O documento discute as competências necessárias para o exercício do pastorado. São elas: 1) Competência espiritual, que é a mais importante e envolve ter uma vida pessoal piedosa e orientada por Deus; 2) Competência moral, necessária para evitar escândalos que prejudiquem o ministério; 3) Competência psicológica, para lidar com os altos e baixos inerentes ao trabalho pastoral; 4) Competência intelectual, para responder às demandas atuais e defender a fé; 5) Competência administrativa, para ger

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Avenida Brasil, 1.200 – Jardim Guanabara – Campinas, SP

2. COMPETÊNCIAS PARA O PASTORADO
Peter Drucker, uma das maiores autoridades em administração, afirmou que “liderar a igreja é
o trabalho mais difícil no mundo”.1
O exercício do pastorado exige um conjunto de competências que
não são exigidas em nenhuma outra atividade.
1. Competência Espiritual
A primeira e mais importante competência para o exercício do pastorado é a competência es-
piritual. Russell Shedd afirma que “a primeira exigência de um líder cristão é santidade”.2
E esta com-
petência não é inerente ao ofício de pastor. “Os pastores são fracos instrumentos humanos que devem
ser enchidos com a autoridade divina. Não há outra maneira de realizar a verdadeira obra do ministério
pastoral. A verdadeira autoridade nunca vem de dentro da pessoa humana nem do ofício (ou dom) em
si”.3
O pastor é embaixador em nome de Cristo, com a elevada função de exortar os homens a se
reconciliarem com o Criador.4
Por isto, ele precisa trabalhar na mais perfeita sintonia com Deus. E
como o pastor é um homem pecador, sujeito às mesmas fraquezas dos demais homens, ele precisa ter
muito cuidado com a sua vida espiritual.
Um grande risco do ministério pastoral é a banalização do sagrado. Embora consciente de que
a Escritura Sagrada é a palavra de Deus, o pastor corre o risco de lê-la como se fosse um livro qual-
quer. Mesmo consciente de que sem santificação “ninguém verá o Senhor” (Hebreus 12.14), o pastor
pode não buscá-la. Enfim, o ministro corre o risco de apontar um caminho em suas pregações e seguir
outro bem diferente em sua vida pessoal. E isto aniquila qualquer ministério pastoral, pois “não deve
existir separação entre o coração, o caráter e a vida de um homem que é chamado para proclamar a
Palavra de Deus e o conteúdo da mensagem que proclama.”5
Spurgeon fez uma séria advertência aos pastores de sua época que, certamente, é válida tam-
bém para os pastores de nossa época:
Caros irmãos, rogo-vos que dêem a maior importância à vossa santidade pessoal. Vivam para Deus. Se não, o
Senhor não estará com vocês; Ele dirá de vocês o que disse dos falsos profetas antigos: “Eu não os enviei,
nem lhes dei ordem; e não trouxeram proveito nenhum a este povo, diz o Senhor”. Vocês podem pregar exce-
lentes sermões, mas se não forem santos em vossas vidas, nenhuma alma será salva. É provável que não con-
cluam que a vossa falta de santidade é a razão de vossa falta de sucesso. Culparão o povo, culparão a época
em que vivem, culparão tudo, menos a si próprios; entretanto é aí que está radicado o mal todo.6
Competência espiritual significa, também, saber viver na dependência do Senhor. “O pastora-
do sempre estará além de nós, além de nossos dons, de nosso treinamento, de nossa experiência, enfim,
além de tudo, exceto de uma confiança radical em Cristo”.7
Vida pessoal piedosa, vida espiritual vibrante e um ministério orientado por Deus são condi-
ções essenciais para o verdadeiro êxito no pastorado.
2. Competência Moral
Fisher afirma que, em nossa época, o pastor exerce o seu ministério “em um mundo e uma
igreja em que os líderes estão sob suspeita e a religião institucional, sob ataques diversos”.8
E isto se
deve, em grande parte, à fraqueza de caráter de muitos pastores.
1
Citado por LAURENCE, Bill. Autoridade Pastoral. São Paulo: Editora Vida, 2002, p. 13
2
SHEDD, Russell P. O Líder que Deus Usa. São Paulo: Edições Vida Nova, 2008, p. 38.
3
ARMSTRONG, John. O Ministério Pastoral Segundo a Bíblia. São Paulo: Editora Cultura Cristã, 2007, p. 33.
4
2 Coríntios 5.18-20
5
BEEKE, Joel R. O Ministério Pastoral Segundo a Bíblia. São Paulo: Editora Cultura Cristã, 2007, p. 60.
6
SPURGEON, C. H. O Conquistador de Alma. São Paulo: Publicações Evangélicas Selecionadas, 1986, p. 32.8
7
LAURENCE, Bill. Autoridade Pastoral. São Paulo: Editora Vida, 2002, p. 40.
8
FISHER, David. O Pastor do Século 21. São Paulo: Editora Vida, 1999, p. 148.

3. John Haggai conta a triste história de Bron Clifford, da qual transcrevo alguns trechos:
Em 1945, alguns líderes religiosos, alguns dos maiores intelectuais do mundo, e centenas de outras pessoas
estavam de pé, do lado de fora de um auditório superlotado em Miami, Flórida, querendo entrar ali para ouvir
um evangelista, Bron Clifford.
[...]
Com a idade de vinte e cinco anos, Clifford já tocara mais corações, influenciara mais líderes e estabelecera
mais recordes de assistência do que qualquer outro pastor de sua idade na história americana.
[...]
Menos de dez anos depois da conferência de Miami, Clifford havia perdido sua liderança – e a vida. A bebida
e o descontrole financeiro o destruíram.
Antes de Clifford morrer, o Dr. Carl E. Bates, um líder cristão, visitou-o e procurou ajudá-lo.
[...]
Clifford estava sozinho, sem qualquer pessoa para assisti-lo. [...] recolhido a um quarto imundo num hotel de
terceira classe na cidade de Amarillo, Texas.
[...]
Bron Clifford morreu desprezado, sem haver quem o chorasse, e sem honrarias. Os pastores de Amarillo le-
vantaram uma oferta entre eles para comprar um esquife barato e despachar seu corpo de volta para o leste,
onde foi sepultado em um cemitério de indigentes.9
Faltou a Bron Clifford competência moral. E quando o pastor não tem esta competência, seu
pastorado pode ser um desastre e sua liderança uma tragédia.
A busca do aperfeiçoamento do seu caráter é uma tarefa que o pastor precisa executar conti-
nuamente, pois “quanto mais um líder sobe nas demandas da competência, mais profunda sua discipli-
na de caráter precisa ser”.10
3. Competência Psicológica
O pastorado é cheio de altos e baixos. Fisher afirmou que
O ministério pastoral é a estranha combinação de ser amado e desprezado, aceito e criticado, seguido e rejei-
tado. É parte entusiasmo, parte depressão. Satisfação calma misturada com descontentamento destrutivo.
Muita afeição e, às vezes, até ira. É o poder do Evangelho e a fraqueza da humanidade, tudo envolto em uma
só experiência.11
Podemos acrescentar a isto a afirmação do psiquiatra Louis Mcburney de que a falta de autoe-
stima é um grande problema enfrentado pelos pastores, porque o exercício do pastorado exige muito
trabalho e oferece pouco reconhecimento.12
?
Se o pastor não for uma pessoa emocionalmente estável e psicologicamente bem ajustada,
dentro de pouco tempo ele estará na cidade da desilusão, na rua da amargura e na sarjeta do cinismo e
da hipocrisia.
4. Competência Intelectual
O apóstolo Pedro recomendou aos cristãos estarem sempre preparados para responder a todo
aquele que lhes pedir a “razão da esperança” que há em nós (1 Pedro 3.15). Esta recomendação, certa-
mente, pesa ainda mais sobre os ombros dos pastores.
O grande privilégio de ser embaixador em nome de Cristo impõe aos pastores a responsabili-
dade de procurar o melhor preparo intelectual possível. Escrevendo sobre a responsabilidade de o pre-
gador preparar-se devidamente, Jowett afirmou:
Os homens não são profundamente influenciados por pensamentos improvisados. Não são eles transportados
pela correnteza da eloqüência que não sabe aonde vai. Sozinha, a loquacidade não põe algemas no auditório.
9
HAGGAI, John. Seja um Líder de Verdade. Belo Horizonte: Editora Betânia, 1990, p. 111 e 112.
10
LAURENCE, Bill. Autoridade Pastoral. São Paulo: Editora Vida, 2002, p. 33
11
FISHER, David. O Pastor do Século 21. São Paulo: Editora Vida, 1999, p. 271.
12
Conforme FISHER, David. O Pastor do Século 21. São Paulo: Editora Vida, 1999, p. 271.

4. Sermões soltos ao acaso não despertam a razão para nenhuma necessidade, nem levam nenhuma compulsão
imperiosa ao coração. A prédica que nada custa nada alcança.13
Além disso, o grande desenvolvimento científico e tecnológico de nossa época, a diversidade
cultural, os questionamentos sobre a capacidade do ser humano de atingir a verdade objetiva e univer-
sal e a indiferença – somada à desconfiança – em relação às igrejas evangélicas exigem dos pastores
uma sólida formação intelectual.
5. Competência Operacional/Administrativa
O pastor precisa ficar atento para não ancorar sua identidade no que ele realiza. Mas ele precisa
ser um homem de ação. Como pastores, “precisamos agir, levar a igreja adiante, apresentar e desen-
volver novas idéias, que impulsionarão nosso ministério em novas direções”.14
E para isto necessitamos
de competência administrativa, gerencial, operacional. ?
O pastor, como o principal líder da igreja, tem uma responsabilidade administrativa. E como
administrador, ele exerce cinco funções básicas, que são: planejar, organizar, controlar, incentivar e
coordenar.
Ao planejar, o pastor estabelece um itinerário certo para alcançar um determinado objetivo; ao
organizar ele divide entre o seu pessoal os trabalhos já planejados e estabelece as relações próprias
entre os vários tipos de trabalho; ao coordenar, o pastor harmoniza funções, institui horários, congraça
pessoal, material e equipamento de tal maneira a canalizar todo o trabalho de sua equipe na direção de
um objetivo comum; ao incentivar, o pastor encoraja seus subordinados a produzir bastante e traba-
lhar em equipe a fim de atingir os objetivos estabelecidos; ao controlar, ele dirige o trabalho de cada
unidade na direção que deve ser seguida.
Moisés, no início de suas atividades à frente do povo israelita, é um exemplo de líder desprovi-
do de competência administrativa. Sua falta de habilidade como gestor o levava a passar o dia todo
julgando as pequenas causas do povo, sujeitando-se a sucumbir em estresse e a desgastar seu relacio-
namento com seus liderados. Felizmente, seu sogro Jetro, sem desrespeitar sua liderança, mostrou-lhe
que seus métodos de trabalho eram inadequados à realidade que vivia e o orientou sobre a forma corre-
ta de gerenciar tal situação.15
Embora a competência operacional/administrativa não seja a mais impor-
tante, o pastor deve buscá-la, pois ela fará uma grande diferença em seu ministério.
13
JOWETT, John Henry. O Pregador Sua Vida e Obra. São Paulo: Casa Editora Presbiteriana, 1969, p. 76
14
LAURENCE, Bill. Autoridade Pastoral. São Paulo: Editora Vida, 2002, p. 50
15
Êxodo 18.13-27

5. HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO
1. Evolução
A história da Administração iniciou-se num tempo muito remoto, mais precisamente no
ano 5.000 a .C, na Suméria, quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de
resolver seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar.
Depois no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econômico planejado que não pode-
ria ter-se operacionalizado sem uma administração pública sistemática e organizada.
Em seguida, na China de 500 a.C, a necessidade de adotar um sistema organizado de go-
verno para o império, a Constituição de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras de Admi-
nistração Pública de Confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de
administração.
Apontam-se, ainda, outras raízes históricas. As instituições otomanas, pela forma como
eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, já na Idade Média, destacando-se
como administradores natos. A Alemanha e a Áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de
um grupo de professores e administradores públicos chamados os fiscalistas ou cameralistas. Os
mercantilistas ou fisiocratas franceses, que valorizavam a riqueza física e o Estado, pois ao lado
das reformas fiscais preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público.
Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a Igreja Católica
Romana e as Organizações Militares. A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organiza-
ção formal mais eficiente da civilização ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provando
a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas,
espalhando-se por todo mundo e exercendo influência, inclusive sobre os comportamentos das
pessoas, seus fiéis.
As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e
dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia
de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas as empresas da
atualidade.
2. A Moderna Administração
O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração ocor-
reu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século
XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas,
chamou-se Revolução Industrial.
A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por
James Watt, em 1776. A aplicação da máquina a vapor no processo de produção provocou um
enorme surto de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda a Europa e Estados Unidos.
A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a
1860. É a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal maté-
ria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo,
como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova matéria-prima.
Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna administração
surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela Revolução Industrial, a saber:

6. a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma admi-
nistração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;
b) necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à inten-
sa concorrência e competição no mercado.
Difícil é precisar até que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Média e até mesmo
do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar.
Já no século XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresentando os
princípios da Administração Cientifica e o estudo da Administração como Ciência.
Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor
preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar
seus objetivos "de máxima produção a mínimo custo", seguindo os princípios da seleção científica
do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência.
Nas considerações da Administração Científica de Taylor, a organização é comparada
com uma máquina, que segue um projeto pré-definido; o salário é importante, mas não é funda-
mental para a satisfação dos funcionários; a organização é vista de forma fechada, desvinculada de
seu mercado; a qualificação do funcionário passa a ser supérflua em consequência da divisão de
tarefas que são executadas de maneira repetitiva e monótona e finalmente, a administração cientí-
fica, faz uso da exploração dos funcionários em prol dos interesses particulares das empresas.
Em 1911, Taylor publicou o livro considerado como a "biblia" dos organizadores do tra-
balho: PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, que tornou-se um best-seller no
mundo inteiro.
Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagraram uma "febre" de raci-
onalização, que prepararam o terreno para o advento do TQC (Total Quality Control), ocorrido ao
longo do pós-guerra.
As propostas básicas de Taylor: planejamento, padronização, especialização, controle e
remuneração trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação, pois representaram a
total alienação das equipes de trabalho e da solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da
produção artesanal. Apesar das decorrências negativas para a massa trabalhadora, que as propostas
de Taylor acarretaram, não se pode deixar de admitir que elas representaram um enorme avanço
para o processo de produção em massa.
Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol que era francês, defendia princípios
semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos
de Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguidores da Administração Científica só
deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso
na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento
administrativo desconhecessem seus princípios. Fayol relacionou 14 (quatorze) princípios básicos
que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor.
As 05 (cinco) funções precípuas da gerência administrativa como: planejar, comandar,
organizar, controlar e coordenar, o já conhecido e exaustivamente estudado nas escolas de admi-
nistração -PCOCC - são os fundamentos da Teoria Clássica defendida por Fayol. Esta Teoria con-
sidera: a obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalha-
dores, que semelhante à Administração Científica, desenvolvia princípios que buscavam explorar
os trabalhadores.
Traçando-se um paralelo entre a Administração Científica e a Administração Clássica,
conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol a
estudava privilegiando as tarefas da organização. A ênfase dada pelo primeiro era sobre a adoção

7. de métodos racionais e padronizados e máxima divisão de tarefas enquanto o segundo enfatizava a
estrutura formal de empresa e a adoção de princípios administrativos pelos altos escalões.
Na história da evolução da Administração não se pode esquecer a valiosa contribuição de
Elton George Mayo, o criador da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, desenvolvida a partir
de 1940, nos Estados Unidos e mais recentemente, com novas idéias, com o nome de Teoria do
Comportamento Organizacional. Ela foi, basicamente, o movimento de reação e de oposição à
Teoria Clássica da Administração, com ênfase centrada nas PESSOAS. Teve como origem: a ne-
cessidade de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento das chamadas ciências
humanas (psicologia e sociologia), as idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicolo-
gia Dinâmica de Kurt Lewin e as conclusões do Experimento de Hawthorne, já bastante estudado
e discutido nas escolas de administração. Em 1932, quando a experiência foi suspensa, estavam
delineados os princípios básicos da Escola de Relações Humanas, tais como: o nível de produção
como resultante da integração social; o comportamento social do empregado; a formação de gru-
pos informais; as relações interpessoais; a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspec-
tos emocionais.
A partir de 1950 foi desenvolvida a Teoria Estruturalista, preocupada em integrar todas as
teorias das diferentes escolas acima enumeradas, que teve início com a Teoria da Burocracia de
Max Weber, que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins),
para que se obtenha o máximo de eficiência.
Convém citar ainda, a Teoria de Sistemas desenvolvida a partir de 1970, que passou a
abordar a empresa como um sistema aberto em contínua interação com o meio ambiente que o
envolve e a Teoria da Contingência, desenvolvida no final da década de 1970. Para essa teoria a
empresa e sua administração são variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo, isto é,
a medida que o meio ambiente muda, também ocorrem mudanças na empresa e na sua administra-
ção como consequência.
Assim sendo, os princípios fundamentais das Teorias de Taylor, Fayol, Mayo e Weber fo-
ram e serão sempre os pilares da evolução e do desenvolvimento da ciência da Administração e
que têm motivado e impulsionado os estudos, pesquisas, trabalhos e obras dos seus seguidores até
os nossos dias.
3. História da Administração no Brasil
É importante conhecer a história da Administração no Brasil e os precursores da luta de
torná-la reconhecida. A história da Administração iniciou-se em 1931, com a fundação do Instituto
da Organização Racional do Trabalho - IDORT, que contava com o Professor Roberto Mange,
suíço naturalizado, na sua direção técnica.
Em meados do mesmo ano o Departamento Administrativo do Serviço Público, até hoje
conhecido pela sigla DASP, foi fundado pelo Dr. Luiz Simões Lopes. Por este órgão foi criada a
Escola de Serviço Público que enviava técnicos de administração aos Estados Unidos para a reali-
zação de cursos de aperfeiçoamento, com defesa de tese. Os conhecimentos e as ações desenvol-
vidas por estes especialistas, no seu retorno ao país, fez deles pioneiros da Administração no Bra-
sil, como profissão. Novamente sob orientação do Dr. Luiz Simões Lopes, em 1944, foi criada a
Fundação Getúlio Vargas, mantenedora da EASP - Escola de Administração de Empresas de São
Paulo.
Junto com o DASP, foi criado um cargo exclusivo de Técnico em Administração (hoje
Administrador).

8. Sentia-se então a necessidade de institucionalização urgente da profissão do Administra-
dor, como forma de preservar o mercado de trabalho para os que já atuavam na Administração
Pública e para os egressos daquelas escolas, bem como, defender a sociedade de pessoas inabilita-
das e na maioria despreparadas.
No entanto, institucionalizar uma profissão não é tarefa fácil e a estratégia adotada deve-
ria consistir na fundação da ABTA - Associação Brasileira de Técnicos de Administração, em 19
de Novembro de 1960, que tinha como símbolo o hexágono.
A entidade recém-criada começou a desenvolver esforços com vistas à preparação de um
projeto de lei que institucionalizasse a administração. É de inteira justiça salientar aqui a inestimá-
vel colaboração do Professor Alberto Guerreiro Ramos, Técnico de Administração do DASP, na
época Deputado Federal, para a aprovação do projeto. Guerreiro Ramos foi decisivamente apoiado
pela ABTA na luta pela sanção presidencial, já que a reação de poderosas forças contrárias pugna-
va pelo veto.
Afinal, com o importante apoio do Diretor Geral do DASP, a Lei nº 4769, foi sancionada
em 09 de Setembro de 1965, pelo então Presidente da República, Humberto de Alencar Castelo
Branco.
Para implantação da citada Lei, o Ministério do Trabalho nomeou uma Junta Federal pre-
sidida por Ibany da Cunha Ribeiro, aliada à ABTA, presidida por A. Nogueira de Faria, que forne-
ceu sua estrutura e seus recursos materiais e humanos, implantando assim os Conselhos Regionais
de Minas Gerais, Ceará, Pernambuco e Bahia.
Entre os que exerceram o cargo de Técnico de Administração no DASP, além dos acima
mencionados, podemos citar Celso Furtado e Belmiro Siqueira. Este último ocupou vários cargos
naquela repartição pública, dentre eles o de Diretor Geral, em 1967 e 1968.
BELMIRO SIQUEIRA é o Patrono dos Administradores, título que lhe foi outorgado
"pos-mortem" e dá nome ao concurso nacional anualmente promovido pelo Sistema CFA/CRAs:
prêmio "BELMIRO SIQUEIRA DE ADMINISTRAÇÃO".
Administrador, professor, consultor, assessor governamental, colunista de vários jornais,
sempre escrevendo sobre assuntos ligados à sua área de atuação. Autor de vários trabalhos sobre
Administração, foi eleito Conselheiro Federal em 1977 e Vice-Presidente do Conselho Federal de
Administração - CFA, até 28 de Novembro de 1987, data de seu falecimento. Na ocasião encon-
trava-se no exercício da Presidência do CFA. Era mineiro de Ubá, nascido a 22 de Outubro de
1921.
Torna-se imperativo, nesta oportunidade, exaltar a valiosa, decisiva e importante contri-
buição do Administrador Belmiro Siqueira, cujo talento, profissionalismo e dedicação à nossa
categoria ficarão para sempre registrados nos anais da história da Administração, no Brasil.
Os profissionais de administração eram denominados, na época, de Técnicos de Adminis-
tração, o que transmitia uma conotação de formação escolar de nível médio.
Mais de 02 anos após a publicação dessa Lei ela foi regulamentada através do Decreto
61.934, de 22 de setembro de 1967.
Foi criado então, o órgão responsável pela disciplina e fiscalização do exercício profissi-
onal: o CFTA – Conselho Federal de Técnicos de Administração, com a missão de trabalhar pela
afirmação da existência e fixação da profissão de Administrador no macro-sistema sócio-jurídico-
econômico nacional.
Começaram a ser criados outros Conselhos Regionais nas diversas capitais do país, que
hoje compõem o Sistema CFA/CRA's, com a finalidade de difundir e consolidar a missão do ór-
gão maior (CFTA) da categoria, com abrangência e autonomia nas diversas regiões da Unidade
Federativa.

9. Coincidindo com o 20° aniversário da criação da profissão de Administrador, por força da
Lei Federal n°735, de 13 de junho de 1985, foi mudada a denominação de Técnico de Administra-
ção para ADMINISTRADOR, após uma vibrante campanha em 1983, coordenada pelo CRA-SP,
que levou ao Ministério do Trabalho as reivindicações de todas as instituições do País ligadas ao
campo da administração: universidades, faculdades, associações profissionais, sindicatos, além de
milhares de assinaturas de profissionais e apoio de centena de Câmaras Municipais.
Inicia-se, assim, um novo tempo de desenvolvimento e aperfeiçoamento da Administra-
ção, como Ciência e como Profissão. A tecnologia moderna aliada aos cientistas, pesquisadores e
professores, com seus mecanismos, estudos e trabalhos vêm provando que Administrar é necessá-
rio, proveitoso e imprescindível em qualquer segmento, contexto ou situação na vida das pessoas,
das empresas e das entidades.
Texto extraído do original da autora: Adm. Lucinda Pimental Gomes e publicado no Informativo
Mensal do CRA/CE, CRA em Ação, Ano 1, Nº 07, Agosto/Setembro de 2005.

10. PLANEJAMENTO
Planejamento é o arranjo dos meios e medidas para conseguir-se um objetivo. É um dia-
grama ou um mapa do curso a ser tomado. É o projeto, estudo ou sistema a ser usado para se con-
seguir chegar a um ponto desejado. É um método ou esquema de operação. É um meio para se
chegar a um fim. Planejar é pensar e pesar o que deverá ser feito, não o executar.
Os pastores que sabem planejar bem têm melhores condições para alcançar os melhores
resultados. Alguns pastores, por serem pessoas muito inteligentes, conseguem realizar um pasto-
rado bem sucedido sem preocupação com planos, porém o mais comum é encontrarem-se pastores
de inteligência mediana que conseguem excelentes resultados quando seu trabalho de planejamen-
to foi bem feito.
Um bom planejamento é o primeiro passo para se conseguir executar um trabalho sem
muito esforço e atropelos e no tempo previsto. Um bom planejamento facilita a execução de um
trabalho, pois as pessoas envolvidas no trabalho sabem de antemão onde devem ir, como devem
proceder e quando devem chegar ao seu destino. Um bom plano quando propriamente conhecido
em detalhes por todos aqueles que se relacionam com o serviço em questão aprimora grandemente
as relações entre os membros do grupo e anima-os ao trabalho, porquanto cada um deles sabe exa-
tamente o que deve fazer e o exato lugar que cada um ocupa dentro do plano traçado. Um bom
planejamento ajuda a pessoa a produzir e a bem executar sua tarefa, pois que ela não precisa estar
sempre pedindo instruções aos seus supervisores a fim de desempenhá-la. Quando elas conhecem
bem o plano, elas passam de uma fase a outra naturalmente e seguras de si mesmas.
Não existe nenhum mistério na arte de planejar. Tudo começa com uma idéia. Certas
idéias nunca passam de idéias. As idéias só conseguem se tornar em ação mediante um bom traba-
lho de planejamento. É, pois, o planejamento que transforma idéia em realidades concretas.
Um planejamento bem feito é o primeiro passo para se executar um trabalho eficiente,
sem muito esforço, sem atropelos, no tempo previsto. O prof. Bernard F. Ulrich aponta sete fatores
que devem ser levados em conta na elaboração um bom planejamento. Tais fatores são:
- Um objetivo principal distinto.
- Objetivos intermediários bem definidos.
- Prioridade entre os objetivos intermediários.
- Equilíbrio entre os objetivos intermediários.
- Planos detalhados para os objetivos intermediários.
- Flexibilidade dos objetivos intermediários.
- O fator humano.
1) Objetivo principal distinto - O primeiro passo no planejamento é o estabelecimento do
objetivo principal, do alvo final a ser atingido.
2) Objetivos intermediários bem definidos - Deve-se estabelecer etapas ou objetivos in-
termediários para se atingir o objetivo principal. O número de objetivos intermediários vai depen-
der do tamanho do caminho a ser percorrido para se chegar à meta final. Toda a extensão precisa
ser coberta pelos objetivos intermediários. Se algum espaço ficar esquecido, ele se torna num pon-
to morto, e aí a execução pára. Para ir de São Paulo ao Rio de Janeiro é necessário percorrer todo
o espaço que separa essas duas capitais. Se a viagem for feita de automóvel, deve-se percorrer
toda a estrada que liga as duas capitais. Se cair uma ponte, a viagem será interrompida. O mesmo
pode ser dito sobre o caminho que você deve percorrer para atingir o seu alvo final. Por exemplo:
se o seu alvo final é construir um templo, cada etapa a ser realizada constitui-se num objetivo in-

11. termediário. Suponhamos que a primeira etapa seja a compra do terreno; então este será o primeiro
objetivo intermediário. E cada objetivo intermediário deve se submeter ao objetivo principal. No
caso da aquisição do terreno, deve-se levar em conta que ele se destina à construção do templo.
3) Prioridade entre os objetivos intermediários - É necessário estabelecer a seqüência pa-
ra a realização de cada objetivo intermediário. O projeto do templo, por exemplo, só poderá ser
feito após a aquisição do terreno. Às vezes vários objetivos intermediários precisam ser atacados
ao mesmo tempo, e isto deve ser previamente determinado.
4) Equilíbrio entre os objetivos intermediários - Cada objetivo intermediário deve receber
toda a atenção que lhe é devida, dentro do escopo geral do plano. Nem mais, nem menos. Quando
um objetivo intermediário recebe excessiva atenção e outros objetivos são negligenciados, geral-
mente perde-se de vista o objetivo principal. No exemplo da construção do templo, alguns dão
uma atenção exagerada à fachada. Como resultado pode-se ter um templo com uma linda fachada,
mas pobre em acústica, ventilação, iluminação, etc.
5) Planos detalhados para os objetivos intermediários - Deve-se elaborar planos detalha-
dos para se atingir cada objetivo intermediário. O plano deve incluir: o que fazer, de que maneira
fazer, quando fazer e quem deve fazer.
6) Flexibilidade dos objetivos intermediários - Mudanças nos objetivos intermediários
são comuns. Às vezes são indispensáveis para se contornar dificuldades ou situações não previs-
tas. Essas mudanças, contudo, devem ser feitas sem perder de vista o objetivo principal. Toda mu-
dança deve contribuir para o sucesso do empreendimento, para o êxito do objetivo principal.
7) O fator humano - O planejamento só se transformará em realização se tiver apoio da-
queles que devem executá-lo, ou contribuir para a sua execução. Por isso, o fator humano não po-
de ser esquecido.
Antes de dar por concluído o planejamento, os líderes devem analisar as seguintes ques-
tões:
- O planejamento corresponde às necessidades do grupo?
- As pessoas têm consciência disso?
- As vantagens oferecidas cobrem os sacrifícios requeridos?
- O grupo tem condições de arcar com todo o custo do empreendimento planejado? Está
disposto a arcar?
- Caso o grupo não tenha condições de arcar com todo o custo do empreendimento plane-
jado, onde os recursos necessários serão buscados? Há um planejamento detalhado para essa busca
de recursos?
Muitos planejamentos não se transformam em ação concreta porque os líderes não avali-
am corretamente o interesse e as condições reais do grupo para executar o plano.
No caso de sermões, estudos bíblicos, palestras e congêneres, antes de fazer o planeja-
mento cada pastor deve responder as seguintes perguntas:
- O que devo ensinar através do que vou dizer?
- O que devo levar as pessoas a sentir?
- O que devo levar as pessoas a fazer?
As respostas a estas perguntas devem nortear o planejamento e sua execução.
A execução do trabalho planejado deve ser constantemente avaliada. Os líderes devem
verificar se:
- o que foi planejado está sendo executado;
- a maneira de fazer está de acordo com o que foi planejado;
- o cronograma está sendo cumprido;

12. - as tarefas estão sendo executadas pelas pessoas indicadas no planejamento.
Conclusão
Algumas pessoas questionam o planejamento das atividades da igreja e do pastor. Pensam
que planejando os líderes estarão assumindo uma atitude carnal, pecaminosa. Mas o problema não
está no planejamento, está na motivação. A motivação do pastor deve ser a glória de Deus. Por
isto, o planejamento deve ser feito com oração e inteira submissão à vontade de Deus.

13. ORGANIZAÇÃO
A organização é uma das mais importantes ferramentas de trabalho de todos aqueles que
exercem funções administrativas. Veja, por exemplo, o que afirmaram os grandes mestres da ad-
ministração a respeito da organização: "As soluções dos problemas administrativos de uma empre-
sa independem de homens geniais, mas tão-somente de organizações eficientes" (Taylor). "Orga-
nizar é constituir o duplo organismo material e social da empresa" (Fayol). "Tirem-nos as nossas
fábricas, os nossos negócios, as nossas vias de transporte e o nosso dinheiro, deixem-nos apenas
a nossa organização e eu, dentro em pouco, refarei tudo." (Carnegie).
Para alcançar os objetivos estabelecidos no planejamento, o pastor precisa arquitetar uma
organização.
O que é organização?
Os dicionários da língua portuguesa afirmam que organização é "ato ou efeito de organi-
zar(-se)". E organizar é "criar, preparar e dispor convenientemente as partes de um organismo;
dispor para funcionar; estabelecer com base; constituir-se, formar-se; arranjar, ordenar, preparar".
Se buscarmos uma definição nos livros de Administração, encontraremos estas: "Organização é a
função administrativa de juntar os vários fatores e recursos necessários para a execução de um
plano". "Organizar é estabelecer um plano ou estrutura, cuja finalidade é fazer com que um grupo
de trabalhadores contribua efetivamente para um determinado fim".
A competência administrativa não é a mais importante qualificação para o pastorado, mas
o pastor que tem capacidade de organizar bem sua igreja está melhor qualificado para fazer um
grande pastorado.
Na organização, o pastor precisa levar em consideração três objetivos a serem alcançados:
1. Repartir os trabalhos da igreja de tal maneira que as atividades de um departamento,
sociedade ou ministério não sejam repetidas por outro.
2. Estabelecer uma linha de comando para que todos saibam a quem devem prestar con-
tas e sobre quem e sobre o que têm autoridade.
3. Estabelecer uma perfeita relação de trabalho entre os departamentos, sociedades e mi-
nistérios, a fim de evitar atrito entre os integrantes de um e de outro.
Três Tipos de Organização
As organizações podem ser divididas em formais e informais. Formais são as que foram
estabelecidas para determinar quem tem autoridade sobre quem, e para quê. Informais são aquelas
onde as linhas de autoridade, responsabilidade e comunicação não são claramente estabelecidas
ou, se estabelecidas, não são respeitadas. Por exemplo: Na estrutura formal de uma igreja, os pro-
fessores da escola dominical trabalham sob a supervisão do superintendente da escola dominical.
Logo, ao enfrentar qualquer dificuldade em suas atividades, o professor devia procurar o superin-
tendente; mas ele procura diretamente o pastor. A linha de autoridade não está sendo respeitada,
pois o “chefe” do professor é o superintendente e não o pastor. As igrejas geralmente funcionam
como uma organização informal. Isso gera falta de eficiência, sobrecarga de trabalho para o pastor
e atritos desnecessários.
Existem, basicamente, três tipos de organização formal: de linha, funcional e linha-
assessoria.
1. Organização de Linha - Na estrutura linear pura, cada "chefe" tem completa autori-
dade sobre todos os seus subordinados. Ele está sujeito somente ao comando de seu

14. superior imediato. Não há conselheiros, peritos ou pessoal de assessoria para auxiliá-
lo em seu trabalho ou para interferir em sua autoridade. Este tipo de estrutura tem a
vantagem de ter uma linha de comando clara, evitando assim mal-entendidos, e possi-
bilitando uma rápida tomada de decisão. Mas tem, também, uma grande desvantagem:
o "chefe" concentra em si mesmo toda a autoridade e toda a responsabilidade por to-
das as decisões; e se ele não for uma pessoa muito competente e muito ponderada, a
possibilidade de erros será muito grande.
2. Organização Funcional - A estrutura funcional tem por fim suprir os especialistas
que faltam na estrutura de linha. Desta forma, cada especialista tem autoridade so-
mente sobre sua especialidade. Por sua vez, cada subordinado presta contas a vários
especialistas, mas a cada um somente dentro de sua respectiva área de especialização.
Veja um exemplo bem simples de organização funcional: uma igreja tem quatro pas-
tores, cada um dedicando-se, respectivamente, às seguintes áreas: administração, en-
sino, evangelização e música. Essa igreja tem cinco funcionários, sendo uma recepci-
onista/telefonista, uma secretária, um mensageiro (para os serviços externos) e dois
faxineiros. Cada um desses funcionários recebe ordens dos quatro pastores, mas de
cada um segundo a sua área de atuação. Esse tipo de estrutura tem a vantagem da es-
pecialização, isto é, cada "chefe" é um especialista em sua área. Mas tem a grande
desvantagem da linha de comando, pois todos mandam em todos.
3. Organização de Linha e Assessoria - A estrutura de linha e assessoria procura suprir
as lacunas existentes nas estruturas de linha e funcional. Funciona da seguinte forma:
os especialistas oferecem assessoria aos "chefes", tendo estes autoridade para aceitar
ou rejeitar as propostas da assessoria, exceto quando recebem ordens de seus superio-
res. A assessoria não tem autoridade para impor seus conselhos; ela apenas "propõe".
Este tipo de organização tem a vantagem da unicidade de comando e do trabalho de
especialistas. Suas desvantagens estão, especialmente, na falta de autoridade da asses-
soria para forçar a aceitação de suas propostas, o que às vezes gera frustração e ten-
são.
Quatro Princípios de Organização
Conhecendo o comportamento humano, e considerando anos e anos de experiências, os
teóricos da administração estabeleceram quatro princípios básicos de organização.
1. Unicidade de Comando - Este princípio estabelece que ninguém pode ter mais de um
chefe, assim como o corpo não pode ter mais de uma cabeça. Isto significa que ne-
nhum membro da organização deve receber ordens de mais de uma pessoa.
2. Área de Controle - O segundo princípio básico de organização diz respeito à área de
controle. Este princípio estabelece que deve haver uma área de controle designada a
cada pessoa que exerce alguma "chefia" na organização. Este princípio se apresenta
sob três aspectos: pessoal, distância e tempo.
 Pessoal - O número de pessoas que podem ser eficientemente dirigidas por um
"chefe" depende do tipo de trabalho a ser feito e, também, da habilidade de cada
um dos subordinados. Se o número de subordinados for muito pequeno haverá ex-
cesso de supervisão, o que poderá resultar em melindre do subordinado. Se o núme-
ro de subordinados for muito grande, o "chefe" não conseguirá orientar e supervisi-
onar o trabalho de cada subordinado.

15.  Distância - Quanto mais próximo o "chefe" estiver de seus subordinados, melhor
será a sua supervisão.
 Tempo - Deve haver sempre um limite de tempo para a execução de cada trabalho.
3. Trabalhos Homogêneos - As atividades desenvolvidas por cada pessoa devem ser
determinadas de tal maneira que assegurem, ao mesmo tempo, a ausência de fastio e a
presença de eficiência. Se as atividades de uma pessoa são idênticas, ela poderá cair
na monotonia e perder o gosto pelo que faz. Mas se forem muito diferentes, a pessoa
poderá perder a eficiência e fazer o trabalho relaxadamente. Por exemplo: encarregar
as mesmas pessoas do trabalho da UCP, do departamento primário da escola domini-
cal e do culto infantil poderá gerar monotonia. Mas encarregar as mesmas pessoas do
trabalho da UCP, da UPA e da UMP poderá reduzir a eficiência do trabalho dessas
pessoas.
4. Delegação de Autoridade - Ninguém poderá realizar, sozinho, todas as atividades de
uma organização. O trabalho precisa ser dividido entre várias pessoas, de acordo com
o tamanho da organização. Dividir o trabalho significa, também, dividir a autoridade e
a responsabilidade. Este princípio é tão importante para o pastor que a ele dedicare-
mos uma aula inteira.
Seis Fases no Trabalho de Organização
Para maior eficiência no trabalho de organização ou reorganização da estrutura administra-
tiva da igreja, sugerimos estes seis passos:
1. Primeiro passo - Como ponto de partida, o pastor deve fazer uma lista de todos os
trabalhos executados pela igreja ou na igreja. Por exemplo: distribuir cestas básicas
para os membros carentes, ornamentar o templo para os cultos de domingo, recolher
os dízimos e ofertas, etc. É preferível que cada item desta lista seja iniciado com um
verbo no infinitivo.
2. Segundo passo - Distribuir os trabalhos entre os departamentos, sociedades ou minis-
térios. Caso haja necessidade, poderão ser criados novos departamentos, sociedades
ou ministérios para agrupar os trabalhos que não possam ou não devam ser incluídos
na atual estrutura.
3. Terceiro passo - Criar diretorias para os departamentos, sociedades ou ministérios.
4. Quarto passo - Fazer a descrição de cada cargo, estabelecendo a cadeia de comando.
Veja, a seguir, como isto pode ser feito.
1. Título do Cargo
Professor da Escola Dominical
2. Posição do Cargo no Organograma da Igreja
O professor da escola dominical exerce um cargo de confiança da direção da Igreja, sendo
nomeado pelo superintendente da escola dominical, a quem está subordinado. Ele exerce au-
toridade sobre seu substituto, secretário de sua classe e seus alunos.
3. Tarefas ou Atribuições do Cargo
a) Receber e distribuir as revistas de sua classe.
b) Devolver ao superintendente as revistas que sobrarem.
c) Preparar devidamente a lição da escola dominical.
d) Lecionar a lição da escola dominical.

16. e) Avaliar e analisar semanalmente a freqüência dos alunos, tomando as providências ne-
cessárias para atingir 100% de presença.
f) Avaliar periodicamente a aprendizagem dos alunos.
g) Visitar todos os alunos que tiverem duas faltas consecutivas sem justificativa.
h) Visitar os alunos enfermos.
i) Visitar os alunos aniversariantes, se possível acompanhado da classe.
j) Promover atividades extra-classe, tais como: piquenique, jantar ou almoço de confra-
ternização, excursão, etc.
l) Participar das reuniões convocadas pelo superintendente.
m) Fazer os cursos e treinamentos determinados pelo superintendente.
n) Comunicar ao pastor da Igreja os casos de alunos enfermos ou desistentes, quando se
tratar de membros da Igreja.
4. Responsabilidades
a) Defender a autoridade e a inerrância da Escritura Sagrada.
b) Defender as doutrinas e o governo da sua Igreja.
c) Propor o aperfeiçoamento dos métodos didáticos e pedagógicos da escola dominical.
d) Acompanhar a vida diária de seus alunos, observando as mudanças de comportamento.
e) Aconselhar os alunos, quando necessário.
f) Pastorear seus alunos.
g) Praticar a recomendação de Jesus em Mateus 18.15-17, com seus auxiliares e alunos.
5. Requisitos
a) Experiência de conversão.
b) Vida cristã (pelo menos) normal.
c) Desejo de lecionar na escola dominical.
d) Consciência dos privilégios e das responsabilidades de seu cargo.
e) Conhecimento bíblico.
f) Conhecimento das doutrinas de sua Igreja.
g) Fidelidade às doutrinas de sua Igreja.
h) Afinidade com a liderança de sua Igreja, especialmente com o superintendente e com o
pastor.
i) Preparo intelectual compatível com as necessidades de sua classe.
j) Disposição para aprender e para crescer.
5. Quinto passo - Fazer o organograma da organização. Caso o pastor não saiba fazer
um organograma, poderá recorrer a alguém que o saiba ou pesquisar literatura especi-
alizada, já que o nosso tempo não comporta o estudo de organogramas.
6. Sexto passo - Designar e treinar as pessoas que integrarão as diretorias.

17. DIREÇÃO
Direção é a função administrativa de operar a organização à medida que esta, ativamente,
executa os planos traçados. Esta atividade é comparável àquela do piloto que conduz um avião ao
aeroporto ou à do capitão na ponte de comando de um navio à medida que este singra em direção
ao porto. Devemos lembrar aqui que o piloto voa de acordo com um plano preparado antes da de-
colagem. E o capitão dirige o navio de acordo com uma rota preestabelecida. Assim também, na
organização, há uma fase de "levar a cabo", na qual o chefe comanda o navio da organização.
Alguns autores usam o termo "coordenação" em lugar de direção. Eles costumam definir
assim esta atividade do chefe: "coordenar é manter pessoal, material e equipamento no lugar certo
e na hora certa". Entendemos que o termo direção expressa bem melhor essa atividade.
Não podemos esquecer que a função de direção deve ser antecedida do planejamento e da
organização. O piloto só decola depois da aprovação de seu plano de vôo (planejamento) e da che-
cagem dos equipamentos (organização). Assim também o pastor só deve decolar depois de ter
elaborado o planejamento e estruturado a organização de forma a alcançar os objetivos estabeleci-
dos no planejamento.
“Dicas” ou Sugestões
Aqui estão algumas “dicas” ou sugestões para o seu trabalho de direção:
1. O líder deve buscar benefícios para o grupo, e não os seus interesses pessoais. O
líder que busca benefícios para si mesmo perde o respeito e a liderança do grupo.
2. Apanhar se for preciso; bater, nunca! Todas as vezes que o pastor sofre a ação de
seus opositores, ele cresce. Mas todas as vezes que ele agride ou revida, diminui.
3. Os elogios devem ser públicos, as repreensões em particular.
4. O "sim" pode vir acompanhado de um ponto final, mas o "não" precisa sempre
vir acompanhado de uma vírgula. O sim poder ser dito imediatamente, sem expli-
cação. Mas o não deve ser dito após um período de reflexão, e acompanhado das de-
vidas explicações.
5. O "mal" deve ser feito por atacado, mas o "bem" no varejo. As medidas antipáti-
cas devem ser tomadas em bloco, mas as simpáticas devem ser tomadas individual-
mente, em conta-gotas.
6. É melhor errar fazendo do que não fazer.
7. Nunca tente consertar o telhado debaixo da chuva. Nunca tente resolver um pro-
blema quando tudo está em efervescência. Tancredo Neves, grande líder político já
falecido, dizia que nunca tomava decisão enquanto não baixasse a espuma das ondas
que batiam contra as pedras. É melhor ter paciência e aguardar um pouco mais para
resolver um problema do que tratá-lo afoitamente, quando todos estão emocionalmen-
te exaltados, sem condições para resolvê-lo.
8. Cultive uma mente direcionada para solução e não para problemas. Pessoas que
só focalizam os problemas tornam-se pessoas negativas, desagradáveis, improdutivas
e problemáticas. Mas as pessoas que focalizam a solução dos problemas são pessoas
produtivas, agradáveis, construtivas. Quem faz dos problemas o seu foco, só tem pro-
blemas; quem focalizada a solução dos problemas, encontra solução. Nunca diga:
Vamos tratar do problema. Diga: Vamos tratar da solução deste problema.

18. CONTROLE
Controle é a função administrativa de restringir e regular vários fatores, de modo que as
obras e projetos sejam completados pela maneira por que foram planejados, organizados e dirigi-
dos. Isto equivale a verificar que cada pessoa faz a coisa certa, no tempo certo, no lugar certo, e
com os recursos certos.
Pré-Requisitos do Controle
O planejamento e a organização são pré-requisitos para que haja controle. Os controles
devem ser baseados em planos, e quanto mais claros, completos e integrados forem esses planos,
mais eficazes poderão ser os controles.
Como a finalidade do controle é medir atividades e levar à tomada de medidas para asse-
gurar que os planos estejam sendo cumpridos, também é preciso saber onde, numa organização,
reside a responsabilidade por desvios em relação a planos e pela tomada de medidas para fazer
correções. Para saber onde se situa a responsabilidade por desvios é necessário que a atribuição de
responsabilidades na organização seja clara e definida. Portanto, para que haja controle é necessá-
rio a existência de estrutura organizacional.
Três Etapas Básicas de Controle
O processo básico de controle, onde quer que seja encontrado e seja o que for que controle,
envolve três etapas: (1) estabelecimento de padrões; (2) mensuração de desempenho em confronto
com esses padrões; e (3) correção de desvios em relação a padrões e planos.
1. Estabelecimento de padrões - Os padrões são, por definição, simplesmente critérios de
desempenho. São medidas feitas para dar ao chefe sinais a respeito de como as coisas estão
indo. Os padrões podem ser de diversos tipos. Dentre os melhores situam-se metas ou ob-
jetivos verificáveis, enunciados em termos quantitativos ou qualitativos. Na igreja, pode-
mos tomar como exemplo a escola dominical. No planejamento fica estabelecido que a es-
cola dominical terá como meta alcançar uma determinada porcentagem de presença e um
determinado número de alunos. Os padrões de controle podem ser estabelecidos em termos
de média mensal de presença de alunos, visitantes e número de novos alunos. Deve ser es-
tabelecida meta para cada classe.
2. Mensuração de desempenho - A mensuração de desempenho deve ser feita em bases vol-
tadas para o futuro, para que os desvios sejam detectados antes de sua ocorrência. No caso
acima citado, através do relatório mensal, o superintendente da escola dominical fará a
avaliação do desempenho.
3. Correção de desvios - O controle tem como objetivo detectar e corrigir desvios negativos,
ou seja, corrigir o desempenho deficiente. Havendo tais desvios, eles devem ser corrigidos
imediatamente. No exemplo que estamos citando, caso a meta não esteja sendo atingida,
correções devem ser feitas imediatamente, para que a meta final seja alcançada. Caso haja
desvios positivos, isto é, as metas estejam sendo superadas, deve-se detectar as causas.

19. Talvez a causa esteja numa meta muita baixa. Se for esse o caso, a correção deve ser feita
nas metas.
Sugestões Para Controle na Igreja
A área da função administrativa de controle é muito ampla. Na impossibilidade de estudar
exaustivamente essa função - o que nem interessa ao nosso curso - vamos dar algumas sugestões
sobre o controle na igreja.
1. Pedir às diretorias eleitas e às pessoas nomeadas um planejamento de suas atividades
2. Incluir nos planejamentos padrões de controle
3. Na nomeação de comissões, estabelecer metas e prazos a serem cumpridos
4. Elaborar formulários de relatórios que registrem os dados necessários ao controle - Os
relatórios devem ter um objetivo estabelecido por quem os requer ou os recebe. E para que es-
ses objetivos sejam alcançados, é necessários que os dados fornecidos sejam os necessários ao
controle. Por exemplo: Um dos fatores que gera o crescimento da escola dominical em número
de alunos é a presença de visitantes. O visitante de hoje pode ser o novo aluno de amanhã. Por
isso, ao estabelecer a meta de visitantes para cada classe é bom esclarecer que essa meta se re-
fere a visitantes não crentes, moradores da localidade onde está localizada a igreja. E o relató-
rio deve especificar isso.
5. Dar atenção especial aos relatórios - Todos os domingos a escola dominical gera um relató-
rio, onde são registrados os números de alunos presentes, bíblias, visitantes, etc., e o que é fei-
to com esse relatório? No final de cada ano, as várias sociedades internas da igreja apresentam
seus relatórios. O que se faz com esses relatórios? O relatório não é um fim em si mesmo. Pelo
contrário, o relatório é um instrumento de controle para avaliar se as metas foram atingidas,
fazer as correções necessárias e elaborar um planejamento realista. Portanto, os relatórios de-
vem ser cuidadosamente examinados. E não devemos parar neste exame, mas ir em frente e
tomar as medidas corretivas necessárias à luz dos relatórios.
6. Não esperar o fim do ano para tomar as meditas corretivas - É muito comum na adminis-
tração da igreja adiar as meditas corretivas para o final do ano, quando o Conselho fará as no-
meações para o ano seguinte. Por exemplo: a escola dominical não está alcançando as metas,
então o pastor "decide" que no final do ano será trocado o superintendente. E os meses restan-
tes? E as metas não alcançadas? Aquele será um ano "perdido"?

20. MOTIVAÇÃO
Uma das funções de todo administrador é motivar as pessoas que estão sob seu comando.
No caso do pastor, esta tarefa torna-se ainda mais necessária pois ele não dispõe dos elementos
ordinários de coercitividade existentes nas empresas, tais como: salários, vantagens, promoções,
demissões, etc. Ele não tem os meios para aumentar e nem para diminuir os rendimentos dos
membros e oficiais da igreja, as sanções que ele pode aplicar sobre eles são bastante subjetivas,
logo a única forma de mantê-los ativos no trabalho é através da motivação.
O assunto motivação também é muito vasto. Vamos estudá-lo através da análise dos três
textos que transcrevemos a seguir.
MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Paulo Sertek
Nas organizações mecanicistas, o homem é visto apenas por fora, em suas ações, nas coisas que
precisa receber para fazer o que a organização deseja. Na visão psicossociológica, reconhecem-se outros
tipos de necessidades para as pessoas, como a interação com os outros, a execução de tarefas atrativas,
etc. No modelo antropológico ou institucional, existe ademais, a preocupação do para que o homem quer
as coisas, isto é, qual o tipo de motivos que o movem, tendo em vista orientar o tipo de motivação das
pessoas de acordo com os valores próprios da organização. É a preocupação com o sentido que têm para
as pessoas as atividades que desempenham, procurando saber quanto importa para cada uma a utilidade
que tem para os outros aquilo que faz.
Ao analisar uma organização qualquer, em que nível se deverá procurar a qualidade desta nova
variável introduzida no modelo antropológico? Claramente, no sistema informal ou espontâneo, e não no
sistema formal. É no sistema informal que vemos se as pessoas estão dispostas a cooperar ou não, se se
preocupam em facilitar o trabalho dos outros ou se são indiferentes, etc. Assim se percebe quão importan-
te é este sistema para as organizações.
Surge então a pergunta: como fazer para melhorar a qualidade do sistema informal? Isto é, o que
se pode fazer para que numa organização as pessoas estejam cada vez mais, espontaneamente - nunca
por coação -, dispostas a cooperar, a enxergar as necessidades dos demais e prestar a colaboração não
prevista pelo sistema formal, a confiar na responsabilidade dos outros, etc.?
Para responder a essa questão, extremamente importante, é necessário conhecer a teoria da mo-
tivação humana. Por meio dessa teoria, seremos capazes de entender melhor a estrutura interna das de-
cisões das pessoas, bem como poderemos conceituar o que é a qualidade motivacional de um dado indi-
víduo, Veremos que a melhoria do sistema informal da organização dependerá diretamente da melhoria da
qualidade motivacional dos integrantes da mesma.
Estreitamente relacionada às diferentes concepções sobre as organizações, também a teoria da
motivação até hoje desenvolvida classifica-se em tipos diferentes: teorias mecanicistas, psicossociológicas
e antropológicas. Estudaremos neste texto apenas este último e mais completo tipo.
Por motivação entendemos aquela força ou impulso que leva uma pessoa a escolher uma ação
concreta entre aquelas que poderia realizar em determinadas circunstâncias. A motivação é a resposta
interna da pessoa diante do valor percebido de uma ação. Ou seja, estamos falando da motivação que
surge a partir de como a realidade externa - uma ação e suas circunstâncias e conseqüências - é percebi-
da e avaliada por uma pessoa num dado momento, e não das inclinações naturais do homem em direção
ao bem, que chamaríamos de motivação potencial.
Toda ação leva a algum tipo de resultado. Esses podem ser de três tipos:
Resultados extrínsecos: São aqueles que contêm a reação do ambiente devida ao fato de que a
ação se executou. Por exemplo: saciar a sede com uma bebida, sentar-se numa cadeira, pedir uma infor-
mação a alguém, etc.
Resultados intrínsecos: São aquelas mudanças que se dão dentro da pessoa que realiza a ação
e que são devidas à própria execução da ação. Por exemplo: a satisfação de nadar, a aprendizagem que
deriva de jogar um vídeo game, etc.

21. Resultados transcendentes: Referem-se às mudanças que ocorrem dentro do ambiente (outras
pessoas afetadas) onde se atuou: impressão a nosso respeito, deixada à pessoa a quem pedimos uma
informação; satisfazer um superior ao trabalhar exatamente do jeito que ele nos iria pedir, etc.
Temos, portanto, três valores distintos para qualquer ação. A percepção desses valores origina um
tipo diferente de motivação.
Temos, portanto, três tipos de motivação: motivação extrínseca, motivação intrínseca e moti-
vação transcendente. Todas elas concorrem para formar essa resultante que é a motivação, como força
total que impulsiona a execução de qualquer ação concreta.
Pode-se imaginar um espaço de três dimensões, cada uma delas correspondendo a uma dessas
motivações. A motivação de qualquer pessoa pode ser decomposta nessas três dimensões fundamentais.
Ou seja, para qualquer pessoa, em qualquer ação, se pode falar dessas três componentes. Logicamente,
em certos casos algum ou dois desses tipos não estarão presentes. Em ações simples, como trocar de
cadeira numa sala vazia, entra apenas a motivação extrínseca. Mas se esse foi um gesto para ceder um
lugar melhor a um amigo, entra em jogo a motivação transcendente.
Por motivação extrínseca se entende a componente da motivação que impulsiona uma pessoa a
realizar uma ação devido às recompensas (ou punições) associados à execução da ação, devido, funda-
mentalmente, à resposta que tal ação irá provocar da parte do ambiente exterior (que pode ser uma reali-
dade material ou pessoas humanas).
Isso quer dizer que, nesse tipo de motivação, o que a pessoa realmente quer não é a realização
da ação determinada, mas as recompensas - em sentido amplo - que a pessoa espera alcançar em troca
da realização da ação. Pertencem a esse tipo os prêmios de incentivos (ao melhor vendedor, por exemplo)
oferecidos pelas empresas, a expectativa de alcançar status, e tantos outros.
Nota-se, assim, uma estreita relação entre motivação extrínseca e organizações mecanicistas. Na
verdade elas se acham sempre unidas.
Na motivação intrínseca, o tipo de força que aparece é a satisfação que uma pessoa espera ob-
ter pelo fato de ser ela o agente da ação (nadar, dirigir, tocar piano, etc.). Aqui estão envolvidos o gosto
por fazer algo e o gosto por aprender enquanto se faz algo. O aprendizado pode ser operacional (pilotar
um avião) ou intelectual (conhecer uma linguagem de computação).
A motivação transcendente refere-se à força que impulsiona uma pessoa a fazer uma ação pela
utilidade que ela tem para outras pessoas. Isto é, a força nasce de perceber que uma ação satisfaz as
necessidades de outros. Por exemplo, funcionário que atende o cliente com desejo de servi-lo melhor, a
enfermeira que atende com alegria sincera, mesmo cansada, mais um paciente em horário noturno, o
saber compreender a situação de um colega de trabalho que está com uma dificuldade de tipo familiar e
dar suporte em algumas tarefas, etc. Todos esses são exemplos de forças que aparecem e que não são
dos tipos anteriormente vistos. E são situações as mais triviais, no dia a dia da vida das pessoas e das
organizações.
Já se percebe que é no terreno da motivação transcendente que nos estamos movendo quando
falamos de trabalho cooperativo e participativo; ou quando dizemos que uma empresa é humana e se
preocupa também com as necessidades familiares de seus funcionários. Quando falamos de pessoa ego-
ísta ou pessoa generosa, é de motivação transcendente que estamos falando.
Agora podemos falar de qualidade motivacional. Refere-se esse conceito à estrutura motivacio-
nal da pessoa, isto é, à marca que ela tem com relação às três modalidades de motivação. Isto é, em que
grau ela estavelmente é movida mais por uma do que por outra motivação. A qualidade motivacional seria
a combinação dos três tipos de forças motivacionais que uma pessoa tem normalmente. O egoísta perfeito
teria motivação transcendente nula, por exemplo.
Vale ressalvar que a qualidade motivacional é passível de mudança: as pessoas podem aprender
ou desaprender, melhorar ou piorar.
A qualidade motivacional não é objeto de observação direta. Pertence ao plano das intenções da
pessoa que faz a ação. Logicamente ninguém pode ver as intenções de outra pessoa. Mas é verdade
também, que, com o passar do tempo, o relacionamento com as mesmas pessoas acaba revelando as
intenções básicas mais gerais delas. Tanto é assim que surge a confiança entre dois colegas calouros que
se conheceram no primeiro dia de aula. A possibilidade de se conhecerem as intenções básicas das pes-
soas é um dos fundamentos da vida em sociedade.
Pode-se imaginar a situação de um engenheiro que deseja convidar um outro a participar de um
novo projeto dentro da empresa, porque este segundo parece que traria boa contribuição. A ação em vista
é o convite. A atração da ação de convidar está relacionada à motivação intrínseca. O resultado da ação -
a participação ou não do outro no projeto - está ligada à motivação extrínseca.

22. Observe-se que dependendo da maneira com que o primeiro engenheiro se comporta a respeito
do segundo, pode ser que nunca mais este queira colaborar com qualquer coisa, e se quebraria a possibi-
lidade de o primeiro satisfazer certo tipo de necessidades por via desse segundo colega. Ou seja, se o
primeiro pensa com objetividade, sabe que a realidade externa a ele não são simplesmente coisas, mas
pessoas, com uma motivação pessoal, que se têm que ter em conta nas interações com essas pessoas.
Conclusão: a motivação transcendente nada mais faz do que fazer com que uma pessoa tenha
maior capacidade de captar a realidade externa, naquilo que liga uma ação dela com a resposta que espe-
ra obter dessa realidade externa.
Uma pessoa com motivação transcendente vai reparar na pessoa do outro colega, em sua motiva-
ção, em suas necessidades. Sabe que não pode ser uma pessoa interesseira, mesmo quando vai pedir
um favor a alguém. Só assim se alcança satisfazer as próprias necessidades, quando essas dependem de
outras pessoas. Isto vale para pessoas que continuam a interagir depois.
No caso, por exemplo de quando se dá a passagem a outro motorista na estrada, que nunca mais
se vai ver, essa consideração pela motivação do outro poderia ser suprimida, sem afetar a satisfação de
uma necessidade própria. Ocorre, contudo, que quem não desenvolve essa capacidade de captar a reali-
dade interna do outro, não desenvolve sua motivação transcendente naquelas relações que são realmente
importantes. Como diz PÉREZ LÓPEZ:
A característica, talvez, mais maravilhosa do ser humano é que pode organizar suas experi-
ências de tal maneira que cada vez descubra afetivamente (sendo capaz de sentir, de certo
modo) estratos cada vez mais profundos da realidade. Isto é o que os filósofos clássicos
chamavam sabedoria.
Com essa teoria motivacional, pode-se ver que fica explicada, teoricamente, toda e qualquer ação
em seu plano motivacional.
Ainda que fosse em grau mínimo, a motivação transcendente encontra-se dentro de qualquer ser
humano. Sem a força dessa motivação jamais conseguiríamos explicar porque um motorista é capaz de
desviar seu veículo de um pedestre, danificando seu carro e pondo em risco a própria vida.
É a componente transcendente da motivação que confere a uma pessoa a qualidade de pessoa
humana. E é essa motivação que desempenha importante papel na configuração do sistema informal ou
espontâneo de uma organização.
Não é difícil perceber que uma organização em que a maioria das pessoas tenham bem desenvol-
vida a componente transcendente, o funcionamento das atividades tende a ser mais eficaz. Há uma incli-
nação espontânea para a cooperação, para o entendimento das necessidades alheias, há melhor coorde-
nação.
Evidentemente, somente motivação transcendente não basta. As pessoas precisam ser capazes
de desempenhar suas funções. Mas é verdade também, que pessoas motivadas por motivação transcen-
dente, tendem a aprender espontaneamente e a passar aos outros o que aprenderam.
O que se pode dizer é que a longo prazo, uma empresa com melhor qualidade motivacional de
funcionários tende a ser capaz de melhor sobreviver e gerar recursos econômicos.
Resta ainda a questão: mas como se pode fazer para que a qualidade motivacional das pessoas
se aperfeiçoe?
Para que as pessoas de uma organização desenvolvam sua motivação transcendente, pela parte
que depende da organização, essa não poderá jamais tomar decisões que violem a qualidade de trans-
cendência, isto é, que desconsiderem as pessoas que fazem parte da organização em sua qualidade de
pessoas humanas. Quer dizer, uma organização não deverá nunca tomar decisões antiéticas, como por
exemplo: cortar funcionários sem um motivo justo, sem aviso prévio; partir do princípio da desconfiança
em seus funcionários; procurar aumentar receitas mesmo enganando os clientes, etc.
É fácil ver que qualquer dessas decisões provocam profunda disposição de não cooperação nos
funcionários.
Mas não basta a organização procurar não ser antiética. A qualidade motivacional só pode ser efe-
tivamente melhorada se os indivíduos em questão se dispuserem pessoalmente a isso, mesmo que não
tenham consciência de que estão num processo de melhoria. Também é necessário frisar que a respon-
sabilidade pela melhoria de uma organização como um todo, não reside somente nos dirigentes. Uma
pessoa com boa qualidade motivacional, seja qual for o seu cargo, terá a preocupação espontânea de
colaborar com os demais, mesmo que não seja forçada a isso ou mesmo que o sistema formal a desenco-
raje. É importante lembrar que cada pessoa, ao interagir com o ambiente físico ou humano numa organi-
zação acaba gerando aprendizagens nos outros, por via de exemplo, pelo contato pessoal, etc.

23. MOTIVAÇÃO
Paulo Sertek
Hoje em dia, grande parte das pessoas buscam um sentido para a sua existência, a busca deste
sentido é o fundamento que leva à alegria de viver. Não é para menos que "motivação" é a palavra mais
consultada em nosso portal www.educarei.com.br.
De acordo com FRANKL: "Toda pessoa humana representa algo de único e cada uma das si-
tuações da sua vida algo que não se repete. Cada missão concreta de um homem (ou mulher) de-
pende relativamente deste 'caráter de algo-único', desta irrepetibilidade" . Todos nós necessitamos
de um encaixe vital, um algo pelo que lutar, algo de valor ou de significado pelo qual valha a pena lutar.
Em geral as pessoas buscam o sentido simplesmente em experiências prazerosas mas fugazes.
Não é suficiente a busca de um bem que não contemple o todo da pessoa, É necessário um sentido pro-
fundo para a própria existência. Algo que satisfaça a sede de grandeza que encerra em cada ser humano.
Viktor Frankl no seu livro Psicoterapia e Sentido da Vida resume uma experiência para aqueles
que não conseguem enxergar que a satisfação sensível não pode ser o determinante na definição da con-
duta:
"Se alguém há a quem a própria vida não tenha suficientemente convencido de que não se
vive para 'gozar a vida', consulte a estatística de um psicólogo experimental russo que, certa
vez, mostrou como o homem normal experimenta, em média, nos seus dias, incomparavel-
mente mais sensações de desprazer que de prazer" .
Também FRANKL ensina que os valores podem ser categorizados em três tipos: um enquanto a
pessoa faz ou age neste mundo e cria algo, são os valores que ele chama de valores criadores. Os valo-
res criadores encerram a contribuição do indivíduo no conjunto, como é que faz uma diferença positiva.
Outro campo de valores refere-se à qualidade de vivências da pessoa no seu dia. Como se relaciona com
os outros, como ama as coisas e as pessoas. Esses valores são os que se desfrutam com a beleza das
coisas da vida e o bem que se pode fazer. Frankl denomina esses de valores vivenciais. Há um outro
grupo de valores que se dá quando se padece alguma contrariedade ou sofrimento, vem a ser a atitude da
pessoa, com suas virtudes, diante da dor e do sacrifício que comporta qualquer situação em que os valo-
res chamam para uma responsabilidade maior, esses são os valores de atitude.
Cada pessoa com seu modo de ser pode e deve contribuir ao bem do conjunto, dentro da sua fa-
mília, com seus amigos, na sociedade onde mora, etc. "Enquanto os valores criadores ou a sua realização
ocupam o primeiro plano da missão da vida, a esfera da sua consumação concreta costuma coincidir com
o trabalho profissional. Em particular, o trabalho pode representar o campo em que o 'caráter de algo úni-
co' do indivíduo se relaciona com a comunidade, recebendo o seu sentido e o seu valor. [...] Quer dizer:
aquele caráter insubstituível da vida humana, aquela impossibilidade de o homem ser representado por
outrem no que só ele pode e deve fazer, o seu caráter de algo único e irrepetível, a que nos temos referi-
do, sempre depende do homem: não do que ele faz, mas de quem o faz e do modo como o faz" .
Motivação vem da raiz latina "movere": mover-se, que se dá através de motivos, isto é, razões pa-
ra agir. Todo motivo é de fato um valor interiorizado. A qualidade dos motivos que levam as pessoas a se
moverem é o que representa o aspecto chave do seu desenvolvimento motivacional. Uma pessoa madura
norteia-se por um corpo de motivos de qualidade, que dão riqueza à sua existência. O relato a seguir pode
ajudar a pensar no que é capaz de fazer uma pessoa que apoia a sua conduta em motivos de qualidade
(uma impressionante história de luta e superação, devida às letras de Antoine de Saint Exupéry, citado por
J. Urteaga - M. Aguado):
O homem que caminha, ou melhor, que se arrasta sobre a neve é um aviador. Nos encontramos
nos Andes. Faz muitas horas que seu avião foi sacudido por um vento; então, os cintos lhe feriam os om-
bros, foi arrastado dos 6.000 aos 3500 metros, a esta altura foi quando avistou uma massa horizontal que
lhe permitiu endireitar o avião. Era um reservatório que logo reconheceu: a "Lagoa Diamante". Esvaziou o
combustível para evitar um incêndio ao aterrizar e capotou. Ao sair do avião, a tempestade o derrubou.
Teve que fazer um refúgio na neve e esperar ali dois dias para que se aplacasse a tempestade. Depois
caminhou durante cinco dias.
Um homem sobre a neve. Cai, levanta-se, torna a cair e torna a levantar-se. Leva dois dias e duas
noites lutando contra o frio, contra seu coração, contra o sono. Nosso homem o deseja vivamente. Esta
era sua luta: Se minha mulher, meus filhos e meus amigos crêem que vivo, crêem que caminho. Todos
têm confiança em mim, eu sou um canalha se não caminho.

24. Caso parasse naquela encosta não o encontrariam jamais; ao chegar o verão, seu cadáver rodaria
com o barro por um daqueles milhares de abismos dos Andes. Pensava nos seus filhos e na sua mulher.
Sua apólice de seguro evitar-lhes-ia ficar na miséria. Mas, no caso de desaparecimento, se não encon-
trassem seu cadáver, não poderiam cobrá-la, porque a morte legal é diferida por alguns anos. Por isso
tinham que encontrar-lhe - vivo ou morto -, mas logo.
Diante do nosso protagonista apresenta-se uma grande rocha. Tem que esforçar-se para alcança-
la; se conseguisse, encostaria seu corpo na pedra e ao chegar o verão encontrar-lhe iam. Arrastou-se com
esse desejo por mais três dias.
Ao reiniciar suas pequenas marchas, dá-se conta de ter perdido algo de cada vez; primeiro uma
luva; depois o relógio e mais tarde a bússola. Em cada etapa empobrecia-se. Falava em voz alta:
- O que salva, sempre é dar um passo mais. Outro passo mais.
Teve muitas horas para recordar enquanto andava. Tudo era confuso: sua casa, sua mulher, seus
filhos... todos buscavam-lhe. Devia continuar caminhando. Parar significaria morrer. Caminhar, pensando
nos seus era uma esperança.
Se crêem que vivo, crêem que caminho. Eles estão me buscando e têm confiança em mim, eu sou
um canalha se não caminho.
Agora, mais que caminhar, arrasta-se.
O seu coração não anda bem. Bate caprichosamente. Pede esforços a seu coração: Tem que ca-
minhar até a rocha. Sente-se orgulhoso do seu coração. Mas...agora nem o coração responde-lhe. Verda-
deiramente já não pode mais. Caído definitivamente sobre a neve; invade-lhe o sono, o sono doce do
frio...
Pouco depois o encontrariam ainda vivo.
Este foi o comentário que, ao terminar seu relato, fez nosso protagonista: "O que eu fiz, nenhum
animal teria feito".
Noventa por cento dos nossos fracassos ocorrem por falta de tenacidade. Todo o segredo dos
grandes corações está nesta palavra: tenacidade.
Referências:
FRANKL, Viktor - Psicoterapia e Sentido da Vida, 3. ed, São Paulo - SP, Quadrante, 1989, p. 70
A FORÇA DA MOTIVAÇÃO
As empresas sabem que pessoas com brilho nos olhos fazem a diferença. Mas, como estar sempre moti-
vado?
Não é a descoberta da América, muito pelo contrário. Parece óbvio para as empresas que pesso-
as motivadas cumprem melhor o seu papel. Sem motivação, como agüentar horas e horas, semanas e
semanas seguidas em cima de um projeto? Ou ter força para enfrentar a concorrência acirrada que existe
tanto fora quanto dentro do escritório? Para Pedro Mandelli, consultor de organização e mudanças e cola-
borador de VOCÊ s.a., "as companhias de alta performance, as mais competitivas, querem pessoas que
enxerguem o trabalho como uma forma de realização pessoal não apenas profissional".
Não existe fórmula mágica para se motivar, mas existem boas dicas.
O primeiro componente das pessoas motivadas: metas bem definidas. Pessoas obstinadas e
comprometidas com o caminho que traçam e que não dependem da empresa em que trabalham para
manter-se entusiasmados, mesmo diante de tarefas corriqueiras.
O segundo passo é não deixar a motivação apenas sob a responsabilidade da empresa. "Ca-
da vez mais as empresas vão investir na capacitação de funcionários que já estejam motivados", afirma
Mandelli. O que as empresas querem é gente que apresente soluções para os seus problemas. Que se
sinta comprometida com o que está fazendo.
Um terceiro passo é o comprometimento. Só os funcionários motivados e comprometidos com a
empresa vão ser chamados a fazer parte das soluções. Ver o trabalho como algo que faz diferença no
mundo que nos cerca e não apenas na nossa conta bancária no final do mês conseguiremos uma motiva-
ção interna muito maior.
Enfim, falando de motivação, não há uma regra geral que possa ser aplicada por todos. É preciso
refletir e chegar à conclusão do que é importante para você. Mas preste atenção na forma como se vê o
trabalho. Quem enxerga o trabalho como uma obrigação penosa certamente tem muito mais dificuldade
para se sentir motivado. "Para se sentir motivado, você tem não só que gostar do que faz, mas também

25. ver significado naquilo que faz e acreditar que aquilo é importante", diz Roberto Coda, professor de recur-
sos humanos da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo. "Quando gos-
tam do que fazem, as pessoas conseguem suportar situações de estresse por longos períodos."
Ocorre que hoje, com a dificuldade cada vez maior de se conseguir uma boa colocação no merca-
do, muitas pessoas têm que se contentar com o que aparece. E o que aparece dificilmente é o que se
deseja. O que fazer? Ficar o mínimo possível de tempo numa situação dessas, eis a única saída porque
estar motivada é um diferencial necessário para qualquer pessoa que pretenda ser bem sucedida. No
entanto, é uma ilusão pensar que nós conseguimos ficar motivados o tempo todo. Altos e baixos são mais
do que normais. Mas é preciso diminuir a distância entre os picos de euforia e de desânimo. Como fazer
então para se automotivar? A seguir reunimos o que você deve ter em mente para manter o entusiasmo
mesmo com as dificuldades que possam aparecer:
1. Procure prever e se prevenir contra possíveis passos em falso que você possa dar. Se algo der
errado, não capitule. Quando você sabe onde quer chegar, pode até haver uma ponte quebrada no
meio do caminho que você encontra rotas alternativas. Procure dar prioridade àquilo que vai lhe ajudar
a atingir seu objetivo. Reveja seus propósitos, avalie as falhas, discuta com seus colegas e chefe
(desde que confie neles) e busque soluções.
2. Cace novos desafios. Sempre que você consegue vencer uma dificuldade e alcança um objetivo, a
motivação aparece. Quando você traz para si a responsabilidade de buscar soluções para os proble-
mas e não fica esperando dos outros, você se estimula. Quem está automotivado gosta do que faz
mas não se contenta em simplesmente fazer tudo sempre igual.
3. Autoconhecimento. A sua profissão deve permitir que você se realize pessoalmente. "Analise sua
personalidade e sua vocação", diz Oscar Motomura, diretor da Amana Key, de São Paulo, e um dos
mais respeitados treinadores de executivos do país. Há pessoas que se motivam por poder, outros por
dinheiro, outros pelo lado social do trabalho, outros por reconhecimento. Alguns têm vocação para tra-
balhos operacionais, outros para atividades de planejamento. Há quem goste mais de trabalhar dentro
da empresa, há quem só se entusiasme quando trabalha fora dela. Os seus valores também devem
ser respeitados.
4. Fuja dos desmotivados. A desmotivação contamina como um vírus. Ela se espalha muito rapidamen-
te. Já fizeram experiências colocando numa mesma sala nove pessoas deprimidas e uma sã. Depois
de uma hora, aquela que estava bem já apresentava sinais de desânimo. Portanto, afaste-se daqueles
que vivem repetindo o bordão do amigo do leão da montanha: "Ó céus, ó vida, ó azar..."
5. Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Trabalho não deve ser a sua única fonte de satisfação, pois
se algo der errado a frustração e a desmotivação serão muito maiores. Procure o equilíbrio entre elas.
Esse processo não é estático. Dependendo do momento, podemos estar num extremo ou noutro. Mas
temos que aprender a direcionar nossa energia de maneira harmoniosa.
6. Encare as mudanças de frente. O medo de que as coisas mudem pode desmotivar. Conforme-se:
isso é inevitável. As mudanças fazem parte da vida de qualquer empresa. E além das mudanças do
ambiente e da rotina do trabalho você também precisa mudar para se desenvolver. E não pode temer
esse processo.
7. Metas realistas. Não assuma atividades que exijam muito mais do que você pode dar. Uma demanda
muito maior do que a sua capacidade de gerenciamento vai acabar provocando frustração e, conse-
quentemente, desmotivação. O mesmo raciocínio vale para atividades que estejam muito abaixo da
sua capacidade.
8. Concentre forças no que o motiva e procure enxergar o que inibe o seu entusiasmo. Essa é a
fórmula recomendada pelo psicólogo americano Jotham Friedland, do Illinois Institute of Technology,
de Chicago, depois de analisar mais de 15 000 pessoas. Segundo seus estudos, são quatro os fatores
que mais estimulam a motivação: o desejo de vencer, estar orientado para um objetivo de longo prazo,
o nível de iniciativa e o uso consistente de hábitos de trabalho efetivos, como uma boa organização e
planejamento. Identifique os fatores que inibem a sua motivação como a tensão, ansiedade, falta de
confiança em si mesmo são os problemas mais comuns.
Por fim, você só vai conseguir analisar tudo isso se reservar um tempo para refletir.

26. MARKETING
Um dos primeiros líderes cristãos a usar o marketing foi o apóstolo Paulo. Ao discursar no
Areópago, em Atenas, ele disse: "Senhores atenienses! Em tudo vos vejo acentuadamente religio-
sos; porque passando e observando os objetos de vosso culto, encontrei um altar no qual está ins-
crito: AO DEUS DESCONHECIDO. Pois, esse que adorais sem conhecer, é precisamente aquele
que eu vos anuncio" (Atos 17.22,23). Os especialistas em marketing diriam que Paulo identificou
ali um nicho de mercado, isto é, um segmento que não estava sendo satisfeito, um vazio na plura-
lidade religiosa dos atenienses, e tratou logo de ocupá-lo.
Quase todos os pastores bem sucedidos usam o marketing. Muitos nada sabem deste novo
ramo do conhecimento humano
Mas, o que é marketing?
1. Conceito de Marketing
A maioria das pessoas tem idéias equivocadas a respeito do marketing. Para algumas, mar-
keting é propaganda; e tem como objetivo nos levar a comprar o que não necessitamos. Outras
pensam que marketing é um conjunto de técnicas de manipulação que, usadas por pessoas habili-
dosas, "fazem a nossa cabeça", levando-nos a adotar idéias e atitudes de terceiros. São muitos os
conceitos populares de marketing e todos estão de acordo em um ponto: o marketing está contra
nós e nos compete estar atentos para não cairmos nas suas armadilhas.
Julgar que o marketing está contra nós é um equivoco; classificá-lo como coisa ruim é pro-
fundamente injusto. Se alguém faz mau uso dele, o marketing não pode ser responsabilizado pela
ação nefasta daqueles que utilizam suas técnicas para manipular, dominar e oprimir. Assim como
o evangelho não pode ser responsabilizado pela ação daqueles o utilizam para explorar o próximo.
As origens do marketing remontam ao Japão. "Em meados do século XVII, um comercian-
te estabelecido na cidade de Edo construiu uma grande loja onde vendia produtos especialmente
elaborados para a clientela. Com o tempo, Edo virou Tóquio e as técnicas do comerciante japonês
consagraram uma nova maneira de ganhar dinheiro, atendendo a uma freguesia fiel. Sua estratégia
previa o desenvolvimento de novos produtos de acordo com as necessidades do consumidor, o
reembolso para compras que, por algum motivo, não satisfaziam ao cliente, um grande e variado
estoque, além do estimulo às indústrias que colaboravam nesse processo".16
O exemplo do comerciante japonês ficou adormecido durante séculos, mas não morreu. No
século XVIII ocorreu a Revolução Industrial, mas a preocupação central das empresas estava vol-
tada para a produção. O objetivo era produzir mais com custos menores. Essa tendência persistiu
até a década de 1920. A produção aumentou. Muitos produtos ficaram encalhados e as empresas
se viram obrigadas a modificar suas estratégias. Resolveram concentrar a atenção no produto. "A
idéia era de que os consumidores valorizariam mais os produtos de melhor qualidade e desempe-
nho".17
Mas esta estratégia também falhou. Então concentraram a sua atenção nas vendas. Os pro-
dutos deviam ser bem distribuídos e bem anunciados para serem vendidos. Técnicas agressivas de
vendas foram desenvolvidas. As pessoas eram levadas a comprar produtos de que não necessitas e
que não lhes davam um retomo equivalente ao desembolso feito na sua aquisição. A insatisfação
crescia. As relações entre vendedor e comprador se deterioraram. Até que as empresas descobri-
ram um modo mais racional de produzir e vender. A nova estratégia, que o comerciante japonês já
16
Heitor de Souza e outros - MARKETING - Unidade 1 - p. 3
Marcos Cobra - MARKETING ESSENCIAL - p. 36

27. havia usado há três séculos, era vender o que as pessoas necessitavam comprar, em vez de levar as
pessoas a comprar o que a empresa necessitava vender. E foi ai que o marketing entrou em ação.
"Marketing é uma expressão anglo-saxônica derivada da palavra mercari do latim, que
significa, comércio, ou ato de mercar, comercializar ou transacionar".18
Em 1930 nasceu, nos Es-
tados Unidos, a Sociedade Americana de Marketing. Em 1934 foi constituída a Associação Nacio-
nal de Professores de Marketing. E em 1969, Philip Kotler, reconhecido internacionalmente como
autoridade em marketing, e Sidney Levy sugeriram que o marketing devia abranger também as
instituições não lucrativas. Hoje entende-se que o marketing se aplica a todas as áreas da atividade
humana. Com esta amplitude, marketing pode ser definido como um conjunto orgânico de princí-
pios e estratégias orientadas para detectar e atender às necessidades de indivíduos. de grupos de
indivíduos ou de organizações.
2. O Marketing no Pastorado
Muitos pastores estão usando as mesmas técnicas que as empresas modernas já abandona-
ram. As estratégias de alguns se concentram na produção. Para eles o importante é fazer o máximo
possível Avaliam o seu desempenho pelo número de sermões pregados, de estudos bíblicos, de
visitas domiciliares, etc. Outros concentram sua atenção no produto. O mais importante para eles é
a qualidade dos sermões, dos estudos bíblicos, etc. Pressupõem que a igreja vai valorizar o seu
trabalho pela profundidade, erudição e beleza de seus sermões. Outros têm uma estratégia voltada
para vendas. Para eles o importante é o crescimento numérico da igreja. Todos os seus esforços
são alocados para a evangelização. A igreja cresce como um balão de gás... e explode. Freqüente-
mente o período de espantoso crescimento numérico de uma igreja é seguido por um período de
brigas internas e divisões. A culpa é colocada em Satanás. É ele que atrapalhou a igreja que ia tão
bem. Caem numa miopia teológica – que da a satanás mais poder para atrapalhar do que a Deus
para manter o progresso da igreja.
O trabalho pastoral, orientado pelos princípios de marketing, será direcionado para detectar
e atender às necessidades dos membros e das pessoas a serem alcançadas pela igreja. O melhor
sermão não é necessariamente o mais profundo, erudito e belo; mas sim aquele que atende às ne-
cessidades dos ouvintes. O melhor programa de visitação não é necessariamente aquele que atinge
o maior número de pessoas, com maior freqüência, mas sim aquele que atende às necessidades dos
membros da igreja.
Como principio geral o pastor deve levar em conta que Jesus veio desfazer as obras do ma-
ligno. "O ladrão vem somente para roubar, matar, e destruir, eu vim para que tenham. vida e a te-
nham em abundância" (João 10.10). O pecado trouxe para o ser humano quatro grandes crises: (1)
a crise espiritual – o homem separou-se de Deus e passou a comportar-se como inimigo do Cria-
dor; (2) a crise psicológica – o homem passou a viver em conflito consigo mesmo; (3) a crise so-
ciológica – o homem passou a ter conflitos com o seu próximo; (4) a crise ecológica – o homem
passou a viver em conflito com os demais seres vivos e com o meio ambiente. E o trabalho pasto-
ral precisa levar em conta todas estas crises e ajudar os membros da igreja a vencer e superar todas
elas.
3. Uma Estratégia de Marketing Pastoral
O marketing só passou a ser estudado e aplicado em nosso pais a partir da década de 1950.
Talvez seja por isto que ainda não temos um conjunto de estratégias de marketing para a área ecle-
siástica, elaborada e testada por especialistas.
18
Marcos Cobra - obra citada - p. 34

28. Sabemos que o assunto é complexo, mas vamos colocar aqui alguns passos para uma estra-
tégia de marketing pastoral.
a) Primeiro passo: Ref1exão sobre a missão do pastor e da igreja
A missão do pastor e da igreja é servir a Jesus Cristo. Mas as áreas e o modo deste servir
variam de um pastor para outro, de uma igreja para outra. Paulo declarou que Deus havia dado a
ele o evangelho da incircuncisão; e a Pedro o evangelho da circuncisão (Gálatas 2.6-8). Por isto,
os dois usavam métodos e estratégias diferentes, embora estivessem a serviço do mesmo Senhor.
Cada pastor deve fazer uma reflexão séria acerca da sua missão. Deve inquirir, com serie-
dade, sobre o tipo de ministério que Deus quer que ele realize. Que tipo de pastor Deus quer que
ele seja? Evangelista? Mestre? Administrador? Deus o chamou para plantar igrejas ou para conso-
lidar trabalhos já iniciados? Deus o quer no pastorado de uma igreja pequena, média ou grande?
Deus quer usá-lo numa cidade pequena ou numa metrópole? No centro ou na periferia? Traba-
lhando sozinho ou num colegiado?
Muitos pastores não estão produzindo o que deviam porque estão fora do seu lugar. Até o
apóstolo Paulo teve a triste experiência de atuar fora do seu lugar. "Foi necessário que o apóstolo
Paulo passasse por algumas experiências acompanhadas de tribulações e erros para que ele locali-
zasse o campo preparado para a colheita enquanto viajava para plantar igrejas entre os gentios".19
Alguns pastores vivem como o barco que desce o rio – parece que está navegando, mas na
verdade está sendo levado pela correnteza. O seu destino depende do rumo que o rio segue; a sua
velocidade, da declividade do leito onde as águas correm. O pastor precisa saber quem ele é, onde
está e onde deseja chegar.
A igreja também deve fazer uma séria reflexão sobre a sua missão. Que tipo de ministério
Deus quer que ela realize? Deve ser uma igreja missionária ou simplesmente evangelística? Deve
atingir mais os jovens ou os adultos? Deve ministrar a algum tipo especial de pessoas? Algumas
igrejas estão trabalhando com casais, outras com jovens, outras com viciados em drogas, outras
com mendigos. O importante é que cada igreja esteja consciente da sua missão no reino de Deus.
A reflexão sobre a missão do pastor e da igreja deve incluir o presente, o futuro imediato e
o futuro mais distante. E é esta missão que vai determinar os métodos e as estratégias que serão
usadas.
b) Segundo passo: Avaliação dos recursos
A reflexão sobre a missão do pastor e da igreja leva, necessariamente, à avaliação dos seus
recursos.
Cada pastor precisa avaliar seriamente seus dons, seu preparo intelectual e técnico, suas
possibilidades e seus recursos. Ele tem dom de liderança? de mestre? de administrador? de pastor?
de evangelista? Ele tem gosto e facilidade para refletir sobre as grandes questões da vida e estabe-
lecer juízo claro, lógico e auto-sustentável? Ou é um homem mais de ação do que de reflexão?
Tem um bom preparo intelectual ou apenas o essencial para o exercício de um pastorado menos
exigente?
A igreja também precisa avaliar os seus recursos humanos, financeiros e estratégicos. Al-
gumas igrejas estão querendo se envolver em ministérios para os quais elas não dispõem dos re-
cursos necessários.
Jesus fez a seguinte advertência: "Pois, qual de vós, pretendendo construir uma torre, não
se assenta primeiro para calcular a despesa e verificar se tem os meios para a concluir? Para não
suceder que, tendo lançado os alicerces e não a podendo acabar, todos os que a virem zombem
dele, dizendo: Este homem começou a construir e não pôde acabar" (Lucas 14.28-30).
19
Peter Wagner - ESTRATÉGIAS PARA O CRESCIMENTO DA IGREJA - p. 73

29. Nenhum pastor deve assumir uma igreja ou um trabalho para o qual não esteja devidamen-
te qualificado. É melhor ser o primeiro em Cartago do que o último em Roma. É melhor ser um
grande pastor numa igreja pequena do que ser um pequeno pastor numa igreja grande.
Nenhuma igreja deve atirar-se a um ministério para o qual ela não disponha de recursos
humanos, financeiros e estratégicos. Alguém pergunta: E a fé? A fé faz desabrochar os recursos
latentes. A fé faz o sovina contribuir liberalmente. Mas a fé não cria recursos. A igreja pode e deve
usar a fé para obter os recursos de que necessita. Mas assumir compromissos e responsabilidades
sem os recursos necessários não parece ser uma atitude coerente com o bom senso.
c) Terceiro passo: Levantamento das necessidades
O trabalho pastoral deve ajudar as ovelhas a solucionar e superar as crises espiritual, psico-
lógica, sociológica e ecológica.
Para detectar as necessidades especificas dos membros em particular e da igreja, o pastor
precisa obter, selecionar, analisar e avaliar informações sobre a situação dos membros e da igreja.
As fontes de tais informações podem ser divididas em internas e externas.
As fontes internas são as próprias pessoas. E as informações podem ser obtidas através de
observação e de questionário.
A observação pode ser feita nas conversas, nas visitas domiciliares, nas informações de
terceiros, etc.
O questionário pode ser constituído de questões abertas ou fechadas. Abertas são aquelas
questões que dão à pessoa a oportunidade de expressar o seu pensamento livremente. Por exem-
plo: "0 que você acha disso?". As questões fechadas trazem as respostas a serem escolhidas pelo
entrevistado.
As questões devem ser claras, objetivas, diretas e de fácil compreensão.
As fontes externas são livros, revistas, jornais, relatórios de pesquisas, etc. que tratam dos
problemas e das necessidades humanas.
d) Quarto passo: Planejamento
As necessidades dos membros em particular e da igreja vão determinar o trabalho do pas-
tor. Os sermões serão aqueles que a igreja precisa ouvir, e não aqueles que o pastor deseja pregar.
As visitas serão feitas às pessoas que necessitam ser visitadas, e não àquelas que o pastor gosta de
visitar. Enfim, todo o trabalho pastoral deve ser direcionado para atender às necessidades da igre-
ja.
Para atender às necessidades da igreja, o pastor deve elaborar um plano detalhado para os
seus sermões, estudos doutrinários, palestras, visitas domiciliares, administração do seu tempo,
etc. Sem planejamento, as decisões ficam sujeitas ao capricho do acaso, à escolha de última hora.
Agir sem planejar é como sair de casa sem saber onde ir, como se um piloto decolasse de Belo
Horizonte sem saber se deve ir para o Rio de Janeiro, São Paulo ou Vitória.
"Planejar é decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer, e
quem deve fazer".20
Observe que o planejamento inclui:
– o que fazer;
– de que maneira fazer;
– quando fazer;
– quem deve fazer.
Um planejamento bem feito é o primeiro passo para se executar um trabalho eficiente, sem muito
esforço, sem atropelos, no tempo previsto.
20
Koontz & O'Donnell - PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO - p. 73

30. A ARTE DE DELEGAR
O pastorado é uma tarefa difícil, cansativa, que pode exaurir todas as energias físicas,
mentais, emocionais e – até – espirituais do pastor. Veja, por exemplo, o testemunho do apóstolo
Paulo: “Porque a mim me parece que Deus nos pôs a nós, os apóstolos, em último lugar, como se
fôssemos condenados à morte; porque nos tornamos espetáculo ao mundo, tanto a anjos, como a
homens. Nós somos loucos por causa de Cristo, e vós, sábios em Cristo; nós, fracos, e vós, fortes;
vós, nobres, e nós, desprezíveis. Até à presente hora, sofremos fome, e sede, e nudez; e somos
esbofeteados, e não temos morada certa, e nos afadigamos, trabalhando com as nossas próprias
mãos. Quando somos injuriados, bendizemos; quando perseguidos, suportamos; quando calunia-
dos, procuramos conciliação; até agora, temos chegado a ser considerados lixo do mundo, escória
de todos” (1Co 4.9-13). “Além das coisas exteriores, há o que pesa sobre mim diariamente, a pre-
ocupação com todas as igrejas. Quem enfraquece, que também eu não enfraqueça? Quem se es-
candaliza, que eu não me inflame? (2Co 11.28,29).
A maioria dos pastores é constituída de homens cansados, esgotados e – até – amargura-
dos. Mas não precisa ser assim, desde que o pastor se conscientize da importância de dividir sua
carga com os demais líderes da igreja e seja eficiente na delegação.
1. A experiência de Moisés
É interessante observar que muitos administradores, quando falam ou escrevem sobre de-
legação de autoridade, recorrem à Bíblia e citam a experiência de Moisés. E muitos pastores, mui-
to mais familiarizados com a Bíblia do que esses administradores, ignoram os princípios que ali se
encontram. No conselho dado pelo sogro de Moisés temos um dos mais antigos textos sobre dele-
gação de autoridade.
“No dia seguinte, assentou-se Moisés para julgar o povo; e o povo estava em pé diante de
Moisés desde a manhã até ao pôr-do-sol. Vendo, pois, o sogro de Moisés tudo o que ele fazia ao
povo, disse: Que é isto que fazes ao povo? Por que te assentas só, e todo o povo está em pé diante
de ti, desde a manhã até ao pôr-do-sol? Respondeu Moisés a seu sogro: É porque o povo me vem a
mim para consultar a Deus; quando tem alguma questão, vem a mim, para que eu julgue entre um
e outro e lhes declare os estatutos de Deus e as suas leis. O sogro de Moisés, porém, lhe disse: Não
é bom o que fazes. Sem dúvida, desfalecerás, tanto tu como este povo que está contigo; pois isto é
pesado demais para ti; tu só não o podes fazer. Ouve, pois, as minhas palavras; eu te aconselharei,
e Deus seja contigo; representa o povo perante Deus, leva as suas causas a Deus, ensina-lhes os
estatutos e as leis e faze-lhes saber o caminho em que devem andar e a obra que devem fazer. Pro-
cura dentre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, que aborreçam a avare-
za; põe-nos sobre eles por chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinqüenta e chefes de dez; para
que julguem este povo em todo tempo. Toda causa grave trarão a ti, mas toda causa pequena eles
mesmos julgarão; será assim mais fácil para ti, e eles levarão a carga contigo. Se isto fizeres, e
assim Deus to mandar, poderás, então, suportar; e assim também todo este povo tornará em paz ao
seu lugar. Moisés atendeu às palavras de seu sogro e fez tudo quanto este lhe dissera. Escolheu
Moisés homens capazes, de todo o Israel, e os constituiu por cabeças sobre o povo: chefes de mil,
chefes de cem, chefes de cinqüenta e chefes de dez. Estes julgaram o povo em todo tempo; a causa
grave trouxeram a Moisés e toda causa simples julgaram eles” (Êx 18.13-26).

31. 2. Por que os pastores não delegam?
Esta é uma pergunta interessante: Por que os pastores não delegam? Creio que a maioria
deixa de delegar por ignorância, por desconhecimento da importância e das técnicas de delegação.
Mas existem outros motivos. Vejamos alguns deles:
a) Confundem a missão da igreja com a sua missão pastoral
A missão da igreja e a missão do pastor não são únicas e iguais. A missão da igreja é mais
ampla do que a missão do pastor, por isso demanda mais atividades e envolve mais pessoas. O
pastor é uma pessoa, a igreja é formada por um conjunto de pessoas. Há tarefas que são exclusivas
do pastor, como, por exemplo, ministrar os batismos e celebrar a Ceia do Senhor; mas há muitas
outras tarefas que podem ser executadas por outras pessoas – às vezes até com mais eficiência. E o
pastor precisa estar consciente disso.
b) Julgam que ninguém executará as tarefas tão bem quanto eles
Geralmente esses pastores confundem o jeito deles trabalhar com a excelência. Ou seja:
eles julgam que a melhor maneira de executar as tarefas é a maneira como eles as executam. Co-
mo nunca as delegaram a outros, eles não podem saber se estão certos ou errados.
c) Têm medo de perder o controle da situação
Eles pensam que dividindo as atividades da igreja com outras pessoas perderão o controle
da situação. De fato, se não souberam delegar este é um risco real. Mas se souberem, continuarão
controlando a situação, e ainda com mais eficácia, pois só gastarão seu tempo e suas energias com
as causas graves, como Moisés passou a fazer.
d) Não gostam de dividir as honras do sucesso
Quando o pastor delega a alguém uma tarefa, ele dá a essa pessoa o direito de ter o crédi-
to pelo sucesso alcançado. E alguns pastores não estão dispostos a dividir as honras do sucesso.
3. O que é delegar?
Mas, o que é delegar?
Delegar é conferir a uma pessoa ou a um grupo autoridade para executar uma ou mais ta-
refas. “Quando você dá a alguém um encargo e a autoridade para desempenhá-lo, você espera que
a pessoa atinja as metas no tempo que lhe foi destinado. Essa expectativa é o que chamamos de
responsabilidade.” Você não delega responsabilidade, pois esta continua sendo sua. Mas ao rece-
ber a delegação de autoridade, a pessoa se torna responsável por aquela tarefa diante da pessoa
que lhe fez a delegação. Por exemplo: O pastor é o responsável pela direção do culto de doutrina,
que é celebrado na quarta-feira. Ele delegou a autoridade a um presbítero para dirigir o culto numa
determinada semana. Se o presbítero não comparecer no dia e horário pré-determinados para diri-
gir o referido culto, a responsabilidade diante da igreja continua sendo do pastor. O presbítero que
recebeu a delegação é responsável perante o pastor, e este perante a igreja.
Denominamos o ato de delegar de delegação de autoridade porque a execução de qual-
quer tarefa exige a tomada de decisões; e quando delegamos a alguém um encargo delegamos
também o direito e o poder de tomar as decisões necessárias para executá-lo.
4. Como delegar
Para delegar com eficiência é necessário observar – pelo menos – os seguintes itens:
a) Ter uma organização compatível com as necessidades das tarefas a serem executados;
b) Ter um planejamento adequado para o objetivo final a ser atingido;

32. c) Delegar a pessoas adequadas as tarefas a serem executadas; dar a tarefa certa à pessoa certa;
d) Caso as pessoas não tenham o preparo necessário para executar os encargos em pauta, treinar
ou mandar treiná-las para executarem com eficiência as tarefas delegas;
e) Ao comunicar a delegação, deixar claro para a pessoa ou o grupo escolhido três coisas: (1) o
que você quer que seja feito; (2) por que você está delegando; (3) quais as vantagens da execução
daquela tarefa para quem a executa e para a igreja. A comunicação deve ser feita verbalmente e, a
seguir, por escrito.
f) Estabelecer prazo para a execução da tarefa. De preferência, desdobrar a tarefa em etapas e es-
tabelecer prazo para a conclusão de cada etapa.
g) Monitorar a execução das tarefas delegadas. Quem recebeu a delegação não pode ficar total-
mente solto, mas a monitoração precisa ser feita com muita habilidade para não criar constrangi-
mento para quem executa a tarefa. Você deve saber quando se aproximar e quando se afastar.
h) Dar a quem executou as tarefas o crédito do sucesso alcançado. “A quem honra, honra!”
5. Benefícios da delegação
Quando delega eficientemente você obtêm vários benefícios. Entre eles podemos citar os
seguintes:
a) Poupa tempo e energia
Você poupa tempo e energia que poderão ser usados para a execução de tarefas mais im-
portantes.
b) Melhor qualidade
A tarefa poderá ser executada com melhor qualidade, pois você poderá escolher uma pes-
soa com mais habilidade do que você para executá-la.
c) Decisões mais eficazes
Ao delegar uma tarefa, você envolve mais pessoas na execução desse encargo. Mais pes-
soas podem ver o encargo com mais amplitude e, consequentemente, as decisões tomadas podem
ser mais eficazes.
d) Aperfeiçoamento do grupo
Ao delegar você dá aos seus colaboradores a oportunidade de aprimorar suas habilidades,
e isso gera o aperfeiçoamento do grupo.
e) Faz de você um líder
Quando você delega, as pessoas que recebem a delegação participam diligentemente das
atividades do grupo, fazendo contribuições importantes. Assim elas passam a se sentir – de fato –
parte do grupo. E você será visto como o líder do grupo.
f) Cria motivação
A participação das pessoas nas atividades do grupo eleva-lhes a auto-estima e, conse-
quentemente, cria motivação. E mais motivação gera mais entusiasmo, mais alegria, mais realiza-
ções.
Conclusão
A delegação de autoridade é uma das mais importantes ferramentas de administração do
pastor. Se Moisés não tivesse atendido ao conselho de seu sogro, talvez a sua história fosse total-
mente diferente. O pastor que domina e pratica a arte da delegação de autoridade será mais efici-
ente, mais eficaz, alcançará mais êxito e será mais feliz.

33. A IDENTIDADE SOCIAL DO HOMEM BRASILEIRO E SUAS IMPLICA-
ÇÕES PARA A EVANGELIZAÇÃO E PASTOREIO
Ronaldo Lidório
Neste capítulo tenciono expor alguns marcadores da identidade social do homem brasilei-
ro e propor associações com os processos de evangelização e pastoreio do mesmo, pressupondo
que o conhecimento do homem em seu determinado contexto coopera para a construção de uma
comunicação hábil, viável e fértil.
O homem, sociologicamente, é um ser composto. Isto significa que sua identidade é defi-
nida por diversas realidades e elementos como sua origem, história, etnia, religião e família. En-
quanto a sociologia o define como um ser fundamentalmente social a psicologia o vê como um
indivíduo autoconsciente e a filosofia o conceitua como um ser moral e racional, como expunha
Hegel1
. Para a teologia, o fato de ser espiritual o distingue de toda a criação. Este ser complexo
deve, portanto, ser observado por lentes antropológicas que nos ajudem a perceber seus valores e
padrões de comportamento visto que cada sociedade humana se agrupa e organiza de uma maneira
única e distinta.
A observação do homem brasileiro nos ajudará a identificar suas associações, ou seja, as
realidades e valores com os quais se sente associado, que o atrai e o define. Hiebert já pontuava
que tal observação seria útil para qualquer processo que envolva movimento social como o evan-
gelismo, educação e projetos comunitários2
.
Os marcadores da identidade social brasileira
Creio que, culturalmente, o homem brasileiro se define socialmente ao redor de dez ele-
mentos construtores de sua identidade que são: parentesco, simbolismo, sincretismo, diversidade,
personalismo, existencialismo, objetividade, status social, globalização e urbanização.
Na observação do parentesco as famílias alemãs, por exemplo, são tipicamente nucleares:
pai, mãe e filhos definem o principal nível relacional e de responsabilidade, com aproximação não
intensificada em relação aos outros membros. Famílias africanas normalmente são estendidas,
havendo correlação (com intensa responsabilidade) entre todos os seus membros, mesmo os mais
distantes, e conseqüente formação clânica. A família brasileira, de forma geral, se posiciona entre
estas duas realidades. Se por um lado o modelo nuclear é adotado em uma perspectiva formal há
forte correlação com certa dose de responsabilidade com outros membros do grupo de parentesco,
especialmente se estes habitam nas imediações. Desta forma o homem brasileiro, apesar de não se
encontrar em um posicionamento de parentesco tipicamente africano, estendido, está longe de
transitar pelo modelo puramente nuclear alemão.
Conseqüentemente, poderíamos afirmar que os modelos eclesiásticos que se propõe a li-
dar com a família de forma mais ampla encontrariam aí um terreno fértil para trabalhar: grupos
familiares, reuniões nos lares, utilização da teia de relacionamentos familiares, modelos de evan-
gelização entre parentes, encontros de casais, projetos definidos por faixa etária de membros da
família (infância, adolescência...) serão, dentre outras iniciativas, sempre bem aceitos. Uma Igreja-
Família talvez seja, no contexto brasileiro, uma boa abordagem com possibilidades de frutos dura-
douros.

34. O modelo da Igreja-Indivíduo praticado hoje na Europa, no qual cada indivíduo é aborda-
do de forma distinta, tem sido motivado pelo individualismo europeu, contexto bem distinto do
brasileiro. O modelo (e seus derivados) da Igreja-Estrutura difundido na América do Norte pode
inicialmente encontrar boa ressonância em nosso meio pois gera uma estrutura (física, ministerial
e de apoio) facilitadora do ajuntamento, adoração e relacionamento, inclusive familiar. Porém,
creio que após certo crescimento, seu enraizamento e estabilidade tornam-se comprometidos se
paralelamente não houver um foco familiar e relacional3
. Devemos entender que, apesar de utili-
zarmos um modelo de ajuntamento bem sucedido em outra sociedade, devemos adaptá-lo à socie-
dade brasileira com suas características e demandas. O parentesco e estrutura familiar não devem
ser esquecidos tanto nos processos evangelizadores quanto no pastoreio4
. Observo que boa parte
do pastoreio eficaz em nosso país se dá no âmbito familiar e não individual. Relacional e não con-
ceitual. Nas nuances dos problemas e vitórias da vida e não nos gabinetes. Desta forma, em nosso
país, pastoreia-se não apenas o indivíduo mas seus relacionamentos.
O sincretismo brasileiro advém principalmente (apesar de não exclusivamente) da religio-
sidade de seus integrantes históricos que aqui passaram a conviver e partilhar suas crenças desde
1500. Formou-se assim uma sociedade que valoriza a religiosidade e suas expressões, altamente
mística e sobretudo sincrética, em que Religião e Estado são assuntos interligados. Tal sincretismo
procede de diversos fatores, sobretudo da diversidade étnica formadora do homem em nosso país
que, em geral, não se define como um europeu-indígena-africano mas sim como um brasileiro, o
resultado de uma mistura racial e cultural que gerou uma identidade única e distinta. Paralelo à
miscigenação racial segue-se o sincretismo religioso5
.
Desta forma toda expressão religiosa que esteja em sintonia com a miscigenação racial
histórica dos primórdios encontrará aqui aceitação, como o catolicismo, o cultos afro, espiritismo,
protestantismo, a magia e o animismo. Assim a evangelização cristã dogmática e confessional
encontra claramente uma barreira natural: a tolerância religiosa gerada pelo sincretismo em que
toda religiosidade é, ou deve ser, aceita e jamais questionada. Um taxista carioca possui a flexibi-
lidade necessária para conversar com representantes dos principais segmentos religiosos brasilei-
ros produzindo um diálogo de concordância, e o faz com naturalidade, como fruto do contexto
sincrético em nosso país. Neste contexto sociocultural é necessário que a Igreja Evangélica Brasi-
leira comunique de forma bem clara seus pilares de fé pois os conceitos utilizados semanticamente
em nossas mensagens, como igreja, evangelho e salvação, já possuem uma vasta e flexível inter-
pretação na religiosidade sincrética de nosso país.
É necessário proclamarmos o evangelho como se apresenta na Palavra, como uma verda-
de única, Cristocêntrica, enraizada na Palavra e que não abre mão da Verdade em prol de uma
atitude religiosamente conciliadora, ecumênica ou politicamente correta.
Pensando na sociedade de forma estrutural concluiremos que nosso sistema comunitário
não permite muita mobilidade social. Não somos estáticos como a Índia com suas castas pré-
definidas mas o preconceito e os marcadores de status social impossibilitam uma maior mobilida-
de como pode ser vista na Austrália em que os flancos relacionais são mais flexíveis. Os marcado-
res de status social são os elementos que colocam o homem em uma escala de importância em seu
grupo. Nos Estados Unidos da América o principal elemento definidor do status social é o poder.
No Japão a honra (ligada sobretudo ao parentesco) e no Brasil o dinheiro. Ou seja, em nosso país
uma pessoa ou família é automaticamente identificada na escala social de seu grupo a partir, prio-
ritariamente, de sua riqueza. O preconceito primário que exercemos no Brasil, desta forma, não é
racial mas sim social. Não se inclui ou exclui pessoas de determinado círculo pela cor da pele,
sobrenome ou origem mas sim por sua riqueza, seja sua presença ou ausência. É importante identi-
ficarmos a força de tal marcador de status social em nosso país a fim de observarmos que, de certa

35. forma, as igrejas evangélicas (bem como outras) tendem a valorizar as famílias ricas, como fruto
de nossa estrutura social histórica, muitas vezes preterindo dons e talentos preciosos que podem
ser usados no Reino de Deus.
É certo, porém, que o homem brasileiro não é uma ilha. A influência da globalização pro-
duziu diversos frutos sociais e culturais. Dois deles são o existencialismo e a urbanização. A gera-
ção rural, com suas características provincianas, já foi predominante em nosso país. Os homens
com mais de 50 anos de idade que povoam as capitais brasileiras, em boa parte, possuem uma
forma rural de pensar e viver. Seus pais ou eles mesmos, na infância, transitaram em contextos
rurais e de lá extraíram seus valores e dinâmica social. A fazenda ainda é um marco não apenas de
lembranças mas de valores em tal geração. A geração que nasceu nas metrópoles, porém, possui
outra referência onde os valores urbanos definem a vida, o sucesso e a família. Seus males (estres-
se, competitividade, hiper aglomeração humana e outros) geram as enfermidades da presente gera-
ção. Suas possibilidades e benefícios (acesso a diversas formas de educação, ascensão social, di-
versidade, acesso à tecnologia e descobertas) são os fatores atrativos. Evangelizar ou pastorear um
homem de 50 anos de idade que teve sua raiz na fazenda e um jovem de 28 anos que já nasceu na
metrópole são tarefas bem distintas e devem ser encaradas como tal. Enquanto o primeiro há de
valorizar a tradição, o segundo se atém ao dinamismo. Se o primeiro é atraído pelos valores histó-
ricos, o segundo se sentirá atraído pela argumentação e explicação de tais valores, em uma carac-
terística urbanizada apologética. Enquanto o primeiro resistirá a mudanças e inovações, o segundo
transitará tranqüilamente por elas.
Particularidades relacionais nos ajuntamentos humanos no Brasil
Em nosso país o homem se ajunta em quatro principais formatos sociais que chamaremos
aqui de populações urbanas, suburbanas, rurais e tribais. Esta tem sido uma forma quase universal
de observar as particularidades relacionais a partir dos ajuntamentos humanos.
Compreender suas particularidades relacionais contribuirá para o desenvolvimento de
uma comunicação aceitável em seu meio. Abordá-los sem a devida observação e interpretação
social penalizará todo e qualquer processo de adaptação pessoal ao meio, aceitação social bem
como comunicação no desenvolvimento de qualquer projeto, seja ele de origem social ou de evan-
gelização. Compreender os grupos sociais com os quais trabalharemos ajudará, e muito, nossa
abordagem bem como reações às barreiras naturais encontradas.
Populações urbanas são normalmente mais cautelosas em relação àqueles que não perten-
cem ao meio. Formam agrupamentos com ênfase na privacidade, trabalho e eventos seletivos, a
pequenos grupos. Os símbolos de status são de extrema relevância e identificam as classes sociais
e econômicas de forma linear e hierárquica. As tribos urbanas formadas normalmente por jovens
entre os 15 a 25 anos que nasceram ou cresceram nas metrópoles ou grandes centros seguem ten-
dências próprias e geram grupos fechados, por afinidade. O ponto de afinidade pode ser a moda, a
atitude rebelde (ou distinta) ou ainda o interesse pelo mesmo estilo musical. Plantadores de igrejas
devem observar que sua penetração em tais grupos se dá apenas a partir de uma base relacional
com um ou alguns de seus membros. Esforços evangelísticos devem ser direcionados, específicos
e não gerais, visto o perfil distinto entre os diversos segmentos. Um ponto de apoio, uma família
ou membro do grupo social alvo, deve ser utilizado para que o evangelho seja apresentado em um
ambiente de maior confiança e aceitação.
Populações suburbanas são normalmente estruturadas com base na família e mais abertas
ao relacionamento com os de fora. O nível de privacidade é menor e tendem a se encontrar e rela-
cionar de maneira mais informal nas praças, ruas e comércio. São abertas à presença de igrejas que

36. se envolvam com a comunidade na tentativa de minimizar suas necessidades sociais. O plantador
de igrejas deve morar entre eles e tornar-se um deles. Envolver-se em seus programas sociais e
comunitários. O esforço evangelístico pode ser mais geral, a todo o grupo, a partir de um ambiente
central que crie uma atmosfera de aconchego.
Populações rurais normalmente demonstram maior amabilidade com o de fora de seu
meio, porém maior desconfiança. Ao passo que a hospitalidade é um valor precioso e aplicável,
que insere o outro em seu meio, a desconfiança os mantém interiormente distantes. São mais tradi-
cionais e apegados a seus valores comunitários e religiosos, o que deve gerar barreiras evidentes à
evangelização. O esforço evangelístico deve ocorrer a partir das famílias chaves que fazem parte
da tradição comunitária. É necessário se estabelecer entre eles e participar dos eventos rurais.
Populações tribais são exclusivistas impondo maior restrições quanto aos de fora de seu
meio. Possuem normalmente barreiras étnicas como língua e cultura distintas e, assim, o critério
para inserção e aceitação do outro na sociedade local é mais lento e complexo. Este processo en-
volve adaptação pessoal, envolvimento comunitário, fluência lingüística e aquisição cultural. Eles
são tradicionais e identificarão, em um primeiro momento, qualquer expressão religiosa evangelís-
tica como sendo alienígena ao seu ambiente e cosmovisão. O esforço evangelístico deve ocorrer a
partir da inserção no grupo, do aprendizado da língua, da cultura e da compreensão de sua cosmo-
visão quanto aos valores e elementos vitais para a exposição do evangelho como pecado, perdão e
salvação.
Em um Brasil diverso como o nosso, lidaremos com populações urbanas, suburbanas, ru-
rais e tribais. Identificá-las e abordá-las de acordo com seu perfil social será de grande ajuda para
uma boa comunicação, adaptação e conseqüente transmissão do evangelho. Ajuda-nos também
observar o próprio enraizamento do movimento evangélico em nosso país, com seus valores e ma-
zelas a fim de fazermos uma autocrítica que nos leve à reflexão e cuidado7
.
Algumas observações quanto à comunicação em contexto brasileiro
Como vimos, a sociedade brasileira é profundamente diversificada racial e socialmente.
Por outro lado possui alguns marcos definidores de sua identidade social fazendo com que o ho-
mem brasileiro possua elementos unificadores de forma geral, mesmo em agrupamentos distintos
como os urbanos, suburbanos e rurais. Já as sociedades tribais indígenas são únicas e freqüente-
mente distintas lingüística e culturalmente, havendo, porém, alguns poucos (mas constantes) tra-
ços unificadores visto nossa procedência cultural e conseqüente miscigenação com tais grupos.
De forma geral, portanto, podemos observar que o homem brasileiro possui o que chama-
rei aqui de perfil cultural. Utilizá-lo cooperará para falarmos sua língua e dialogarmos em sua cul-
tura.
Uma sociedade contadora de histórias
Devido ao longo processo de miscigenação entre segmentos culturais que valorizam e uti-
lizam o simbolismo para transmitir valores e construir a identidade grupal nos tornamos uma soci-
edade gravemente simbólica e contadora de histórias. Apesar do uso proporcional do hemisfério
esquerdo, mais analítico, do cérebro, o homem brasileiro se comunica amplamente utilizando seu
hemisfério direito, global, através de histórias contadas e vividas. O ensino conceitual, de desen-
volvimento e exposição de valores, dissociado de uma abordagem simbólica, cultivará resultados
pífios na população geral. Observo que o processo educacional no indivíduo, quando prolongado,
pode atenuar esta característica e assim quanto menos escolarizado for o segmento social brasilei-

37. ro mais simbólico ele tende a ser. Isto se explica pela moldura analítica da educação formal brasi-
leira. Não é por acaso que as novelas, mini-séries e contos fazem extremo sucesso e transmitem
ensino (seja ele qual for) à nossa população. Não é também por acaso que os professores mais bem
sucedidos são aqueles que utilizam simbolismo (histórias, ilustrações, associações com a vida diá-
ria) para se comunicar. Da mesma forma os pregadores que mais interagem com o público utili-
zam um expediente freqüentemente simbólico nas explicações das Escrituras, facilitando a com-
preensão do valor, do conceito, bem como sua aplicação. Sociedades com forte presença de sim-
bolismo dificilmente observam um valor a partir dele mesmo mas sim a partir dos fatos da vida.
Em qualquer projeto de comunicação, sobretudo para a parcela da população brasileira
menos influenciada pelo intelectualismo resultante da educação formal prolongada, é necessário e
saudável a utilização intencional de simbolismo. Se desejamos comunicar bem e de maneira mar-
cante precisamos nos tornar contadores de histórias. Em uma sociedade judaica altamente marcada
pelo simbolismo Jesus utilizou tal expediente para uma perfeita comunicação. Falou sobre valores
e verdades profundas e complexas como o Reino, Salvação, Soberania, Céu e Inferno. Porém, o
fez de forma compreensível através de parábolas, comparações com a vida diária, utilizou elemen-
tos com os quais lidavam no dia a dia como a lamparina, o sal, o peixe e o trigo. Sua intenção,
porém, não era apenas comunicar a um grupo em sua geração mas dar a este grupo ferramentas
para que pudesse comunicar tais verdades a outros grupos, fora daquele círculo geográfico e de
geração em geração.
Certa vez, convidado a falar sobre diversidade cultural em contexto de equipes intercultu-
rais para um grupo formado por latinos, maioria brasileiros, e europeus, com maioria alemã, era
notável a maneira como cada um tinha sua atenção voltada para partes diferentes da mesma pales-
tra. Quando me prolongava na explicação técnica de um conceito os europeus tinham sua atenção
cativa e anotavam enfaticamente o que se dizia. Tal atenção caía quando me punha a ilustrar al-
gum conceito através de história ou fato da vida. Neste momento os latinos, porém, tinham sua
atenção cativa e freqüentemente estes eram os pontos mais comentados entre eles após a exposi-
ção. Aprendemos de forma diferente por sermos culturalmente distintos. Se desejamos expor con-
ceitos bíblicos ou humanos à sociedade brasileira é necessário observar de perto o segmento com o
qual iremos interagir, distinguir suas nuances e desenvolver a abordagem e método de comunica-
ção lembrando que o homem brasileiro, seja ele urbano ou rural, é um ser contador de histórias e
aprende através delas.
Uma sociedade relacional
Todo ser humano é um ser relacional. Algumas sociedades, porém, valorizam mais ou
menos a privacidade e exposição individual, o que nos faz enxergar esta distinção na forma como
se aproxima do seu próximo. Algumas sociedades também possuem distintas maneiras de constru-
ir o parentesco, o que se reflete diretamente na extensão do círculo com o qual o homem se associa
e relaciona.
O homem brasileiro, de forma mais ou menos acentuada, é um homem com acentuada de-
finição relacional. O relacionamento humano não apenas é utilizado para se organizar e sobreviver
no grupo como também para desenvolver idéias e solucionar problemas. Enquanto sociedades
mais axiomáticas resolvem seus conflitos a partir da razão (direitos, certezas, argumentações) o
homem brasileiro tende a resolver seus conflitos a partir do relacionamento e em meio a ele. O
alvo, portanto, não é prioritariamente chegar-se à verdade objetiva (onde está a verdade, a razão)
mas sim manter os relacionamentos. Tal comportamento é observado também em sociedades afri-
canas e possivelmente este traço relacional reforçado seja, no homem brasileiro, em parte uma

38. herança cultural africana. Tais sociedades, mais acentuadas no quesito relacional, tendem a cor-
romper valores em prol dos relacionamentos, o que promove o declínio moral. Por outro lado ten-
de a humanizar conceitos e decisões racionais que possam preterir outros de dignidade. Podería-
mos dizer que tal sociedade buscará mais a dignidade do que a justiça.
Trabalhar em uma sociedade que privilegia o relacionamento evoca a necessidade de o
valorizarmos no desenvolvimento de uma boa comunicação. Desta forma, pastores serão mais
ouvidos pela maneira como interagem com a comunidade do que pela retórica nos púlpitos. Líde-
res serão mais observados nos corredores do que nas salas de reuniões. Jamais iremos dissociar o
comportamento privado do comportamento público.
O homem brasileiro, portanto, é um ser complexo que necessita ser observado antes de
devidamente abordado. Compreendê-lo, seus elementos construtores de identidade social, bem
como seu perfil cultural, irá ajudá-lo a comunicar de forma que faça sentido e possa ser traduzido
para seu dia a dia evitando que o Evangelho pregado seja recebido apenas como uma mensagem
para quem o transmite, um conceito alienígena para o homem de nossa geração em nosso país.
[1] Laraia, Roque de Barros. Cultura: Um conceito antropológico. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 1989
[2] Hiebert, Paul G. O Evangelho e a diversidade das culturas. São Paulo. Edições Vida Nova. 1999
[3] Ver Vicedom, George. A missão como obra de Deus – Introdução à teologia da missão. São Leopoldo: Sino-
dal/IEPG, 1996
[4] Ver Lévi-Strauss, Claude.As estruturas elementares do parentesco – O intercâmbio restritivo. Petrópolis: Vozes,
1982
[5] Ver Nicholls, Bruce J. Contextualização: Uma teologia do evangelho e cultura. São Paulo: Vida Nova, 1983
[6] CTPI - Centro de Treinamento de Plantadores de Igrejas – www.ctpi.org.br
[7] Ver Leonildo Campos em seu livro Teatro, Templo e Mercado – Organização e Marketing de um Empreendimento
Neopentecostal. São Bernardo do Campo/Petrópolis: UMESP/Vozes, 1997
[8] Ver www.ronaldo.lidorio.com.br – Texto: Antropologia Missionária
[9] Ronaldo Lidório – Plantando igrejas – Editora Cultura Cristã, 2008.
[10] Ver o site www.antropos.com.br
Extraído de http://instituto.antropos.com.br/index.php?option=com_content&task=view&id=434&Itemid=69

39. A IMPORTÂNCIA DA IMAGEM PROFISSIONAL
Quando Jesus foi ungido por Maria, em Betânia, Judas Iscariotes disse: "Por que não se
vendeu este perfume por trezentos denários e não se deu aos pobres?" (João 12.5). Mais tarde,
João fez o seguinte comentário sobre as palavras de seu colega de apostolado: "Isto disse ele, não
porque tivesse cuidado dos pobres; mas porque era ladrão e, tendo a bolsa, tirava o que nela se
lançava" (João 12.6).
Mas, quando foi que João descobriu que Judas Iscariotes era ladrão? Certamente foi após
a traição de Judas, pois antes disso ele era homem de confiança do grupo. Só após projetar de si
mesmo a imagem de um homem ambicioso e desonesto é que Judas passou a ser visto como la-
drão.
A imagem que as pessoas têm de nós é a lente através da qual elas nos vêem. A forma
como os membros da igreja vêem as atitudes, o comportamento e os atos de seu pastor depende da
imagem que eles têm do pastor. Por exemplo: se a imagem que eles têm do pastor é a de um ho-
mem pontual, o dia em que ele chegar atrasado para o início do culto, os membros já o terão justi-
ficado antecipadamente, pois concluirão que se o pastor chegou atrasado é porque houve um moti-
vo justo para isso. Mas se o pastor projetou uma imagem de falta de pontualidade, os membros
terão dificuldade até para aceitar as explicações que ele der para justificar seu atraso. Daí, a impor-
tância da construção e da manutenção de uma boa imagem.
"A imagem que o profissional passa para os outros é um de seus diferenciais competitivos
mais importantes", afirma a consultora Andrea Neves, do Instituto de Tecnologia em Gestão –
INTG, associado à Rede Gestão.
1. A Construção da Imagem
Como ponto de partida, a imagem que projetamos precisa ser verdadeira. Virginia Hor-
ton-Bettman, presidente da Best Suited for the Executive Image, uma empresa norte-americana
que cuida da imagem de grandes executivos, afirma: "Imagem não é macete, jogo, truque ou men-
tira, nem um substituto para conhecimento e habilidade. Ela é uma ferramenta de comunicação,
uma parte de seu pacote de habilidades e um outdoor que anuncia quem você é, o que faz ou quão
bem o faz." E Jane Miller, uma consultora de imagem de Chicago, escreveu: "O mais importante
na imagem que você vai projetar é que ele seja um reflexo do que você é".
Como ponto de partida para a construção de uma boa imagem profissional, tome uma fo-
lha de papel e uma caneta e escreva tudo o que você gostaria que as pessoas pensassem a seu res-
peito. Você deseja ser visto como um pastor que tem uma vasta bagagem intelectual? Você quer
que as pessoas o vejam como um homem honesto em tudo? Você quer que as pessoas pensem que
você é um pastor piedoso, que mantém uma profunda comunhão com Deus? Você quer que as
pessoas o vejam como um homem humilde? Você quer que as pessoas pensem que você é um pas-
tor laborioso, trabalhador incansável? Você quer ser visto como uma pessoa inteiramente digna de
confiança? Então escreva tudo isso.
Agora que você já escreveu tudo o que deseja que as pessoas pensem de você, esse é o
seu roteiro de ação. Ou seja: procure ser tudo isso que você escreveu. Dessa forma você projetará
a imagem daquilo que você deseja ser, porque você será o que deseja ser.

40. 2. Boa Aparência
Um elemento muito importante numa boa imagem profissional é a boa aparência. Muitas
pessoas confundem boa aparência com beleza. Mas boa aparência não é beleza, é boa apresenta-
ção.
A boa aparência pode começar com a roupa com que estamos vestidos. Pesquisas mos-
tram que as pessoas nos julgam logo nos primeiros quinze segundos. Através do impacto visual
que causamos, passamos mensagens positivas ou negativas. As roupas que usamos revelam muita
coisa sobre nosso estilo de vida, nossas emoções e interesses. Quem se sente bem vestido, conten-
te com a própria aparência, transmite aos outros uma imagem positiva e confiante.
Estar bem vestido não significa estar luxuosamente vestido. É importante lembrar que ca-
da sociedade tem seus padrões para avaliar e julgar as pessoas, e existe uma vestimenta apropriada
para cada tipo de situação, localidade ou cultura. Em Macau, o traje a rigor dos homens não é o
smoking, mas sim uma camisa tipo havaiana toda estampada. Um banqueiro em centro urbano
conduz seus negócios em uma sofisticada sala de reunião, vestido de terno. O mesmo não deve
acontecer com um empresário que atua numa zonal rural. Portanto, procure descobrir qual a ves-
timenta adequada para o ambiente onde você está.
A seguir, transcrevemos algumas dicas oferecidas por Cláudia Matarazzo, consultora de
moda e etiqueta:
a) Ternos
– Na verdade não há tanta diferença entre um terno de grife e um terno bem escolhido e
ajustado ao seu corpo. O bom terno é aquele que fica bem em você. Basicamente procure o mode-
lo que vista bem e não o que está na moda. Cuidado com os muito justos: não há nada que torne
um homem mais deselegante do que um paletó repuxado ou aberto atrás em conseqüência de al-
guns quilos a mais.
– Procure adequar o tecido a estação do ano, pois tecidos grossos no verão o farão parecer
fora de contexto e suar, e vice-versa.
– O jaquetão - Porque não? Embora muitos aleguem que saiu de moda, etc., isso é bestei-
ra. Se você é mais gordinho e este modelo lhe cai melhor, use sem receio.
– Paletós de 4 botões ficam melhor em pessoas mais altas e esguias. Antes de adotar este
modelo confira se é mesmo seu estilo.
– Comprimento da manga - o ideal é que, com os braços estendidos ao longo do corpo, ao
fechar a mão, a barra do punho esteja mais ou menos na altura da palma.
– Comprimento da calça - na frente a bainha não pode se "dobrar" sobre o peito do pé,
porém deve cobri-lo; atrás - acima do salto, porém não no calcanhar.
– Bainha italiana é muito interessante desde que a dobra esteja na medida certa: com mais
de 4 centímetros o efeito é grosseiro, além de encurtar a silhueta. Podem não ficar bem em homens
muito baixos ou tecidos mais grossos como o veludo.
– Resista a preguiça e não hesite em pedir que lhe marquem e façam a bainha na loja ou
qualquer outro ajuste. Vale a pena esperar uns dias a mais, e depois vestir um terno impecável.
– Com paletós de três botões basta abotoar o do meio para um visual mais casual e igual-
mente elegante.
– Cores - há um código mais ou menos universal no que se refere a elegância clássica: de
dia use todos os tons de cinza, marrom, verde oliva, havana e até mesmo azul claro ou amarelo
claro, sabendo combinar os tons; evite os tons de pêssego, verdinhos e outras cores que lembram
sorvetes. São gritantes e simplesmente feios. À noite atenha-se ao marinho muito escuro e grafite.

41. – Ternos brancos ficam muito bem em atores interpretando fazendeiros de cacau na Ba-
hia. Já em quem trabalha em centros urbanos podem parecer caricatos e tornar-se uma armadi-
lha…
– Estampas como espinha de peixe e príncipe de gales podem até ser usados à noite, po-
rém em ocasiões mais informais.
– Listras - podem ter um efeito muito interessante, principalmente as mais finas, tipo risca
de giz. Porém evite as listras mais grossas se não quiser ser confundido com um "capo da máfia".
b) Sapatos
– Sapatos são um detalhe importantíssimo. Não adianta estar com uma roupa nova ou um
terno Armani se os sapatos não forem bons e bonitos. Os sapatos são um reflexo do estilo e bom
gosto de quem os usa. Devem estar sempre limpos e engraxados. Impecáveis. E, claro, combinan-
do com a roupa.
– Para o trabalho e eventos sociais o homem precisa somente de sapatos de duas cores:
preto e marrom. Esqueça os sapatos cinzas e marinhos por mais que sejam de cromo alemão. Se
você acha que usar estas cores é legal porque combina com o terno, saiba que o efeito vai ser mui-
to mais para a fantasia do que uma elegância sóbria.
– Com ternos marinho, grafite, cinza e preto o correto são sapatos pretos - não se discute.
E com ternos marrom, verde-oliva, cáqui, bege e outros tons destas famílias, sapatos marrons.
Deste jeito você não vai errar...
– Sapatos de verniz? Esqueça. A não ser que seja maestro e queira impressionar no palco.
– Tênis, dock siders e sapatos esportivos não combinam com ternos.
– Sapatos brancos: esqueça-os. São difíceis de combinar e só mesmo os profissionais de
saúde tem realmente necessidade deles. Sapatos brancos - apenas se você for profissional de saúde
ou pai de santo.
c) Meias
– Além dos sapatos as meias são fundamentais para o perfeito acabamento do visual mas-
culino. Regra para não errar: devem ser de um tom intermediário entre a calça e o sapato ou
iguais. Assim: calças pretas, marinho, grafites e cinzas usa-se com meias pretas ou grafite. E cal-
ças marrons, beges ou castor com meias marrons e beges.
– Com terno, jeans e dock siders esqueça as meias brancas...
– Basicamente as meias com tons escuros com roupa social ficam melhor do que as meias
claras.
A revista ENFOQUE GOSPEL (Edição 16 - novembro 2002) trouxe uma matéria sob o
título "Pastores: essa é para vocês", onde há recomendações muito interessantes sobre como vestir-
se bem. Eis algumas delas:
– Preocupe-se em criar uma harmonia entre o terno, a camisa e a gravata.
– Evite a qualquer custo: camisas de mangas curtas com gravata; gravata com estampas
muito chamativas ou de bichinhos.
Na edição 25 (agosto de 2003), a revista voltou a tratar do assunto dando as seguintes su-
gestões:
– Quantidade não substitui qualidade. Se o orçamento for restrito, invista em algumas
gravatas de boa qualidade ao invés de comprar várias de qualidade duvidosa.
– Preocupe-se com a combinação de cores e estampas das gravatas e das camisas. As gra-
vatas mais fáceis de combinar são as lisas, regimentais (listras diagonais), com bolinhas ou peque-
nos desenhos. Esqueça, definitivamente os modelos com motivos infantis e personagens de dese-
nhos animados, nada elegantes.

42. – Respeitar a padronagem das camisas e das gravatas é uma maneira fácil de não errar:
camisa lisa e gravata lisa, em tom sobre tom, são uma combinação elegante e sem erro.
– As gravatas devem terminar com as duas pontas na altura do cinto.
– Nunca, mas nunca, coloque a gravata para dentro da calça.
3. A Imagem Fora da Ambiente de Trabalho
Alguns pastores pensam que o cuidado com sua imagem só é necessário em seu ambiente
de trabalho. Quando estão gozando seu dia de descanso andam totalmente esculhambados. Quanto
a isso, veja o que diz a consultora de imagem profissional, Carla Miranda, da Agilis Seleção:
"Quando encontramos um profissional conhecido em um restaurante ou outro ambiente fora do
trabalho, é comum o identificarmos como 'fulano, da empresa tal'. Isso mostra que as imagens
pessoal e profissional muitas vezes se confundem. Portanto, é preciso estar atento a alguns aspec-
tos importantes de seu comportamento social. Isso não significa adotar regras rígidas de etiqueta
ou manter a formalidade do ambiente de trabalho nas horas de lazer. Mas é preciso cuidar da sua
imagem e, conseqüentemente, preservar a imagem da empresa".
Carla apresenta algumas regras básicas que podem ajudar o profissional a cuidar bem de
sua imagem, mesmo fora de seu ambiente de trabalho:
(1) Cuidar da apresentação pessoal. Não significa sair de casa impecável e produzir-se
até para um churrasco com os amigos, mas, sim, procurar estar sempre adequado ao ambiente, sem
parecer desleixado. Você deve sempre transmitir respeito, mesmo adotando um estilo totalmente
informal.
(2) Evitar excessos. Quando estiver em locais públicos evite fazer tudo "demais" - beber
demais, falar alto demais, chamar a atenção demais.
(3) Tratar bem o próximo (e aquele nem tão próximo assim). Seja cortês com todos, inde-
pendentemente de sua função. A cordialidade é essencial.
(4) Tenha uma conduta ética irrepreensível. Tudo o que fazemos e falamos em relação a
nós mesmos, ao colega, à empresa, à sociedade, funciona, para quem nos ouve, como credencial.
Quando não é de boa qualidade, todo mundo nota.
Para conquistarmos nossos objetivos, é necessário conquistarmos antes as pessoas. E a
imagem que projetamos é fundamental nessa tarefa. A imagem que projetamos tem um extraordi-
nário poder de fixação: se projetarmos uma imagem negativa será muito difícil ter uma nova chan-
ce para projetar uma imagem positiva.
Crie e conserve uma boa imagem profissional. Isso é importante para você, é importante
para o seu ministério, é importante para a sua igreja, é importante para o reino de Deus.

43. IGREJA PRESBITERIANA DE CAMPINAS
Planejamento das Atividades Eclesiásticas
2006
Tema do ano: Buscando Conhecer e Vivenciar o Fruto do Espírito (Gálatas 5.22,23).
Objetivos (metas qualitativas)
1. Levar a Igreja a reavaliar os conceitos de “ser cristão”
2. Levar cada membro da Igreja a aprofundar seu relacionamento com Deus.
3. Conscientizar os membros da Igreja da necessidade de orar mais.
4. Levar os membros da Igreja a conhecer mais a Bíblia Sagrada
5. Levar os membros da Igreja a compreender o significado do fruto do Espírito.
6. Levar os membros da Igreja a conhecer melhor as doutrinas da IPB.
7. Estimular os membros da Igreja a um maior envolvimento em ação social.
8. Conscientizar cada membro da Igreja a cumprir seu dever como evangelista.
9. Estimular os membros da Igreja a buscar a santificação.
10. Levar cada membro da Igreja a ser mais atencioso com os visitantes não-crentes.
11. Levar os membros da Igreja a reavaliar seu relacionamento e sua comunhão com o próximo.
12. Levar os membros da Igreja a um maior comprometimento com a Igreja e com os seus trabalhos.
13. Criar oportunidades para que os membros da Igreja sirvam aos de fora.
14. Influenciar a sociedade através da presença responsável dos membros da Igreja.
15. Transformar cada membro da Igreja em um evangelista dentro de seu círculo de relacionamento.
16. Incentivar cada membro da Igreja a participar dos ministérios, de acordo com seus dons e talentos.
Alvos (metas quantitativas)
1. Criar mais 6 grupos familiares (3 por semestre).
2. Receber 20 membros (na sede) por profissão de fé e profissão de fé e batismo.
3. Restaurar à plena comunhão da Igreja 5 ex-membros.
4. Realizar 1 culto evangelístico por trimestre.
5. Aumentar em 10% a matrícula da escola dominical.
6. Alcançar a média de 75% de presença na escola dominical.
6. Promover 2 campanhas de santificação.
Estratégias
1. Pregar mensagens dirigidas de acordo com a ênfase do mês.
2. Promover reuniões de oração, na primeira semana de cada mês, todos os dias, à noite.
3. Levar a liderança das sociedades a participar, ativamente, da COPEPE.
4. Incentivar a liderança das sociedades internas a promover programações voltadas para os objetivos e
alvos aqui firmados.
5. Ministrar cursos bíblicos nos cultos de quarta-feira.
6. Promover treinamento para evangelização pessoal.
7. Incentivar o Ministério da Família a promover Encontros de Casais.
8. Promover cultos evangelísticos.
9. Promover interatividade entre os departamentos internos.
10. Incentivar projetos via trabalho voluntário, aproveitando os talentos dos membros da Igreja.
11. Promover escola bíblica de férias (no mês de julho).
12. Divulgar a Igreja e seus trabalhos nos meios de comunicação.

44. CALENDÁRIO MENSAL
JANEIRO
D S T Q Q S S
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31
FEVEREIRO 28 - Carnaval
D S T Q Q S S
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28
MARÇO
D S T Q Q S S
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31
ABRIL14 – Paixão 21 - Tiradentes
D S T Q Q S S
1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30
MAIO 1 – Dia do Trabalho
D S T Q Q S S
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30 31
JUNHO 15 – Corpus Christi
D S T Q Q S S
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30
Tema do mês: Buscando conhecer o ministério do Espírito Santo
Texto bíblico: “O Espírito da verdade (...) vos guiará a toda a verdade” (Jo
16.13).
Hino: Vem, Espírito Divino – HE Nº 65
Datas e Programação Especiais:
2 a 7 – Semana Universal de Oração (reunião diária de oração às 20 horas)
23 – Reunião da COPEPE
Tema do mês: Buscando conhecer o significado do fruto do Espírito
Texto bíblico: “Porque a carne milita contra o Espírito, e o Espírito, contra a
carne, porque são opostos entre si” (Gl 5.17).
Hino: Espírito do Trino Deus – HNC Nº 86
Datas e Programação Especiais:
30/1-4 – Semana de Oração e Santificação
05 – Dia do Homem / 12 –Dia da Mulher Presbiteriana
19 – Assembléia Geral Ordinária
20 – Reunião da COPEPE
24-28 – Acampamento da Família
Tema do mês: Buscando conhecer e vivenciar o fruto do Espírito: amor
Texto bíblico: “Ainda que eu tenha o dom de profetizar e conheça todos os
mistérios e toda a ciência; ainda que eu tenha tamanha fé, a ponto de
transportar montes, se não tiver amor, nada serei” (1 Co 13.2).
Hino: Amor Fraternal – HNC Nº 180
Datas e Programação Especiais:
27/2-4 – Semana de Oração
12 – Assembléia para eleição de presbíteros e diáconos
19 – Assembléia para eleição de presbíteros e diáconos
23 – Reunião da COPEPE
Tema do mês: Buscando conhecer e vivenciar o fruto do Espírito: alegria
Texto bíblico: “Alegrai-vos sempre no Senhor” (Fp 4.4)
Hino: Aflição e Paz – HNC Nº 108
Datas e Programação Especiais:
3-8 – Semana de Oração
14 – Sexta-Feira da Paixão
24 – Reunião da COPEPE
Tema do mês: Buscando conhecer e vivenciar o fruto do Espírito: paz
Texto bíblico: “Busque a paz e empenhe-se por alcançá-la” (1 Pe 3.11).
Hino: O Céu com Cristo – HNC Nº 102
Datas e Programação Especiais:
1-6 – Semana de Oração
14 – Comemoração do Dia das Mães
21 – Dia da Mocidade Presbiteriana
22 – Reunião da COPEPE
Tema do mês: Buscando conhecere vivenciar o fruto do Espírito: longanimidade
Texto bíblico: “Suportai-vos uns aos outros, perdoai-vos mutualmente, caso
alguém tenha motivo de queixa contra outrem. Assim como o Senhor vos
perdoou, assim também perdoai vós” (Cl 3.13).
Hino: Aliança – Benedito Carlos Gomes
Datas e Programação Especiais:
29/5-3 – Semana de Oração
19 – Reunião da COPEPE

45. JULHO
D S T Q Q S S
1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31
AGOSTO
D S T Q Q S S
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 31
SETEMBRO 7 - Independência
D S T Q Q S S
1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30
OUTUBRO 12 - Aparecida
D S T Q Q S S
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31
2 - Finados
NOVEMBRO15 - P.da República
D S T Q Q S S
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 24
26 27 28 29 30
DEZEMBRO 25 - Natal
D S T Q Q S S
1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30
31
Tema do mês: Buscando conhecer e vivenciar o fruto do Espírito: benignidade
Texto bíblico: “Sobre tudo o que se deve guardar, guarda o teu coração, por-
que dele procedem as fontes da vida” (Pv 4.23).
Hino: Coração Igual ao Teu – Ana Maria Valadão
Datas e Programação Especiais:
3-8 – Semana de Oração
9 – Dia do Diácono / 23 – Dia do Adolescente Presbiteriano
24 – Reunião da COPEPE
Tema do mês: Buscando conhecer e vivenciar o fruto do Espírito: bondade
Texto bíblico: “Enquanto tivermos oportunidade, façamos o bem a todos, mas
principal aos da família da fé” (Gl 6.10).
Hino: Barnabé – Guilherme Kerr
Datas e Programação Especiais:
31/7-5 – Semana de Oração
8 – 32º aniversário de consagração do templo
9 – Comemoração do aniversário da IPCAMP (103 anos)
12 – Dia da Igreja Presbiteriana do Brasil / 21 – Reunião da COPEPE
Tema do mês: Buscando conhecer e vivenciar o fruto do Espírito: fidelidade
Texto bíblico: “O que se requer dos despenseiros é que cada um deles seja
encontrado” (1 Co 4.2).
Hino: Fidelidade na Luta – HNC Nº 306
Datas e Programação Especiais:
4-9 – Semana de Oração
7 – Culto de Ação de Graças e Intercessão pela Pátria
18 – Reunião da COPEPE
Tema do mês: Buscando conhecer e vivenciar o fruto do Espírito: mansidão
Texto bíblico: “Tomai sobre vós o meu jugo e aprendei de mim, porque
sou manso e humilde de coração” (Mt 11.29).
Hino: Perfeição – HNC Nº 121
Datas e Programação Especiais:
2-7 – Semana de Oração
12 – Dia da Criança / 15 – Dia do Professor
23 – Reunião da COPEPE
31 – Dia da Reforma
Tema do mês: Buscando conhecerevivenciaro frutodoEspírito:domíniopróprio
Texto bíblico: “Porque, se viverdes segundo a carne, caminhais para a morte;
mas, se, pelo Espírito, mortificardes os feitos do corpo, certamente, vivereis“
(Rm 8.13).
Hino: Aspiração à Santidade – HNC Nº 133
Datas e Programação Especiais:
30/10-4 – Semana de Oração
02 – Finados / 11 – Dia Nacional da SAF
20 – Reunião da COPEPE
22 – Comemoração do Dia Nacional de Ação de Graças (dia 23)
Tema do mês: Comemorando o Natal com o fruto do Espírito
Texto bíblico: “Andai no Espírito e jamais satisfareis à concuspiscência da
carne” (Gl 5.16).
Hino: O Primeiro Natal – HNC Nº 231
Datas e Programação Especiais:
4-9 – Semana de Oração
07 – Dia da Família / 10 – Dia da Bíblia
17 – Dia do Pastor Presbiteriano
18 – Reunião da COPEPE
25 – Natal / 31 – Culto de Vigília

46. FAÇA A DIFERENÇA
Paulo trabalhava em uma determinada empresa há dois anos. Sempre foi um funcionário sé-
rio, dedicado e cumpridor de suas obrigações. Nunca chegava atrasado. Por isso mesmo já estava com
dois anos na empresa, sem sequer ter recebido uma única reclamação. Certo dia, ele foi até o diretor
para fazer uma reclamação:
– Senhor Gustavo, tenho trabalhado durante estes dois anos na em sua empresa com toda a
dedicação, só que me sinto um tanto injustiçado. Fiquei sabendo que o Pedro, que tem o mesmo cargo
que eu e está na empresa há somente seis meses já vai ser promovido."
Gustavo, fingindo não ouvi-lo disse:
– Foi bom você vir aqui. Tenho um problema para resolver e você poderá fazê-lo. Estou que-
rendo dar frutas como sobremesa ao nosso pessoal hoje, após o almoço. Aqui na esquina tem uma bar-
raca de frutas. Vá até lá e verifique se eles têm abacaxi.
Paulo, sem entender direito, saiu da sala e foi cumprir a missão. Em cinco minutos estava de
volta.
– E aí Paulo? - Perguntou Gustavo.
– Verifiquei, como o senhor pediu, e o moço tem abacaxi sim...
– E quanto custa?
– Ah, isso eu não perguntei não...
– Eles têm abacaxi suficiente para atender a todo nosso pessoal? Quis saber Gustavo.
– Também não perguntei isso não...
– Há alguma fruta que possa substituir o abacaxi?
– Não sei não...
– Muito bem Paulo. Sente-se ali naquela cadeira e me aguarde um pouco.
O diretor pegou o telefone e mandou chamar o novato Pedro. Deu a ele a mesma orientação
que dera ao Paulo. Em oito minutos, Pedro voltou.
– E então? Indagou Gustavo.
– Eles têm abacaxi, sim "Seu" Gustavo. E é o suficiente para todo nosso pessoal e, se o senhor
preferir, têm também laranja, banana, melão e mamão. Eles estão vendendo o abacaxi a R$ 1,50 cada;
a banana e o mamão a R$ 1,00 o quilo; o melão a R$ 1,20 a unidade e a laranja a R$ 20,00 o cento.
Mas como eu disse que a compra seria grande em quantidade, eles nos concederão um desconto de
15%. Deixei reservado. Conforme o Senhor decidir, volto lá e confirmo - explicou o Pedro.
Agradecendo as informações, o patrão dispensou-o. Voltou-se para Paulo, que permanecia
sentado (e calado) ao seu lado e perguntou-lhe:
– Paulo, o que foi que você estava mesmo me dizendo?
– Nada não, patrão. Esqueça. Com licença...
O recado dado por essa estória é claro: Quando não nos esforçarmos em fazer o melhor, mes-
mo em tarefas que possam parecer simples, jamais nos serão confiadas tarefas de maior importância.
Todas as vezes que fazemos uso correto e amplo da informação, criamos a oportunidade de imprimir a
nossa marca pessoal de forma positiva. Você pode e deve se destacar, até nas coisas mais simples, co-
mo Pedro. VIVA A DIFERENÇA! FAÇA A DIFERENÇA!
(Extraído do site: www.marketingpessoal.com.br)

47. A REVOLUÇÃO DOS BICHOS
George Orwell
APRESENTAÇÃO
George Orwell foi um libertário. "A Revolução dos Bichos", em suas metáforas, revela uma aversão a
toda espécie de autoritarismo, seja ele familiar, comunitário, estatal, capitalista ou comunista. A obra é
de uma genial atualidade. Apesar de tudo o que alguns poucos homens já fizeram e lutaram, ainda es-
tamos e vivemos sob os que insistem em dominar aquém da ética e além da lei. Sejamos diligentes, a
luta continua. Um dia conseguiremos distinguir a diferença entre porcos e homens.
Nélson Jahr Garcia
CAPÍTULO I
O Sr. Jones, proprietário da Granja do Solar, fechou o galinheiro à noite, mas estava bêbado demais
para lembrar-se de fechar também as vigias. Com o facho de luz da sua lanterna balançando de um
lado para o outro, atravessou cambaleante o pátio, tirou as botas na porta dos fundos, tomou um último
copo de cerveja do barril que havia na copa, e foi para a cama, onde sua mulher já ressonava.
Tão logo apagou-se a luz do quarto, houve um grande alvoroço em todos os galpões da granja. Corre-
ra, durante o dia, o boato de que o velho Major, um porco que já se sagrara grande campeão numa ex-
posição, tivera um sonho muito estranho noite anterior e desejava contá-lo aos outros animais. Haviam
combinado encontrar-se no celeiro, assim que Jones se retirasse. O velho Major (chamavam-no assim,
muito embora ele houvesse comparecido a exposição com o nome de "Beleza de Willingdon") gozava
de tão alto conceito na granja, que todos estavam dispostos a perder uma hora de sono só para ouvi-lo.
Ao fundo do grande celeiro, sobre uma espécie de estrado. estava o Major refestelado em sua cama de
palha, sob um lampião que pendia de uma viga. Com doze anos de idade, já bastante corpulento, era
ainda um porco de porte majestoso, com um ar sábio e benevolente, a despeito de suas presas jamais
terem sido cortadas. Os outros animais chegavam e punham-se a cômodo, cada qual a seu modo. Os
primeiros foram os três cachorros, Ferrabrás, Lulu e Cata-vento, depois os porcos, que se sentaram
sobre a palha, em frente ao estrado. As galinhas empoleiraram-se nas janelas, as pombas voaram para
os caibros do telhado, as ovelhas e as vacas deitaram-seatrás dos porcos e ali ficaram a ruminar. Os
dois cavalos de tração, Sansão e Quitéria, chegaram juntos, andando lentamente e pousando no chão os
enormes cascos peludos, com grande cuidado para não machucar qualquer animalzinho porventura
oculto na palha. Quitéria era uma água volumosa, matronal já chegada à meia-idade, cuja silhueta não
mais se recompusera após o nascimento do quarto potrinho. Sansão era um bicho enorme, de quase um
metro e noventa de altura, forte como dois cavalos. A mancha branca do focinho dava-lhe um certo ar
de estupidez e, realmente, não tinha lá uma inteligência de primeira ordem, embora fosse grandemente
respeitado pela retidão de caráter e pela tremenda capacidade de trabalho. Depois dos cavalos chega-
ram Maricota, a cabra branca, e Benjamim, o burro. Benjamin era o animal mais idoso da fazenda, e o
mais moderado. Raras vezes falava e, normalmente, quando o fazia, era para emitir uma observação
cínica - para dizer, por exemplo, que Deus lhe dera uma cauda para espantar as moscas e que, no en-
tanto, seria mais do seu agrado não ter nem a cauda nem as moscas. Era o único dos animais que nunca
ria. Quando lhe perguntavam por que, respondia não ver motivo para riso. Não obstante, sem que o
admitisse abertamente, tinha certa afeição por Sansão; normalmente passavam os domingos juntos no
pequeno potreiro existente atrás do pomar, pastando lado a lado em silêncio.
Mal se haviam acomodado os dois cavalos quando uma ninhada de patinhos órfãos desfilou celeiro
adentro, piando baixinho e procurando um lugar onde não fossem pisoteados. Quitéria protegeu-os
com a pata dianteira e os patinhos ali se aconchegaram, caindo no sono. No último instante, Mimosa, a
égua branca, vaidosa e fútil, que puxava a aranha do Sr. Jones, entrou, requebrando-se graciosamente e
chupando um torrão de açúcar. Tomou um lugar bem a frente e ficou meneando a sua crina branca, na
esperança de chamar atenção para as fitas vermelhas que a adornavam. Finalmente, chegou o gato, que
procurou, como sempre, o lugar mais morno, enfiando-se entre Sansão e Quitéria; ressonou satisfeito
durante toda a fala do Major, sem ouvir uma só palavra.

48. 48
Todos os animais estavam presentes, exceto Moisés, o corvo domesticado, que dormia fora, num
poleiro junto à porta dos fundos. Quando o Major os viu bem acomodados e aguardando atentamente,
limpou a garganta e começou:
- "Camaradas, já ouvistes, por certo, algo a respeito do estranho sonho que tive a noite passada. Entre-
tanto, falarei do sonho mais tarde. Antes, as coisas a dizer. Sei, camaradas, que não estarei convosco
por muito tempo e antes de morrer considero uma obrigação transmitir-vos o que tenho aprendido so-
bre o mundo. Já vivi bastante e muito tenho refletido na solidão da minha pocilga. Creio poder afirmar
que compreendo a natureza da vida sobre esta terra, tão bem quanto qualquer outro animal. É sobre
isso que desejo falar-vos.
"Então, camaradas, qual é a natureza da nossa vida? Enfrentemos a realidade: nossa vida é miserável,
trabalhosa e curta. Nascemos, recebemos o mínimo de alimento necessário para continuar respirando e
os que podem trabalhar são forçados a fazê-lo até a última parcela de suas forças; no instante em que
nossa utilidade acaba, trucidam-nos com hedionda crueldade. Nenhum animal, na Inglaterra, sabe o
que é felicidade ou lazer, após completar um ano de vida. Nenhum animal, na Inglaterra, é livre. A
vida de um animal é feita de miséria e escravidão: essa é a verdade nua e crua.
"Será isso, apenas, a ordem natural das coisas? Será esta nossa terra tão pobre que não ofereça condi-
ções de vida decente aos seus habitantes? Não, camaradas, mil vezes não! O solo da Inglaterra é fértil,
o clima é bom, ela pode oferecer alimentos em abundância a um número de animais muitíssimo maior
do que o existente. Só esta nossa fazenda comportaria uma dúzia de cavalos, umas vinte vacas cente-
nas de ovelhas - vivendo todos num com uma dignidade que, agora, estão além de nossa imaginação.
Por que, então, permanecemos nesta miséria? Porque quase todo o produto do nosso esforço nos é rou-
bado pelos seres humanos. Eis aí, camaradas, a resposta a todos os nossos problemas. Resume-se em
uma só palavra - Homem. O homem é o nosso verdadeiro e único inimigo. Retire-se da cena o Ho-
mem, e a causa principal da fome e da sobrecarga de trabalho desaparecerá para sempre.
"O Homem é a única criatura que consome sem produzir. Não dá leite, não põe ovos, é fraco demais
para puxar o arado, não corre o suficiente para alcançar uma lebre. Mesmo assim, é o senhor de todos
os animais. Põe-nos a trabalhar, dá-nos de volta o mínimo para evitar a inanição e fica com o restante.
Nosso trabalho amanha o solo, nosso estrume o fertiliza e, no entanto, nenhum de nós possui mais do
que a própria pele. As vacas, que aqui vejo à minha frente, quantos litros de leite terão produzido este
ano? E que aconteceu a esse leite, que deveria estar alimentando robustos bezerrinhos? Desceu pela
garganta dos nossos inimigos. E as galinhas, quanto ovos puseram este ano, e quantos se transforma-
ram em pintinhos? Os restantes foram para o mercado, fazer dinheiro para Jones e seus homens. E vo-
cê, Quitéria, diga-me onde estão os quatro potrinhos que deveriam ser o apoio e o prazer da sua velhi-
ce? Foram vendidos com a idade de um ano - nunca você tornará a vê-los. Como paga pelos seus qua-
tro partos e por todo o seu trabalho no campo, que recebeu você, além de ração e baia?
"Mesmo miserável como é, nossa vida não chega ao fim de modo natural. Não me queixo por mim que
tive até muita sorte. Estou com doze anos e sou pai de mais de quatrocentos porcos. Isto é a vida nor-
mal de um varrão. Mas, no fim, nenhum animal escapa ao cutelo. Vós, jovens leitões que estais senta-
dos a minha frente, não escapareis de guinchar no cepo dentro de um ano. Todos chegaremos a esse
horror, as vacas, os porcos, as galinhas, as ovelhas, todos. Nem mesmo os cavalos e os cachorros esca-
pam a esse destino. Você, Sansão, no dia em que seus músculos fortes perderem a rigidez, Jones o
mandará para o carniceiro e você será degolado e fervido para os cães de caça. Quanto aos cachorros,
depois de velhos e desdentados, Jones amarra-lhes uma pedra ao pescoço e joga-os na primeira lagoa.
"Não está, pois, claro como água, camaradas, que todos os males da nossa existência têm origem na
tirania dos seres humanos? Basta que nos livremos do Homem para que o produto de nosso trabalho
seja somente nosso. Praticamente, da noite para o dia, poderíamos nos tornar ricos e livres. Que fazer,
? Trabalhar dia e noite, de corpo e alma, para a derrubada do gênero humano. Esta é a mensagem eu
vos trago, camaradas: Revolução! Não sei quando sairá esta Revolução, pode ser daqui a uma semana,
ou daqui a um século, mas uma coisa eu sei, tão certo quanto o ter eu palha sob meus pés: mais cedo
ou mais tarde, justiça será feita. Fixai camaradas isso, para o resto de vossas curtas vidas! E, sobretudo,
transmiti esta minha mensagem aos que virão depois de vós, para que as futuras gerações prossigam na
luta, até a vitória.

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"E lembrai-vos, camaradas, jamais deixai fraquejar vossa decisão. Nenhum argumento poderá deter-
vos. Fechai os ouvidos quando vos disserem que o Homem e os animais têm interesses comuns, que a
prosperidade de um é a prosperidade dos outros. É tudo mentira. O Homem não busca interesses que
não os dele próprio. Que haja entre nós, uma perfeita unidade, uma perfeita camaradagem na luta. To-
dos os homens são inimigos, todos os animais são camaradas."
Nesse momento houve uma tremenda confusão. Enquanto o Major falava, quatro ratos haviam emer-
gido de seus buracos e estavam sentados nas patinhas de trás, a ouvi-lo. De repente, os cachorros lhes
deram, pela presença, e somente devido à rapidez com que sumiram nos buracos foi que os ratos con-
seguiram escapar com vida. O Major levantou a pata, pedindo silêncio.
- "Camaradas - disse ele -, eis aí um ponto que precisa ser esclarecido. As criaturas selvagens, tais co-
mo os ratos e os coelhos, serão nossos amigos ou nossos inimigos? Coloquemos o assunto em votação.
Apresento à assembléia a seguinte questão: os ratos são camaradas?"
A votação foi realizada imediatamente e concluiu-se, por esmagadora maioria, que os ratos eram ca-
maradas. Houve apenas quatro votos contra, dos três cachorros e do gato que, depois se descobriu vo-
tara pelos dois lados. O Major prosseguiu:
- "Pouco mais tenho a dizer. Repito apenas: lembrai-vos sempre do vosso dever de inimizade para com
o Homem e todos os seus desígnios. Qualquer coisa que ande sobre duas pernas é inimigo, qualquer
coisa que ande sobre quatro pernas, ou tenha asas, é amigo. Lembrai-vos também de que na luta contra
o Homem não devemos assemelhar-nos a ele. Mesmo quando o tenhais derrotado, evitai seus vícios.
Animal nenhum deve morar em nem dormir em camas, nem usar roupas, nem beber álcool, nem fu-
mar, nem tocar em dinheiro, nem fazer comércio. Todos os hábitos do Homem são maus. E, princi-
palmente, jamais um animal deverá tiranizar outros animais. Todos os animais são iguais.
"E agora, camaradas, vou contar-vos o sonho que tive a noite passada. Não sei como explicá-lo. Foi
um sonho sobre como será o mundo quando o Homem desaparecer. Mas lembrou-me algo que há mui-
to eu esquecera. Há anos, quando eu ainda um leitãozinho, minha mãe e as outras porcas costumavam
cantar uma antiga canção da qual só conheciam a melodia e as três primeiras palavras. Na minha in-
fância aprendi a melodia, depois a esqueci. A noite passada, entretanto, ela me voltou à memória, O
mais interessante é que me lembrei também dos versos - os quais, tenho certeza, foram cantados pelos
animais de antanho, e depois esquecidos durante várias gerações. Vou cantar essa canção, camaradas.
Estou velho e minha voz é rouca, mas quando vos houver ensinado a melodia, podereis cantá-la me-
lhor do que eu. Chama-se Bichos da Inglaterra."
O velho Major - limpou a garganta e começou a cantar. De fato, a voz era roufenha, mas ele cantava
razoavelmente, e a melodia era bem movimentada, algo entre Clementine e La Cucaracha. Os versos
diziam o seguinte:
Bichos ingleses e irlandeses,
Bichos de todas as partes!
Eis a mensagem de esperança,
No futuro que virá!
Cedo ou tarde virá o dia,
Cairá a tirania
E os campos todos da Inglaterra
Só aos bichos caberão!
Não mais argolas em nossas ventas,
Dorsos livres dos arreios,
Freios e esporas, descartados,
Chicotadas abolidas!
Muito mais ricos do que sonhamos
Possuiremos daí por diante
O trigo, o feno, e a cevada,
Pasto aveia e feijão!
Brilham os campos da Inglaterra,
Águas puras rolarão.

50. 50
Ventos leves soprarão
Saudando a redenção!
Lutemos todos por esse dia
Mesmo que nos custe a vida!
Cavalos, vacas, perus e gansos,
Liberdade conquistemos!
Bichos ingleses e irlandeses,
Bichos de todas as partes! No futuro que virá!
O canto levou os animais à mais extrema excitação. Antes de o Major chegar ao fim, já haviam come-
çado a cantar por conta própria. Até os mais estúpidos pegaram a melodia e algumas palavras; os mais
espertos, como os porcos e os cachorros decoraram a canção em poucos minutos. Então, depois de
alguns ensaios preliminares, toda a granja atacou Bichos da Inglaterra, em formidável uníssono. As
vacas mugiam a canção, os cachorros latiam-na, as ovelhas baliam-na, os cavalos relinchavam-na, os
patos grasnavam-na. Tal foi o enlevo, que cantaram de ponta a ponta, cinco vezes sucessivamente, e
teriam continuado a noite inteira se não fossem interrompidos.
Infelizmente, o alarido acordou Jones, que pulou da cama certo de que havia raposa no pátio. Deu de
mão na espingarda, sempre pronta a um canto do quarto, e descarregou-a na escuridão. O chumbo foi
encravar-se na parede do celeiro, e a reunião dispersou-se num abrir e fechar de olhos. Cada qual cor-
reu para seu pouso. As aves saltaram para os poleiros, o gado deitou-se na palha e, em poucos instan-
tes, toda a fazenda dormia.
CAPÍTULO II
Daí a três noites faleceu o velho Major, tranqüilamente, durante o sono. Seu corpo foi enterrado no
fundo do pomar.
Começava o mês de março. Durante os três meses seguintes houve uma intensa atividade secreta.
As palavras do Major haviam dado uma perspectiva de vida inteiramente nova aos animais de maior
inteligência da granja. Não sabiam quando teria lugar a Revolução prevista pelo Major, nem tinham
razões para acreditar que fosse durante a existência deles próprios, mas percebiam claramente o dever
de prepararem-se para ela. A tarefa de instruir e organizar os outros recaiu naturalmente sobre os por-
cos, reconhecidamente os mais inteligentes entre os animais. Salientavam-se, entre eles, dois jovens
varrões, Bola-de-Neve e Napoleão, que o Sr. Jones criava para vender. Napoleão era um cachaço Ber-
kshire, de aparência ameaçadora, o único Berkshire da fazenda, pouco falante, mas com a reputação de
possuir grande força de vontade. Bola-de-Neve era mais ativo do que Napoleão, de palavra mais fácil e
mais imaginoso, porém não gozava da mesma reputação quanto à solidez do caráter. Todos os demais
porcos da fazenda eram castrados. Dentre estes, o mais conhecido era porquinho gordo chamado Gar-
ganta, de bochechas redondas, olhos sempre piscando, movimentos lépidos e voz aguda. Manejava a
palavra com brilho e, quando discutia algum ponto mais difícil, tinha o hábito de dar pulinhos de um
lado para o outro e abanar o rabicho, o que era assaz persuasivo. Diziam que Garganta era capaz de
convencer que o preto era branco.
Esses três haviam organizado os ensinamentos do Major num sistema de pensamento a que deram o
nome de Animalismo. Várias noites por semana, depois que Jones dormia, realizavam reuniões secre-
tas no celeiro e expunham aos outros os princípios do Animalismo. De início, encontraram certa apatia
e muita estupidez. Alguns animais mencionaram o dever de lealdade para com Jones, a quem se referi-
am como o "Dono", ou fizeram comentários elementares do tipo: "Seu Jones nos alimenta. Se ele fosse
embora, nós morreríamos de fome." Outros faziam perguntas como: "Que nos importa o que acontece-
rá depois da nossa morte?" ou: "Se essa Revolução vai ocorrer de qualquer maneira, que diferença faz
trabalharmos por ela ou não?", e os porcos enfrentavam grandes dificuldades para fazê-los ver que isso
era contrário ao espírito do Animalismo. As perguntas mais estúpidas eram sempre as de Mimosa a
égua branca. A primeira pergunta que fez a Bola-de-Neve foi:
- Continuará havendo açúcar, depois da Revolução?
- Não - respondeu Bola-de-Neve, firmemente. - Não dispomos de meios para obter açúcar nesta fazen-
da. Além disso, você não necessita de açúcar. Mas terá a aveia e o feno que quiser.
- E eu ainda poderei usar laços de fita na crina? - perguntou Mimosa.

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- Camarada - explicou Bola-de-Neve -,essas fitas que você tanto estima são o distintivo da escravi-
dão. Será que você não compreende que liberdade vale mais do que laços de fita?
Mimosa sempre concordava, mas não dava a impressão de estar lá muito convencida.
Muito mais ainda lutaram os porcos para neutralizar as mentiras espalhadas por Moisés, o corvo do-
méstico. Moisés, bicho de estimação do Jones, era um espião linguarudo, mas também hábil na con-
versa. Afirmava a existência de uma região misteriosa, "Montanha de Açúcar", para onde iam os ani-
mais após a morte. Essa montanha estava situada em algum lugar do céu, pouco acima das nuvens,
segundo dizia Moisés. Na Montanha de Açúcar, os sete dias da semana eram domingo, o campo floria
o ano inteiro, e cresciam torrões de açúcar bolos de linhaça nas sebes. Os animais detestavam Moisés,
porque vivia contando histórias e não trabalhava, porém alguns acreditavam na Montanha Açúcar e os
porcos tiveram grande trabalho para convencê-los de que tal lugar não existia.
Os discípulos mais fiéis eram os dois cavalos de tração, Sansão e Quitéria. Ambos tinham enorme difi-
culdade em pensar qualquer coisa por si próprios todavia, aceitando os porcos como professores, ab-
sorviam tudo quanto lhes era dito e passavam adiante para os outros animais, por simples repetição.
Nunca deixavam de comparecer aos encontros secretos no celeiro e davam o tom para o hino Bichos
da Inglaterra, que sempre encerrava as reuniões.
Afinal, a Revolução ocorreu muito mais cedo e mais facilmente do que se esperava. Jones fora, no
passado, um patrão duro, porém eficiente. Agora estava em decadência. Desestimulado com a perda de
dinheiro numa ação judicial, dera para beber bastante além do conveniente. As vezes passava dias in-
teiros recostado em sua cadeira de braços, na cozinha, lendo os jornais, bebendo e dando a Moisés cas-
cas de pão molhadas na cerveja. Seus peões eram vadios e desonestos, o campo estava coberto de erva
daninha, os galpões necessitavam de telhas novas, as cercas estavam abandonadas e os animais anda-
vam mal alimentados.
Junho chegou, e o feno estava quase pronto para o corte. No dia 23 de junho, um sábado, Jones foi a
Willingdon e bebeu tanto no Leão Vermelho, que só regressou ao meio-dia de domingo. Os homens
ordenharam as vacas de manhã cedo e saíram para caçar lebres, sem se preocuparem com a alimenta-
ção dos animais. Ao voltar, Jones foi dormir no sofá da sala com o News of the World sobre o rosto;
portanto, ao cair da tarde, os animais ainda não haviam comido. Aquilo foi insuportável. Uma das va-
cas rebentou a chifradas a porta do depósito e os bichos avançaram sobre o alimento. Nesse momento
Jones acordou. Num instante, ele e seus homens estavam no depósito com os chicotes na mão, batendo
a torto e a direito. Isso ultrapassou a tudo quanto os animais famintos podiam suportar. De comum
acordo, muito embora nada tivesse sido anteriormente planejado, lançaram-se sobre seus verdugos.
Jones e os homens viram-se de repente marrados e escoiceados por todos os lados. A situação lhes
fugira ao controle. Jamais haviam visto os animais portarem-se daquela maneira, e a súbita revolta de
criaturas a quem estavam acostumados a surrar e maltratar à vontade, apavorou-os. Em poucos instan-
tes desistiram de defender-se e deram o fora. Um minuto depois, os cinco voavam pela trilha rumo à
estrada principal, com os bichos a persegui-los triunfantes.
A mulher de Jones olhou pela janela do quarto, viu o que acontecia, reuniu às pressas alguns haveres
dentro de uma bolsa de pano e escapuliu da granja por outro caminho. Moisés levantou vôo do poleiro
e bateu asas atrás dela, grasnando ruidosamente. Enquanto isso, os bichos haviam posto Jones e os
peões para fora da granja, fechando atrás deles a porteira das cinco barras. E assim, antes de percebe-
rem o que sucedera, a Revolução estava feita. Jones fora expulso e a Granja do Solar era deles.
Durante os primeiros cinco minutos, os animais mal puderam acreditar na sorte. Seu primeiro ato foi
galopar pelos limites da granja, como para verificar se nenhum ser humano ficara escondido; depois
correram de volta às casas da granja, para varrer os últimos vestígios do odiado império de Jones. O
galpão dos arreios, no fundo dos estábulos, foi arrombado; freios, argolas de nariz, correntes de ca-
chorro, as cruéis facas com que Jones castrava os porcos e os cordeiros, foi tudo atirado ao fundo do
poço. As rédeas, os cabrestos, os antolhos e os degradantes bornais foram jogados à fogueira que ardia
no pátio. Destino idêntico tiveram os relhos. Os bichos pulavam de contentamento ao verem os chico-
tes em chamas. Bola-de-Neve jogou também ao fogo as fitas que usualmente enfeitavam as crinas e
caudas dos cavalos em dias de feira.

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Fitas - disse ele - devem ser consideradas roupas, que são o distintivo do ser humano. Todos os ani-
mais devem andar nus.
Ao ouvir isso, Sansão foi buscar o chapeuzinho de palha que usava, no verão, para afastar as moscas
de suas orelhas, e jogou-o também no fogo.
Em curto tempo, os bichos destruíram tudo quanto lhes recordava Jones. Napoleão conduziu-os de
volta ao depósito de forragem e serviu uma ração dupla de cereais para todo mundo, com dois biscoi-
tos para cada cachorro. Depois cantaram Bichos da Inglaterra de ponta a ponta, sete vezes, uma atrás
da outra, deitaram-se e dormiram como nunca.
Acordaram, porém, de madrugada, como sempre, e, ao lembrarem-se do glorioso acontecimento da
véspera, correram para a pastagem. A pequena distância havia uma colina que comandava a vista de
quase toda a fazenda. Os animais subiram ao topo e olharam em volta, à luz clara da manhã. Sim, era
deles - tudo quanto enxergavam era deles! No êxtase desse pensamento, viraram cambalhotas e salta-
ram, num arroubo de contentamento. Molharam-se no orvalho, morderam a deliciosa grama do verão,
arrancaram torrões de terra e aspiraram aquele cheiro delicioso. Depois fizeram um circuito de inspe-
ção em toda a granja, vistoriando, com muda admiração, a lavoura, o campo de feno, o pomar, a lagoa
e o bosque. Era como se, anteriormente, nunca tivessem visto aquilo, e mal podiam acreditar: tudo era
deles.
Voltaram, então, para as casas da granja e pararam silenciosos junto à porta da casa-grande. Era deles
também, mas sentiram um certo receio de entrar. Depois de alguns instantes, porém, Bola-de-Neve e
Napoleão forçaram a porta, e os animais entraram, em fila, caminhando com o maior cuidado para não
desarrumar nada. Andaram na ponta dos pés, de um aposento para o outro, falando baixinho e olhando
com certa reverência o luxo inacreditável, as camas, os colchões de penas, os espelhos, os sofás de
crina, o tapete de Bruxelas, a litografia da Rainha Vitória sobre a lareira da sala. Quando desciam as
escadas, deram pela falta de Mimosa. Voltando, descobriram-na no quarto principal. Havia apanhado
no toucador da Sra. Jones um pedaço de fita azul e segurava-o contra a espádua, admirando-se no es-
pelho, com trejeitos ridículos. Repreenderam-na acerbamente e saíram todos. Alguns presuntos, pen-
durados na cozinha, foram levados para fora e enterrados; o barril de cerveja da copa foi rebentado
com um coice de Sansão; além disso, nada mais foi tocado na casa. Ali mesmo foi aprovada por una-
nimidade a resolução de conservá-la como museu. Concordaram em que nenhum animal jamais deve-
ria habitá-la.
Os bichos tomaram a refeição matinal e foram outra vez convocados por Bola-de-Neve e Napoleão.
- Camaradas - disse Bola-de-Neve -, seis e quinze, e temos um longo dia pela frente. Iniciaremos hoje
a colheita do feno. Mas antes há um outro assunto para tratarmos.
Os porcos revelaram que durante os últimos três meses haviam aprendido a ler e escrever, num velho
livro de ortografia dos filhos de Jones, que fora jogado no lixo. Napoleão mandou buscar latas de tinta
preta e branca e conduziu-os até a porteira das cinco barras que dava para a estrada principal. Então,
Bola-de-Neve (que era quem escrevia melhor) pegou o pincel entre as juntas da pata, apagou o nome
GRANJA DO SOLAR do travessão superior e, em seu lugar escreveu GRANJA DOS BICHOS. Seria
esse o nome da granja daquele momento em diante. Depois disso, voltaram para as casas da granja;
Bola-de-Neve e Napoleão mandaram buscar uma escada e ordenaram que fosse encostada à parede do
fundo do celeiro grande. Explicaram que, segundo os estudos que haviam feito nos últimos três meses,
era possível resumir os princípios do Animalismo em Sete Mandamentos. Esses Sete Mandamentos,
que seriam agora escritos na parede, constituiriam a lei inalterável pela qual a Granja dos Bichos deve-
ria reger sua vida a partir daquele instante, para sempre.
Com alguma dificuldade (pois não é fácil um porco equilibrar-se numa escada de mão), Bola-de-Neve
subiu e começou a trabalhar, enquanto Garganta, alguns degraus abaixo, segurava a lata de tinta. Os
Mandamentos foram escritos na parede alcatroada em grandes letras brancas que podiam ser lidas a
muitos metros de distância.
Eis o que dizia o letreiro:
OS SETE MANDAMENTOS
1. Qualquer coisa que ande sobre duas pernas é inimigo.
2. Qualquer coisa que ande sobre quatro pernas, ou tenha asas, é amigo.

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3. Nenhum animal usará roupas.
4. Nenhum animal dormirá em cama.
5. Nenhum animal beberá álcool.
6. Nenhum animal matará outro animal.
7. Todos os animais são iguais.
Estava tudo muito bem escrito, com exceção da palavra "álcool", que foi escrita "álcol", e de um dos
esses, que foi desenhado ao contrário. O conjunto ficou bastante bom, e Bola-de-Neve leu-o em voz
alta para os demais. Todos os animais balançaram a cabeça, de pleno acordo, e os mais vivos começa-
ram imediatamente a decorar os Mandamentos.
- E agora, camaradas - disse Bola-de-Neve, deixando cair o pincel, ao campo de feno! É uma questão
de honra realizar a colheita em menos tempo do que Jones e seus homens. .-
Nesse momento, porém, as vacas, que já vinham dando sinais de inquietação, começaram a mugir.
Havia vinte e quatro horas que não eram ordenhadas e estavam com os úberes quase estourando. De-
pois de alguma reflexão, os porcos pediram baldes e ordenharam as vacas com relativo êxito, pois seus
cascos adaptavam-se bem à tarefa. Em breve obtinham cinco baldes de um leite espumante e cremoso,
que muitos bichos olharam com considerável interesse.
- Que vamos fazer com esse leite? - perguntou alguém.
- Jones às vezes misturava um pouco ao nosso farelo - disse uma galinha.
- Não se preocupem com o leite, camaradas! - gritou Napoleão, postando-se à frente dos baldes.
- Nós trataremos deste assunto. A colheita é mais importante. O camarada Bola-de-Neve os conduzirá.
Eu seguirei dentro de alguns minutos. Avante, camaradas! O feno está à espera.
Os animais marcharam rumo ao campo de feno, para o início da colheita, e quando voltaram, à tardi-
nha, notaram que o leite havia desaparecido.
CAPÍTULO III
E como trabalharam para juntar aquele feno! Mas o esforço foi recompensado, pois a colheita deu um
resultado muito melhor do que esperavam.
Por vezes, a tarefa foi dura; os implementos destinavam-se ao uso de seres humanos e foi uma enorme
desvantagem o fato de nenhum bicho poder utilizar ferramentas que exigissem a posição em pé sobre
as patas traseiras. Mas os porcos eram tão imaginosos que conseguiram contornar todas as dificulda-
des. Os cavalos conheciam cada palmo do terreno e na realidade sabiam ceifar e raspar muito melhor
do que Jones e os empregados, Os porcos não trabalhavam, propriamente, mas dirigiam e supervisio-
navam o trabalho dos outros. Donos de conhecimentos maiores, era natural que assumissem a lideran-
ça. Sansão e Quitéria atrelavam-se à ceifadeira ou à grade (naturalmente não havia mais necessidade
de freios e rédeas) e andavam pelo campo para lá e para cá, com um porco atrás gritando "Eia, cama-
rada!" ou "A volta, agora, camarada!", conforme o caso. E cada animal, até os mais modestos, traba-
lhou para colher e juntar o feno. Até os patos e as galinhas andavam o dia inteiro sob o sol, carregando
no bico pequeninos feixes de feno. Enfim, terminaram a colheita dois dias antes do tempo que Jones e
seus empregados normalmente levavam. Mas, além disso, foi a maior colheita que jamais se realizara
ali. Não houve qualquer desperdício; as galinhas e os patos, com sua vista penetrante, juntaram até o
menor talinho. E nenhum animal na granja roubou sequer uma bocada.
Durante todo aquele verão o trabalho da granja andou como um relógio. Os bichos, felizes como nun-
ca. Cada bocado de comida constituía um extremo prazer, agora que a comida era realmente deles,
produzida por eles e para eles, em vez de distribuída em pequenas quantidades por um dono cheio de
má vontade. Ausentes os inúteis parasitas humanos, mais sobrava para cada um. Havia também mais
lazer, muito embora os animais fossem inexperientes nisso. Encontraram muitas dificuldades - por
exemplo, no fim do ano, quando colheram os cereais, foram obrigados a pisá-los, à moda antiga, e so-
prar as cascas, pois a granja não possuía uma debulhadeira -, mas os porcos, com a inteligência, e San-
são, com seus músculos fantásticos, sobrepujavam-nas. Sansão era a admiração de todos. Já era traba-
lhador no tempo de Jones; agora, como que valia por três. Dias houve em que todo trabalho da granja
parecia recair sobre seus fortes ombros. Da manhã à noite lá estava ele, puxando e empurrando, sem-
pre, no lugar onde o trabalho era mais pesado. Fizera um trato com um dos galos para ser chamado
meia hora mais cedo que os demais, todas as manhãs, e empregava esse tempo em trabalho voluntário

54. 54
no que parecesse mais necessário. Sua solução para cada problema, para cada contratempo, era
"Trabalharei mais ainda", frase que adotara como seu lema particular.
Cada qual trabalhava de acordo com sua capacidade. As galinhas e os patos, por exemplo, economiza-
ram cinco baldes de trigo, na colheita, juntando os grãos extraviados. Ninguém roubava, ninguém res-
mungava a respeito das rações. A discórdia, as mordidas, o ciúme, coisas normais nos velhos tempos,
tinham quase desaparecido. Ninguém se esquivava ao trabalho - ou quase ninguém. Ë bem verdade
que Mimosa não gostava de levantar cedo e costumava abandonar o trabalho antes dos demais, sob o
pretexto de estar com uma pedra encravada no casco. E o comportamento do gato era um tanto estra-
nho. Em seguida notou-se que ele nunca podia ser encontrado quando havia trabalho por fazer. Desa-
parecia durante várias horas consecutivas e voltava a aparecer à hora das refeições, ou à tardinha, após
o fim dos trabalhos, como se nada houvesse acontecido. Apresentava, porém, desculpas tão boas e
rosnava de maneira tão carinhosa, que era impossível não crer em suas boas intenções. O velho Ben-
jamim, o burro, nada mudara, após a Revolução. Executava sua tarefa da mesma forma obstinadamen-
te lenta com que o fazia nos tempos de Jones. Não se esquivava ao trabalho normal, mas nunca era
voluntário para extraordinários. Sobre a Revolução e seus resultados, não emitia opinião. Quando lhe
perguntavam se não era mais feliz, agora que Jones se havia ido, respondia apenas "Os burros vivem
muito tempo. Nenhum de vocês jamais viu um burro morto", e os outros tinham que contentar-se com
essa obscura resposta.
Aos domingos, não se trabalhava. A refeição da manhã era uma hora mais- tarde e, depois dela, havia
uma cerimônia que se realizava todas as semanas, indefectivelmente. Começava com o hasteamento da
bandeira. Bola-de-Neve achara, no depósito, uma velha toalha verde de mesa e pintara no centro, em
branco, um chifre e uma ferradura. Essa era bandeira que subia ao topo do mastro todos os domingos
pela manhã. O verde da bandeira, explicava Bola-de-Neve, representava os verdes campos da Inglater-
ra, ao passo que o chifre e a ferradura simbolizavam a futura República dos Bichos, cujo advento teria
lugar no dia em que o gênero humano, enfim, desaparecesse. Após o hasteamento da bandeira, iam
todos ao grande celeiro, para assistir a uma assembléia geral conhecida como "a Reunião". Lá planeja-
vam o trabalho da semana seguinte e discutiam as resoluções. Estas eram sempre apresentadas pelos
porcos. Os outros animais aprenderam a votar, mas nunca conseguiram imaginar uma resolução por
conta própria. Bola-de-Neve e Napoleão eram sempre mais ativos nos debates. Notou-se, porém, que
dois nunca estavam de acordo: qualquer sugestão de um podia contar, na certa, com a oposição do ou-
tro.
Mesmo quando, se resolveu - coisa que, em si, não podia sofrer a objeção de ninguém - que o potreiro
situado além do pomar seria reservado para os animais aposentados, houve uma agitada discussão a
respeito da idade de aposentadoria para cada classe de animal. A Reunião era encerrada sempre com o
hino Bichos da Inglaterra, e a tarde destinava-se à recreação.
Os porcos reservaram o depósito de ferramentas para sede da direção. Ali, à noite, estudavam mecâni-
ca, carpintaria e outras artes necessárias, em livros trazidos da casa-grande. Bola-de-Neve ocupava-se
também da organização dos outros bichos por meio dos chamados Comitês de Animais. Formou o
Comitê da Produção de Ovos, para as galinhas; a Liga das Caudas Limpas, para as vacas; o Comitê de
Reeducação dos Animais Selvagens (cujo objetivo era domesticar os ratos e os coelhos); o Movimento
Pró Mais Branca, que congregava as ovelhas; e outros mais, além da criação de classes para ensinar a
ler escrever. No conjunto, esses projetos foram um fracasso. A tentativa de domesticar as criaturas
selvagens, por exemplo, falhou em pouco tempo. Elas continuaram a portar-se como dantes, e sim-
plesmente tiravam vantagem do fato de serem tratadas com generosidade. O gato ingressou no Comitê
de Reeducação e por algum tempo andou muito ativo. Um dia foi visto, sentado num telhado, a doutri-
nar alguns pardais pousados pouco além do seu alcance. Dizia-lhes que todos os animais agora eram
camaradas e qualquer pardal que o desejasse poderia vir pousar na sua mão; mas os pardais preferiram
ficar de longe.
As classes de ler e escrever, ao contrário, constituíram enorme sucesso. Já no outono quase todos os
bichos estavam, uns mais, outros menos, alfabetizados.
Os porcos já liam e escreviam muito bem. Os cachorros aprenderam a ler razoavelmente, porém se
interessavam pela leitura de nada além dos Sete Mandamentos. Maricota, a cabra, lia um pouco melhor

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que os cachorros e costumava ler para os demais, à noite, os pedaços de jornal que achava no lixo.
Benjamim sabia ler tão bem quanto os porcos, mas não exercia sua faculdade. Ao que sabia - costuma-
va dizer -, nada havia que valesse a pena ler. Quitéria aprendeu todo o alfabeto, mas não conseguia
juntar as letras. Sansão não foi capaz de ir além da letra D. Desenhava na areia, com a pata, as letras A,
B, C, D, e ficava olhando, com as orelhas murchas, às vezes sacudindo o topete, tentando com todas as
suas forças lembrar-se do que vinha depois, inutilmente. É verdade que em várias ocasiões aprendeu E,
F, G, H, mas ao consegui-lo, descobria sempre que havia esquecido A, B, C e D. Afinal, decidiu con-
tentar-se com as quatro primeiras letras e costumava escrevê-las uma ou duas vezes por dia, a fim de
refrescar a memória. Mimosa recusou-se a aprender mais do que as seis letras que compunham seu
nome. Formava-as, bem certinhas, com pedaços de ramos, enfeitava o conjunto com uma ou duas flo-
res e ficava andando à volta, a admirá-las.
Nenhum dos outros animais da granja chegou além da letra A. Notou-se também que os mais estúpi-
dos, tais como as ovelhas, as galinhas e os patos, eram incapazes de aprender de cor os Sete Manda-
mentos. Depois de muito pensar, Bola-de-Neve declarou que, na verdade, os Sete Mandamentos podi-
am ser condensados numa única máxima, que era: "Quatro pernas bom, duas pernas ruim." Aí se con-
tinha segundo disse ele, o princípio essencial do Animalismo. Quem o seguisse firmemente, estaria a
salvo das influências humanas. A princípio, os pássaros fizeram objeção, pois lhes parecia que estavam
no caso das duas pernas, porém Bola-de-Neve provou que tal não acontecia:
- A asa de uma ave, camaradas, é um órgão de propulsão e não de manipulação. Deveria ser olhada
mais como uma perna. O que distingue o Homem é a mão, o instrumento com que perpetra toda a sua
maldade.
As aves não compreenderam as palavras de Bola-de-Neve, mas aceitaram a explicação, e os bichos
mais modestos dedicaram-se a aprender de cor a nova máxima, QUATRO PERNAS BOM, DUAS
PERNAS RUIM, e que foi escrita na parede do fundo do celeiro, acima dos Sete Mandamentos e com
letras bem maiores. Depois que conseguiram decorá-la, as ovelhas tomaram-se de uma enorme predi-
leção por essa máxima, e freqüentemente, deitadas na relva, ficavam a balir "Quatro pernas bom, duas
pernas ruim! "Quatro pernas bom, duas pernas ruim!" durante horas a fio.
Napoleão não tomou interesse algum pelos comitês de Bola-de-Neve. Dizia que a educação dos jovens
era mais importante do que qualquer coisa em favor dos adultos. Aconteceu que Lulu e Ferrabrás de-
ram cria, logo após a colheita de feno, a nove robustos cachorrinhos. Tão logo foram desmamados,
Napoleão tirou-os de suas mães dizendo que ele próprio se responsabilizaria por sua educação. Levou-
os para um sótão que só podia ser atingido pela escada do depósito, e os manteve em tal reclusão que o
resto da fazenda logo se esqueceu de sua existência.
O mistério do leite pronto se esclareceu. Era misturado à comida dos porcos. As maçãs estavam ama-
durecendo e a grama do pomar cobria-se de frutas derrubadas pelo vento. Os bichos tinham como certo
que as frutas deveriam ser distribuídas eqüitativamente; certo dia, porém, chegou a ordem para que
todas as frutas caídas fossem recolhidas e levadas ao depósito das ferramentas, para consumo dos por-
cos. Alguns bichos murmuraram a respeito, mas foi inútil. Os porcos estavam todos de acordo sobre
esse ponto, até mesmo Bola-de-Neve e Napoleão. Garganta foi enviado aos outros, para dar explica-
ções.
- Camaradas! - gritou. - Não imaginais, suponho, que nós, os porcos, fazemos isso por espírito de ego-
ísmo e privilégio. Muitos de nós até nem gostamos de leite e de maçã. Eu, por exemplo, não gosto.
Nosso único objetivo ao ingerir essas coisas é preservar nossa saúde. O leite e a maçã (está provado
pela Ciência, camaradas) contêm substâncias absolutamente necessárias à saúde dos porcos. Nós, os
porcos, somos trabalhadores intelectuais. A organização e a direção desta granja repousam sobre nós.
Dia e noite velamos por vosso bem-estar. É por vossa causa que bebemos aquele leite e comemos
aquelas maçãs. Sabeis o que sucederia se os porcos falhassem em sua missão? Jones voltaria! Jones
voltaria! Com toda certeza, camaradas - gritou Garganta, quase suplicante, dando pulinhos de um lado
para outro e sacudindo o rabicho -,com toda certeza, não há dentre vós quem queira a volta de Jones.
Ora, se algo havia sobre o que todos animais estavam de acordo, era o fato de nenhum desejar volta de
Jones. Quando o assunto lhes foi posto sob essa luz, não tiveram mais o que dizer. A importância de
manter a boa saúde dos porcos tornou-se óbvia. Foi, portanto, resolvido sem mais discussões que o

56. 56
leite e as maçãs caídas (bem como toda colheita de maçãs, quando amadurecessem) seriam reserva-
dos para os porcos.
CAPÍTULO IV
Pelo fim do verão, a notícia do que sucedia na Granja dos Bichos já se espalhara pelo condado. Todos
os dias, Bola-de-Neve e Napoleão enviavam formações de pombos com instrução de misturar- se aos
animais das granjas vizinhas, contar-lhes a história da Revolução e ensinar-lhes a melodia de Bichos
da Inglaterra.
Jones passava a maior parte desse tempo no Leão Vermelho, em Willingdon, queixando-se, a quem
quisesse ouvi-lo, da monstruosa injustiça que sofrera ao ser expulso de sua granja por uma súcia de
animais imprestáveis. Os outros granjeiros eram lhe simpáticos, em princípio, mas inicialmente não lhe
deram muita ajuda. No fundo, cada um imaginava secretamente alguma forma de tirar vantagem do
infortúnio de Jones. Era uma sorte que os proprietários das granjas adjacentes à dos bichos estivessem
permanentemente em más relações. Uma delas, chamada Foxwood, era uma granja grande, abandona-
da e antiquada, coberta de mato, com as pastagens cansadas e as cercas caindo.
O proprietário, Sr. Pilkington, era um sujeito indolente, granjeiro que passava a maior parte do seu
tempo caçando ou pescando, conforme a estação. A outra granja, chamada Pinchfield, era menor e
mais bem tratada. Seu proprietário era o Sr. Frederick, homem rude e sagaz, permanentemente envol-
vido em processos na justiça e com a reputação de levar a cabo barganhas muito difíceis. Os dois se
hostilizavam tanto que lhes era sumamente difícil chegar a qualquer acordo, mesmo em defesa de seus
próprios interesses.
Todavia, ambos estavam assustados com a Revolução na Granja dos Bichos e desejosos de prevenir
que seus próprios animais tomassem maior conhecimento do assunto. De início, acharam graça na
idéia de bichos gerirem por si próprios uma granja. O caso todo estaria acabado numa quinzena, dizi-
am. E diziam também que os animais da Granja do Solar (insistiam em chamá-la Granja do Solar; não
admitiam o nome "Granja dos Bichos") estavam lutando entre si e não tardariam a definhar até morrer.
Como o tempo passava e os animais evidentemente não definhavam, Frederick e Pilkington mudaram
de tom e começaram então a falar nas terríveis perversidades que estavam ocorrendo na Granja dos
Bichos. Comentavam que os animais praticavam o canibalismo, torturavam uns aos outros com ferra-
duras ao rubro e tinham suas fêmeas em comum. Isso era o que advinha do desrespeito às leis da Natu-
reza, diziam Frederick e Pilkington.
Entretanto, nunca ninguém acreditou nessas histórias. Boatos de um sítio maravilhoso, de onde haviam
sido expulsos os seres humanos e onde os bichos tomavam conta dos próprios negócios, continuavam a
circular, em formas vagas e desfiguradas, e durante todo aquele ano uma onda de revolta percorreu a
região. Bois que sempre haviam sido tratáveis, repentinamente se tornaram selvagens, as ovelhas der-
rubavam cercas e comiam o trevo, as vacas davam coices nos baldes, os cavalos de salto refugavam os
obstáculos, jogando os cavaleiros do outro lado. Sobretudo, a melodia e mesmo a letra de Bichos da
Inglaterra tornavam-se conhecidas em toda parte. Espalhavam-se com espantosa rapidez. Os humanos
não podiam conter a raiva ao ouvirem essa canção, embora quisessem encará-la como simplesmente
ridícula. Não conseguiam compreender, diziam, que mesmo animais chegassem ao ponto de cantar
aquela porcaria. O bicho que fosse apanhado a cantá-la, seria chicoteado. Ainda assim, a canção era
irreprimível. Os melros cantavam-na pousados nas cercas, as pombas arrulhavam-na nos olmeiros, e
ela aparecia nas marteladas dos ferreiros e no bimbalhar dos sinos das igrejas. Ao ouvirem-na, os seres
humanos tremiam secretamente ante aquela mensagem que previa sua desgraça
No início de outubro, quando o trigo já fora colhido, amontoado, e em parte até debulhado, uma revo-
ada de pombos chegou em turbilhão e pousou no pátio da Granja dos Bichos, presa de grande excita-
ção. Jones e todos os seus homens, mais meia dúzia de outros homens de Foxwood e Pinchfield, havi-
am penetrado pela porteira das cinco barras e vinham subindo a trilha que conduzia à fazenda. Todos
armados de bastões, exceto Jones, que marchava à frente com uma espingarda na mão. Era, evidente-
mente, uma tentativa de recuperar a granja
Há muito isso era esperado, e os preparativos estavam feitos. Bola-de-Neve, que estudara um velho
livro sobre as campanhas de Júlio César, encontrado na casa-grande, estava encarregado das operações
defensivas. Rapidamente deu suas ordens, e em pouco tempo cada animal estava em seu posto.

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Quando os homens chegaram perto das casas, Bola-de-Neve lançou o primeiro ataque. Os pombos,
em número de trinta e cinco, voaram por cima dos homens e defecaram no ar sobre eles; enquanto os
homens atrapalhavam-se com isso. Os gansos, até então escondidos nas sebes, avançaram e bicaram-
lhes as pernas energicamente Mas isso era apenas uma pequena manobra de escaramuça, destinada a
criar confusão, e os homens facilmente espantaram os gansos com os bastões Então, Bola-de-Neve
lançou sua segunda linha de ataque. Maricota, Benjamim e as ovelhas, com Bola-de-Neve à frente,
arremeteram sobre os homens, marrando, mordendo e escoiceando-os por todos os lados. Novamente,
porém, os homens com os bastões e os coturnos rústicos foram mais fortes; e de repente, a um guincho
de Bola-de-Neve que era o sinal para bater em retirada, todos os bichos volveram a frente e fugiram
para dentro do pátio; através do portão.
Os homens soltaram um brado de triunfo. Viram, tal como haviam imaginado, seus inimigos em fuga e
lançaram-se no encalço, desordenadamente. Era justamente o que Bola-de-Neve desejava. Tão logo
eles entraram no pátio, os três cavalos, as três vacas e o restante dos porcos, que estavam emboscados
atrás do estábulo, surgiram-lhes de inopino à retaguarda, cortando a retirada. Bola-de-Neve deu o sinal
de carga. Ele próprio correu na direção de Jones. Vendo-o, Jones levantou a arma e atirou. Os projéteis
abriram riscos sangrentos no dorso de Bola-de-Neve e uma ovelha caiu morta. Sem titubear um só
instante, Bola-de-Neve lançou os seus cem quilos contra as pernas de Jones. O homem foi jogado so-
bre um monte de esterco, e a arma voou-lhe das mãos. Porém, o espetáculo mais terrível, entre tudo era
Sansão, erguendo-se nos posteriores e dando manotaços com seus cascos ferrados, feito um garanhão.
Logo ao primeiro golpe atingiu o crânio de um cavalariço de Foxwood, prostrando-o sem vida na la-
ma. Ante isso, vários homens largaram os bastões e tentaram correr. O pânico tomou conta deles, e em
poucos momentos os animais os caçavam em volta do pátio. Foram chifrados, batidos, mordidos e
atropelados. Não houve bicho da granja que não tirasse desforra, cada um à sua moda. Até o gato,
inesperadamente, saltou de um telhado sobre as costas de um peão, cravando-lhe as unhas no pescoço
e fazendo o homem dar um berro de dor. Em dado momento, desimpedida a saída, os homens conse-
guiram fugir do pátio e correram desabaladamente rumo à estrada principal. E assim, poucos minutos
após a invasão, batiam em vergonhosa retirada pelo mesmo caminho da vinda, com uma multidão de
gansos no seu encalço, bicando-lhes as pernas sem piedade.
Todos os homens haviam fugido, exceto um. No pátio, Sansão empurrava, com a pata, o cavalariço
que jazia de bruços na lama, tentando virá-lo. Mas o rapaz não se mexia.
- Está morto - disse Sansão penalizado. Eu não queria fazer isso. Esqueci que estava usando ferraduras.
Quem acreditará que não fiz de propósito?
- Nada de sentimentalismos, camarada! - gritou Bola-de-Neve, de cujos ferimentos o sangue jorrava. -
Guerra é guerra. Ser humano bom ser humano morto.
- Eu não desejo tirar a vida de quem quer que seja, nem mesmo de um ser humano - repetiu Sansão
com os olhos cheios de lágrimas.
- Onde está Mimosa? - perguntou alguém.
Mimosa, realmente, havia desaparecido. Por momentos houve grande alarma. Temeu-se que homens a
tivessem ferido, ou mesmo a levado com eles. Por fim, foi encontrada, em sua própria baia com a ca-
beça escondida no feno da manjedoura. Havia fugido no momento do tiro da espingarda. E quando
voltaram, após encontrá-la, foi para descobrir que o cavalariço, que na verdade havia apenas desmaia-
do, já voltara a si e desaparecera. Os bichos, então, tornaram a reunir-se, presas da maior excitação,
cada qual narrando suas façanhas na batalha com a voz mais alta que conseguia. Uma celebração de
improviso realizou-se imediatamente. A bandeira foi hasteada e cantaras Bichos da Inglaterra muitas
vezes, depois a ovelha morta recebeu funerais solenes, sendo plantado em seu túmulo um ramo de es-
pinheiro. Ao pé do túmulo, Bola-de-Neve fez um pequeno discurso, pondo em relevo a necessidade de
todos os animais estarem prontos a morrer pela Granja dos Bichos, se necessário.
Os animais decidiram, por unanimidade, criar uma condecoração militar, a "Herói Animal, Primeira
Classe", que foi conferida ali mesmo a Bola-de-Neve e a Sansão. Consistia numa medalha de bronze
(era, na realidade, bronze dos arreios achados no galpão de ferramentas) para ser usada nos domingos e
feriados. Criaram também a "Herói Animal, Segunda Classe", conferida postumamente à ovelha mor-
ta.

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Houve muita discussão quanto ao nome que seria dado à batalha. Por fim, foi batizada de Batalha do
Estábulo, pois fora o lugar onde se armara a emboscada. A espingarda de Jones foi encontrada na la-
ma. Como existisse uma boa quantidade de cartuchos na casa-grande, ficou decidido que colocariam a
espingarda ao pé do mastro, como se fosse uma peça de artilharia, e dariam uma salva duas vezes ao
ano - uma no dia 12 de outubro, aniversário da Batalha do Estábulo, e outra no dia 24 de junho, aniver-
sário da Revolução.
CAPÍTULO V
Com o passar do inverno, Mimosa tornava-se mais e mais importuna. Todas as manhãs atrasava-se
para o trabalho e desculpava-se dizendo que dormira demais. Queixava-se de dores - misteriosas, em-
bora gozasse de excelente apetite. A qualquer pretexto largava o trabalho e ia para o açude, à beira do
qual permanecia admirando sua própria imagem refletida nas águas. Corriam também boatos de maior
seriedade. Um dia, quando Mimosa entrou no pátio, toda contente, sacudindo a cauda e mascando um
talo de feno, Quitéria abordou-a.
- Mimosa - disse ela -, tenho um assunto muito sério para falar-lhe. Hoje de manhã eu a vi olhando por
cima da sebe que separa a Granja de Foxwood. Do outro lado estava um dos empregados do Sr.
Pilkington. Ele - embora eu estivesse longe, tenho quase certeza de que vi isso - falava com você e
fazia festas em seu focinho. Que significa isso. Mimosa? - - . .
- Ele não fez! Eu não estava! Não é verdade! - gritou Mimosa, agitando-se e escarvando a terra. -
- Mimosa! - Olhe-me nos olhos. Você me dá sua palavra de honra de que o homem não lhe tocou no
focinho? .
- Não é verdade! - repetiu Mimosa, sem olhar Quitéria de frente; depois, virou-se e galopou para o
campo.
Quitéria teve uma idéia. Sem dizer nada a ninguém, foi à baia de Mimosa e virou a palha com o casco.
Ali estavam escondidos um montinho de torrões de açúcar e vários novelos de fitas de diversas cores.
Três dias mais tarde, Mimosa desapareceu. Durante algumas semanas ninguém teve notícias de seu
paradeiro, até que os pombos trouxeram o informe de que a haviam visto na parte mais afastada de
Willingdon, atrelada a uma bonita carroça vermelha e preta, em frente a uma estalagem. Um homem
gordo, de rosto vermelho, calças xadrez e polaina, com todo o tipo de estalajadeiro, dava-lhe pancadi-
nhas no focinho e oferecia-lhe torrões de açúcar. Seu pêlo fora recentemente rasqueteado e ela usava
uma fita escarlate no topete. Parecia muito satisfeita, segundo disseram os pombos. Os bichos nunca
mais falaram em Mimosa.
Em janeiro, o tempo piorou terrivelmente. A terra dura como ferro, não permitia o trabalho no campo.
Houve muitas reuniões no celeiro grande, e os porcos passaram ao planejamento dos trabalhos a serem
realizados na estação seguinte. Fora acertado que os porcos, sendo manifestamente mais inteligentes
do que os outros animais, decidiriam todas as questões referentes à política agrícola da granja, embora
suas decisões devessem ser ratificadas pelo voto da maioria. Essa combinação teria funcionado muito
bem, não fossem as disputas entre Bola-de-Neve e Napoleão. Esses dois discordavam sobre todos os
pontos em que a discordância era possível. Se um deles propunha o aumento da área de plantio de ce-
vada, podia-se ter certeza de que o outro proporia uma área maior para o cultivo da aveia, e se um dis-
sesse que tais e tais terrenos eram ótimos para plantar repolhos, o outro diria que não prestavam senão
para mandioca. Cada um tinha seus seguidores e havia debates violentos. Nas reuniões, Bola-de-Neve
freqüentemente obtinha a maioria, por seus discursos brilhantes, porém Napoleão era o melhor na ca-
bala de apoio durante os intervalos. Obtinha êxito especial com as ovelhas. Ultimamente estas haviam
criado o hábito de balir "Quatro pernas bom, duas pernas ruim" em ocasiões próprias ou impróprias, e
muitas vezes interrompiam a reunião dessa maneira. Notou-se que mostravam especial disposição de
atacar o "Quatro pernas bom, duas pernas ruim", justamente quando Bola-de-Neve chegava a um mo-
mento crucial em seus discursos. Bola-de-Neve estudara atentamente alguns números atrasados da
revista O Agricultor e o Criador de Gado, encontrados na casa-grande, e andava com a cabeça cheia de
planos sobre invenções e melhoramentos. Falava com grande conhecimento de causa sabre drenagens,
ensilagem, escórias básicas, e havia elaborado um complexo esquema segundo o qual os bichos evacu-
ariam diretamente no campo, em lugares diferentes cada dia, para economizar o trabalho do transporte
de esterco. Napoleão não criava projetos próprios, mas dizia com toda calma que os de Bola-de-Neve

59. 59
dariam em nada e parecia aguardar sua oportunidade. De todas as divergências, porém, nenhuma foi
tão séria como a do moinho de vento.
Não muito longe das casas havia uma colina que era o ponto mais alto da granja. Depois de realizar
uma pesquisa no solo, Bola-de-Neve declarou ser o local ideal para a construção de um moinho de
vento, que poderia acionar um dínamo e suprir de energia elétrica toda a granja. As baias teriam luz
elétrica e aquecimento no inverno, haveria força para uma serra circular, para moagem de cereais, para
o corte da beterraba e para um sistema de ordenha elétrica. Os animais nunca tinham sequer ouvido
falar nessas coisas (pois a granja era antiquada e sua aparelhagem das mais primitivas) e escutaram
boquiabertos Bola-de-Neve fazer desfilar como por encanto, ante sua imaginação, as figuras dos apare-
lhos mais espetaculares, máquinas que fariam todo serviço em seu lugar, enquanto eles iriam aprovei-
tar a folga pastando ou cultivando a mente, por meio da leitura e da conversação.
Em poucas semanas os planos de Bola-de-Neve para o moinho de vento estavam prontos. Os detalhes
mecânicos foram retirados principalmente de três livros que haviam pertencido ao Sr. Jones - Mil Coi-
sas Úteis para Sua Casa, Seja o Seu Próprio Pedreiro e Eletricidade para Principiantes. Bola-de-Neve
utilizou como estúdio um galpão que antes abrigara incubadoras e cujo piso era de madeira lisa, pró-
pria para desenhar. Lá permanecia horas a fio. Com os livros abertos sob o peso de uma pedra, e uma
barra de giz entre as duas pontas do casco, andava rapidamente para lá e para cá, traçando linhas e
mais linhas e soltando guinchos de excitação.
Gradualmente, os planos se transformaram numa complicada massa de manivelas e engrenagens que
cobria quase metade do assoalho e que os outros animais achavam completamente ininteligível, mas
impressionante. Pelo menos uma vez por dia, cada um vinha olhar os desenhos de Bola-de-Neve. Até
as galinhas e os patos apareciam, pisando com grande dificuldade para não estragar os riscos de giz.
Apenas Napoleão permaneceu desinteressado. Havia-se declarado contra o moinho de vento desde o
início. Um dia, entretanto, chegou inesperadamente para examinar os planos. Caminhou pesadamente
em volta do galpão, olhou detidamente cada detalhe do projeto, farejou-o uma ou duas vezes, depois
deteve-se a contemplá-lo por alguns instantes pelo canto dos olhos; então, inesperadamente, levantou a
pata, urinou sobre os planos e caminhou para fora sem proferir palavra. A granja estava profundamente
dividida com respeito ao moinho de vento. Bola-de-Neve não negava que sua construção resultaria em
uma empresa difícil. Seria necessário quebrar pedras e transformá-las em paredes; depois, construir as
pás; haveria necessidade de dínamos e fios (onde seriam encontrados, Bola-de-Neve não dizia). Mas
afirmava que tudo poderia ser feito dentro de um ano. Depois disso - dizia -, os bichos economizariam
tanta energia, que seriam necessários apenas. três dias de trabalho por semana. Napoleão, por outro
lado, argumentava que a grande necessidade do momento era aumentar a produção de alimentos e que
morreriam de fome se perdessem tempo com o moinho de vento. Os animais dividiram-se em duas
facções que se alinhavam sob os slogans: "Vote em Bola-de-Neve e na semana de três dias" e "Vote
em Napoleão e na manjedoura cheia". Benjamim foi o único animal que não aderiu a lado nenhum.
Recusava-se a crer, tanto em que haveria fartura de alimento, como em que o moinho de vento econo-
mizaria trabalho. Moinho ou não moinho, dizia ele, a vida prosseguiria como sempre fora - ou seja,
mal.
Além da disputa sobre o moinho de vento, havia o problema da defesa da granja. Eles bem sabiam que,
embora os humanos tivessem sido derrotados na Batalha do Estábulo, poderiam fazer outra tentativa,
mais reforçada, para retomar a granja e restaurar Jones. Tinham as melhores razões para tentar, pois a
notícia, da derrota, se espalhara pela região e tornara os animais das granjas vizinhas mais rebeldes do
que nunca. Como sempre, Bola-de-Neve e Napoleão não estavam de acordo. Segundo Napoleão o que
os animais deveriam fazer era conseguir armas de fogo e instruir-se no seu emprego. Bola-de-Neve
achava que deveriam enviar mais e mais pombos e provocar a rebelião entre os bichos das outras gran-
jas. O primeiro argumentava que, se não fossem capazes de defender-se, estavam destinados à submis-
são; o outro alegava que, fomentando revoluções em toda parte, não teriam necessidade de defender-
se. Os animais ouviam Napoleão, depois Bola-de-Neve e não chegavam à conclusão sobre quem tinha
razão; á verdade é que estavam sempre de acordo com, aquele que falava no momento.
Por fim, chegou o dia em que os planos de Bola-de-Neve ficaram prontos. Na Reunião do domingo
seguinte deveria ser posta em votação a questão de começar ou não o trabalho no moinho de vento.

60. 60
Quando os animais se reuniram no grande celeiro, Bola-de-Neve levantou-se e, embora fosse inter-
rompido de vez em quando pelo balido das ovelhas, expôs suas razões em favor da construção do moi-
nho de vento. Depois levantou-se Napoleão para rebater.
Disse calmamente que o moinho de vento era uma tolice, que não aconselhava ninguém a votar a favor
daquilo. Sentou-se de novo; falara durante trinta segundos, se tanto, e parecia indiferente ao resultado.
Ante isso, Bola-de-Neve pôs-se de pé outra vez, calou a gritos as ovelhas que começavam a balir de
novo e irrompeu num candente apelo em favor do moinho de vento. Até então, os bichos estavam qua-
se igualmente divididos em suas simpatias, mas num instante de eloqüência Bola-de-Neve arrastou a
todos. Com sentenças ardentes, pintou um quadro de como poderia ser a Granja dos Bichos quando o
trabalho sórdido fosse sacudido de sobre os ombros de todos. Sua imaginação ia agora além de moi-
nhos de cereais e cortadores de nabos. A eletricidade - disse ele- poderia movimentar debulhadoras,
arados, grades rolos compressores, ceifeiras e atadeiras, além de fornecer a cada baia sua própria luz,
água quente e fria, e um aquecedor elétrico. Quando parou de falar, não havia dúvidas quanto ao resul-
tado da votação. Porém, exatamente nesse momento Napoleão levantou-se e, dando uma estranha
olhadela de viés para Bola-de-Neve, soltou um guincho estridente que ninguém ouvira antes.
Ouviu-se um terrível ladrido lá fora e nove cães enormes, usando coleiras tachonadas com bronze, en-
traram latindo no celeiro. Jogaram-se sobre Bola-de-Neve, que saltou do lugar onde estava, mal a tem-
po de escapar àquelas presas. Num instante, saiu porta fora com os cães em seu encalço. Espantados e
aterrorizados demais para falar, os bichos amontoaram-se na porta para observar a caçada. Bola-de-
Neve corria pelo campo em direção à estrada, como só um porco sabe correr, mas os cachorros se
aproximavam. De repente ele caiu e pareceu que o apanhariam. Mas levantou-se outra vez e correu
como um desesperado. Já os cães o alcançavam de novo. Um deles quase fechou as mandíbulas no
rabicho de Bola-de-Neve, que o sacudiu bem na hora. Aí fez um esforço extremo e, ganhando algumas
polegadas, enfiou-se por um buraco da sebe e sumiu.
Calados e aterrados, os animais voltaram furtivamente para dentro do celeiro. Logo chegaram os ca-
chorros, latindo. A princípio ninguém pôde imaginar de onde tinham vindo - aquelas criaturas, mas o
mistério logo se aclarou: eram os cachorrinhos que Napoleão havia tomado às mães e criado secreta-
mente. Embora ainda não tivessem completado o crescimento, já eram uns cães enormes e mal-
encarados como lobos. Permaneceram junto a Napoleão e notou-se que sacudiam a cauda para ele da
mesma maneira como os outros cachorros costumavam fazer para Jones.
Napoleão, com os cachorros a segui-lo, subiu para o estrado, de onde o Major fizera seu discurso.
Anunciou que daquele momento em diante terminariam as Reuniões dos domingos de manhã. Eram
desnecessárias perdas de tempo. Para o futuro, todos os problemas relacionados com o funcionamento
da granja seriam resolvidos por uma comissão de porcos, presidida por ele, que se reuniria em particu-
lar e depois comunicaria suas decisões aos demais. Os animais continuariam a reunir-se aos domingos
para saudar a bandeira, cantar Bichos da Inglaterra e receber as ordens da semana; não haveria debates.
A despeito do estado de choque em que a expulsão de Bola-de-Neve os deixara, os bichos ficaram de-
salentados com aquela notícia. Vários teriam protestado, se conseguissem achar os argumentos. Até
Sansão ficou um tanto perturbado. Murchou as orelhas, sacudiu o topete várias vezes e fez um esforço
tremendo para pôr em ordem as idéias; mas afinal não conseguiu pensar nada para dizer. Alguns por-
cos, porém, tinham maior flexibilidade de raciocínio. Quatro jovens porcos castrados, colocados na
primeira fila, soltaram altos guinchos de protesto e levantaram-se falando a um só tempo. Mas os ca-
chorros, junto de Napoleão, soltaram um rosnado fundo e ameaçador, e os porcos calaram-se, sentan-
do-se de novo. Aí estrondaram as ovelhas um formidável balido de "Quatro pernas bom, duas pernas
ruim" que durou cerca de um quarto de hora, acabando com qualquer hipótese de discussão. Mais tar-
de, Garganta foi mandado percorrer a granja para explicar a nova situação aos demais.
- Camaradas - disse -, tenho certeza de que cada animal compreende o sacrifício que o Camarada Na-
poleão faz ao tomar sobre seus ombros mais esse trabalho. Não penseis, camaradas, que a liderança
seja um prazer. Pelo contrário, é uma enorme e pesada responsabilidade. Ninguém mais que o Cama-
rada Napoleão crê firmemente que todos os bichos são iguais. Feliz seria ele se pudesse deixar-vos
tomar decisões por vossa própria vontade; mas, às vezes, poderíeis tomar decisões erradas, camaradas;

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então, onde iríamos parar? Suponhamos que tivésseis decidido seguir Bola-de-Neve com suas mira-
gens de moinho de vento - logo Bola-de-Neve ~ que, como sabemos, não passava de um criminoso?
- Ele lutou bravamente na Batalha do Estábulo - disse alguém.
- Bravura não basta - respondeu Garganta.
- A lealdade e a obediência são mais importantes. E quanto à Batalha do Estábulo, acredito, tempo virá
em que verificaremos que o papel de Bola-de-Neve foi um tanto exagerado. Disciplina, camaradas,
disciplina férrea! Este é o lema para os dias que correm. Um passo em falso e o inimigo estará sobre
nós. Por certo, camaradas, não quereis Jones de volta, hem?
Uma vez mais esse argumento era irrespondível. Sem dúvida alguma, os bichos não desejavam Jones
de volta; e se a realização dos debates do domingo podia ter essa conseqüência, que cessassem os de-
bates. Sansão, que já tivera tempo de pensar, expressou o sentimento geral: "Se é o que diz o Camara-
da Napoleão, deve estar certo." E daí por diante adotou a máxima "Napoleão tem sempre razão" acres-
centando-a ao seu lema particular "Trabalharei mais ainda".
Já com o tempo melhor, iniciou-se a arada da primavera. O galpão em que Bola-de-Neve desenhara
seus planos para o moinho de vento foi trancado e os desenhos provavelmente apagados. Todos os
domingos, às dez horas, os animais reuniam-se no grande celeiro para receber as ordens da semana. A
caveira do velho Major, já sem carnes, fora desenterrada e colocada sobre um toco ao pé do mastro,
junto à espingarda. Após o hasteamento da bandeira, os animais deviam desfilar reverentemente peran-
te a caveira, antes de entrar no celeiro. Já não sentavam todos juntos, como antes. Napoleão, Garganta
e outro porco chamado Mínimo, dono de notável talento para compor canções e poemas, aboletavam-
se sobre a parte fronteira da plataforma, os nove cachorros em semicírculo ao redor deles e os outros
porcos atrás. O restante dos animais ficava de frente para eles, no chão do celeiro. Napoleão lia as or-
dens da semana num áspero estilo militar e, após cantarem uma única vez Bichos da Inglaterra, os
animais se dispersavam.
No terceiro domingo após a expulsão de Bola-de-Neve, os bichos ficaram um tanto surpresos ao ouvi-
rem Napoleão anunciar que o moinho de vento seria, afinal de contas, construído. Não deu qualquer
explicação sobre o motivo que o fizera mudar de idéia, apenas alertando os animais de que essa tarefa
extraordinária significaria trabalho muito duro, podendo até ser necessário reduzir as rações. Os pla-
nos, entretanto, haviam, sido elaborados até o último detalhe. Uma comissão especial de porcos traba-
lhara neles durante as três últimas semanas. A construção do moinho de vento, com vários outros me-
lhoramentos, deveria levar dois anos.
Naquela tarde, Garganta explicou aos outros bichos, em particular, que Napoleão nunca for a contra a
construção do moinho de vento. Pelo contrário, ele é que advogara a idéia desde o início, e o plano que
Bola-de-Neve havia desenhado no assoalho do galpão das incubadoras fora, na realidade, roubado de
entre os papéis de Napoleão. O moinho de vento, era, em verdade, criação do próprio Napoleão.
- Por que, então - perguntou alguém -, ele tanto falou contra o moinho?
Garganta olhou, manhoso.
- Aí é que estava a esperteza do Camarada Napoleão - disse. - Ele fingira ser contra o moinho de vento,
apenas como manobra para livrar-se de Bola-de-Neve, que era um péssimo caráter e uma influência
perniciosa. Agora que Bola-de-Neve saíra do caminho, o plano podia prosseguir sem sua interferência.
Isso era uma coisa chamada tática.
Repetiu inúmeras vezes "Tática, camaradas, tática!", saltando à roda e sacudindo o rabicho com um
riso jovial. Os bichos não estavam muito certos do significado da palavra, mas Garganta falava tão
persuasivamente e os três cachorros - que por coincidência estavam com ele - rosnavam tão ameaçado-
ramente, que aceitaram a explicação sem mais perguntas.
CAPÍTULO VI
Durante o ano inteiro os bichos trabalharam feito escravos. Mas trabalhavam felizes; não mediam es-
forços ou sacrifícios, cientes de que tudo quanto fizessem reverteria em benefício deles próprios e dos
de sua espécie, que estavam por vir, e não em proveito de um bando de preguiçosos e aproveitadores
seres humanos.
Por toda a primavera e o verão, enfrentaram uma semana de sessenta horas de trabalho e, em agosto,
Napoleão fez saber que haveria trabalho também nos domingos à tarde. Esse trabalho era estritamente

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voluntário, porém, o bicho que não aceitasse teria sua ração diminuída pela metade. Mesmo assim,
ficou alguma coisa por fazer. A colheita foi pouco menor do que a do ano anterior, e duas lavouras que
deveriam receber mandioca no início do verão não foram plantadas por não ter sido possível ará-las a
tempo. Era fácil prever que o inverno seria bastante duro.
A construção do moinho de vento apresentou dificuldades imprevistas. Havia na granja uma boa pe-
dreira, e grande quantidade de areia e cimento for a encontrada num depósito, portanto o material para
a construção existia e estava à mão. O problema que os animais não conseguiram resolver, de inicio,
foi o de quebrar as pedras no tamanho desejado. Não parecia haver outra maneira senão com picaretas
e alavancas, coisas que nenhum animal podia usar, porque não lhes era possível ficar de pé sobre duas
patas. Somente após semanas de trabalho em vão, foi que ocorreu a alguém a idéia certa - aproveitar a
gravidade. Pelo leito da pedreira jaziam seixos enormes, demasiado grandes para serem usados como
estavam. Os bichos amarravam cordas em torno das pedras e, todos juntos, cavalos, vacas, ovelhas,
todo animal que fosse capaz de segurar os cabos - até os porcos entravam no grupo, em certos momen-
tos críticos -, arrastavam-nas com desesperadora lentidão até o ponto mais elevado da pedreira, de cuja
borda eram derrubadas para despedaçarem-se embaixo. O transporte das pedras, uma vez quebradas,
era relativamente simples. Os cavalos carregavam-nas em carroças, as ovelhas arrastavam blocos indi-
viduais, até mesmo Maricota e Benjamim atrelaram-se a uma velha charrete e fizeram sua parte. No
fim do verão já haviam acumulado um bom estoque de pedras, e começou a construção sob a direção
dos porcos.
Entretanto, o processo era demorado e laborioso. Freqüentemente levavam um dia inteiro para arrastar
uma pedra das maiores até o topo da pedreira, e às vezes, atirada pela borda, não quebrava. Nada se
teria feito sem Sansão, cuja força parecia igual à de todos os outros bichos juntos. Quando a pedra co-
meçava a deslizar e os animais gritavam de desespero, ao se verem arrastados colina abaixo era sempre
Sansão que retesava os cabos e continha a pedra. Vê-lo na faina da subida, palmo a palmo, com a res-
piração acelerada, os costados molhados de suor e as pontas dos cascos cravadas no solo, era coisa que
enchia a todos de admiração. Quitéria às vezes recomendava-lhe que tivesse cuidado e não se esforças-
se demais, mas Sansão não lhe dava ouvidos. Seus dois lemas "Trabalharei mais ainda" e "Napoleão
tem sempre razão" pareciam-lhe resolver todos os problemas. Pediu a um dos galos que o acordasse
três quartos de hora mais cedo, pela manhã, ao invés de meia hora. E nos momentos de folga, coisa
que nos últimos tempos não sucedia muito amiúde, ia sozinho à pedreira, juntava um monte de pedra
britada e puxava-o até o local do moinho de vento, sem ajuda de ninguém.
Os bichos não passaram muito mal aquele inverno, malgrado a dureza do trabalho. Se não dispunham
de mais alimentos do que no tempo de Jones, também não tinham menos. A vantagem de só terem a si
próprios para alimentar, sem os cinco esbanjadores seres humanos, era tão grande que compensava
bem algumas faltas. E, sob muitos aspectos, seus métodos eram mais eficientes e econômicos. Certas
tarefas, como, por exemplo, a limpeza de ervas daninhas, podiam ser realizadas com uma perfeição
impossível aos seres humanos. E, como nenhum animal roubava, não houve necessidade de separar as
pastagens das terras aráveis, o que evitou o grande trabalho da construção de cercas e porteiras. Não
obstante, à medida que o verão passava começou a se fazer sentir alguma escassez, imprevista. Houve
falta de óleo de parafina, de pregos, de corda, de biscoitos para os cachorros e de ferraduras para os
cavalos, coisas - que não podiam ser fabricadas na granja. Mais tarde, faltaram também sementes e
adubo artificial, além de vários tipos de ferramentas e, finalmente, a maquinaria para o moinho de ven-
to. Como obter isso tudo, ninguém conseguia imaginar.
Um domingo de manhã, quando os bichos se reuniram para receber as ordens, Napoleão anunciou sua
decisão de encetar uma nova política. A partir daquele dia, a Granja dos Bichos passaria a comerciar
comas da vizinhança; naturalmente, sem qualquer objetivo de lucro, mas com o fito único de obter
algumas mercadorias urgentemente necessárias. As exigências do moinho de vento deviam sobrepujar
tudo mais, disse. Em conseqüência, ele estava tratando da venda de uma grande meda de feno e de
parte da safra de trigo daquele ano; mais tarde, caso fosse necessário mais dinheiro, este teria de ser
obtido com a venda de ovos, para os quais sempre havia mercado em Willingdon. As galinhas, disse
Napoleão, deveriam agradecer a oportunidade de oferecer esse sacrifício, como contribuição especial
em prol da conservação do moinho de vento.

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Os animais sentiram outra vez uma vaga inquietude. Nunca realizar quaisquer contatos com seres
humanos, nunca fazer comércio, jamais utilizar dinheiro - essas coisas não estavam entre as primeiras
resoluções passadas naquela formidável Reunião inicial, logo após a expulsão de Jones? Todos se
lembravam da aprovação dessas resoluções - ou pelo menos julgavam lembrar-se. Os quatro jovens
porcos castrados que haviam protestado quando Napoleão acabara com as Reuniões, levantaram timi-
damente a voz, mas foram logo silenciados por um rosnar terrível dos cachorros. Nesse instante, como
de hábito, as ovelhas estalaram "Quatro pernas bom, duas pernas ruim!" e a momentânea impertinência
foi abafada. Finalmente, Napoleão levantou a pata ordenando silêncio e declarou que já havia tomado
todas as providências. Não haveria necessidade de qualquer animal entrar em contato com seres huma-
nos, coisa que seria da maior inconveniência. Ele pretendia tomar sobre seus ombros toda essa carga.
Um certo Sr. Whymper, que era procurador em Willingdon, concordara em atuar como intermediário
entre a Granja dos Bichos e o mundo exterior, e viria à granja todas as segundas-feiras pela manhã, a
fim de receber instruções. Napoleão finalizou o discurso com sua exclamação habitual de "Viva a
Granja dos Bichos!", e, após cantarem Bichos da Inglaterra, os animais foram dispensados.
Depois, Garganta percorreu a granja para tranqüilizá-los. Assegurou-lhes que tal resolução, contra o
engajamento no comércio e o uso de dinheiro, jamais fora aprovada, aliás nem sequer apresentada. Era
pura imaginação e provavelmente tinha origem em mentiras inventadas por Bo1a-de-Neve. Alguns
bichos ainda permaneciam em dúvida, porém Garganta perguntou-lhes astuciosamente: "Vocês estão
certos de que não sonharam com isso? Existe algum registro dessa resolução? Está escrita em algum
lugar?" E uma vez que, realmente, não existia escrito nada parecido com isso, os animais se convence-
ram de seu engano.
Todas as segundas-feiras o Sr. Whymper visitava a granja, conforme o combinado. Era um homenzi-
nho finório, de suíças crescidas, procurador de pouca clientela porém suficientemente vivo para perce-
ber, antes de qualquer outro, que a Granja dos Bichos precisaria de um representante e que as comis-
sões seriam polpudas. Os bichos olhavam suas idas e vindas com um certo receio e evitavam-no tanto
quanto possível. Apesar disso, ver Napoleão, de quatro, dando ordens a Whymper, que permanecia em
pé sobre duas patas, era uma coisa que, lhes acariciava o orgulho e parcialmente os reconciliava com a
nova situação. As relações com o gênero humano andavam bem diferentes. Os humanos não odiavam
menos a Granja dos Bichos, agora que ela prosperava; na realidade, odiavam-na mais do que nunca.
Todo ser humano tinha como questão de fé que a granja iria à bancarrota mais cedo ou mais tarde e,
sobretudo, que o moinho de vento seria um fracasso. Reuniam-se nas estalagens e provavam uns aos
outros, por meio de gráficos e diagramas, que o moinho estava fadado a desabar e, caso se mantivesse
erguido, jamais funcionaria. Não obstante, mesmo contra a vontade, haviam criado um certo respeito
pela eficiência com que os bichos conduziam os seus assuntos. Sintoma disso foi o fato de começarem
a chamar o sítio de Granja dos Bichos, abandonando a pretensão de continuarem a chamá-la Granja do
Solar. Haviam também acabado com o cartaz de Jones, que perdera toda esperança de reaver sua gran-
ja e fora viver noutro lugar. Até agora, exceto por intermédio de Whymper, nenhum contato houvera
entre a Granja dos Bichos e o mundo exterior, mas já circulavam insistentes boatos de que Napoleão
estava por chegar a um decisivo acordo de negócios, ora com Pilkington, de Foxwood, ora com Frede-
rick, de Pinchfield - mas nunca, interessante, com ambos, simultaneamente.
Foi mais ou menos por essa época que os porcos, de repente, mudaram-se para a casa-grande, onde
fixaram residência. Novamente os bichos julgaram lembrar-se de que havia uma resolução contra isso,
aprovada nos primeiros dias, e novamente Garganta conseguiu convencê-los do contrário. Era absolu-
tamente necessário que os porcos, disse ele, sendo os cérebros da granja, tivessem um lugar calmo on-
de trabalhar. Além disso, viver numa casa era mais adequado à dignidade do Líder (nos últimos tem-
pos dera para referir-se a Napoleão pelo título de "Líder") do que viver numa simples pocilga. Mesmo
assim, alguns animais se aborreceram ao ouvir dizer que os porcos não só faziam as refeições na cozi-
nha e utilizavam a sala como local de recreação, mas ainda dormiam nas camas. Sansão resolveu o
assunto com seu "Napoleão tem sempre razão", porém Quitéria, que tinha a impressão de lembrar-se
de uma lei específica contra camas, foi até o fundo do celeiro e tentou decifrar os Sete Mandamentos
que lá estavam escritos. Sentindo-se incapaz de ler mais do que algumas letras separadamente, foi
chamar Maricota.

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- Maricota - pediu ela - leia para mim por favor, o Quarto Mandamento. Não diz qualquer coisa a
respeito de nunca dormir em camas?
Com alguma dificuldade, Maricota soletrou o mandamento:
- Diz que "Nenhum animal dormirá em cama com lençóis".
Interessante, Quitéria não se recordava dessa menção a lençóis, no Quarto Mandamento. Mas, se esta-
va escrito na parede, devia haver. E Garganta que por acaso passava nesse momento, acompanhado de
dois cachorros, colocou todo o assunto na perspectiva adequada.
- Com que então vocês, camaradas, ouviram dizer que nós, os porcos, agora dormimos nas camas da
casa? E por que não? Vocês não supunham, por certo, que houvesse uma lei contra camas, não é? A
cama é meramente o lugar onde se dorme. Vendo bem, um monte de palha no estábulo é uma cama. A
lei era contra os lençóis, que são uma invenção humana. Nós retiramos os lençóis das camas da casa e
dormimos entre cobertores. Confortáveis, lá isso são! Porém não mais do que necessitamos, posso
afirmar-lhes, camaradas, com todo o trabalho intelectual que atualmente recai sobre nós. Vocês não
seriam capazes de negar-nos o repouso, camaradas, seriam? Vocês não desejariam ver-nos tão cansa-
dos que não pudéssemos cumprir nossa missão, não? Será que alguém quer Jones de volta?
Os animais tranqüilizaram-no a esse respeito e não se falou mais no fato de os porcos dormirem nas
camas da casa. E quando se anunciou, alguns dias depois, que os porcos passariam a levantar-se, de
manhã, uma hora mais tarde do que os outros bichos, ninguém se queixou disso também.
Ao chegar o outono, os animais andavam cansados, mas felizes. Haviam tido um ano difícil, e após a
venda de uma parte da safra de feno e de trigo, os estoques para o inverno não eram lá muito abundan-
tes, mas o moinho de vento compensava tudo. Já estava quase pela metade. Após a colheita houve um
período de tempo bom e os bichos trabalharam mais do que nunca, satisfeitos com a tarefa de andarem
para lá e para cá puxando blocos de pedras, desde que com isso conseguissem fazer a parede subir
mais alguns centímetros. Sansão chegava a trabalhar de noite, uma hora ou duas, por sua conta, à luz
da lua. Nas horas de folga os animais passeavam em volta do moinho inacabado; admirando a solidez e
a verticalidade de suas paredes, maravilhados com o fato de terem sido capazes de construir algo tão
imponente. Somente o velho Benjamim se recusava a entusiasmar-se com o moinho de vento, embora,
como sempre, não fizesse outro comentário além do enigma de que os burros vivem muito tempo.
Novembro chegou, com fortes ventos de sudoeste. Foi preciso interromper a construção, pois o tempo
estava úmido demais para a mistura de cimento. Finalmente, houve uma noite em que a tormenta foi
tão forte que os galpões da granja tremeram na base e várias telhas do celeiro foram arrancadas. As
galinhas acordaram cacarejando aterrorizadas, pois haviam sonhado, todas ao mesmo tempo, com o
barulho de um tiro a distância. Pela manhã, ao saírem os animais de suas baias, deram com o mastro
caído no chão e viram o olmeiro do pomar desgalhado como se fosse um rabanete. Mal haviam notado
isso quando soltaram um grito lancinante de desespero. Visão terrível se apresentava aos seus olhos: o
moinho de vento estava em ruínas.
Correram todos para o local. Napoleão, que raras vezes abandonava seu passo normal à frente de to-
dos, correu também. Sim, ali estava o moinho, o fruto de todas as suas lutas, rebaixado ao nível dos
alicerces; e as pedras, que tão laboriosamente haviam levantado, espalhadas pelas redondezas. Impos-
sível falar, de início; ali ficaram olhando tristemente à desordem das pedras caídas. Napoleão andava
1entamente de um lado para outro, em silêncio, ocasionalmente farejando o chão, aqui e ali. Seu rabi-
cho se esticava e se sacudia energicamente, para lá e para cá, num sinal de febril atividade mental. De
repente estacou, como se tivesse chegado a uma conclusão.
- Camaradas - disse lentamente -, quem é o responsável por isto? Sabem quem foi o inimigo que, na
calada da noite, destruiu nosso moinho de vento? BOLA-DE-NEVE! - rugiu violentamente com voz
de trovão. - Bola-de-Neve foi o autor disto! Com rematada maldade, pensando em destruir nossos pla-
nos e vingar-se de sua ignominiosa expulsão, esse traidor penetrou até aqui, sob o manto da escuridão,
e destruiu nosso labor de quase um ano. Camaradas, neste local e neste momento, pronuncio a senten-
ça de morte para Bola-de-Neve. Uma "Herói Animal, Segunda Classe" e meio balde de maçãs ao ani-
mal que lhe fizer justiça. Um balde inteiro a quem o capturar vivo!
Os animais ficaram chocadíssimos ao saberem que mesmo Bola-de-Neve fosse capaz de uma coisa
daquela. Subiu ao céu um brado de indignação e cada um pôs-se a pensar num modo de apanhar Bola-

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de-Neve, se algum dia ousasse voltar. Quase ao mesmo tempo, descobriram-se as pegadas de um
porco a pequena distância da colina. Embora marcassem apenas alguns metros, pareciam dirigir-se a
um buraco da sebe. Napoleão cheirou-as profundamente e declarou serem de Bola-de-Neve. Na sua
opinião, Bola-de-Neve provavelmente viera da Granja de Foxwood. - Não percamos tempo, camara-
das! - bradou Napoleão, depois de examinar detidamente as pegadas. - Temos muito trabalho pela
frente. Hoje mesmo, de manhã, recomeçamos a construção do moinho de vento e trabalharemos por
todo o inverno, com sol ou com chuva. Mostraremos a esse traidor miserável que ele não pode desfa-
zer nosso traba1ho assim tão facilmente. Lembrem-se, camaradas, não deve haver modificações em
nossos planos: serão cumpridas à risca. Para a frente, camaradas! Viva o moinho de vento! Viva a
Granja dos Bichos!
CAPÍTULO VII
Aquele inverno foi horrível. Às tempestades seguiram-se o granizo e as nevadas, depois o gelo, que
somente se desfez em meados de fevereiro. Os bichos fizeram todo o possível na reconstrução do moi-
nho de vento, conscientes de que o mundo tinha os olhos sobre eles e de que os invejosos seres huma-
nos vibrariam de contentamento se o moinho não fosse concluído a tempo.
Apesar de tudo, os humanos recusaram-se a crer que Bola-de-Neve tivesse destruído o moinho de ven-
to: afirmavam que as paredes caíram porque eram finas demais. Os animais sabiam não ser essa a cau-
sa. Mesmo assim, deliberaram desta vez construir as paredes com noventa centímetros de largura, ao
invés de quarenta e cinco, como inicialmente, o que exigia muito mais pedra. Durante longo tempo a
pedreira esteve coberta de neve e foi impossível fazer qualquer coisa. Algum progresso se conseguiu
depois, no tempo gelado e seco que se seguiu, mas foi um trabalho cruel, e os animais já não o realiza-
vam com a mesma esperança de antes. Andavam sempre com frio e, normalmente, com fome. Somen-
te Sansão e Quitéria nunca desanimavam. Garganta fazia excelentes discursos sobre a alegria e a dig-
nidade do trabalho, mas os animais encontravam maior inspiração na força de Sansão e no seu indefec-
tível brado "Trabalharei mais ainda!"
Em janeiro, a comida diminuiu. A ração de milho foi drasticamente reduzida e anunciou-se que uma
ração extra de batata seria entregue em seu lugar. Descobriu-se então que a maior parte da colheita de
batatas estava congelada nas pilhas, não suficientemente protegidas. Moles e descoradas, poucas con-
tinuavam comíveis. Durante dias seguidos, os bichos não tiveram senão palha e beterraba pare comer.
O espectro da fome surgia à sua frente.
Era imprescindível ocultar esse fato ao restante do mundo. Encorajados pelo colapso do moinho de
vento, os humanos andavam renovando mentiras sobre a Granja dos Bichos. Mais uma vez se dizia que
os bichos morriam de fome e doenças, que brigavam continuamente entre si e que haviam descambado
para o canibalismo e o infanticídio. Napoleão bem sabia dos maus resultados que poderiam advir, caso
a verdadeira situação alimentar da granja fosse conhecida, e resolveu utilizar o Sr. Whymper para di-
vulgar uma impressão contrária. Até então, os animais tinham tido muito pouco ou nenhum contato
com Whymper, em suas visitas semanais: agora, entretanto, alguns bichos selecionados, principalmen-
te ovelhas, foram instruídos para comentarem, casualmente, mas de forma bem audível, o fato de te-
rem sido aumentadas as rações. Em complemento, Napoleão deu ordens para que as tulhas do depósi-
to, que estavam quase vazias, fossem recheadas de areia quase até a boca, depois completadas com
cereais e farinha. A um pretexto qualquer Whymper foi conduzido através do depósito e pôde dar uma
olhadela nas tulhas. Foi enganado e continuou a dizer lá fora que, absolutamente, não havia falta de
alimento na Granja dos Bichos.
Não obstante, no fim de janeiro, tornou-se positiva a necessidade de conseguir-se mais cereais em al-
gum lugar. Naqueles dias Napoleão raramente apareceu em público, passando o tempo todo no casa-
rão, guardado por um cão mal-encarado em cada porta. Quando surgiu outra vez, foi de maneira ceri-
moniosa, com uma escolta de seis cachorros que o cercavam de perto e rosnavam caso alguém se
achegasse demais. Freqüentemente não aparecia, nem sequer aos domingos de manhã, enviando suas
ordens por intermédio de outro porco, de preferência Garganta.
Certa manhã de domingo, Garganta anunciou que as galinhas, que recentemente haviam começado a
pôr, deveriam entregar-lhe seus ovos, pois Napoleão assinara, por intermédio de Whymper, um contra-

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to de fornecimento de quatrocentos ovos por semana. O preço destes pagaria, em cereais e farinha, o
bastante para manter a granja até que chegasse o verão e as condições do tempo melhorassem.
Ao ouvirem isso, as galinhas responderam com um terrível cacarejo. Já haviam sido alertadas sobre
essa possibilidade, mas não pensavam que viesse a tornar-se realidade. Como havia pouco - prepara-
vam suas ninhadas de ovos para a chocagem da primavera, protestaram dizendo que tomar-lhes os
ovos, agora, era um crime. Pela primeira vez, desde a expulsão de Jones, aconteceu algo parecido com
uma rebelião. Lideradas por três jovens frangas Minorca, as galinhas realizaram uma ação visando a
contrariar os desejos de Napoleão. O método usado foi voar para os caibros do telhado é dali por os
ovos, que vinham despedaçar-se no chão. Napoleão agiu rápida e implacavelmente. Cortou a ração das
galinhas e decretou que o bicho que fosse apanhado dando a elas um grão sequer de alimento seria
condenado à morte. Os cachorros fiscalizavam a execução da ordem. As galinhas resistiram por cinco
dias, depois capitu1aram e voltaram para os ninhos. Nove haviam morrido. Seus corpos foram enterra-
dos no pomar e, segundo se disse, a causa da morte fora coccidiose. Whynper nada ouviu sobre esse
caso, e os ovos foram entregues pontualmente, vindo um caminhão semanalmente buscá-los.
Entrementes, não se falava mais em Bola-de-Neve. Havia rumores de que estaria homiziado em uma
das granjas vizinhas, Foxwood ou Pinchfield. Nessa época, Napoleão andava em termos ligeiramente
melhores com os outros granjeiros É que havia no pátio várias pilhas de madeira, feitas dez anos antes,
por ocasião da derrubada de um bosque de faias Como a madeira já estava bem seca, Whymper acon-
selhara Napoleão a vendê-la, e tanto Pilkington como Frederick desejavam comprá-la Napoleão hesi-
tava entre os dois, sem decidir-se Notou-se que toda vez que parecia ter chegado a um acordo com
Frederick, surgia o boato de que Bola-de-Neve estava escondido em Foxwood, ao passo que, quando
se inclinava para Pilkington, Bola-de-Neve deveria andar em Pinchfield.
Subitamente, no início da primavera, descobriu-se um fato alarmante. Bola-de-Neve estava freqüen-
tando a granja à noite, secretamente! Os bichos ficaram tão preocupados que mal podiam dormir em
seus estábulos. Todas as noites, dizia-se, ele se esgueirava nas sombras e perpetrava um sem número
de maldades Roubava milho, entornava baldes de leite, quebrava ovos, esmagava os viveiros de se-
mentes e roía o córtex das árvores frutíferas. Sempre que algo errado aparecia, o culpado era Bola-de-
Neve. Uma janela quebrada, um dreno entupido, e alguém com certeza diria que Bola-de-Neve viera à
noite e fizera aquilo; quando se perdeu a chave do depósito, toda a granja se convenceu de que Bola-
de-Neve a jogara no fundo do poço. Interessante foi continuarem a acreditar, mesmo depois que a cha-
ve perdida foi encontrada sob um saco de farinha. As vacas declararam unanimemente que Bola-de-
Neve entrara em suas baias e as havia ordenhado durante o sono. Os ratos, por incomodarem muito
durante o inverno, foram taxados de aliados de Bola-de-Neve.
Napoleão decretou uma ampla investigação sobre as atividades de Bola-de-Neve. Com seus cachorros
em posição de alerta, saiu e fez uma cuidadosa inspeção nos galpões da fazenda, com os outros ani-
mais a segui-lo a uma distância respeitosa. A pequenos intervalos, Napoleão parava e farejava o chão
em busca de sinais de Bola-de-Neve que, segundo disse, podia perceber pelo faro. Cheirou cada canto,
no celeiro, no estábulo, nos galinheiros, na horta, encontrando vestígios de Bola-de-Neve em quase
toda parte. Invariavelmente encostava o focinho no chão, puxava algumas cheiradas profundas e ex-
clamava numa voz terrível: "Bola-de-Neve! Andou por aqui! Sinto perfeitamente o cheiro!" E, à pala-
vra "Bola-de-Neve", a cachorrada soltava grunhidos sanguinários, pondo os dentes à mostra.
Os animais andavam aterrorizados. Parecia-lhes que Bola-de-Neve era uma espécie de entidade invisí-
vel, impregnando o ar à sua volta e ameaçando-os com todas as espécies de perigos. Certa tarde, Gar-
ganta reuniu-os e, com uma expressão alarmada, disse-lhes ter várias notícias para dar.
- Camaradas - gritou, fazendo trejeitos nervosos -, descobrimos uma coisa pavorosa. Bola-de-Neve
vendeu-se a Frederick, da Granja Pinchfield, que neste mesmo instante está planejando atacar-nos e
tomar nossa granja! Bola-de-Neve será o guia, quando o ataque começar. Mas ainda há pior. Nós pen-
sávamos que a rebelião de Bola-de-Neve for a causada por sua vaidade e ambição. Pois estávamos
enganados, camaradas. Sabeis qual foi a verdadeira razão? Bola-de-Neve era aliado de Jones desde o
início! Foi, o tempo todo, agente de Jones. Tudo isso está comprovado em documentos que deixou e
que só agora descobrimos. Para mim isso explica muita coisa, camaradas. Pois não vimos, com os nos-

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sos próprios olhos, a maneira como ele tentou - felizmente sem conseguir - fazer que fôssemos der-
rotados e destruídos na Batalha do Estábulo?
Os bichos ouviam estupefatos. Isto era um crime muitíssimo maior do que ter destruído o moinho de
vento. Mas alguns minutos se passaram até eles compreenderem a completa significação de tudo aqui-
lo. Todos se lembravam, ou julgavam lembrar-se, de terem visto Bola-de-Neve carregando à frente, na
Batalha do Estábulo, de como ele os encorajava e incitava a cada instante, não titubeando um só se-
gundo quando as balas de Jones rasgaram-lhe o dorso. Inicialmente foi difícil entender de que maneira
isso combinava com estar do lado de Jones. Até Sansão, que raras vezes fazia perguntas, ficou confu-
so. Deitou-se, enfiou as patas dianteiras debaixo do corpanzil, fechou os olhos e, com grande esforço,
tentou reunir os pensamentos.
- Não acredito - disse. - Bola-de-Neve lutou bravamente na Batalha do Estábulo. Isso eu vi com meus
próprios olhos. Pois nós até não lhe demos uma "Herói Animal, Primeira Classe", logo depois? -
- Esse foi o nosso erro, camaradas. Pois agora sabemos, e está tudo escrito nos documentos encontra-
dos que, na realidade, ele tentava conduzir-nos à desgraça.
- Mas ele foi ferido - insistiu Sansão. - Todos o vimos ensangüentado.
- Isso era parte do trato - gritou Garganta.- O tiro de Jones pegou apenas de raspão. Eu poderia mostrar
isso a vocês, escrito com a letra dele mesmo, se vocês soubessem ler. A combinação era Bola-de-Neve
dar o sinal de retirada no momento crítico e abandonar o terreno ao inimigo. E ele quase conseguiu
isso, posso dizer até que teria conseguido, se não fosse o nosso heróico Líder, o Camarada Napoleão.
Lembram-se de que, bem no momento em que Jones e seus homens atingiram o pátio, Bola-de-Neve,
de repente, virou-se e fugiu, seguido de muitos animais? E não foi nesse exato momento, quando já
nos dominava o pânico e tudo parecia perdido, que o Camarada Napoleão surgiu proferindo o brado de
"Morte à Humanidade!" e fincou os dentes na perna de Jones? Por certo vocês se lembram disso, não
é, camaradas? - exclamou Garganta, dando pulinhos de um lado para outro.
Bem, agora que Garganta descrevera a cena tão vividamente, parecia aos animais que de fato se lem-
bravam. Pelo menos lembravam-se de, no momento crítico da Batalha, Bola-de-Neve voltar-se para
fugir. Sansão, porém, ainda permanecia um tanto contrafeito.
- Não acredito que Bola-de-Neve fosse um traidor desde o começo - disse por fim. - O que fez depois,
é outra coisa. Eu ainda acho que na Batalha do Estábulo ele foi um bom camarada.
- Nosso Líder, o Camarada Napoleão - disse - Garganta, falando devagar e com firmeza -, declarou
categoricamente, categoricamente, camaradas!, que Bola-de-Neve era agente de Jones desde o iní-
cio...sim, desde o instante mesmo em que imaginamos a Revolução. - Ah, isso é diferente! - respondeu
Sansão - Se o Camarada Napoleão diz, deve ter razão.
- Hum, esse é o verdadeiro espírito, camarada! - exclamou Garganta. Porém, todos notaram a olhadela
feia que deu para Sansão, com seus olhos matreiros.
Depois virou-se para ir embora, mas se deteve e acrescentou de maneira impressionante:
- Alerto a todos os animais desta fazenda para que mantenham os olhos bem abertos. Temos motivos
para pensar que alguns dos agentes secretos de Bola-de-Neve estão ocultos entre nós neste momento!
Quatro dias depois, à tardinha, Napoleão mandou que os bichos se reunissem no pátio. Quando todos
haviam comparecido, Napoleão emergiu do Casarão, ostentando ambas as suas medalhas (pois recen-
temente conferira a si próprio a "Herói Animal, ~- Primeira Classe" e a "Herói Animal, Segunda Clas-
se"), com seus nove cachorros fazendo demonstrações à sua, volta e soltando rosnados que causavam
calafrios nas espinhas dos animais. Estes se encolheram silenciosos em seus lugares, parecendo pres-
sentir que algo horrível estava por acontecer.
Napoleão parou e dirigiu um olhar severo à assistência; depois deu um guincho estridente. Imediata-
mente os cachorros avançaram, pegando quatro porcos pelas orelhas e arrastando-os a guinchar, de dor
e terror, até os pés de Napoleão. As orelhas dos porcos sangraram e o gosto do sangue pareceu enlou-
quecer os cachorros. Para surpresa de todos, três deles lançaram-se sobre Sansão. Este reagiu com um
pataço que pegou um dos cachorros ainda no ar, jogando-o ao solo. O cachorro ganiu pedindo compai-
xão, e os outros dois fugiram, com o rabo entre as pernas. Sansão olhou para Napoleão para saber se
devia liquidar o cachorro ou deixá-lo ir. Napoleão pareceu mudar de idéia e rispidamente ordenou a
Sansão que o soltasse, e ele ergueu a pata, deixando ir o cachorro ferido, uivando.

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O tumulto amainou. Os quatro porcos esperavam trêmulos, com a culpa desenhada em cada linha do
semblante. Então Napoleão concitou-os a confessar seus crimes. Eram os mesmos que haviam protes-
tado quando Napoleão abolira as Reuniões dominicais. Sem mais demora, confessaram ter realizado
contatos secretos com Bola-de-Neve desde o dia de sua expulsão e haver colaborado com ele na des-
truição do moinho de vento; confessaram ainda que também haviam-se comprometido com ele a en-
tregar a Granja dos Bichos a Frederick. Acrescentaram que Bola-de-Neve havia admitido, na presença
deles, ter sido durante muitos anos agente secreto de Jones. Ao fim da confissão, os cachorros estraça-
lharam-lhes a garganta e, com voz terrível, Napoleão perguntou se algum outro animal tinha qualquer
coisa a confessar.
As três galinhas que haviam liderado a tentativa de reação a respeito dos ovos aproximaram-se e decla-
raram que Bola-de-Neve lhes aparecera em sonho, instigando-as a desobedecerem as ordens de Napo-
leão. Também foram degoladas. Aí veio um ganso e confessou ter escondido seis espigas de milho
durante a colheita do ano anterior, comendo-as depois, à noite. Uma ovelha confessou ter urinado no
açude por insistência, disse, de Bola-de-Neve - e duas outras ovelhas confessaram ter assassinado um
velho bode, seguidor especialmente devotado de Napoleão, fazendo-o correr em volta de uma fogueira
quando ele, coitado, estava com um ataque de asma. Foram mortas ali mesmo. E assim prosseguiu a
sessão de confissões e execuções, até haver um montão de cadáveres aos pés de Napoleão e no ar um
pesado cheiro da sangue, coisa que não sucedia desde a expulsão de Jones.
Quando tudo acabou, os bichos sobreviventes, com exceção dos porcos e dos cachorros, retiraram-se
furtivamente, trêmulos e angustiados. Não sabiam o que era mais chocante, se a traição dos animais
que se haviam acumpliciado com Bola-de-Neve, ou se a cruel repressão recém-presenciada. Nos ve-
lhos tempos eram freqüentes as cenas sangrentas, igualmente horripilantes, entretanto agora lhes pare-
ciam ainda piores, uma vez que ocorriam entre eles mesmos. Desde o dia em que Jones deixara a fa-
zenda, até aquele dia, nenhum animal matara outro animal. Nem sequer um rato fora morto. Haviam
percorrido o caminho até a colina do moinho inacabado e de comum acordo deitaram-se, procurando
aquecer uns aos outros - Quitéria, Maricota, Benjamim, as vacas, as ovelhas e todo o bando de gansos
e galinhas, todos eles, afinal, exceto o gato, que desaparecera de repente, ao chegar a ordem de Napo-
leão para a reunião. Durante algum tempo ninguém falou. Somente Sansão permanecia de pé. Andava,
impaciente, de um lado para o outro, batendo com a longa cauda negra aos flancos e proferindo, de vez
em quando, um gemido de estupefação. Finalmente disse:
- Não entendo. Nunca pensei que coisas assim pudessem acontecer em nossa granja. Deve ser o resul-
tado de alguma falha nossa. A solução que vejo é trabalhar mais ainda. Daqui por diante, vou levantar
uma hora mais cedo.
E saiu no seu trote pesadão, rumo à pedreira. Lá chegando, juntou dois grandes montes de pedras e
arrastou-os até o moinho de vento, antes de recolher-se para dormir.
Os bichos se amontoaram em volta de Quitéria, em silêncio. O outeiro onde estavam dava-lhes uma
ampla vista da região. A maior parte da Granja dos Bichos abria-se ante eles - a grande pastagem que
se estendia até a estrada, o campo de feno, o bosque, o açude, os campos arados onde estava o trigo
novo, ainda fino e verde, e os telhados vermelhos do casario da granja, onde a fumaça saía das chami-
nés. Era, uma tarde clara de primavera. A grama e a sebe em brotação douravam-se aos raios horizon-
tais do sol. Jamais a granja lhes parecera - e com uma espécie de surpresa lembraram-se de que tudo
era deles, cada centímetro era de sua propriedade - um lugar tão agradável. Olhando pela encosta da
colina, Quitéria ficou com os olhos cheios de água. Se pudesse exprimir seus pensamentos, diria que
aquilo não era bem o que pretendiam ao se lançarem, anos atrás, ao trabalho de derrubar o gênero hu-
mano. Aquelas cenas de terror e sangue não eram as que previra naquela noite em que o velho Major,
pela primeira vez, os instigara à rebelião. Se ela própria pudesse imaginar o futuro, veria uma socieda-
de de animais livres da fome e do chicote, todos iguais, cada qual trabalhando de acordo com sua ca-
pacidade, os mais fortes protegendo os mais fracos, como ela protegera aquela ninhada de patinhos na
noite do discurso do Major. Em vez disso - não podia compreender por que - haviam chegado a uma
época em que ninguém ousava dizer o que pensava, em que os cachorros rosnantes e malignos peram-
bulavam por toda parte e a gente era obrigada a ver camaradas feitos em pedaços após confessarem os
crimes mais horríveis. Não tinha em mente idéias de rebelião ou desobediência. Sabia que, por piores

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que fossem, as coisas estavam muito melhores do que nos tempos de Jones e que antes de mais nada
era preciso evitar o retorno dos seres humanos. Acontecesse o que acontecesse, ela permaneceria fiel,
trabalharia bastante, cumpriria as ordens recebidas e aceitaria a liderança de Napoleão. Mesmo assim,
não fora por aquilo que ela e todos os animais haviam esperado e trabalhado. Não fora para aquilo que
haviam construído o moinho de vento e enfrentado as balas da espingarda de Jones. Tais eram seus
pensamentos, embora ela não tivesse palavras para expressá-los.
Por fim, sentindo que assim substituiria as palavras que não conseguia encontrar, começou a cantar
Bichos da Inglaterra. Os outros animais, sentados à sua volta, foram aderindo e cantaram a canção três
vezes - bem na melodia, mas lenta e tristemente como nunca haviam cantado antes.
Mal haviam terminado de cantar a terceira vez, apareceu Garganta, seguido de dois cachorros, com ar
de quem tem coisa muito importante a dizer. Anunciou que, por decreto especial do Camarada Napo-
leão, a canção Bichos da Inglaterra fora abolida. Daquele momento em diante, era proibido cantá-la.
Os animais foram colhidos de surpresa.
- Por quê? - exclamou Maricota.
- Não há necessidade, camaradas - respondeu Garganta inflexivelmente. - Bichos da Inglaterra era a
canção da Revolução. Mas a Revolução agora está concluída. A execução dos traidores, hoje à tarde,
foi o ato final. Em Bichos da Inglaterra expressávamos nosso anseio por uma sociedade melhor, no
porvir. Ora, essa sociedade já foi instituída. Evidentemente, o hino não tem mais valor algum.
Mesmo amedrontados como estavam, alguns animais poderiam ter protestado, se nesse momento as
ovelhas não enveredassem pelo "Quatro pernas bom, duas pernas ruim", que durou vários minutos,
pondo fim à discussão.
E, assim, não mais se ouviu Bichos da Inglaterra. Em seu lugar, Mínimo, o poeta, compusera outra
canção que começava dizendo: Granja dos Bichos, Granja dos Bichos,
Jamais te farão mal!
e isto passou a ser cantado todos os domingos após o hasteamento da bandeira. Mas, de certa maneira,
nem a letra nem a música jamais pareceram, aos animais, como as de Bichos da Inglaterra.
CAPÍTULO VIII
Poucos dias mais tarde, quando já amainara o terror causado pelas execuções, alguns animais lembra-
ram-se - ou julgaram lembrar-se - de que o Sexto Mandamento rezava: "Nenhum animal matará outro
animal." Embora ninguém o mencionasse ao alcance dos ouvidos dos porcos ou dos cachorros, pare-
cia-lhes que a matança ocorrida não se ajustava muito bem com isso. Quitéria pediu a Benjamim que
lesse o Sexto Mandamento e quando Benjamim, como sempre, respondeu que se recusava a envolver-
se em tais assuntos, procurou Maricota. Esta leu para ela o Sexto Mandamento. Dizia: "Nenhum ani-
mal matará outro animal, sem motivo." De uma ou outra maneira, as duas últimas palavras haviam
escapado à memória dos bichos. Mas estes viam agora que o Sexto Mandamento não fora violado; sim,
pois, evidentemente, havia boas razões para matar os traidores que se haviam aliado a Bola-de-Neve.
Durante aquele ano, os bichos trabalharam ainda mais que no ano anterior. A reconstrução do moinho
de vento, as paredes com o dobro de espessura, sua conclusão no prazo marcado, juntamente com o
trabalho normal da granja, era tudo tremendamente laborioso. Momentos houve em que lhes pareceu
que estavam trabalhando mais do que no tempo de Jones, sem se alimentarem melhor. Nos domingos
de manhã, Garganta, segurando uma comprida folha de papel, lia, para eles relações de estatísticas
comprobatórias de que a produção de todas as classes de gêneros alimentícios aumentara de duzentos,
trezentos ou quinhentos por cento, conforme o caso. Os bichos não viam razão para desacreditá-lo,
especialmente porque já não conseguiam lembrar-se com clareza das exatas condições de antes da Re-
volução. Mesmo assim, dias havia em que prefeririam ter menos estatísticas e mais comida.
Todas as ordens, agora, eram transmitidas por meio de Garganta ou de outro porco. Napoleão não era
visto em público mais do que uma vez cada quinze dias. E, quando aparecia, era acompanhado, não só
pela sua matilha de cães, mas também por um garnisé preto que marchava à sua frente, atuando como
arauto, soltando um cocoricó antes de cada fala de Napoleão. Mesmo na casa grande, diziam, ele habi-
tava um apartamento separado dos demais. Fazia as refeições sozinho, com dois cachorros para servi-
lo, e comia no serviço de jantar de porcelana da cristaleira da sala. Anunciou-se também que a espin-

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garda seria disparada anualmente na data do aniversário de Napoleão, assim como nos outros dois
aniversários. - • -
Agora já não mencionavam Napoleão como "Napoleão" simplesmente. Referiam-se a ele de maneira
formal, como "nosso Líder, o Camarada Napoleão", e os porcos gostavam de inventar para ele títulos
tais como Pai de Todos os Bichos, Terror da Humanidade, Protetor dos Apriscos, Amigo dos Pintai-
nhos e assim por diante. Garganta, em seus discursos, com lágrimas rolando pelo focinho, falava na
sabedoria de Napoleão, na bondade de seu coração, no profundo amor que devotava aos animais de
todos os lugares, mesmo - e especialmente - aos infelizes animais que ainda viviam na ignorância e na
escravidão, em outras granjas. Tomara-se usual atribuir a Napoleão o crédito de todos os êxitos e de
todos os golpes de sorte. Ouvia-se, freqüentemente, uma galinha comentar para outra: "Sob a orienta-
ção de nosso Líder, o Camarada Napoleão, pus cinco ovos em seis dias"; ou duas vacas, bebendo jun-
tas no açude, exclamarem: "Graças à liderança do Camarada Napoleão, que gosto bom tem esta água!"
O sentimento geral da granja era bem expresso num poema intitulado "O Camarada Napoleão", com-
posto por Mínimo, que era assim:
Amigo dos órfãos!
Fonte da Felicidade! Senhor do balde de lavagem! Oh, minh'alma arde
Em fogo quando eu te vejo
Assim, calmo e soberano,
Como o sol na imensidão,
Camarada Napoleão!
Tu és aquele que tudo dá, tudo
Quanto as pobres criaturas amam.
Barriga cheia duas vezes por dia, palha limpa onde rolar;
Todos os bichos, grandes, pequenos,
Dormem tranqüilos, enquanto
Tu zelas por nós na solidão,
Camarada Napoleão!
Tivesse eu um leitão e
Antes mesmo que atingisse
O tamanho de um garrafão ou de um barril
Já teria aprendido a ser, eternamente,
Um teu fiel e leal seguidor. E o primeiro
Guincho que daria meu leitão. seria:
"Camarada Napoleão!"
Napoleão aprovou esse poema e mandou escrevê-lo no grande celeiro, na parede oposta àquela onde
estavam os Sete Mandamentos. Sobre ele foi colocado um retrato de Napoleão de perfil, feito por Gar-
ganta.
Enquanto isso, por intermédio de Whymper, Napoleão envolvera-se em negociações complicadíssimas
com Frederick e Pilkington. As pilhas de madeira ainda não estavam vendidas. Dentre os dois, Frede-
rick era o mais ansioso por colocar-lhes a mão, mas não oferecia um preço razoável. Ao mesmo tempo
circulavam renovados boatos de que Frederick e seus homens estavam planejando atacar a Granja dos
Bichos e destruir o moinho de vento, cuja construção lhe causara enorme ciúme. Sabia-se que Bola-de-
Neve ainda estava oculto na Granja Pinchfield. Em meio ao verão correu entre os animais a notícia
alarmante de que três galinhas se haviam apresentado confessando que, instigadas por Bola-de-Neve,
haviam conspirado para assassinar Napoleão. Foram executadas imediatamente e se tomaram novas
medidas para a segurança de Napoleão. Quatro cachorros passaram a montar guarda junto à sua cama,
durante a noite, um em cada canto, e um jovem porco de nome Rosito recebeu a tarefa de provar a co-
mida, para evitar que ele fosse envenenado.
Mais ou menos por essa época, foi anunciado que Napoleão acertara vender as pilhas de madeira ao Sr.
Pilkington; ia assinar também um acordo regular para a troca de certos produtos entre a Granja dos
Bichos e Foxwood. As relações entre Napoleão e Pilkington, embora mantidas apenas por intermédio
de Whymper, eram agora quase amistosas. Os bichos não confiavam em Pilkington, ser humano que

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era, mas preferiam-no a Frederick, a quem tanto temiam quanto odiavam. Com o passar do verão e
estando o moinho de vento perto da conclusão, os boatos de um iminente e traiçoeiro ataque tornavam-
se cada vez mais fortes. Frederick, dizia-se, tencionava trazer contra eles vinte homens armados de
espingardas e já subornara os magistrados e a polícia, de forma que, se conseguissem colocar as mãos
nas escrituras de propriedade da Granja dos Bichos, não surgisse problema algum. Além disso, filtra-
vam-se de Pinchfield terríveis histórias a respeito das barbaridades a que Frederick submetia seus ani-
mais. Havia chicoteado um cavalo velho até liquidá-lo, matava as vacas de fome, assassinara um ca-
chorro jogando-o numa fornalha, divertia-se de noite assistindo a brigas de galos, em cujas esporas
colocava pedaços de lâminas de barbear. O sangue dos animais fervia de ódio quando ouviam contar o
que se fazia contra seus camaradas e, às vezes, alguns pediam que lhes fosse permitido sair para atacar
Pinchfield, expulsar os humanos e libertar os bichos. Porém, Garganta aconselhava-os a evitar essas
atitudes violentas e a confiar na estratégia do Camarada Napoleão. -
Não obstante, crescia o sentimento de ódio com relação a Frederick. Certo domingo de manhã, Napo-
leão apareceu no celeiro e declarou que jamais, em tempo algum, admitiria vender as pilhas de madeira
a Frederick; considerava abaixo de sua dignidade, disse, fazer negócios com patifes daquela espécie.
Os pombos, que continuavam a espalhar as mensagens da Revolução, foram proibidos de pôr os pés
em qualquer ponto de Foxwood e receberam ordem de modificar seu slogan de "Morte à Humanidade"
para "Morte a Frederick". Entrementes, no fim do verão, foi revelada outra das maquinações de Bola-
de-Neve. A lavoura de trigo estava cheia de joio e descobriu-se que Bola-de-Neve havia misturado
sementes de joio às do trigo. Um ganso que tomara parte no feito confessou sua culpa a Garganta e
suicidou-se comendo frutinhas de erva-moura. Os animais ficaram sabendo também que Bola-de-Neve
jamais havia recebido, como pensavam muitos até então, a comenda de "Herói Animal, Primeira Clas-
se". Era apenas uma lenda, criada algum tempo depois da Batalha do Estábulo pelo próprio Bola-de-
Neve. Muito ao contrário, em vez de condecorado, ele for a repreendido por demonstrar covardia du-
rante a batalha. Novamente, alguns bichos ouviram isso com perplexidade, mas Garganta conseguiu
convencê-los de que fora um lapso de suas memórias. . .
No outono, após um tremendo e exaustivo esforço, pois a colheita se fizera ao mesmo tempo, o moi-
nho de vento estava concluído. Restava ainda instalar a maquinaria e Whymper andava tratando das
compras, mas a estrutura já estava pronta. Contra todas as dificuldades, a despeito da inexperiência,
dos implementos primitivos, da falta de sorte e da perfídia de Bola-de-Neve, a obra estava concluída
no exato dia marcado! Cansados, mas orgulhosos, os bichos deram voltas e mais voltas em torno de
sua obra-prima, que lhes parecia ainda mais linda do que da primeira vez. Além-disso, as paredes ti-
nham agora o dobro da espessura. Exceto explosivos, nada poderia colocá-las abaixo. E ao pensarem
nas modificações que suas vidas sofreriam quando as pás estivessem girando e os dínamos em ação -
ao pensarem em tudo isso, o cansaço os abandonava e eles saltavam ao redor do moinho de vento,
dando gritos de alegria. Napoleão em pessoa, acompanhado dos seus cachorros e do seu garnisé, veio
inspecionar o trabalho concluído; congratulou-se com os animais pelo feito e anunciou que o moinho
se chamaria "Moinho Napoleão".
Dois dias mais tarde, os animais foram convidados para uma reunião especial no celeiro. E ficaram
abobados de surpresa quando Napoleão comunicou ter vendido a madeira a Frederick. No dia seguinte,
os caminhões de Frederick chegariam para o carregamento. Durante todo o período de aparente amiza-
de com Pilkington, Napoleão na realidade negociara um acordo secreto com Frederick.
Todas as relações com Foxwood foram cortadas e enviadas a Pilkington mensagens insultuosas. Os
pombos receberam ordem de não pousar mais na Granja Pinchfield e mudar o slogan de "Morte a Fre-
derick" para "Morte a Pilkington". Ao mesmo tempo Napoleão assegurou a todos que as histórias so-
bre o iminente ataque à Granja dos Bichos eram inteiramente falsas e que os boatos a respeito da cru-
eldade de Frederick para com os animais eram muito exagerados. Todos esses boatos eram, provavel-
mente, coisa de Bola-de-Neve e seus agentes. Parecia, agora, que Bola-de-Neve, na realidade, não es-
tava escondido na Granja Pinchfield; aliás nunca estivera lá, em toda sua vida, vivia (e cercado de mui-
to luxo, sabiam agora) em Foxwood, sendo, além do mais, pensionista de Pilkington há muitos anos.
Os porcos estavam quase em êxtase com a esperteza de Napoleão. Fingindo ser amigo de Pilkington,
obrigara Frederick a aumentar seu preço em doze libras. Porém, a qualidade superior da mente de Na-

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poleão, dizia Garganta, estava no fato de não confiar em ninguém, nem mesmo em Frederick. Este
quisera pagar a madeira com uma coisa chamada cheque, que era, ao que diziam, um pedaço de papel
com uma promessa de pagamento escrita. Mas Napoleão era vivo demais para isso. Exigiu o pagamen-
to em notas autênticas de cinco libras, que deveriam ser entregues antes da retirada da madeira. Frede-
rick já pagara; e a soma era suficiente para comprar a maquinaria do moinho de vento.
A madeira já fora retirada com grande rapidez. Quando todo carregamento estava bem longe, houve
outra reunião especial no celeiro, para os bichos examinarem as notas de Frederick. Sorrindo beatifi-
camente e usando suas condecorações, Napoleão recos tara-se numa cama de palha, com o dinheiro a
seu lado, cuidadosamente empilhado numa travessa da cozinha da casa-grande. Os animais passavam
lentamente em fila e cada um olhava o tempo que quisesse. Sansão espichou o focinho para cheirar as
notas e as delicadas coisinhas agitaram-se e farfalharam com sua respiração.
Três dias mais tarde, houve um deus-nos-acuda. Whymper, branco como cera, chegou afobado com
sua bicicleta, deixou-a caída no pátio e correu para dentro da casa. Daí a momentos ouviu-se um pavo-
roso rugido de raiva vindo do apartamento de Napoleão. A notícia do que sucedera espalhou-se pela
granja com a rapidez de um raio. As notas eram falsas! Frederick levara a madeira de graça!
Napoleão imediatamente chamou os animais e com um vozeirão de arrepiar proclamou a sentença de
morte contra Frederick. Ao ser capturado, disse, Frederick seria queimado vivo. Ao mesmo tempo avi-
sou que, depois daquela insídia, deveriam esperar pelo pior. Frederick e seus homens poderiam desen-
cadear a qualquer momento o tão falado ataque. Foram colocadas sentinelas em todos os caminhos que
conduziam à granja. Além disso, quatro pombos foram mandados a Foxwood com uma mensagem
conciliadora, que levava as esperanças de restabelecer as boas relações com Pilkington. -
Logo na manhã seguinte sobreveio o ataque. Os animais estavam fazendo a refeição matinal, quando
as sentinelas chegaram correndo com a notícia de que Frederick e seus seguidores já haviam atraves-
sado a porteira das cinco barras. Corajosamente, os bichos saíram ao seu encontro, mas desta vez não
obteriam uma vitória fácil como a da Batalha do Estábulo. Eram quinze homens, com meia dúzia de
espingardas, e abriram fogo tão logo chegaram a cinqüenta metros. Os animais não puderam fazer
frente à saraivada de balas e, a despeito dos esforços de Napoleão e Sansão para fazê-los voltar à luta,
retrocederam. Muitos já estavam feridos. Refugiaram-se no casario da granja e ficaram olhando pru-
dentemente pelos buracos. Toda pastagem, inclusive o moinho de vento, caíra nas mãos do inimigo.
Até Napoleão estava perplexo. Caminhava de um lado para o outro, sem proferir palavra, com o rabo
rígido e contraído. Olhares ansiosos eram lançados na direção de Foxwood. Se Pilkington e seus ho-
mens os ajudassem, ainda poderiam ganhar a parada. Porém, nesse momento, voltaram os quatro pom-
bos enviados no dia anterior, um deles trazendo um pedaço de papel da parte de Pilkington, com as
palavras "Bem feito" escritas a lápis.
Enquanto isso, Frederick e seus homens se haviam detido junto ao moinho de vento. Os animais conti-
nuavam observando e viram surgir um pé-de-cabra e um malho. Correu um murmúrio de aflição. Iam
botar abaixo o moinho de vento.
- Impossível - exclamou Napoleão. - As paredes são grossas demais para isso. Nem em uma semana
conseguirão. Coragem, camaradas.
Benjamim, porém, observava atentamente a atividade dos homens. Lentamente, com um ar de quem se
diverte, meneou o focinho.
- Exatamente o que eu supunha - disse ele. Vocês não vêem o que eles estão fazendo? Daqui a pouco
vão colocar explosivos naquele buraco.
Aterrorizados, os bichos esperaram. Era impossível abandonar a proteção das casas Daí a pouco os
homens saíram correndo em todas as direções. Ouviu-se, logo após, um estrondo ensurdecedor. Os
pombos revolutearam no ar e os animais todos, exceto Napoleão, jogaram-se ao chão. Quando se le-
vantaram outra vez, havia uma gigantesca nuvem preta no lugar do moinho. Aos poucos, a brisa a dis-
solveu. O moinho de vento havia desaparecido!
Aquilo devolveu a coragem aos animais. O medo e o desânimo que sentiam foram engolfados pelo
tremendo ódio - que os dominou ante aquela vilania inominável. Um brado de vingança subiu aos ares;
sem esperar ordens, reuniram-se e, como um só corpo, lançaram-se contra o inimigo. Desta vez não
fugiram às balas cruéis que caíam sobre eles, em saraivadas. Foi uma batalha horrível, selvagem. Os

73. 73
homens atiraram várias vezes e quando os animais os alcançaram foi aquela pancadaria em todas as
direções, com porretes e tacões de bota. Morreram uma vaca, três ovelhas e dois gansos, e quase todo
mundo ficou ferido. Até Napoleão, que dirigia as operações da retaguarda, teve a ponta do rabicho
arranhada por um balim. Mas aos homens não tocou melhor sorte. Três tiveram as cabeças quebradas
pelos golpes de Sansão; outro, a barriga furada pelo chifre de uma vaca; outro viu suas calças quase
arrancadas por Lulu e Ferrabrás. E quando os nove cachorros da guarda pessoal de Napoleão, que este
mandara realizar um movimento por trás da sebe, apareceram de repente no flanco dos humanos, latin-
do furiosamente, o pânico os dominou. Perceberam o perigo de serem cercados. Frederick gritou a seus
homens que se retirassem enquanto havia passagem, e em seguida o inimigo fugia acovardado para
salvar a vida. Os animais perseguiram-nos até o fundo do campo, aplicando-lhes ainda os últimos gol-
pes ao atravessarem a sebe de pilriteiro.
Haviam vencido, mas estavam feridos e sangravam. Lentamente, começaram a voltar para a granja. A
vista dos camaradas mortos, estirados sobre a relvas comoveu alguns até as lágrimas. E por alguns
minutos detiveram-se num triste silêncio no local onde existira o moinho. Sim, ele sumira; fora-se qua-
se todo o seu trabalho. Até os alicerces estavam parcialmente destruídos. E desta vez para reconstruí-lo
não bastaria erguer de novo pedras caídas ali mesmo: estas também haviam desaparecido. A força da
explosão as arremessara a centenas de metros. Era como se o moinho jamais houvesse existido.
Ao se aproximarem do sítio, Garganta, que estivera inexplicavelmente ausente da luta, veio-lhes ao
encontro, sacudindo o rabicho e guinchando de satisfação. E os animais ouviram, da direção da granja,
o troar solene da espingarda.
- A troco de quê está atirando aquela arma? - perguntou Sansão.
- Para celebrar nossa vitória! - exclamou Garganta.
- Vitória. Que vitória? - gritou Sansão. Tinha os joelhos sangrando, perdera uma ferradura, rachara o
casco e uma dúzia de chumbinhos haviam-se alojado em sua pata traseira.
- Você pergunta que vitória, camarada? Mas então não expulsamos o inimigo do nosso solo, do solo
sagrado da Granja dos Bichos?
- Mas eles destruíram o moinho de vento. Nosso trabalho de dois anos!
- Que importa? Construiremos outro moinho de vento. Construiremos meia dúzia de moinhos de vento,
se quisermos. Vocês não percebem, camaradas, que coisa formidável realizamos? O inimigo ocupava
este mesmo chão em que pisamos. E agora, graças à liderança do Camarada Napoleão, nós o ganha-
mos centímetro por centímetro!
- Quer dizer, ganhamos o que já era nosso - retrucou Sansão.
- Essa foi a nossa vitória - insistiu Garganta. -
Coxearam até o pátio. As balas, sob o couro de Sansão, aferroavam dolorosamente. Ele enxergava à
sua frente a pesada tarefa de reconstruir o moinho de vento e, mesmo em imaginação, já se atirava ao
trabalho. Pela primeira vez, entretanto, ocorreu-lhe a lembrança de que já tinha onze anos de idade e
que talvez seus músculos já não tivessem a mesma força de antes.
Porém, quando os bichos viram tremular a bandeira verde, ouviram a arma atirar novamente - sete tiros
ao todo - e o discurso que Napoleão fez congratulando-se com a atuação deles, pareceu-lhes que, afinal
de contas, haviam obtido uma grande vitória. Os animais caídos na batalha tiveram funerais solenes.
Sansão e Quitéria puxaram o carroção que serviu de carro fúnebre e Napoleão abriu em pessoa o corte-
jo. Dedicaram-se dois dias inteiros às celebrações. Houve canções, discursos, novos disparos da espin-
garda e o prêmio especial de uma maçã para cada animal, cinqüenta gramas de milho para cada ave e
três biscoitos para cada cachorro. Proclamou-se que a batalha se chamaria Batalha do Moinho de Ven-
to e que Napoleão havia criado nova comenda, a Ordem da Bandeira Verde, que conferira a si próprio.
Em meio ao regozijo geral, o assunto das notas de dinheiro foi esquecido.
Foi alguns dias depois disso que os porcos encontraram, na adega da casa-grande, uma caixa de uís-
que. Passara despercebida na época da ocupação. Naquela noite chegou da casa o som de uma cantoria
em que, para surpresa de todos, se ouviam trechos de Bichos da Inglaterra. Mais ou menos às nove e
meia da noite, Napoleão, usando um velho chapéu coco de Jones, foi visto claramente emergir da porta
traseira, dar um rápido galope em volta do pátio e sumir pela porta outra vez. Na manhã seguinte, um
silêncio profundo tomara conta da casa. Ao que parecia, nenhum porco estava de pé. Eram quase nove

74. 74
horas quando apareceu Garganta, vacilante e deprimido, com os olhos embaçados o rabicho mole,
com um aspecto seriamente doentio. Chamou todo mundo e disse que tinha péssimas notícias para dar.
O Camarada Napoleão estava à morte!
Ouviu-se um grito de lamento Colocaram palha fora da porta da casa e os animais entraram pé ante pé.
Com lágrimas nos olhos, perguntavam-se que seria deles se o Líder faltasse. Correu o boato de que
Bola-de-Neve afinal conseguira envenenar a comida de Napoleão. As onze, Garganta saiu de novo
para fazer outra proclamação. Como último ato sobre a terra, o Camarada Napoleão expedira o seguin-
te decreto: a ingestão de álcool seria punida com a morte.
Já à noite, Napoleão parecia um pouco melhor e na manhã seguinte Garganta pôde anunciar sua franca
recuperação. Na tarde desse dia Napoleão voltou à atividade e no dia seguinte soube-se que dera ins-
truções a Whymper para comprar, em Willingdon, alguns folhetos sobre fermentação e destilação.
Uma semana depois, Napoleão deu ordem que fosse arado o pequeno potreiro atrás do pomar, anteri-
ormente destinado ao repouso dos animais aposentados. Espalhou-se que a pastagem estava cansada e
necessitava de uma nova semeadura, porém logo se soube que Napoleão pretendia semeá-la com ceva-
da.
Mais ou menos nessa época, aconteceu um incidente que nenhum dos bichos pôde compreender. Certa
noite, à meia-noite mais ou menos, ouviu-se um ruído de queda no pátio e os animais correram de suas
baias para ver o que sucedera. Era uma noite de lua. Ao pé da parede do fundo do grande celeiro, na
qual estavam escritos os Sete Mandamentos, encontraram uma escada quebrada em dois pedaços. Gar-
ganta, momentaneamente aturdido, jazia estatelado junto a ela, tendo ao lado uma lanterna, uma bro-
cha e uma lata de tinta branca, entornada. Os cachorros fizeram imediatamente um círculo em torno de
Garganta e escoltaram-no de volta à casa-grande, tão logo ele pôde caminhar. Os bichos não conse-
guiam fazer sequer idéia do que significava aquilo, exceto Benjamim, que torceu o focinho com um ar
de compreensão e pareceu entender o que se passara, mas nada disse.
Porém, alguns dias mais tarde, Maricota, lendo os Sete Mandamentos, notou que havia outro manda-
mento mal recordado pelos animais. Todos pensavam que o Quinto Mandamento era "Nenhum animal
beberá álcool", mas haviam esquecido duas palavras. Na realidade, o Mandamento dizia: "Nenhum
animal beberá álcool em excesso."
CAPÍTULO IX
A rachadura do casco de Sansão levou muito tempo para cicatrizar. Haviam iniciado a reconstrução do
moinho de vento no dia seguinte ao final das celebrações. Sansão recusou-se a aceitar um só dia de
dispensa e fez questão de honra em não dar mostras da dor que sofria. À noite, admitia em particular
para Quitéria que o casco realmente ø incomodava muito. Quitéria tratava-o com infusões de ervas,
que preparava mastigando, e tanto ela como Benjamim diziam a Sansão que não trabalhasse tanto Os
pulmões de um cavalo não são de ferro, alertava ela. Sansão, porém, não atendia. Explicava só tinha
uma ambição - ver o moinho de vento Concluído antes de aposentar-se.
De início, quando as leis da Granja dos Bichos foram elaboradas, fixara-se a idade de aposentadoria
em doze anos para os cavalos e os porcos, catorze para as vacas, nove para os cachorros, sete para as
ovelhas e cinco para as galinhas e os gansos. Pensões liberais se estabeleceram para os animais idosos.
Até então, nenhum bicho se aposentara, mas ultimamente o assunto vinha sendo objeto de freqüentes
conversas. Como o potreiro atrás do pomar fora semeado com cevada, dizia-se agora que um canto da
pastagem grande seria cercado e reservado para os velhos. Para os cavalos, ao que se falava, a pensão
seria de dois quilos e meio de milho por dia e, no inverno, oito quilos de feno, mais uma cenoura, ou
talvez uma maçã, nos feriados. O décimo segundo aniversário de Sansão seria no fim do verão do ano
seguinte.
A vida ia dura. O inverno foi tão frio quanto o anterior, e a quantidade de alimento ainda menor. No-
vamente foram reduzidas todas as rações, exceto as dos porcos e dos cachorros. Uma igualdade por
demais rígida em matéria de rações, explicou Garganta, seria contrária ao espírito do Animalismo. De
qualquer maneira, não teve dificuldade em provar aos outros bichos que na realidade eles não sentiam
falta de comida, a despeito das aparências. Naquele momento, de fato, fora necessário realizar um rea-
justamento das rações (Garganta sempre se referia a "reajustamentos", nunca a "reduções"), mas, em
comparação com o tempo de Jones, a diferença para melhor era enorme. Lendo os dados estatísticos

75. 75
em voz aguda e rápida, provou-lhes, com riqueza de detalhes, que eles recebiam mais aveia, mais
feno e mais do que na época de Jones; que trabalhavam muito menos, que a água potável era de melhor
qualidade, que viviam mais tempo, que havia mais palha nas baias e que as pulgas já não incomoda-
vam tanto. Os animais acreditavam em cada palavra. Para falar a verdade, tanto Jones como tudo quan-
to ele representava já estavam quase apagados de suas memórias. Sabiam que a vida estava difícil e
cheia de privações, que andavam constantemente com frio e com fome, e traba1hando sempre que não
estavam dormindo. Mas, sem dúvida, antigamente fora muito pior. Gostavam de acreditar nisso. Além
do mais, naqueles dias eram escravos, ao passo que, agora, eram livres; e tudo isso, afinal, fazia dife-
rença, conforme Garganta sempre dizia.
Havia agora muito mais bocas a alimentar. No outono as quatro porcas haviam dado cria quase simul-
taneamente - trinta e um leitõezinhos ao todo. Os leitões eram malhados, e, sendo Napoleão o único
cachaço da fazenda, era fácil adivinhar sua linguagem. Foi proclamado que, mais tarde, quando com-
prassem tábuas e tijolos, seria construída uma escola no jardim da casa. Por enquanto, os leitões seriam
instruídos pelo próprio Napoleão, na cozinha. Faziam seus exercícios no jardim e eram aconselhados a
não brincar com os filhotes dos outros animais. Mais ou menos por essa época, estabeleceu-se que,
quando um porco e outro animal se encontrassem numa trilha, o outro animal cederia a passagem; e
também que os porcos, qualquer que fosse seu grau hierárquico teriam o direito de usar fitas vermelhas
no rabicho aos domingos.
A granja tivera um ano bem sucedido, mas faltava dinheiro. Era necessário comprar tijolos, areia e cal
para a escola, e economizar outra vez para a maquinaria do moinho de vento. Além disso, havia ainda
necessidade de querosene para os lampiões e velas para a casa, açúcar para a mesa de Napoleão(ele o
proibira para os outros porcos, dizendo que engordava), todo o suprimento normal de ferramentas,
pregos, carvão, arame, ferro velho, e biscoitos para cachorros. Venderam uma meda de feno e parte da
colheita de batatas, e o contrato de fornecimento de ovos foi aumentado para seiscentos por semana, de
forma que as galinhas naquele ano mal puderam chocar um número de ovos, que as mantivesse no
mesmo nível. As rações, já reduzidas em dezembro, sofreram nova redução em fevereiro, e foram pro-
ibidos os lampiões nos estábulos, a fim de economizar querosene. Os porcos, entretanto, pareciam bas-
tante bem, pelo menos ganhavam sempre alguns quilinhos.
Uma tarde, em fins de fevereiro, correu pelo pátio, proveniente da cozinha, um cheiro gostoso, sucu-
lento, quentinho, como nunca os animais haviam sentido antes. Alguém disse que era cheiro de cevada
cozida. Os bichos farejaram avidamente o ar e ficaram a pensar se não seria algum fervido para o jan-
tar. Mas não apareceu fervido nenhum no jantar e no domingo seguinte foi comunicado que toda a
cevada passaria a ser reservada para os porcos. O campinho junto ao pomar já fora semeado com ceva-
da e logo transpirou a notícia de que cada porco estava recebendo diariamente, a ração de meia garrafa
de cerveja, sendo que Napoleão recebia meio galão e era servido na terrina da baixela de porcelana.
Mas se havia grandes agruras a arrostar, estas eram compensadas pelo fato de a vida agora ter muito
mais dignidade. Havia mais canções, mais discursos, mais desfiles. Napoleão determinara que uma vez
por semana houvesse uma coisa chamada Manifestação Espontânea, cuja finalidade era comemorar as
lutas e triunfos da Granja dos Bichos. À hora marcada os animais deviam abandonar o trabalho e desfi-
lar pelo terreno da granja, em formação militar, os porcos à frente, depois os cavalos, depois as vacas,
depois as ovelhas e, por último, as aves. Os cachorros enquadravam a formatura e à testa marchava o
garnisé preto de Napoleão. Sansão e Quitéria conduziam sempre a bandeira verde com o desenho do
chifre e da ferradura e a legenda "Viva o Camarada Napoleão". A seguir havia recitação de poemas
compostos em honra de Napoleão, um discurso de Garganta dando detalhes dos últimos aumentos na
produção de gêneros, e no momento exato a espingarda dava um tiro. Quem mais gostava das Manifes-
tações Espontâneas eram as ovelhas, e se alguém se queixava (havia quem o fizesse, quando os porcos
ou os cachorros não andavam por perto) de que aquele negócio era uma perda de tempo e obrigava a
ficar bom pedaço no frio, as ovelhas invariavelmente calavam o insatisfeito com um ensurdecedor ba-
lido de "Quatro pernas bom, duas pernas ruim!" De modo geral, porém, os bichos gostavam daquelas
celebrações. Achavam confortador serem relembrados de que, afinal, não tinham patrões e todo traba-
lho que enfrentavam era em seu próprio benefício. E assim, à custa das cantorias, dos desfiles, das es-

76. 76
tatísticas de Garganta, do estrondo da espingarda, do cocoricó do garnisé e do drapejar da bandeira,
conseguiam esquecer que estavam de barriga vazia, pelo menos a maior parte do tempo.
Em abril, a Granja dos Bichos foi proclamada República e houve necessidade de eleger um Presidente.
Apareceu um só candidato, Napoleão, que foi eleito por unanimidade. No mesmo dia notificou-se a
descoberta de novos documentos, que revelavam mais detalhes sobre a cumplicidade de Bola-de-Neve
com Jones. Soube-se que Bola-de-Neve não apenas tentara perder a Batalha do Estábulo, por meio de
um estratagema, conforme os animais já tinham tomado conhecimento, mas lutara abertamente ao lado
de Jones. Na realidade, fora ele o verdadeiro líder das forças humanas e jogara-se à batalha com as
palavras "Viva a Humanidade!" nos lábios. Os ferimentos em suas costas, que alguns poucos bichos
lembravam-se de ter visto, haviam sido causados pelos dentes de Napoleão.
Em meio ao verão, Moisés, o corvo, reapareceu inesperadamente na granja, após uma ausência de vá-
rios anos. Continuava o mesmo, não trabalhava e contava as histórias de sempre a respeito da Monta-
nha de Açúcar. Encarapitava-se num toco de árvore e arengava durante horas para quem quisesse ou-
vir:
- Lá em cima, camaradas - dizia ele, solenemente, apontando o céu com a bicanca - lá em cima, pouco
além daquela nuvem preta, ali está ela, a Montanha de Açúcar, o lugar feliz onde nós, pobres animais,
descansaremos para sempre desta nossa vida de trabalho. Chegava a afirmar haver estado lá, num dos
vôos mais altos, e ter visto os infindos campos de trevo e os bolos de linhaça e o açúcar crescendo nas
sebes. Muitos bichos acreditavam. Suas vidas atualmente eram de fome e de trabalho, raciocinavam;
era justo que lhes estivesse reservado um mundo melhor, mais além? Coisa difícil de determinar era a
atitude dos porcos, com relação a Moisés. Eles afirmavam peremptoriamente que as histórias sobre a
Montanha de Açúcar não passavam de pura mentira; no entanto, deixavam-no permanecer na granja,
sem trabalhar, e ainda por cima com direito a um copo de cerveja por dia.
Depois que o casco ficou bom, Sansão trabalhou mais violentamente do que nunca. Aliás, naquele ano
todos os bichos trabalharam feito escravos. Além da faina normal na fazenda e da reconstrução do mo-
inho de vento, ainda houve a escola dos porquinhos, iniciada em março. Às vezes tornava-se difícil
agüentar as longas horas sem comer, mas Sansão nunca fraquejou. Em nada do que dizia ou fazia era
possível perceber qualquer sinal de que sua energia já não era a mesma de antigamente. Apenas sua
aparência estava um pouco modificada; o pêlo já não era tão brilhante e as ancas pareciam haver mur-
chado. Sansão vai-se recuperar quando crescer o capim da primavera, diziam os outros - porém a pri-
mavera chegou e Sansão não mudou de aspecto. Por vezes, na rampa da pedreira, quando enrijecia a
musculatura contra o peso de um enorme pedregulho, tinha-se a impressão de que apenas a vontade o
mantinha de pé. Nesses momentos seus lábios formavam claramente as palavras "Trabalharei mais
ainda"; não emitia qualquer som. Novamente Quitéria e Benjamim o aconselharam, porém ele não deu
atenção. Seu décimo segundo aniversário se aproximava.
Não se importava com o que sucedesse, desde que pudesse acumular uma boa quantidade de pedras
antes de aposentar-se.
Certa noite, no verão, correu a súbita notícia de que algo acontecera a Sansão, que havia saído sozinho
para puxar uns montes de pedra até o moinho. E era verdade. Poucos minutos depois chegaram dois
pombos afobados:
- Sansão está caído! - Não consegue levantar-se!
Metade dos animais da granja correu para a colina do moinho de vento. Lá estava Sansão, deitado en-
tre os paus da carroça, com o pescoço esticado e sem poder sequer levantar a cabeça. Corria-lhe da
boca um filete de sangue. Quitéria ajoelhou-se a seu lado.
- Sansão - chamou ela -, você está bem?
- É o meu pulmão - disse ele quase sem voz. - Não tem importância. Vocês terminarão o moinho sem
mim. Já deixei bastante pedra aí, De qualquer maneira só me restava um mês de atividade. Para falar a
verdade, tenho estado à espera desta hora. E, como Benjamim também está ficando velho talvez o dei-
xem aposentar-se para me fazer companhia.
- Precisamos de socorro imediatamente - gritou Quitéria. - Alguém vá correndo Contar a Garganta o
que aconteceu.

77. 77
Os animais todos correram à casa-grande para dar a notícia a Garganta. Só ficaram Quitéria e Ben-
jamim, que se deitou ao lado de Sansão e, sem dizer uma palavra, ficou a espantar-lhes as moscas com
o rabo comprido. Mais ou menos um quarto de hora depois, Garganta apareceu, cheio de simpatia e
preocupação. Disse que o Camarada Napoleão tomara conhecimento, abaladíssimo, do mal que suce-
dera a um dos trabalhadores mais leais da granja, e já estava tratando de enviar Sansão para tratar-se
no hospital em Willingdon. Os animais sentiram certa inquietação (com exceção de Mimosa e Bola-
de-Neve, nenhum deles jamais saíra da granja) e não gostaram da idéia de seu camarada ir parar nas
mãos dos humanos. Entretanto Garganta os convenceu, facilmente, de que o cirurgião veterinário de
Willingdon poderia tratar do caso de Sansão muito melhor do que eles, na granja. Cerca de meia hora
mais tarde, quando Sansão já se recuperara um pouco, conseguiram pô-lo de pé e ele cambaleou de
volta até a baia, onde Quitéria e Benjamim lhe haviam preparado uma boa cama de palha.
Durante os dois dias seguintes Sansão permaneceu na baia. Os porcos enviaram uma garrafa contendo
um remédio cor-de-rosa, encontrado no armarinho do banheiro, e Quitéria servia-o a Sansão duas ve-
zes ao dia, após as refeições. À noite, Quitéria permanecia a seu lado, conversando com ele, enquanto
Benjamim afastava as moscas. Sansão afirmava não estar triste com o acontecido. Caso se recuperasse
bem, poderia viver mais três anos, e já imaginava os dias tranqüilos que passaria no rincão da pasta-
gem. Seria a primeira vez que lhe sobraria tempo de folga para estudar e melhorar seus conhecimentos.
Pretendia dedicar o resto de sua existência ao aprendizado das vinte e duas letras restantes do alfabeto.
Contudo, Benjamim e Quitéria só podiam estar a seu lado após as horas de trabalho, e foi durante o dia
que o carroção veio buscá-lo. Os animais estavam na lavoura semeando nabos, sob a supervisão de um
porco, e ficaram admirados ao verem Benjamim a galope, vindo da direção das casas da granja ao en-
contro deles, zurrando feito louco. Era a primeira vez na vida que viam Benjamim excitado - para falar
a verdade era a primeira vez que alguém o via galopar.
- Depressa, depressa! - gritou. - Venham depressa! Estão levando Sansão! - Sem esperar ordens do
porco, largaram o trabalho e correram de volta para as casas. Realmente, lá estava um carroção fecha-
do, puxado por dois cavalos, com um letreiro no lado e um homem de chapéu-coco sentado na boléia.
A baia de Sansão estava vazia.
Os bichos se apinharam ao redor do carroção.
- Até breve, Sansão! gritaram. - Até breve!
- Idiotas! Idiotas! - exclamou Benjamim corcoveando em volta deles e ferindo o chão com os cascos
pequeninos. - Imbecis! Não vêem o que está escrito ali ao lado?
Isso fez calar os animais e ouviu-se um psss. Maricota começou a soletrar as palavras, mas Benjamim
empurrou-a para um lado e leu em meio a grande silêncio:
- "Alfred Simmonds, Matadouro de Cavalos, Fabricante de Cola, Willingdon. Peles e Farinha de Os-
sos. Fornece para Canis." Será que vocês não percebem? Vão levar Sansão para o carniceiro! Houve
um grito de horror dos bichos. Nesse momento o homem da boléia estalou o chicote e os cavalos saí-
ram a trote vivo, abandonando o pátio. Os bichos correram atrás, gritando com todas as forças. Quité-
ria abriu caminho até a frente. O carroção tomou velocidade. Quitéria tentou fazer que suas pernas
grossas galopassem e conseguiu um trotezinho.
- Sansão! - gritou ela. - Sansão! Sansão! Sansão! - Nesse exato momento, como se tivesse ouvido a
barulheira de fora, apareceu na janelinha de trás da carroça a cara de Sansão, com sua mancha branca
no focinho.
- Sansão! - berrou Quitéria desesperadamente. - Sansão! Saia daí! Saia depressa! Estão levando-o para
a morte!
Os bichos gritavam a um tempo:
- Saia daí, Sansão, saia daí! - Todavia o carroção tomava velocidade e começava a distanciar-se. Não
podiam saber se Sansão havia entendido Quitéria. Logo depois, entretanto, sua cara desapareceu da
janela e ouviu-se o barulho da tremenda pancadaria de seus cascos no interior do carroção. Ele tentava
livrar-se de qualquer maneira. Tempo houve em que com alguns coices Sansão transformaria aquela
carroça num monte de lenha. Mas, ai! sua força o abandonara; em poucos instantes, o som das batidas
diminuiu e morreu. Desesperados, os animais suplicaram aos dois cavalos que puxavam o carroção
para que se detivessem.

78. 78
- Camaradas! Camaradas! - gritavam eles. Não levem um irmão de vocês para essa morte! - Porém
os brutos estúpidos, ignorantes demais para entenderem o que acontecia, limitaram-se a murchar as
orelhas e apertar o passo. A cara de Sansão não reapareceu mais na janela. Alguém pensou em correr à
frente e fechar a porteira das cinco barras, mas era tarde demais, pois logo o carroção atravessava a
porteira e desaparecia rapidamente na estrada. Sansão nunca mais foi visto.
Três dias mais tarde, chegou a notícia de que havia falecido no hospital veterinário de Willingdon, a
despeito de ter recebido todos os cuidados que um cavalo merece. Garganta veio dar a notícia. Presen-
ciara, disse, os últimos momentos de Sansão.
- Foi a cena mais comovente de minha vida! - disse Garganta, erguendo a pata e deixando rolar uma
lágrima. - Eu estava à sua cabeceira no instante final. Quase sem poder falar, ele sussurrou ao meu
ouvido que seu único pesar era morrer antes de ver terminado o moinho de vento. "Para a frente, cama-
radas! Viva a Granja dos Bichos! Viva o Camarada Napoleão! Avante em nome da Revolução! Napo-
leão tem sempre razão." Estas foram suas últimas palavras, camaradas.
- A seguir, os modos de Garganta se transformaram. Caiu em silêncio por um momento e seus olhi-
nhos deram miradas suspeitosas para os lados antes de prosseguir.
Chegara a seu conhecimento, disse ele, que um boato idiota e perverso circulara por ocasião da baixa
de Sansão. Alguns animais haviam notado que na carroça que transportou Sansão estava escrito "Ma-
tadouro de Cavalos", chegando à conclusão de que Sansão estava sendo mandado para o carniceiro.
Era quase inacreditável que um bicho pudesse ser tão estúpido. Com certeza, gritou ele indignado, sa-
cudindo o rabicho e dando pulinhos, com certeza todos conheciam seu amado Líder, o Camarada Na-
poleão não? A explicação era muito simples. A carroça pertencera, antes, ao carniceiro, depois fora
comprado pelo cirurgião veterinário, que ainda não apagara letreiro. Eis como se dera o engano.
Os bichos ficaram imensamente aliviados com isso. E quando Garganta continuou dando detalhes so-
bre a câmara mortuária de Sansão, o extraordinário cuidado que recebeu e os caríssimos remédios que
Napoleão mandara comprar sem olhar o preço, desapareceram suas últimas dúvidas e a tristeza pelo
camarada morto foi mitigada pela certeza de que, pelo menos, morrera feliz.
O próprio Napoleão apareceu no encontro do domingo seguinte e pronunciou uma singela oração. em
memória de Sansão. Não fora possível, explicou, trazer de volta os despojos do lamentado camarada
para o enterro, porém dera ordem para que se confeccionasse uma grande coroa com louros do jardim
e a enviara para ser colocada no túmulo de Sansão. E anunciou que, alguns dias depois, os porcos pre-
tendiam realizar um banquete em memória de Sansão.
Napoleão finalizou seu discurso relembrando as duas máximas prediletas de Sansão. "Trabalharei mais
ainda e "O Camarada Napoleão tem sempre razão", máximas, disse, que cada animal deveria adotar
para si próprio. -
No dia marcado para o banquete, chegou de Willingdon a carroça de um armazém e desembarcou na
casa-grande um engradado de madeira. Naquela noite ouviu-se uma alta cantoria seguida de algo que
parecia uma discussão violenta e que terminou cerca das onze horas com uma tremenda barulheira de
vidros quebrados. No dia seguinte ninguém se levantou na casa-grande, até o meio-dia, e correu uma
conversa de que os porcos haviam conseguido, não se sabia de que maneira, dinheiro para adquirir
outra caixa de uísque.
CAPÍTULO X
Passaram-se anos. As estações vinham, passavam e a curta vida dos bichos se consumia. Tempo che-
gou em que ninguém mais se lembrava de antes da Revolução, com exceção de Quitéria, Benjamim, o
corvo Moisés e alguns porcos.
Maricota morreu; Ferrabrás, Lulu e Cata-vento morreram. Jones também morreu num asilo de alcoóla-
tras, noutra cidade. Bola-de-Neve fora esquecido. Sansão também, exceto pelos poucos que o haviam
conhecido. Quitéria era agora uma égua velha, corpulenta, com os olhos atacados pela catarata. Já ul-
trapassara de dois anos a idade de aposentadoria. Aquela história de reservar um pedaço de campo para
os animais idosos não era mais nem mencionada. Napoleão tornara-se um cachaço madurão de uns
cento e cinqüenta quilos. Garganta estava tão gordo que mal conseguia abrir os olhos. Somente Ben-
jamim continuava o mesmo, apenas de focinho um pouco mais grisalho e, desde a morte de Sansão,
mais rabugento e taciturno do que nunca.

79. 79
Agora existiam muito mais criaturas na granja embora o índice de crescimento não fosse aquele que
esperavam nos primeiros anos. Haviam nascido muitos animais, para os quais a Revolução não passa-
va de uma obscura tradição transmitida verbalmente, e outros que nem sequer tinham ouvido falar coi-
sa nenhuma a respeito. A granja contava agora com três cavalos além de Quitéria. Eram bichos formi-
dáveis, trabalhadores incansáveis, bons camaradas mas muito estúpidos. Nenhum se mostrou capaz de
aprender o alfabeto além da letra B. Aceitavam tudo quanto lhes era dito a respeito da Revolução e dos
princípios do Animalismo, especialmente por Quitéria a quem dedicavam um respeito filial, mas era
duvidoso que entendessem lá grande coisa.
A granja prosperava e estava mais bem organizada; fora até aumentada pela compra de dois tratos de
terra ao Sr. Pilkington. O moinho de vento afinal, fora concluído com êxito e a granja possuía uma
debulhadeira e um elevador de feno próprio, e construções novas se haviam erguido. Whymper com-
prara uma aranha. O moinho de vento, entretanto, não era usado para gerar energia elétrica. Usavam-
no para moer cereais, coisa que dava bom dinheiro. Os animais estavam a braços com a construção de
outro moinho de vento; quando este estivesse concluído, dizia-se, seriam instalados os dínamos. Mas
naquele luxo de que Bola-de-Neve lhes falara certa vez, baias com luz elétrica e água quente e fria, e
na semana de três dias, não se falava mais. Napoleão denunciara tais idéias como contrárias aos princí-
pios do Animalismo. A verdadeira felicidade, dizia ele, estava em trabalhar bastante e viver frugal-
mente.
De certa maneira, parecia como se a granja se houvesse tornado rica sem que nenhum animal tivesse
enriquecido - exceto, é claro, os porcos e os cachorros. Talvez isso acontecesse por haver tantos porcos
e tantos cachorros. Não que esses animais não trabalhassem, à sua moda. Garganta nunca se cansava
de explicar que havia um trabalho insano na ação de supervisionar e organizar a granja. Grande parte
desse trabalho era de natureza tal que estava além da ignorância dos bichos. Tentando explicar, Gar-
ganta dizia-lhes que os porcos despendiam diariamente enormes esforços com coisas misteriosas cha-
madas "arquivos", "relatórios", "minutas" e "memorandos". Eram grandes folhas de papel que precisa-
vam ser miudamente cobertas com escritas e, logo depois, queimadas no forno. Era tudo da mais alta
importância para o bem-estar da granja, dizia Garganta. A verdade é que nem os porcos nem os ca-
chorros produziam um só grama de alimento com o seu trabalho; e havia um bocado deles, com o ape-
tite sempre em forma.
Quanto aos outros, sua vida, ao que sabiam, continuava a mesma. Geralmente andavam com fome,
dormiam em camas de palha, bebiam égua no açude e trabalhavam no campo; no inverno, sofriam com
o frio; no verão, com as moscas. De vez em quando, os mais idosos rebuscavam a apagada memória e
tentavam determinar se nos primeiros dias da Revolução, logo após a expulsão de Jones, as coisas ha-
viam sido melhores ou piores do que agora. Não C9nseguiam lembrar-se. Nada havia com que estabe-
lecer comparação: não tinham em que basear-se, exceto as estatísticas de Garganta, que invariavelmen-
te provavam estar tudo cada vez melhor. Os bichos consideravam o problema insolúvel; de qualquer
maneira, dispunham de muito pouco tempo para essas especulações. Apenas o velho Benjamim afir-
mava lembrar-se de cada detalhe de sua longa vida e saber que as coisas nunca haviam estado e nunca
haveriam de ficar nem muito melhor nem muito pior, sendo a fome, o cansaço e a decepção, assim
dizia, a lei imutável da vida. - -
Mesmo assim os bichos nunca perdiam a esperança. Mais ainda, jamais lhes faltava, nem por instantes,
o sentimento de honra pelo privilégio de serem membros da Granja dos Bichos que continuava ser a
única em todo o condado - em toda a Inglaterra! - de propriedade dos animais e por eles administrada.
Nenhum deles, nem mesmo os mais moços, nem mesmo os chegados de outras granjas, situadas algu-
mas a dez ou vinte quilômetros de distância, jamais deixaram de maravilhar-se com isto. E quando
ouviam o tiro da espingarda e viam a bandeira flutuando no topo do mastro, seu coração se inchava de
orgulho e a conversa passava a girar em torno dos históricos dias de antanho, da expulsão de Jones, da
inscrição dos Sete Mandamentos, das grandes batalhas em que os invasores humanos haviam sido der-
rotados. Nenhum dos antigos sonhos fora abandonado. A República dos Bichos, que o velho Major
havia previsto, quando os verdes campos da Inglaterra não mais seriam pisados pelos pés humanos, era
coisa em que ainda acreditavam. O dia havia de chegar. Podia ser mais cedo ou mais tarde, talvez não
acontecesse durante a vida de qualquer dos animais de então, mas havia de chegar. Até a melodia de

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Bichos da Inglaterra talvez fosse cantarolada secretamente aqui e ali; de qualquer maneira, a verda-
de é que cada bicho da granja a conhecia, embora nenhum tivesse coragem de cantá-la em voz alta.
Talvez fosse verdade que a vida era difícil e que nem todas as suas esperanças se haviam concretizado;
mas tinham a consciência de não serem iguais aos outros animais. Se tinham fome, não era por alimen-
tarem alguns tirânicos seres humanos; se trabalhavam arduamente, pelo menos trabalhavam em seu
próprio benefício. Nenhuma criatura dentre eles andava sobre duas pernas. Nenhuma criatura era "do-
na" de outra. Todos os bichos eram iguais.
Certo dia, no início do verão, Garganta mandou que as ovelhas o seguissem e levou-as para um campo
situado nos confins da granja, que fora tomado de brotação de vidoeiro. As ovelhas passaram o dia
inteiro roendo as brotações, sob a supervisão de Garganta. À noite, ele regressou à granja, mas, como
disse às ovelhas que permanecessem lá, terminaram ficando a semana toda durante a qual os outros
bichos nem as enxergavam. Garganta passava com elas a maior parte do dia. Estava, explicou, ensi-
nando-lhes uma nova canção para a qual precisava de certo sigilo.
Foi logo após o retorno das ovelhas, numa noite agradável, quando os bichos haviam terminado seu
trabalho e regressavam à granja, que se ouviu, vindo do pátio, um relinchar horripilante. Arrepiados os
animais estacaram. Era a voz de Quitéria. Ela relinchou outra vez e os bichos dispararam a galope para
o pátio. Viram, então, o que ela havia visto.
Um porco caminhava sobre as duas patas traseiras.
Sim, era Garganta. Um tanto desajeitado devido à falta de prática em manter seu volume naquela posi-
ção, mas em perfeito equilíbrio, passeava pelo pátio. Momentos depois, saiu pela porta da casa uma
comprida coluna de porcos, todos caminhando sobre as patas de trás. Uns melhor que os outros, um ou
dois até meio desequilibrados e dando a impressão de que apreciariam o apoio de uma bengala, mas
todos fizeram a volta ao pátio bastante bem. Finalmente houve um alarido dos cachorros, ouviu-se o
cocoricó esganiçado do garnisé e emergiu Napoleão, majestosamente, desempenado, largando olhares
arrogantes para os lados, com os cachorros brincando à sua volta.
Trazia nas mãos um chicote.
Houve um silêncio mortal. Surpresos, aterrorizados, uns junto aos outros, os bichos olhavam a fila de
porcos marchar lentamente em redor do pátio. Pareceu-lhes enxergar o mundo de cabeça para baixo.
Então veio um momento em que, passado o choque e a despeito de tudo - a despeito do terror dos ca-
chorros e do hábito, arraigado após tantos anos, de nunca se queixarem, nunca criticarem, pouco im-
portava o que sucedesse -, poderiam lançar uma palavra de protesto. Porém, exatamente nesse instante,
como se obedecessem a um sinal combinado, as ovelhas. em uníssono, estrondaram num espetacular
balido:
- Quatro pernas bom, duas pernas melhor! Quatro pernas bom, duas pernas melhor! Quatro pernas
bom, duas pernas melhor!
Baliram durante cinco minutos sem cessar. E, quando se calaram, fora-se a oportunidade da palavra de
protesto, pois os porcos já haviam voltado para dentro da casa.
Benjamim sentiu um focinho esfregar-lhe o ombro. Era Quitéria. Seus olhos pareciam mais encobertos
que nunca. Sem dizer palavra, ela o puxou delicadamente pela crina, levando-o até o fundo do grande
celeiro, onde estavam escritos os Sete Mandamentos. Durante um ou dois minutos ficaram olhando a
parede alcatroada com o grande letreiro branco.
Minha vista está falhando - disse ela finalmente. - Mesmo quando eu era moça não conseguia ler o que
estava escrito aí. Mas parece-me agora que parede está meio diferente. Os Sete Mandamentos são os
mesmos de sempre, Benjamim?
Pela primeira vez, Benjamim consentiu em quebrar sua norma, e leu para ela o que estava escrito na
parede. Nada havia, agora, senão um único Mandamento dizendo:
TODOS OS ANIMAIS SÃO IGUAIS
MAS ALGUNS ANIMAIS SÃO MAIS
IGUAIS DO QUE OS OUTROS
Depois disso, não foi de estranhar que, no dia seguinte, os porcos que supervisionavam o trabalho da
granja andassem com chicotes nas patas. Nem estranharam ao saber que os porcos haviam comprado

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um aparelho de rádio, que estavam tratando da instalação de um telefone e da assinatura de jornais e
revistas. Não estranharam quando Napoleão foi visto passear nos jardins da casa com um cachimbo na
mão, nem quando os porcos se assenhorearam das roupas do Sr. Jones e passaram a usá-las, sendo que
Napoleão apresentou-se vestindo um casaco negro, calças de caçador e perneiras de couro, enquanto
sua porca favorita surgia com o vestido de seda que a Sra. Jones usava aos domingos.
Uma semana mais tarde, após o meio-dia, apareceram numerosas charretes subindo rumo à granja.
Uma representação de granjeiros vizinhos fora convidada a realizar uma visita de inspeção. Toda gran-
ja lhes foi mostrada e eles expressaram admiração por tudo quanto viram, especialmente pelo moinho
de vento. Os bichos estavam limpando a lavoura de nabos. Trabalhavam diligentemente, mal levantan-
do o olhar do chão e sem saber a quem temer mais, se os porcos, se os visitantes humanos.
Naquela noite, altas risadas e cantorias chegaram da casa. Lá pelas tantas, ante o som das vozes mistu-
radas, os bichos encheram-se de curiosidade. Que estaria acontecendo lá dentro, agora que, pela pri-
meira vez, encontravam-se em teremos de igualdade os animais e os seres humanos? Pensando todos a
mesma coisa, dirigiram-se furtivamente para o jardim da casa.
No portão titubearam, um tanto temerosos, mas Quitéria deu o exemplo e entrou. Andaram, pé ante pé,
até a casa, e os mais altos espiaram pela janela da sala de jantar. Lá dentro, em volta de uma mesa
grande, estavam sentados meia dúzia de granjeiros e meia dúzia de porcos dentre os mais eminentes,
Napoleão no lugar de honra, à cabeceira. Os porcos pareciam perfeitamente à vontade em suas cadei-
ras. O grupo estivera jogando cartas, mas havia interrompido o jogo por instantes, evidentemente para
os brindes. Um grande jarro circulava e os copos se enchiam de cerveja. Ninguém notou as caras admi-
radas dos bichos, que espiavam pela janela.
O Sr. Pilkington, de Foxwood, levantara-se com o copo na mão. Disse que ia convidar os presentes
para um brinde. Mas, antes, desejava dizer algumas palavras, que julgava de seu dever pronunciar.
Era motivo de grande satisfação para ele - e tinha certeza de que falava por todos os demais -sentir que
o longo período de desconfianças e desentendimentos chegara ao fim. Tempo houvera - não que ele ou
qualquer dos presentes tivesse pensado dessa maneira -, mas tempo houvera em que os respeitáveis
proprietários da Granja dos Bichos haviam sido olhados, não diria com hostilidade, mas com uma certa
apreensão, por seus vizinhos humanos. Ocorreram incidentes desagradáveis e idéias errôneas haviam
circulado. Parecera a muitos que a existência de uma granja pertencente a animais e por eles adminis-
trada era coisa um tanto fora do comum e poderia vir a causar transtornos à vizinhança. Muitos gran-
jeiros supuseram, sem as verificações devidas, que em tal granja prevaleceria um espírito de licensio-
sidade e indisciplina. Haviam-se preocupado com o efeito de tudo isso sobre seus próprios animais e,
até mesmo, sobre seus empregados humanos. Mas todas essas dúvidas estavam agora dissipadas. Hoje
ele e seus companheiros haviam visitado a Granja dos Bichos, inspecionando cada metro quadrado
com seus próprios olhos, e que haviam encontrado? Não apenas métodos dos mais modernos, mas uma
ordem e uma disciplina que podiam servir de exemplo. Julgava poder afirmar que os animais inferiores
da Granja dos Bichos trabalhavam mais e recebiam menos comida do que quaisquer outros animais do
condado. Para falar a verdade, ele e seus companheiros de visita haviam visto, naquele dia, muita coisa
que pretendiam introduzir imediatamente em suas próprias granjas.
Finalizaria suas palavras, continuou, assinalando mais uma vez os sentimentos de amizade, que preva-
leciam e deviam prevalecer entre a Granja dos Bichos e seus vizinhos. Entre os porcos e os seres hu-
manos não havia, e eram inteiramente inadmissíveis quaisquer conflitos de interesses. Suas lutas e suas
dificuldades eram uma só. Pois o trabalho não constituía o mesmo problema em toda parte? A essa
altura evidenciou-se que o Sr. Pilkington pretendia soltar para a platéia algum dito espirituoso, mas por
alguns momentos pareceu por demais dominado pelo gozo da própria piada, para poder dizê-la. Depois
de muita sufocação, que deixou vermelhos os seus vários queixos, ele conseguiu largá-la: "Se os se-
nhores têm que lutar com os seus animais inferiores, nós temos as nossas classes inferiores". Este bon
mot causou sensação na mesa, e o Sr. Pilkington novamente felicitou os porcos pelas baixas rações,
pelas muitas horas de trabalho e pela ausência geral de tolerância que observara na Granja dos Bichos.
E agora, disse finalmente, convidava o grupo a levantar-se e verificar se os copos estavam cheios.
- Senhores - concluiu o Sr. Pilkington - proponho um brinde: À prosperidade da Granja dos Bichos!

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Houve uma entusiástica saudação e depois muitas palmas. Napoleão ficou tão emocionado que dei-
xou seu lugar e deu a volta à mesa para tocar com seu copo o do Sr. Pilkington, antes de esvazia-lo.
Quando as felicitações acabaram, Napoleão, que permanecera de pé, disse que iria também proferir
algumas palavras.
Como todos os discursos de Napoleão, aquele foi curto e direto ao assunto. Também ele, disse, alegra-
va-se de que o período de desentendimentos tivesse chegado ao fim. Por longo tempo houve rumores -
inventados, acreditava, e tinha razões para isso, por algum inimigo mal-intencionado - de que havia
algo de subversivo e mesmo de revolucionário nos pontos de vista seus e de seus companheiros. Ti-
nham passado por desejosos de fomentar a rebelião entre os animais das granjas vizinhas. Nada podia
estar mais longe da verdade! Seu único desejo, agora como no passado era viver em paz e gozando de
relações normais com os seus vizinhos. Aquela granja que ele tinha a honra governar, acrescentou, era
um empreendimento cooperativo. As escrituras que estavam em seu poder conferiam a posse a todos
os porcos.
Não acreditava que ainda restassem quaisquer das velhas suspeitas, mas certas modificações na rotina
da granja haviam sido introduzidas com o fito de promover uma confiança ainda maior. Até aquele
momento os bichos haviam conservado o hábito imbecil de dirigirem-se uns aos outros pela alcunha de
"camarada". Isso ia acabar. Existira também o costume insólito, cuja origem era desconhecida, de mar-
char aos domingos, desfilando frente a uma caveira de porco pregada num poste. Isso também ia aca-
bar, e a caveira já for a enterrada. Os visitantes com certeza teriam observado também a bandeira verde
que tremulava no poste. Nesse caso teriam notado que as antigas figuras do chifre e da ferradura, em
branco, haviam sido suprimidas. Daí por diante seria uma bandeira puramente verde.
Tinha apenas um reparo, disse, a fazer ao excelente discurso, bem próprio de um bom vizinho, do Sr.
Pilkington. O Sr. Pilkington referira-se o tempo todo à "Granja dos Bichos". Naturalmente ele não po-
dia saber - mesmo porque Napoleão o estava proclamando, naquele instante, pela primeira vez - que a
denominação "Granja dos Bichos" for a abolida. A partir daquele momento, sua granja voltaria a ser
conhecida como "Granja do Solar", que, aliás, parecia-lhe, era seu nome correto e original.
Senhores - concluiu Napoleão , levantarei o mesmo brinde, mas sob forma diferente. Encham, até a
borda, seus copos. Senhores, este é o meu brinde. À prosperidade da Granja do Solar!
Houve as mesmas calorosas felicitações de antes, e os copos foram esvaziados. Mas aos olhos dos bi-
chos, que lá de for a espiavam, pareceu que algo estranho estava acontecendo. Que diabo teria alterado
a cara dos porcos? Os olhos embaçados de Quitéria iam de uma cara para outra. Algumas tinham cinco
queixos, outras quatro, outras três. Mas alguma coisa parecia misturá-las e modificá-las. Então, findos
os aplausos, o grupo pegou novamente nas cartas, reencetando o jogo interrompido, e os animais afas-
taram-se silenciosamente.
Não haviam, porém, chegado sequer a vinte metros quando se detiveram, ante o vozerio alto que vinha
lá de dentro. Voltaram correndo e tornaram a espiar pela janela.
Realmente, era uma discussão violenta. Gritos, socos na mesa, olhares suspeitos, furiosas negativas. A
origem do caso, ao que parecia, fora o fato de Napoleão e o Sr. Pilkington haverem, ao mesmo tempo,
jogado um ás de espadas.
Doze vozes gritavam cheias de ódio e eram todas iguais. Não havia dúvida, agora, quanto ao que suce-
dera à fisionomia dos porcos. As criaturas de fora olhavam de um porco para um homem, de um ho-
mem para um porco e de um porco para um homem outra vez; mas já se tornara impossível distinguir
quem era homem, quem era porco.