consultor júnior começa a ganhar mais responsabilidades na empresa à
medida que começa a participar nas execuções de projectos em que está envolvido.
O Consultor Sénior assume normalmente funções de um chefe de equipa, começando por liderar
partes de um projecto (técnica, funcional, etc) até ter capacidade para poder liderar o projecto no
seu todo, ainda que esta tarefa dependa da complexidade de gestão funcional ou técnica de cada
projecto. Este começa por assumir tarefas que consistem no desenvolvimento de soluções de alto
valor acrescentado (que incluem o desenho de sistemas) e conhecimento funcional do negócio.
O nível de responsabilidades sobre as equipas de trabalho e interacção com o cliente vai
aumentando conforme a categoria em que o consultor sénior está integrado, podendo chegar a
desempenhar funções de carácter comercial junto do cliente e de apoio ao trabalho comercial dos
Managers e Partners. Paralelamente, as tarefas de organização e gestão do conhecimento interno
à empresa vão sendo desempenhadas pelas diferentes categorias de consultores séniores.
O papel do consultor de organização, no desempenho de suas actividades, é o de assistir aos
clientes na melhoria do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficiência como na introdução de
tecnologia, aprimoramento das relações interpessoais, melhoramento de produção,
melhoramento do desempenho, etc.
Em função de seu papel de inovador, o consultor adquire uma grande influência sobre a
organização-cliente e sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente
responsabilidade profissional e social.
A fim de identificar claramente estas responsabilidades, nos últimos anos as empresas de
consultorias, as agrupadas em associações profissionais, procuram elaborar códigos de ética que

20. 20
representam uma garantia ao usuário dos serviços de consultoria e um guia para os consultores
entendido.
A actividade de consultoria é uma das mais antigas profissões, como os conselheiros dos reis da
idade media. Pessoas têm dado suas opiniões e auxílio aos outros há séculos. A principal
recompensa desta doação vinha sendo, principalmente, psíquica, a sensação de utilidade, o
sentido de benemerência. Só recentemente as pessoas começaram a ter recompensas financeiras
directas pelo auxílio prestado como consultores.
Os consultores, como empregados de alguma organização são chamados de assessores, analistas,
pesquisadores, conselheiros, auditores, etc. Os que se arriscam em um mercado maior, com
clientes diversificados e vivem dos honorários que recebem, são chamados de consultores
externos.
A consultoria externa envolve, necessariamente, o binómio Empresa/Cliente, com suas
necessidades de mudança de uma situação actual para outra melhor. Consultores são pessoas
contratadas para ajudar o cliente solicitante a reduzir a diferença entre seu estado actual e seu
estado desejado. O cliente pode estar a querer mais um cérebro para acrescentar ideias àquelas
que já possuem, ou podem estar querendo alguém “neutro” para propor soluções imparciais ou
ainda, podem estar a querer habilidades diferentes, cenários diferentes, linhas de raciocínio
diferentes, enfim.
Alguns autores atribuem tarefas de consultor como os actos de fornecer, dar pareceres, opiniões,
estudos a um cliente. O especialista contratado serve para auxiliar, apoiar, orientar o trabalho
administrativo. Enquanto o IBCO — Instituto Brasileiro de Consultoria Organizacional,
apresenta alguns procedimentos nos actos de consultoria tais como: interacção entre um agente
de mudanças, (externo e/ou interno) e seu cliente. O agente de mudanças assume a
responsabilidade de auxiliar os executivos e colaboradores do respectivo cliente na tomada de
decisão.
Nas duas observações acima referidas sobre consultoria, não são limitadas as esferas de actuação
do consultor externo, pois este pode ser solicitado tanto para empresas privadas como públicas,
desenvolvendo actividades relacionadas, basicamente, a produtividade administrativa, análise e
melhoria dos processos organizacionais, gestão estratégia e desenvolvimento organizacional.

21. 21
1.10. Perfil técnico de um consultor
De acordo com Germán Hennessey Noguera2, citando a obra de Howard Gardner, no seu livro
intitulado a Estrutura da mente, afirma que a competência humana deve dominar um conjunto
de habilidades para a solução de problemas . Gardner diz ainda que a inteligência implica uma
capacidade para resolver problemas e elaborar produtos e permite abordar uma situação na qual
se persegue um objectivo .
Estas definições de inteligência, de acordo com Germán, permitem inferir que :
• 1). O Indivíduo requer compreender a situação no seu próprio contexto, reconhecendoa a
sua realidade e sua interacção e definir necessidades e suas próprias satisfações
• 2) A capacidade intelectual do indivíduo exige uma interacção social com outros
indivíduos do seu grupo social , podendo afirmar-se que a pessoa inteligente pode surgir
com maior facilidade dentro de um grupo coeso no humano e social,
• 3) A intelligência manifesta-se quando o individuo actua sobre o seu próprio meio social
para modificá-lo com êxito, o qual deve entender-se como o alcance do indivíduo sobre
as suas próprias circunstâncias
• 4) A capacidade intelectual deve evoluir e desafiar os problemas mais complexos .
No contexto organizacional , o consultor deve ser demasiado inteligente em criar equipas
inteligentes para problemas complexos.
Um consultor possui geralmente um perfil com um elevado espírito de actualização (necessário
para acompanhar as evoluções do mercado), auto-controlo, auto-motivação, além de possuir uma
boa capacidade de comunicação e de relacionamento humano, isto é, estabelece contactos com
diferentes clientes, oriundos de sectores e realidades diferentes. A par de todas estas
características, este profissional tem uma notável capacidade de análise, organização, decisão e
de liderança, assim como grande apetência para a criatividade.
2
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/160/16009214.pdf, consultado no dia 03/06/10

22. 22
É, regra geral, uma pessoa muito dinâmica, que dirige trabalhos de curta/média dimensão em
várias empresas. Está constantemente a actualizar os seus conhecimentos através da participação
em feiras e congressos. Deverá possuir um grande domínio da língua inglesa e disponibilidade
para fazer deslocações.
A maioria das empresas de consultoria recruta pessoas com um bacharelato, mas há preferência
pelas licenciaturas em Informática, Engenharia Informática, Engenharia Química, Engenharia
Física, Matemática ou Gestão de Empresas. Poderão ser requeridas pessoas de outras áreas
conforme os projectos em mãos, assim como as empresas clientes3.
No desempenho de sua função são exigidas atitudes, conhecimentos, competências e habilidades,
em pelo menos quatro dimensões:
Dimensão técnica: diz respeito ao conhecimento específico do próprio trabalho gerido,
refere-se a divulgação técnica e a habilidade para lidar com a tecnologia;
Dimensão administrativa: Exige do consultor novas estratégias de desenvolvimento, mais
comprometidas de facto, com aplicação prática do conhecimento, com o aprimoramento do
serviço e das funções de planear, organizar e controlar, administrando o capital intelectual da
empresa e o uso adequado de seu tempo;
Dimensão Psicossocial: é concernente aos recursos psicológicos do próprio consultor, sua
criatividade, motivação, equilíbrio emocional, percepção da realidade, nível de afectividade, auto
controle, auto-administração, etc. De outro lado refere-se a capacidade para lidar com pessoas
isoladas e grupos, suas crenças, valores e mitos. Essa dimensão vem destacando-se como
essencial para o desenvolvimento de um profissional completo de consultoria.
1.10.1. Conhecimentos
O conhecimento na sociedade contemporânea é tudo. É importante para todos os profissionais. O
consultor vale-se em todas as ocasiões de seu conhecimento, proveniente de sua experiência
profissional, pessoal, das experiências de outros, livros, artigos, congressos, seminários, da
educação formação da escola e outras fontes. O conhecimento de cada consultor sobre o mundo
empresarial ou profissional é exteriorizado em suas acções e retórica. Ele é incorporado a tudo o
que faz e diz. Em outras palavras seu conhecimento individual é resultado de: observação;
vivência; experiência; prática e auto-construção de conhecimentos.
3
http://clix.expressoemprego.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=3289 Consultado no dia 09/02/09

23. 23
A prática não se limita a seguir o conhecimento, porém reconstrói novos conhecimentos a partir
de uma base ensinada ou aprendida ou ela também produz conhecimento e seu conhecimento
contribui para o aprendizado de outras pessoas, especialmente de seus clientes, os quais
testemunham seus actos e aprendem suas próprias lições, somando-as ao conhecimento
anteriormente adquirido, enfim, uma pirâmide de conhecimentos..
Embora a experiência provavelmente seja a fonte mais importante de conhecimento, os
consultores eficientes aprendem em qualquer circunstância. Eles são ávidos na busca de novos
conhecimentos através de leituras, participação em seminários, leitura de manuais, diálogos
informais, técnicas, experiências da vida que possam de maneira significativa aplicar às situações
profissionais.
O consultor busca conhecimentos que podem ser extrapolados para acção. Esta habilidade o
diferencia dos demais profissionais. Seu trabalho é garantido por sua capacidade de aplicar de
forma simples e compreensível, o conhecimento adquirido. Ao disseminar seu conhecimento a
outras pessoas, essas por sua vez, repassam-no aos terceiros e quartos sucessivamente, gerando
um ciclo de conhecimento, sendo o consultor um dos principais construtores e disseminadores do
conhecimento novo.
1.10.2.Competências
• Ampla visão do mercado;
• Visão holística da organização/cliente;
• Capacidade de vender ideia;
• Excelente rede de relacionamento;
• Capacidade de leitura de situações e diagnósticos;
• Conviver com adversidades.
De acordo com Rodrigues (2002), além do conhecimento técnico é indispensável ao consultor
ter:
Ampla visão de mercado – obter informações mais diversas possíveis, a fim de
aprimorar os conhecimentos para em ocasião oportuna aplicá-lo.

24. 24
Capacidade de leitura de situações e diagnósticos – é o poder de análise e
descrição das situações actuais e futuras de forma assertiva.
Capacidade de conviver com adversidade – é saber superar momentos
desfavoráveis e abstrair deles uma lição para vida.
Visão holística da organização/cliente – é a capacidade de compreender a empresa
como um todo, seus talentos humanos, processos e as relações com seus stakeholders
(partes interessadas).
Excelente rede de relacionamentos – saber criar laços de parceria, relacionar-se com
pessoas que contribuirão para seu crescimento, amadurecimento pessoal e
profissional.
Capacidade de vender ideias e propostas — é saber expressar suas ideias,
transmitir credibilidade, verdade, em suas informações. Administrar possíveis
resistências e ter sensibilidade para perceber as reacções das pessoas que o ouvem.
1.10.3.- Habilidades
As Habilidades de um consultor somam-se aos seus conhecimentos, ou ainda, exterioriza-os. As
principais habilidades necessárias a um consultor profissional, que o impulsionará no mercado de
consultoria:
Observador – O consultor deve ter uma visão mais ampla na empresa mais do que o
próprio dono do negócio e seus colaboradores, tudo isso em tempo menor e da forma correcta. O
resultado de sua observação deverá ser algo coerente e verdadeiro, pois o menor erro poderá
desgastar a sua imagem, não quer dizer que um consultor não erre, mas deve cometê-lo o mais
raramente possível, e quando ocorrer deve saber assumi-lo e contorná-lo com grande habilidade;
Perseverante – O consultor deverá ter certeza do que deseja alcançar e concentrar suas
forças para o alcance de seus objectivos, mesmo que isso leve um tempo maior que o previsto. A
constância realmente será um diferencial, no meio de tantas turbulências na empresa;
Empreendedor – Deve não temer riscos, obviamente riscos calculados, a vida financeira
de um consultor é oscilante, por tanto pessoas com necessidade de estabilidade não suportariam
muito tempo à vida de um consultor externo. Além disso, é claro, dos riscos existentes no
negócio do cliente, em que será necessário romper paradigmas e tradições não saudáveis à
instituição;

25. 25
Persuasivo e Seguro – Terá que habilmente encantar, influenciar as pessoas a sua volta
para aceitação e implementação de suas ideias, transmitindo segurança aos executivos e
colaboradores em um ambiente repleto de incertezas;
Criativo com raciocínio abstracto e verbal – Terá que apresentar soluções aos problemas
encontrados e quanto maior a criatividade, maior será sua possibilidade de geração de ideias
assertivas. O seu raciocínio abstracto e verbal permitirá melhor exposição de ideias e
mentalização das soluções e situações futuras;
Sociável – É uma pessoa que gosta de estabelecer parcerias positivas, é altruísta, grande
capacidade de se colocar no lugar do outro, entende a necessidade e sentimentos de seus clientes
para lidar com grupos e exerce um forte papel de liderança sobre ele;
Equilibrado Emocionalmente – Seu dia-a-dia será com pessoas repletas de problemas,
muitas vezes apresentando todos os sintomas de stress e para suportar e superar isso, somente,
através de equilíbrio emocional, ou seja, a inteligência emotiva, com a qual conduzirá a equipe à
tranquilidade e razão. Além dos dias em que verá seus clientes exigindo soluções imediatas ou
apenas por uma palavra de conforto, o consultor tem que ser um grande conselheiro;
1.11. Consultor como Agente de Mudança Organizacional
O Consultor é o agente fundamental de mudança organizacional, cujo papel visa buscar
informações no cliente, mercado, na sociedade, no terreno, etc. E propor soluções para a
organização. Soluções estas relacionadas com as mais diversas áreas de actividades e
conhecimento como, por exemplo: a produtividade administrativa, análise e melhoria dos
processos de gestão organizacionais, gestão estratégica e desenvolvimento organizacional, etc.
Apesar de haver tentativas de definir um perfil universal do consultor, o essencial é que o
consultor deve munir-se de requisitos fundamentais para o desempenho das suas tarefas. Alguns
autores propõem que o consultor tenha conhecimentos, atitudes, competência e habilidades na
sua área de consultoria, que ele seja capaz de ter domínio nas áreas técnicas, administrativas,
sociologia das organizações, etc. Factores importantes do ponto de vista da acção,
particularmente na produção de conhecimentos novos que vão contribuir para a melhoria da
organização.
Qualquer consultoria apresenta-se como uma maneira eficaz de fortalecimento das organizações,
sejam elas de caracteres públicas ou privadas, micro ou médias empresas, promovendo-as e
oferecendo-lhas uma série de benéficos.

26. 26
A consultoria é uma actividade atractiva e gratificante, mas ela não se apresenta tão fácil quanto
parece, pois sempre há aquelas instituições que julgam perceber tudo sobre as suas organizações,
aqueles que não são receptivos ao trabalho do consultor e resistem `as mudanças e não percebem
o valor que a consultoria podes-lhe agregar nas suas actividades.
A cultura de contratação de uma consultoria prende-se com as inúmeras tarefas organizacionais
que escapam ao conhecimento e domínio das instituições A consultoria, alem de oferecer a
vantagem de redução dos custos com o pessoal, minimiza os esforços dos trabalhadores de se
aventurarem em áreas desconhecidas com uma visão nublada.
No caso moçambicano, as principais indicações de tendências do mercado de consultoria
relacionam-se com os factores de competitividade; erosão das profissões generalistas; introdução
de novas áreas de investimento; novas tecnologias de comunicação e de gestão; etc.
Quanto ao perfil do consultor, acredito que os profissionais desta área emergem de experiência
adquirida durante muitos anos de trabalho de consultoria no mercado ou de conhecimentos
adquiridos ou ainda do esforço individual em perceber metodologia do trabalho de consultoria
combinado com conhecimentos teóricos e práticos.
Mas a leitura que se pode fazer do mercado moçambicano de consultoria pode-se concluir que
muitas organizações ainda não têm um entendimento claro quanto às vantagens de
“conhecimentos” externos para incrementar a competitividade. Em contrapartida, os consultores
moçambicanos que exercem a actividade baseiam as suas experiências no conhecimento
específico do campo da sua formação ou do trabalho ou da transladação de metodologias de
investigação científica das academias para execução de consultorias.
Não resta mínima dúvida que o sucesso de qualquer consultor assenta na experiência do trabalho,
e a experiência muitas vezes está ligada ao tempo e oportunidade, embora não seja,
taxativamente, o único factor de sucesso, pois existem outras competências que auxiliam a
obtenção do êxito profissional, tais como: vontade própria de saber mais e atento às novidades, a
curiosidade de observar tudo, possuir o espírito de liderança numa equipa de trabalho, ser activo
e dinâmico, possuir capacidade de lidar com as estruturas superiores das organizações,
desenvolver o espírito de um verdadeiro profissional, ser educado no bom relacionamento com
os outros e, sobretudo que seja respeitoso com as informações confidenciais e com os defeitos da
organização-cliente e finalmente comportar-se sempre com ética e moral, sugerindo as suas

27. 27
ideias e pontos de vistas sobre as matérias em que se envolvem tentando escutar e avaliar sempre
todas as opiniões e alternativas de actuação.
Pode-se tirar a ilacão, segundo a qual, a consultoria organizacional como possuidor de
conhecimento e competência técnica especializada poderá ajudar às instituições a desenvolverem
eficazmente, sobretudo nos mercados bastante competitivos e funciona como auxiliador
profissional intensivo, de forma temporária, além de ser um observador externo imparcial. A
consultoria é capaz de detectar defeitos das organizações e corrigi-los imediatamente mediante
as recomendações e acções estratégicas.
Uma instituição só pode obter a capacidade de diagnóstico, renovação, operacionalização de
objectivos do negócio, directrizes e procedimentos, orientação de processos, estimulação de
criatividade, se as suas fraquezas internas apelarem à necessidade da intervenção de assessores
externos para melhoria das suas actividades.
1.12. Funções de consultor
No caso da intervenção de cosultores de organizações, convém ter em conta que a
responsabilidade pelo processo de integração da equipa de trabalho é próprio da direcção da
empresa. A missão de consultor e concreta, impulsionar o processo de integração , ajudar ao
grupo , dar apoio ao líder formal a té que seja capaz de manter o esforço de integração com os
seus próprios recursos.
Algumas das funções mais importantes do consultor são os seguintes, segundo o manual de
consultoria:
• Criar um clima de abertura e um ambiente de confiança e respeito a individualidade
das pessoas no seio da equipa de trabalho;
• Ajudar as equipas de trabalho a identificar os obstáculos que impedem o alcance das
metas propostas;
• Favorecer a solução de problemas na equipa , mediante a análise das suas causas e a
geração de alternativa de solução;
• Promover e intervir nas mudanças importantes, segundo a análise de problemas;
• Revisionar os conceitos e valores que estão no jogo durante a implantação das
mudanças;
• Propor os instrumentos que facilitem a realização das acções de mudança,

28. 28
• Fortalecer a capacidade das equipas para identificar , analisar e resolver problemas;
• Sensibilizar a equipa para identificar os fenómenos organizados em sua dinámica
interna e na sua interacção com os outros grupos;
• Dar seguimento as acções concretas e comprometidas pela equipa para efectuar as
mudanças4.
1.13. Limites de consultoria
Tem se criado falsa ideia de que os consultores podem resolver praticamente qualquer
dificuldade de gestão. Os consultores não dispõe da “poção mágica” para resolver todas as
questões pendentes e candentes.. seria um erro supor que, uma vez contratado um consultor , a
direccção da empresa pode dormir tranquila porque alguém vai-se ocupar de todos os
problemas.
Para que uma consultoria seja eficaz há necessidade de um trabalho árduo , sistemático e
disciplinado baseado na análise dos factos reais e uma busca de soluções imaginativas, mas
factíveis. Para conseguir resultados são também importantes decisões de empenho da direcção
em melhorar o rendimento da organização e uma colaboração eficaz. ( Lopéz, 2004: 5).
1.14. Necessidades de um consultor
De acordo com o manual de consultoria 5, os indivíduos que actuam como consultor, para dar
ajuda eficaz na planificação e implantação de transformações, devem estar dispostos a rever
periodicamente a sua pessoa a partir das seguintes necessidades:
• Profudar o auto-conhecimento: o consultor deve estar disposto a confrontar a
imagem que tem de si mesmo, inclusive as suas potencialidades e limitações, com a
imagem de reflecte na equipa de trabalho;
• Relacionar-se com as demais pessoas e entendé-las : significa estabelecer um tipo
característico de relação profunda e significativa com os demais ao compreender as
circunstâncias de cada pessoa e da equipa dentro do ambiente do trabalho;
• Escutar e observar os fenómenos da equipa: refiere-se a disposição para centrar a
atenção sobre o que sucede na dinámica das equipas de trabalho, de tal maneira que
4
http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml?monosearch, consultado no dia 03/06/10
5
http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml?monosearch, consultado no dia 03/06/10

29. 29
através da acção de escutar se capte o sentido e implicaciones da comunicação e por
meio da observação se compreenda o comportamento
• Dar e reciber o feedback: é estar disposto a comunicar as pessoas e aos grupos as
observações derivadas do seu comportamento para orientá-los para o alcance das suas
metas. Ao mesmo tempo estar aberto a informação sobre o seu desempenho como
consultor.
• Manejar ambiguidades e frustrações: relaciona-se com a capacidade de aceitar as
contradições e limitações. Por tal motivo, o consultor deve estar ciente que em todas
acções de desenvolvimento de trabalho existe sempre o risco de de que os resultados
obtidos não correspondem a sua expectativas ainda que possa dar resposta às
necessidades dos membros da equipa.
É importante assinalar que o consultor pode adquirir estas características através de um
processo de actualização constante de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Deve
mostrar-se aberto em trabalhar com ideias teóricas e abstractas e poder reduzí-las a aplicações
simples e práticas, compreensíveis para todas as pessoas dentro da instituição.
1.10.1. Desafios de consultores no processo de mudança organizacional
Se o papel do consultor operativo é de redesenhar os modelos de gestão organizacional, pode-se
afirmar que as principais razões da mudança organizacionais são algumas forças de mudança
social e das transformações constantes da sociedade, em particular, as indústrias. E é conhecendo
a natureza, a fonte dessas forças que se é possível traçar um diagnóstico da situação da
organização.
Essas forças podem ter um grande impacto, dependendo da capacidade da organização em
recebê-las, mudando ou não. As forças desestabilizadoras externas são aquelas que ocorrem no
ambiente externo a organização, como exemplo, mudanças sociais, políticas, económicas ou
tecnológicas.
As mudanças sociais são mudanças em crenças, valores e atitudes que despertam nos membros
de cada sociedade a necessidade de se adaptar a novas situações buscando o bem estar.
Já as mudanças políticas são determinadas pela opção ideológica do grupo que detém o poder.
As mudanças económicas são determinantes de uma série de mudanças na sociedade, como por
exemplo, numa época de expansão pode haver também aumento da demanda. Para isso as

30. 30
organizações devem aprender a lidar com as flutuações do mercado. Essas mudanças devem ser
tomadas dentro de uma ética prevalecente na sociedade em geral e também na organização em
particular.
As forças desestabilizadoras internas são encontradas dentro da organização. Essas podem se
originar de profissionais que são constantemente informados por novas práticas, tecnologias as
quais podem afectar a organização. Podem também se originar de novas metas estabelecidas para
a organização, podendo ser que sejam necessárias mudanças até na direcção da organização.
Outro caso pode ser o excedente de recursos, implicando em redefinição do uso desses recursos e
de pessoal também.
Independente da mudança que está sendo proposta é necessário encará-la como um processo que
precisa ser gerido, começando por exemplo em saber quem são, ou é, os responsáveis pelo
processo, ou seja, quem decide sobre a mudança passa a ser uma necessidade organizacional.
Dependendo do tipo da mudança e da sua complexidade, é necessário definir uma equipe de
mudança, que, sob liderança do gerente da mudança, possa identificar a situação da organização,
traçar os planos de mudança e supervisionar sua implantação. Nesse caso, e de acordo com a os
princípio de marketing, é necessário se ter um gerente com capacidade para liderar uma equipe,
não somente gerir o processo, mas que tenha uma boa capacidade de comunicação com os
funcionários, clientes e fornecedores para que o processo se dê nas diferentes unidades da
organização.
A direcção do processo deve tomar um cuidado especial. Na alta gerência, onde geralmente se
tomam as decisões de planeamento e de onde se deve comandar o processo de mudança, surgem
incertezas, muitas vezes conflituantes entre os membros da direcção, isso pode resultar em
situações de pressão para o nível médio da empresa. Isso porque estes se sentem pressionados
pela alta gerência em fazer a organização mudar, em apresentar resultados, sendo que estão tendo
deficiência nas orientações, e também pressionados pelo nível mais baixo, porque estes sendo
obrigados a mudar muitas vezes se sentem “traídos” pela organização, e como não recebem
explicações satisfatórias acabam resistindo a mudança e se tornam desmotivados para trabalhar.
Vale ressaltar que qualquer mudança oferece incertezas, mas também oportunidades. As
mudanças criam pressões dentro de qualquer organização, principalmente quando os gerentes
não estão habituados a lidar com mudanças.

31. 31
Reciclar-se passa a ser necessariamente a preocupação de qualquer funcionário e criar
oportunidades para isso, é um dever da organização. Todos precisam aprender diferentes tarefas
e saber que devem mudá-las de maneira continuada e permanente.
Antes de mudar é necessário traçar um diagnóstico da situação presente da organização. Como
por exemplo dentre as força desestabilizadoras externas, verificar quais irão atacar a organização
directamente e quais indirectamente ou a longo prazo. Verificar também os recursos envolvidos
na organização, se humanos, materiais, financeiros, entre outros, e relaciona-los com os impactos
da mudança.
O gerente deve aprender ter uma visão da organização como um todo, relacionar todas as partes
da empresa, pois mudar uma unidade isoladamente não funciona, esta implica mudar outras
também. O diagnóstico organizacional busca juntar e avaliar informações e decidir como utilizá-
las.
A formulação de um problema pode começar com um simples comentário, críticas em relação a
alguma operação que costumava funcionar e agora não funciona tão bem. Juntar informações
significa analisar os documentos existentes, observar as rotinas das pessoas, ou até fazer
entrevistas, conversas informais, com as pessoas que se relacionam com a organização. Nesse
caso um estudo de métodos é de grande valia.
A próxima etapa, análise das informações, inclui uma comparação com algum tipo de padrão e
procedimento operacional idealizado pela equipe responsável pelo diagnóstico. Ai então, após
uma comparação, são sugeridas acções futuras. São essas acções que irão fazer com que a
organização mude seu estado actual em busca de um novo. Com certeza, quanto maior a
participação dos funcionários no processo de diagnóstico, espera-se que maior será a sua
participação e envolvimento com as mudanças que vierem a ser propostas e que pode não afectar
o seu trabalho directamente. Pode-se dizer que deve-se procurar fazer um diagnóstico
participativo.
Depois de feito o diagnóstico organizacional, o grupo dirigente da mudança deve ter claro o
porquê da mudança e onde ela deve ocorrer.
O processo de mudança pode ser identificado em quatro áreas diferentes da organização:

32. 32
• Tarefas individuais; as mudanças nas tarefas individuais podem ser localizadas em
maneiras de realizar o trabalho, na natureza dos materiais e recursos utilizados, na
natureza da tecnologia e processo de trabalho, em práticas de segurança e também em
normas operacionais com padrão de qualidade esperado e com colocação de indivíduos
em tarefas específicas;
• Processos Organizacionais; mudanças no processo organizacional podem se referir a
estrutura da organização e atribuições de responsabilidade, aos níveis de supervisão, ao
tamanho e natureza das equipes de trabalho, as condições de trabalho e disposição das
áreas de trabalho ou até a autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionário;
• Direcção estratégica; as mudanças na direcção estratégica podem afectar a filosofia da
organização, a missão da organização ou os objectivos da organização;
• Cultura organizacional; implica mudanças em valores e crenças que influenciam a vida
organizacional e sua maneira de ser, ou seja, implica mudanças em acções internas e em
interacções com o meio ambiente.
Feito um diagnóstico e tendo claro o porquê da mudança, é necessário então que sejam traçadas
algumas estratégias de mudança. Formular um plano estratégico de mudança envolve determinar
acções apropriadas para alcançar os objectivos estabelecidos para a mudança. Isso inclui análise,
planeamento e selecção de estratégias que aumentem as de que os objectivos de mudança de uma
organização sejam alcançados. Além das estratégias, os gerentes da organização devem definir
os próprios métodos de mudança como parte do plano.
As estratégias podem ser de três diferentes ordens: gerais, específicas e funcionais. As gerais se
aplicam para a realização de objectivos globais da organização; as específicas, para ajudar a
implantação das mudanças em áreas específicas; as funcionais, dirigidas ás áreas funcionais de
apoio de qualquer organização, como recursos humanos ou financeiros.
A mudança organizacional exige segurança e convicção por parte do consultor. Ela definir o
melhor método ou abordagem para a implementação das mudanças. Por exemplo, a mudança
pode-se dar através do uso da tecnologia. A incorporação de novas tecnologias tem sido um
elemento importante no que se refere à qualidade e quantidade de processos de trabalho de uma
organização. Outro tipo de método a ser tomado é o de abordagem estrutural, que procura mudar
a organização modificando papéis ou funções que altera as relações laborais numa
organizacional.

33. 33
Outros consultores, depois de resultados de diagnósticos buscam mudanças a partir do topo das
decisões, quando se procura mudar a organização através de decisões de chefias que têm poder
de mudar regras de relações entre os funcionários e a organização, essas mudanças representam
oportunidades para redistribuir poder dentro dela, dando oportunidade a novos fluxos de decisões
e alterando relações interpessoais entre funcionários.
Finalmente, outra mudança pode ser feita a nível dos colaboradores. Ela é a que mais tem
oferecido resistência aos novos ventos da história da organizacões. Essa mudança pode se dar
pela aquisição de novos conhecimentos, novas habilidades para a realização de tarefas, novas
atitudes, reflectindo novos valores organizacionais. Qualquer que seja a decisão de partida para a
mudança, esta sempre deve ser acompanhado de um esforço dos recursos humanos internos.
O processo administrativo que a equipe responsável pela mudança segue resulta, muitas vezes,
de uma avaliação do ambiente organizacional, do estabelecimento de metas organizacionais, do
desenvolvimento de formas para atingir essas metas e cumprimento da missão da organização e
num plano para traduzí-la em acções. Para garantir o sucesso dessas etapas é necessário ter um
controle estratégico, o qual fornece a realimentação, que é crítica para se determinar se todas as
etapas do processo de administração estratégica são adequadas, compatíveis e estão funcionando
de forma apropriada. O controle deve ser comparado a um padrão e metas estabelecidas pela
empresa e então deve tomar as atitudes correctivas necessárias para garantir que os objectivos
planejados realmente sejam alcançados.
1.11. Tendências do mercado de consultoria
O mercado de consultoria está numa fase de ascensão vertical, graças ao surgimento de novas
indústrias e às constantes transformações organizacionais, por outro lado, devido à estabilidade
dos ambientes políticos, sociais, culturais, legislativos, etc. Tudo isto resulta em:
• Aumento da concorrência: o ingresso de muitos profissionais neste mercado em busca
de uma nova alternativa de renda.
• Erosão do profissionalismo: É uma tendência do mundo capitalista, impulsionada pela
sede do dinheiro que leva as pessoas a ingressarem no mercado de trabalho ainda
“imaturas”, sem a qualificação necessária, por não terem tempo para se qualificarem nos
estudos, como por exemplo, especialização, maturidade profissional e exercem a
profissão de consultor, empiricamente, e muitas vezes pouco efectivas.

34. 34
• Pressão por preços mais baixos: Os clientes, de modo geral, tornaram-se mais
exigentes. Os clientes de consultoria agem da mesma maneira. Por conseguinte resta ao
consultor prestar seu serviço pelo preço justo, e ter cuidado, pois os clientes sempre
buscarão o melhor pelo menor preço, assim implica que o consultor reveja seus custos
para prestar seu serviço da melhor forma com preço competitivo.
• Clientes menos fiéis: Na busca por preços menores, os clientes contratam aquele que
oferece o desejado pela melhor relação custo/benéfico;Inconstância dos clientes:
provocada pela busca de preços mais baixos, contribui para a erosão do profissionalismo.
• Avanço tecnológico: tem provocado várias mudanças na sociedade como um todo e nas
profissões também. Actualmente é quase que impossível imaginar a vida sem as TICs
(celulares, Internet, computador, sistemas de gestão, entre outras). Na vida do consultor,
as TICs tornaram-se essencial, como meio de prestar o melhor atendimento aos seus
clientes, em menor tempo e maior qualidade.
1.11.2. Implicações das tendências do mercado de consultorias
• Margens cada vez menores: Se os clientes vão pressionar por menores preços, os
consultores vão ter que ganhar na quantidade de serviços realizados no mesmo cliente ou
em clientes diferentes, pois suas margens de lucro irão reduzir em função dos preços
exigidos pelos clientes;
• Custos crescentes: Na tentativa de conquistar seus clientes, o consultor irá agregar
valores aos seus serviços, por conseguinte seus custos irão crescer;
• Qualidade como factor competitivo: Qualidade atuará como um diferencial, para
competir no mercado de forma profissional, visto que a tendência do mercado é a erosão
do profissionalismo;
• Uso crescente de consultores seniores: Os motivos que levam os clientes a contratarem
cada dia mais um número maior de consultores seniores são tem a ver com a maior
experiência profissional e preocupação em evitar erros de contratação profissionais
menos experientes, que não atendam suas reais necessidades e resultem apenas em
desperdício de tempo e recursos para organização;
• Idade e experiência como requisitos de contratação pelos clientes: A busca por
profissionais mais velhos, por transmitirem maior confiança ao cliente, através de

35. 35
experiência vivida. Essa tendência está atrelada ao velho paradigma que jovens, não
possuem experiência de vida suficiente para trabalhar como conselheiros tantos pessoais
quanto empresarias, ou ainda que estes possuem apenas conhecimentos teóricos e a
organização que os contrata corre o risco de seu laboratório teste, sujeita a seus erros e
poucos acertos. Esquecendo-se que a experiência pode ser adquirida tanto pela vivência
própria quanto pela observação, e a grande superação está em aprender com os erros que
não são seus e a capacidade de adaptação da teoria à prática, ao quotidiano das
organizações. O bom profissional não tem idade;
• Ênfase das consultorias em Marketing: Durante muito tempo, as organizações
solicitavam serviços de consultorias para resolver o problema das vendas, preocupando-
se com a técnica de venda em si. Descobrindo que precisam de consultorias estratégicas
voltadas para o marketing (venda, atendimento, qualidade do produto, divulgação, preço,
distribuição, comunicacão, reacções públicas, lançamentos, promoções). Essa nova visão
trouxe uma maior busca de consultorias em marketing;
• Ênfase no planeamento dos serviços oferecidos: O planeamento é de suma relevância
para qualquer empresa, porém não era praticado por alguns profissionais e tão pouco era
exigido por seus clientes. Contudo os clientes e consultores consciencializaram se dos
benefícios de um bom planeamento, redução de incertezas na tomada de decisões,
redução de custos, definição clara de objectivos a serem alcançados, criação de condições
para acompanhamento das acções da empresa e facilitação da correcção de desvios, este
benefícios não são usufruídos apenas pelos clientes, mas também pelos consultores, a fim
de não comprometerem sua reputação;
• Ênfase na construção da imagem e da marca baseadas em competência técnica,
experiência, reputação, foco no cliente e no mercado: Os consultores tradicionais
nunca destinaram seu tempo a divulgação de sua imagem, pois acreditavam e bastavam
se das indicações feitas por seus clientes a outras pessoas. No mercado actual, é mister,
que os consultores destinem parte de sua agenda ao marketing de seus serviços, através
de ligações, visitas, etc.. pois a concorrência é grande e algumas desleais, caso não adopte
novas estratégias corre risco de não sobreviver no mercado;Ênfase em E-Commerce e
E-Learning pelos consultores: Em virtude da baixa procura por parte dos clientes por
estes serviços, os consultores passam estimular a demanda por estes serviços, através do
uso da Internet para oferecer serviços complementares aos tradicionais, voltando-se para
a filosofia de aprendizado contínuo.

36. 36
1.12. Estratégias para o sucesso em consultoria
Muitos jovens após o término do curso universitário podem enveredar pela carreira de
consultoria em vez de buscarem trabalho assalariado. Eles podem decidir por estabelecer-se
profissionalmente em conta própria criando uma consultoria empresarial. Tal ideia contribui
grandemente para o incentivo ao empreendedorismo e a criação de auto-emprego.
Existe outro perfil de empreendedor na área de consultoria. Os profissionais que após muitos
anos de experiência em consultoria decidem criar a sua própria empresa, convictos que podem
obter maior benefício económico oferecendo serviços de consultoria ao mercado.
Nos dois modelos de perfis de consultores pode-se responder a demanda do mercado neste tipo
de serviço. Em geral os consultores baseiam as suas experiências no conhecimento específico no
campo da sua formação ou do trabalho ou aplicação directa de metodologias de execução de
consultoria capazes de solucionarem os problemas de uma determinada empresa que precisa
realmente de assessores externos que colabore com eles.
Não resta mínima dúvida que o sucesso de qualquer consultor empresarial reside na experiência
do trabalho, conhecimento, e experiência associada ao tempo e oportunidade, embora não seja o
único factor de sucesso, pois existem outras habilidades e que auxiliam a obtenção do êxito
profissional, como por exemplo:
• Crescente necessidade de saber mais;
• Atento às novidades e a curiosidade de observar tudo;
• Ter o carisma de saber liderar uma equipa de trabalho;
• Ser activo e dinâmico;
• Ter enorme capacidade de lidar com a direcção da empresa;
• Cultivar o espírito de um autêntico profissional, educado no relacionamento, respeitoso
com as informações confidenciais e com os defeitos da empresa cliente;
• Cultivar o espírito de conquista de confiança e respeito dos empresários ou gerentes das
empresas;
• Comportar-se sempre com ética, dando a própria opinião e pontos de vistas sobre os
temas nos temas em que se envolve tentando escutar e avaliar sempre todas as opiniões
e alternativas de actuação;
1.13. Factores que determinam a contratação de consultor

37. 37
Afirma-se que o conhecimento individual do empregado e o conhecimento colectivo de
organização são as única formas de vantagens competitivas que podem desenvolver a empresa.
No passado a especialização em equipamento, tecnologia, e outros activos tangíveis foram
fontes de vantagens competitivas. Actualmente, na economia global, estes activos tangíveis
podem-se replicarem qualquer canto do planeta, o que não pode se replicar é o conhecimento e o
capital intelectual dos funcionários e dos clientes. Este conhecimento é a chave para êxito das
organizações e é a vantagem competitiva, ou seja, o tesouro de sucesso da empresa.
O caminho para chegar a este conhecimento toma diferentes formas. Muitas empresas que
operam no mercado fazem nos seus negócios como os clássicos do mercado. Resistem às
mudanças e as transformações que se operam no mercado. Elas não sabem que não sabem. Não
sabem que há outras formas de operar.
O objectivo de aprendizagem organizacional é aumentar o stock de competência consciente
tanto a nível das pessoas como da organização e criar um ambiente onde este depósito de
conhecimento cresça.
A aquisição de conhecimento é um itinerário com múltiplas etapas que inicia com os dados e
finaliza com a sabedoria. Na primeira etapa tem-se os dados , na segunda gera-se
informacão.Com o terceiro passo chega-se ao conhecimento e finalmente alcança-se a sabedoria.
Existem três formas de adquirir conhecimentos: Compra; aluguer ou desenvolvimento interno:
♦ Comprar conhecimento e técnicas necessárias é a estratégia mais sensível mas
que não é necessariamente mais rápida. Põe se fazer contratando gente que possui
esse conhecimento ou através de sistema de outsourcing;
♦ Aluguer de conhecimento apresenta também várias formas. Uma delas é o recurso
ao consultor externo . Outra forma de aluguer de conhecimento é subcontratar a outa
empresa com tais conhecimentos . Ainda mais pode-se alugar conhecimento atraés de
assistência de clientes , provedores, colegas, associações profissionais;
♦ Desenvolver o conhecimento internamente com recursos próprios da empresa.
A empresa quer que sua gente tenha os conhecimentos e técnicas necessárias para o
éxito da empresa . Pode fazer-se atrav’s de cursos extenos ou desenvolvendo cursos
e seminários na própria empresa.

38. 38
1.14. Opção de contratação de serviços de Consultoria
A utilização de serviços de consultoria para suporte na implantação de um sistema de gestão da
qualidade é uma opção que cada organização dispõe.
Porém, a menos que a Organização disponha de pessoal experiente nesse assunto, e decida
implantar com pessoal próprio, muitas vezes é fundamental contar com especialistas externos
para assessoria na busca do sucesso na implantação de seu Sistema, a custos otimizados. Deve
ter sempre em vista que a qualidade dos serviços prestados por uma Consultora é muito
influenciada pela forma em que a contratação é efetivada.
Antes de decidir pela contratação, verifique se existe real necessidade de buscar o auxílio de
consultores externos. Não contrate se os objetivos não estiverem claramente definidos.
Abaixo são apresentadas sugestões para a contratação de consultorias e consultores, para atuarem
na implantação de sistemas de gestão da qualidade.
Assim sendo:
• Analise se sua empresa não dispõe de pessoas capacitadas, de tempo, de informações e
de recursos para conduzir os trabalhos de implantação do sistema de gestão da
qualidade;
• Analise a adequação da estratégia de implantação em relação à cultura da organização,
metas estabelecidas e condições a serem impostas contratualmente;
• Analise a forma de contratação e suas conseqüências para a organização, levando em
conta os limites e a capacidade da consultoria para as situações que possam trazer
impactos ao planeamento e execução da implantação do Sistema de Gestão da
Qualidade - SGQ;
• Verifique se o instrumento contratual deixa claro: os objetivos, a abrangência dos
serviços, os recursos envolvidos, o prazo, o preço e a forma de pagamento;
• Discuta prazos de execução de projetos e preços e leve em conta a relação
custo/benefício, antes de formalizar um contrato com a empresa de Consultoria;

39. 39
• Procure, sempre, conhecer outras experiências, empresas que já realizaram essas
contratações, principalmente se forem seus fornecedores ou clientes, para auxiliar na
sua decisão;
• Nunca abra mão do controle das decisões em sua empresa. Você e sua equipe são as
pessoas que mais entendem dos negócios de sua organização. Entenda o papel da
consultoria como de assessoramento ao corpo técnico e gerencial de sua empresa;
• Acompanhe de perto o andamento dos trabalhos. Controle e avalie os resultados
obtidos. Não permita que a consultoria limite-se a fornecer um “pacote” por ela
desenvolvido. Verifique se os trabalhos são executados coerentemente com as
especificidades de sua organização.
Às vezes esta opção se apresenta a uma organização que tem preferência por uma Consultora
que faz parte de um Grupo ao qual também pertençe um organismo de certificação. Se for feita a
opção de contratação de consultoria que se encontra nesta situação, em hipótese alguma, o
organismo de certificação a ser contratado deverá ser do mesmo Grupo da consultoria.
Existem muitas opções de organismos de certificação e de Consultoras competentes. Deve-se,
sempre que possível, dar preferência às Consultoras que não tenham vínculos com algum
organismo de certificação, pois tal procedimento fortalece a credibilidade da certificação.
A contratação de uma consultoria vinculada a uma organização certificadora é condenada pelas
práticas internacionais e nacionais de certificação. Quanto isso for inevitável, a contratação
deve ser cercada de cuidados, para que se evite conflitos de interesse e verifique se as equipes de
consultoria e de certificação são distintas.
Quando optar por contratar uma Consultoria, esta deverá:
• Comprovar, através de referências de projectos já realizados, a competência necessária
(capacitação técnica, treinamentos e experiência profissional) para conduzir e coordenar
os projectos, pelos quais será responsável.
• Apresentar, quando solicitado, as devidas comprovações e certidões negativas, que
mostrem estar a Consultora em conformidade com a legislação tributária, fiscal e com o
recolhimento de impostos associados à prestação dos seus serviços. Bem como, estar
estabelecida formalmente para atendimento e suporte aos clientes

40. 40
As pessoas que contratam o consultor devem ser, de preferência, aquelas que têm competência,
pelo menos técnica, para aprovar o trabalho:
• Se a proposta deve, necessariamente incluir nomes de consultores específicos, deixar isso
claro no primeiro contacto; isso vale para qualquer outra pré-condição, pois "as regras do
jogo" devem ser definidas antes de seu inicio.
• Libertar o consultor para contactos posteriores (na preparação da proposta) com a área
cliente.
• Procurar definir efectivamente o que deve conter a proposta, quais as expectativas
consensuais , evitando colocar o preço como valor maior (como se fosse possível definir
o preço antes de se definir o trabalho)
• Sempre dar feedback ao consultor sobre a proposta enviada, seja ela vencedora ou não;
• Se datas foram reservadas e a consultoria não foi a vencedora, ou se, por qualquer razão,
houve mudança nos planos, libertá-las, de imediato, para o consultor.;
• Todos trabalhos quase sempre possuem três etapas: Planeamento, Execução, Avaliação.
Alguns clientes solicitam propostas apenas para a execução (o seminário, a palestra etc.).
A ideia é que haja disposição de se reservar uma pequena verba para o planeamento
(personalizacão, metas, indicadores etc.) e para a avaliação (revisão de metas). Parece
óbvio, mas não é assim que as "coisas" acontecem;
• Respeitar o tempo do consultor e cobrar a reciprocidade;
• Nenhum lado é mais importante do que o outro;
• No convívio, durante o trabalho, adoptar uma postura de controle de resultados,
finalística; controles processuais tais como tempo, presença etc. não costumam ser
benéficos para as relações;
• Toda e qualquer avaliação do trabalho do consultor deveria ser global, isto é, ouvidos
todos os interessados no resultado: recursos humanos, clientes, executivos envolvidos etc.
Se houver discrepância, que se promova o consenso. É complicado dar um feedback
negativo ao consultor quando esse retorno não representa o ponto de vista consensual do
grupo envolvido.
• Reservar tempo para o consultor, ele só poderá fazer um bom trabalho se conhecer bem
sua empresa e o problema/situação que motivou sua contratação;
• Consultores gostam de feedback, especialmente quando estes os ajudam a serem pro-
ativos. É bom lembrar alguns itens facilitadores da aceitação do feedback: quantificação,
exemplificação do problema, privacidade, desejo sincero de colaboração etc.

41. 41
1.15. Consultoria internacional
Lopéz (2004) observa que o emprego de consultores para trabalharem em vários países é outra
tendência com muitas repercussões. Este fenónemo começou com as empresas multinacionais
que actuam em escala mundial em organizações Não-Governamentais e governamentais. Vão
nestas missões como parte de assistência técnica, bilateral ou multilateral, , e alegam se tratar de
serviços de consultoria. Por exemplo, o Banco Mundial é um dos usuários importantes dos
serviços de consultores externos.
Muitas empresas de consultoria internacional trabalham para governos e empresas em países de
desenvolvimento em projectos de assistência técnica financiados pelo Banco Mundial. Nisto,
algumas empresas de consultoria transformaram-se em autênticas empresas multinacionais com
uma parte dos seus lucros obtidos pelos seus trabalhos nos países pobres e com filiais e
sucursais em vários países e continentes.
A crescente procura por serviços de consultoria estimulou a criação de uma profissão de
consulltores nacionais nos países que estão a trabalhar intensamente na busca de melhoria dos
resultados de gestão das suas organizações.
O uso de consultores nacionais garante uma vantagem em termos culturais e em conhecimentos
envolventes de que é difícil para o consultor estrangeiro. O ideal , nestes casos, é integrar
equipas com composição mista que aproveitem de forma recíproca os conhecimentos,
habilidades e experiências de ambas partes, ( lópez, 2004: 10).
Parte II
2. Técnicas e práticas de consultoria organizacional

42. 42
Neste secção propõe-se apresentar o conjunto de práticas de consultoria, ou seja, capacidades de
responder a uma manifestacão de interesse para execussão de um trabalho de consultoria,
elaboracão de uma metodologia de trabalho, conhecimentos práticos de elaboracão de Propostas
Técnica e Financeira, técnicas de realizacão de diagnóstico, elaboracão de relatório de
consultoria e sua respectiva validação. Mas antes do início do tabalho, o consultor precisa ter o
documento de orientacão do trabalho, isto é, Termos de Referência, ToR.
2.1. Termos de Referência
O que são Termos de Referência ?
Um ToR é um instrumento que deve ser elaborado por uma organização antes de contratar um
serviço de consultoria. Ele serve, antes de tudo, para que a própria organização explicite a análise
que faz do seu problema, situação e apresente com maior precisão possível o que espera do
consultor.
Quanto mais as pessoas envolvidas na situação contribuírem na sua elaboração, maior
oportunidade ele terá de orientar adequadamente a relação com os consultores, pois apresentará
uma visão bastante fiel e compartilhada do que se pretende, tornando-se o ponto de partida para
o diálogo e negociação com eles.
De acordo com o Manual de Elaboração de Termos de Referência6 o ToR faz parte do Contrato
de prestação de serviço (no corpo do contrato ou como anexo), e se constitui instrumento básico
para a gestão da relação com o consultor.
O ToR é um documento que obedece a uma estrutura e deve acompanhar os planos de trabalho
dos projectos a serem encaminhados para a captação de recursos junto a instituições
financiadoras.
É o documento expositivo, esquemático, marcado pela objectividade e estruturado a partir dos
elementos essenciais do projecto. Ao elaborar um ToR é fundamental que se busque explicitar as
idéias contidas no projecto, tais como O que fazer? Por que fazer? Como fazer? Onde fazer? E
com quanto fazer?
6
Manual de Elaboração de Termos de Referência, Governo do Estado de Minas Gerais, 2003

43. 43
2.1.1. Preparação de Termos de Referência
Os ToRs deverão definir claramente os objectivos, metas do serviço,estudos fornecendo
informações disponíveis ,inclusive bibliografia e dados básicos relevantes, estudos anteriores,
manuais e utra documentação que achar necessária para o trabalho, modo a facilitar a elaboração
das propostas pelos consultores. Na elaboração do ToR deverá ser observado minimamente o que
se segue:
O resultado final deverá espelhar o resultado das actividades a serem desenvolvidas pelo
consultor;
O ToR deverá informar as atividades a serem desenvolvidas, fornecendo detalhes
suficientes para se chegar ao produto desejado. As actividades evidenciam a relação dos
serviços, bem como, os levantamentos necessários ao empreendimento da tarefa, para se
chegar aos resultados esperados (ex.: relatórios, dados, mapas e laudos);
Como mencionado, anteriormente, o ToR deverá contar com uma estrutura mínima de
apresentação, a qual deverá ser composta por:
Título
Deve permitir ao leitor prever o assunto que será tratado.
Introdução
Embora redigida por último, depois de estabelecidas todas as definições acerca do projecto, a
introdução deve mostrar, sinteticamente, o que ele contém, sua finalidade, motivação e
importância. É fundamental que a introdução contenha de maneira sintética os elementos mais
gerais do projecto e os mais específicos, possibilitando esclarecer o que faz parte do projecto.
Deve ainda, preferencialmente, constituir- se de um texto corrido, curto, simples e objectivo,
expondo de forma resumida o projecto, seu histórico, o objectivo geral, as metodologias a serem
aplicadas, as actividades previstas, os resultados esperados e o valor do investimento solicitado.
Isto porque será por meio dela que o parceiro ou o investidor poderá entender, de forma rápida e
objectiva, a proposta integral do projecto.
Justificativa

44. 44
A justificativa para o desenvolvimento do projecto deve responder à seguinte pergunta: Por que
executar o projecto? Ao apresentar as razões que irão compor a resposta, deve-se proceder a
contextualização e caracterização do projecto a partir da:
• Explicitação do problema a ser enfrentado, suas dimensões e públicos atingidos;
• Explicitação da necessidade e relevância do desenvolvimento do projeto (o motivo da
eleição do projeto como prioritário na agenda dos problemas locais/regionais; o
alinhamento do projeto com as políticas públicas locais e nacionais; o potencial do
projeto para contribuir no enfrentamento de outros problemas de interesse local/regional;
o potencial do projeto como paradigma de qualidade e inspiração para a elaboração de
outros projetos locais/regionais);
• Impacto social previsto, as transformações positivas esperadas, em termos de melhoria da
qualidade de vida dos segmentos-alvo, seu potencial de autonomia e sustentabilidade.
Ao escrevê-la é imprescindível que sejam apresentados dados quantitativos e qualitativos a fim
de fundamentar o texto e conferir-lhe consistência.
Objectivo a alcançar
Sempre que possível, o objectivo geral deve ser expresso em meta que se pretende atingir com a
implementação do projecto. A meta por sua vez pode ser entendida como a descrição e indicação
quantitativa dos produtos/serviços entregues ao contratate no final do projecto.
Objectivo geral
O objetivo deve traduzir a finalidade do projecto, ou seja, o que se pretende obter com sua
realização. Sua descrição há que ser precisa e realista.
Objectivos específicos
Os objectivos específicos expressam situações concretas e palpáveis viáveis, hierarquizadas,
mensuráveis, cronologicamente definidas que deverão ser cumpridas no curso do projecto .
Portanto, devem estar necessariamente vinculados ao Objetivo Geral . Estes objectivos referem-
se, pois, às etapas intermediárias do projecto.
Público-alvo/ Beneficiários
Cada projecto deve definir um público alvo, dotado de caraterísticas específicas. O público alvo
deve pertencer a um grupo em determinada faixa etária (ex. idosos); por uma localização

45. 45
geográfica ( ex. zona rural); por uma carência específica (ex. subnutridos); ou por outras
características específicas.
Resultados esperados
São os impactos gerados com a implantação do projecto
Metodologia
Descreve a maneira como as actividades serão implementadas, incluindo os principais
procedimentos, as técnicas e os instrumentos a serem empregados. Destacam-se muitas vezes
outros aspectos metodológicos importantes, como a forma de atracção e integração dos públicos
beneficiários; os locais de abordagem desses grupos ou de execução das actividades; a natureza e
as principais funções dos agentes multiplicadores; os mecanismos de participação comunitária no
projecto e outros. Não é obrigatória a descrição de todos esses itens. No entanto, é preciso que se
descreva com precisão de que maneira o projecto será desenvolvido, ou seja, como irá ser feito.
Área de abrangência/Localização
Nos ToRs devem designar o local onde o projecto será implantado, pode- se referir, por exemplo,
o Estado como um todo; a uma região que abrange um conjunto determinado de municípios, ou
particularmente a um município e à região na qual se insere, a um sector, ao departamento, ao
problema específico, etc. Se possível deve-se discriminar a área de abrangência.
Entidades envolvidas
São as entidades participantes no desenvolvimento, implementação e/ ou financiamento do
projecto. É muito importante identificar as principais parcerias estabelecidas para a execução do
projecto, incluindo parceiros-executores, instituições de apoio técnico, material ou financeiro,
banco, dentre outras, especificando as funções de cada uma. Portanto, deve-se evidenciar a
definição dada aos seguintes actores e termos:
Proponente: é a instituição que apresenta o projecto e solicita recursos financeiros, mediante a
apresentação dos ToRs à fonte financiadora.
Concedente: é a instituição que procede a análise do projecto apresentado pelo proponente e
decide sobre a oportunidade de financiá-lo.
Executor: é a instituição executora das acções de implementação do projecto.

46. 46
Interveniente: é a instituição, que após a aceitação do projecto por parte do proponente,
participa nas negociações para manifestar consentimento ou assumir obrigação em seu próprio
nome.
Parceria: relação entre as instituições públicas e ou privadas para a atuação conjunta na
consecução de projectos comuns, em regime de colaboração e/ou co-responsabilidade.
Orçamento do projecto
São os valores a serem gastos na implantação e desenvolvimento do projecto. Considerando as
principais actividades, deve-se indicar o valor do investimento solicitado ao projecto, assim
como a contrapartida da instituição e os recursos provenientes de outras fontes (se for o caso).
Como contrapartida, poderão ser calculados os valores estimados das instalações, materiais e
equipamentos da organização, cedidos ou utilizados na implementação do projecto, assim como
o valor das horas de trabalho da equipe técnica, desde que esses itens não estejam incluídos no
investimento solicitado ao programa.
Dessa forma deve-se indicar todos os recursos envolvidos na execução do projecto,
imprescindíveis a sua realização. Ao relacioná-los, deve-se discriminá-los segundo a
classificação orçamentária existente, subdividindo-os entre custo e investimento. Caso o projecto
tenha execução plurianual, deve-se apresentar o valor para cada ano. Deve-se, também, indicar a
fonte financiadora do projecto. Pode ser nacional ou internacional.
Início e término do projecto
O projecto deve contar com uma estimativa do tempo para execução, isto é, o tempo total
estimado para a execução do projecto, desde o seu início até o seu encerramento. Para tanto, e
sempre que possível, deve-se elaborar um Cronograma de Execução em forma de gráfico de
Gantt, que apresenta as acções do projecto listadas e agrupadas em fases para as quais estima-se
datas de início e término.
Comunicação do projecto
Este item refere-se às formas e meios pelos quais o projecto dará conhecimento de suas acções
aos parceiros, líderes e formadores de opinião, autoridades governamentais, público interno e

47. 47
sociedade em geral. Refere-se ainda, a divulgação do nome dos parceiros do projecto em todas as
actividades concernentes ao projecto
Ficha técnica
Ao final dos ToRs deve ser elaborada uma Ficha Técnica a qual deverá conter os nomes dos
órgãos envolvidos, bem como seus titulares e equipe técnica envolvida.
Sumário executivo
Após a elaboração dos ToRs será necessário o preenchimento do Sumário Executivo . Este
sumário é obtido a partir do termo de referência. É importante ressaltar que o Sumário
Executivo não é parte dos ToRs, mas sim um documento cuja finalidade é colocar o leitor em
contacto com os principais aspectos do projecto.
2.2. Lançamento do Concurso Público de Consultoria
Uma vez tornado público os ToRs, solicitando a manifestacão de interesse, As empresas de
consultorias, juridicamente qualificadas, apresentam junto do cliente a Carta de Manifestaçao de
Interesse contendo a apresentação da empresa, portfólio de produtos e serviços, equipa técnica,
trabalhos anteriores realizados, clientes actuais ou anteriores, experiência nacional e
internacional, parceiros, registo legal, etc.
Trata-se do documento no qual a UGEA ( Unidade Gestora Executora das Aquisições), regido
pelo Regulamento de Contratação de Empreitadas de Obras Públicas, Fornecimento de Bens,
Prestação de Serviços ao Estado, aprovado pelo Decreto 54/2005, de 13 de Dezembro, relaciona
as firmas que considera serem as que melhor poderão desenvolver os serviços descritos no ToR e
que deseja convidar para apresentar propostas para a realização dos serviços. Compete a UGEA
a responsabilidade pela elaboração da lista curta, considerando preferencialmente no mínimo três
e no máximo seis empresa no máximo duas empresas do mesmo país que tenha manifestado
interesse e possuam as qualificações necessárias.
Quando uma empresa de consultoria tiver sido seleccionada na lista-curta e tiver recebido a Carta
de Solicitacão da Proposta, contendo:
• O pedido de apresentacão de proposta técnica e financeira;
• Curta-lista de consultores seleccionados;
• Indicacão de documentos anexados;
• Detalhes a respeito do cliente, a data, hora e endereço de entrega de propostas;

48. 48
• Descrição do financiamento externo disponível,
O consultor poderá, em seguida, no prazo indicado na Carta de Solicitação da Proposta, submeter
as Propostas Técnica e Financeira.
O consultor receberá o Caderno de Encargo7 contendo os seguintes documentos, conforme o
Modelo Padrão aplicável para consultoria baseada nos Critérios: Qualidade e Preço, na
Qualidade, no Preço Máximo, no Menor Preço e nas Qualificações do Consultor8.
Tabela n°1: Modelo padrão do Caderno de Encargos
Secção Discriminação Parte Fixa / Parte
Móvel
Secção I Carta de Solicitação de Proposta Parte Móvel
Secção II Instruções aos Consultores (IAC) Parte Fixa
Dados de Base do Concurso Parte Móvel
Secção III Formulários para Proposta Técnica Parte Fixa
Secção IV Formulários para Proposta Financeira Parte Fixa
Secção V Termos de Referência (TOR) Parte Móvel
Secção VI Condições Gerais do Contrato (CGC) Parte Fixa
Modelo do
Condições Especiais do Contrato (CEC) Parte Móvel
Contrato
Modelo do Contrato Parte Móvel
O Consultor partirá para a fase de elaboracão das Propostas Técnica e Financeira e ele arcará
com todos os custos decorrentes da elaboração e apresentação de sua proposta, inclusive
tradução, caso seja necessário apresentar em bilingue. A Entidade Contratante em caso algum
será responsável ou devedora desses custos, independentemente da condução ou do resultado do
Concurso
2.3. Elaboração da Proposta Técnica
Quando da elaboração da Proposta Técnica (Ver o Modelo Padrão em anexo 1), deve o
Consultor examinar pormenorizadamente os Documentos do Concurso. Falhas consideradas
substanciais nas informações prestadas podem resultar na desclassificação da Proposta.
7
Ou poderá comprar o documento do concurso por valor não reembolsavel
8
BR N°8, Diploma Ministerial 151/2006.

49. 49
Na elaboração da Proposta Técnica, deve o Consultor prestar especial atenção ao seguinte:
(i) Na hipótese da empresa não possuir isoladamente toda a qualificação técnica para
o Serviço, poderá associar-se com pessoa(s) singular(s) ou pessoa(s) colectiva(s)
em consórcio ou subcontrato, conforme adequado.
(ii) Os Cadernos de Encargos dos concursos fornecem a estimativa do número de
pessoal-mês9 necessário para o Serviço. A Proposta, no entanto, deve basear-se no
número de pessoal-mês estimado pelo Consultor.
(iii) Recomenda-se que a maioria do pessoal-chave proposto seja constituída por
técnicos que sejam funcionários permanentes do Consultor ou tenham com ele um
relacionamento profissional prolongado e estável.
(iv) O pessoal proposto deve ter, no mínimo, a experiência indicada no Caderno de
Encargo, preferivelmente em condições semelhantes às que predominam em
Moçambique.
(v) Não se admitirá Proposta de equipa profissional alternativa, e deverá ser
apresentado apenas um curriculum vitae (CV) para cada cargo.
Os relatórios do Consultor, relativos aos serviços, são apresentados na língua solicitada pelo
cliente, excepto se especificados de outra forma no Caderno de Encargo do Concurso.
Recomenda-se que a equipa do Consultor tenha conhecimento profissional de muitas línguas
2.3.1.Conteúdos da Proposta Técnica
A Proposta Técnica deve apresentar as seguintes informações, utilizando os Formulários
Padronizados (ver anexo):
(I) Breve descrição da organização do Consultor, além de resumo de sua
experiência recente em Serviços de natureza semelhante. Para cada Serviço,
deve-se indicar o perfil e nome da equipa envolvida, a duração e valor do
contrato, bem como a participação da empresa.
(II) Quaisquer comentários ou sugestões a respeito dos Termos de Referência, dados,
Serviços e instalações a serem fornecidos pela Entidade Contratante além da
descrição da metodologia e plano de trabalho, propostos para a execução dos
9
No caso de Seleção Baseada no Preço Máximo, substituir a alínea 3..3 (ii) por “Os Dados de Base do Concurso indicam o orçamento
disponível para o Serviço. A Proposta financeira não poderá ultrapassar o orçamento disponível.”

50. 50
serviços, ilustrados, quando necessário, com diagramas de barras e gráficos das
actividades.
(III) Listagem dos técnicos que compõem a equipa proposta bem como as tarefas
atribuídas a cada membro e o tempo previsto para cada membro da equipa.
(IV) Certificado e habilitações literárias dos membros da equipa técnica;
(V) Curriculum Vitae recentemente assinado pelos técnicos propostos e pelo
representante autorizado a apresentar a proposta. As informações essenciais
devem incluir o tempo de serviço na empresa/entidade e o grau de
responsabilidade em Serviços diversos nos últimos cinco (5) anos.
(VI) Estimativa total da equipa necessária, evidenciada por diagramas de barras,
demonstrando o tempo proposto para cada técnico.
(VII) Descrição detalhada da metodologia, equipa e supervisão propostos,
considerando a previsão de treinamento como componente relevante do Serviço.
(VIII) Informações relativas à qualificação jurídica, económica e fiscal da Consultora.
Nota: A Proposta Técnica não inclui qualquer informação sobre a Proposta Financeira
2.4. Proposta Financeira
Na elaboração da Proposta Financeira, o Consultor deve levar em conta os requisitos e condições
contidas nos Documentos de Concurso. A Proposta Financeira deve adoptar os Formulários
Padronizados (ver o Modelo Padrão no anexo 2) e deverá relacionar todos os custos relativos ao
Serviço, devendo estar incluídos (a) os honorários do pessoal (estrangeiro e local, de campo e na
sede), e (b) as despesas reembolsáveis, tais como: de subsistência (viagens, diárias e transporte),
alugueres (de imóveis, de veículos ou de equipamentos); e (c) as despesas diversas, tais como
serviços de terceiros e impressão de documentos. Tais custos devem, se forem necessários, ser
discriminados por actividade e, caso apropriado, separados em despesas locais e no exterior.
Salvo disposição em contrário contida nos documentos do Caderno de Encagos do Concurso, a
Proposta Financeira deve identificar, clara e separadamente, as contribuições fiscais locais,
segurança social, encargos, taxas, e outras obrigações fiscais e taxas de responsabilidade do
Consultor, Sub-Contratada e equipa vinculada (salvo os nacionais ou de residência permanente
no país). A Proposta Financeira deve identificar, clara e separadamente, as obrigações fiscais

51. 51
Os preços serão cotados em moeda local, excepto se de outra forma estiver especificado nos
documentos do Caderno de Encargos do Concurso.Os custos deverão ser apresentados e serão
pagos nas moedas indicadas.
Quando for permitida a cotação em outra moeda que não seja a moeda local, o Consultor deverá
considerar a taxa de câmbio vigente 30 dias antes da data prevista para apresentação das
propostas.
Tanto a proposta Técnico como a proposta financeira deverão permanecer válidas pelo prazo
especificado nos documentos do caderno de Encargos após a data de abertura estabelecida pela
Entidade Contratante. Uma proposta válida por um prazo inferior será considerada como não
adequada e será desclassificada pela Entidade Contratante.
Durante o referido prazo, a equipa técnica proposta para o Serviço deve estar disponível. A
Entidade Contratante deverá envidar todos os esforços no sentido de concluir as negociações no
prazo de validade das Propostas. É facultado ao Consultor retirar sua Proposta na hipótese de
prorrogação do prazo de validade das mesmas.
Em circunstâncias excepcionais, antes do vencimento do prazo de validade das propostas, a
Entidade Contratante poderá solicitar aos Consultores a prorrogação do prazo de validade das
propostas. A solicitação e as respostas serão feitas por escrito. Se o Consultor concordar com a
prorrogação da validade da proposta, o Consultor não poderá modificar sua proposta, nem a
Entidade Contratante solicitará qualquer modificação.
2.5. Formato e Assinatura das Proposta
Cada Proposta Técnica e Financeira deve ser marcada com “Original” ou “Cópia”, conforme o
caso. Adicionalmente, o Consultor deve apresentar cópias, na quantidade de cópias indicadas no
Caderno de Encargo do Concurso, e claramente marcá-los como “CÓPIA”. No caso de
discrepância entre eles, o original prevalecerá.
O original e todas as cópias da Proposta Técnica e da Proposta Financeira deverão ser escritas
em tinta indelével e deverão ser assinados por pessoa (s) devidamente autorizadas a assinar em
nome do Consultor. Esta autorização deve ser feita por escrito e anexada ao Formulário de
Informações do Consultor . Os nomes e os cargos ocupados por cada uma das pessoas que

52. 52
assinam a autorização devem ser dactilografados ou impressos por baixo da assinatura. Todas as
páginas da proposta, exceptuando a literatura impressa devem ser assinadas ou rubricadas pela
pessoa que assina a proposta.
Quaisquer entrelinhas, rasuras, ou sobrescritos somente serão válidos se forem rubricadas pela
pessoa ou pessoas signatárias da proposta.As Propostas Técnica e Financeira originais e suas
cópias deverão ser apresentadas devidamente encadernadas e numeradas. A Entidade Contratante
não assumirá responsabilidade pelo extravio de documentos e de propostas decorrentes de má
apresentação.
Nota: A Proposta Técnica e a Proposta Financeira devem ser apresentadas em envelopes
separados
2.6. Formalização e entrega das proposta10
Os Consultores podem apresentar suas propostas por correio ou em mão. Excepto se permitido
pelas regras do concurso, não serão aceites propostas enviadas por meio eletrônico.
As propostas Técnica e Financera deverão ser apresentadas simultâneamente, em envelopes
separados. O original e todas as cópias da Proposta Técnica serão inseridas em envelope lacrado, que
deverá estar identificado com os dizeres “Proposta Técnica”. O original e as cópias da Proposta
Financeira serão inseridos em outro envelope lacrado e marcado “Proposta Financeira”, com a
advertência para “NÃO ABRIR COM A PROPOSTA TÉCNICA”. Os dois envelopes serão
colocados num envelope externo lacrado, contendo o endereço de entrega e claramente marcado
“NÃO ABRIR, EXCEPTO NA PRESENÇA DO JÚRI”.
Se o envelope externo não for lacrado e endereçado conforme requerido, a Entidade Contratante
não assumirá responsabilidade alguma pelo extravio ou abertura prematura da proposta.
As propostas Técnica e Financeira deverão ser entregues a Entidade Contratante até a hora, a data
e no endereço indicado.
10
Certos clientes exigem, no acto da entrega das propostas Técnica e Finnceira, uma garantia provisória no valor
estipulado pr ele.

53. 53
A Entidade Contratante poderá, a seu critério, adiar a data final de apresentação das propostas
através de Adendas aos Documentos de Concurso. Neste caso, todos os direitos e obrigações da
Entidade Contratante e dos Consultores sujeitos a data final anterior estarão sujeitos também a
esta nova data final
A Entidade Contratante não irá considerar qualquer proposta que seja recebida após a data e hora
final especificadas para entrega.. Qualquer proposta recebida pela Entidade Contratante após o
prazo final para a apresentação de propostas será rejeitada e devolvida ao Consultor, sem ser
aberta.
O Consultor poderá retirar, substituir ou modificar a sua proposta após sua apresentação, desde
que uma comunicação por escrito sobre a modificação, retirada ou substituição seja recebida pela
Entidade Contratante antes da data final prescrita para a apresentação das propostas,
devidamente assinado pelo representante autorizado e incluindo uma cópia da autorização válida
para a retirada da proposta. A comunicação deve estar acompanhada das respectivas
substituições ou modificações da proposta. Todas comunicações devem:
a) Ser submetidas e, adicionalmente, os respectivos envelopes devem estar claramente
indicados com ‘RETIRADA, “SUBSTITUIÇÃO” ou ‘MODIFICAÇÃO”; e
b) Ser recebidos pela Entidade Contratante antes da data final para a apresentação das
propostas.
As propostas cuja retirada seja solicitada serão devolvidas ao Consultor, sem abrir.
Nenhuma proposta poderá ser retirada no intervalo de tempo entre a data final para a
apresentação das propostas e o término do período de validade da proposta e confirmada pelo
Consultor na sua Proposta ou de qualquer extensão de prazo, se houver
A Entidade Contratante conduzirá a abertura das propostas em sessão pública no endereço, data e
horário especificados na Carta de Solicitação de Propostas, na presença dos Consultores que
desejam comparecer ao acto.

54. 54
O acto público terá início com a identificação do concurso e leitura da lista de Consultores
participantes, elaborada de acordo com a ordem de recepção dos envelopes.
Na primeira sessão, somente serão abertos os envelopes contendo a Proposta Técnica,
permanecendo fechados os envelopes contendo a Proposta Financeira. Os avaliadores das
Propostas Técnicas não terão acesso aos envelopes contendo as Propostas Financeiras, até que a
avaliação das Propostas Técnicas seja concluída e o resultado seja informado aos Consultores
com as respectivas pontuações.
Cumpridas as formalidades previstas, em cada sessão, primeiro serão abertos os envelopes
contendo as comunicações marcadas com “RETIRADA” e lidas em voz alta, sendo que os
envelopes contendo a respectiva proposta não serão abertos e serão devolvidos aos Consultores.
Se o pedido de retirada da proposta não conter uma cópia da procuração ou autorização do
signatário para esta retirada, o pedido de retirada não será levado em consideração e a proposta
será aberta. Nenhuma outra retirada de proposta será permitida excepto as correspondências com
as comunicações de retirada e que estejam acompanhadas por uma autorização válida.
Em seguida, serão abertos os envelopes marcados com “SUBSTITUIÇÃO” e lido em voz alta o
aviso de substituição com a correspondente proposta que está sendo substituída, sendo que a
proposta que foi substituída não será aberta e será devolvida ao Consultor. Nenhuma outra
substituição de proposta será permitida, excepto as correspondências com as comunicações de
substituição e que estejam acompanhadas por uma autorização válida para substituição.
Envelopes marcados com ‘MODIFICAÇÃO’ devem ser abertos e lidos em voz alta com a
respectiva proposta. Nenhuma modificação deve ser permitida, excepto as correspondências de
modificação contendo uma autorização válida para modificação. Somente os envelopes que
foram abertos e que as propostas tenham sido lidas em voz alta serão consideradas
posteriormente.
Todos os demais envelopes serão abertos em seguida, e lidos em voz alta, conforme a respectiva
sessão, as seguintes informações:
a) No caso da abertura da Proposta Técnica, serão anunciados os nomes e qualquer outro
detalhe que a Entidade Contratante considere relevante;
b) No caso da abertura da Proposta Financeira, serão anunciados os nomes, as notas

55. 55
técnicas obtidas na avaliação das Propostas Técnicas e os preços constantes das
Propostas Financeiras e qualquer outro detalhe que a Entidade Contratante considere
apropriado.
A Entidade Contratante preparará actas de cada uma das sessões de abertura que deverá
mencionar, no mínimo, conforme a sessão: o nome dos Consultores participantes, se houve
retirada, substituição ou modificação, as notas técnicas obtidas por cada Consultor na avaliação
da Proposta Técnica, o preço proposto e quaisquer outros dados que tenham sido lidos em voz
alta. Os representantes dos Consultores que estiverem presentes assinarão a acta. Uma cópia da
ata deve ser distribuída a todos os Consultores que tenham submetido proposta.
O conteúdo dos envelopes será rubricado pelos membros integrantes do Júri. A Entidade
Contratante notificará por escrito às consultoras que obtiverem a nota técnica mínima, indicando
a data e a hora a que terá lugar, no endereço especificado na Notificação, a abertura das
Propostas Financeiras, convidando-as a participar.
Na abertura das Propostas Financeiras, que será realizada em sessão pública, a Entidade
Contratante anunciará os nomes, as notas técnicas e os preços constantes das propostas
financeiras das Consultoras que não foram excluídas na fase anterior. A Entidade Contratante
fará um registo dos representantes presentes à sessão e lavrará uma acta da sessão, que será
assinada pelo Júri e pelos representantes dos Consultores que estejam presentes na sessão.
2.7. Processo de selecção de consultores
Geralmente, todos os processos de selecção de consultores, aquisição de bens e contratação de
obras, previstos em projectos com financiamento externo, seguem as regras do órgão financiador
explicitadas nos Acordos de Empréstimos “Guidelines11”, mas cada país pode adaptar o modelo
padrão do Banco Mundial para as suas unidades gestoras e executoras das aquisições na
realização de concursos para contratação de serviços.
No caso moçambicano, a regra de contratacão de serviços de consultorias é regulada pelo
Decreto n° 54/2005, de 13 de Dezembro, que tem por objectivo auxiliar as Unidades Gestoras e
Executoras das Aquisições, UGEA, na realizacão de concursos para contratacão de serviçosde
11 Directrizes para Aquisições no âmbito de Empréstimos do BIRD e de Créditos da AID, 2004

56. 56
consultoria, que resulta da adaptação das “Directrizes para Aquisições no âmbito de
Empréstimos do BIRD e de Créditos da AID”.
2.7.1. Avaliação e Comparação das Propostas
Após a sessão de abertura da Proposta Técnica, as informações relacionadas com a avaliação ,
comparação e recomendações de adjudicação do contrato serão tratadas de forma reservada, e
não serão reveladas aos consultores ou qualquer outra pessoa que não seja parte oficialmente da
avaliação, até que a decisão seja comunicada a todos os Consultores, por escrito.
Qualquer tentativa do Consultor no sentido de influenciar a Entidade Contratante nas decisões
relativas a análise e avaliação das propostas ou a decisão de adjudicação do Contrato, poderá
resultar na desclassificação de sua proposta. Porém, se o Consultor desejar se comunicar com a
Entidade Contratante, sobre assuntos relacionados com o Concurso, deverá fazê-lo por escrito.
Para assistir no exame, avaliação, comparação e pós-qualificação das propostas, a Entidade
Contratante pode, a seu critério, realizar diligências e solicitar qualquer esclarecimento aos
Consultores a respeito de sua proposta. Não serão considerados esclarecimentos apresentados por
um Consultor que não seja em resposta a uma solicitação da Entidade Contratante.
As solicitações de esclarecimento emitidas pela Entidade Contratante e a resposta serão feitas
por escrito. Nenhuma modificação nos preços ou na substância da proposta será considerada,
oferecida ou permitida, excepto a confirmação da correcção de erros aritméticos detectados pela
Entidade Contratante durante a avaliação das propostas.
A Entidade Contratante efectuará um exame preliminar das propostas, a fim de verificar se estas,
conforme o caso: (i) atendem os critérios de elegibilidade; (ii) se a Proposta Técnica está
completa; (iii) se a Proposta de Preços e as Planilhas de Preço foram apresentadas em
conformidade com o solicitado, e (iv) se estão devidamente assinadas por representante
autorizado. Excepto quanto aos erros e omissões que possam ser objecto de saneamento, se a
proposta não estiver em conformidade com os Documentos de Concurso, a proposta será
desclassificada.

57. 57
O Júri não terá acesso às Propostas Financeiras até a conclusão da avaliação técnica e respectiva
divulgação aos consultores participantes do concurso.
2.7.2. Avaliação da Proposta Técnica
O Júri procederá a avaliação das Propostas, verificando a sua adequação aos Termos de
Referência, aplicando os critérios de avaliação e o sistema de pontos especificados nos
documentos contidos no Caderno de Encargos do Concurso.
Cada membro do Júri avaliará individualmente as diferentes propostas dos Consultores,
registando a pontuação em fichas individuais, devidamente assinadas pelo avaliador. Concluída a
pontuação, as notas serão globalizadas e totalizadas para cada proposta apresentada.
Cada Proposta considerada adequada receberá uma nota técnica (Pt). Considera-se inadequada a
Proposta que não atender a importantes aspectos dos Termos de Referência ou que não obtiver a
nota técnica mínima indicada nos Dados de Base do Concurso, sendo, por consequência,
desclassificada nessa fase. A Entidade Contratante notificará às Consultoras da desclassificação
de suas Propostas técnicas, informando a respeito da devolução das Propostas Financeiras, se for
o caso, sem serem abertas, após a conclusão do processo de selecção.
A não apresentação da documentação pode resultar na desclassificação da proposta da
Consultora, ressalvados os erros e omissões sanáveis.
2.7.3. Avaliação da Proposta Financeira
O Júri determinará se as Propostas Financeiras estão completas, isto é, se fornecem os custos de
todos os itens das correspondentes propostas técnicas. Caso contrário, a Entidade Contratante
fixará os referidos custos, acrescentando-os ao preço inicial, procederá à correcção de quaisquer
erros aritméticos e converterá os preços propostos para a moeda comum, conforme tenha sido
especificado nos Dados de Base do Concurso. Serão utilizadas a fonte e as taxas de câmbio
especificadas nos Dados de Base do Concurso. A avaliação excluirá as obrigações fiscais
locais

58. 58
2.7.3.1. Avaliação e Decisão Baseada na Qualidade e no Preço
Na hipótese de Selecção Baseada na Qualidade e no Preço, a Proposta Financeira mais baixas
(Fm) receberá uma nota financeira (Pf) de 100 pontos. As notas financeiras (Pf) das outras
Propostas Financeiras serão computadas conforme indicado nos Dados de Base do Concurso.
As Propostas serão classificadas de acordo com a combinação das notas técnicas (Pt) e
financeiras (Pf), mediante a utilização dos pesos aplicados à Proposta Técnica e a Proposta
Financeira, conforme especificado nos Dados de Base do Concurso, de acordo com a seguinte
fórmula:
NF = (Pt x T%) + (Pf x P%), sendo:
NF = Nota Final de cada Proposta
Pt = Pontuação Técnica, igual a Ptp/PtM
Pf = Pontuação Financeira, igual a PfM/Pfp
t% = Peso dado à Proposta Técnica
P% = Peso dado à Proposta Financeira
Ptp = Pontuação atribuída a cada uma das Propostas Técnicas apresentadas
PtM = Maior pontuação obtida entre as Propostas Técnicas apresentadas
PfM = Menor preço entre as Propostas Financeiras apresentadas
Pfp = Preço apresentado em cada uma das Propostas Financeiras
O Consultor que obtiver a maior nota final no total (NF), conjugando as notas de técnica e
financeira será convidado para a subsequente negociação do Contrato.
A entidade contratante avaliará cada proposta técnica mediante um comité de avaliação
composto de três ou mais especialistas do sector ou multisetorial, com base nos critérios
definidos no Caderno de Encargos. A cada critério, será atribuída pontuação em escala de 1 a
100 pontos. Aos pontos será, então, aplicado o peso aferindo-se as respectivas notas. Deverá ser
elaborado relatório de avaliação de “qualidade” das propostas, justificando os resultados obtidos
na avaliação e descrevendo os aspectos relevantes e deficientes das mesmas, quando deverão ser
encaminhadas a UGEA ou as utoridades superiores. Todos os registros relativos à avaliação, tais
como folhas com as notas individuais, serão guardados até conclusão do projecto e realização de
auditoria.

59. 59
2.7.3.2. Avaliação do custo
Concluída a avaliação da Proposta Técnica, o Mutuário deverá notificar os consultores cujas
propostas não atenderam aos requisitos mínimos de qualificação ou resultaram inadequadas
perante os ToRs, informando-lhes da devolução intacta das propostas financeiras logo após a
conclusão do processo de selecção, devendo atender ao que se segue:
• Notificar os consultores que tenham atingido a pontuação mínima para qualificação;
• Informar a data e hora de abertura das propostas financeiras (mínimo de duas semanas
após a data de notificação);
• Abrir as propostas financeiras em sessão pública, na presença de representantes dos
consultores que se fizerem presentes;
• Na abertura, ler as propostas em voz alta, informando o nome do consultor, a nota técnica
e os preços propostos;
• Lavrar a acta;
• Examinar as propostas financeiras e corrigir os erros aritméticos, se constatados;
• Converter os preços em Meticais para Dólar ou ice-versa para os fins de comparação das
propostas;
• Para avaliação, o “custo” excluirá os impostos locais;
• A proposta de menor custo receberá uma nota financeira igual a 100, atribuindo-se às
demais propostas notas financeiras inversamente proporcionais aos seus preços, segundo
a metodologia descrita no Caderno de Encargos.
2.7.3.3. Avaliação e Decisão Baseada na Qualidade
Na hipótese de Selecção Baseada na Qualidade, o Consultor que obtiver o maior número de
pontos na avaliação da Proposta Técnica será convidado para negociar sua Proposta e o
respectivo Contrato com base na Proposta Técnica e na Proposta Financeira,
2.7.3.4. Avaliação Final da Qualidade do custo
A nota final será obtida pesando as notas atribuídas à qualidade e ao custo e somando-as. Os
pesos propostos para qualidade e preço são os fixados na Solicitacao da Proposta. A empresa que
obtiver a maior nota no total será convidada para a subsequente negociação.

60. 60
2.7.3.5. Avaliação e Decisão Baseada em Menor Preço
Na hipótese de Selecção Baseada em Menor Preço, a Entidade Contratante seleccionará para
negociação do Contrato o Consultor que apresente a Proposta Financeira mais baixa, dentre os
Consultores que tenham obtido, pelo menos, a Nota Técnica Mínima.
2.7.3.6. Avaliação e Decisão Baseada nas Qualificações do Consultor
Na hipótese de Selecção Baseada nas Qualificações do Consultor, aquele que obtiver a mais
alta classificação será convidado para negociação do Contrato com base na Proposta Técnica e
na Proposta Financeira.
2.8. Saneamento da Proposta
Desde que a proposta seja considerada adequada aos Documentos de Concurso, a Entidade
Contratante poderá relevar ou suprir desconformidades, erros ou omissões que não se constituam
em desvios materiais, na forma desta Cláusula.
Desde que a proposta seja considerada adequada aos Documentos de Concurso, a Entidade
Contratante poderá solicitar que o Consultor apresente a informação ou documentação
necessária, dentro de um período razoável de tempo, para rectificar desconformidades não
materiais ou omissões na proposta em relação a documentação solicitada nos Documentos de
Concurso. Tais omissões não devem ser acerca de qualquer aspecto relacionado com os preços
da proposta. Falhas do Consultor no atendimento da solicitação podem resultar na
desclassificação de sua proposta.
Determinado que a proposta está substancialmente em conformidade, a Entidade Contratante
corrigirá os erros aritméticos de acordo com o seguinte:
a) Se houver discrepância entre o preço unitário e o preço total, o qual é obtido pela
multiplicação do preço unitário pela quantidade, o preço unitário prevalecerá, e o preço
total será corrigido, excepto se na opinião da Entidade Contratante, houve um erro óbvio na
indicação decimal do preço unitário, caso em que prevalecerá o preço total na forma cotada
e o preço unitário será corrigido;
b) Se houver um erro no total correspondente à soma ou subtracção dos sub-totais, os sub-
totais prevalecerão e o total será corrigido; e

61. 61
c) Se houver uma discrepância entre o valor indicado em números e o montante indicado
por extenso, o valor em palavras prevalecerá, excepto se o montante expresso em palavras
estiver relacionado com erros aritméticos, caso em que o montante em números
prevalecerá, sujeito ao especificado nas letras (a) e (b) acima.
Se o consultor não aceitar a correcção dos erros, sua proposta será desclassificada
2.9. Negociações
As negociações serão levadas à efeito no endereço indicado nos Dados Base do Concurso. O
seu objectivo é promover discussões e ajustes em todos os aspectos dos serviços a executar e dos
termos finais do Contrato.
As negociações compreendem a discussão da proposta técnica, da metodologia proposta (plano
de trabalho), equipa, bem como de quaisquer sugestões apresentadas pelo Consultor tendo em
vista melhorar os Termos de Referência. Nesta fase poderão ser discutidos os ToRs, equipa,
cronogramas de actividades, tarefas, quantidade e distribuição de pessoal, logística e relatórios.
O plano de trabalho e os ToRs, resultantes das discussões serão, então, incorporados ao
Apêndice “Descrição dos Serviços” que passarão a integrar o contrato. Prestar-se-á atenção
especial à qualidade dos produtos solicitados ao Consultor em função do orçamento disponível,
bem como definição clara dos insumos de responsabilidade da Entidade Contratante, a fim de
assegurar a execução satisfatória dos Serviços.
As negociações financeiras compreenderão esclarecimentos a respeito de exigências legais no
país, da responsabilidade sobre o pagamento de obrigações fiscais (se for o caso) e seus reflexos
no Contrato, incluindo as modificações técnicas no custo dos serviços decorrentes de ajustes nos
ToRs e planos de trabalho. Salvo por razões excepcionais, as negociações financeiras não
deverão se referir aos valores propostos como honorários da equipa nem outras taxas unitárias
propostas. Contudo, excepcionalmente, a Entidade Contratante poderá exigir, a seu critério, a
demonstração, por meio de documentos, de que os valores propostos correspondem a preços de
honorários que efectivamente são pagos aos técnicos pelo Consultor.
Antes de iniciar as negociações do contrato, a Entidade Contratante solicitará a confirmação de
que tais técnicos estão efectivamente disponíveis. A Entidade Contratante não admitirá
substituições no decorrer das negociações do contrato, salvo acordo das partes no sentido de que
atrasos indevidos no processo de selecção tornaram inevitável tal substituição ou de que tais
alterações são essenciais para alcançar os objectivos do serviço. Não se enquadrando o caso

62. 62
nessas hipóteses, e restando, ademais, comprovado que o pessoal-chave foi apresentado na
proposta sem confirmação de disponibilidade, poderá a empresa ser desclassificada.
As negociações serão concluídas com a revisão da Minuta do Contrato, concluindo-se com
assinatura do contrato objecto de ajuste, pela Entidade Contratante e pelo Consultor. Na hipótese
de fracasso das negociações, a Entidade Contratante convidará para a negociação do contrato, a
empresa que tenha obtido a segunda pontuação mais alta.
2.10. Classificação e Desclassificação
Serão desclassificadas as propostas que:
a) Que não atinjam a pontuação mínima
b) No caso de Selecção com Base em Preço Máximo, tenha apresentado proposta financeira
que ultrapasse o preço máximo;
c) Sejam apresentadas fora do prazo definido nos Documentos de Concurso;
d) Não cumpram com as exigências feitas nos Documentos de Concurso;
e) Tenham sido desclassificadas na avaliação preliminar
Cada Consultor deverá apresentar apenas uma Proposta, individualmente ou como membro de
um Consórcio. O Consultor que apresentar ou participar em mais de uma Proposta (excepto
como subcontratada), acarretará a desclassificação de todos as propostas em que participe este
Consultor.
2.11. Pós-Qualificação
Encerrada a fase de classificação e após seleccionar a proposta, conforme o critério especificado
nas clausulas, a Entidade Contratante analisará o cumprimento dos requisitos de qualificação
pelo Consultor seleccionado, para confirmar se o mesmo está qualificado para executar o
Contrato de forma satisfatória.
A qualificação levará em consideração a confirmação do atendimento dos requisitos de
qualificação jurídica, económico-financeira e da comprovação da regularidade fiscal do
Consultor.
Uma avaliação positiva será pré-requisito para a adjudicação do Contrato ao Consultor. Uma
avaliação negativa resultará na desclassificação da proposta do Consultor. Neste caso, a Entidade
Contratante passará à proposta seleccionada que se seguir, realizando, de acordo com o mesmo

63. 63
procedimento, a avaliação desse Consultor para determinar se está qualificado para executar o
Contrato satisfatoriamente.
2.12. Direito da Entidade Contratante Aceitar ou Rejeitar as Propostas
A Entidade Contratante reserva-se o direito de aceitar ou rejeitar qualquer proposta, invalidar ou
cancelar o processo deste Concurso e de rejeitar todas as propostas, a qualquer tempo, antes da
adjudicação do Contrato sem, desta forma, incorrer em qualquer responsabilidade para qualquer
dos Consultores.
A decisão de invalidação ou cancelamento do concurso será comunicada a todos os Consultores,
por escrito.
2.13. Critérios de Adjudicação
A Entidade Contratante adjudicará o contrato ao Consultor cuja proposta tenha sido considerada
como substancialmente adequada e que tenha sido seleccionada como a melhor proposta, de
acordo com o critério de avaliação e decisão especificado nos Documentos e Concurso, desde
que o Consultor, adicionalmente (a) atenda os requisitos de elegibilidade; e (b) tenha
demonstrado que está qualificado para executar o contrato satisfatoriamente.
2.14. Notificação de Adjudicação
A Entidade Contratante notificará o resultado do concurso a todos os Consultores, por escrito. É
responsabilidade do Consultor informar seu endereço e as alterações posteriores para recepção de
notificação.
2.15 Assinatura do Contrato
Para a celebração do Contrato, o Concorrente vencedor deverá apresentar, no prazo de 10 (dez)
dias a contar da notificação de adjudicação, as certidões actualizadas dos requisitos de
qualificação apresentados na fase de concurso, que tenham caducado durante o decurso do
concurso.
Após a apresentação das certidões actualizadas a Entidade Contratante convocará o Consultor
seleccionado para assinatura do Contrato.
No caso de Consórcio, para fins de assinatura do contrato, o Consultor deverá apresentar o termo
de constituição de consórcio.

64. 64
2.16. Reclamações e Recursos
Das decisões proferidas no Concurso, o Consultor poderá apresentar reclamações e recursos de
acordo com o seguinte:
a) Reclamação no prazo de três dias úteis contados da comunicação da decisão, à
autoridade especificada nos Dados de Base do Concurso., mediante a apresentação
de uma garantia, a título de caução, no valor especificado nos Dados de Base do
Concurso;
b) Recurso hierárquico, no prazo de três dias úteis contados da comunicação da decisão, à
autoridade especificada nos Dados de Base do Concurso., mediante a apresentação
de uma garantia, a título de caução, no valor especificado nos Dados de Base do
Concurso;
c) Recurso contencioso, no prazo de 10 (dez) dias a contar da data da notificação da
decisão proferida.
O montante recolhido como caução, previsto nas alíneas anteriores será restituído ao Consultor,
se for verificado ser procedente a reclamação ou recurso.
A Entidade Contratante deverá responder prontamente e por escrito a qualquer Consultor que
solicite explicações por escrito em relação aos motivos pelos quais não foi seleccionado
2.17. Sanções
No caso de verificação de práticas corruptas ou fraudulentas, a Entidade Contratante, sem
prejuízo das demais sanções previstas na legislação aplicável, poderá aplicar aos Consultores as
seguintes penalidades:
a) Desclassificação da Proposta para adjudicação se confirmar que o Consultor
recomendado para essa adjudicação esteve envolvido em práticas corruptas ou
fraudulentas no concurso para o Contrato em questão;
b) Multa, no valor estabelecido nos Dados de Base do Concurso;
c) Impedimento de ser contratado pelo Estado no período de 1 (um) ano; e
d) Em caso de reincidência, o impedimento de contratacão pelo Estado pelo período
extende-se até 5 (cinco) anos.

65. 65
2.18.Consultorias Individuais
Consultores individuais são normalmente contratados para serviços em relação aos
quais:
• A participação de equipe não é necessária;
• Não é necessário qualquer apoio profissional externo adicional ;
• A experiência e qualificações da pessoa são os requisitos principais;
• A selecção deverá basear-se na comparação das qualificações de, pelo menos, três
candidatos dentre aqueles que manifestaram interesse na execução dos serviços ou, ainda,
poderão os consultores individuais ser diretamentecontatados pelo mutuário;
• Deverá ser dada fundamental importância à elaboração do TDR, pois o mesmo se torna a
peça chave da consultoria individual;
• Deverá ser acompanhado do contrato de pequenos serviços;
• Deverá ser obrigatoriamente publicado nos órgãos de comunicacão social.
2. 19. Técnica de execussão de trabalho
2.19.1. Diagnóstico :
Após a celebração do Contrato, o vencedor deverá levar a cabo o trabalho de campo, ou seja,
execussão do trabalho de consultoria conforme o cronograma de actividades apresentado na
Proposta Técnica. Assim, a primeia actividade é o diagnóstico da organização.
Através do diagnóstico é possível verificar a existência de problemas ou disfunções que afectam
o desempenho e os resultados da organização, bem como fornecer indicadores para acções
interventivas que colaborem com a supressão dos problemas.
Rodrigues ( 2002), no contexto de diagnóstico organizacional afirma que a integração entre
pessoas e organizações é complexa. Sempre existirão divergências, pois cada pessoa processa a
realidade de acordo com seus interesses. Assim, é necessário detectar os principais problemas da
disfunção organizacional para que através de estudo encontrem-se as causas.
O trabalho de diagnostico estrutura-se, em dois momentos distintos. Na primeira parte aponta-se
o referencial teórico que servirá de base para o estudo de caso, sendo assim, o referencial teórico
trará as concepções e as etapas pelas quais segue o processo de diagnóstico, além da estrutura
ambiental e dos aspectos humanos observados no diagnóstico.

66. 66
Na segunda parte, apresentam-se as etapas pelas quais se realizou o processo de diagnóstico, bem
como as recomendações propostas e análise crítica.
2.19.2. Fundamentos do Diagnóstico Organizacional
A questão do diagnóstico organizacional como uma fase do processo administrativo remonta aos
tempos mais antigo das histórias das organizações industriais. Mesmo antes da década 50, apesar
de não ter tal denominação, já existiam estudos teóricos de Taylor12, Fayol13, Follett e outros que
abordam o processo de solução dos problemas de gestão organizacional. É possível que tal
discussão tenha tomado maior proeminência a partir da abordagem de desenvolvimento
organizacional, na qual assume o significado de uma fase do processo global de intervenção
organizacional, voltado para uma mudança planeada.
A evolução das organizações justifica o diagnóstico periódico, permanente e contínuo. Tendo em
conta o conjunto de factores:
a) O conjunto de variáveis que constituem a realidade organizacional;
b) A natureza das variáveis constituintes da referida realidade;
c) A interacção das variáveis em apreço.
Desta forma, acredita-se que a organização compreende um processo em constante
transformação, processo este definindo como um curso normal de mudanças de um estado para
outro, ou seja, mudança irreversível de um estado para outro. Entretanto, nada assegura que tal
variação ocorra de um estado organizacional não satisfatório para outro satisfatório. Então, a
mudança apresenta-se em três sentidos: (i) de um estado organizacional menos satisfatório para
um estado mais satisfatório; (ii) de um estado mais satisfatório para um menos satisfatório; e (iii)
de um determinado estado para um outro semelhante ou análogo.
Apesar da generalidade que se pode atribuir ao conceito de diagnóstico, ele tem sido associado a
área médica, de acordo com as definições apresentadas pelas enciclopédias:“conhecimento ou
determinação de uma doença pelos sintomas; avaliação do estado de algo”. Apropriando-nos
destas definições, por extensão, entendemos que o diagnóstico organizacional poder ser definido
como o exame da organização para verificação de sua saúde, ou seja, saúde empresarial.
12Frederick W. Taylor (1856-1915) foi quem inroduziu os princípios da divisão de tarefas optimizacã de tempos ao impr ,como
norma, os melhores tempos obtdos por cronoetragem.
13Henry Fayol (1841-1925) Foi engenheiro e perito de administracão francesa , desenvolveu os princípios de administracão
de acordo com a teoria de hierarquizacão de Taylor

67. 67
Portanto, mais do que simples discussão de saúde, a ideia de diagnóstico organizacional
caminha para uma construção própria dentro da área de administração empresarial, o
entendimento cada vez maior do papel e da função do administrador junto às organizações,
deverão caracterizar um conhecimento peculiar, que se pode designar de administrativo.
Ratificando, o diagnóstico na perspectiva administrativa, serve para construir um conhecimento
sobre a realidade organizacional e orientar os gestores das empresas a compreenderem-na,
preverem o comportamento de seus elementos essenciais e intervirem nas relações
organizacionais, buscando seu permanente ajuste. Em termos práticos, na linguagem do
quotidiano administrativo, espera-se que esta apreensão sistematizada, racional e formal da
realidade em questão, possa permitir que os gestores empresariais estabeleçam medidas de acção
adequadas, conduzindo as suas empresas a obterem níveis de desempenho considerados, no
mínimo, satisfatórios para que a mesma perdure ao longo do tempo.
2.19.3. Teorias de diagnóstico
Alguns autores, ao tratarem a questão do diagnóstico importa-lhes conhecer o esquema lógico no
qual o diagnóstico organizacional está inserido para compreender o estado situacional da
organização, pois o diagnóstico visa na primeira etapa do processo de consultoria e assistência
técnica, proporcionar à organização as condições necessárias para seu desenvolvimento e
adaptação às novas posturas do mercado em constantes mutações e aprimoramento de modo que
o seu desempenho atinja níveis satisfatórios de eficiência e eficácia. O diagnóstico
organizacional tem como objectivo representar o mais fielmente possível a situação real actual
da organização e definir um outro quadro que represente os objectivos e metas que definem para
onde a organização quer ir ou aonde deseja chegar.
Outros autores mais cautelosos, acreditam que realizar um diagnóstico não é meramente seguir
um conjunto de passos predeterminados, mas reconhecer que existem perguntas que estão sem
respostas, estudar alguns conceitos, apropriar-se deles, reconhecê-los na própria actuação e
chegar a uma conclusão e a um plano sobre como colocá-los em prática.
Seja como for, a noção de diagnóstico já faz parte da linguagem de muitos profissionais como
médicos, psicoterapeutas, pedagogos, assistentes sociais, especialistas em organização. Mesmo
os pesquisadores em ciências sociais usam também essa palavra, quando se trata de pesquisa
participativa ou de pesquisa-acção em vários contextos de intervenção, organização, educação,

68. 68
extensão rural. Nesse tipo de pesquisa social, o uso da palavra diagnóstico chega a ser excessivo,
pois tende a substituir a própria noção de ''investigação'' e aplica-se indiscriminadamente aos
procedimentos de observação, de busca de solução ou de tomada de decisão.
Os métodos de diagnóstico são procedimentos práticos e adaptados às condições específicas de
uma actividade profissional. O diagnóstico baseia-se na identificação de problemas a partir de
''sintomas'', todavia, nunca se chega a uma total comprovação. Sempre permanece um aspecto de
''palpite'' que remete à intuição ou à experiência própria do especialista.
O diagnóstico visa levantar as necessidades, carências em termos de preparo profissional
passadas, presentes ou futuras, por intermédio de pesquisas internas, a fim de descrever o
problema e prescrever uma intervenção. Envolve a colecta e o cruzamento de dados e
informações, a definição dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de
uma análise aprofundada, visando identificar as suas causas e definir acções para os pontos
passíveis de melhoria.
Apesar de conhecimentos teóricos do diagnóstico, os profissionais afirmam que o diagnóstico é o
mais complexo, porque exige muita intuição ou, mais academicamente, grande dose de
sensibilidade situacional. Trata-se de um trabalho de análise cuidadosa que busca detectar os
sintomas encontrados e dar-lhes uma racionalidade, não apenas dentro da organização, como
também no seu ambiente externo, dentro de um quadro inteligível e coerente, para que possa
servir de base a uma futura acção a ser planeada. Qualquer distorção perceptiva do
diagnosticador comprometerá o diagnóstico e criará distorções prejudiciais no futuro
planeamento.
No momento do diagnóstico, todas as portas por onde podem entrar informações devem ficar
bem abertas, em que pese a utilização de um sistemático levantamento de dados mais técnicos e
quantitativos. Não basta receber informações, é necessário interpretá-las e desvendar o seu real
significado. Não raro, quando as pessoas dentro das organizações percebem que está sendo
realizado um diagnóstico, sentem-se incomodadas de perguntas, colocam-se na defensiva,
informando parte do problema, escondendo informações e até distorcendo dados. Nesta situação,
o consultor deve ter habilidade especial de detective, sem criar sensação de pânico ou levantar
inseguranças desnecessárias.

69. 69
Normalmente, a organização indica que está sentindo um problema e busca recursos para
resolver essa situação, que pode ser proposta por um consultor. Porém, muitas organizações
moçambicanas preferem morrerem cancerígenas a solicitar serviços de consultoria. Para o
trabalho de consultoria deve haver um contrato formal entre as partes para determinar as
expectativas e o comprometimento mútuo, além dos aspectos usuais em contratos de prestação
de serviço.
Definido o ponto de partida, procura-se criar e desenvolver um clima adequado de abertura e
comprometimento, para se chegar a um diagnóstico claro, preciso e o mais próximo possível da
situação real.
Cada vez que se desenvolve um processo de diagnóstico, desenvolvem-se habilidades e
competências que conduzem a uma forma de reflexão a respeito do objecto de estudo e o
processo acaba tornando-se parte do processo intuitivo, através do qual se julga a natureza do
carácter da vida organizacional.
É possível organizar e resolver problemas organizacionais compreendendo a ligação existente
entre a teoria e prática. O segredo é estabelecer uma forma de diálogo com a situação que se
pretende compreender. Há que ter em conta o factor tempo para validar o diagnóstico, porém
não se pretende ter uma explicação definitiva, exaustiva e generalizada, trata-se de reunir
elementos de aplicação de casos particulares. As regras dessa aplicação são bastante intuitivas e
dependem da experiência pelo especialista que formula o diagnóstico.
No decorrer do diagnostico, o especialista trata de fundamentar sua apreciação ou decisão quanto
à busca de soluções ou à aplicação de soluções ou propostas de soluções com as respectivas
alternativas. Em geral, os problemas que são objecto de diagnóstico são de grande complexidade.
A parte intuitiva do diagnóstico é considerada como inevitável, mas isso não significa que deva
ser deixada ao gosto de cada um, sem exigência de objectividade. A intuição é comparada com o
diagnóstico de outros analistas ou especialistas. Os resultados endossados por vários analistas
possuem maior probabilidade de acerto.
Pode-se comparar o diagnóstico com um satélite ligado 24 horas por dia, sempre pronto a captar
e manter actualizado o conhecimento da empresa em relação ao ambiente e a si própria, visando
identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afectam a sua

70. 70
performance. É com base no diagnóstico que a empresa irá antecipar às mudanças e preparar-se
para agir em seus ambientes internos e externos.
Existe o diagnóstico organizacional participativo usado como instrumento de caracterização da
organização, através de uma análise preliminar da situação vivida pela organização. Após essa
análise, se existir a necessidade de mudança serve para operá-la nas mais diferentes actividades
da organização. Esse processo parte dos temas e das demandas articuladas pelos membros da
organização.
Baseado-se nas discussões teóricas acima referenciadas, o consultor deve seguir alguns
princípios: a) abertura: observar, olhar, interessar-se, perguntar, escutar para melhor conhecer o
sistema e recolher a maior quantidade de informações sobre ele; b) contexto: informar antes
sobre o contexto político-social e cultural, sobre figura-chave; c) transferência e compromisso:
contrato entre a equipe técnica e a organização local delineando os objectivos do trabalho,
princípios, funcionamento e prazo; d) postura reflexiva: respeitando o facto de que
organizações são sistemas sociais complexos, a consultoria organizacional não pode trabalhar
com conceitos e soluções fixos, pelo contrário, como processo dinâmico e flexível, tendo como
base o círculo de reflexão e acção conjunta.
As actividades desenvolvidas nesta fase buscam obter uma percepção, a mais acurada possível,
sobre: a situação presente da organização; seu estágio de desenvolvimento e as características
desse estágio; as principais disfunções; as mudanças que são necessárias para que a organização
resolva suas disfunções e para que ingresse no seu próximo estágio e o nível de motivação
necessário para efectuar estas mudanças.
As técnicas comummente utilizadas nesta fase são as entrevistas individuais, reuniões,
seminários, questionários, feedback de dados, reuniões de confrontação e análise de campo de
forças, entre outras.
2.19.4. Etapas de diagnóstico
São apontadas cinco fases a serem utilizadas como referências para conhecer o momento em que
se está, podendo ser desmembradas em mais fases, dependendo da organização e dos objectivos
aos quais se propõe. A grande arte desse processo, não é definir cada passo e segui-los
rigidamente, mas estar apto a reconhecer as exigências de cada momento e atendê-las adequada e
conscientemente.

71. 71
As cinco fases pelas quais corre um processo de diagnóstico são: organização, orientação,
direccionamento, plano de acção e avaliação.
a) Organização: nessa fase busca-se realizar um planeamento, deixando claro o ritmo, duração,
custo, pessoas envolvidas e papéis definidos. Procura-se criar condições para as pessoas
participarem activamente, não como simples informantes. As principais actividades nesse
momento são reuniões, em que as pessoas podem compartilhar seus anseios, experiências
anteriores e decidir sobre o processo.
b) Orientação: essa fase pode também ser chamada de exploração ou preparação, porque o foco
é basicamente compartilhar informações, dados, julgamentos, factos, pareceres, ideias, sugestões
e conhecimentos. Nessa fase, são discutidos dinamicamente passado, presente e futuro a partir
dos mais diferentes tipos de questionamentos:
Como está a entidade hoje?
O que acontece "lá fora"?
O que não sabemos?
Quais nossos pontos fortes/fracos?
O que podemos conseguir?
Quais são as possibilidades?
Onde podemos obter recursos?
Ao final dessa fase as pessoas possivelmente terão uma clareza muito maior sobre uma série de
aspectos importantes, tanto do ambiente interno, quanto do externo da organização; tanto do
passado como das visões de futuro que existem no momento. As actividades nessa fase podem
ser as mais diversificadas, havendo bastante espaço para a criatividade e adaptação às diferentes
condições em que a entidade possa estar. Pode-se, por exemplo, realizar visitas a outras
organizações; convidar pessoas de fora para expor trabalhos e estudos; podem ser lidos textos,
reportagens, estudos de casos relevantes; pessoas antigas da entidade podem contar a história que
viveram ou especialistas de fora podem ser convidados a dar sua visão das tendências, cenários e
desafios do futuro.
O essencial para o consultor é fazer perguntas que levem ao levantamento de informações e à
aprendizagem. Ainda é importante examinar problemas e situações em detalhes, ouvir as ideias e

72. 72
informações que cada pessoa tem, revisar se houve entendimento do que foi discutido e trazer
experiências de fora.
c) Direccionamento: essa fase pode dar confiança às pessoas de que o caminho escolhido é
seguro e significativo. O consultor deve desenvolver um sentimento interno de coerência,
importância e identificação com as definições feitas. Para consolidar o resultado dessa fase, é
recomendável que as decisões tomadas sejam anotadas, de forma simples, concisa e directa.
d) Plano de acção: o plano de acção deve converter em acções e resultados o que foi definido
anteriormente. A elaboração de um bom plano de acção gera compromisso nas pessoas. Cada
uma deverá saber exactamente o que, quando, como e com quem deverá fazer, além de estar
ciente dos resultados esperados. Nessa fase são feitos orçamentos e pode-se avaliar o grau de
realismo do plano.
e) Avaliação: a fase de avaliação pressupõe acompanhamento da implementação do plano. Todo
plano só se torna realmente bom quando confrontado com a prática.
Sabe-se, que é preciso muita disciplina para não colocar as actividades do dia a dia na frente da
avaliação. Se isto ocorre, o processo torna-se arriscado, pois lentamente a cultura do
planeamento na organização vai sendo destruída. Um plano não avaliado ou mal avaliado
provavelmente será ruim, não aplicável na prática e esquecido ou desacreditado pelas pessoas.
Existe um requisito imprescindível de acordo com Bergamini (1980), que desempenha papel de
destaque no cenário do diagnóstico empresarial, representado pelo nível de cultura e preparo que
o administrador precisa ter. O conhecimento de técnicas relativas apenas à área de recursos
humanos não lhe traz elementos suficientes para interpretar dados de ordem financeira,
comercial ou tecnológica, e assim por diante. Nesse sentido, o conhecimento tão somente ligado
aos pressupostos das ciências do comportamento também representa um manancial insuficiente
de elementos indispensáveis a um diagnóstico da situação de maneira mais completa e próxima
da verdade.
A autora ainda salienta que, a tarefa de diagnosticar a empresa em si envolve o conhecimento do
sistema organizacional como um todo e qualquer que seja a intervenção, ela tem o poder de gerar
um decisivo impacto sobre as pessoas. A análise cuidadosa e detalhada dos demais sistemas que
compõe a organização se constitui em dado-chave para a montagem de um diagnóstico.

73. 73
Entre as actividades típicas de diagnóstico empresarial, não se pode omitir o conhecimento dos
objectivos organizacionais. Diagnosticar os objectivos como um todo ainda não significa
conhecer o suficiente sobre o assunto, é necessário que se conheçam os objectivos de cada uma
das áreas e se complemente a análise com a caracterização das estratégias utilizadas em cada
uma das divisões.
As grandes organizações que industrializam um produto ou prestam um serviço, possuem certas
características que as tornam extremamente difíceis de estudar. De acordo com Chiavenato
(1980), entre essas características estão:
a) Complexidade. Diferentemente dos pequenos grupos, onde os membros se relacionam face a
face, as grandes organizações dependem de muitos intermediários para operar e o fazem por
meio deles.
b) Estrutura hierárquica. As grandes organizações constroem um nível sobre o outro,
formando múltiplos sistemas e subsistemas.
c) Anonimato. O importante é que a operação, ou actividade, seja executada, não importa por
quem.
d) Rotinas padronizadas para operar os procedimentos e canais de comunicação. As
grandes organizações apresentam a tendência a desenvolver sub-colectividades ou grupos
informais face a face delas.
e) Estruturas personalizadas e não oficiais. Constituem a organização informal, que muitas
vezes tem mais poder e eficácia do que as estruturas formais.
f) Tendência à especialização e à proliferação de funções. Este aspecto tende, muitas vezes, a
separar as linhas de autoridade formal daquelas de competência profissional ou técnica.
g) Tamanho. É um elemento final, intrínseco às grandes organizações. Para ajudar a garantir o
sucesso organizacional, as regras ou papéis organizacionais que o sistema assume para garantir
esse sucesso podem variar drasticamente de organização para organização. Três desses papéis,
são: i) A função orientada para a política: seu principal propósito é melhorar o desempenho

74. 74
organizacional mantendo a alta administração informada sobre as principais tendências
emergentes no ambiente. ii) O papel do planeamento estratégico integrado: o principal
propósito desse tipo de análise é melhorar o desempenho organizacional, tornando os altos
administradores e os gerentes de divisões cientes das questões que surgem no ambiente da
empresa. iii) O papel orientado para a função: seu principal propósito é melhorar o
desempenho organizacional fornecendo informações concernentes ao desempenho efectivo de
funções organizacionais específicas.
Esses três papéis são exemplos simples de como um sistema de diagnóstico pode ser projectado
para trabalhar por uma organização. Os administradores precisam ter em mente que as funções
de diagnóstico devem atender a necessidades específicas dessa organização.
Quaisquer dessas funções ou qualquer combinação delas poderão ser uma barreira para o sucesso
organizacional se não reflectirem necessidades organizacionais específicas.
2.19.5. Estrutura ambiental
O ambiente é o conjunto de todos os factores, tanto internos como externos às organizações e
que inevitavelmente as influenciam, pois estão constantemente interagindo com eles. Para
executar um diagnóstico de forma eficiente, um administrador deve entender bem a forma como
ambientes organizacionais estão estruturados. Geralmente está dividido em três níveis distintos:
o ambiente geral, o ambiente operacional e o ambiente interno.
2.19.6 O ambiente geral
O ambiente geral é o nível de um ambiente externo à organização e possui os componentes
económicos, social, político legal e tecnológico.
2.19.7 O ambiente operacional
O ambiente operacional é o nível do ambiente externo à organização composto de sectores que
normalmente tem implicações específicas e mais imediatas na administração da organização. Os
principais componentes do ambiente operacional são os clientes, a concorrência, a mão-de-obra,
os fornecedores, a política, a legislação, a concorrência, os mercados internacionais,etc.
2.19.8 O ambiente interno
O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro da organização e
normalmente tem implicação imediata e específica na administração da organização.

75. 75
Tendo-se implementado o processo de análise ambiental, a administração deve avaliar e
empenhar-se continuamente para melhorá-lo. O processo deve estar ligado ao planeamento
operacional actual, ser responsável pelas necessidades de informações da alta administração,
apoiado pelos administradore-chaves e realizado pelo pessoal que entende a diferença entre ser
um analista e ser um estrategista.
2.19. 9. Aspectos humanos de diagnóstico
Relações humanas, são as denominações dadas aos diversos tipos de relações entre pessoas, entre
estas e os grupos humanos sociais e ainda entre estes grupos e quaisquer outros.
Sempre que há contacto humano e interacção entre duas ou mais pessoas há relações humanas.
As pessoas convivem e trabalham, comunicam-se, aproximam-se, afastam-se, entram em
conflito, competem, colaboram, desenvolvem afecto, etc. Essas reacções, voluntárias ou
involuntárias, constituem o processo de interacção humana que se manifestam nas pessoas sob a
forma de pensamentos, acções e sentimentos.
Problemas nas relações de trabalho sempre existirão dentro das empresas. As pessoas diferem na
maneira de perceber, pensar, sentir e agir. As diferenças individuais são, portanto, inevitáveis
com suas consequentes influências nos relacionamentos interpessoais.
As diferenças individuais surgem e precisam ser enfrentadas. As diferenças entre as pessoas não
podem ser consideradas boas ou más. Algumas vezes, trazem benefícios ao grupo e ao indivíduo,
outras vezes, trazem prejuízos, reduzindo-lhes a eficiência. Vistas por um prisma mais
abrangente, as diferenças individuais podem ser consideradas desejáveis e valiosas, pois
propiciam riqueza de possibilidades, de opções para melhores e piores maneiras de reagir a
qualquer situação ou problema.
Em todo e qualquer tipo de diagnóstico organizacional, principalmente na área de recursos
humanos, é indispensável considerar elementos que se constituem no objectivo, nas metas e mais
globalmente no estilo da organização. Os estilos das pessoas estão tão estreitamente em conexão
com a determinação de metas e objectivos que não se pode conhecer um sem conhecer o outro.
Chiavenato (1980), enfatiza a complexidade das organizações. Segundo ele as organizações são
sistemas extremamente complexos, compostos de actividades humanas em diversos níveis de

76. 76
análise. Personalidades, pequenos grupos, inter grupos, normas, valores, atitudes, tudo existe sob
um padrão extremamente complexo e multidimensional.
Essa complexidade constitui a base de compreensão dos fenómenos organizacionais, mas por
outro lado, torna difícil a vida de um administrador.
Ao analisar uma empresa é necessário ter um cuidado especial com o lado humano. Pois, as
empresas são organizações de pessoas e estas apresentam características fundamentalmente
diferentes em relação a quaisquer outros recursos de que a empresa dispõe. A característica
básica das pessoas em relação aos demais recursos é a consciência de si mesmas, a
individualidade, as pessoas tem motivos próprios e são capazes de mudar a si mesmas e ao
ambiente em que vivem.
Já o diagnóstico desenvolvido nas organizações públicas difere em alguns aspectos de outras
empresas privadas. No caso moçambicano, No sector público há maior falta de
profissionalização de seus gestores, que muitas vezes, ocupam esses postos exclusivamente com
base em critérios políticos, além das mudanças de prioridades, desdobramento de reuniões de
estratégias organizacionais, mudanças consecutivas de estilo e de métodos sejam mais
frequentes do que no sector privado. Comunicação emperrada, truncada e distorcida estão entre
os maiores males das organizações em geral e, em particular, das organizações públicas. Para
que o diagnóstico em empresas públicas adquira racionalidade substantiva é necessário um
ambiente participativo. É preciso que o funcionário público se sinta um cidadão que presta
serviços a outros cidadãos.
O importante para o consultor é necessário observar algumas questões para planear um
diagnóstico da equipe. Que necessidades precisam ser atendidas? Que objectivos podem ser
formulados? Que pessoas devem ser envolvidas? Que recursos estão disponíveis? Essas e outras
indagações constituem a matéria-prima para qualquer diagnóstico situacional.
O modelo de estudo do comportamento organizacional, largamente adoptado no planeamento e
implementação de programas de mudanças psicossociais, compõe-se de quatro fases:
a) Colecta de Dados: qualquer problema, para ser solucionado, precisa ser percebido e
identificado com clareza e acerto. Definido os dados, utilizam-se técnicas como observação,
entrevistas, questionários, roteiros e reuniões.

77. 77
b) Diagnóstico: sua qualidade depende da veracidade das informações conseguidas e da
habilidade de interpretá-las. Procura-se identificar as lacunas existentes entre o que é e o que
deveria ser, com base nos dados colectados, chegando-se a um diagnóstico da situação.
c) Acção: o principal propósito é definir actividades que eliminem ou diminuam a situação real
(problema) e a situação desejada (ideal), através de um planeamento global estratégico e táctico.
d) Avaliação: nessa fase, os resultados obtidos são apreciados segundo critérios que permitam
alguma forma de mensuração. Essa última etapa conduz a um novo ciclo de pesquisa-acção, o
qual, por sua vez, levará a outro ciclo subsequente e assim continuará o processo dinâmico,
enquanto a organização existir e seus membros usarem o modelo de forma adequada.
2.19.10. Métodos e Técnicas de Diagnóstico
a) Identificação de um problema
A primeira parte de um bom diagnóstico é a identificação clara do problema ou dos problemas,
que afectando a normalidade de uma determinada situação prevista. Podem-se empregar várias
ferramentas que irão auxiliar no levantamento e organização de dados, a partir de um estado de
anormalidade.
Depois da identificação do problema, a sua análise propiciará à acumulação de informações
relevantes, pois está relacionado aos padrões definidos e ao desempenho real que é observado. A
diferença existente entre estas duas variáveis é onde se situam os problemas e, portanto, devem
ser o objecto de estudo para a identificação causal para a solução dos problemas.
Após a identificação dos sintomas, o próximo passo deve ser a identificação das causas que
levaram aos sintomas. Na grande maioria dos problemas o número de causas evidenciadas
extrapola a capacidade de resolução, portanto, o consultor deve lançar mão de algum tipo de
metodologia que permita priorizar as causas a serem atacadas. É fundamental que se faça um
levantamento cuidadoso da situação, evidenciando, o que realmente está ocorrendo na situação
problema.

78. 78
O passo seguinte é realizar uma ampla revisão em todos os sintomas (problemas) identificados,
destacando o conhecimento existente sobre o sintoma, isto é, quais são os factos e informações
conhecidas à cerca do problema.
Nesta etapa, existe uma forte tendência a simplificação, o que favorece que, com a finalidade de
se agilizar o processo de tomada de decisão, se crie “pacotes” de problemas, ou seja, os
problemas encontrados são “juntados” como objectos comuns. Esta aglomeração de problemas é
muito comum e produz descrições inclusivas tais como “problema de comunicação”, o problema
de moral”, e “problema de fraca producão ”. etc.
O hábito de “aglomeração” é uma tendência natural de associar as coisas semelhantes e supor
que são originárias das mesmas causas”. Porém, esta forma de agir, em relação aos problemas,
apenas confunde e obscurece os distintos problemas, o que dificulta muito a identificação das
reais causas envolvidas no sintoma evidenciado.
Portanto, ao invés de se buscar construir agrupamentos (simplificações), deve-se desemaranhar
os problemas, separando e classificando de maneira a permitir um grau de detalhamento que
produza um conhecimento minucioso de cada problema, identificando as causas a serem
atacadas, aumentando a capacidade de resolutividade do administrador.
Em certos casos os problemas aparecem interligados em uma grande cadeia de causa e efeito,
que muitas vezes transcendem os diversos níveis hierárquicos, como visto anteriormente. Dentro
das abordagens de resolução de problemas, as causas dos problemas são investigados sob o
ponto de vista dos fatos, e a relação de causa e efeito é analisada com detalhe. Decisões sem
fundamento, baseados em imaginação ou cogitações teóricas, são estritamente evitadas, visto que
tentativas de resolver problemas por tais decisões conduzem a direções erradas, incorrendo em
falha ou atraso na melhoria.
b) Especificação de um problema
Existe um dito popular que afirma que, um problema claramente enunciado já está meio
resolvido, bem como é verdadeiro dizer que um problema não pode ser resolvido de forma eficaz
a menos que seja descrito de forma bem precisa.
Portanto, a resolução de um problema, não pode assumir a condição de uma caça às cegas de
“todos os factos”, tratando-se de uma busca selectiva e cuidadosa de factos que servirão para

79. 79
delimitar o problema, como ferramenta para este fim, temos a especificação do problema que
permitirá ao administrador a caracterização de um padrão contra o qual as causas possíveis
podem ser tratadas.
A especificação de um problema é uma ferramenta valiosa nos processos de tomada de decisão,
pois permite evidenciar as principais causas relacionadas a qualquer tipo de problemas. Um
processo de especificação é muito simples e até mesmo mecânico, porém, exige disciplina do
raciocínio do tomador de decisão.
Assim como na medicina, que se atem, fortemente, a descrição do quadro sintomático do
paciente, seguindo um roteiro elucidatório para buscar as causas, iniciando por uma ampla
especulação na sintomatologia do paciente, a especificação de um problema em administração
tem a mesma finalidade, exige a mesma atenção, porém, a falta de uma prática diagnóstica,
acaba por levar os administradores ao estabelecimento de possíveis soluções, antes mesmo de um
perfeito detalhamento do problema (sintoma).
A ordem temporal dos eventos, fornece aos processos diagnósticos, validação as inferências a
respeito de causalidades, ou seja, um acontecimento nunca pode ser considerado “causa” de
outro, se o mesmo ocorrer após o outro, portanto, uma causa precede ou ocorre simultaneamente
a um efeito e nunca após ele.
d) Ferramentas para identificação e especificação de problemas
A metodologia científica em um de seus componentes centrais se dedica aos estudos que
verificam hipóteses causais, por sua vez, os métodos de diagnóstico se concentram na
identificação das causas básicas ou da origem dos problemas, portanto, por analogia,
identificamos que a metodologia científica pode servir como ferramenta para os processos
diagnósticos em processos de solução de problemas, entre elas o levantamento de hipóteses.
Uma hipótese é uma proposição, condição ou princípio que se supõe, ou seja, uma proposição
provisória que fornece respostas condicionais a um problema de pesquisa, explica fenômenos
e/ou antecipa relações entre variáveis, direcionando a investigação,
No estudo de consultoria organizacional as hipóteses servem para sugerir explicações para
determinados factos e orientar a pesquisa de outros.

80. 80
A figura1 abaixo resume as relações existentes entre os factores causais e os problemas
identificados.
Figura 1
Condições
necessárias
CAUSA
1
PROBLEMA
Condições } Condições
suficientes
CAUSA
2
Deve obedecer:
1. Variação
concomitante
2. Ordem temporal
c) Folha de trabalho para análise de problemas
Existe uma forma simples para análise de problemas, que promove a especificação do problema,
a partir dos desvios identificados, trata-se da folha de trabalho que permite a identificação de
condições distintivas de uma situação problema, a referida folha pode auxiliar a elucidação e a
tomada de decisão.

81. 81
Tabela n° 2: folha de trabalho
Especificação: O que é Algoma MUDANÇA
No é
DISTINTIVO do é? nisto?
é
O Que:
Desvio
Objecto
Onde:
No objecto
observado
Quando:
No objecto
observado
Extensão:
Quanto e quantos
Possíveis causas a
testar
d) Diagrama de Ishikawa14
O diagrama de Ishikawa, ou diagrama “espinha de peixe”, é um artifício gráfico que permite
visualizar as causas que contribuem para a ocorrência de um problema. Este método foi
desenvolvido por Kaoru Ishikawa, serve para diagnosticar e estruturar problemas que possam ser
enunciados com uma pergunta que comece com um por que?
Para desenhar o diagrama onde de se encaixam perguntas desse tipo, traça-se uma linha na
extremidade direita da qual coloca-se o problema que se está tentando resolver. Nos dois lados
desta linha principal, traçam-se em geral quatro linhas, da esquerda para a direita, com um
ângulo de 45 graus. Estas quatro linhas são chamadas OS QUATRO M (materiais, métodos,
mão-de-obra e máquinas). Cada uma das causas que contribui para a ocorrência do problema é
então classificada segundo as categorias a qual pertençam, dentro dessas quatro possibilidades
(Figura 2).
14
http://nicexipi.org/2008/06/o-que-e-um-diagrama-de-ishikawa/, consultado no dia 02/06/10

82. 82
Figura n°2: Um exemplo do diagrama de Ishikawa.
Fonte: http://nicexipi.org/2008/06/o-que-e-um-diagrama-de-ishikawa/, consultado no dia
03/06/10
Duma forma muito simples, um diagrama de Ishikawa é um diagrama que mostra as possíveis
causas para um determinado evento. É considerada uma das principais ferramentas de qualidadeo
propósito do Diagrama de Ishikawa é: a) Ajudar a equipa a ver para além dos sintomas e por a
descoberto as causas potênciais; b) Fornecer uma estrutura simples para o esforço de
identificação das causas; c) Garantir que existe uma lista de ideias equilibrada (gerada numa
sessão de barinstorming anterior), e que nenhuma causa potêncial está a ser esquecida
Para ser montado, o diagrama de Ishikawa depende de opiniões e informações de pessoas
familiarizadas com o problema. Ele é usado particularmente nos chamados círculos de
qualidade, nos quais grupos de pessoas se reúnem para analisar problemas que ocorrem em
operações industriais. A partir destas aplicações, o diagrama teve sua utilização disseminada,
passando a ser empregado como método genérico para o estudo de uma grande variedade de
problemas organizacionais.

83. 83
Diagrama de Ishikawa é usado para:
1. Identificar o problema, sendo o mais específico possível. Escrevê-lo na cabeça do esqueleto
(que se chama espinha-de-peixe por parecer mesmo uma espinha-de-peixe).
2. Decidir quais as prinicipais categorias de possíveis causas e colocá-las no diagrama
(desenhar à mão num quadro ou num flipchart é perfeito).
As categorias típicas são:
- 6 M’s, para a Indústria: Manpower (Pessoas), Machines (Equipamentos), materials (materiais),
methods (Procedimentos), measurements (Registos), Mother Nature (ambiente).
- 8 P’s, para serviços: Price (Preço), Promotion (Promoção/Saldo), People (Pessoas),
Processes (Processos), Place (local), Policies (Políticas/normas), Procedures
(procedimentos) & Product (produto/serviço).
- 4 S’s, também para serviços - Surroundings (envolvimento), Suppliers (fornecedores),
Systems (sistemas), Skills (aptidões).
3. Distribuir pelo diagrama as ideias/causas que resultaram do Brainstroming (ou se ainda
não têm nenhuma, fazer o Brainstorming para gerá-las), encaixando-as na categoria certa.
4. Rever o diagrama:
- Eliminar ideias/causas que não se aplicam.
- Nas categorias que tem poucas ideias/causas, promover mais um brainstorming para encontrar
mais opções. Isto ajudará a evitar que só se concentrem numa das categorias, normalmente nas
que estão mais familizarizados.
5. Discutir o resultado (Diagrama), final.
- Não há problema em confiar nos instintos e na experiência das pessoas - antes de definir um
plano de acção teremos que recolher dados que suportem as causas identificadas.
- Identificar as causas que acharem que são mais críticas, para aprofundar a investigação
posterior.

84. 84
6. Desenvolver planos claros para confirmar que as causas potênciais são de facto causas.
Não devem ser desenvolvidos planos de acção para atacar as potênciais causas sem confirmar
que são de facto causas.
Depois disso, formula-se as proposições para resolver o problema: “estas são evidências que
forma a espinha dorsal do método. Elas mostram como se pode alcançar determinados critérios,
ou resultados, ou medidas de eficácia.” Elas são, portanto, alternativas para a solução do
problema: maneira de chegar aos critérios pretendidos.
e) Árvore de problemas
Outra ferramenta que pode ser útil na especificação e análise de um problema é a Árvore de
Problemas. Esta proporciona um estudo mais detalhado das razões que determinaram o desejo de
mudanças da situação presente para uma nova situação futura.
A árvore de problemas é um instrumento que permite a ordenação e hierarquização das
causas e efeitos de um problema escolhido para dar início ao processo de planeamento e que,
em última análise, representa o foco das preocupações de um grupo ou instituição que o querem
ver resolvido. Todo esse agrupamento de problemas, composto tanto pelo problema originário
da análise - chamado de problema central - como por suas causas e efeitos, é estruturado num
diagrama conhecido como árvore de problemas. O problema central, como o nome indica, fica
colocado no centro do diagrama, enquanto que suas causas hierarquicamente distribuídas ficam
na parte inferior do diagrama e os efeitos, na parte superior.
A escolha do problema central deve ser feita de forma muito objetiva e criteriosa. Ele deve
refletir o ponto central da problemática em relação a uma situação que se quer modificar ou
melhorar.
A metodologia da árvore de problemas deve obedecer aos seguintes critérios:
“Árvore de Problemas”( Ver anexos 5 e 6) permite a visualização de:
1. Um problema inicial que enuncia e sintetiza a situação - problema;
2. As causas imediatas que determinam os sintomas (descritores) do problema e que, de um
modo geral, estão dentro do espaço de governabilidade do actor social que iniciou o
processo de planeamento;As causas mais distantes da situação - problema, muitas vezes
de pouca ou nenhuma governabilidade do(s) actor(es) iniciador(es) do processo;

85. 85
4. Os efeitos da situação - problema, já em curso ou em potencial;
5. De algumas actividades que deverão ser realizadas.
6.
Passos metodológicos:
1. Analisar uma situação existente;
2. Identificar os problemas mais relevantes;
3. Construir um diagrama (Árvore de Problemas) visualizando as relações de causa -
efeito.
Como fazer:
1. Identificar o problema inicial (central);
2. Definir causas relevantes do problema inicial (central);
3. Definir os efeitos (conseqüências) relevantes;
4. Construir a Árvore de Problemas.
f) Paradigma de Rubinstein
O paradigma de Rubinstein, desenvolvido pelo professor Albert Rubinstein, da Universidade de
Nortwestern, foi criado originalmente para permitir a montagem de projectos de pesquisa, onde
estivessem sendo usados levantamentos correlacionais. Com o tempo, passou a ser usado como
método genérico de estruturação de problemas. 15
Este paradigma aplica-se a problemas que possam ser formulados com uma pergunta que comece
com um “Como...?”
A operação do paradigma de Rubinstein requer, em primeiro lugar, a identificação de
indicadores da resolução do problema. Chamados critérios, estes indicadores são formas de
especificar a ocorrência do problema e mostrar aos tomadores de decisão como ficarão as coisas
quando o problema estiver resolvido. Os critérios respondem à pergunta: onde queremos chegar?
15
RUBINTEIN, Albert. Um paradigma para o delineamento de problemas organizacionais. Trabalho apresentado
na Miami Meeting of the Institute of Management Sciences, novembro de 1976, traduzido pelo prof. Roberto
Sbragia.

86. 86
Em segundo lugar, listam-se os factores que podem ser manipulados – ou seja, aqueles nos quais
se pode interferir – como forma de resolver o problema. Estes factores são chamados de
variáveis.
O paradigma é completado quando se identificam os parâmetros, isto é, aquelas condições que,
ao contrário das variáveis, não se pode alterar. O esquema completo do paradigma , para questão
“Como melhorar a eficácia de um curso de treinamento?” encontra-se na Figura que se segue:
Figura n°3: O paradigma de Rubinstein.
Modelo
Variáveis (V) Problema Critérios (C)
(O que podemos (Aonde queremos
manipular?) chegar?
Que resultados
queremos alcançar?)
Parâmetros (P)
(Que condições devemos
aceitar como dadas?)
Exemplo
Variáveis (V)
Problema Critérios (C)
Conteúdo do
programa Como Índice de
Melhorar a aproveitamento ou
Metodologia
eficácia de aprendizagem
Recursos um curso de
audiovisuais Grau de motivação
treinamento? para aprender
Material impresso
Satisfação pessoal
Corpo docente
dos participantes
Método de Parâmetros (P) Transferência dos
identificação de resultados para a
Número de participantes
Período do curso situação de trabalho
Duração do curso dos participantes
Metas preestabelecidas
Heterogeneidade do grupo
Fonte:www. novosolhos.com.br/site/arq_material/12737_13749.doc, consultado no dia 03/06/10

87. 87
Análise de alternativas
Uma vez que se tenha o problema bem definido, a etapa seguinte consiste em gerar e analisar as
alternativas para sua solução. Para esta etapa, pode-se usar uma ferramenta como a lista de
alternativas.
As listas de alternativas nada mais são do que aquilo que seu próprio nome indica: são as
possibilidades de solução do problema, relacionadas numa folha de papel, com determinadas
informações que permitem aos tomadores de decisão fazer uma análise das vantagens e
desvantagens de cada uma.
Por exemplo:
Uma empresa fabrica computadores, a TODA, enfrentava o problema de decidir o que fazer com
a borra de solda, um resíduo produzido pelo processo de soldagem. Foram consideradas três
alternativas:
1. vender o material como sucata
2. Havia uma proposta de uma empresa para comprar os 214 Kg estocados de resíduo ao
preço de $ 10.340,90, por quilo, e uma outra proposta de $ 14.230,30 por quilo.
3. beneficiar e reaproveitar o material na própria empresa.
4. Não havia condições técnicas para isso.
5. beneficiar o material num laboratório especializado e receber parte de volta como
pagamento.
Uma empresa propôs-se a beneficiar os 214 Kg de resíduo, devolvendo à TODA 52,8% (113
Kg), transformados em verguinhas, como pagamento. Dos 47,2% com os quais o laboratório
ficaria, uma parte seria descartada como impureza não aproveitável e outra seria também
beneficiada, como seu próprio pagamento. Este laboratório cobraria frete de $ 35.001,00 pelo
transporte do material.

88. 88
Considerando o custo de $ 35.486,00 do quilo da solda nova, a empresa fez as contas e
conclui que a terceira alternativa era a mais atraente. Você concorda?
Análise da decisão
Nos casos em que já se tenha escolhido uma solução, ou quando se quer refinar ainda mais o
processo de escolha, é conveniente proceder a uma análise dos impactos a serem provocados por
essa decisão. Isto é uma forma de responder à pergunta: “O que irá acontecer quando colocarmos
esta decisão em prática?”
Análises desse tipo são particularmente úteis quando se consideram os impactos humanos das
decisões e quando uma decisão oferece um potencial de resistência.
Dentro desta categoria, consideraremos aqui apenas o método da análise do campo de forças.
Análise do campo de forças é um conceito que foi desenvolvido por Kurt Lewin16, para explicar
que qualquer comportamento é resultado de um equilíbrio entre forças que se opõem: de um
lado, as forças restritivas; de outro, as forças propulsoras. Como seu próprio nome indica, as
forças restritivas são aquelas que inibem o comportamento, enquanto as propulsoras e estimulam.
Havendo mais peso de uma das duas, o comportamento será, respectivamente, inibido ou
estimulado.
Este conceito também pode ser ilustrado graficamente, de uma forma semelhante à espinha de
peixe: desenha-se um alinha para representar o comportamento e, de cada um dos lados, em
posição perpendicular, colocam-se as forças restritivas e as propulsoras.
Este conceito pode ser utilizado para fazer a análise de uma solução que se pretende implantas,
funcionando também com informações fornecidas por pessoas que estejam familiarizadas com as
condições que poderão facilitar ou dificultar o funcionamento da solução pretendida.
16
LEWIN, Kurt. Field theory in social science. New York: Harper & Row, 1951.

89. 89
Figura n°4: Modelo do campo de forças de Lewin
FORÇAS RESTRITIVAS
COMPORTAMENTO
FORÇAS PROPOULSORAS
Fonte: www. novosolhos.com.br/site/arq_material/12737_13749.doc, consultado no dia
03/06/10
2.19.11. Outros Metodos
Com base nos conceitos e métodos analisados, são definidas diversas etapas para efectuar o
diagnóstico.
i) Entrevistas informais e observações directas
No processo de entrevista, as pessoas cooperam com mais e melhores informações quando
precisam apenas falar informalmente, porém é necessário colectar dados através de uma
pesquisa direccionada a todos os funcionários para validar as informações da primeira fase e ter
uma visão geral de toda empresa.
ii) Questionários
O questionário é estruturado com perguntas fechadas ou abertas, sendo formuladas a partir dos
dados levantados na fase inicial, sem a necessidade de identificação do respondente e com
espaço final para sugestões, com o intuito de anotar reclamações ou sugestões não contidas no
mesmo.

90. 90
2.19.12.. Finalidade do diagnóstico
• Quais os principais problemas num sistema de intervenção?
• Por onde passa a satisfação de necessidades num dado sistema de acção?
• Quais os pontos fortes (e sua sustentabilidade) e os pontos fracos (e os riscos da sua
permanência) desse sistema?
• Quais as principais oportunidades num período definido?
• Quais as principais ameaças num período definido?
2.19.13. Estabelecer Prioridades
• Terminada a fase do diagnóstico propriamente dito, obtemos geralmente diversos
problemas, que podem implicar estratégias de resolução diferentes e certamente
implicarão a afectação de recursos diferentes.
• Para o estabelecimento de prioridades:
• Devem ser ouvidos os actores de todos os níveis;
• Implica a divulgação e análise crítica do diagnóstico;
• Deve haver consenso numa forma de estabelecer critérios que possam definir as
prioridades.
2.19.14. Níveis dos actores sociais envolvidos nos diagnósticos
1. Os “beneficiários”: o grupo-alvo a quem o projecto é dirigido
2. Os executores / condutores da acção: educadores comunitários, trabalhadores sociais,
administradores ou supervisores, etc.
3. Encomendadores / decisores / financiadores: aqueles de quem depende a acção, mesmo
que não directamente envolvidos. Geralmente responsáveis pelos recursos postos em
jogo.
2.19.19 Motivos mais frequentes de enviesamento de diagnósticos
• Diagnósticos feitos face a necessidades burocráticas, sem outras finalidades
• Juntando informação dispersa e sem unidade, sem quadro de leituras orientadoras nem
filosofias de base, etc.

91. 91
• “Comprovando” diagnósticos de senso comum dos técnicos ou executores,
frequentemente esquecendo a público-alvo.
• Raramente integram elementos quantitativos e qualitativos de forma harmoniosa
• Não é uma “lista de desgraças”: deve reflectir potencialidades e fragilidades (e estar
assocido aos objectivos)
• Não são sujeitos a uma avaliação
2.19.15. Fases do diagnóstico
O PROBLEMA APRESENTADO
REDEFINIÇÃO DO PROBLEMA
QUADRO SIMPLES E CLARO DO QUE ESTÁ
ACONTECENDO
COMO O PROBLEMA ESTÁ SENDO GERIDO
RECOMENDAÇÕES

92. 92
2.20. Guia para a redacção de relatório
O que é um relatório
O relatório é o documento através do qual um técnico, engenheiro ou cientista faz o relato da
forma como realizou um determinado trabalho. O objectivo é comunicar (transmitir) ao leitor a
experiência acumulada pelo autor na realização do trabalho e os resultados que obteve.
Os resultados apresentados num relatório (como em qualquer outro texto científico) devem ser
verificáveis. Esse é um aspecto importantíssimo É verdadeiro (cientificamente...) porque foi
determinado segundo um método conhecido e descreve um trabalho que (para poder ser
verdadeiro) está sujeito ao escrutínio dos pares. A verdade (ou a melhor aproximação que
conseguimos dela) é conseguida através do consenso de todas as pessoas que queiram participar
numa discussão.
Por isso, um relatório deve permitir a quem o lê reproduzir o trabalho realizado, tal qual ele foi
feito pelo autor. Só assim se pode provar, por exemplo, se determinado resultado é válido, se foi
obtido por métodos correctos e que não há viciação dos resultados. É assim que se garante o que
é transmitido é cientificamente verdadeiro: qualquer resultado, para ter valor científico, deve
poder ser reproduzido. Um resultado que só uma pessoa consegue obter não tem qualquer
validade científica.
O tipo de relatório, a sua estrutura, os objectivos que pretende atingir, tudo isto são aspectos que
dependem do tipo de problema que se tentou resolver. Mas, na sua essência, tudo se resume a:
• uma pergunta (o problema)
• uma resposta (as conclusões do relatório
O objectivo final do relatório é, dado um problema, sustentar (isto é, provar que é verdadeira ou
correcta) a resposta que é apresentada pelo consultor.
A utilidade de um relatório (e, sobretudo, a utilidade de saber escrever bem um relatório) é
muitas vezes ignorada pela maioria dos consultores. O relatório é "aquela coisa" que se tem de
entregar no fim e consultoria, e que é mais um papel para encher. Mas a realidade é bem
diferente. Em certos momentos da vida profissional de um consultor, a forma como um relatório
é escrita pode determinar o sucesso ou insucesso de uma carreira.

93. 93
2.20.1.Organização de um relatório
Identificação
A identificação é indispensável em qualquer trabalho escrito. Quando um trabalho escrito chega
às mãos de alguém, há necessidade de saber mais alguma coisa do que o seu conteúdo: quem o
escreveu, se o relatório está actualizado, etc.. Num trabalho que não está identificado, não é
possível responder a estas questões.
As 4 questões
Para saber qual a informação necessária para identificar um trabalho, pode recorrer-se às quatro
perguntas básicas: quem, o quê, quando e onde. (Estas quatro perguntas são conhecidas na
literatura inglesa como os 4 Ws: who, what, when, where).
Quem identifica o autor, ou autores, do trabalho. O quê descreve o que foi feito no trabalho: o
título. Quando e onde identificam o local e a data onde o trabalho foi efectuado.
Informação adicional
Para além das 4 questões básicas, pode haver mais informação necessária para identificar o
trabalho. Geralmente, indica-se também o âmbito em que o trabalho foi efectuado. No caso de
uma consultoria realizada numa empresa, poderá ser o projecto a que o trabalho está associado.
Outra informação que pode aparecer como adicional, será o nome do cliente.
Estrutura
A estrutura aparece devido a dois tipos de necessidades: por um lado, é necessário a quem
escreve organizar primeiro as suas ideias. Por outro lado, essa organização facilita a tarefa a
quem está a ler o trabalho.
Necessidade de estrutura
Ao iniciar a escrita de qualquer trabalho, raramente se tem definido o que se vai escrever de uma
ponta à outra. Não se começa a escrever na primeira linha e se continua, sem interrupções, até à
última. Antes disso, é necessário definir primeiro uma estrutura com os tópicos principais.
Depois, cada um desses tópicos é desenvolvido em mais pormenor. O processo é repetido até se
obter uma estrutura que permita passar directamente para a escrita do texto. Cada um destes
tópicos é então desenvolvido. A estruturação facilita assim a escrita de um trabalho.

94. 94
Um relatório escrito deve aparecer ao leitor como uma entidade uniforme. Deve-se ter a
sensação de que se está a ler um único texto, e não uma sequência de textos diferentes. É preciso
que o leitor seja conduzido pelo texto desde o princípio ao fim. Deve começar a ler na primeira
linha e seguir o trabalho até ao fim sem esforço. Para que tal aconteça ao longo de várias
páginas, é necessária a existência de uma estrutura.
A estrutura é, assim, a espinha dorsal do trabalho. É aquilo que permite que todo o texto se torne
num conjunto uniforme.
Elementos da estrutura
Uma possível estrutura é a seguinte:
• Resumo Executivo
• Introdução (Descrição do problema )
• Metodologia
• Resenha histórica da instituição
• Diagnóstico
• Resultado do diagnóstico
• Análise dos resultados do diagnóstico
• Proposta de soluções
• Conclusões
• Referências
• Anexos

95. 95
Tabela n°3: Elementos da estrutura de um relatório
Resumo: executivo Descreve sumariamente o trabalho e o relatório no seu conjunto;
Introdução Apresenta o problema que se pretende resolver ou atacar. Apresentam-se aqui
(Descrição do também outras abordagens que já tenham sido feitas, diversos métodos para o fazer,
Problema ): qual a solução escolhida e a razão (ou razões) da escolha;
Metodologia Nesta secção, descreve-se qual a metodologia de trabalho utilizada. Devem-se
descrever sem ambiguidade as acções efectuadas. Descreve como se faz o trabalho.
Resenha histórica Descreve-se, de forma resumida, o historial da empresa em estudo
da intituicão
Diagnóstico Apresenta-se a situacão-problema encontrada na organização
Resultados do Apresentam-se aqui os resultados "em bruto" do trabalho. Não deve haver qualquer
diagnóstico: interpretação dos resultados (tirar conclusões, dizer se são maus ou bons, atribuir-
lhes significados) mas apenas focar (dentro de certos limites) o que se observou.
Análise de Neste secção, procede-se à transformação dos resultados “em bruto” apresentados
resultados de na secção anterior que possam ser utilizados: aplicação de fórmulas, extracção de
diagnóstico: médias e desvios padrões, etc..
Proposta de Com base os resultados do diagnóstico apresenta-se um conjunto de soluções que
soluções mais tarde irão ser discutidos no acto de validação do trabalho.
Conclusões: Avaliam-se os resultados obtidos: se estão de acordo com o caderno de encargo, se
os erros são elevados, se os resultados são credíveis.
Referências: Lista dos artigos, livros e outra bibliografia consultada e que seja mencionada no
texto do trabalho ou relatório. Podem também ser incluídos outros livros e artigos
que se debrucem sobre a área do trabalho, devendo nesta caso constar de uma lista a
parte.
Anexos: Conjunto de documentação diversa, utilizada para fundamentar o texto do relatório.
Nos anexos podem estar listagens de programas, dados obtidos "em bruto", ... Em
geral, os anexos contêm o que é informação complementar ou demasiado extensa
para constar do texto do relatório.
Fonte: adaptado de: http://sweet.ua.pt/~pf/Relatorios/relatorios.html, consultado no dia 03/06/10

96. 96
Como foi referido antes, a estrutura do relatório depende do tipo de trabalho que ele relata. O
exemplo apresentado é orientado para a realização de trabalho de consultoria administrativa.
A análise dos resultados do diagnóstico e as conclusões são dois dos pontos mais importantes.
No entanto, são normalmente esquecidos em muitos relatórios de consultoria.
A análise dos resultados do diagnóstico permite obter informação que seja rapidamente
assimilável pelo leitor.
As conclusões permitem, entre outras coisas, verificar se a pessoa que fez o trabalho percebeu,
ou não, o que estava a fazer. Uma conclusão errada é o suficiente para invalidar todo um trabalho
de consultoria
Linguagem
A forma como o texto é escrito é também importante para a qualidade do relatório. Ela deve ser
precisa e exacta. As frases utilizadas devem ser curtas. Deve-se evitar a utilização da voz
passiva, e escrever as frases na voz activa.
Outro aspecto a ter em atenção é o de fornecer tanta informação a-priori quanto possível, antes
de descrever uma observação. Deve-se também evitar a utilização de frases encadeadas umas nas
outras.
Tabelas, figuras e gráficos
As tabelas permitem uma apresentação ordenada dos valores obtidos no decurso de um trabalho
experimental. Os gráficos têm por função condensar a informação contida nos dados numéricos e
apresentá-la de uma forma mais facilmente compreensível.
Referências a tabelas, figuras e gráficos
Um trabalho de consultoria deve ser isento de ambiguidades. Todas as tabelas, gráficos e figuras
devem estar inequivocamente identificados. A identificação é feita através de um número de
ordem e de uma legenda para cada. Deve existir uma numeração independente para cada tipo de
elemento (figura, gráfico ou tabela). A legenda deve ser concisa e descrever o conteúdo do
elemento respectivo.

97. 97
Quando se faz no texto alguma referência a um gráfico, tabela ou figura, deve-se sempre indicar
qual o número e a fonte.
2.20.2. Utilização de referências
Uma afirmação incluída num relatório pode ser vista como um de três casos:
• O seu conteúdo é do conhecimento geral;
• O conteúdo da frase é original e resulta do trabalho do autor;
• A frase não é original, mais foi dita por outra pessoa; tem origem noutro trabalho.
No primeiro caso, quando a afirmação é algo do conhecimento geral, não faz sentido o autor
justificá-la.
O segundo caso, quando a afirmação é original e resulta do trabalho do autor, é aquele que traz
valor a um trabalho. No entanto, uma afirmação original não pode ser incluída sem ser
solidamente suportada pelo trabalho desenvolvido e apresentado no texto. Esse suporte
experimental confere ao autor a autoridade de afirmar as suas conclusões, que resultam de um
processo desenvolvido segundo o método científico.
No terceiro caso, o autor socorre-se de uma outra pessoa para afirmar alguma coisa. Esta atitude
não tem nada de incorrecto. Pelo contrário, demonstra que o autor, antes de iniciar o trabalho de
consultoria, se dedicou ao estudo do assunto e viu quem já tinha efectuado trabalhos
semelhantes. No entanto, deve-se deixar bem explícito que se está a socorrer do trabalho de
outrem, que se está a fazer uma citação. Isso é feito através das referências. São por demais os
exemplos de situações em que há a inclusão, no trabalho assinado por alguém, de extensas partes
(quando não citação integral) de trabalhos realizados por outras pessoas, sem qualquer referência
ao trabalho original.
De um modo geral, a referência diz respeito às citações de trabalho que está descrito nalgum
outro lado. Não precisa de ser trabalho efectuado por um autor diferente. Se a justificação para o
que se afirma foi feita nalgum outro relatório anterior do autor, por exemplo, este deve pôr o seu
trabalho como uma referência. Não precisa de apresentar, por extenso, o fundamento da sua
afirmação: indica onde este se encontra.
As referências assumem assim duas funções: identificar o autor de uma afirmação, quando esta
não é original, e fornecer os elementos necessários para se aprofundar o estudo de aspectos que
não são abordados em profundidade no relatório. Esta segunda função é importantíssima para o

98. 98
desenvolvimento de trabalho científico. Permite a quem lê um artigo saber onde o autor estudou
sobre esse assunto e onde pode ir buscar mais informação sobre um assunto específico.
2.20.3.Como indicar as referências
As formas de indicar referências em textos são múltiplas: podem ser feitas com numeração,
usando o nome dos autores, etc.. No entanto, todas elas cumprem a mesma função: identificar no
texto, de forma resumida, um trabalho que estará descrito, por extenso, numa secção de
Bibliografia ou Referências. A escolha é muitas vezes uma questão de gosto pessoal ou
conveniência. É comum encontrar referências por número em textos curtos, sendo as referências
por sigla de texto mais utilizadas em textos longos. As principais revistas científicas têm
definidas as regras para fazer referências, o que define alguns "estilos" na maneira de referenciar
artigos, umas mais ligadas a Artes e Humanidades, outras mais comuns em Engenharia ou
Medicina.
Para a indicação de referências num texto, usa-se geralmente uma das seguintes formas:
Autor, data, ou seja , o nome do autor e o ano de publicação.
No fim do texto, inclui-se a lista das referências, e faz-se a identificação completa, com:
• o nome do autor, começando pelo último apelido;
• o título do artigo;
• o nome da revista onde o artigo foi publicado (este nome é escrito em itálico ou, se tal
não for possível, sublinhado);
• o volume e o número da revista;
• o editor da revista;
• o local e a data da publicação;
• as páginas do artigo.
Quando um artigo tiver vários autores, indicam-se todos os autores, até um número máximo
estipulado. Quando o número de autores for superior a este máximo, indica-se o nome do
primeiro e em seguida a expressão et al. (e outros).
A indicação do número e volume da revista pode ser feita em texto (por exemplo, Vol. 35, nº 4).
Outras vezes, a indicação do volume e número é abreviada, escrevendo-se o número do volume

99. 99
e, entre parênteses, o número da revista -por exemplo, a revista número 4 do volume 35 é
indicada como 35(4).
No caso de livros, a indicação é idêntica, à excepção do título do artigo, que não se aplica.
Hoje em dia existem vários softwares para fazer a gestão de bases de dados bibliográficas e que
inclusive fazem automaticamente a inserção de referências num texto. Para quem usa o
processador Látex, o Bibtex é um programa que insere automaticamente as referencias no texto,
fazendo a sua numeração e compilação segundo o estilo definido.
Algumas normas
• Evitar mencionar problemas de tempo (ou falta dele...), de equipamento ou outros de
natureza idêntica.
• Apresentar de forma clara qual o ponto em que o trabalho se encontra na data limite para
a sua conclusão, deixando bem claro quais os objectivos que foram cumpridos e quais os
que não foram.
• Nos trabalhos de consultoria que envolvam "software", apresentar documentação de alto
nível (não esquecer que há mais modos de representar um programa em alto nível para
além do fluxograma)
• Nos trabalhos que envolvam montagens de "hardware", apresentar esquemas dos
circuitos utilizados, que descrevem a lógica do funcionamento do circuito e a sua
estrutura (não confundir com esquemas de ligações, que são um auxiliar de montagem);
• Apresentar o código do programa convenientemente detalhado, quer ao nível da
instrução, quer ao nível dos blocos do programa (o uso de comentários correctamente
colocados pode tornar um programa muito mais fácil de ler)
• Utilizar tipos de letras distintos para o texto de programa e para o código. Reservar para o
código um tipo de letra de largura constante (courier, por exemplo) e em tamanho que
permita a sua leitura fácil (por ex., tamanho 9 para o tipo courier).

100. 100
2.21. Exemplo de Método de Consultoria em uma Indústria de Produção
Fase 1 : Preparar à execução da consultoria
1a . Etapa: definir com o gerente de produção o plano de trabalho
Antes de avançar para o trabalho propriamente dito deve-se primeiro estabelecer um contacto
inicial com as pessoa-chaves da organização, para se obter um aval da gerência de produção.
Além disso, é necessário que se entenda a estrutura de poder da empresa, tanto a formal quanto a
informal, no sentido de saber quem é que realmente detém o poder. A identificação das pessoa-
chaves é importante, pois ela poderá ser accionada em determinadas circunstâncias, quando o
trabalho não estiver caminhando como deveria.
Nesta etapa, propõe-se uma reunião, na qual o consultor deve apresentar e discutir com o gerente
de produção os seguintes itens: como o trabalho será desenvolvido, a definição da equipe de
trabalho, um cronograma que contemple o período da consultoria, as actividades previstas, os
consultores e a carga horária; definir quais os dias/períodos em que o trabalho será realizado;
estabelecimento de um espaço para a realização dos trabalhos dentro da organização; definir os
equipamentos e materiais de escritório necessários para a realização do trabalho e por fim,
defina-se uma data para a apresentação do consultor e do trabalho a ser desenvolvido, para os
demais funcionários da área de produção, onde será iniciada a 2º etapa do processo de
consultoria: a sensibilização dos funcionários.
2a . Etapa: sensibilizar os funcionários
Não baste manter uma relação profissional com a elite do topo da empresa, pois é imprescindível
envolver outros actores do processo de consultoria de modo que conheça os elementos externos
com quem eles irão trabalhar. É necessário prever como o trabalho de consultoria será
apresentado ao pessoal da organização-cliente, bem como realizar a apresentação do(s)
próprio(s) consultor(es) a eles. Este procedimento é a da sensibilização dos funcionários, que
serve principalmente para quebrar o “gelo” inicial e desmistificar a figura do consultor.

101. 101
É através de uma reunião, com o gestor de produção, os demais funcionários do sector e o/s
consultores/s, que se inicia o processo de sensibilização dos funcionários. Esse encontro, tem
como objectivo esclarecer o quê, como, quando e por quem será realizada a consultoria. Além
disso, ela serve para demonstrar o apoio da directoria para o desenvolvimento do trabalho e
consequentemente, para a obtenção de apoio dos demais funcionários.
Fase 2: Entender do negócio da organização-cliente
3a Etapa: obter uma visão geral da organização
Esta etapa consiste no levantamento de dados sobre a organização, com o intuito de conhecê-la
melhor. Esta fase é fundamental para o serviço de consultoria. Esta etapa é realizada através de
uma entrevista semi-estruturada, feita com os gestores de topo. Nesta entrevista deve-se levantar
as seguintes informações consideradas fundamentais: existência de unidades, filiais; forma legal;
espécie; ramo de actividade; principais produtos; posição da organização frente à concorrência;
ano de fundação; breve histórico de como foi estabelecida; eventos chave (aquisições, fusões,
avanços tecnológicos); nome de sócios e área de atuação deles; nome e área dos directores;
número de empregados; serviços terceirizados; obtenção dos dois últimos balanços anuais
fechados e do mês corrente, o facturamento dos últimos cinco anos, o organograma da
organização, manuais de directrizes, normas e rotinas e outros relatórios ou informativos que a
organização tenha e que possam ajudar na obtenção de informações da organização.
Para melhor conhecimento da organização deve-se tomar conhecimento do Plano Estratégico da
Organização como um todo, e se não tiver, pode ser elaborado um plano.
4a . Etapa: conhecer a fábrica
Nessa etapa o consultor começará a obter informações mais específicas da área de produção.
através do método da observação directa, deve-se realizar uma visita à área física da empresa. O
consultor nesta visita deve estar atento e se for possível anotar no seu bloco de notas os seguintes
itens: o lay-out das máquinas e equipamentos; os fluxos operacionais, tanto de materiais quanto
de produtos; os métodos de trabalho; o ritmo de trabalho; a produtividade; as condições de
Higiene e Segurança no trabalho (barulho, luminosidade, temperatura, ventilação, limpeza e
arrumação); as atitudes e comportamentos de gestores, supervisores e trabalhadores; a lentidão
das máquinas e funcionários; a ordem e planeamento do trabalho; as condições de máquinas e

102. 102
equipamentos, e quaisquer outras informações sobre o processo produtivo, que tenham sido
observadas e que sejam relevantes.
A forma de registrar o processo de produção observado deve ocorrer através de duas maneiras:
fluxograma e texto corrido. O fluxograma é uma representação gráfica que descreve a sequência
de um processo, utilizando símbolos, linhas e palavras. O fluxograma deve ser a fonte principal
de registo das informações e o texto corrido deve servir apenas como complemento.
Fase 3: Diagnóstico da área de produção
5a. Etapa: levantar e analisar a situação da área de produção;
a) Planeamento e controle da produção
a.1) Projecto do produto
Inicialmente o consultor necessita verificar quem faz o planeamento do projecto do produto e
conhecer como este processo é feito. A partir do conhecimento desse subsistema, o consultor
deve analisar os seguintes aspectos:
• integração e relacionamento do sector de produção com o sector de marketing, buscando-se
analisar as características do produto desejadas pelo consumidor e a sua projecção de venda.
Integração, também, com o sector de finanças, que é responsável pela análise económica a
respeito da viabilidade da produção do produto e das vantagens com relação a uma possível
terceirização;
• caso a empresa tenha um único produto, deve se questionar a sua vulnerabilidade diante do
mercado. Por outro lado, se a empresa tiver uma linha muito diversificada de produtos, verificar
as implicações disso;
• identificar a política da empresa em relação à inovação, tanto dos materiais, quanto do design
e da própria forma de uso do produto;
• levantar as possibilidades de redução de custos através do uso de materiais, ferramentas, peças
e meios de produção alternativos, como os reciclados;
• buscar identificar altercações no produto que agreguem valor, levando a aumentar seu preço
ou até mesmo buscando aumentar sua fatia de mercado;
• verificar as conveniências e inconveniências proporcionadas pelo design do produto;
• verificar as funções e a essencialidade do produto;

103. 103
• analisar as características tecnológicas do produto e as correspondentes exigências do sistema
de produção;
verificar se há estudos sobre o ciclo de vida do produto, atentando para os seguintes aspectos:
idade do produto, a situação em que se encontra em áreas e países mais desenvolvidos, suas
perspectivas e que modificações deverão sofrer o produto para aumentar sua longevidade;
• constatar se há a utilização de protótipos para a realização de testes de desempenho e de
mercado e para as decisões finais sobre materiais e equipamentos. Além disso, os protótipos
devem ser utilizados para testes de qualidade no produto.
• analisar se o desenho e as instruções técnicas do projecto final do produto (documentação)
contêm as seguintes especificações: propriedades, composição, dimensões e respectivas
tolerâncias, características de resistência e desempenho, dureza, consistência, aparência e
acabamento, cheiro, paladar, comportamento ao ser utilizado e outras características que sejam
necessárias ao produto.
a.2) Projecto do processo
O consultor deve conhecer as etapas do projecto do processo. Pois o consultor deve estar
consciente de que esta é uma área bastante técnica, e que é provável que necessite de um
especialista para a resolução de problemas específicos. O consultor inclusive deve se apoiar no
profissional da empresa, analisando esta área com o mesmo.
A análise do consultor deve estar direccionada mais em nível de produtividade e nela deve
abordar os seguintes aspectos:
• caso existam, como estão sendo tratados os gargalos do processo e quais as suas causas;
• vantagens e desvantagens do processo usado actualmente;
• se há alguma alternativa de processo que compense os custos de investimento;
• se as ferramentas e equipamentos estão sendo projectados em função do trabalhador
(ergonomia) ou é o trabalhador que se adapta;
• eficiência do fluxo de produção com relação ao tempo, o consumo de energia (inclusive
trabalho) e a segurança (das pessoas e do produto);
• a existência de anotações escritas dos processos de fabricação, incluindo especificações de
usos correctos das instalações, equipamentos, máquinas e instrumentos;

104. 104
• o grau de padronização de métodos e rotinas de trabalho;
• verificar se há estudos de tempo-padrão e se eles têm sido utilizados para estimativa de
custos;
• verificar se há estudos de métodos de trabalho;
• se as projecções de custos tem sido utilizadas como base para o preço de venda, fixação de
metas para redução de custos, tomada de decisão quanto a fazer ou comprar e para planejar
operações no projecto do produto;
• se o projecto do processo têm sido revisado periodicamente, verificando a real necessidade
dos processos que são realizados; a possibilidade de mudanças na sequência de operações:
modificações do arranjo físico, fornecimento de ferramentas ou dispositivos especiais ou uma
alteração no projecto do produto.
O consultor deve ter em mente que há sempre a possibilidade de melhorar os processos e
métodos de produção. Podem ser formadas comissões a fim de estudar meios de se promover
aumentos de produtividade na empresa.
a.3) Determinação das quantidades
Inicialmente deve-se levantar os dados e depois registrar, em um fluxograma, como ocorre a
determinação das quantidades a serem produzidas.
Deve-se ter a preocupação de se produzir em quantidades económicas pelo menor custo e, para
tanto, deve-se considerar, no cálculo das quantidades, os seguintes elementos: o consumo anual,
o custo de preparação das máquinas, a taxa de depreciação, o custo de mão-de-obra directa no
lote e o custo dos materiais directos, entre outros. Além disso, o consultor ainda deve se
preocupar com os seguintes aspectos:
• como é feita a identificação da capacidade produtiva e se a mesma é adequada. Algumas
possibilidades de identificação da capacidade produtiva seriam: consulta a dados históricos de
produção, expressão da capacidade (em número de horas) para produzir, consideração da
capacidade do recurso-gargalo (para um só produto ou para mais de um que sejam similares),
acumulação da carga para os recursos disponíveis, determinação da capacidade por simulação e
programação linear;

105. 105
• como é feita a projecção da demanda, através de análises qualitativas (opinião de vendedores,
gerentes, clientes etc.) e/ou análises quantitativas (média, média móvel, média móvel ponderada,
regressão dos quadrados mínimos, nivelação exponencial ponderada, previsão para
sazonalidade).
• verificação do índice de quebras e se há uma política para baixar este índice;
• definição clara do tempo disponível de trabalho em horas-máquina e/ou horas-homem;
• planejamento fino da produção (capacidade finita).
a.4) A Programação, o controle e suas técnicas
Após a verificação e registro da programação e controle num fluxograma, o consultor deve
levantar e analisar os seguintes aspectos:
• a/s técnica/s usada/s para programação e controle;
• se a sequência das operações está adequada;
• levantar o registro dos recursos necessários para cada operação (máquinas, ferramentas,
matéria-prima/componentes do produto e mão-de-obra);
• verificar a confiabilidade nas informações para a programação, tais como: saldo de estoques,
vendas previstas, componentes do produto final, capacidade produtiva disponível, tempos de
fabricação e preparação das máquinas "set-up";
• identificar como é feita a definição do que, do quanto e de quando deverá ser comprado de
cada material;
• identificar como é realizada a distribuição e registro das requisições de material (manual ou
via sistema);
• identificar como é realizada a emissão, movimentação e registro das ordens de serviço
(manual ou via sistema);
• identificar os parâmetros para controle, como gráficos, folhas de máquinas, fichas ou
comunicações e ordens de serviço;
• verificar a questão da ociosidade e dos turnos de trabalho;
• identificar como é feito o acompanhamento de desvios.

106. 106
Existem algumas técnicas de programação e controle da produção como, por exemplo técnica do
produto, técnica da carga, técnica do armazenamento mínimo, técnica do armazenamento-base,
técnica do período-padrão, técnica do lote-padrão. O consultor fica incumbido da tarefa de
realizar uma análise minuciosa sobre a técnica de programação e controle actualmente utilizada
na organização e o estudo de outras técnicas compatíveis, que possam ser mais vantajosas para o
processo produtivo em questão.
A escolha de uma ou de outra técnica, ou até mesmo a utilização de mais de uma técnica, vai
depender de uma análise sobre o que se objectiva naquele momento com a produção. Cada
técnica permite uma eficácia melhor de acordo com o tipo de produto, o volume e a regularidade
de produção, a utilização e o arranjo de espaço e o pessoal. Pode-se acrescentar também a
demanda dos clientes e o acesso ao uso de sistemas de informação computarizados pela
organização. São estes os dados que o consultor deve obter e conjugar para poder se posicionar
sobre a utilização de uma ou mais técnicas de programação e controle. Deve-se, ainda, analisar
quais as vantagens ou desvantagens proporcionadas por cada uma das técnicas.
b) A arquitectura da informação
Caso a organização já possua um software de produção, o consultor deve conhecer o
funcionamento do software. Os principais itens a serem abordados são: área/subsistemas que
abrange; principais recursos; se foi comprado um pacote ou desenvolvido sob encomenda; se foi
comprado de empresa externa ou desenvolvido dentro da própria empresa; se há uma base única
de informações; como funciona a entrada de dados; relatórios gerados e suas utilizações
(relatório de ordens de produção, de manutenção e outros); actualizações do software (facilidade,
periodicidade e custo); integração com outros softwares (avaliar os vínculos com áreas conexas e
outros sistemas da empresa); apoio técnico da organização que o forneceu (disponibilidade de
consultas via telefone e in loco e custo do mesmo); custo benefício gerado e principais
dificuldades/problemas no uso do software.
No entanto, se a organização não possuir um software de produção, o consultor deverá analisar
se há interesse da organização na aquisição de um, se o porte e a complexidade da área de
produção o comportariam e se seriam alcançados maior eficácia e eficiência do sistema
produtivo com sua implantação, o que pode resultar na indicação da compra por um software.
Havendo indicação da aquisição de um software, o consultor pode buscar as opções no mercado
e auxiliar na avaliação do software mais adequado para a organização, baseando sua análise nos

107. 107
mesmos itens levantados acima. Porém, a decisão final do software a ser comprado deve ser
tomada por pessoas da organização
c) Os sistemas de apoio à produção
c.1) A manutenção
Inicialmente realiza-se o levantamento e o registro do tipo de manutenção utilizada (correctiva,
preventiva, preditiva) em todo o processo produtivo. Além dos funcionários da manutenção, o
consultor deve conversar com os operadores de máquinas para verificar como eles têm visto o
processo de manutenção, inclusive solicitando sugestões que possam ser agregadas ao relatório
de consultoria.
Aspectos mais importantes a serem verificados pelo consultor, no processo de manutenção são:
• uso de equipamentos uniformes, permitindo peças de reposição comuns e formação de mão-
de-obra única na manutenção das máquinas;
• uso de óleos e graxas compatíveis com os serviços executados, principalmente relacionados à
temperatura de trabalho;
• obediência à capacidade dos equipamentos;
• manutenção de plano de lubrificação e engraxamento e inspecção coerente com o ritmo da
indústria;
• estoque de peças de reposição compatível com a necessidade;
• técnicos e ferramentas em concordância com a realidade dos equipamentos existentes no
processo produtivo;
• padronização de actividades e estabelecimento de tempo padrão sempre que possível;
• elaboração de controle de pessoas e equipamentos;
• utilização de peças e insumos de qualidade (existência de fidelidade em relação a
fornecedores e marcas já testadas);
• estabelecimento de prioridades no caso de manutenção correctiva;
• realização de programa de reforma e substituição de máquinas;
• grau de especialização dos funcionários de manutenção e seus conhecimentos das
características técnicas e funcionais do que lhes compete realizar na manutenção;
• a realização de estimativa de custo de reparos para cada máquina.

108. 108
Cabe ao consultor dar um parecer final a respeito do/s tipo/s de manutenção que a organização
vem utilizando em todo o seu processo produtivo, se é/são realmente o mais adequado e quais as
possíveis sugestões de melhoria.
c.2) Arranjo físico e fluxo
Inicialmente deve-se descrever o tipo de arranjo físico utilizado e, através de observação,
descrever também como está o fluxo de pessoas e materiais. Após esta descrição, deve-se
analisar a sua coerência com o tipo de processo de produção utilizado (por projecto, por lotes, em
massa, contínuo) e o que se pretende na verdade que o arranjo físico proporcione, com relação ao
planeamento estratégico da produção.
De acordo com KUBR (1986, p.181), na análise do fluxo é importante o consultor “colectar
informações sobre os requisitos de espaço para maquinaria, armazenamento, produtos em
processo, serviços auxiliares (cantinas, lavatórios, telefones etc.), calcular o espaço necessário,
determinar e traçar o fluxo de trabalho, e então integrar as necessidades de espaço com o fluxo
planejado”. Ainda segundo o autor, o consultor também deve estar atento aos custos que podem
gerar novas propostas de arranjo físico e fluxo, principalmente quando as mesmas envolverem
aquisição de novos equipamentos de movimentação, armazenagem e espaço físico, bem como
reformas no sector de produção.
De acordo com os estudos feitos, alguns pontos que podem indicar que há problemas no arranjo
físico e no fluxo dentro da empresa são:
♦ excesso de estoques (de peças, semi-acabados ou produtos);
♦ materiais volumosos ou pesados estarem sendo carregados por longas distâncias;
♦ maquinaria ou equipamentos inacessíveis devido ao entulhamento do espaço físico;
♦ frequentes retrocessos, voltas ou descontinuidades no processo produtivo;
♦ fluxo cruzado com outros produtos (fluxo macarrão);
♦ indícios de congestionamento em algumas áreas, enquanto outras parecem espaçosas;
♦ existência de material bloqueando o fluxo;
♦ existência de áreas de passagem mal delimitadas;
♦ áreas gravitacionais e de circulação inadequadas para todas as actividades de
produção e serviços auxiliares;

109. 109
♦ dificuldade no abastecimento de matérias-primas e na retirada de produtos acabados
dos postos de trabalho;
♦ más dimensões e localização de lavatórios, refeitórios, sanitários, escritórios, serviço
médico, serviço de manutenção, controle de qualidade e almoxarifado;
♦ portas e pisos com dimensionamento inadequado;
♦ falta de favorecimento à manutenção, à supervisão, à obtenção de qualidade, à
segurança no trabalho e a condições ambientais adequadas (iluminação, ruído,
temperaturas anormais e/ou irregulares, ventilação);
♦ falta de consideração do tempo de execução de cada operação com o seu
relacionamento com as operações que a antecedem e a sucedem;
♦ falta de consideração de factores como a distribuição de energia eléctrica, vapor, ar
comprimido, água, combustíveis e outros necessários à produção;
♦ existência de máquinas improdutivas;
♦ falta de flexibilidade.
Todos estes pontos devem ser levados em consideração quando da análise de um arranjo físico e
um fluxo já existente, ou para uma nova proposta. Neste último caso, ROCHA (1995), propõe a
seguinte sequência:
I. definir os objectivos, como quantidade a ser produzida e qualidade a ser observada;
II. estabelecer como atingir os objectivos, definindo um fluxo que optimize a
movimentação de material, produtos e pessoas;
III. levantar as necessidades do processo, como quantidade de matéria-prima, de material
em elaboração, de unidades auxiliares, e número de máquinas a serem posicionadas na
fábrica;
IV. definir espaço compatível com as necessidades ou compatibilizar as necessidades ao
espaço disponível, se for o caso;
V. possibilitar pequenas alterações futuras sem maiores prejuízos à produção;
VI. ouvir pessoas especializadas ou experientes, acostumadas com o processo em análise.
O arranjo físico e o fluxo visam maximizar a funcionalidade do processo produtivo e optimizar o
ambiente de trabalho, envolvendo a disposição física de máquinas, postos de trabalho,
equipamentos, homens, áreas de circulação, unidades de apoio e tudo mais que ocupa espaço na
fábrica. Neste sentido, qualquer análise ou proposta de arranjo físico e fluxo, feita pelo consultor
deve estar de acordo com essa premissa e estudar estas áreas.

110. 110
Esta fase do método de consultoria apresentou uma análise da área de produção e indicou
desvios em relação ao seu óptimo funcionamento. Em muitos desses casos, as soluções aos
problemas já estavam sendo apontadas. Porém, devido às especificidades de cada organização e,
portanto, da sua área de produção, em alguns casos, apesar desta etapa ter auxiliado no
diagnóstico do problema, ela pode não ter apresentado as soluções directamente. Além disso, o
que aparentemente pode ser considerado um problema, muitas vezes é a sua consequência,
havendo a necessidade da identificação de sua verdadeira causa para poder solucioná-lo. Dessa
forma, apresentar-se-á uma técnica de identificação e solução de problemas genérica e que pode
ser utilizada em tais situações.
6º Etapa: definir o problema
É a percepção de diferença entre o real e o esperado, não devendo ser confundida com a
consequência do problema.
7º. Etapa: identificar as causas do problema
Pode-se chegar a identificação, localização e descrição com precisão da causa ou causas do
problema, através das seguintes perguntas: quê, onde, quando e a extensão.
As causas podem ser deduzidas das mudanças relevantes encontradas na análise do problema. A
causa de um problema sempre é uma mudança que ocorreu através de alguma característica,
mecanismo ou condição distintiva para produzir um efeito novo e indesejado.
Existem algumas técnicas de identificação das causas de um problema:
• Princípio de Pareto: estabelece que, dentro de uma colecção de itens, os mais importantes,
segundo algum critério de importância, normalmente representam uma pequena proporção do
total. Pode-se então verificar que uma pequena quantidade de causas 20% gera uma quantidade

111. 111
grande de efeitos 80%. Ele é utilizado para definir prioridades na correcção de defeitos. As
informações sobre as causas e efeitos são pesquisadas e dispostas em tabelas que mostram a
participação de cada causa no total de efeitos. Deve-se listar os defeitos, levantar o valor dos
prejuízos que eles causam e levantar o seu percentual em relação ao todo e depois dispô-los em
um gráfico para facilitar a visualização.Dessa forma é fácil identificar quais são os defeitos que
precisam ser resolvidos primeiro, devido aos efeitos que cada um causa.
• Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe): deve-se fazer um levantamento das possíveis
causas em relação a quatro critérios: mão-de-obra, método, materiais e máquinas. Pergunta-se
sempre por que cada um deles pode levar ao problema identificado e desta forma enumeram-se
algumas causas nas linhas abaixo de cada um dos critérios ilustrados. Após o levantamento da
causa possível, deve-se testá-la, para certificar-se de que ela é realmente a geradora do problema.
• Paradigma de Rubinstein –deve-se inicialmente fazer a seguinte pergunta ao problema
identificado: como resolver este problema? A partir daí evidenciam-se os critérios, ou seja, onde
se quer chegar ao resolver o problema. Depois listam-se os factores que podem ser manipulados,
como forma de resolver o problema, que são as variáveis. Por último identificam-se os
parâmetros, isto é, as condições que não se quer alterar.
Após o levantamento das variáveis, dos parâmetros e dos critérios, formulam-se as proposições
para resolver o problema, que são evidências que mostram como se podem alcançar
determinados critérios, ou resultados, ou medidas de eficácia.
Fase 4: propor soluções aos problemas encontrados;
8 a. Etapa: estabelecer objetivos;
Nesta etapa deve-se especificar quais as condições que se precisa satisfazer para a resolução do
problema e os resultados que se quer obter, ou seja, quais os objetivos a serem alcançados. É
importante que haja um levantamento entre aqueles que são imprescindíveis e aqueles que são
apenas desejáveis, para que se possa saber quais as metas mínimas que se precisa atingir.
Em determinados casos específicos, deve-se inclusive demonstrar qual o nível de melhoria que
se deseja atingir, quantificá-las com porcentagem de melhoria, tempo gasto para alcançar,
determinação de quanto será ganho etc.

112. 112
9a . Etapa: gerar alternativas
A etapa de geração de alternativas baseia-se na criação de formas de enfrentar o problema,
através da geração de idéias ou maneiras de remover os obstáculos. As alternativas geradas
devem possibilitar o alcance dos objectivos estabelecidos na etapa anterior. Deve-se ter em
mente os recursos disponíveis, tais como verbas, tempo, mão-de-obra, tecnologia, materiais,
políticas, actividades e características essenciais e desejadas da organização, entre outras.
Algumas perguntas que devem ser levantadas na geração de alternativas são: o que é que isso
implica? Quais são as várias acções que podem atender a este requisito? Que é que sei a respeito
disso, ou que meios os outros usaram para atender a uma necessidade similar?
Existem duas técnicas para a geração de alternativas: a técnica do Brainstorming e do
Brainwriting Estas técnicas podem ser entendidas como sendo o processo pelo qual, se expõe um
tema a um grupo de pessoas que, através de livre associação de pensamento, sugerem ideias
pertinentes ao tema proposto.
10a. Etapa: avaliar e escolher uma alternativa
É necessário que as alternativas geradas sejam avaliadas de acordo com o alcance dos objectivos
estabelecidos e as consequências que podem gerar. A alternativa que alcançar os objectivos de
forma mais optimizada, com relação aos critérios estabelecidos e os recursos disponíveis, e tiver
as menores consequências negativas, deve ser a escolhida.
Existem algumas técnicas que auxiliam a avaliação de alternativas, seja quais forem:
1. Árvore das decisões: é uma técnica de representação gráfica de alternativas. Ela é útil
para auxiliar no levantamento e visualização das diversas possibilidades de alternativas
que o tomador de decisões tem e das conseqüências que elas podem gerar. Porém, ela não
é recomendada quando o número de alternativas é muito extenso.

113. 113
2. Análise de vantagens e desvantagens: através do levantamento das vantagens e
desvantagens de cada uma das alternativas, consegue-se estruturar as informações e fazer
uma escolha coerente com este critério.
3. Análise do campo de forças: está baseada no levantamento das forças propulsoras (que
são favoráveis) e das forças restritivas (as que são desfavoráveis) com relação a uma
alternativa. Esta técnica auxilia a análise de uma alternativa que se pretende implantar,
através do levantamento de informações fornecidas por pessoas que estejam
familiarizadas com as condições que poderão facilitar ou dificultar o funcionamento da
alternativa levantada.
4. Explicitação e ponderação de critérios: o processo de escolher entre diversas
alternativas torna-se mais racional quando elas são avaliadas objectivamente, com base
em critérios. A escolha dos critérios sempre depende dos factores que são importantes
para o avaliador. Uma outra possibilidade é a da aplicação de pesos diferentes para os
critérios, na qual os que tivessem peso maior seriam os de maior importância. Desta
forma, possibilitaria a avaliação de alternativas de forma objetiva, com base em fatores
que refletem as preferências e necessidades do tomador de decisões.
11a. Etapa: sugerir um curso de acção
Escolhida a solução, tem-se que definir o que se deve fazer para chegar a esta solução, ou seja,
um curso de acção. Este curso de acção deve conter quem realizará e quem coordenará o plano,
onde será aplicado, quando será usado, porque será usado, que recursos serão necessários, quanto
tempo despenderá e como será usado.
12a. Etapa: redigir e apresentar o relatório final
O relatório final é a etapa conclusiva do trabalho de consultoria. Ele deverá apresentar, com
clareza e objectividade, a análise realizada e as recomendações necessárias à melhoria do sistema
de produção. Não deve somente, entretanto, explicar as alterações propostas, mas, sobretudo,
indicar as principais vantagens técnicas e financeiras das possíveis alternativas. Este passo é
fundamental, pois justifica e dá importância racional a todo o trabalho de consultoria.

114. 114
O relatório final não pode também omitir os recursos que a empresa deve buscar para a aplicação
das medidas propostas, bem como os riscos envolvidos e as condições que o cliente precisa criar
e manter para a implementação das soluções.
Este relatório deve conter todas as provas documentais que se façam necessárias para evidenciar
e corroborar tanto os diagnósticos como as soluções propostas. Todo o trabalho de consultoria
pode ter sido em vão se isso não ocorrer, sob o rsco de não convencer o cliente da necessidade da
implantação dos novos métodos e sistemas sugeridos.
Os principais itens que devem constar no relatório são i) o objetivo do trabalho, b) uma descrição
sucinta da metodologia utilizada (passos realizados), c) a visão geral da organização, d) o
levantamento e análise da situação da área de produção e, e) a resolução dos problemas
encontrados. Além disso, podem conter anexos ou outros itens que o consultor achar que são
necessários.
É interessante que este relatório seja apresentado, através de uma exposição dos aspectos
fundamentais, em reunião com o solicitante dos serviços de consultoria e outras pessoas que a
mesma desejar. A clareza, objectividade e simplicidade de exposição do conteúdo facilitarão a
comunicação sem comprometer o nível de qualidade e a imagem do consultor.
2.22. Avaliação de qualidade de serviços de consultoria
a) Avaliação micro
A avaliação não é nada mais do que a comparação das acções previstas com as realizadas. Dois
tipos de metas devem ser consideradas:
1) De aprendizado: grau de aprendizado e de utilização de uma nova tecnologia e
2) De resultado: benefícios para a organização decorrente do evento. Em ambas a quantificação
e a qualificação dessas metas tornará a avaliação mais tangível e aceita por todos envolvidos.

115. 115
Veja, a seguir, alguns indicadores a serem considerados para avaliação final de um trabalho de
consultoria:
• O alcance dos objectivos contratuais.
• A condução do trabalho, metodologia e postura do consultor.
• O conhecimento adquirido pelas pessoas envolvidas.
• As mudanças observadas no comportamento das pessoas.
• Conjugação da competência técnica com a competência de relacionamento.
• Grau de utilização pelo cliente, da tecnologia implantada.
• Contribuição para o aumento das receitas.
• Contribuição para diminuição de despesas.
• Agregação de valor.
• Criação de novos produtos, serviços, metodologias, tecnologias.
• Maior satisfação do cliente da consultoria.
• Retorno para a organização: custo da consultoria x benefícios anuais.
• Empatia do consultor.
• Grau de conhecimento do negócio.
• Disponibilidade para ajudar o cliente.
• Competência para construir a ponte entre a teoria, o negócio do
cliente e os resultados obtidos.
Ao longo do processo de consultoria urge assumirem-se posturas éticas que irão reflectir na
qualidade do trabalho, tais como a virtude de escuta, saber calar no momento oportuno para
entender a lógica do funcionamento das coisas, saber escolher momentos de agir e momentos de
aprender, saber ceder e finalmente saber recuar.

116. 116
Muitas vezes, a qualidade de uma boa consultoria reflecte-se também no bom atendimento,
factor que se considera até então como o requisito fundamental sobre o qual derivam os demais.
Torna essencial que o consultor atinja os seus objectivos, não só para obter reconhecimento
profissional, mas também para adestrar as suas capacidades de atendimento.
Quando se refere ao atendimento, engloba-se o conjunto de posturas que possibilitam o
granjeamento da confiança do cliente como, por exemplo, a apresentação física do consultor,
demonstração de respeito pelas pessoas que o rodeiam e se comunica, desenvolvimento da
empatia, etc.
Embora os factores da qualidade de consultoria não se esgotem no atendimento, alguns estudos
de normalização da qualidade envolvem muito além de virtudes humanas, pois exaltam as
habilidades técnicas e conhecimento da área.
Enfim, a qualidade de consultoria exige que o consultor desenvolva o espírito de prognóstico das
situações, reconhecendo as ideias implícitas subjacentes nos discursos das organizações.
Há uma evolução paralela entre a competitividade organizacional e o trabalho de consultoria,
pois os desafios lançados pelo mercado devem servir de desafios para os consultores de modo a
aguçarem as suas capacidades de leitura futurologisticas e das tendências do mercado para
finalmente encontrarem formas de soluções eficazes para a sobrevivência dos seus clientes.
Por isso, as consultorias exercem na actualidade uma poderosa influencia sobre a forma como
operam as organizações. Trata-se de uma das indústrias em crescimento rápido no mundo actual,
devido ao desenvolvimento de novos paradigmas empresariais que exigem novas adaptações ao
contexto do mercado actual.
Face ao alto nível de incerteza no contexto organizacional e, por outro lado, devido à
incapacidade dos profissionais generalistas em responder às especificidades de assuntos, às
limitações dos conhecimentos para dar resposta às novas situações, cresceram os pedidos de
contratação de serviços de consultoria.
Apesar de muitas empresas se aperceberem das suas limitações estratégicas de actuação no
mercado ou de outras áreas que escapam o seu domínio, ainda sabendo da necessidade de
consultoria para incrementar o desenvolvimento do negócio, porém prevalece muita ignorância
quanto a avaliação da qualidade de uma consultoria. Muitas organizações saem frustradas com o
mau aconselhamento de alguns consultores e lançam grandes somas de dinheiro para um serviço
que não lhes traz benefícios. Para evitar situações destas, o mercado moçambicano de consultoria

117. 117
dever ser reorganizado em torno de uma agremiacão profissional que regule o sector em sintonia
com o Instituto Nacional de Normalização da Qualidade (INNQ).
Pois, com o aumento da participação do terceiro sector na economia, obviamente precisa-se
observar com cautela a qualidade de produtos e serviços oferecidos pelas consultorias, visto que
os produtos disponibilizados são na sua maioria tangíveis e intangiveis. Estes ǘltimos são de
dificil análise da qualidade, mas com o desenvolvimento do sector de serviços as limitações de
avaliação de qualidade tornam ainda maiores.
Apesar da certificação da qualidade de produtos tangíveis e intangível continuar a não ter
nenhuma autoridade na nossa praça, esta situação leva algumas companhias a obterem seus
certificados de qualidade fora do pais através de esquemas de lobbies políticos para garantir a
aceitabilidade a fidelidade dos consumidores e o monopólio do mercado.
Para não deixar nenhuma dúvida e de acordo com a Norma ISO (International Organization for
Standarization)17 entende-se de qualidade ao conjunto de características que um produto ou
serviço possui, obtido num sistema produtivo bem como a sua capacidade de satisfazer as
necessidades implícitas ou explicitas dos clientes.
No contexto de consultoria, enquanto não existir nenhuma autoridade normalizadora, a qualidade
dos serviços de consultorias deve guiar-se pelas normas internacionais quanto a: fiabilidade, que
tem a ver com as habilidades de um consultor poder executar o serviço prometido de forma
fiável e cuidadosa; capacidade de resposta, esta habilidade exige do consultor a disposição de
poder ajudar o cliente e provê-lo de um serviço rápido; profissionalismo, ou seja, habilidades e
destrezas requeridas e conhecimento suficiente para execução de serviço; comunicação tem a ver
com a gentileza de manter ao cliente informado. Todos estes aspectos determinam a avaliação da
qualidade de uma consultoria.
Esses pontos devem ser observados minuciosamente por consultores e clientes, visando
assegurar que o serviço acordado atinja o objectivo.
Assim sendo, a assimilação dos indicadores de qualidade, por parte dos consultores e clientes, o
mercado de consultoria estará salvo de profissionais impostores de mau carácter, que abusam da
boa fé de seus clientes, e fomentam especulações vergonhosas sobre a profissão.
No entanto, a qualidade de uma consultoria está intrinsecamente relacionada com as
combinações entre as virtudes humanas , habilidades técnicas e o tempo em que é realizado o
17
É uma entidade que actualmente congrega os grémios de padronização/normalização de 170 países

118. 118
trabalho. As acções de uma consultoria normalmente estão viradas para a organização a qual se
presta serviço como um todo, recomendando-as a adopção de novos processos de trabalho, novas
rotinas e novos valores para fazer face ao mercado agressivo e em crescimento ascensional
A busca pela qualidade nos serviços acentuou-se entre a década de 80 e 90, decorrentes do
aumento da participação do terceiro sector na economia, esse aumento precisava ser observado
com cautela, visto que os produtos oferecidos anteriormente eram tangíveis passíveis de maior
análise da qualidade, enquanto que os serviços por sua natureza intangível são de difícil
mensuração.
Mas afinal o que é serviço? Segundo O IBCO, é uma actividade económica dos sectores públicos
e privados exercida por pessoas jurídicas e/ou físicas, legalmente estabelecidas para o fim que se
destinam, fruto primordial do esforço humano, ainda que envolva, de forma acessória, a
transferência de bens materiais, tendo como características: a intangibilidade, inseparabilidade do
prestador de serviço, simultaneidade de produção e consumo, variabilidade.
Estudos do marketing, e particular, enfatizam que a qualidade dos serviços, devem er
considerados pelos consumidores em termos de “confiabilidade, responsabilidade, competência,
acesso, cortesia, comunicação, credibilidade, segurança, conhecimento sobre o cliente e
tangibilidade”. Todos estes aspectos viabilizam a análise do desempenho de uma consultoria.
No entanto, a qualidade de uma consultoria está intrinsecamente relacionada ao tempo em que é
realizado o trabalho. As ações de uma consultoria normalmente voltam se para empresa como
um todo, por consoante às pessoas envolvidas nos processos da empresa, recomendando a essas a
adoção de novos processos, novas rotinas, novos valores, que só apresentam um expressivo
resultado com a destinação de um maior tempo à sua implantação e acompanhamento,
contagiando o maior número de pessoas possível, o qual assegurará a adoção destas mudanças.
Contudo quando as acções são implantadas em um tempo curto, só serão implantadas mediante o
poder legal da organização, seus lideres, todavia o tempo de manutenção desta mudança é algo
duvidoso, visto que não é aceito por todos e não foi implantada com a conscientização e
comprometimento de seus colaboradores. Constituindo-se, então, o tempo como uma estratégia
de auto-sustentação ao processo de mudança organizacional, geralmente implantado pelas
consultorias.
b) Avaliação macro

119. 119
A única forma que pode avaliar a qualidade de consultoria é a que é estabelecida pela Norma
ISO 9000: 2000, que uma vez observadas pelas empresas de consultoria ela poderá alcançar
resultados positivos, derivado da execução de projectos ou geram-se expectativas de resultados
favoráveis. O cumprimento das Normas ISO 9000 resultará, ainda mais, na confiança entre
consultor e cliente mais do que obtenção de certificado de qualidade.
Os referidos princípios da Norma ISO 9000 são nomeadamente:
o Enfoque no cliente: as organizacões dependem dos seus clientes e deveriam
compreender as necessidades actuais e futuras dos seus clientes , satisfazer os
seus requisitos e esforcar-se em exceder as suas expectativas;
o Lideranca:os líderes estabelcem a unidade de propósito e a orientacão da
oganizacão. Eles deveriam riar e anter o ambiente inerno no qual o essoal pode
chegar a envolver-se no alcance dos objectivos da organizacão;
o Participacao do pessoal: o pessoal, de todos os níveis, é essencia da organizacão
e seu total compromisso possibilita que as suas habilidades seja usadas para o
benefício da organizacão
o Enfoque baseado nos processos: Um resultado desejado alcança-se mais
eficientemente quando as actividades e os recursos relacionados são geridos como
um processo;
o Enfoque de sistema para gestão: identificar, entender e geri os processo
interrelacionados como um sistema contribuem na eficácia e eficiência de uma
organização no alcance dos objectivos;
o Melhoria contínua: a melhoria contínua o desempenho global da organizacão
deveria ser um objectivo permanente;
o Enfoque baseado nos factos para a tomada de decisão: as decisões eficazes
baseiam-se na análise dos dados e da informação;
o Relações mutuamente benéficas com o provedor: uma organização e seus
provedores são interdependentes e uma relação mutuamente benéfica aumenta a
capacidade de ambos criare valores.
2.23.. Validação do trabalho de consultoria

120. 120
Validação do trabalho de consultoria é o mecanismo ou a actividade usada pelas organizações
para assegurar que um processo cuja saída seja capaz de fornecer, de forma constante, resultados
fiáveis e verificáveis.
A validação de serviço de consultoria faz parte do trabalho, destacando-se a performance do
processo de diagnóstico, recolha de dados, ou seja, a confiabilidade, rastreabilidade e qualidade
das informações rcolhidas e plasmadas no relatório preliminar. Para um relatório preliminar de
consultoria é realizada a validação de processo, gerando um protocolo com os critérios de
aceitação.
A validade e fidelidade dos resultados de uma consultoria dependem em larga medida da validação de
informações. Ela assegura ao consultor aquilo que recolheu como informações e o modo como as
recolheu se servem adequadamente ao objectivo do estudo. Ora, quando um estudo se baseia na
utilização de um determinado instrumento, para recolha de informação, este deve ser validado antes
da sua utilização.
Vários são os modos utilizados pelos consultores para validarem os seus estudos. Uns optam pela
realização de seminário ou workshops outros preferem envolver-se em discussão acadéica com
pessoas especializadas e multidisciplinar sobre o assunto em estudo.
Um processo de validação que envolve outros especialistas multidisciplinares, a consultoria ganha
mais credibilidade e torna-a mais próxima da realidade desejada pelo cliente. Pois além de enriquecer
as discussões com novas ideias traz experiências similares.
Há dois tipos de validação: à priori e a posterior. O primeiro tipo de validação, validação a priori,
será o indicado para um estudo quantitativo, já o segundo, validação a posteriori, deverá ser
utilizado numa investigação qualitativa em que as hipóteses e as questões do estudo emergem à
medida que o estudo se desenvolve.
As abordagens qualitativas e quantitativas podem ser complementares e que em alguns estudos é
até desejável. Ora este tipo de abordagem obriga a uma “triangulação metodológica”
O estudo de consultoria, seja ele quantitativo ou qualitativa ou com enfoque metodológico em
apenas um deles só trás benefícios, em termos de validade, se fizer a triangulação de dados, do
consultor, de teorias e de metodologia.

121. 121
Tais procedimentos podem contribuir para um maior rigor e validade do trabalho que também
tem de ser rigoroso e científico.
Por último, o consultor, seja no diagnóstico quantitativo ou qualitativo, tem de estar bem
preparado para implementar os resultados do seu trabalho, e, para além disso, tem de ser ético no
desenvolvimento de todos os passos de um estudo.
Parte III

122. 122
3. Comunicação entre Consultor e Cliente
3.1.1. Relação consultor /cliente
É importante o contacto entre o consultor e a equipa de trabalho, porque satisfaz dois propósitos:
• Clarificar e definir a relação entre o consultor e a equipa de trabalho;
• Clarificar com a equipa qual é a sua situação actual e como vão ser alcançados os
objectivos e as estratégias, ou seja, os caminhos alternativos para chegar até lá
No primeiro caso é uma relação de contacto que visa estabelecer e definir a relação entre a
equipa de trabalho e o consultor . Os desejos e as necessidades da equipa são comparados com
os serviços que o consultor é capaz de dispor. Neste período é o tempo de decisão sobre o
que as duas partes interessadas querem uma da outra, para avaliar se dispõe dos recursos
necessários e para decidir se desejam trabalhar em conjunto ou não.
Existem dois requisitos fundamentais na negociação da relação de um consultor com a equipa
de trabalho da organização-cliente.
• O consentimento- isto significa que ambas partes concordam plenamente que é muito
importante que a equipa e o consultor proporcionem informação suficiente para que
ambos possam tomar decisões fundamentais
• Benefícios esperados- neste aspecto explica-se a equipa da organização-cliente o que
pode obter do processo de desenvolvimento, por exemplo, aquisição de nova
informação, a capacitação nos processo de resolução de problemas específico, etc.
O contacto inicial centra-se nas necessidades da equipa e seus problemas, respondendo as
seguintes perguntas.
-O que é que a equipa necessita?
-o que é que a equipa deseja?
-quais são os indicadores de sucesso para a equipa?
-que benefícios terá a equipa se conseguir cumprir com as metas do tempo?
O contacto é útil em vários níveis de intervenção do consultor . No nível interpessoal, o
indivíduo que tem um conflito inicial funciona como ajuda para decidir sobre
estratégias que clarificam os seus conflitos

123. 123
No nível interpessoal e grupal, um indivíduo necessita saber como manejar as discussões
numa equipa de trabalho e pode estabelecer uma relação com os outros membros.
No nível institucional, o contacto realiza-se entre o consultor e a organização e inclui
aspectos específicos como: disponibilidade de tempo, recursos financeiros envolvidos e
condições para o a manutenção do processo de integração das equipas de trabalho.
Existem alguns problemas típicos no contacto inicial de um consultor organizacional
com a equipa de trabalho, estes problemas podem classificar como:
• Problemas relacionados com a situação actual;
• Problemas relacionados cm os objectivos ;
• Problemas relacionados com as estratégias.
Nesta situação, o consultor adopta diferentes estilos quando estabelece relações iniciais
com a equipa de trabalho. Estes estilos podem influir em todo o processo de integração
de equipas, que são os siguintes:
• Estilo especialista:
O consultor deve se caracterizar como um especialista diante da equipa e aos mesmo
tempo se mostre independente..
• Estilo servidor:
O consultor perde a sua interdepend~encia e objectividade com o tal de satisfazer os
desejos da equipa de trabalho ou de líder formal.
• Estilo colaborador:
Neste estilo há uma clara definição das responsabilidades que correspondem ambas
partes dos termos que vão orientar a relação. Neste caso a equipa e o consultor
mantém um vínculo de interdependência .

124. 124
É essencial que o consultor estabeleça de inicio com o cliente, de forma clara, os objectivos do
trabalho previsto, dos meios a serem utilizados, das dificuldades e limitações prováveis, bem
como, na medida do possível, da estimativa de tempo e gastos envolvidos.
Os trabalhos desenvolvidos pelo consultor de organização devem ser realizados visando à
introdução de inovações que objectivem auferir um melhor desempenho do cliente, transferindo-
lhe todos os conhecimentos necessários à perfeita continuidade do funcionamento dos serviços
implantados, jamais retendo elementos ou mantendo reserva sobre conhecimentos que seriam
importantes para que o cliente se tome independente em relação ao consultor.
Ao trabalhar para clientes que atuam num mesmo ramo de negócio, sendo concorrentes entre si,
e ainda prestando serviços em áreas de natureza similar, o consultor de organização deve deixar
clara tal situação tanto para seus clientes actuais como para os potenciais. Nos casos de
desenvolvimento de projectos de caráter exclusivo, o consultor de organização deve obter a
anuência do cliente atual antes de atuar em uma empresa concorrente e, uma vez terminado
aquele trabalho, deve acordar um espaço de tempo sem que venha a aceitar um trabalho de
natureza semelhante em empresas do mesmo ramo de negócio.
O consultor de organização deve adotar todas as medidas necessárias à preservação de sigilo com
relação às atividades e informações de seus clientes, inclusive na guarda de documentos e na
fidelidade de seus funcionários.
O consultor de organização não se deve valer de sua condição de "insider" a fim de se utilizar
conhecimentos adquiridos no exercício de suas atividades junto ao cliente, para qualquer tipo de
negócio em benefício próprio, de outros clientes ou de terceiros a ele ligados. Quando um
consultor de organização, trabalhando para órgãos do governo, fornece instrumentos destinados
ao exercício de controle e fiscalização sobre o setor privado, deve agir consciente de sua dupla
responsabilidade, perante o sector privado e o governo, jamais utilizando seus conhecimentos de
"insider" ou revelando factos que possam prejudicar uma das partes.
O consultor de organização pode recomendar outros profissionais ou equipamentos, obrigando-
se a adotar todas as precauções possíveis para que a solução seja a melhor para o cliente,
independentemente de suas relações de amizade ou de seus interesses pessoais ou comerciais
com fornecedores indicados. O cliente deve ser comunicado sobre a existência de laços de
interesses que possam influir em decisões relativas à sub-contratação de serviços ou

125. 125
equipamentos. Quando o consultor de organização atuar de forma consorciada com outros
profissionais ou fornecedores, esta ligação deve ser de conhecimento prévio do cliente.
Na determinação de seus honorários, o consultor de organização deve levar em consideração
prioritariamente as características dos serviços por ele prestados, e nos casos em que eles
estiverem vinculados aos resultados alcançados pelo cliente em função de seus serviços, é
essencial que o referencial para os resultados seja a longo prazo, ultrapassando o período de sua
actuação directa.
O consultor de organização deve propor a execução de serviços para os quais está plenamente
capacitado, evitando assumir tarefas em campos onde não se encontre tecnicamente actualizado
ou não tenha experiência.
No início e no desenvolvimento do trabalho de uma organização, o consultor de organização
deve considerar a filosofia e os padrões culturais e políticos nela vigentes, interrompendo o
contrato de trabalho sempre que as normas e costumes daquela contrariem seus princípios éticos
e sua consciência profissional e pessoal.
O consultor de organização não deve procurar contratar, para si ou para outra empresa, qualquer
funcionário de seu cliente, exceto quando for autorizado.
O consultor de organização não deve impor ou tentar impor suas próprias convicções ao cliente,
mas sim procurar caminhos para o desenvolvimento dele a partir dos objetivos e da cultura
organizacional existentes.
3.1.2. Relações com a comunidade
É conduta óbvia para atuação do consultor de organização a observância ao cumprimento das leis
e regulamentos legais vigentes.
A profissão do consultor de organização implica um aporte de conhecimento às empresas,
criando perante a sociedade uma imagem de saber e influência. Este prestígio caracteriza a
visibilidade da profissão, gerando vínculos de responsabilidade para com a sociedade que devem
ser respeitados e levados em consideração.

126. 126
A sociedade espera que o consultor de organização atue como um agente de mudança e esta
expectativa deve ser atendida pela contribuição que ele pode prestar ao desenvolvimento técnico,
administrativo e tecnológico, bem como à modernidade e eficiência organizacional, observando
o respeito à natureza, às pessoas e suas oportunidades de desenvolvimento, e aos princípios da
cidadania.
Em casos de prestação de serviços a órgãos do governo, empresas estatais e instituições ligadas
ao Estado, surge uma responsabilidade adicional, na medida em que os recursos destas
organizações provêm do público. Portanto, os resultados do trabalho devem atender à demanda
contratante e, concomitantemente, aos interesses da sociedade civil.
3.1.3. Relações com a categoria profissional
O consultor de organização não deve se envolver em actividades paralelas ou comportamentos
públicos que possam significar conflitos de interesses, afectar sua isenção ou distorcer a imagem
da categoria profissional.
Ao utilizar-se de ideias, esquemas e conhecimentos elaborados por terceiros, o consultor de
organização deve deixar claros a origem e o crédito, evitando passar a imagem de que os
mesmos foram por eles desenvolvidos.
A forma de divulgação de serviços de consultoria por qualquer consultor de organização pode
afetar a categoria como um todo, especialmente quando suscita quaisquer suspeitas de
oferecimento de benefícios duvidosos ou outras formas menos dignas de actuação. O principal
critério deve ser o respeito à credibilidade própria e da categoria. A forma de despertar o
interesse de potenciais clientes variará de acordo com o mercado e com a natureza dos serviços
oferecidos.
Na hipótese de estarem atuando em questões correlatas, numa mesma empresa, mais de um
consultor de organização, é importante evitar o conflito de interesses e as interferências. Para
isto, recomenda-se um entendimento entre a empresa-cliente e os consultores, a fim de coordenar
a atuação de todos18.
18
Fonte: www.ibco.org.br, consultado no dia 17/11/08

127. 127
No procedimento de consultoria surgem diversas situações: momentos de escutar, momentos de
calar, momentos de actuar, momentos de aprender, momentos de ceder, momentos de
retroceder... Portanto o consultor deve atentar para as diversas formas de comunicação
apresentadas não verbal e verbalmente.
Uma relação de qualidade é refletida por um atendimento de qualidade, requisito básico para o
sucesso de qualquer empreendimento, seja para clientes ou para consultores. Atender bem é o
segredo.
Estudo revelam que há vencedores em potencial, quando existe um bom atendimento, uma
administração coerente da comunicação verbal e não verbal, conheça alguns:
• O Consultor: que atinge seus objectivos em consultoria, sente satisfação pessoal, obtém
reconhecimento profissional e aprimora sua capacidade de lidar e entender as pessoas.
• O Cliente: que atinge seu objetivo particular, adquire confiança na empresa de
consultoria e no consultor, e sente-se satisfeito e respeitado como consumidor (...).
O atendimento é uma forma de relação social, e como tal, pode ser dividido em alguns pontos de
atenção mais importantes, a saber:
Acolhimento é fazer com que a pessoa sinta-se alguém especial. O primeiro contato
condiciona a atitude de ambas as pessoas durante todo o processo de atendimento.
Postura Física, expressa a disposição para responder as necessidade do cliente, revela
nossos pensamentos e sentimentos.
Cortesia e Interesse, demonstram a consideração e respeito pela pessoa com quem se
comunica. Eles sempre deixam lembranças agradáveis para quem recebe e enobrecem quem os
pratica.
Empatia, é compreender a expectativa e os sentimentos do cliente em relação às
circunstâncias.
Presteza e Eficiência, levam o cliente a sentir que seguramente seu problema será
resolvido, através do atendimento e conhecimento do consultor.
Conversação, é saber utilizar a voz durante a conversação, para isso existem algumas
regras: falar naturalmente, articular bem as palavras para serem bem entendidas, falar em volume

128. 128
e ritmo adequados a cada cliente, para ser entendido e não irritar o cliente. Encerrar a
conversação em tom amistoso, demonstrando vontade de ser útil, criando um clima favorável.
Cuidados na comunicação não verbal. Saber identificar o momento de se falar as coisas e o
verdadeiro sentido das palavras, através dos gestos e atitudes do comunicador, momento em que
as palavras são usadas para disfarçar, em vez de comunicar. Sua postura de corpo, seus
movimentos fornecem outros detalhes, geralmente, a verdade. Tudo o que não é expresso
abertamente, procura outras formas de expressão. Isso é valido para todas as relações, sejam ela
entre consultor/cliente, namorado/namorada/, pais/filhos...).
O consultor precisa desenvolver uma visão além do visível, isto é, além do que as pessoas
revelam abertamente. Ele precisa conhecer o que não foi dito por ser algo temido ou por
constranger as pessoas envolvidas, ou por falta de confiança no consultor. Os problemas
encontrados numa empresa estão relacionados às pessoas, por constituírem a empresa em suas
acções e relações. Em virtude disso faz se necessário atentar para a vida organizacional e pessoal
de seus participantes, por estarem estreitamente relacionadas, a vida pessoal e profissional são
inseparáveis, querendo ou não uma área afecta a outra, sendo necessário ao ser humano o
equilíbrio emocional, para manter relações saudáveis com seus colegas de trabalho e familiares.
Só através de uma grande percepção, correcta comunicação e equilíbrio emocional um consultor
poderá auxiliar o seu cliente na solução de problemas, e preservar sua relação por longo tempo.
Parte IV

129. 129
4. Ética em serviços de consultoria
A palavra ética significa de modo geral a forma ser. O significado vale tanto para indivíduos
como para grupos dentro da sociedade. Actualmente a palavra ética diz respeito à organização
da vida da pessoa, da família, das instituições e da sociedade como um todo.
Cada indivíduo mostra quem é através da sua forma de agir. Assim, ética é a manifestação da
pessoa através do seu modo de agir. Quando alguém faz uma coisa, toma ou defende uma atitude
ou deixa de fazer, está mostrando seu modo de pensar, seus valores, seus princípios, seus hábitos
e escolhas.
A noção de ética é a manifestação do ser humano através de sua acção, pessoal ou coletiva, e do
seu modo de viver o dia a dia. Como se percebe, ao falar de ética, estamos a falar de nós
mesmos, dos grupos dos quais participamos e da sociedade em que vivemos.
4.1. Tipos de Ética
Ética pessoal: diz respeito à acção individual. Ter ética é, popularmente falando, ter consciência
ou carácter.
Ética Pública: diz respeito à responsabilidade da sociedade como um todo pelo BEM COMUM.
É neste aspecto que entra a ética política,ética empresarial, ética profissional, etc.
A sociedade actual vive um paradoxo muito grande relacionado com a problemática da ética. A
ética está a tornar um tema fundamental em todas as esferas da sociedade. O que é perfeitamente
visível seja nas interacções diárias, seja no contexto científico, relações humanas e inclusive a
nível profissional como o caso particular nos serviços de consultoria.
4.2. Ética aplicada aos Servicos de Consultoria
O sucesso de qualquer consultoria fundamenta-se no grau de confiança entre o cliente e o
consultor. Desde o primeio momento em que se iniciam os primeiros contactos, o cliente precisa
de confiar no consultor. Pois torna fundamental que o consultor saiba que o seu papel na
organização orienta-se fundamentalmente na melhoria do desempenho da organização. Sendo o
papel do consultor o de visionário, inovador, conselheiro, solucionador, etc. Ele torna-se
influente sobre as pessoas com quem se relaciona. Assim sendo, o consultor carrega no seu dia-
a-dia do trabalho a responsabilidade profissional e social que se inspiram num código de

130. 130
comportamento, que representa uma garantia de transparência e honestidade aos clientes dos
serviços.
Os códigos éticos desenvolvidos por entidades relacionadas com o sector ds consultorias
incidem no aspecto de relacionamento de confiança entre consultor e cliente, nos aspectos que
promovem acções que asseguram e fortalecem uma relação honesta, sobretudo que garanta o
êxito das relações cliente-consultor. Trata-se de compilação de requisitos que devem ser
respeitados, nos quais deve-se sublinhar o consenso entre as partes envolvidas nos serviços de
consultoria, sobretudo:
• Confidencialidade: o cliente fornece a informação como confidencial e nunca deverá
tirar proveito pessoal ou aos terceiros;
• Expectativas não realistas: o consultor não pode dar promessasou expectativas não
realistas dos seus servicos de consultoria;
• Comissões: um consultor não pode aceitar comissões, remuneraões nem outros
benefícios de terceiros para fazer recomendações a seus clientes;
• Contratos: um consultor só aceitá encargos para os quais tenha conhecimento para os
realizar;
• Conflitos: Um consultor deve evitar actuar simultaneamente em conflitos que
potencialmente pode ser conflictivos sem informar a todas as partes;
• Acordos com clientes: um consultor deve assegurar que antesde aceitar o trabalho tenh
acordo mútuo nos objectivos , alcance, plano de trabaho e honorários;
• Oferta de trabalho aos funcionários dos clientes: um consultor não pode, de maneira
nenhuma, convidar os funcionários dos seus clientes para que considerem alaternativas de
trabalho sem o consentimento do cliente;
• Enfoque: o consultor deve manter um enfoque completamente profissional na sua
relação com o cliente , colaboradores e com toda a sociedade;
No estudo comparativo dos códigos de conduta dos consultores, nomeadamente do International
Council of Consulting Institute (ICMCI), da Associação Espanhola de Empresas de Consultorias
(AEEC) e do Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização ( IBCO)19 há um paralelismo
bem claro quanto às definições do conceito de consultoria, da relação profissional com os
clientes, da relação com a comunidade e da relação com a categoria profissional.
19
Ver em anexo os códigos de ética para actividades de consultoria.

131. 131
Na comparação observou-se que o consultor não é um mero produto de ocasião, inspirado pelas
oportunidades do mercado como acontece em Moçambique. Ele é um profissional qualificado
pelas suas habilitações académicas, normalmente superiores, e que possue experiência no ramo
da sua especialização, registo legal e tem como principal tarefa trabalhar para uma organização
pública ou privada.
O comportamento ético dos consultores deve assentar sobre a relação com os clientes. O cliente é
a base da existência do consultor. Por esta razão, a sua relação com o cliente deve ser a mais
honesta possível, com o qual os acordos ou contratos de consultoria devem ser explícitos, devem
apontar as prováveis limitações, tempo de consultoria e os valores monetários requeridos. Pois a
expectativa do cliente é ter um trabalho que venha introduzir inovações na sua organização.
Muitas vezes, os contratos omissos e desonestos resultam em conflitos que desembocam nas
autoridades judiciárias.
Quando se fala da honestidade do consultor aponta-se a ideia do consultor ter que transferir todos
os seus conhecimentos e experiência na realização das suas tarefas para o funcionamento dos
serviços para os quais foi contratado, sem dolo ou omitir algo que poderá tornar o cliente
dependente do seu trabalho, como acontece varias vezes com algumas empresas de consultorias
que prestam serviços de consultoria a uma empresa e ao final de tudo acabam se tercializando
nela por toda a eternidade como outsourcing.
A honestidade também passa pelo binómio consultoria/ valor cobrado. O preço do trabalho que
se executa deve espelhar a soma do valor de mercado, ou seja, o valor que o cliente esta
predisposto a pagar, inclui também o volume de trabalho oferecido, o tempo que o cliente dispõe
para atender a consultoria, grau de incapacidade que o cliente tem para aceitar novas estratégias
de acção. Portanto o preço real de uma consultoria é quantificável com base nos critérios de
honestidade e transparência.
A questão ética também extende-se ao facto de um consultor que trabalha para duas
organizações concorrentes que actuam no mesmo ramo de mercado. Nesta situação ambivalente,
o consultor deve reelevar a sua honestidade informando ao actual cliente sobre a sua situação de
estar a trabalhar para dois rivais: Ou aceita o contrato por exclusividade ou deve manter sigilo
absoluto pelas informações dos seus clientes, de modo nenhum pode tirar a vantagem de usar
informações de ambas partes para fornecer aos terceiros.

132. 132
O respeito pelas normas e cultura empresarial vigentes na organização do cliente soma-se ao
código de conduta e às actividades do consultor. De forma nenhuma o consultor, pela inerência a
sua profissão, pode mudar os princípios que regem uma empresa nem, à distancia, tentar impor
os seus princípios, normas ou convicções, porém deve sugerir ideias e acções concretas com
resultados visíveis.
Uma vez o consultor inserido no contexto organizacional ele deve indentificar-se com ela de
modo a encarnar a imagem positiva e assumir o espírito de pertença. É desta forma que a
postura profissional do consultor poderá ganhar credibilidade no mercado.
Finalmente, a actividade de consultoria tal como da auditoria não se compatibilizam com
comportamentos públicos pouco dignificantes ou que possam gerar conflitos de interesse ou
descredibilizar a profissão de consultor. A categoria profissional de consultor equipara-se ao de
investigador académico, que de maneira nenhuma pode plagiar as ideias elaboradas pelos
terceiros e fazé-las passar por próprias.
De variadas formas temos visto situações de divulgação de relatórios de consultorias ou
auditorias, particularmente das instituições públicas, que reflectem a complicidade entre o
consultor/cliente ou entre os representantes dos clientes e o consultor, sobretudo quando se trata
de relatórios de consultorias que envolvem sub-esquemas políticos. Esta situação pode afectar de
alguma maneira o profissionalismo do consultor ou da empresa que representa, quando os sub-
esquemas de cumplicidades são percebidos pelos legítimos clientes, ou seja, os contribuintes do
Estado.
Apesar do Código de Ética da Associação de Empresas Espanholas de Consultoria se apresentar
de forma lacónica e incipiente, porém as categorias principais com as quais se rege o
comportamento dos consultores, individuais ou organizacionais, estão pautados e identificados
no manual. Conclusivamente podemos afirmar que o código deontológico dos profissionais de
consultorias guia-se pelos mesmos princípios universais, embora um e outro se diferencia pelos
contextos específicos do mercado em que actua.
Porém, o Regulamento Moçambicano de Contratação de Empreitada de Obras Públicas,
Fornecimento de Bens e Prestação de Serviços ao Estado, aprovado pelo Decreto nº 54/2005,
de 13 de Dezembro, apenas apresenta algumas nuances não-éticas, como por exemplo:

133. 133
a) “prática corrupta” significa oferecer, dar, receber ou solicitar algo de valor para
influenciar o acto de um funcionário público no procedimento de contratação ou na
execução de Contrato;
b) “prática fraudulenta” significa uma deturpação ou omissão dos factos, a fim de
influenciar o procedimento de contratação ou a execução de um Contrato em prejuízo
da Entidade Contratante;
c) “prática de colusão” significa a prática conivente entre Consultores, com ou sem o
conhecimento da Entidade Contratante, realizada para estabelecer preços de propostas
em níveis artificiais, não competitivos e privar a Entidade Contratante dos benefícios
da competição livre e aberta; e
d) “prática de coerção” significa ameaça ou tratamento ameaçador a pessoas ou seus
familiares para influenciar a sua participação no procedimento de contratação ou na
execução do contrato.
Estas nuances éticas apenas estão incorporadas como anexos nos Cadernos de Encargos, falto
que revela a falta de um Código de Conduta para os profissionais de Consultorias. Aém distos,
mesmo os profissionais devidamente credenciados tomam os primiro contacto com os princípios
éticos quando recebem os Cadernos deencargos ou quando são seleccionados para a lista-curta.
Conclusão
As questões éticas relativas às consultorias não se confinam ao âmbito da deontologia
profissional. O questionamento ético do discurso e das práticas de consultorias transformou-se
numa questão do mercado, que envolve todos os sectores públicos e privados. Por isso, reflectir
sobre a Ética nos Serviços de consultoria não se deve limitar às questões de análise das regras
comportamentais dos profissionais consagradas em códigos, declarações de princípios, porém a
reflexão deve ir além de teorias normativas e sociológicas para as práticas correctas que
conjugam as virtudes humanas e habilidades técnicas de demonstração de resultados.

134. 134
Parte V
5. Empreendedorismo em serviços de consultoria
Se se pretende abrir , pela primeira vez, o negócio próprio no ramo de consultoria como
empresário, os empreendedores não se iludam que sabem tudo. O ideal é efectuar uma visita ao
maior número possível de empresas, conversando com os proprietários e empregados, fazendo
amizades com o maior número possível de empresários, trocando ideias, conferir as diferentes
percepções sobre o mercado, sobre as dificuldades etc.
Se o empreendedor nunca teve contacto com experiências de consultoria, então terá de aprender
muito, o melhor caminho é pesquisar, conversar com as pessoas do ramo e questionar até
entender o melhor possível como se ganha dinheiro com consultoria.
É normal pensar que fazer amizades ou interagir com empresários do ramo é difícil, pois estes
não darão informações sobre as características do negócio para um futuro concorrente. Pois não é
verdade. As pessoas gostam de trocar ideias e falar das dificuldades, basta ser franco na
conversa, apresentando-se e explicando sua situação. Para começar, o empreendedor deve buscar
as empresas nos paises visinhos ou até mesmo em cidades vizinhas pois assim ninguém se
sentirá ameaçado.
O resultado desta fase de aprendizado e pesquisas é do empreendedor formar ideias e estar
convicto sobre o projecto da sua empresa e como será sua empresa de consultoria.
Este realmente é um bom negócio? O primeiro ponto sobre o qual o empreendedor precisa ter
certeza, é quanto à oportunidade de negócio que identificou. Será que o empreendedor realmente
tem uma oportunidade de negócio nas mãos ou apenas uma idéia na cabeça?

135. 135
Afinal de contas pode-se resumir que a actividade de consultoria numa acção de vender e lucrar,
se for comprovada a possibilidade de vender os serviços da empresa que pretende montar e de
lucrar, então o empreendedor encontrou uma oportunidade de negócio.
Não basta somente vender. O que realmente é determinante de uma boa oportunidade é a
quantidade de lucro. Não serve qualquer lucro. Mas somente um montante que compense todos
investimentos, isto é, que supere em ganhos o que poderia ser obtido em outros negócios e
investimentos.
5.1. Como elaborar um plano de Negócio?
O Plano de Negócio do empreendimento equivale a um projecto de sua empresa, no qual as
questões relativas à localizacão da empresa, preços, fornecedores, política do marketing, funções
internas, produtos, serviços, clientes, etc. Devem ser esmiuçadas, estudadas, compreendidas e
dominadas para que o empreendedor seja hábil o suficiente para tomar decisões correctas como
empresário do ramo de consultoria.
Um Plano de Negócio pode ser entendido, então, como um conjunto de respostas que define os
serviços que serão oferecidos, o formato de empresa de consultoria mais adequado, o modelo de
operação da empresa que viabilize a disponibilização destes serviços e o conhecimento, as
habilidades e atitudes que os responsáveis pela empresa deverão possuir e desenvolver.
Gastos: Investimento inicial , custo e despesas
Esta é uma questão sobre a qual vale a pena investir tempo em pesquisa e em estudo. Seja qual
for a metodologia utilizada para elaboração do plano de negócio, não se pode convencer sobre a
realidade de gastos que enfrentará no negócio.
O empreendedor não pode fazer suposições nem demsiado optimista , porém deve tratar a
questão de investimento com seriedade e veracidade. Antes de seus sócios, antes das fontes de
financiamento que porventura vier a utilizar, pois é o empreendedor que precisa ter certeza da
composição de gastos que resultará na empresa que vai montar.

136. 136
Inicialmente o empreededor precisa separar os gastos conforme três conceitos: Investimento,
Custos e Despesas.
Os valores despendidos para a montagem da empresa, até que ela esteja em condições de
funcionar, devem ser tratados como gastos de investimento inicial. Daí para frente tudo o que
for necessário para que a empresa possa funcionar, são custos de operação, ou para que possa
comercializar os serviços, são despesas comerciais. Custos de operação e despesas comerciais
repetem-se diariamente, mensalmente e permanentemente.
A quantia que o empreededor aplica como investimento inicial deverá, se a empresa der certo,
ser recuperada após um período de tempo. Isto é, após alguns meses de funcionamento da
empresa, ela retornará para o empreededor em forma de lucro. Todo o valor que foi gasto para
montá-la, e daí para frente deverá continuar a gerar lucro de forma adiccional.
Já a quantia que será aplicada na prestação de serviços na empresa de consultoria aos clientes e
na sua manutenção, deverá ser recuperada em cada venda, correspondente a cada unidade de
venda. Por isso é decisivo que o empreededor saiba com antecedência quanto vai gastar em
custos e despesas em cada serviço que prestar aos clientes e durante um determinado período de
tempo.
Investimento inicial
No caso do investimento inicial, muitas são as situações a considerar. Mas, antes de desembolsar
o primeiro dinheiro, pesquise-se, estude-se e relacionem-se todas as despesas que o
empreendedor terá, por exemplo, com o imóvel, instalações, equipamentos, contratações de
serviços, contratação de empregados, formacão , documentação, legalização da empresa etc.
Por mais minucioso que for na definição dos gastos que irá compor o investimento inicial, deve
se ter a certeza que, ao iniciar a montagem da empresa de Consultoria, surgirão situações de
gastos que não foram imaginadas antes. Portanto, reserve-se uma boa quantia de dinheiro para
estes imprevistos. O emprededor deve lembrar-se também do “capital de giro”, para os primeiros
meses de operação, isto é, do dinheiro que precisará para pagar empregados, aluguer e despesas
como luz, telefone etc. Além disso, será necessária uma reserva de capital para suportar períodos
iniciais com baixo volume de clientes.

137. 137
Custos
Quando a empresa de consultoria começa a funcionar, o empreendedor terá ainda três famílias
de gastos: custo variável, despesas fixas e despesas comerciais. Embora nas pesquisas e
estudos que irá efectuar para entender e dominar completamente este assunto, o emprendedor
vai deparar com outras expressões como “custo directo” ou “custo indirecto”, “custo fixo” etc.
Porém, para uma adequada avaliação e gestão do negócio, basta a estruturação em custos
variáveis e despesas fixas, além das despesas comerciais , são tratadas no ponto a seguir .
No entanto, como esta é a fase de elaboração do “Plano de Negócio”, a fase de avaliar se o
negócio que deseja montar será lucrativo ou não, se será viável ou não, é necessário realizar
estimativas dos custos e despesas que ocorrerão com o funcionamento da empresa. Quando a
empresa estiver funcionar será necessário desenvolver um processo seguro para apurar e manter
estes gastos sob controle.
A razão de todo este trabalho é simples de entender: a empresa de consultoria será viável e
compensadora se for capaz de gerar lucro. Pois o negócio precisa gerar um montante de lucro
que possa se considerar compensador.
Lucro = Receitas - (custo variável + despesas fixas + despesas comerciais)
E o lucro acumulado em um período de tempo é um resgate do investimento que o empreendedor
fez na montagem da empresa de consultoria. Denomina-se “Retorno do Investimento”.
Os “Custos Variáveis” são gastos que ocorrerão em função da prestação dos serviços aos clientes
e o empreendedor conseguirá, nesta fase de “Plano de Negócio”, estimar o valor do custo
variável para cada serviço. E quando a empresa estiver a funcionar conseguirá apurar estes
custos também por serviço. Ex. pagamento de profissionais especializados.
Já as “Despesas Fixas” são todos os gastos que a empresa terá em sua operação, não
relacionados directamente a nenhum serviço. Inclui alugueres, gastos com manutenção, custo da
administração (como salários, materiais de consumo, luz, água, telefone etc.).
As “Despesas Comerciais” são os gastos que ocorrerão todas as vezes que a empresa obtiver
mais clientes etc. Portanto, são despesas que variam conforme o volume de vendas e o volume de

138. 138
clientes. Normalmente, são os impostos, as contribuições e a comissão dos vendedores. Mas,
podem ocorrer outras despesas como taxa de administração de cartão de crédito (se receber
pagamentos com cartão), entre outros.
Recomenda-se que, desde o Plano de Negócio e também no funcionamento da empresa, o
empreendedor deve procurar entender e praticar cálculos dos impostos e das contribuições.
Procure-se ainda, entender perfeitamente a mecânica de cálculo, de apuração e os efeitos sobre o
preço de venda dos serviços.
• Quais são os impostos e contribuições que incidirão na operação da empresa de
consultoria?
• Como são apurados?
• Em que momento?
• Quando devem ser pagos?
• Quais são as opções para pagar menos impostos?
• Quais os riscos de calcular erradamente os impostos?
• Como tratar os impostos e contribuições no preço de venda?
No entanto, tudo o que a empresa gastar em custos e despesas o empreendedor receberá de volta
com a receita obtida nas vendas. Mas, a receita de vendas é resultante da venda de cada serviço
ou com cada cliente. Isso significa que cada unidade vendida deve pagar parte dos custos e
despesas, tal que, ao alcançar um certo volume de venda, seja produzido um volume de receita
suficiente para cobrir todos os custos, despesas e ainda gerar lucro.
Assim, a pergunta é: quanto de custo variável, de despesas fixas, de despesas comerciais e de
lucro deve ser “alocado” no preço de cada serviço prestado. Em resumo, o total das despesas
fixas de um período precisa ser coberto pelas vendas realizadas no mesmo período, senão, faltará
dinheiro para pagar o aluguer do escritório, água, luz, telefone, pagamento de salários, etc.

139. 139
Em especial, o cálculo das despesas fixas para cada serviço ou a definição de quanto cada
serviço contribuirá para pagar estas despesas da empresa, exigirá um estudo à parte.
Empreendedor precisa garantir, nesta questão, dois objectivos:
• •Que as receitas de vendas darão cobertura plena ao pagamento das despesas fixas.
• •Que o volume de despesas fixas de sua empresa seja compatível com a natureza deste
tipo de negócio, e que cada gasto em despesas fixas realmente contribua para a empresa
ter movimento maior, prestar mais serviços e ter mais clientes. Este é o fundamento da
produtividade de uma empresa sem desperdícios.
Então, a obrigação de conhecer e de dominar as despesas fixas que sua empresa de consultoria
terá começa agora, antes de abrir a empresa. O empreendedor deve saber lidar com despesas
fixas desde agora, conhecer bem os detalhes operacionais de uma empresa de consultoria.
Assim, o domínio das tecnicas de cálculo das despeas fixas vale também para o caso do lucro:
Quando cada serviço prestado ou produto vendido deverá contribuir com a acumulação de lucro?
Esta pergunta tem resposta fácil quando expressa apenas um desejo seu. Mas será difícil
respondê-la dentro da realidade de mercado.
Entretanto, o empreendedor conseguirá definir a resposta mais adequada para sua empresa se:
• conhecer e dominar todos os seus custos e despesas;
• dominar o ambiente em que vai operar;
• desenvolver criatividade para atrair e manter clientes;
• ter capacidade de manter sempre bom movimento na empresa;
• ter habilidade para negociar com fornecedores e para manter seu processo de trabalho
altamente produtivo, com elevado aproveitamento das despesas fixas.
O mais interessante nesta fase de elaboração do “Plano de Negócio” é que, para conseguir
estimar os custos variáveis e as despesas comerciais de cada produto ou serviço, definir quanto
cada serviço ou produto contribuirá para pagar as despesas fixas da empresa e para acumular
lucro, o empreendedor precisará aprofundar-se no estudo das características do negócio de
consultoria.
Portanto, nesta fase de elaboração do “Plano de Negócio” o empreenddor não deve utilizar
nenhuma fórmula entregue por um amigo ou uma lista padrão de custos ou despesas que

140. 140
porventura encontrou na empresa de um amigo. É importante para seu empreendimento que
aprenda a identificar, reconhecer e calcular cada item de custo e despesa da empresa de
Consultoria que pensa montar, pois cada casa é um caso.
No início da elaboração do “Plano de Negócio” isto parecerá difícil, mas não é. Na medida em
que o empreendedr for esquematizando, for delineando o formato da empresa que deseja montar
e, na medida em que for estudando e compreendendo esta questão de gastos, identificar, estimar
e apurar estes gastos será uma operação rotineira.
O maior inimigo do empreendedor é a “ansiedade” em ver o negócio que está na sua mente
começar a funcionar. Não se deve cair nesta armadilha. Reserve-se um tempo para este
planeamento inicial e se estabeleça uma meta de quando seu projecto de empresa estará
concluído.
Preço de venda de serviços de consultoria
O estudo para determinação do preço de venda de serviços de consultoria visa responder todas as
perguntas anteriores, pois, se o empreendedor começa a operar sem este conhecimento, pode ser
que não consiga “depositar” o suficiente na sua conta bancária, e começará a ter problemas
financeiros imediatamente,e levando consequentemente a empresa à falência.
Salientar que todo dinheiro que a empresa precisa mensalmente e diariamente para pagar as
contas (os custos variáveis, as despesas fixas, as despesas comerciais) ou, em outras palavras,
pagar os fornecedores, suprir a estrutura da empresa com pagamento de funcionários, das
concessionárias de luz e energia, água, telefone, impostos, taxas e contribuições, além de garantir
a recompensa dos sócios, poder obter no facturamento da empresa. Isso significa que é preciso
garantir que o preço adotado para os serviços, seja, no acumulado, suficiente para pagar estas
contas. Surgem, então, mais duas novas perguntas que o “Plano de Negócio” precisa responder:
• qual o preço ideal que se deve cobrar para cada serviço de consultoria?
• qual deve ser o facturamento mínimo?

141. 141
O preço de venda de serviços de consultoria costuma ser a chave do sucesso de muitos negócios.
Portanto, recomenda-se que não se use fórmulas improvisadas para fixar o preço ou fixar o
preço pela condição financeira do cliente ou por aquilo que lhe vier a cabeça. É mais um item do
Plano de Negócio sobre o qual o empreendedor precisa ter domínio completo. A compreensão
da oportunidade de negócio que encontrou e o domínio sobre a composição de custos da empresa
de consultoria, vão permitir que desenvolva sensibilidade para fixação do preço de venda. Assim
terá de decidir por um equilíbrio entre duas equações básicas:
Lucro (unitário) = Preço de venda que o mercado pratica - (Custo Variável + Despesas
Comerciais + Parcela de Despesa Fixa), ou seja: (L = PVm - (CV + DC + DF)
Ou
Preço de venda = Custo Variável + Parcela de Despesa Fixa + Despesas Comerciais + Lucro, ou
seja: (PVd = CV + DF + DC + L)
Qual é a diferença?
O sentido da primeira equação é que o preço é fixado pelo mercado e se o empreendedor for
pratica-lo, muito provavelmente, terá dificuldades para cobrir além dos custos variáveis e das
despesas comerciais, as despesas fixas e ainda acumular lucro. Isto é, muito provavel que os
custos variáveis e despesas comerciais serão semelhantes aos dos seus concorrentes, mas as
despesas fixas derivadas da estrutura adotada para sua empresa e sua intenção de lucro, quase
sempre estarão acima dos praticados pelos seus concorrentes mais experientes na exploração do
mercado.
Para acompanhar o preço imposto pelo mercado o empreendedor precisará manter as despesas
fixas reduzidas para então ter “lucro”, pois, se o Preço for menor que os Gastos não haverá
“Lucro”, e pior, dificilmente será possível aumentar o preço, pois o mercado não aceitará. A
alternativa será baixar os custos e despesas.
Mentalize-se a fórmula “PV - CV - DF - DC = Lucro”.

142. 142
Lucro é o que sobra
O sentido da segunda equação é que o preço poderá ser fixado pelo empreendedor como
resultado da somatória de seus custos, das despesas e do lucro que deseja ter. Assim, terá certeza
de que vendendo, obterá lucro na venda. Mas a questão é que seu preço, que é bom para você,
poderá não ser aceito por muitos clientes. E para que você consiga pagar todas as despesas fixas
e acumular o montante desejado de lucro, precisará vender um determinado volume e conseguir
uma certa quantidade de clientes. Este volume poderá ser tão grande, que somente será alcançado
se muitos clientes aceitarem seu preço. Então, como resolver este dilema? Certamente, quanto
mais o empreendedor dominar os aspectos do seu negócio, mais hábil será para encontrar
soluções. Enquanto isto, e em tempo de elaboração do seu “Plano de Negócio”, sugere-se o
seguinte:
O empreendedor deve aprender com precisão os calculos dos preços de venda d serviços que
“seria” conveniente para sua empresa de consultoria, que possa cobrir todos os gastos e gerar
lucro. Deve estudar muito bem este assunto, faça cursos, inclusive procure cursos de gestõ
financeira para os não-financeiros onde encontrará orientação segura e detalhada.
Ponto de equilíbrio
Ponto de equilíbrio representa a quantidade de venda que precisa ser realizada mensalmente para
gerar receitas suficientes para pagar todo o custo variável gerado, todas as despesas comerciais
geradas e todos as despesas fixas que a empresa tiver no mês. Isto é, “empatar”. Não ter lucro
acumulado no mês, mas também não ter prejuízo.
• Significa que um volume de vendas inferior ao “ponto de equilíbrio” levará a empresa a
ter prejuízo. Pois, no final do mês, não terá dinheiro suficiente para pagar as contas das
despesas fixas.
• Significa que um volume de vendas superior ao “ponto de equilíbrio” permitirá acumular
lucro. É este lucro que realmente importa, o lucro acumulado em um período, não
somente o “lucro” proporcional de uma venda.

143. 143
Note que, mesmo que tenha sido calculado “lucro” em cada venda, pode ser que o pagamento
das despesas fixas do mês consuma todo este “lucro” e no final dele, o resultado da empresa seja
nulo ou prejuízo. Muitas empresas entram nesta situação, pois realizam venda com “lucro”, mas
nunca sobra dinheiro no final do mês. Por que? Porque as despesas fixas levam tudo. A
quantidade vendida é inferior ao que necessitaria vender.
Captação e Retenção de Clientes
O negócio pode ser resumido em vender e lucrar. E isto depende da existência de interessados
em comprar. Ou seja, clientes. O empreendedor já tem um ponto importante a seu favor, que é a
certeza de que pessoas utilizam os serviços de Consultoria, portanto, já compram estes serviços.
Isto é, o negócio que deseja montar não é inédito. Não está sendo inventado justamente agora. Já
existia antes. Existem pessoas interessadas em comprar estes serviços.
Mas onde estão estas pessoas? Então o empreendedor recebe seu terceiro desafio: fazer com
que as pessoas que já compram, que já utilizam empresas de Consultoria, passem a utilizar a sua,
e que outras pessoas que ainda não utilizam nenhuma, comecem a utilizar a sua empresa. Se vai
iniciar este negócio, antes de montar então precisa saber o que fazer para que as pessoas sejam
atraídas para a sua empresa de Consultoria.
O que se deve fazer para captar e reter clientes para a Consultoria?
A expressão que se usa para isto é estratégia de mercado. O empreendedor precisa ter a sua
estratégia. Não poderá escapar desta obrigação que tem para com sua empresa, ou seja, definir,
aplicar, melhorar e evoluir uma estratégia de mercado.
• O que fará para informar aos interessados em consultoria que a sua empresa existe?
• O que você fará para despertar a atenção e interesse deles?
• O que você fará para que um número suficiente destes clientes venha para a sua empresa
ou freqüente também a sua empresa?
• O que você fará para que um número suficiente de clientes deixe de freqüentar empresas
de Consultoria concorrentes, ou deixe de freqüentar somente seus concorrentes, isto é,
use também a sua empresa de Consultoria?

144. 144
Não será exagero dizer que nestas respostas está o segredo do sucesso deste negócio. Este
segredo será desvendado aos poucos, na medida em que se obtiver mais conhecimentos e
desenvoltura no negócio “Consultoria”.
Pode-se dizer que os futuros clientes querem vantagem. Requisitarão os servicos de consultoria
se obtiverem maiores vantagens. Descobrir estas vantagens é fruto de percepção e de
sensibilidade para com o mercado. Mas o que são vantagens? Geralmente, são pequenos
detalhes.
• Comodidade e beleza - quando dá prazer freqüentar o ambiente de sua empresa;
• Bom atendimento - o cliente fica sempre satisfeito mesmo quando sua empresa não
dispõe do que ele deseja;
• Interesse em satisfazer, resolver - o cliente é sempre ouvido e suas opiniões consideradas;
• Diferenciação - o cliente percebe algo de especial na empresa;
• Personalização - a idéia de que este cliente é especial;
• Confiança e credibilidade – deve-se passar a idéia de que a satisfação do cliente é mais
importante para você do que a venda;
• Higiene - percebida em detalhes;
• Exposição - o cliente percebe que para se satisfazer não depende de acção sua, mas do
que ele percebe na sua empresa de Consultoria, da forma como ela funciona;
• Crédito e facilidade de pagamento - sua empresa se adapta ao nível de renda do seu
público;
• Serviços adicionais - na prática você entrega satisfação, não somente produtos ou
serviços pelos quais o cliente já paga;
• Valorização do cliente, respeito e seriedade - os direitos do cliente você reconhece em
todos os detalhes de sua operação;
• Flexibilidade e adaptabilidade - de algum jeito sua empresa de Consultoria deve
satisfazer;
• Inovação - sua empresa de Consultoria é atualizada (esta imagem tem de ser constante);
• Garantias - para o cliente ter certeza e confiar que não terá prejuízos.
Tem também aquelas “vantagens” tradicionais que muitos pensam que são decisivas mas não
são, dependem de como você as utiliza:

145. 145
• Preço - nem sempre menor preço significa capacidade de atração de clientes;
• Variedade - nem sempre investir em variedade de equipamentos, serviços e produtos é
atrativo;
• Localização - o ponto de venda de serviços por si só não é factor de sucesso, um bom
ponto de vendas pode ser feito.
Deste modo, as questões abaixo são decisivas no momento da elaboração do seu plano de
negócio:
• O que o empreendedor fará para atrair clientes?
• O que o empreendedor fará para tirar clientes de seus concorrentes?
• O que o empreenddor fará para compartilhar clientes com seus concorrentes?
Assim encontrará respostas para todas estas questões se observar empresas existentes, se
aprender com quem já está fazendo, com quem está fracassando ou com quem está tendo
sucesso. Não pode, de maneira alguma, imaginar que basta “abrir” que os clientes virão.
Eles obviamente não virão. O empreendedor precisa ir buscá-los. Cada empresa descobre uma
forma de captar os lientes. Então, deve-se ter em conta o seguinte:
• Pesquisando e observando seus concorrentes, conhecendo bem o gosto de seus clientes e
conseguirá desenvolver diferenciações em sua empresa de Consultoria para maior
atraçãode clientes.
• É necessário estudar bem o assunto estratégia de mercado para poder desenvolver
sensibilidade e flexibilidade para rápida adaptação às necessidades e encantamento de
clientes. Faça cursos, inclusive, procure o Sebrae, onde encontrará orientação segura,
detalhada e gratuita sempre que precisar.
Então, conclui-se que o negócio “Consultoria” que deseja montar, se resume na ação de vender e
lucrar.
Criacão de empresa de consultoria ( aspectos legais )

146. 146
O serviço de consultoria consiste na actividade exercida por profissional técnico, especializado
em determinada área com o propósito de prestar a terceiros, consultas, conselhos, pareceres
(escritos ou não) sobre matérias de sua especialidade.
Dependendo das atividades exercidas pelo consultor, seja pessoa física (autônomo), ou jurídica
(sociedade simples), poderá ser exigida competências para exercer regularmente a actividade. A
regulamentação desta actividade ainda é inexistente em Mocambique. os profissionais deverão
possuir formação superior na respectiva área em universidades reconhecidas.
5.2. As formas de actuação em serviços consultoria
Se o empreendedor realmente pretende prestar serviços de Consultoria, deve saber que poderá
atuar com um ou mais sócios, ou individualmente, sem sócio.
Se preferir assumir os riscos do negócio sozinho, deverá se registrar como AUTÔNOMO.
Porém, se optar por montar o empreendimento com outra pessoa, compartilhando os riscos do
negócio, deverá constituir uma SOCIEDADE SIMPLES.
O registro como AUTÔNOMO ou SOCIEDADE SIMPLES deverá ser feito no Cartório do
Registo Comercial e numa reparticão das finanças como contribuinte e certidão de registo
comercial obtida no Ministério da Indústria e Comércio.
A vantagem de atuar individualmente como Autônomo, é que terá toda autonomia para tomar
as decisões relacionadas ao seu negócio, sem ter que submetê-las à apreciação do sócio. Ocorre,
porém, que a responsabilidade pelas obrigações assumidas pelo profissional Autônomo é
ILIMITADA. Isto quer dizer que, caso não tenha recursos suficientes para honrar compromissos
assumidos com seus credores (Fisco, empregados, fornecedores, bancos etc.), poderá ter que
responder com seus bens particulares para suprir o valor restante da dívida, mesmo que tenha
agido com cautela e boa-fé na condução dos seus negócios.
Por outro lado, se preferir atuar com um ou mais sócios para explorar a actividade, os sócios
deverão constituir uma sociedade em que todos deverão contribuir com recursos suficientes para
que possam constituir uma Sociedade Simples e dar início às atividades.

147. 147
Neste caso, a Sociedade Simples, que é gênero de sociedade, poderá adotar um dos tipos de
sociedades admitidas em lei, a saber:
• Sociedade em Nome Colectivo;
• Sociedade em Comandita Simples;
• Sociedade Limitada.
Caso não opte por nenhum dos tipos societários mencionados, a sociedade será automaticamente
regida pelas regras próprias estabelecidas às Sociedades Simples, também conhecida por
Sociedade Simples Pura.
Dentre as opções oferecidas, as regras mais acessíveis aos pequenos negócios são as do tipo
“Sociedade Limitada” e a “Sociedade Simples (Pura)”. Tais tipos societários protegem melhor a
figura dos sócios, pois, em caso de insucesso do negócio, eles não respondem com seus bens
pessoais caso a sociedade não possua bens suficientes para honrar seus compromissos. Mas
atenção: para que a responsabilidade dos sócios da “Sociedade Simples Pura” seja limitada, é
preciso que conste no Contrato Social cláusula contendo esta referência de não responderem
subsidiariamente pelas obrigações sociais.
Entretanto, se os sócios tomarem decisões contrárias ao interesse da sociedade ou que
manifestadamente visem prejudicar interesse de terceiros, poderão responder com seus bens
pessoais para cobrir os prejuízos causados.
Quanto à escolha pelas regras próprias da “Sociedade Simples”, ou pelo tipo societário
“Sociedade Limitada”, o empreendedor deverá avaliar os fatores que melhor atendem suas
expectativas, tais como: o quorum para deliberação social, alteração do contrato social, retirada e
exclusão de sócios, alterações do capital social entre outros.
Elemento de empresa
O facto das pessoas procurarem um profissional em razão do conhecimento e da confiança que
este inspira nelas, é determinante no sentido de que ele não exerce actividade típica de
empresário, mas uma actividade de cunho intelectual e, portanto, é considerado autônomo

148. 148
(quando atua por conta própria) ou sociedade simples (se tiver sócios). Caso este profissional
aumente o efetivo de profissionais e auxiliares, e resolva expandir o negócio, ele continuará
sendo autônomo ou sociedade simples, conforme o caso, pelos mesmos motivos expostos
anteriormente. Entretanto, caso ele resolva transformar seu escritório de consultoria em uma
organização que englobe outros serviços ou produtos, aí então surgirá o elemento de empresa,
mudando sua condição para empresário ou sociedade empresária.
Neste caso, não prevalecerá mais o caráter pessoal do profissional (associada à sua habilidade
intelectual), mas sim o elemento de empresa como organização econômica para a produção ou
circulação de serviços e produtos.
Observe que aqui, além do conhecimento do Consultor, há outros elementos concorrentes que
influenciam a preferência dos clientes, tais como: satisfatório serviço de busca de informações
pela internet, eficiente envio de periódicos, qualidade técnica dos produtos e informações que
disponibiliza, bons livros, CDs etc.
Ponto de abertura do escritório
Antes de alugar um imóvel para abertura de seu escritório de consultoria, o empreendedor deverá
observar os seguintes detalhes:
a) Certifique-se de que o imóvel em questão atende as suas necessidades operacionais quanto à
localização, capacidade de instalação, características da vizinhança - se é atendido por serviços
de água, luz, força, esgoto, telefone etc. Veja, ainda, se o local é de fácil acesso, se possui
estacionamentos para veículos, local para carga e descarga de mercadorias e se possui serviços
de transporte coletivo.
b) Cuidado com imóveis situados em locais sujeitos a inundações ou próximos às zonas de risco.
Consulte a vizinhança a respeito.
c) Verifique se o imóvel está legalizado e regularizado junto aos órgãos públicos municipais que
possam interferir ou impedir sua futura actividade.
d) Confira a planta do imóvel aprovada pela Prefeitura, e veja se não houve nenhuma obra
posterior aumentando, modificando ou diminuindo a área primitiva, que deverá estar
devidamente regularizada.
e) Verifique também no seu Município:

149. 149
• Se o imóvel está regularizado;
• No caso de serem instaladas placas de identificação do estabelecimento, será necessário
verificar o que determina a legislação local sobre o licenciamento das mesmas.
Vistoria do Imóvel
Atendendo aos convênios com os municípios,toda edificação no Estado de São Paulo só
consegue o “Habite-se” da Prefeitura local se possuir a aprovação do Corpo de Bombeiros. Esta
aprovação é baseada na análise prévia do projeto do edifício, onde são exigidos níveis mínimos
de segurança, previsão de proteção contra incêndio da estrutura do edifício, rotas de fuga,
equipamentos de combate a princípio de incêndio, equipamentos de alarme e detecção de
incêndio, além de sinalizações que orientem a localização dos equipamentos e rotas de fuga.
Na fase de vistoria, são verificadas no local as exigências dos projetos previamente aprovados
durante a fase de análise no Corpo de Bombeiros.
Contratação de empregado
Pode ser que necessite contratar pessoas para auxiliá-lo nos serviços essenciais de sua
Consultoria, tais como: telefonista, limpeza, homemde protocolo etc. Para realizar estas e outras
contratações o empreendedor deverá observar o que dispõe a legislação do trabalho, em vigor.
Dependendo do tipo e da forma que os serviços forem prestados,o empreendedor terá que
contratar estes auxiliares e colaboradores sob o regime da lei do trabalho, isto é, com cartão de
trabalho assinada. Neste caso, será preciso registá-los com o salário mensal combinado - não
podendo ser inferior ao salário mínimo estipulado, etc.
Trata-se de uma autêntica relação de emprego, com vínculo empregatício, em que figura de um
lado o empregador e de outro, o empregado.
Saiba que, segundo a Lei do Trabalho , o vínculo empregadício caracteriza-se pela relação de
trabalho sempre que estiverem presentes os seguintes elementos: subordinação, horário,
habitualidade e presençalidade, mediante pagamento denominado salário.

150. 150
Subordinação: é a principal figura da relação de emprego. Na subordinação hierárquica, o
empregador mantém o empregado sob suas ordens, distribuindo tarefas, modo de execução etc.
Horário Rígido: sempre que houver um controle no horário de trabalho do empregado no que
diz respeito à entrada, horário de almoço e saída do estabelecimento ou fora dele.
Habitualidade: caracteriza-se pelo trabalho contínuo, realizado por um mesmo trabalhador, de
forma habitual. É o trabalhador que se apresenta rotineiramente no local e horário estabelecido,
colocando- se à disposição do contratante.
Presençalidade: configura-se a presençalidade com a impossibilidade do empregado se fazer
substituir por outra pessoa. Significa dizer que se o empregado não puder comparecer ao
trabalho, não poderá enviar outra pessoa em seu lugar.
Salário: é a contraprestação devida pelo empregador ao empregado pelos serviços prestados por
este em um determinado tempo. Ou ainda, é o pagamento diário, semanal, quinzenal ou mensal
feito pelo empregador pelos serviços prestados pelo empregado.
5.3. Como começar com o negócio de consultoria?
Um consultor trabalha com a gerência de um negócio, a fim de melhorar a lucratividade deste
mesmo. Trabalhando com o topo dos gestores, o empreendedor pode ficar tranqüilo a respeito
do pagamento: um consultor é um indivíduo muito bem pago. Alguns consultores ganham por
volta de 100 dólares por hora. Outros, pedem 1.500 dólares por dia pelos seus serviços, sendo
que outros ainda trabalham com uma taxa fixa anual de 12.000 a 30.000 dólares por ano em
qualquer uma das grandes corporações.
Até poucos anos atrás, o título “consultor” era mais ou menos limitado a diplomatas aposentados
e trabalhadores colocados no topo das corporações. Em outras palavras, até bem recentemente, a
posição de um consultor era mais honorária do que a atual. Mas isso tudo foi modificado
dramaticamente nos últimos anos.

151. 151
O número de consultores destinados a resolverem quase qualquer problema que pudesse existir
na vida das organizações aumentou. E o campo de consultoria continua aumentando. Na verdade,
a consultoria é um dos negócios que tem crescido mais rapidamente no país hoje em dia.
Um consultor é um especialista em reconhecer problemas e achar soluções que caibam a esses
problemas. A necessidade de pessoas que resolvam problemas de negócios entre grandes e
pequenos empresários em geral nunca tinha sido melhor do que hoje. As mudanças freqüentes de
humor do comprador, somadas às infinidades de situações de crise que as organizacões
enfrentam, quase que diariamente, criou esse “mercado de venda” ao consultor.
Outro lado onde pode haver a necessidade de um consultor, é no caso de um empreendedor se
entusiasmar mais do que deveria e investir precipitadamente num negócio no qual ele não possui
muita experiência ou até mesmo não possui experiência alguma. Muitos sonhadores investem
todas suas economias em projetos questionáveis sem nem mesmo considerar a idéia de trazer um
consultor de negócios competente para analisar e avaliar seus planos.
Até mesmo pessoas experientes estão propensas a superestimarem suas próprias idéias. A
imagem do resultado final e a dedicação de um certo entusiasmo em direção ao alcance de um
objectivo são os pré-requisitos mais importantes ao sucesso; no entanto, muito entusiasmo e
dedicação também podem ser perigosos. A não ser que estes sejam baseados numa base sólida de
pesquisa, pode fazer com que as pessoas busquem precipitadamente arco-íris inexistentes. E é aí
onde você pode entrar como um consultor de negócios.
Não é necessário que o empreendedor tenha possuído ou operado um negócio bem sucedido
para se tornar um consultor de negócios bem sucedido. Como também não há necessidade de o
empreendedor ter gerido ou tido um título que comprovasse uma alta posição nos negócios. No
entanto, o empreendedo deverá ter a habilidade de vender o seu trabalho e um certo
conhecimento na área em que pretende ajudar as pessoas.
O primeiro passo é fazer uma avaliação honesta a respeito do seu próprio treinamento e
experiência. O empreendedor deve ser um consultor tributário ambicioso nunca antes
reconhecido por suas habilidades. Deve ser também especialmente bom em áreas gerais do tipo
design de sistemas, marketing, publicidade, distribuição de vendas, ou até mesmo eficiência,
administração de tempo, organização de horário, expedição ou produtividade.

152. 152
Existem centenas de consultores pelo país especializados em vários campos. A maioria dessas
pessoas gozaram um certo grau de sucesso nesse campo, sendo que descobriram a maneira mais
fácil - aconselhando outras pessoas como melhorar seus desempenhos neste campo.
Há consultores para pessoas que desejam ter sucesso com venda, merchandising ou até mesmo
operações de marketing multinível. O mais importante de tudo isso é escolher uma área na qual o
empreendedor já tenha alguma experiência; uma área na qual já tenha gasto algum tempo
aprendendo, é claro, uma área na qual goste de trabalhar.
Quase todas as pessoas já tiveram um treinamento especial em certa linha de trabalho, sendo que
também tiveram de assimilar melhor essas mesmas linhas através de estudos ou educação
especifica; sem esquecer o fato de que a maioria trabalhou a vida inteira ou quase numa linha ou
empenho especifico.
Então, por que um estudante não poderia se apresentar como um consultor para o programa de
treinamento de pequenas empresas numa organização de restaurantes? Um natural em levantar
operações eficientes e em resolver problemas para negociantes que estivessem começando ou
expandindo o rendimento de suas produções.
A verdade é que a maioria das pessoas não percebe a quantidade de conhecimento que possuem
realmente, ou a provável venda de seus conhecimentos ou experiência. O importante é olhar para
os seus poderes educacionais, combiná-los com algum treinamento especial ou à experiência no
próprio trabalho e oferecer todo esse seu conhecimento para ajudar outras pessoas com seus
problemas nas linhas de trabalho que conhece melhor.
O empreendedor iniciante não precisa de um tipo de escritório luxuoso para começar.
Especialmente se começar o seu negócio numa base de tempo livre. Um quarto de hóspedes, uma
cae da casa, um aneo a casa, garagem ou até mesmo um canto da sala de jantar funcionarão
muito bem. Se tiver a sua própria contabilidade/arquivamento, precisará de um livro-razão de
qualquer tipo e uma ou duas estantes-arquivo. Precisará também de um bom computador e um
processador de dados se estiver pensando em fazer sua própria correspondência.
Ao invés de arcar com a despesa de comprar um telefone só para seus negócios, use seu telefone
residencial e treine todos os membros de sua casa para atendê-lo de maneira a tratarem de

153. 153
negócios durante os horários semanais de trabalho. Guarde cópias de todas as cartas de venda
enviadas e, é claro, de todas as propostas de emprego às quais se submeteu.
Levante seu sistema de arquivo com seu plano final em mente, assim poupará muito tempo e
frustrações. Disponha as pastas que costumam ficar penduradas aos lados das suas gavetas de
maneira a permitir-lhe posicionar o título de pasta-arquivo em qualquer lugar de um lado ao
outro do topo do arquivo.
Assim, quando adicionar clientes ao seu arquivo, poderá mantê-los em ordem alfabética sem
precisar ter uma gaveta de aparência confusa na qual precise pesquisar por cada título. Também
seria uma boa idéia manter sua contabilidade ativa em uma gaveta, sua contabilidade “desejada”
em outra e todas as cópias de cartas, propostas, informações de contatos de negócios e outros
guardados numa terceira gaveta.
O empreendedor também vai precisar de cartões de visita. Uma gráfica mais próxima pode fazer
isso e ajudar-lhe a selecionar tipos de letras e design. A escolha de alugar, arrendar ou comprar
uma máquina de fazer cópias vai depender do empreendedor . Mas lembre-se de que o negócio
não poderá andar sem cópias de arquivamento. Papel carbono significa uma privação de
eficiência, sendo também que ir à esquina tirar cópias vai custar-lhe tempo e dinheiro.
Então esteja certa de colocar algum tipo de máquina copiadora nos seus custos de investimentos
iniciais do seu negócio. Se for impossível logo no começo, use o velho papel carbono deve ter
uma cópia a ser arquivada.
Se o empreendedor for um bom dactilógrafo, poderá escrever cartas de venda, sendo que a sua
disponibilidade de tempo a dedicar a isso deve ser um fator decisivo para se pensar numa
secretária. Se não for nem um pouco capaz de datilografar, sendo que sempre terá pelo menos
algumas cartas a serem datilografadas pessoalmente, sugere-se volte novamente às maiores
possibilidades e arrende ou compre o melhor e mais moderno computador que puder. Mais tarde,
quando realmente mudar para aquele escritório dos seus sonhos, esses serão equipamentos aos
quais não precisará mais se preocupar.
Uma vez que tenha decidido a área da sua especialização e para consultar na qual queira estar e
tenha levantado o seu escritório ou espaço de trabalho, o próximo passo será fazer com que as
pessoas saibam que está disponível ao trabalho.

154. 154
Indiscutivelmente o empreededor é recomendado ausar uma certa dose de senso comum e
conhecimento já aplicado, antes de gastar qualquer quantia de dinheiro em publicidade.
Genericamente falando, obterá alguns clientes, independentemente da área do problema à qual
for especializado, anunciando no jornal da sua área.
Recomenda-se também a pesquisar os fornecedores do tipo de negócio ao qual queira servir.
Verificando os estilos e tipos de publicidade que o editorial carrega, e então deve selecionar
aqueles que corresponderem às suas necessidades. Basicamente, a não ser que a publicação atinja
as pessoas às quais deseja servir, não publique independentemente do estilo, qualidade ou
relações de publicidade.
Rádio ou televisão provavelmente seria um completo desperdício de dinheiro destinados à
publicidade, a não ser que esteja oferecendo um serviço ligado ao marketing de multinível. O
melhor horário para qualquer publicidade que vá ao ar, a fim de atingir seus melhores clientes
potenciais, parecem ser as horas da noite que precedem os noticiários, quando essas pessoas
estão ainda trabalhado em cima de seus projetos ou relaxando um pouco antes de irem dormir.
Finalmente, onde anunciar? O empreenddor deve colocar um quarto de página nas páginas
amarelas do seu diretório telefônico. A pessoa destinada a esse trabalho pode ajudar, mas
lembre-se, que o empreendedor deseja chamar a atenção do seu cliente em particular e oferecer
uma promessa de acabar com os seus problemas.
O empreendedor deve sempre conversa com o tipo de pessoas que deseja atingir, enfatizando os
benefícios de seus serviços. Não é um bom negócio apontar ou até mesmo discutir preço no
anúncio ou no telefone quando as pessoas responderem. Sempre pegue o nome, endereço e
número de telefone e então explique a respeito de seus serviços em geral. Levante um encontro
para ver o negócio e a operação deste, analisar as necessidades e fazer uma proposta escrita para
resolver os problemas.
Deve existir um bom número de factores envolvidos para estabelecer sua remuneração, mas
começando com um negócio pequeno e iniciante e, até que sua linha atinja 50 clientes regulares,
o empreendedor deveria apostar no máximo por 50 dólares a hora. Conte com uma ou duas
horas por cliente em um dia, dedicando dez dias por mês para trabalhar com seus clientes, assim,
estará falando em 1.000 a 1.500 dólares por mês de cada cliente.

155. 155
Multiplicando isso por 50 clientes, estará ganhando 5.000 a 7.500 dólares por mês. Para um
operador independente o empreendedor está bem empregado.
Pessoas que têm acesso a informações sigilosas nesse negócio dizem que uma pessoa pode
deixar seu emprego regular na sexta-feira, começar um negócio de consultoria na segunda-feira
e, no período de seis meses, ter uma renda de mais de 100.000 dólares por ano. Isso já basta para
dizer que um negócio de consultoria iniciante ganharia de 30.000 a 60.000 dólares, fora as
despesas de escritório e outras taxas, no seu primeiro ano de negócios.
Há ainda um outro método muito importante de achar novos clientes via solicitação po carta
persoalizada. Ele é feito tanto por cartão-postal como também por carta de venda. Por uma lista
de envio de negociantes locais. Cheque as páginas amarelas do seu diretório telefônico, abaixo
do título “Listas de Envio”. Informe ao publicitário o tipo de lista de envio que você necessita, se
ele não tiver, pergunte pelos nomes das pessoas que possam suprir-lhe essas informações.
Alternativamente, o empreendeor também poderia compilar a sua própria lista de envio dos
clientes potenciais que poderiam estar mais interessados nos seus serviços.
Marque os nomes que gostaria que estivessem na diretoria do negócio e pague alguém para
colocar esses nomes no computador para si. O computador deveria ser capaz de suprir-lhe com
etiquetas de endereço destacáveis por um custo nominal. Colocar sua lista no computador desde
o começo vai fazer com que economize milhares de meticais em dinheiro e incontáveis horas de
trabalho.
Sua solicitação na forma de anuncio deveria ser baseada basicamente numa elaboração da sua
propaganda impressa. Em outras palavras, um anúncio ou um Consultor de cartas personalizadas
seria transferido para um cartão postal nessas linhas:
Depois da mensagem no cartão postal, adicione o seu número de telefone e seu nome seguidos
de sua identificação como um Consultor .
Uma solicitação de carta de venda simplesmente usa mais palavras do que o cartão postal, soa
mais suave e força o leitor a responder da maneira com que o direciona. Sua carta de venda pode
ter qualquer extensão necessária a contar sua história e atingir seus objetivos. Para ser bem
sucedida, no entanto, deve incorporar a forma “AIDA”.

156. 156
• A-Atenção;
• I-Interesse;
• D- Desejo;
• A-Acção.
Outro ponto a ser lembrado ao escrever as cartas de venda: Sempre atraia pelas necessidades e
desejos por parte da pessoa que estiver lendo a carta. Ela começará a ler a fim de ver se seus
serviços podem beneficiá-la. Ela estará muito interessada em maiores lucros, custos de produção
reduzidos e maior eficiência. Ela também estará procurando por respostas aos seus problemas
mais urgentes. Mantenha estes elementos em mente quando estiver escrevendo uma carta de
solicitação de venda, sendo por si mesmo ou por um cliente.
As pessoas que recebem cartas de venda respondem mais a uma carta que esteja bem
datilografada, em oposição a uma que seja feita por uma máquina de composição. Mas a carta
datilografada deve ser uma “carta perfeita”, não apresentando um tipo ou estilo muito diferente.
Como um consultor, seu cabeçalho deveria ser simples, ao mesmo tempo em que estivesse
transmitindo ao leitor um senso de classe. Seu papel deveria ser da melhor qualidade possível -
não vistoso, mas mandando uma subtil mensagem de sucesso. Estudantes de cartas
personalizadas mostram que melhores números de respostas são recebidas quando um papel
bege-claro ou amarelo-apagado é usado.
Basicamente, sua carta de venda deve fazer por si o mesmo que o cartão postal - fazer com que a
pessoa que receba telefone para si e permita-lhe marcar um encontro para discutir suas
necessidades como seu cliente. Se tiver escrevendo um anúncio escrito ou uma carta de venda, o
mais importante é que você tenha o objetivo claro em sua mente - o que você deseja que o leitor
faça. Com isso em mente, você não precisará usar a abordagem de “venda difícil”
convincentemente, como alguém que estivesse pedindo por dinheiro no primeiro contato.
Tudo o que falta é encontrar com o cliente potencial, escutar seus problemas e, ouvindo o que ele
precisa, escrever uma proposta para resolver seus problemas. Isso significa vender o seu trabalho
ao cliente potencial - assegurando a ele de que você sabe do que está falando e de que pode fazer
com que ele se torne mais bem sucedido.
Aqui está um plano que pode levar o empreendedor ao sucesso como um Consultor de Negócios.
Lembre-se, no entanto, que nenhuma soma de pesquisa, leitura, prática de escutar ou

157. 157
investimento pode lhe tornar bem sucedido antes de colocá-la em prática. Ação por sua parte é o
ingrediente mais importante a ser adicionado e isso só depende de você. O seu futuro está em
suas mãos.
Parte VI
6. Comportamento do mercado moçambicano na área de consultoria
6.1. Clientelismos e corrupção
Em Moçambique nunca foi tão fácil vender serviços de consultoria, em decorrência da falta de
regulação do sector bem como dos emaranhados de esquemas de lobby e corrupção que o
envolve. Muitos consultores, principalmente aqueles que são de pequena dimensão são relegados
para o plano secundário. Numa situação bem diferente vivem os gigantes com grandes conexões
ao sistema político e governamental, se esquecendo que a consultoria exige , competências e
habilidades próprias.
Além disto, muitos sem qualidades nenhuma dão-se o nome de consultores para,
temporariamente, drenarem os financiamentos direccionados para melhoria do desempenho das
instituições públicas. Afinal, antes eram políticos agora não são mais. E não conseguem viver
sem uma “identidade profissional” mas ao surgir a primeira oportunidade de um emprego
estável, seguro não rejeitam e correm para um abrigo seguro, estes são os consultores ocasionais.
No mercado moçambicano, onde a solicitação de serviços de consultoria é feita por empresas
públicas, na sua maioria, existe uma concorrência feroz e luta pela sobrevivência para drenar
dinheiro das instituições financiadoras, através de esquemas de lobbies feitas por empresas de
consultorias criadas para ocasião e em cumplicidade com os elementos decisores internos.
Várias são as situações de emaranhados de esquemas obscuros:
lançamento do concurso público depois de terem sido selecionados os consultores através
de esquemas obscuros;

158. 158
A falta de transparência , caracterizada pela inexistência de processo de abertura de
concurso públicos;
Inexistência critérios de avalição das propostas, quer tecnica quer financeira;
Não informação, nem por escrito nem por outra via, aos proponentes desqualificados por
não atenderem aos requisitos mínimos de qualificação ou que resultaram inadequadas
perante os ToRs,;
A não devolução das propostas que não atendem aos requisitos mínimos de qualificação,
logo após a conclusão do processo de selecção
Realizacão de negociações, em casos de dúvidas das propostas, fora do endereço
indicado nos Dados Base do Concurso, cujo objectivo não é promover discussões e
ajustes em todos os aspectos dos serviços a executar e dos termos finais do Contrato, mas
contrapartidas e comissões;
Equipa técnica de monitoria e avaliação das actividades de consultoria sem capacidade
suficiente de análise do trabalho, antes, pelo contrário, sonegam a informação e
dificultam o trabalho;
Arquivamento de relatórios finais de consultorias, após o processo.
Tornar-se um consultor externo é fácil, difícil é viver de consultoria. O consultor externo é o
perfil profissional criado pelo mercado, pois ser consultor requer competência. Competência
técnica e social, já referenciadas ao longo da obra: Conhecimento, Competências, Habilidades e
Perfil Técnico de um Consultor.
Sua manutenção e crescimento no mercado estão intrinsecamente relacionados com a sua
capacidade de transformação própria, da realidade que o circunda e assimilação e selecção de
informações, existindo momentos no qual deverá desprender-se de seus velhos ensinamentos,
outros, não tão velhos, que irão impedi-lo de crescer e alçar novos vôos. Sem, contudo,
abandonar a ética e o senso de humanidade.
Esta carreira é extremamente desafiadora e estimulante para qualquer um. Desafiadora por
experimentar situações que requerem mais do que simples conhecimento teórico. É uma
actividade estimulante por excitar o consultor a gerar soluções, e ele é pago para gerar soluções,
mas é sabido também que ele não é um super-homem. Ele certamente se empenha em obtê-las,
porém nem sempre as encontra. Aprender a lidar com o erro, com seus limites é a arte de ser
consultor, com todo o poder desta palavra.

159. 159
Sonhar em ser consultor não é tão fácil quanto parece, porque:
Todos entendem de consultoria. Lembre-se mesmo que as pessoas não sejam as melhores
no assunto, e nunca façam o que dizem, sempre elas vão ter opinião e críticas sobre o seu
trabalho. O consultor deve perceber as pessoas sinceras e com boa intenção, incentivar
suas manifestações e ter muito cuidado com as maléficas, que na primeira oportunidade
irão tentar desfazer o seu trabalho.
Todas as pessoas boas e más vão ter opinião conhecida pelo executivo da empresa, ou
qualquer outra chefia. No entanto, caberá ao executivo decidir praticar as acções
recomendadas pelo consultor ou por terceiros. Ao consultor restará saber que sempre
haverá pessoas para lhe ensinar a fazer o seu trabalho, mesmo que de forma errada.
Nem sempre o consultor é bem recebido. Apesar do cliente contratá-lo para resolver um
problema ou antevê-lo, isso com menor frequência, já que os moçambicanos em sua maioria
preferem remediar a prevenir. Ao ser indagado pelo consultor a despeito dos motivos que
levaram a chamá-lo, alguns insistem em não declarar o problema real e conduzem o consultor
para problemas menores, secundários, isso ocorre de forma involuntária, mas é frequente. O
problema normalmente é declarado de forma implícita, para o cliente não “dar o braço a torcer”.
Às vezes, as acções do executivo contradizem suas palavras. São atitudes que dificultam a
realização do trabalho do consultor. É bastante intrigante, com os lábios o executivo o apoia, mas
quando o consultor pede sua assinatura para implementação de uma medida, pede um relatório
sobre aquele assunto importante, ou uma declaração pública na empresa de apoio a consultoria,
ele reluta e afirma que o consultor tem total liberdade para conduzir a situação, e isenta-se de sua
responsabilidade.
Qualquer destas situações vão exigir extrema sensibilidade do consultor para contorná-las e
estabelecer uma relação de parceria com o cliente, consciencializado de suas responsabilidades.
O crédito nem sempre é do consultor. Muitas vezes o consultor irá sabiamente contribuir para as
concretizações das acções da empresa, mas para o consultor ficar com o crédito, o cliente terá
que admitir sua fragilidade em público, para terceiros, pessoas de fora de sua empresa,
financiador, o que é inimaginável. Por isso, os consultores que voltam a ser contratados são os
que fazem o cliente solucionar o problema. Sendo assim, os egocêntricos não podem de forma
alguma ser consultores.

160. 160
O consultor terá que conter seus instintos. Tanto os consultores quanto os gerentes são pagos
pela sua capacidade de solucionar problemas. Então quando a idéia parte apenas dos gestores das
organizações não compartilham da mesma opinião, esses oferecem certa resistência a seu
trabalho, porque admitir a necessidade de outro seria admitir sua incompetência e acreditam que
sozinhos serão capazes de resolver os seus problemas.
Cabe ao consultor intervir em suas rotinas somente quando necessário e com seu consentimento,
com seu pedido de ajuda, mesmo que o consultor tenha que sabiamente forçá-lo a pedir ajuda,
principalmente na frente de seu chefe, para que não possa voltar atrás. Doutra forma, se o
consultor falar algo que não concretize, o gerente terá respaldo para afirmar sua auto-suficiência
e incompetência do consultor.
Respeitar o limite das pessoas, mesmo que o dono da empresa diga para o consultor ultrapassá-
los, é uma ponte para construção e/ou manutenção de um ambiente saudável dentro da empresa e
com o tempo o consultor competente irá conquistar o respeito das pessoas resistentes. Respeitar
os limites, conter sua vontade intensa de solucionar o problema, vontade de ajudar é muito difícil
para um consultor, já que faz parte de sua personalidade ajudar e intervir na vida das pessoas,
com o propósito de melhorá-las.
É obrigação do consultor trazer melhorias, essa cobrança é permanente. O consultor externo deve
trazer novas perspectivas à Empresa/cliente, deve mostrar-lhe novas formas de visão do mundo,
deve abrir novas alternativas às sugeridas pelos próprios clientes, deve facilitar escolhas não
antes vislumbradas, deve agregar valor ao seu trabalho e ao negócio da Empresa/cliente.
Decidir utilizá-lo é opção da empresa. Decidir sê-lo é uma decisão do profissional, decisão esta
que deve ser pensada, planejada e implementada como um projeto de vida. Por isso, ser
Consultor Externo é mais que uma profissão é uma opção de vida.
Considerações finais
A dispersão e isolamento das pequenas empresas de consultoria que atuam no mesmo ramo de
actividade não ajudam de modo a progressão este sector se não se fizerem alianças positivas
entre elas ou estabelecendo elos de apoio mútuo, gerando benefícios para si e para o Estado.
Embora já haja “ Associação de Empresas Moçambicanas de Consultorias, EMC, porémmuito
trabalho deve ser feito para qualificar e credibilizar os profissionais deste sector.
As empresas de consultoria são as principais responsáveis pela geração de emprego e renda para
os estudantes recém-graduados que pretendem abraçar a carreira de consultoria.

161. 161
Esta obra vai poder contribuir para o registo de informações da actualidade sobre este segmento,
tocando de forma directa as necessidades de novos empreendedores, dos profissionais de
consultoria e do públio em geral, dos consultores que não têm nenhum núcleo representativo da
profissão.
Outra triste realidade do mercado de consultoria moçambicana é a sua imaturidade, mas está
caminhando para o ideal de consultoria por excelência. Sendo necessário lutar para que haja um
despertar dos demais profissionais para o risco que correm em se tornar vítimas da corrupção ao
se envolverem em esquemas de lobbies e comissões. Por outro lado, ao facto de se isolar em seu
mundo e não compartilhar informações e conhecimentos, além de criarem um bloqueio para o
desenvolvimento da consultoria em Moçambique.
Há necessidade de haver crescimento e maior organização deste segmento profissional, através
de estudos sobre o mercado de consultoria; pesquisa sobre o campo emergente de consultoria
organizacional; integracão de novos empreendedores, estudo da qualificação dos consultores
locais e o nível de satisfação de seus clientes; estudo de novas dimensões para a qualidade nos
serviços; realização de uma pesquisa para medir o nível de cumplicidade existente entre os
consultores e clientes , quer públicos quer privados e, finalmente, a elaboracão de um código de
conduta dos profissionais de consultoria.

162. 162
Bibliografia
KISSIL, Marco; Gestão da Mudança Organizacional. [Online] Instituto para o
Desenvolvimento da Saúde / Universidade Federal de São Paulo, Faculdade de Saúde Pública.
série Saúde e Cidadania, vol 4, São Paulo, 1998.Documento disponível na internet via
www.saudepublica.bvs.br Acessado em : agosto de 2002.
BUCHELE, Robert B. Diagnóstico de empresas em crescimento. São Paulo: Atlas, 1980
CARAVANTES, Geraldo R.; CARAVANTES, Cláudia; BJUR, Wesley. Administração e
qualidade: a superação dos desafios. São Paulo: Makron Books, 1997
CAVALCANTI, Marly; MELLO, Álvaro A. A. Diagnóstico organizacional: uma metodologia
para pequenas e médias empresas. São Paulo: Loyola, 1981

163. 163
CELINSKI, Leszek. Guia para diagnóstico em administração de recursos humanos: roteiros e
instrumentos. Petrópolis: Vozes, 1994
ALMEIDA, Martinho I. R. Manual de Planejamento Estratégico. São Paulo: Ed. Atlas, 2001.
DALSASSO, Humberto. Metodologia de análise empresarial. Brasília: Thesaurus Editora de
Sistemas Audiovisuais, 1985.
BANCO MUNDIAL, Directrizes para Aquisições no âmbito de Empréstimos do BIRD e de Créditos da AID, 2004
GRIMALDI, Roberto; MANCUSO, Humberto. Ferramentas ajudam a enxergar o processo.
Folha de São Paulo: 24 de abril de 1994. p. 7.
KUBR, M. Consultoria um guia para a profissão. Rio de Janeiro: Editora Guanabara Koogan
S.A., 1986.
LEWIN, Kurt. Field theory in social science. New York: Harper & Row, 1951
LÓPEZ , Luis Felipe Álvarez, (2004): Consultoría Organizacional [on line],
http://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoria-organizacional.shtml?monosearch,
consultado no dia 03/06/10
Manual de Elaboração de Termos de Referência, Governo do Estado de Minas Gerais,Brazil,
2003
MAXIMINIANO, Amaru C. A. Teoria geral da administração: da escola científica a
competitividade na economia globalizada. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
NOGUEIRA, João L. S. M. Manual de diagnóstico empresarial. Rio de Janeiro:CNI, 1987.
PINA, Vitor Dias et al. Manual para diagnóstico de administração de empresas. 2.ed. São
Paulo: Atlas, 1972.

164. 164
ROCHA, Duílio. Fundamentos técnicos da produção. São Paulo: Makron Books, 1995.
ROESCH, Silvia Maria Azevedo. Projeto de estágio e de pesquisa em administração. 2.ed. São
Paulo: Atlas, 1999
SEBRAE, Comece Certo Consultoria, 1 edição, São Paulo, 2005
VIADIU, Frederic Marimon, La Consultora Esopecializada en ISO 9000 en Cataluña: Calidade
del Servicio y Beneficio, Tesis doctoral em la universidade de Girona, 2002
http://clix.expressoemprego.pt.
Anexos 1
Modelo Padrão de Apresentação da Proposta Técnica
[Local, Data]
Ao: [Nome e endereço da Entidade Contratante]

165. 165
Exmos. Senhores,
A empresa infra-assinada oferece seus serviços de consultoria para [Nome dos serviços de
consultoria] de acordo com a Carta de Solicitação de Proposta datada de [Data] e nossa
Proposta. A Proposta compreende tanto a Proposta Técnica como a Proposta Financeira,
lacradas, em envelopes separados.
Estamos cientes de que V.Excias. não se obrigam a aceitar qualquer Proposta recebida.
Atenciosamente,
Assinatura Autorizada:
Nome e Cargo do Signatário:
Nome da Empresa:
Endereço:

166. 166
Referências da Empresa
Serviços Relevantes Prestados nos Últimos Cinco Anos
Que Melhor Ilustram as Qualificações
Utilizando o modelo abaixo, fornecer informações a respeito de cada Serviço para a qual sua
empresa/entidade foi contratada, quer como empresa individualmente, quer como parte de um
Consórcio.
Nome do Serviço: País:
Local no País: Equipa de Profissionais fornecida
pela sua Empresa (perfil):
Nome da Entidade Contratante: No de membros da Equipa:
Endereço: No de Pessoal/mês; duração do
serviço:
Data de Início (Mês/ano): Data de Conclusão (Mês/ano): Valor aproximado dos Serviços
(em USD/MZ):
Nome da (c) Consultora (c) Associada (c), se for o caso: No de Meses da Equipa Técnica
Fornecida pela Consultoras ou
Consorcio:
Nome do Responsável (Director do projecto/Coordenador, Líder da Equipa) e funções desempenhadas:
Descrição do Projecto:
Descrição dos Serviços Efectivamente Prestados pela sua Equipa:
Nome da empresa:
Observações e sugestões da Consultora relativamente aos termos de referência e aos dados,
Serviços e instalações a serem fornecidos pela Entidade Contratante
Sobre os Termos de Referência:
1.
2.
Etc.

167. 167
Sobre os dados e instalações a serem fornecidas pela Entidade Contratante:
1.
2.
Constituição da Equipa (Pessoal) e TAREFAS de cada Membro da equipa
1. Equipa técnica
Nome Posição Tarefa

168. 168
Modelo de Curriculum Vitae (CV) para a Equipa Técnica
Cargo Proposto:
Nome da Empresa:
Nome do Membro da Equipa:
Profissão:
Data de Nascimento:
Tempo de Serviço na Empresa/entidade: Nacionalidade:
Participação em Organizações Profissionais:
Pormenores das Tarefas Desempenhadas:
Qualificações chave:
[Fornecer um esboço da experiência do membro da equipa e que sejam relevantes para as tarefas a serem
executadas pelo profissional. Descrever o grau de responsabilidade assumida pelo membro da equipa em tarefas
relevantes anteriores, fornecendo datas e local. Utilizar cerca de meia página]
Formação:
[Resumir formação e qualquer outra especialização do membro da equipa, que seja relevante, fornecendo nomes
das escolas, datas e diplomas obtidos. Utilize cerca de um quarto de página].
Registo de Emprego:

169. 169
[Iniciando com o cargo actual, relacionar em ordem inversa todos os empregos anteriores. Indicar as posições que
o membro da equipa ocupou, com os nomes das organizações para as quais trabalhou, tarefas desempenhadas e
locais de trabalho. Relativamente aos últimos cinco anos, informar, também, os tipos de actividades desempenhadas
e referências a respeito dos clientes, se possível. Utilizar três quartos de página].
Idiomas:
[Para cada idioma, indicar nível de proficiência: excelente, bom, razoável, para falar, ler e escrever].
Declaração:
Eu, abaixo-assinado, declaro que as informações fornecidas são verdadeiras a respeito de minhas
qualificações e experiência. Adicionalmente, confirmo a minha disponibilidade para estes
Serviços.
Data/Mês/Ano:
Nome e Assinatura do membro da Equipa:
Nome e Assinatura do representante autorizado da empresa:

170. 170
Cronograma para a Equipa Técnica
Meses (na forma de um diagrama de barras)
Nome Posição Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 Número de
0 1 2 pessoas/mes
Sub-total (1)
Sub-total (2)
Sub-total (3)
Sub-total (4)
Tempo integral: Tempo Parcial:
Relatórios devidos:
Duração das actividades:
Assinatura:
(Representante autorizado)

171. 171
Cronograma de Actividades (TAREFAS)
A. (indicar a actividade, conforme apropriado)
[1o. 2o., etc. são meses a partir do início do Serviço]
1o 2o 3o 4o 5o 6o 7o 8o 9o 10o 11o 12o
Actividade (tarefa)
B. Conclusão e Apresentação dos Relatórios
Relatórios Data
1. Relatório Inicial
2. Relatório periódico/parcial, etc.
(a) Primeiro relatório da
situação
(b) Segundo relatório da
situação
3. Draft de relatório
4. Relatório final

172. Anexo 2
. Modelo de Apresentação de Proposta Financeira
[Local, Data]
Ao: [Nome e Endereço da Entidade Contratante]
Exmos. Senhores,
A empresa infra-assinada, oferece os Serviços de consultoria para [Título dos Serviços de
Consultoria] de acordo com os termos da Carta de Solicitação de Proposta datada de [Data] e da
nossa Proposta (Propostas Técnica e Financeira).
Nossa Proposta financeira, em anexo, perfaz o montante de [valor em algarismo e por
extenso]. Esse montante inclui impostos locais (IVA), os quais, segundo nossos cálculos,
totalizam o valor de [Montante (s) em algarismo e por extenso].
A nossa Proposta Financeira obriga-nos e está sujeita às modificações resultantes das
negociações do Contrato, até o fim do prazo de sua validade, i.e., [prazo de validade da
proposta].
Estamos cientes de que V. Excias não se obrigam a aceitar qualquer Proposta recebida.
Atenciosamente,
Assinatura Autorizada:
Nome e Cargo do Signatário:
Nome da Empresa:

173. Endereço:

174. Sumário de Custos
Custos Moeda(s) Montante(s)
Sub-total
IVA (Impostos Locais)
Montante total da Proposta Financeira

175. Discriminação do Preço por Actividade
Actividade Actividade Descrição:__________
No:_____________________ No__________ _
Preço da Actividade Moeda(s) Montante(s)
Remuneração
Despesas Reembolsáveis
Despesas Diversas
Sub-total

176. Discriminação dos Honorários por Actividade
Actividade No._____________________________________ Nome:___________________________
___
Pessoas/mês ou
Pessoas/dia ou Remuneração Montante Total
Nome Posição Pessoas/hora (valor e moeda) (valor e moeda)
(conforme
apropriado)
Pessoal Permanente
Pessoal Local
Consultores
Total Geral _______

177. Despesas Reembolsáveis por Actividade
Actividade No:_________________________________ Nome:_____________________
No. Descrição (conforme apropriado) 14 Unidade Quantidade Preço unitário (valor Montante total (valor/moeda)
e moeda)
1. Vôos Internacionais Viagem
2. Despesas diversas de viagem Viagem
3. Diária Dia
4. Custos de transporte local
5. Arrendamento de
escritórios/acomodação/apoio de secretaria
Total geral ________________
_______________________
14
Custos não deverão ser indicados se os mesmos forem de responsabilidade da Entidade Contratante, como insumos.

178. Despesas Diversas
Actividade No._______________________________ Actividade
Nome:____________________________________
No. Descrição Unidade Quantidade Preço unitário Montante total
1. Custos de comunicação: (valor e moeda) (valor e moeda)
(Telefonemas locais, e
internacionais)
2. Elaboração, impressão de
3. relatórios
Equipamento: veículos,
4. computadores, etc.
Software
_____________
Total geral

179. DECOMPOSIÇÃO DOS HONORÁRIOS
DISCRIMINAÇÃO DOS HONORÁRIOS FIXOS AJUSTADOS20
Consultora 1 2 3 4 5 6 7 8
Nome Posiçã Honorário Encargos Sub-total Taxa(__ Grat. Honorário Honorário Fixo
21
o básico sociais Overhead % de 4) Serv. Fixo acordado (__%
(__% de 1) (__% de Exterior Acordado de 1)
1) (__ % Total
de 1)
Serviço no país
Sede
Assinatura da Consultora:__________________________ Data:_____________-
_______
Representante Autorizado:_________________________
Nome:___________________
Cargo:______________________
[Moedas:_________]22
8
Este modelo de formulário é fornecido apenas para fins de negociação, não fazendo parte das Propostas (técnica ou financeira).
10 Por mês, dia ou hora, conforme apropriado.
9 Se as moedas forem diferentes, devem ser utilizadas tabelas diferentes.

180. Anexo 3
MINUTA DE CONTRATO
Termo de Contrato
Contrato N.: ____23_____
O PRESENTE CONTRATO é celebrado no dia _____de _______ de 200____, entre
____________ [nome e endereço da Entidade Contratante] (doravante designada no presente
como “a ENTIDADE CONTRATANTE”), de um lado, e ________________ [nome, endereço e
dados fiscais da CONTRATADA] doravante designada no presente como “ a CONTRATADA”),
em conformidade com as Cláusulas e Condições a seguir.
CONSIDERANDO que a ENTIDADE CONTRATANTE deseja que a CONTRATADA execute
os Serviços de ___24___ (doravante designado no presente como “Serviços”) e a ENTIDADE
CONTRATANTE aceitou a Proposta apresentada pela CONTRATADA para a execução dos
mencionados Serviços,
AS PARTES TEM ENTRE SI JUSTO E CONTRATADO O SEGUINTE:
1. Neste Contrato, os termos e expressões terão os mesmos significados respectivamente
atribuídos a eles nas Condições Contratuais (Gerais e Especiais) referidas no presente, sendo,
outrossim, considerados e lidos e tomados como parte do presente Contrato.
2. O Prazo de Execução dos Serviços será de ____ , contado a partir da data da assinatura do
Contrato.
23
Indicar o número do contrato.
24
Indicar o objeto conforme constou nos Documentos de Concurso.

181. 3. A ENTIDADE CONTRATANTE se compromete, através do presente, a pagar à
CONTRATADA pela execução dos Serviços o preço de _____25______, doravante designado
“Preço do Contrato”, pelo Regime de ____26____.
4. A CONTRATADA se compromete, pelo presente, perante a ENTIDADE CONTRATANTE, a
executar os Serviços em conformidade, sob todos os aspectos, com o disposto nas Condições
Contratuais.
6. As despesas relativas a este Contrato têm cabimento orçamental de acordo com o seguinte:
_____27_____.
7. Constituem parte do presente Contrato, os seguintes documentos:
a) Condições Gerais do Contrato;
b) Condições Especiais do Contrato;
c) Os seguintes Anexos:
Anexo A: Descrição dos Serviços
Anexo B: Relatórios
Anexo C: Pessoal Chave e Subcontratados
Anexo D: Detalhamento do preço do Contrato em moeda estrangeira
Anexo E: Detalhamento do preço do Contrato em moeda local
Anexo F: Serviços e instalações fornecidos pela Entidade Contratante
O PRESENTE CONTRATO VAI SER ASSINADO PELAS PARTES EM ____ EXEMPLARES, DE IGUAL TEOR,
CADA UM DELES FAZENDO FÉ, NA DATA ACIMA MENCIONADA.
Pela ENTIDADE CONTRATANTE Pelo CONSULTOR
_____________________________________ _____________________________________
25
Indicar o preço do Contrato.
26
Indicar o regime de `Pagamento por Tempo” ou “Preço Global”, conforme constou do Documento de Concurso.
27
Indicar de acordo com normas orçamentárias pertinentes.

182. TESTEMUNHAS:
ANEXOS
ANEXOS A - Descrição dos Serviços
Conforme os Termos de Referência
ANEXOS B - Relatórios
Listar formato, frequência e teor dos relatórios; pessoas que deverão recebê-los; datas de
apresentação; etc. Se não houver relatórios a apresentar, assinalar “Não se aplica”.
ANEXOS C - Pessoal Chave e Subcontratados
Classificar como: C-1 Títulos [e nomes, se já estiverem disponíveis], descrições
pormenorizadas das funções e qualificações mínimas do pessoal
estrangeiro a ser destacado para os Serviços, bem como pessoal-mês para
cada um.
C-2 O mesmo que C-1 para o pessoal chave estrangeiro a ser destacado
para trabalhar fora do país.
C-3 Relacionar o Subcontratado aprovado (caso já conhecido); as
mesmas informações referentes ao seu pessoal como em C-1 e C-2.
C-4 As mesmas informações que as constantes de C-1 para o pessoal
chave nacional.

183. ANEXO D - Detalhamento do Preço do Contrato em Moeda Estrangeira
Relacionar os elementos de custo utilizados no detalhamento do preço global – porção em moeda
estrangeira:
1. Taxas mensais para o pessoal (Pessoal Chave e outros membros do Pessoal).
2. Despesas reembolsáveis.
Este Apêndice será usado exclusivamente para a determinação da remuneração dos serviços
adicionais.
ANEXO E - Detalhamento do Preço do Contrato em Moeda Local
Relacionar os elementos de custo utilizados para o cálculo no detalhamento do preço global –
parte em moeda local.
1. Taxas mensais para o pessoal (Pessoal Chave e outros membros do pessoal).
2. Despesas Reembolsáveis.
Este Apêndice será usado exclusivamente para a determinação da remuneração dos serviços
adicionais.
ANEXO F - Serviços e Instalações fornecidos pela Entidade Contratante

184. Anexo 4
CÓDIGO DE ÉTICA DO CONSULTOR
(Aprovado em AGO 17/05/90)
Instituto Brasileiro de Consultores de Organizacões
1. Fundamentos
2. Abrangência
3. Relação com o Cliente de Consultoria
4. Relações com a Comunidade
5. Relações com a Categoria Profissional
O papel do consultor de organização, no desempenho de suas atividades, é o de assistir aos clientes
na melhoria do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficiência como na introdução de
tecnologia, ou seja, no aprimoramento das relações interpessoais.
Em função de seu papel de inovador, adquire uma grande influência sobre a organização-cliente e
sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente responsabilidade
profissional e social.
A fim de identificar claramente estas responsabilidades, elaborou-se o presente código de ética,
que representa uma garantia ao usuário dos serviços de consultoria e um guia para o consultor da
organização, entendido como empresa de consultoria, colaboradores de empresas de consultoria,
consultores autônomos e internos.
1. Fundamentos

185. Há necessidade de um código de ética na medida em que surgem interesses a serem
compatibilizados e compartilhados. Este código procura compatibilizar quatro instâncias de
interesse, quais sejam da comunidade em geral, dos clientes de consultoria, de categoria
profissional e do consultor como indivíduo. Instâncias estas que se sobrepõem e influenciam-se
mutuamente, causando muitas dúvidas e dificuldades para serem compatibilizadas.
Este documento expõe o resultado do consenso existente quanto à interação necessária entre as
várias instâncias de interesse, desenvolvido por um grupo de empresas de consultoria, de
consultores autônomos e de consultores internos que formam o IBCO (Instituto Brasileiro dos
Consultores de Organização). Espelha uma conduta praticada por aqueles que pertencem ao IBCO
e, provavelmente, pela maioria dos que prestam serviços em consultoria de organização, não
traduzindo, portanto, uma intenção, mas sim um conjunto de valores compartilhados por toda uma
categoria profissional.
O IBCO elaborou-o como instrumento de monitoramento e acompanhamento da conduta do
consultor de organização, seus associados, para que constitua, desta forma, um órgão apropriado
para o julgamento de quaisquer deslizes éticos que porventura venham a ser cometidos por seus
associados.
2. Abrangência
O presente código de ética abrange todo consultor de organização, entendido como tal qualquer
profissional ou empresa que se enquadre na definição estabelecida pelo Artigo 4º dos estatutos do
IBCO, transcrito abaixo:
"Art. 4º - Para os propósitos do IBCO, ficam estabelecidas as seguintes definições:
• Entende-se por Consultoria de Organização (CO) a atividade que visa a investigação,
identificação, estudo e solução de problemas gerais ou parciais, atinentes à estrutura, ao
funcionamento e à administração de empresas e entidades privadas ou estatais.
• Compreende a indicação dos métodos e soluções a serem adotados e a criação de condições
para sua implantação nas organizações assessoradas.

186. • É exercida por Consultores de Organização, individualmente, ou através da direção técnica
de empresas compostas de profissionais com formação adequada para essa atividade,
dedicada à prestação desses serviços especializados para terceiros.
• Consultor de Organização é o profissional qualificado por instrução superior e experiência
específica, cuja principal atividade é a prática da Consultoria de Organização acima
definida, de forma continuada e nitidamente predominante sobre outras eventuais
atividades que porventura exerça.
3. Relação com o Cliente de Consultoria
• É essencial que o consultor estabeleça de inicio com o cliente, de forma clara, os objetivos do
trabalho previsto, dos meios a serem utilizados, das dificuldades e limitações prováveis, bem
como, na medida do possível, da estimativa de tempo e gastos envolvidos.
• Os trabalhos desenvolvidos pelo consultor de organização devem ser realizados visando à
introdução de inovações que objetivem auferir um melhor desempenho do cliente, transferindo-lhe
todos os conhecimentos necessários à perfeita continuidade do funcionamento dos serviços
implantados, jamais retendo elementos ou mantendo reserva sobre conhecimentos que seriam
importantes para que o cliente se tome independente em relação ao consultor.
• Ao trabalhar para clientes que atuam num mesmo ramo de negócio, sendo concorrentes entre si,
e ainda prestando serviços em áreas de natureza similar, o consultor de organização deve deixar
clara tal situação tanto para seus clientes atuais como para os potenciais. Nos casos de
desenvolvimento de projetos de caráter exclusivo, o consultor de organização deve obter a
anuência do cliente atual antes de atuar em uma empresa concorrente e, uma vez terminado aquele
trabalho, deve acordar um espaço de tempo sem que venha a aceitar um trabalho de natureza
semelhante em empresas do mesmo ramo de negócio.
• O consultor de organização deve adotar todas as medidas necessárias à preservação de sigilo
com relação às atividades e informações de seus clientes, inclusive na guarda de documentos e na
fidelidade de seus funcionários.
• O consultor de organização não se deve valer de sua condição de "insider" a fim de se utilizar
conhecimentos adquiridos no exercício de suas atividades junto ao cliente, para qualquer tipo de
negócio em benefício próprio, de outros clientes ou de terceiros a ele ligados. Quando um

187. consultor de organização, trabalhando para órgãos do governo, fornece instrumentos destinados ao
exercício de controle e fiscalização sobre o setor privado, deve agir consciente de sua dupla
responsabilidade, perante o setor privado e o governo, jamais utilizando seus conhecimentos de
"insider" ou revelando fatos que possam prejudicar uma das partes.
• O consultor de organização pode recomendar outros profissionais ou equipamentos, obrigando-
se a adotar todas as precauções possíveis para que a solução seja a melhor para o cliente,
independentemente de suas relações de amizade, ou de seus interesses pessoais ou comerciais com
fornecedores indicados. O cliente deve ser comunicado sobre a existência de laços de interesses
que possam influir em decisões relativas à contratação de serviços ou equipamentos. Quando o
consultor de organização atuar de forma consorciada com outros profissionais ou fornecedores,
esta ligação deve ser de conhecimento prévio do cliente.
• Na determinação de seus honorários, o consultor de organização deve levar em consideração
prioritariamente as características dos serviços por ele prestados, e nos casos em que eles
estiverem vinculados aos resultados alcançados pelo cliente em função de seus serviços, é
essencial que o referencial para os resultados seja a longo prazo, ultrapassando o período de sua
atuação direta.
• O consultor de organização deve propor a execução de serviços para os quais está plenamente
capacitado, evitando assumir tarefas em campos onde não se encontre tecnicamente atualizado ou
não tenha experiência.
• No início e no desenvolvimento do trabalho de uma organização, o consultor de organização
deve considerar a filosofia e os padrões culturais e políticos nela vigentes, interrompendo o
contrato de trabalho sempre que as normas e costumes daquela contrariem seus princípios éticos e
sua consciência profissional e pessoal.
• O consultor de organização não deve procurar contratar, para si ou para outra empresa, qualquer
funcionário de seu cliente, exceto quando for autorizado.
• O consultor de organização não deve impor ou tentar impor suas próprias convicções ao cliente,
mas sim procurar caminhos para o desenvolvimento dele a partir dos objetivos e da cultura
organizacional existentes.
4. Relações com a Comunidade
• É conduta óbvia para atuação do consultor de organização a observância ao cumprimento das
leis e regulamentos legais vigentes.

188. • A profissão do consultor de organização implica um aporte de conhecimento às empresas,
criando perante a sociedade uma imagem de saber e influência. Este prestígio caracteriza a
visibilidade da profissão, gerando vínculos de responsabilidade para com a sociedade que devem
ser respeitados e levados em consideração.
• A sociedade espera que o consultor de organização atue como um agente de mudança e esta
expectativa deve ser atendida pela contribuição que ele pode prestar ao desenvolvimento técnico,
administrativo e tecnológico, bem como à modernidade e eficiência organizacional, observando o
respeito à natureza, às pessoas e suas oportunidades de desenvolvimento, e aos princípios da
cidadania.
• Em casos de prestação de serviços a órgãos do governo, empresas estatais e instituições ligadas
ao Estado, surge uma responsabilidade adicional, na medida em que os recursos destas
organizações provêm do público. Portanto, os resultados do trabalho devem atender à demanda
contratante e, concomitantemente, aos interesses da sociedade civil.
5. Relações com a Categoria Profissional
• O consultor de organização não deve se envolver em atividades paralelas ou comportamentos
públicos que possam significar conflitos de interesses, afetar sua isenção ou distorcer a imagem da
categoria profissional.
• Ao utilizar-se de idéias, esquemas e conhecimentos elaborados por terceiros, o consultor de
organização deve deixar claros a origem e o crédito, evitando passar a imagem de que os mesmos
foram por ele desenvolvidos.
• A forma de divulgação de serviços de consultoria por qualquer consultor de organização pode
afetar a categoria como um todo, especialmente quando suscita quaisquer suspeitas de
oferecimento de benefícios duvidosos ou outras formas menos dignas de atuação. O principal
critério deve ser o respeito à credibilidade própria e da categoria. A forma de despertar o interesse
de potenciais clientes variará de acordo com o mercado e com a natureza dos serviços oferecidos.
• Na hipótese de estarem atuando em questões correlatas, numa mesma empresa, mais de um
consultor de organização, é importante evitar o conflito de interesses e as interferências. Para isto,
recomenda-se um entendimento entre a empresa-cliente e os consultores, a fim de coordenar a
atuação de todos.
Fonte: www.ibco.org.br

189. Código de Conduta dos Consultores da Federaçâo Panamericana de Consultores
A ASSEMBLÉIA GERAL DA FEDERAÇÃO PANAMERICANA DE CONSULTORES – FEPAC,
Considerando:
Que é necessário propiciar o desempenho das atividades de Consultoria no marco da integridade
e princípios éticos contidos num Código de Conduta para as empresas de Consultoria, no qual se
indiquem as principais normas de conduta frente à sociedade e a elas mesmas, a fim de lograr o
fortalecimento e promoção da Consultoria num ambiente de convivência justo e harmonioso, e Em
cumprimento da missão e objetivos institucionais,
Resolve:
Aprovar e expedir o seguinte

190. Artigo 1º Objeto e Âmbito
O presente Código estabelece os princípios éticos e de responsabilidade social que devem reger o
exercício profissional da atividade consultora que desenvolvam as empresas de Consultoria e os
consultores individuais afiliados às associações membros da FEPAC, ambos denominados
doravante como “Consultores”.
Artigo 2º Princípios Fundamentais e Responsabilidade Social
2.1. A Federação Panamericana de Consultores – FEPAC reconhece e ratifica que a Consultoria é
uma atividade de vital importância para lograr o desenvolvimento sustentável da sociedade e a
conservação do meio ambiente.
2.2. É dever dos Consultores melhorar permanentemente seus conhecimentos e habilidades,
correspondendo à sociedade reconhecer a integridade, confiar nos critérios e resultados dos
trabalhos de Consultoria e praticar remunerações justas.
2.3. Os Consultores aceitam a responsabilidade continuada dos seus serviços perante os clientes e
a sociedade, pelo que devem atuar buscando sempre soluções que sejam compatíveis com os
princípios do desenvolvimento sustentável, com a realidade social e econômica do meio em que
executam os trabalhos.
Artigo 3º Qualidade e Integridade do Serviço
3.1. Os Consultores só poderão oferecer seus serviços para trabalhos para os quais sejam
qualificados e tenham a capacidade comprovada para proporcionar soluções eficientes e efetivas.
3.2. Os Consultores devem manter e melhorar seus conhecimentos e habilidades em níveis
consistentes com o desenvolvimento tecnológico, a inovação tecnológica, a legislação e as
realidades do meio em que atuam, estendendo a seus clientes os benefícios correspondentes e
tratando com o devido cuidado, habilidade e diligência os serviços prestados ao cliente.

191. 3.3. É dever dos Consultores proporcionar serviços de alta qualidade a seus clientes, tendo como
elemento básico de trabalho a gestão da qualidade
3.4. Os Consultores devem atuar sempre para servir aos interesses legítimos do cliente e prestar
seus serviços com integridade, objetividade. diligência e lealdade.
3.5. Durante a prestação dos serviços, os Consultores devem ser imparciais ao proporcionar
assessoria, o critério ou decisão, devendo advertir oportunamente o cliente sobre eventuais
conflitos de interesses. Os Consultores devem sempre basear seu trabalho e emitir sua opinião com
estrito apego às normas e princípios técnicos da sua especialidade, sem permitir que interesses
estranhos ao objeto da Consultoria, sejam interesses próprios, do seu cliente ou de terceiros,
influam nas suas recomendações, informes ou conclusões.
3.6. Os Consultores manterão a confidencialidade de qualquer informação que tenham
proporcionado ao cliente ou se tenha obtido durante a prestação dos seus serviços, devendo
também o cliente manter a confidencialidade dos informes e resultados para ele preparados.
3.7. Os Consultores prestarão seus serviços com submissão aos termos das obrigações contratuais.
cuidando que não se interfira na sua independência, integridade e objetividade.
3.8 Os Consultores devem estabelecer para seus executivos e para os profissionais do seu corpo
técnico, regras de conduta empresarial, profissional e pessoal que assegurem o respeito ao bem
comum e a seus clientes, e à convivência harmoniosa entre as empresas do setor.
Artigo 4º Competição Sadia e Eqüidade
4.1. Os Consultores só atribuirão a si idéias, estudos, resultados e experiências que sejam produto
do seu trabalho.
4.2. Os Consultores se absterão de executar atos que tenham como propósito induzir decisões que
se afastem dos procedimentos de seleção e contratação de serviços de Consultoria aplicáveis a

192. cada caso, bem como de expressar divergências de tipo técnico ou juízos de valor sobre a
qualidade ou validade dos resultados de um processo ou de trabalhos de Consultoria realizados por
terceiros, sem que exista a solicitação do interessado ou de alguma autoridade competente, além
do correspondente respaldo técnico e científico.
4.3. Os Consultores não poderão oferecer nem aceitar compensação ou pagamento que tenha como
propósito influenciar nos processos de contratação, emitir opinião ou parecer viciado, ou outros
atos não conformes aos valores estipulados no respectivo contrato. Tampouco poderão sugerir nem
induzir contratações baseadas em seleção unicamente por preço, ou sustentadas prioritariamente
no fator preço.
Artigo 5 Outras Normas
As normas contidas no presente Código não implicam na negação de outras não expressas e que
possam resultar em exercício consciente e digno da Consultoria.
Artigo 6 Regulamentos e Procedimentos
A FEPAC estabelecerá os regulamentos e procedimentos que viabilizem a vigência e aplicação do
presente Código de Conduta. A FEPAC determinará os órgãos, normas e procedimentos para a
solução de conflitos em que seja necessária a sua participação.

193. Code of Ethics and Professional Conduct
Institute of Management Consultants - USA
Objective: To provide Members with clarifications of the Code for a richer understanding of what
it means.
Clarifications:

194. Client: Under ordinary circumstances, the client is the person who authorizes retaining you on
behalf of the organization. This person is sometimes referred to as the “economic buyer” or
“project sponsor.” You are obligated to protect the confidentiality of your relationship with this
person so long as the engagement and outcome remain within the expectations agreed on.
When a manager has retained you, but there is a clear understanding that his or her superior has
only designated the manager as his or her surrogate, then the client is the superior of the manager.
When the engagement or outcome goes beyond the expectations agreed upon, and in your view
this will result in a detrimental impact on the organization, you are obliged to report this to your
client manager. If this does not result in a correction and you consider this to be a serious threat to
the organization, you may either withdraw from the assignment or go to the manager’s superior,
assuming that your engagement has not been cancelled. If your engagement has been cancelled
you are no longer obligated to escalate the issue.
The exception is if the outcome of the course the manager is pursuing is illegal or is certain to
destroy the organization. In that case you are obligated to withdraw from the assignment. In your
letter of withdrawal state the reasons for your withdrawal. This letter may go to senior executives
or board members of the organization.
As used here, the term, “client,” also includes prospective clients.
Client’s team: The people in your client’s organization with whom you work to complete your
engagement.
You or Member: A Member of the Institute of Management Consultants.
Your team: The people who work with you on a consulting engagement, including other people
from your firm, alliance partners, or other consultants with whom you contract to complete a
consulting engagement.

195. 1.0 CLIENTS – SERVING CLIENTS
Members pledge to serve their clients with integrity, competence and objectivity, using a
professional approach at all times, and placing the best interest of the client above all others.
WHAT THIS MEANS
1.1 What is best for your clients must be your paramount concern in every assignment. By
serving your clients well you should do well. If you are not able to put your client’s needs
first, then you should refuse or withdraw from the assignment.
1.2 Do not promote services, accept engagements, conduct work or provide advice to your
clients that are in any way to your advantage or potential advantage while to your client's
disadvantage or potential disadvantage. Avoid the temptation to create a more
sophisticated solution to your client’s problem than is necessary or than your client is
prepared to implement.
1.3 Before undertaking assignments, make sure that you do not accept any terms or
conditions that may affect your objectivity, such as a contingency fee based on short term
results that could be detrimental to the best long term interests of your client.
1.4 Do not accept or conduct work that is in the interest of any individual or group within
your client’s organization (e.g. specific managers, staff departments) if the work would,
in any way, be detrimental or not serve the best interests of the overall organization.

196. 1.5 Do not accept or conduct work that is in the interest of any individual or group external
to your client’s organization (e.g. suppliers, special interest groups) if the work would,
in any way, be detrimental or not serve the best interests of the overall organization.
1.6 Always provide objective and independent advice. Do not allow your objectivity and
independence to be influenced by any individual or group either within or external to
your client’s organization. Conduct yourself professionally and do not allow personal
feelings of animosity or attachment to compromise your objectivity.
1.7 Represent your self truthfully. Do not attempt to deceive prospective clients about your
qualifications in order to secure an assignment. Avoid misleading advertising, pressure
tactics or other unprofessional methods of obtaining business.
2.0 CLIENTS – EXPECTATIONS
Members pledge to establish realistic expectations of the benefits and results of their services.
WHAT THIS MEANS
2.1 Do not guarantee specific quantitative results that are beyond your direct control (e.g. a
20% reduction in overhead expense, a 15% increase in profitability, etc.). You may
provide general estimates based on your professional experience, but always qualify that
these are estimates dependent upon several factors, some of which may be outside the
scope of the assignment.

197. 2.2 If you believe that your client’s expectations are unreasonable you must challenge them.
Explain to them their responsibility and further actions needed to achieve their
expected results. If you stand by silently, allowing your client to anticipate benefits that
are not likely to result, or at least not likely to result without further client commitment,
you are a party to deception.
2.3 Define the context into which your proposal fits for meeting your client’s overall needs.
Do not set your client up for surprises regarding additional work to achieve the agreed-to
objective(s) of your proposal. If you anticipate the need for additional work beyond the
assignment you are proposing, bring it to the attention of your client. However, you do
not need to outline it in detail so long as your current proposal will result in a stand-alone
product of immediate value.

198. 3.0 CLIENTS - CONFIDENTIALITY
Members pledge to treat client information that is not public knowledge as confidential, will
prevent it from access by unauthorized people, and will not take advantage of proprietary or
privileged information, either for use by them, their firm or another client, without the client’s
permission.
WHAT THIS MEANS
3.1 Encourage your clients to classify sensitive information as such. If they don’t, you must
treat any and all information obtained from your client as confidential, unless it can be
obtained through public inquiry.
3.2 Do not disclose any confidential client information without the specific consent of your
client. The exception may be disclosure to other members of your consulting team,
provided that you can be assured your team member(s) will also respect the
confidentiality of the information.
3.3 Store confidential information in such a fashion that, through diligence and normally
accepted administrative practices, you are assured of its security. If, for example,
information is stored on magnetic media, you and anyone authorized to access it must be
cognizant at all times of the location of such media, including back-up material. Destroy
or make unintelligible any and all printed notes, drafts and reports before discarding
them.
3.4 If confidential client information that has been obtained by you is, at any point in time,
exposed to unauthorized individuals, you inform your client immediately and take
appropriate action to protect your client's interests.

199. 3.5 Upon termination of an assignment offer to return to your client any and all
sensitive material pertaining to the engagement. You may keep engagement files for future
reference. Of course, any sensitive information retained should be safeguarded with the same
security precautions as during the engagement.
3.6 Refrain from making public statements that may directly or indirectly lead to the
disclosure of confidential client information.
3.7 The rules pertaining to confidential client information do not apply to exchange of
information with a recognized investigative body or compliance with a validly issued and
enforceable subpoena and summons.
3.8 Confidentiality does not extend to criminal or illegal activity that you discover in the
course of an assignment. You have a legal and ethical obligation to report such findings
to the next higher level of management, or to the appropriate public agency (police, FBI,
etc.) if the activity extends to your client’s governing board. To avoid surprises and a
sense of violated confidentiality, you need to make your client aware of this limitation on
your confidentiality.
4.0 CLIENTS – CONFLICTS OF INTEREST
Members pledge to avoid conflicts of interest, or the appearance of such, and to disclose to a
client any circumstances or interests that might influence their judgment or objectivity.
WHAT THIS MEANS
4.1 Do not accept concurrent assignments for the same or similar projects with competitors
of your clients, or with other organizations whose interests compete with your clients in

200. the same market place, without the permission of all the organizations concerned. You
may accrue general industry knowledge over the course of multiple client assignments
and apply that to your continuing consulting, but you must be careful not to apply
specifics designed for one client to that of a competitor without mutual permission.
4.2 Do not assist a client in unlawful or socially detrimental efforts. Consulting to a tobacco
company on how to lure more kids to smoke cigarettes would be socially detrimental.
However, you may engage with a client that is performing to the detriment of society if
the result of the assignment is to improve the client’s social responsibility. You may
consult to a tobacco company on how to set up charitable foundation to aid cancer
patients. If you discover that an assignment you have accepted is unlawful or socially
detrimental, withdraw from it.
4.3 Where payment to you by a party other than your client is possible, inform your client.
For instance, if you are retained to recommend a vendor and the vendor will also pay you
a royalty, inform your client of this possibility in advance.
4.4 You need not disclose the details of business relationships with other consultants (such as
strategic alliances, joint ventures, broker arrangements). For instance, your client does
not need to know how much you pay sub-contractors or strategic alliance partners.
5.0 CLIENTS – RECRUITING CLIENT’S STAFF
Members pledge to refrain from inviting an employee of an active or inactive client to consider
working elsewhere without first discussing it with the client.

201. WHAT THIS MEANS
5.1 Do not try to recruit employees of your clients to join your firm, or another firm, without
informing your clients in advance and securing their permission.
5.2 Do not encourage the employees of your clients to seek employment elsewhere without
the client’s permission.
5.3 Where key performers indicate that they are unhappy and are considering leaving your
client, help your client to recognize and better utilize their potential. For instance, if you
can see that an employee could be of greater value in another assignment, suggest
reassignment.
5.4 You may provide reference information about an employee with whom you have worked
in your client’s organization, so long as the employee approaches you. It is inappropriate
for you to indicate a willingness to be a reference.
6.0 ENGAGEMENTS – ASSIGNMENTS
Members pledge to accept only assignments for which they possess the expertise to perform and
to assign only staff with the requisite expertise.
WHAT THIS MEANS

202. 6.1 Only present yourself (or others on your consulting team) as qualified to conduct an
assignment if you have both the relevant education and practical experience to do so. If
you only have general experience, and specific previous experience is not required, you
may present yourself as having general experience.
6.2 Be forthright about the level of experience you and your consulting team have for an
assignment that you have been asked to perform. Communicate to your client your
relevant qualifications and those of other management consultants assigned to the
engagement in a consulting capacity. You do not need to communicate the qualifications
of people who will work behind the scenes as support to the engagement.
6.3 Do not represent to your client that a particular consultant will have a critical role in an
engagement and then reassign that role to others. (No “bait and switch.”)
6.4 In addition to being responsible for your own advice and actions, ensure that any and all
management consultants who work under your leadership understand and comply with
the Code.
6.5 When you are responsible for your consulting team you are responsible for their actions
and conduct with respect to the Code of Ethics and Professional Conduct. If they violate
the Code, you will be liable for the same actions and consequences that would apply if
you alone failed to comply with the Code. Make sure that they understand what is
expected of them.
7.0 ENGAGEMENTS -CONFIRMING UNDERSTANDING
Members pledge to ensure that before accepting any engagement, a mutual understanding of the
objectives, scope, work plan, and fee arrangements will be established.

203. WHAT THIS MEANS
7.1 Make sure that your clients understand all the terms of your agreement for an assignment,
such as:
* Assignment objectives;
* Steps, milestones, and deliverables in the proposed work plan;
* Timeline of steps, milestones, deliverables, and completion date;
* Names, relevant qualifications and role of each consultant assigned;
* Fees and billing arrangements including how expenses, disbursements, and
applicable taxes will be handled.
7.2 Postpone beginning an assignment until your client has indicated understanding and
acceptance of the terms of your agreement.
7.3 Make sure that none of your billing arrangements surprise your client.
7.4 If the terms of your agreement change during the course of the assignment make sure that
any corresponding impacts on fees, expenses, disbursements, taxes or billing
arrangements are communicated to your client and agreed to.
7.5 On a fixed price contract, with no authorized change orders, do not reduce the consulting
time for budget or time management purposes if, as a result, the quality of service will be
below what was agreed to. Deliver what you promise for the promised fee, even if it costs
more or takes longer.
7.6 If senior level consulting involvement was used to sell an engagement, deliver what the

204. client expects to get, even if it costs more. (No “bait and switch.”)
Good professional practice would imply that most of the above would be committed to writing, but
this is not an ethical issue so long as your client fully understands the arrangements.
8.0 ENGAGEMENTS – OFFER TO WITHDRAW
Members pledge to offer to withdraw from a consulting engagement when their objectivity or
integrity may be impaired.
WHAT THIS MEANS
8.1 When events or circumstances arise that may affect your objectivity or perceived
objectivity, or create a conflict of interest or the appearance of such:
* Discuss the matter immediately with your client and attempt to rectify it, or
* If necessary, withdraw from the assignment.
8.2 If you decide to withdraw from an assignment, offer to help your client locate a suitable
replacement, and brief your replacement on the engagement to date.

205. 9.0 FEES – BASIS FOR FEES
Members pledge to agree in advance with a client on the basis for fees and expenses, and to
charge fees and expenses that are reasonable, legitimate and commensurate with the services
delivered and the responsibility accepted.
WHAT THIS MEANS
9.1 Do not charge fees that may impair your objectivity. For instance, do accept a fee
arrangement that could provide you a bonus or contingency on the basis of
recommendations not professionally and objectively reached.
9.2 If you are charging on the basis of time and materials, and the assignment is completed
for less than the quoted amount, reduce the cost to your client appropriately.
9.3 If your client has not authorized a change order, do not charge in excess of the maximum
fee quoted.
9.4 On a fixed fee engagement, with no authorized change order, deliver what you promised
for the promised fee, even if it costs more or takes longer.

206. 9.5 Value pricing is permitted, so long as the fee is commensurate with the value delivered
and responsibilities assumed in the engagement.
10.0 FEES – DISCLOSURE
Members pledge to disclose to their clients in advance any fees, commissions or other
considerations that they receive for equipment, supplies or services they could recommend to
their clients.
WHAT THIS MEANS
10.1 Disclose to your client any personal, professional or other business interests that may
jeopardize or call into question your client's confidence in your integrity, objectivity or
capacity to provide independence.
10.2 Do not accept a fee from both your client and a third party for the same recommendation
to your client.
10.3 Finder’s fees paid for marketing and representing other consultants to clients are
permitted, so there is no conflict of interest and the possibility of receiving such a fee does not
influence your objectivity regarding who to refer or recommend. They do not need to be
disclosed, so long as your client is not also paying you a fee for your referral or
recommendations (no double dipping).
10.4 Any marketing, administrative or project management fees between you and your
team members are strictly internal administrative affairs, even when a team member bills your
client directly. Your client should not have to be involved in the administrative affairs of your
firm.

207. 10.5 If your client wants to engage directly with a consultant who is part of your project team,
any finder’s fees, marketing, administrative or project management fees due are strictly
an issue between you and your team member, even when your team member bills your
client directly. Your client should not have to be involved in the administrative affairs of
your firm.
11.0 PROFESSION – RESPECT FOR RIGHTS OF OTHERS
Members pledge to respect the individual and corporate rights of clients and consulting
colleagues and not to use proprietary information or methodologies without permission.
WHAT THIS MEANS
11.1 If you are going to use others’ methodologies, get their permission.
11.2 If you contribute to the proprietary methods of a colleague, respect the original owner’s
rights. If a colleague contributes to your proprietary methods, acknowledge his or her
contribution. (Proprietary methods are those for which one holds a property interest such
as a patent, copyright or trademark, or has filed for one of these.)
11.3 Respect and protect the relationship of a colleague with his or her when you are called in
to help the colleague with an engagement.

208. 12.0 PROFESSION – REPRESENTING THE PROFESSION
Members pledge to represent the profession with integrity and professionalism in their relations
with clients, colleagues and the general public.
WHAT THIS MEANS
12.1 Uphold all laws that govern your professional and other business activities.
12.2 Do not cause or encourage anyone to break laws at any time, nor serve or act on behalf of
anyone in a way that will cause you or them to break laws, either.
12.3 Do not accept any assignment that is illegal or morally wrong. (See 4.2)
12.4 Disclose to the proper levels of management or the authorities any criminal or other
illegal activity you discover in the course of an engagement.
12.5 Given the right of the public to confidence in Members (individually and collectively),
any actions that undermine such trust will be considered unbecoming, including:
* Violation of any applicable legislation or laws;
* Breach of the Code of Ethics and Professional Conduct; and,
* Actions inside or outside of the context of consulting that may be, or may be
perceived to be, detrimental to the profession.
12.6 Make sure that your behavior does not compromise public trust in you, your firm and the
profession, in perception or reality.

209. 12.7 In the interest of public protection, if you are found to have acted in any manner
unbecoming of the profession, you may be liable for suspension or expulsion from
membership.
12.8 To make sure that you continue to add value to your clients, and stay current in your
field, seek to improve continually your level of competence.
12.9 Do not criticize other consultants, either directly or indirectly, in an attempt to secure
business or in any other aspect of your professional work. You may, however, draw
distinctions between the processes and approaches you use and those of other
consultants.
12.10 Your clients have the right to expect your full attention, mental acuity and sound
judgment. Make sure that your physical, mental and emotional states are consistent with
the requirements of your client’s work, particularly when developing or providing
professional advice.
13.0 PROFESSION – REPORTING VIOLATIONS OF THE CODE
Members pledge to report violations of this Code to the Institute, and to ensure that other
consultants working on behalf of a Member abide by this Code.
WHAT THIS MEANS
13.1 If you behave in a manner unbecoming of the profession, you are subject to being
reported to the Institute by your clients, other Members, or the public. If you discover
that a colleague behaves in a manner unbecoming of the profession, you have a
responsibility to report him or her to the Institute.

210. 13.2 If a client, colleague or member of the public reports to you an instance of another
Member behaving in a manner unbecoming of the profession, encourage that person to bring
the Member’s behavior to the attention of th

211. Diagrama de Causa e Efeito Brasil
IMPACTO EFEITO IMPACTO
EFEITO 1 EFEITO 1
Efeitos
PROBLEMA Problemas
CENTRAL relacionados
Causas
CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3
CAUSA 1.1 CAUSA 1.2 CAUSA 2.1 CAUSA 2.2 CAUSA 3.1 CAUSA 3.2
CAUSA 1.1.1
Causas = razões da ocorrência CAUSA = Descritores
Descritores = sintomas das causas

212. Fonte: ENAP – Escola Nacional de Administração Pública - 2002
Anexo 6
Análise de problemas
Redução de número de Efeitos
passageiros
Causas
Perda de confiança na
empresa
Passageiros chegam atrasados Passageiros são feridos/mortos
Alta freqüência de acidentes
Ônibus trafegam em Mau estado dos Mau estado das
alta velocidade veículos ruas
Motoristas Veículos Insuficiente
despreparados muito velhos manutenção
dos veículos
Dificuldade na obtenção
de peças de reposição

213. Fonte: ENAP – Escola Nacional de
Administração Pública - 2002
Anexo 7
Exemplo de Árvore de problemas
Insegurança Baixa Menos
renda emprego Problemas sociais na
alimentar população local
Colheitas abaixo do Falta de produção de Conflito ente os produtores
potencial cultivos de alto valor sobre os direitos da água
Efeitos
Escassez de água
Pequenos Agricultores não par uso doméstico

214. Biografia
Celestino Vaz Tomás
Curriculum profissional
2008- Membro do Conselho Nacional Governativo do MISA-Moçambique, Consultor do Ministério da Mulher e Acção Social,
Consultor do CEDIMO- Ministério da Função Pública.
2007- Membro da Organization for Social Science Research in Eastern and Southern Africa- OSSREA, Consultor de Disseminação do
Instituto Nacional do Desenvolvimento de Educação, INDE; Director de Relações Públicas e Marketing da Universidade São Tomás
de Moçambique; Consultor e colaborador do MISA- Moçambique; Monitor do Instituto de Formação Bancário de Moçambique, IFB;
2006-Docente do Instituto de Comunicação e Imagem, IPCI,- Maputo;
72

215. 2005-2006- Consultor do Ministério do Trabalho em Gestão de Informação; Docente da Universidade Eduardo Mondlane na Escola
de Comunicação e Artes (ECA);
2004-2005- Director Operativo e de Marketing da Hertz-Moçambique; Docente do Instituto Superior Politécnico e Universitário
(ISPU);
2002- Investigador do Centro dos Estudos Africanos da Universidade do Porto.
Colaboração em jornais e revistas
Colaborador do Suplemento Economia e Negócios do Jornal Notícias
Colaborador da Revista Universidade Fernando Pessoa, Porto
Áreas de consultoria
Comunicação e Marketing
Disciplinas leccionadas
Marketing bancário, Produtos e Serviços Bancários, Técnicas de Negociação e Vendas, Atendimento, Comportamento
Organizacional, Relações Públicas, Marketing, Cultura e Comunicação, Politica e Comunicação, Jornalismo Cientifico, Jornalismo
On-Line, Literatura de Comunicação de Massa, Comunicação e Marketing.
Publicações
73

216. Tomas, Celestino Vaz, 2006, Visão Critica do Media Moçambicanos, Relatório do MISA Moçambique 2006;
Tomás, Celestino Vaz, 1999, Comunicação Didáctica, In Revista da UFP, nº4. Edições Universidade Fernando Pessoa, Porto.
Tomás Celestino Vaz, 2000, Da Negritude Para o Desenvolvimento da Consciência Filosófica Africana , In Revista da UFP, nº5,
Edições Universidade Fernando Pessoa, Porto.
Vaz, Celestino,11/05/2000, Comunicação Global e Exclusão da África, conferência organizada pelo Centro de Estudos de
Antropologia Aplicada da Universidade Fernando Pessoa.
Artigos diversos no Suplemento Economia & Negócios do Jornal Notícias
E-mail: celestino.joanguete@gmail.com
74