O documento analisa uma década de mudanças na gestão pública de Minas Gerais, ressaltando as inovações e os avanços em políticas que resultaram em melhorias significativas na qualidade de vida da população. O chamado 'choque de gestão' foi um conjunto de medidas que priorizou a eficiência e a transparência na administração pública, focando no investimento em áreas essenciais como saúde, educação e infraestrutura. A publicação também aborda a importância da participação cidadã e da colaboração entre diferentes setores para o sucesso dessas transformações.

1. DO CHOQUE
DE GESTÃO À
GESTÃO PARA
A CIDADANIA
10 ANOS DE
DESENVOLVIMENTO
EM MINAS GERAIS

2. DO CHOQUE DE GESTÃO À
GESTÃO PARA A CIDADANIA
10 Anos de Desenvolvimento em Minas Gerais

3. REALIZAÇÃO
Instituto Publix, BDMG e Governo de Minas
PROJETO GRÁFICO E EDITORAÇÃO ELETRÔNICA
Laíse Caldeira
REVISÃO
Eliana Leite
IMPRESSÃO E ACABAMENTO
Gráfica Ipiranga
© Direitos reservados
Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio
consentimento, por escrito, do Banco de Desenvolvimento de Minas
Gerais e do Governo de Minas Gerais.
Do Choque de Gestão à Gestão para a Cidadania - 10 Anos de
Desenvolvimento em Minas Gerais.
Belo Horizonte-MG, 2013. 328 p.

4. Gestão e compromisso público
Aécio Neves
O Brasil do nosso tempo continua sendo o país dos grandes déficits e das
graves urgências.
Para onde quer que olhe o administrador público é inevitável a sensação de
que, praticamente tudo, ainda está por se fazer, em que pesem os avanços
das duas últimas décadas, com a estabilização da moeda nacional, a
modernização da economia e com os avanços sociais.
Certo é, no entanto, que ainda hoje a realidade brasileira impõe aos governos,
especialmente aos subnacionais, um cenário de difíceis escolhas.
Lembro-me bem dos primeiros dias de 2003, quando assumimos a
administração do Estado de Minas Gerais a bordo da mais grave crise
financeira e fiscal da nossa história. Acredito que poucos podem imaginar
o dramático processo de tomada de decisão imposto, naquela época, pela
fragilidade administrativa e pela conjuntura negativa. Garantir o custeio
suficiente dos hospitais públicos ou a alimentação nos presídios? Reequipar
a segurança e ampliar o seu contingente nas ruas ou manter intocados os
recursos imprescindíveis à educação?
A quase totalidade da receita era absorvida pelo custeio e pela folha de
servidores; salários pagos em escala, sempre com atraso; 13º parcelado,
a perder de vista; serviços públicos sucateados; dificuldades de honrar
contratos com fornecedores e as parcelas da dívida com a União. E nenhum
centavo, simplesmente, para prover os necessários investimentos nas áreas
essenciais à vida das pessoas.
Essa era a paisagem mineira, naquele despertar de novo século, onde
floresceu o conjunto de medidas que passamos a chamar de choque de gestão
e que são detalhadas neste trabalho. Medidas administrativas, mas também
de profundo significado ético, como a criação do Conselho de Ética Pública
e do Código de Conduta Ética do Servidor Público e da Alta Administração.
Outra medida importante foi a criação de auditorias preventivas por meio
das quais, um auditor lotado em cada secretaria e autarquia, passou a
acompanhar toda a execução das despesas públicas.
A valorização do servidor público, por meio de investimento na
profissionalização e na certificação ocupacional foi outro pilar importante
do trabalho realizado. Agora, alguns cargos só podem ser preenchidos por
servidores que passam por uma certificação externa, feita pela Universidade
Federal de Minas Gerais, com base nas competências necessárias para a
função, a exemplo dos gerentes regionais de saúde e de servidores que lidam
diretamente com a aplicação de recursos públicos.
Hoje, com a casa em ordem, e avanços emblemáticos em tão curto intervalo de
tempo, além de amplo reconhecimento nacional e internacional, são comuns

5. os questionamentos sobre os eventuais segredos que balizaram o “choque
de gestão”. Costumo dizer que ele foi mais que um conjunto de medidas.
Ele expressou um estado de espírito de profundo comprometimento de uma
equipe com a população a quem servia.
Respondo aos nossos interlocutores dizendo ainda que a sua matéria-prima
fundamental não foi, como se poderia imaginar, apenas a extraordinária
competência técnica de uma equipe que eu tive a honra de dirigir, mas a
coragem. Uma coragem coletiva, altamente mobilizadora de talentos,
esforços e recursos, capaz de romper a premissa vigente, comum até os dias
hoje, de que onde está o poder público também estão ancoradas a ineficiência,
a leniência, o aparelhamento, o compadrio e a corrupção.
Para os parceiros e colaboradores do nosso governo, responsáveis pela
condução do programa, os grandes problemas a serem enfrentados não eram
apenas grandes desafios, mas preciosas oportunidades de inovar, mudar
paradigmas e iniciar algo mais denso e definitivo: a reforma do modelo de
estado, esgotado em si mesmo, porque perdera a essência que deveria movêlo nas diferentes políticas públicas – estar a serviço da sociedade.
Não foi por outro motivo que perseguimos cada uma das nossas metas gerais
e setoriais sem perder de vista, um só instante, a ideia força de gastar menos
com o próprio governo, para poder investir no que é fundamental à vida
das pessoas. Isso significou, como premissa, cuidar bem de cada centavo de
dinheiro público e colocá-lo a serviço das grandes causas de Minas.
Foi assim que pavimentamos mais de 5 mil quilômetros de estradas e
quase todos os acessos que ligam as cidades mineiras; expandimos a
telefonia celular para 100% dos municípios; multiplicamos e reforçamos o
atendimento à saúde; instalamos, de forma pioneira, o ensino fundamental
de 9 anos; integramos o trabalho das forças de segurança e fizemos o maior
investimento de nossa história em infraestrutura.
O choque de gestão não é um objetivo em si mesmo. É o nome do caminho
que inauguramos para que o Estado possa atingir o seu principal objetivo:
servir melhor ao cidadão.
Ele inaugurou um ciclo e hoje, sob a condução segura do governador Antonio
Anastasia, Minas continua celebrando avanços inquestionáveis: apesar de
todos os desafios, dados do governo federal revelam que a qualidade da
nossa educação pública é destaque no país e temos a melhor rede de saúde
pública do sudeste.
Neste livro, o leitor poderá acompanhar detalhadamente essa preciosa
experiência. Encontrará mais do que a performance substantiva das ações de
governo, mas um sentido novo para o planejamento público, novas métricas
para controle de resultados e uma formidável integração e transversalidade
entre políticas públicas, que representam, ao final, uma inédita convergência
de propósitos, importante economia de recursos e um alto grau de
resolutividade para os grandes problemas que desafiam o estado brasileiro.

6. Prefácio
Uma década de avanços para Minas e para os
mineiros
Nos últimos 10 anos, o mundo passou por altos e baixos. Viveu
a euforia do crescimento e os efeitos da crise de 2008. O Brasil
recebeu os bônus e ônus destes movimentos. Nesse período,
a sociedade brasileira amadureceu. Manteve e avançou as
conquistas da democracia, da estabilidade econômica e da
responsabilidade fiscal, da inclusão social e da busca pelo
aperfeiçoamento da Justiça, com a valorização da ética e da
moralidade. Ainda há muitos desafios pela frente. Mas as
instituições estão se consolidando e o país se mostra cada vez
mais vigilante e preparado para enfrentá-los.
Minas Gerais, em particular, experimentou nesse tempo o
mais intenso processo de desenvolvimento de sua história.
Não apenas em termos de crescimento da economia, mas,
fundamentalmente, pelos resultados de políticas públicas que
favoreceram o aumento expressivo do bem-estar e a melhoria
da qualidade de vida da população em níveis significativamente
superiores à média nacional.
Nossa alavanca chama-se gestão e este livro descreve um
conjunto integrado de inovações gerenciais que foram colocadas
em prática, evoluíram e geraram consequências notáveis em
termos de resultados para os cidadãos e para o setor produtivo.
O que fizemos? Primeiramente, desenhamos o futuro. Olhamos
para frente com arrojo e determinação. Planejamos: definimos
5

7. objetivos e metas. Monitoramos, avaliamos e fizemos tudo
de forma participativa. Ouvimos, perguntamos, debatemos,
buscamos entender as nuances regionais. Envolvemos e
firmamos compromissos com cidadãos, servidores, parceiros e
apoiadores. Usamos os recursos de forma racional e econômica:
fizemos mais com menos. Promovemos a transparência das
instituições oficiais, tornando as informações do Governo do
Estado mais transparentes e acessíveis aos cidadãos e empresas.
Adotamos o princípio de gastar menos com a máquina pública
e mais com o cidadão.
A determinação e a liderança política do ex-governador e atual
senador Aécio Neves foi essencial neste processo. Atraiu apoios
da classe política, do empresariado, da sociedade civil. Formou
um consenso em torno da oportunidade de transformarmos
Minas no melhor Estado do Brasil para se viver. Orgulha-me
imensamente fazer parte desta equipe, que reúne profissionais
de alto valor e espírito público.
Um dos propósitos desta publicação é justamente mostrar que é
possível transformar a gestão pública para melhorar a realidade
das pessoas. As boas práticas administrativas implementadas
pelo Governo de Minas ao longo da última década, e que hoje
são uma referência nacional e internacional, nos dão a segurança
e o cabedal necessários para lidar com os desafios vindouros.
Entre eles, a sustentabilidade e a evolução dos indicadores
sociais e econômicos do nosso Estado.
Antonio Anastasia
Governador do Estado de Minas Gerais
Palácio Tiradentes, novembro de 2013
6

8. Sumário
1. Uma viagem em três atos
11
1.1. Do Choque de Gestão à Gestão para a Cidadania
14
1.2. Uma visão do percurso
17
2. Olhando para frente: o duplo planejamento
21
2.1. Planejamento de longo prazo: o PMDI
25
2.1.1. Minas Gerais do Século XXI
26
2.1.2. PMDI 2003-2020 e PMDI 2007-2023
27
2.1.3. PMDI 2011-2030
30
2.2. O Planejamento de médio e curto prazo
40
2.3. O Planejamento como referencial
44
3. Ajustando o foco: a gestão de Programas, Projetos e Processos Estratégicos
3.1. Portfólio Estratégico
47
51
3.1.1. Programas Estruturadores
51
3.1.2. Programas Estruturadores, Projetos e Processos Estratégicos
53
3.2. Indicadores Finalísticos
56
3.3. O Programa Estado para Resultados
58
3.4. Escritório de Prioridades Estratégicas
61
3.5. A Estratégia em ação
62
4. Pactuando a implementação da Estratégia: os Acordos de Resultados
65
4.1. O Acordo de Resultados no contexto do Choque de Gestão
68
4.2. O Acordo de Resultados no contexto do Estado para Resultados
71
4.3. O Acordo de Resultados no contexto da Gestão para a Cidadania
75
4.4. Uma cultura de Resultados
81
5. Ajustando o rumo: monitoramento e avaliação
85
5.1. Monitoramento Físico e Orçamentário do PPAG
88
5.2. O Monitoramento intensivo do Portfólio Estratégico
90
5.3. As Unidades de monitoramento intensivo
96
5.4. Avaliação do PPAG
100
5.5. Avaliação de Acordos de Resultados
101
5.6. Melhorias, transparência e responsabilização
102
6. Fazendo acontecer: a gestão de pessoas
105
7

9. 6.1. Planejando a força de trabalho e buscando talentos
110
6.2. Valorizando o crescimento profissional
112
6.3. Melhorando o desempenho
115
6.4. Desenvolvendo competências
119
6.5. Promovendo a saúde e a qualidade de vida
124
6.6. A sustentabilidade da gestão de pessoas para resultados
126
7. Liderando para transformação: desenvolvendo gestores
131
7.1. A Profissionalização dos gestores públicos Mineiros
133
7.1.1. Mapeamento das Competências Básicas dos Gestores Públicos
134
7.1.2. Execução do Programa de Desenvolvimento para os Gestores Públicos
139
7.1.3. Desenvolvimento e aplicação de Metodologia de Avaliação de
Desempenho dos Gestores Públicos
140
7.1.4. Certificação Ocupacional
142
7.2. A Implantação de cargos e carreiras de alta função
144
7.2.1. A Carreira de Especialista em Políticas e Gestão Governamental (EPPGG) 145
7.2.2. Cargo de Empreendedor Público
147
7.3. A Implantação de um novo modelo de cargos comissionados no Estado
de Minas: flexibilidade com foco em resultados
148
7.3.1. O Novo Modelo de Cargos Comissionados
149
7.3.2. Os Resultados da Aplicação do Modelo
156
7.4. Um resumo das inovações empreendidas
8. Governando em rede: participação, regionalização e intersetorialidade
157
161
8.1. Alguns espaços de participação anteriores a 2011
165
8.2. A Gestão em Rede
167
8.2.1. Gestão intersetorial e regionalizada
168
8.2.2. Atores e espaços de interlocução
171
8.3. O Portal Minas em Números
172
8.4. O Movimento Minas
174
8.5. Aproximação do Governo com os cidadãos
176
9. Fazendo mais e melhor com parceiros: OSCIPs, PPPs e incentivos
181
9.1. Parcerias com Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público - OSCIP 185

10. 9.2. Parcerias Público-Privada - PPP
190
9.3. Outras formas de parceria
195
9.4. Atuação fortalecida do Poder Público
198
10. Aplicando bem os recursos: qualidade do gasto e compras públicas
201
10.1. Do ajuste fiscal à qualidade do gasto
204
10.2. Avanços nos processos de compras públicas
210
10.3. Compras Estratégicas
214
10.4. Agenda de aprimoramento do Gasto Público
218
10.5. Ganhos estruturais de eficiência
221
11. Integrando Serviços Administrativos: logística e tecnologias de informação e
comunicações
11.1. A Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves
225
229
11.1.1. Intendência da Cidade Administrativa
233
11.1.2. Gestão de Facilities e Acordo de Nível de Serviço
234
11.1.3. O Calendário cultural e as pesquisas com servidores
236
11.2. Tecnologia da Informação e Comunicação como suporte aos processos
internos
237
11.3. Sistemas Corporativos
238
11.3.1. Sistema Integrado de Administração Financeira – SIAFI/MG
239
11.3.2. Sistema Integrado de Administração de Materiais e Serviços – SIAD
239
11.3.3. Sistema Integrado de Administração de Pessoal – SISAP
241
11.3.4. Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento – SIGPlan
243
11.3.5. Sistema Orçamentário – SISOR
244
11.3.6. Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental
244
11.4. Centro de Serviços Compartilhados
245
11.5. Entrega com qualidade
247
12. Abrindo-se à sociedade: transparência e interlocução
251
12.1. A transparência de resultados
255
12.2. Fomentando a transparência ativa e passiva: o Portal da Transparência
256
12.3. A atuação nas redes sociais na internet
260
12.4. Informações e diálogos construtivos
262
9

11. 13. Fazendo diferente: inovação e gestão do conhecimento
265
13.1. O Programa Descomplicar
270
13.2. O Núcleo de Inovação e Modernização Institucional
272
13.3. Disseminação de práticas inovadoras e geração de conhecimento
274
13.4. Prêmio Excelência em Gestão Pública
278
13.5. Boas ideias em ação
279
14. Simplificando as relações com a Sociedade: atendimento integrado e ouvidoria
283
14.1. Unidade de Atendimento Integrado (UAI)
286
14.2. Minas Fácil
290
14.3. Canais de atendimento eletrônico à sociedade
295
14.3.1. Atendimento Telefônico
296
14.3.2. Atendimento Internet
296
14.3.3. Atendimento Celular e autoatendimento
298
14.4. A Ouvidoria Geral do Estado
298
14.5. Servindo à sociedade
300
15. Alcançando resultados: Minas ontem, hoje e amanhã
303
15.1. Condições fiscais
306
15.2. Educação
310
15.3. Saúde
313
15.4. Segurança
315
15.5. Infraestrutura
317
15.6. Resultados Econômicos
320
15.7. Uma odisseia gerencial
328

12. Capítulo 1
UMA VIAGEM EM TRÊS
ATOS

14. Este livro relata uma viagem que completa agora 10 anos. Trata-se do
conjunto inovador de políticas de gestão pública que Minas Gerais
vem colocando em prática, parte essencial de um efetivo processo de
desenvolvimento que mostra resultados significativos.
As políticas de gestão pública englobam temas tais como planejamento,
organização, otimização de processos, gestão de pessoas, de suprimento,
de orçamento etc. Lidam com questões e elementos essenciais para
que as políticas públicas finalísticas sejam efetivas, redundando em
desenvolvimento, na sua ampla acepção econômica, social e ambiental.
Além de possuírem consistência e coerência entre si, é essencial que
as políticas de gestão pública tenham uma clara orientação para o
desenvolvimento.
Políticas de gestão pública podem se configurar de múltiplas formas
e com variados propósitos. Há orientações mais conservadoras e
outras mais inovadoras, imbuídas de alto caráter transformacional que
evocam complexos processos de mudança. Há motivações relacionadas
à eficiência e ao controle, tanto do ponto de vista fiscal, quanto do
ponto de vista da promoção da transparência e responsabilização, do
aprendizado, da melhoria dos serviços, do desenvolvimento. Há formas
de implementação gradualistas e seletivas, e outras instantâneas e
amplas. Seja de que forma for, o fato é que cada vez mais os governos
serão pressionados a colocarem em prática efetivas políticas de gestão
pública.
O processo de modernização da gestão pública que aconteceu em Minas
Gerais contém todas as características e motivações mencionadas,
combinadas de uma forma inovadora, tornando-se um paradigma
mundial em desenvolvimento e melhoria da gestão pública.
Primeiro, porque houve um amálgama de propósitos fiscais e de
desenvolvimento direcionando para resultados e avançando com ganhos
estruturais de eficiência o processo de ajuste fiscal, ao mesmo tempo
em que o processo de desenvolvimento era dotado de uma sustentável
estrutura de financiamento (investimentos e gastos produtivos) e de
crescente confiabilidade e responsabilidade fiscal.
Segundo, porque o processo de modernização foi ao mesmo tempo
abrangente e focado, instantâneo e gradual, rompendo estas dicotomias
e construindo a sua própria dinâmica. Foi abrangente porque foi capaz
de pensar o todo, desde as políticas de gestão pública a serviço das
políticas públicas finalísticas, até as necessárias integrações entre os
diversos meandros das políticas de gestão. E também porque buscou
atingir a administração pública estadual como um todo. Mas foi focado
porque, a partir de uma visão sistêmica, conseguiu priorizar questões,
temas e áreas de intervenção. Foi instantâneo porque desencadeou um
conjunto de iniciativas no tempo zero da mudança, criando o momentum
necessário para que seus passos pudessem se desenrolar na medida de
13

15. amplas possibilidades que se construíam. Foi gradual porque soube
visualizar etapas ao longo do tempo e galgá-las de forma persistente e
criativa.
Por detrás disso tudo operaram processos vigorosos de liderança
política, liderança esta, que soube priorizar e conduzir o conjunto de
políticas ao encontro dos anseios da sociedade mineira e do aprendizado,
promovendo a aplicação e reinvenção criativas de instrumentos e
modelos já tentados em outras experiências.
Este capítulo introdutório apresenta, primeiramente, um panorama do
processo de transformações na gestão pública estadual ao longo dos
últimos 10 anos, dividido em três momentos: o Choque de Gestão, o
Estado para Resultados e a Gestão para a Cidadania. Em seguida,
apresenta a organização do volume e um breve relato dos conteúdos e
nexo dos capítulos.
1.1.
Do Choque de Gestão à Gestão para a Cidadania
A Figura 1 busca caracterizar, sucintamente e de forma comparativa, os
três grandes momentos de transformação na gestão pública mineira nos
últimos 10 anos.
2003-2006
2007-2010
2011-2014
1ª GERAÇÃO
2ª GERAÇÃO
3ª GERAÇÃO
CHOQUE DE GESTÃO
ESTADO PARA
RESULTADOS
GESTÃO PARA A
CIDADANIA
Consolidação da
Instituição do conceito de
prática Monitoramento
Intensivo de Projetos
pelos Órgãos Centrais
redes transversais e
intersetoriais para
execução de programas
Prioridades de Curto,
Ferramentas para
aumentar o Foco em
Horizontalização e
Médio e Longo
Resultados, como:
Ajuste Fiscal
Revitalização do
Planejamento, com:
Alinhamento das
prazos
Padronização dos
Integração Planeja-
Acordos de Resulta-
mento-Orçamento
dos
Criação do GERAES
Desenvolvimento dos
primeiros Acordos de
Resultados
Desdobramento dos
Acordos de Resultados para as equipes
(2ª etapa)
Surgimento de
Escritório Setoriais de
flexibilização das Estruturas Organizacionais
Regionalização da
Estratégia e Metas com
participação da Sociedade
Civil Organizada na
priorização
Aprimoramento dos
Sistemas de Informações Gerenciais
Projetos
Figura 1: As três gerações de transformações na gestão pública em Minas Gerais
Fonte: SEPLAG
14

16. O Choque de Gestão, instituído em 2003, assentou-se em dois pilares: o
ajuste fiscal e os resultados de desenvolvimento.
Minas Gerais apresentava um grave quadro fiscal, que impedia a captação
de fundos decorrentes de repasse do governo federal e da obtenção
de créditos internacionais, o que implicava na falta de recursos para
custear as despesas, inclusive para o regular e tempestivo pagamento da
folha de servidores estaduais, o que dificultava a provisão de serviços
públicos de qualidade. Era urgente reverter o déficit orçamentário do
Governo, mediante medidas duras de redução de despesa e aumento de
arrecadação.
Ao mesmo tempo, era necessário resgatar o valor do planejamento
governamental no sentido de alinhar os planos estratégicos a uma visão
de desenvolvimento de longo prazo. Surgem aí os conceitos de duplo
planejamento, com o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado
de longo prazo e o Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG),
com foco no médio e curto prazo; e de integração entre planejamento
e orçamento, operacionalizado pela criação de um escritório central de
projetos responsável por garantir a implementação dos empreendimentos
estaduais considerados prioritários.
A primeira geração de reformas implantou, assim, um modelo de
gerenciamento com ênfase no enfretamento do déficit fiscal e fortemente
ligado à formulação e execução do Portfólio de Programas Estruturadores
e instituiu os primeiros Acordos de Resultados. Em um contexto de
contenção orçamentária, a definição de uma estratégia clara e a forma de
operacionalizá-la foi essencial para garantir as transformações propostas
pelo Governo para o Estado de Minas Gerais. A adoção de medidas
emergenciais de ajuste à realidade e a garantia do orçamento como
instrumento de gestão acabou por levar ao alcance do equilíbrio fiscal
do Estado. Além disso, as mudanças levadas a cabo proporcionaram
um aprendizado importante, inclusive por deixar às claras a precária
situação na qual se encontrava a administração pública estadual.
A Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) foi escolhida
para conduzir e direcionar o processo não apenas no primeiro momento
– Choque de Gestão –, mas ao longo dos outros dois momentos (Estado
para Resultados e Gestão para a Cidadania), coordenando as ações do
Governo visando a conquista de resultados, a serem obtidos a partir da
integração sistêmica dos órgãos governamentais.
O Choque de Gestão aconteceu num contexto que demandava firme ajuste
fiscal e adaptações na administração pública que contribuíssem para
uma gestão moderna e capaz de entregar resultados para a população.
Com efeito, a expressão “Choque de Gestão” remete a um impacto
significativo, ao sintetizar uma ideia-força relacionada à necessidade
iminente de se lograr uma melhoria da gestão pública mineira naquele
momento.
15

17. O segundo momento, conhecido como Estado para Resultados,
conduzido a partir de 2007, foi marcado principalmente pela consolidação
de ferramentas de gestão de programas e projetos estratégicos para
ampliar o foco em resultados, e pelo aperfeiçoamento do modelo de
contratualização e seu desdobramento para os acordos com as equipes
de trabalho. Objetivou-se, principalmente, solidificar e aprimorar o
processo de transformação em curso e garantir sua irreversibilidade.
Naquele momento, prioridades e metas foram revistas em sintonia
com as estratégias e orientações traçadas no novo Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado (PMDI) 2007-2023.
As reformas de segunda geração não dispensaram o equilíbrio fiscal
e a preocupação com a estabilidade econômica, mas enfatizaram,
simultaneamente, o aumento de bem-estar de forma integrada à
responsabilidade fiscal e a ganhos de eficiência — os quais dependem
de transformações estruturais, não apenas da redução de despesas. Os
resultados obtidos, revelados pela evolução positiva dos indicadores
econômicos e sociais, demonstram como o modelo de gestão implantado
propiciou a recuperação do papel do Governo, além de produzir avanços
importantes no atendimento às demandas da sociedade mineira.
Contudo, além de focar em como melhorar o desempenho governamental,
deve-se também enfocar os destinatários das políticas públicas, de forma
a assegurar a constituição de uma administração verdadeiramente
voltada às demandas dos cidadãos. Reformas gerenciais só conquistarão
de fato maior eficiência se, além da estratégia de orientação para
resultados, existir o controle participativo da sociedade.
Essa abordagem ressalta, portanto, a necessidade de abertura de
novos canais de participação e de formulação de novas estratégias
de articulação político-administrativas como forma de maximizar
as potencialidades de atores locais frente a um ambiente de crescente
turbulência e incerteza. A construção de políticas públicas pautadas pelo
componente participativo deve passar a considerar a pluralidade dos
grupos interessados e não mais somente as prioridades globais definidas
pelo Estado, permitindo ultimamente o atendimento das demandas dos
diversos sujeitos envolvidos no processo político.
Ciente da necessidade de construir um Estado cada vez mais aberto ao
controle e participação populares, o Governo de Minas Gerais se voltou
para o envolvimento da sociedade civil como partícipe na elaboração e
monitoramento de políticas públicas. A terceira geração do Choque de
Gestão foi, assim, denominada Gestão para a Cidadania.
Uma nova revisão do PMDI para o horizonte de 2030 resultou em metas
regionalizadas e em um conjunto de estratégias prioritárias a serem
perseguidas para a concretização da visão de futuro do Estado. As
medidas a serem implantadas buscam promover uma maior participação
da sociedade na definição das prioridades do Estado.
16

18. A criação de comitês regionais visa possibilitar o mapeamento das
prioridades de cada região de planejamento do Estado, levantadas em
encontros de integrantes da sociedade civil organizada e apresentadas
para representantes do Governo em fóruns regionais participativos.
Espera-se conferir à sociedade uma participação ativa em relação às
políticas públicas e estabelecer um canal de comunicação mais eficiente
entre as partes. O modelo de gestão participativo busca introduzir
formas de aproximar a população do processo de formulação estratégica
do Governo.
A terceira geração de transformações gerenciais envolve ainda diferentes
iniciativas para se estabelecer um Estado mais integrado, transparente
e permeável em termos de controle social sobre a ação governamental.
Entre essas iniciativas, destaca-se a governança por meio de Redes de
Desenvolvimento Integrado, que constituem arranjos institucionais
voltados para a obtenção de um comportamento cooperativo entre os
diversos atores governamentais, embasados por sistemas informacionais
aprimorados e estruturas organizacionais mais flexíveis. Com o Estado
em Rede, objetiva-se potencializar os esforços das atividades do Governo
voltadas para as demandas da sociedade.
Ao longo da última década, o Estado de Minas aperfeiçoou os mecanismos
adotados e implementou outros com foco no aumento da eficiência e
eficácia da administração pública. Esses mecanismos evoluíram gradual
e continuamente no decorrer dos últimos anos, formando o Modelo de
Gestão para Resultados de Minas Gerais, conforme será detalhado ao
longo deste volume.
A cada nova geração de iniciativas de modernização gerencial
implantadas pelo Governo de Minas, é possível constatar a preocupação
dos administradores públicos com a constante evolução do modelo de
gestão adotado, de forma a superar as eventuais limitações na busca do
real aumento de eficiência no atendimento às demandas da sociedade.
1.2.
Uma visão do percurso
Este volume tem por objetivo elaborar um registro da experiência
mineira de transformações da gestão pública nos últimos 10 anos. Tratase, em prol da memória das políticas públicas a serviço da inspiração e
do aprendizado, de um relato das mudanças experimentadas e reflexões
dos impactos da modernização da gestão pública sobre a realidade dos
mineiros.
A metáfora de uma viagem inspirou a lógica de organização deste
volume em capítulos temáticos. Primeiro, traçar o rumo, a direção:
planejamento governamental. Segundo, ajustar o foco, pactuando metas,
definindo responsabilidades: gestão de programas e projetos e acordos de
17

19. resultados. Terceiro, o sistema de navegação: monitoramento e avaliação.
Quarto, com a melhor tripulação: gestão de pessoas e liderança. Quinto,
navegar em conjunto, a flotilha, a esquadra: governança colaborativa
e parcerias. Sexto, de forma inovadora, eficiente e transparente:
inovação, integração de serviços administrativos, qualidade do gasto e
transparência. Sétimo, os portos de chegada: o atendimento ao cidadão,
os resultados de desenvolvimento.
Assim, o capítulo 2 trata da estratégia governamental adotada em Minas
Gerais a partir de 2003, com base no conceito de duplo planejamento,
desde a elaboração da visão de longo prazo e seu papel como centro de
irradiação do modelo de gestão para resultados, até seu desdobramento
para o médio prazo e operacionalização no curto prazo.
O capítulo 3 aborda o estabelecimento de prioridades. Apresenta o
conceito de Programas Estruturadores e a distinção entre programas,
projetos e processos estratégicos a partir de 2011. A execução dos
Programas Estruturadores é tida como fundamental mecanismo de
operacionalização das prioridades do Governo e garantia dos resultados
para os cidadãos. A formulação do portfólio de Programas Estruturadores
está, portanto, no cerne do modelo de gerenciamento estratégico adotado
em Minas Gerais. Aborda, ainda, as unidades de gerenciamento de
Projetos e Processos Estratégicos, o Estado para Resultados e o Escritório
de Prioridades Estratégicas.
O capítulo 4 trata de outra faceta do desdobramento da estratégia: a
contratualização de resultados. Apresenta o modelo adotado em Minas
Gerais, bem como o processo de pactuação de resultados e sua evolução
ao longo do tempo.
O capítulo 5 enfoca os processos e unidades de monitoramento e avaliação,
incluindo o gerenciamento intensivo da Estratégia Governamental, os
Programas Estruturadores, os Acordos de Resultados, o monitoramento
físico e orçamentário do PPAG e iniciativas de avaliação e correção de
desvios para o alcance dos objetivos estratégicos do Governo.
O capítulo 6 trata da gestão de pessoas no Governo de Minas. A gestão
de recursos humanos é tida como ferramenta fundamental para a
implementação da estratégia traçada pelo Governo e, consequentemente,
para o alcance de maiores e melhores resultados sociais.
O capítulo 7 trata da importância das lideranças na condução da
modernização gerencial, bem como na disseminação de seus conceitos
por todos os órgãos do Estado de Minas Gerais. Também aponta para
as relevantes iniciativas de formação de quadros de liderança, parte
de esforços conscientes na busca pela permanente manutenção da
excelência gerencial.
O capítulo 8 busca contextualizar o envolvimento da cidadania durante
as ondas de transformação da gestão pública, orientando o Estado para
18

20. atender ao cidadão e torná-lo partícipe da ação governamental, por meio
da ampliação do diálogo com a sociedade civil.
O capítulo 9 envolve o estabelecimento de parcerias, apresentando a
opção pela execução de políticas públicas em parceria com a iniciativa
privada e com organizações da sociedade civil de interesse público, leis
de incentivo para cultura e esporte.
O capítulo 10 aborda a preocupação permanente com os padrões
elevados para a saúde fiscal do Governo, trazendo um panorama
das ações tomadas desde o ajuste fiscal até o trabalho efetivo rumo à
Qualidade do Gasto.
O capítulo 11 aborda a integração entre os serviços administrativos do
Estado de Minas Gerais, com destaque para a Cidade Administrativa
Presidente Tancredo Neves e seu indutor papel na busca por maior
eficiência da máquina pública. Dessa forma, apresenta inovações no
modelo de serviços administrativos, o agrupamento das Secretarias de
Estado e outras ações do Governo e seu impacto no aumento da eficiência
do gasto público.
O capítulo 12 trata de transparência e controle social, trazendo as
iniciativas do Governo de Minas na oferta de informações relevantes
à sociedade que permitem um controle externo mais efetivo das ações
governamentais por parte dos cidadãos.
O capítulo 13 trata das inovações na gestão pública, apresentando
a origem e os fundamentos do Programa Descomplicar, com todo o
processo de simplificação do ambiente de negócios em Minas Gerais,
a metodologia do Ciclo de Inovação da Gestão Pública e o objetivo de
alinhar a inovação com a Gestão para a Cidadania. O Programa destaca
o fomento e desenvolvimento da cultura de inovação no Governo
de Minas, fator imprescindível para a continuidade do processo de
modernização iniciado no Estado.
O capítulo 14 apresenta as iniciativas de simplificação e otimização das
relações entre o Estado e demais atores sociais, na busca da garantia de
maior eficiência em processos, especialmente no que tange à melhoria na
prestação de serviços públicos e no ambiente de negócios.
Finalmente, o capítulo 15 apresenta os resultados alcançados e os desafios
colocados ao Governo do Estado de Minas Gerais a fim de continuar
avançando no estabelecimento de práticas gerenciais de alto impacto.
É claro que os capítulos e temas possuem múltiplas sobreposições;
qualquer tentativa de se segmentar um todo orgânico é sempre
problemática e impõe perdas. Além das inter-relações que se mostrarão
evidentes neste volume, há, ainda, várias referências cruzadas. Optou-se
também pela não inserção de referências bibliográficas ao longo do texto,
mas pela indicação da bibliografia consultada ao final de cada capítulo.
19

21. 20

22. Capítulo 2
OLHANDO PARA
FRENTE: O DUPLO
PLANEJAMENTO

24. Este capítulo trata da estratégia, um conjunto de definições sobre
propósitos, resultados visados e formas de alcançá-los. A estratégia
deve ser o grande ordenador dos demais elementos de qualquer modelo
de gestão; é por ela que a estrutura, os processos, a gestão de pessoas
e outros aspectos essenciais da gestão devem se orientar. Elaborar a
estratégia é um exercício sistemático de olhar para frente, para o futuro
e para o contexto. Mais especificamente, neste capítulo será abordado o
planejamento governamental, ou o processo de construção e gestão da
estratégia de Governo.
Mais que definir os rumos do Governo, o planejamento governamental
indica os rumos da sociedade. É um direcionador do processo de
desenvolvimento, compreendido de forma ampla e integrada nas suas
dimensões econômica, social e ambiental. É também uma expressão do
exercício da liderança política em contextos democráticos. Nesse sentido,
impõe alguns requisitos essenciais, tais como:
•
Assegurar legitimidade, fazer com que o plano transcenda o espaço
temporal de um Governo e seja uma agenda de desenvolvimento da
sociedade;
•
Garantir coerência programática (entre iniciativas a realizar e
resultados a alcançar), regional (equilíbrio no desenvolvimento
territorial) e temporal (integração entre planos de longo, médio e
curto prazo);
•
Operar um novo modelo de implementação baseado em alinhamento
da estrutura governamental e parcerias, o que significa mesclar
provimento direto (realizado pelo Estado) e provimento indireto
(externalização de serviços para o mercado e terceiro setor com
regulação estatal) para aumentar a cobertura da prestação dos
serviços aos cidadãos;
•
Fortalecer canais democráticos de prestação de contas e
monitoramento estratégico da agenda assegurando, desta forma, o
efetivo controle social.
Desde 2003, o Estado de Minas Gerais optou pelo compromisso com a
melhoria da gestão pública, sustentada por uma combinação de medidas
orientadas para o ajuste estrutural das contas públicas com iniciativas
voltadas para a geração de um novo padrão de desenvolvimento, a fim
de superar condições adversas de bem-estar e uma situação financeira
crítica, marcada pelos déficits fiscais crônicos e endividamento crescente.
Para tanto, o Estado passou a enfatizar o planejamento, a visão estratégica
e o estabelecimento de prioridades para promover mudanças, atrair
investimentos e, ao mesmo tempo, recuperar o equilíbrio nas contas
públicas e retomar a capacidade de investimento visando implantar um
novo padrão de desenvolvimento para Minas.
Nesse sentido, duas agendas foram colocadas em prática: uma centrada
23

25. no ajuste fiscal e outra na elaboração de uma agenda de desenvolvimento,
cujo objetivo principal é construir um futuro melhor para Minas.
Assim, o sistema de planejamento do Estado de Minas Gerais, adotado
desde 2003, foi denominado Duplo Planejamento. O Duplo Planejamento
envolve a construção de duas estratégias simultâneas, uma com
enfoque sobre o longo prazo, necessária para a concretização do futuro
desejado; outra voltada para o médio e curto prazo. O conceito de Duplo
Planejamento surge a partir da constatação de que os agentes econômicos
precisam, cada vez mais, competir no presente e, simultaneamente,
se preparar para o futuro. Tal sistema é composto por três principais
instrumentos:
•
Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) - O PMDI
é um plano estratégico para o Estado de Minas Gerais cujo foco é
a estratégia de longo prazo para o Governo, incluindo análises
prospectivas que levam em conta diferentes aspectos tais como
educação, defesa social e saúde.
•
Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG) - O plano
plurianual é o desdobramento do PMDI para um período quadrienal.
O PPAG detalha os programas e ações do Governo, com as previsões
de resultados físicos e as estimativas de recursos financeiros.
•
Lei Orçamentária Anual (LOA) - A LOA, por sua vez, é o dispositivo
legal que apresenta o detalhamento das previsões financeiras e físicas
do PPAG para cada exercício anual. É responsável por fixar receitas
e autorizar despesas no curto prazo.
Apesar de previstos pela legislação mesmo antes da instituição do Duplo
Planejamento, percebia-se que a elaboração de tais instrumentos não
alcançava de forma efetiva os objetivos propostos. As diretrizes do PMDI
eram demasiadamente genéricas e acabavam por se perder ao longo
dos anos, em função de sua desconexão com o PPAG. Este, por sua vez,
também se apresentava dissociado da execução orçamentária estadual.
A LOA, nesse momento, promovia alterações do PPAG, desalinhadas
do plano-orçamento. Sobretudo, os planos governamentais mineiros
encontravam-se desacreditados em função de sua baixa implementação
e da ausência de incentivos para uma maior participação e controle
social no processo de planejamento e orçamento. Nesse contexto,
a reformulação desses instrumentos fez-se necessária, com vistas a
fortalecer a cultura de resultados em Minas Gerais e, ainda, assegurar
o alinhamento dos órgãos e entidades que compõem a Administração
Estadual, ao planejamento estratégico governamental.
Além de garantir a integração plano-orçamento, era imperativo assegurar
que os recursos previstos no PPAG e na LOA fossem alocados de acordo
com a orientação estratégica do PMDI. Assim, a escolha de um portfólio
bem definido de iniciativas prioritárias constituiu uma medida inicial
fundamental.
24

26. A perspectiva temporal do processo de planejamento estratégico do
Governo do Estado está representada na Figura 2 a seguir:
Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado | PMDI
Plano Plurianual de Ação
Governamental | PPAG
Acordo de
Resultados
Lei de
Orçamento
Anual | LOA
1
4
20 anos
Figura 2: Perspectiva temporal do processo de Planejamento Estratégico do Governo do
Estado de Minas Gerais
Fonte: SEPLAG
As seções seguintes abordam os instrumentos de planejamento adotados
em Minas Gerais, com foco no longo, médio e curto prazo, bem como
a busca pela integração entre planejamento e orçamento. Ao final do
capítulo, são apresentados os principais resultados alcançados com a
institucionalização dessas práticas no Estado, bem como levantados os
principais desafios que ainda permeiam a atuação dos atores envolvidos
no processo.
2.1.
Planejamento de longo prazo: o PMDI
Toda a estratégia governamental está ancorada no Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado (PMDI), que elabora uma visão de futuro
para a sociedade mineira e estabelece as grandes diretrizes para a atuação
do setor público em Minas Gerais. Por meio do PMDI busca-se definir
os objetivos almejados para o Estado que deverão ser desdobrados em
programas prioritários, fundamentais para a materialização do futuro
desejado.
O PMDI, conforme previsto na Constituição mineira, tem como objetivos:
•
o desenvolvimento socioeconômico integrado do Estado;
•
a racionalização e a coordenação das ações do Governo;
25

27. •
o incremento das atividades produtivas;
•
a expansão social do mercado consumidor;
•
a superação das desigualdades sociais e regionais;
•
a expansão do mercado de trabalho;
•
o desenvolvimento dos Municípios de escassas condições de
propulsão socioeconômica; e
•
o desenvolvimento tecnológico do Estado.
Nos últimos dez anos, foi produzido o PMDI 2003-2020, que passou
por duas revisões: em 2007 com horizonte temporal de 2020 e em 2011
com horizonte temporal de 2030. O primeiro deles, porém, foi precedido
de um estudo, o Minas Gerais do Século XXI, promovido pelo Banco
de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG). Tal estudo contém
elementos que seriam utilizados em todos os PMDI e que iluminariam
muitos aspectos do processo de transformação gerencial de Minas Gerais
como um todo.
2.1.1. Minas Gerais do Século XXI
Minas Gerais do Século XXI é um amplo estudo sobre Minas Gerais, um
documento que orienta o Poder Público Estadual para a necessidade de
práticas efetivas de gestão que redundem em um Estado ágil e eficaz. O
texto, produto do esforço de mais de 100 especialistas e representantes
de instituições mineiras e de outros estados sob a coordenação do
BDMG, identifica desafios, problemas e respectivas melhorias e/ou
soluções para o desenvolvimento do Estado, oferecendo um conjunto de
informações, análises e discussões para subsidiar a tomada de decisão
por parte de governos e outros agentes sociais, no médio e longo prazo.
A elaboração de uma agenda rumo ao desenvolvimento foi norteada
pelo debate das seguintes questões:
•
•
Transformação do Estado – adequação do Poder Público ao novo
contexto econômico e social;
•
Articulações das políticas estaduais e federais – ações alinhadas
visando a otimização de recursos, esforços e resultados;
•
Infraestrutura e Supraestrutura – a primeira como elemento
primordial ao crescimento econômico. A segunda, necessária aos
investimentos; utiliza a tecnologia da informação para apoiar o
fornecimento de serviços eficientes;
•
26
Inclusão social – a pobreza, além de inaceitável é um entrave ao
desenvolvimento;
Desenvolvimento tecnológico e meio ambiente – dois eixos de
sustentação do novo desenvolvimento e exigem políticas públicas

28. com maior efetividade;
•
Belo Horizonte e a rede de cidades – necessidade de uma política
estadual para os centros urbanos emergentes e, especialmente,
para reforçar o papel da Região Metropolitana de Belo Horizonte
como o elo do Estado com a rede nacional e mundial de geração de
conhecimento e atividades inovadoras de alto valor agregado.
O volume 9, em particular, “Transformando o Poder Público: a busca
da eficácia”, trabalha diversas questões essenciais para compreensão da
governança contemporânea, firmando entendimentos de que:
•
o poder público é essencial para o desenvolvimento, entendido
muito além do crescimento da economia, mas como qualidade de
vida de forma sustentável; mas também o são os atores sociais que
influenciam e são influenciados pelo desenvolvimento;
•
o poder público tem papel fundamental de coordenação e
desenvolvimento dos atores: trabalhadores, empresários, classe
política e terceiro setor;
•
deve estar refletido nas políticas sociais (saúde, educação,
segurança pública, trabalho, pobreza e habitação, entre outras) e de
desenvolvimento regionais.
O documento Minas Gerais para o Século XXI apresenta, ainda, as linhas
básicas de ação para a transformação da administração pública do Estado
(destaca-se a proposta de gestão por programas e o fortalecimento do
planejamento); a necessidade premente de equilibrar as finanças públicas
(apontando problemas tais como a previdência dos servidores estaduais,
o impacto da dívida pública no déficit estadual, o engessamento das
finanças e a impossibilidade de redução nas despesas e reordenamento
nas receitas, e o patamar dos gastos com custeio); políticas públicas
para a Região Metropolitana de Belo Horizonte e questões relativas ao
financiamento do desenvolvimento e o papel das agências de fomento
(focando no desenvolvimento tecnológico, na infraestrutura e no meio
ambiente, e nas micro e pequenas empresas, além da indústria de
transformação).
2.1.2. PMDI 2003-2020 e PMDI 2007-2023
O PMDI 2003-2020 teve como foco principal a promoção do equilíbrio
fiscal aliada à busca pela excelência dos serviços públicos e a elevação
dos investimentos estratégicos. Diante do cenário de escassez de
recursos no qual se encontrava o Estado de Minas no início da década
de 2000, foram definidos, por meio da elaboração do PMDI em 2003,
para o horizonte de 2003-2020, os objetivos prioritários para cujas ações
relacionadas não haveria contingenciamento de recursos. A implantação
de tais prioridades se daria por meio da execução da carteira de Projetos
27

29. Estruturadores, apresentados no ano seguinte pelo PPAG 2004-2007.
Olhar para frente, foco deste capítulo, significa, em síntese, olhar para
o futuro, procurando antever seus desafios, incertezas, bem como suas
possibilidades, com vistas a uma efetiva análise de cenários. Assim,
ainda em 2003, a análise do macroambiente mineiro, propiciou, quando
da elaboração do PMDI, a construção de quatro cenários exploratórios
para o horizonte 2020, que não devem ser entendidos como categóricos
ou indiscutíveis, mas apenas como sinalizadores de tendências. São eles:
Conquista do Melhor Futuro; Desperdício de Oportunidades; Superação
de Adversidades; e Decadência e Empobrecimento. A identificação desses
cenários, de âmbito mundial, nacional e local gerou conhecimento dos
espaços de oportunidades e riscos para o Estado, dentro do qual foram
desenhadas possíveis imagens de futuros, conforme Figura 3 a seguir.
Figura 3: Cenários Minas Gerais
Fonte: Minas Gerais (2003)
A evolução do processo de modernização gerencial em Minas
Gerais redundou, em 2007, no Estado para Resultados objetivando a
consolidação e o aprimoramento do processo de transformação em
curso e assegurando a sua irreversibilidade. A partir desse ano, a agenda
de prioridades do Governo passou a enfocar, além do ajuste fiscal, uma
abordagem voltada diretamente para a melhoria na qualidade de vida
da população e economia do Estado. Assim, como parte do processo de
fortalecimento do sistema de entrega de resultados, o PMDI passou por
uma primeira rodada de revisões.
28

30. Para o PMDI 2007-2023, os cenários elaborados anteriormente foram
atualizados tendo como horizonte o ano de 2023. Esse ciclo de avaliação
do PMDI apresentou, como principal inovação, 11 Áreas de Resultados,
com os respectivos desafios e objetivos estratégicos específicos,
desdobrados em iniciativas com foco em entregas e indicadores
finalísticos de desempenho. Áreas de Resultados são “núcleos focais”,
que concentram esforços e recursos e que têm como objetivos as
transformações e melhorias desejadas. Trata-se, pois, da organização das
ações do Estado que se referem aos destinatários das políticas públicas,
e não à estrutura organizacional interna do Governo.
No Quadro 1 a seguir são especificadas as 11 Áreas de Resultados
definidas pelo PMDI 2007-2023 e seus principais objetivos.
Áreas de Resultados PMDI 2007-2023 e seus
principais objetivos
Educação de Qualidade: melhorar a qualidade dos Ensinos Fundamental e Médio e
reduzir as disparidades regionais de aprendizado.
Protagonismo Juvenil: aumentar o percentual de jovens que concluem o Ensino
Médio e ampliar as suas oportunidades de inclusão produtiva.
Investimento e Valor Agregado da Produção: ampliar o volume anual de investimentos
produtivos - privados, públicos ou em parcerias - e qualificar a mão de obra em parceria com o setor privado.
Inovação, Tecnologia e Qualidade: induzir uma agenda de inovação visando ao
aprimoramento do que já temos e ao desenvolvimento do que ainda não temos,
definida juntamente com os stakeholders relevantes, aí incluídos o setor produtivo,
universidades e centros de pesquisa.
Desenvolvimento do Norte de Minas, Jequitinhonha, Mucuri e Rio Doce: aumentar o
volume de investimentos privados nessas regiões por meio da atração de capitais
produtivos e da melhoria da infraestrutura, da educação, da qualificação para o
trabalho e das condições de saúde e saneamento.
Logística de Integração e Desenvolvimento: expandir o percentual da malha
rodoviária estadual em boas condições de conservação, otimizando custos e resultados, concluir o ProAcesso e construir, em conjunto com a União e demais estados,
uma solução para a malha federal.
Rede de Cidades e Serviços: ampliar o número de municípios com Índice Mineiro de
Responsabilidade Social (IMRS) adequado, provendo, sob a ótica de uma rede hierarquizada e interconectada entre as diversas áreas, serviços públicos e privados de
qualidade.
29

31. Áreas de Resultados PMDI 2007-2023 e seus
principais objetivos
Vida Saudável: universalizar a atenção primária de saúde para a população, reduzir a
mortalidade materno-infantil, ampliar a longevidade e melhorar o atendimento da
população adulta com doenças cardiovasculares e diabetes e ampliar significativamente o acesso ao saneamento básico.
Defesa Social: reduzir, de forma sustentável, a violência no Estado, com a integração
definitiva das organizações policiais, enfatizando as ações de inteligência, a ampliação das medidas preventivas e a modernização do sistema prisional.
Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva: minimizar o percentual de pobres em
relação à população total, com medidas regionalmente integradas e com intensificação de parcerias nas áreas de educação, saúde, assistência social, habitação e
saneamento.Qualidade Ambiental: aumentar o Índice de Qualidade da Água (IQA) do
Rio das Velhas, consolidar a gestão das bacias hidrográficas, conservar o Cerrado e
recuperar a Mata Atlântica, ampliar o tratamento de resíduos sólidos e tornar mais ágil
e efetivo o licenciamento ambiental.
Quadro 1: Áreas de Resultados PMDI 2007-2023 e seus principais objetivos
Fonte: Minas Gerais (2007)
O PMDI 2007-2023 contou com uma carteira de 106 indicadores
finalísticos, contendo metas específicas estabelecidas para médio e
longo prazo, bem como com um conjunto de Projetos Estruturadores,
submetidos a um monitoramento intensivo e a um fluxo orçamentário
diferenciado. O Plano estabeleceu também os resultados almejados
para cada uma das Áreas de Resultados, que posteriormente foram
desdobrados em indicadores para a mensuração do desempenho junto
às equipes do Governo. Observa-se, portanto, a crescente centralidade
do PMDI no modelo de gestão para resultados de Minas Gerais.
2.1.3.
PMDI 2011-2030
Em 2011, o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado passou
por nova revisão, com participação e envolvimento de um número
significativo de profissionais internos e externos ao Governo do Estado,
pondo em prática o conceito de Estado em Rede e aberto.
No novo PMDI, que teve seu horizonte estendido para 2030, o
conceito de Áreas de Resultados foi substituído pelo de Redes de
Desenvolvimento Integrado. Essas redes buscam articular o PMDI entre
os atores intragovernamentais, a fim de ampliar a capacidade do Estado
30

32. de alcançar as metas colocadas pelo Governo. As redes constituem novas
formas de governança, organizadas de modo integrado e matricial, que
buscam integrar as ações do Governo estadual nas diferentes áreas e,
ao mesmo tempo, proporcionar um comportamento cooperativo com
os outros níveis de governo e outras instituições, públicas e privadas,
possibilitando maior agregação de valor para a sociedade mineira. Não
se trata, portanto, de estruturas institucionais formais, mas sim de formas
de organização e conjunção de esforços em torno de grandes escolhas e
prioridades.
A ideia de redes na administração pública vai ao encontro do
equacionamento de dois problemas centrais de governança: a
fragmentação departamental e barreiras à obtenção de resultados.
A introdução desse conceito como elemento estruturador das
discussões sobre o planejamento e operacionalização das estratégias
governamentais visa proporcionar maior integração entre os setores
existentes, formando, para isso, arranjos capazes de otimizar os esforços,
de forma cooperativa, voltados para fins comuns. É relevante, contudo,
salientar que a interação entre os atores governamentais é um aspecto
intrínseco de qualquer governo. O que é específico a essa organização
proposta pelo Governo de Minas Gerais é a tentativa de qualificar as
decisões e sua implantação a partir de debates transversais entre os
atores governamentais. Espera-se que a organização em redes dos
atores inseridos na atividade governamental seja capaz de potencializar
seus esforços e saberes em prol de um mesmo objetivo. Na Figura 4 a
visualização do Estado em Rede.
Arranjos que estimulam e proporcionam um comportamento (em rede)
cooperativo entre agentes governamentais e entre várias instituições,
orientados para solução de problemas
específicos ou para capturar oportunidade relevantes em um determinado
período no tempo
São organizadas para concentrar
esforços funcionais do Governo em
função de resultados finalísticos, objetivos estratégicos e estratégias
comuns
Figura 4: O Estado em Rede
Fonte: SEPLAG
Em rede, o Estado passa a atuar com maior transversalidade,
estabelecendo laços com diferentes setores da sociedade, no sentido
de melhor responder às demandas, atuar mais efetivamente na
31

33. solução de problemas complexos e propor estratégias customizadas de
desenvolvimento em linha com problemas e potencialidades locais.
De cada uma das Redes de Desenvolvimento Integrado se desdobra um
conjunto de indicadores finalísticos com metas que devem ser alcançadas
a partir da execução dos Programas Estruturadores e seus respectivos
Projetos e Processos Estratégicos. Para as 11 Redes de Desenvolvimento
Integrado, foram elaboradas metas sínteses, que representam as diretrizes
para as transformações finalísticas almejadas para um horizonte de 20
anos na área referida, conforme relatadas no Quadro 2 a seguir.
Redes de Desenvolvimento Integrado
PMDI 2011-2030
Rede de Educação e Desenvolvimento Humano: população com amplo
acesso à educação de qualidade e com maior empregabilidade.
Rede de Atenção em Saúde: população com maior qualidade e expectativa de
vida.
Rede de Defesa e Segurança: Minas com alta sensação de segurança, menos
violência e criminalidade.
Rede de Desenvolvimento Social e Proteção: Minas sem pobreza e com baixa
desigualdade social.
Rede de Desenvolvimento Econômico Sustentável: economia dinâmica, mais
diversificada, competitiva, com crescimento sustentável e inclusivo.
Rede de Tecnologia e Inovação: ciência, tecnologia e inovação para o Desenvolvimento e Cidadania.
Rede de Desenvolvimento Rural: mais produção e qualidade na agricultura
familiar e no agronegócio de Minas Gerais.
Rede de Identidade Mineira: Minas singular, diversa e criativa na cultura, no
esporte e no turismo.
Rede de Cidades: cidades com mais qualidade de vida e ordenamento territorial.
Rede de Infraestrutura: infraestrutura adequada proporcionando mais competitividade e qualidade de vida.
Rede de Governo Integrado, Eficiente e Eficaz: gestão pública efetiva e próxima da sociedade.
Quadro 2: Redes de Desenvolvimento Integrado PMDI 2011-2030
Fonte: Minas Gerais (2011)
32

34. O processo de revisão do PMDI desenvolvido ao longo de 2011 mantém
seu compromisso, firmado em 2003, de responder, de forma consistente,
às seguintes questões norteadoras do processo de elaboração do plano:
•
Onde estamos?
•
Aonde podemos chegar?
•
Aonde queremos chegar?
•
Como vamos chegar lá?
A condução de uma pesquisa qualitativa envolvendo Secretários de
Governo e técnicos executivos do Estado, contribuiu para a busca de
resposta para a primeira questão, “onde estamos?”. Posteriormente,
realizou-se uma análise retrospectiva e situacional de Minas Gerais e da
atuação do Governo do Estado para identificar as principais variáveis
socioeconômicas que influenciaram o cenário mineiro nos últimos anos,
com vistas ao mapeamento da trajetória recente do Estado. Essas etapas
contribuíram para a reflexão estratégica acerca do momento atual vivido
por Minas Gerais e pelo Governo do Estado, bem como para o processo
de formulação estratégica com importantes elementos para a revisão e
atualização das políticas públicas nos próximos anos.
No PMDI 2003-2020 a resposta à segunda questão, “aonde podemos
chegar?” baseou-se na elaboração de cenários exploratórios, que indicam
as condições contextuais e as principais incertezas da caminhada rumo
ao futuro. A elaboração de cenários possibilitou a visão antecipada de
oportunidades, ameaças e desafios que devem ser considerados nas
agendas estratégicas do Governo do Estado e nas dos demais atores
integrantes do processo.
Em 2011, os cenários previamente elaborados foram revisitados
para responder a esse mesmo questionamento. Foram identificadas
tendências de longo prazo que poderiam influenciar a trajetória do
Estado nos próximos 20 anos e que, portanto, deveriam ser consideradas
na estratégia de desenvolvimento de Minas, traçando-se dessa forma um
quadro prospectivo de longo prazo.
Em resposta à terceira questão, “aonde queremos chegar?”, foi realizada
uma Oficina Estratégica, envolvendo a participação de gestores de
diversas áreas do Governo, de modo a incentivar a formulação conjunta
do plano estratégico para as ações do Estado. Nesse encontro, foram
levantados objetivos estratégicos e estratégias para cada uma das
Redes de Desenvolvimento Integrado, que posteriormente passariam a
integrar a revisão do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado para
o horizonte de 2030.
A oficina contou com a participação de Secretários de Estado, Secretários
de Estado Adjuntos, Subsecretários e Dirigentes de Empresas Públicas,
Autarquias e Fundações, que se reuniram em 11 grupos, de acordo com
as Redes de Desenvolvimento Integrado, com o objetivo de discutir e
33

35. priorizar os objetivos e estratégias para cada área temática e debater a
respeito da visão de futuro do Estado. Como insumos à discussão foram
apresentados um conjunto de tendências macroeconômicas nos âmbitos
estadual, nacional e internacional; um caderno de trabalho com um
panorama breve da evolução recente de cada uma das Redes, incluindo
propostas de estratégias, levantadas a partir de uma análise das Diretrizes
traçadas pelo Governador, do Plano de Governo 2011-2014, do próprio
PMDI 2007-2023, da Agenda de Melhorias1 e do Movimento Minas (ver
capítulo 6); além dos produtos da pesquisa qualitativa conduzida com
executivos do Governo, conforme pode ser visualizado na Figura 5 a
seguir.
Diretrizes do
Governador
Plano de Governo
2011 - 2014
PMDI
2007 - 2023
Agenda de
Melhorias-Núcleo
da Estrategia
Caderno
de
Trabalho
Oficina de
Trabalho
Consolidação
do PMDI
2011-2030
Projeto Minas
em
Movimento
Entrevistas com
Executivos de
Governo
Figura 5: Processo de elaboração do PMDI 2011-2030
Fonte: SEPLAG
1 O projeto “Agenda de Melhorias – caminhos para inovar na gestão pública” foi lançado em 2010 através de uma iniciativa do Governo de MG em parceria com o Banco de
Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG) e o Movimento Brasil Competitivo (MBC),
com o objetivo de apresentar uma proposta para a estratégia a ser adotada nos próximos
anos para o sistema de gestão mineiro e de disseminar boas práticas na gestão pública.
34
Validação e
decisão do
Governador

36. As principais alterações na estrutura do Plano trazidas por essa revisão
podem ser vistas na Figura 6:
Como era...
PMDI
Como é...
Rede de Desenvolvimento
Integrado
Área de Resultados
PPAG
Projetos Estruturadores
Programas
Programas
Estruturadores
Ações
Projetos/Atividades
Projetos estratégicos ou
Processos Estratégicos
Subprojetos ou
Subações
-
Subprojetos,
Subprocessos e Planos
de melhoria
Figura 6: Revisão do PMDI 2011-2030
Fonte: SEPLAG
Como resultado desse processo, o PMDI 2011-2030 define, entre outros,
os seguintes elementos: Visão de Futuro, Indicadores Finalísticos e suas
metas, Regionalização, Objetivos Estratégicos e Estratégias amplas e
prioritárias. Estes elementos serão detalhados a seguir.
A Visão de Futuro do Estado de Minas Gerais, construída em 2003 durante
a segunda revisão do PMDI, foi reafirmada e teve a ela incorporada
alguns atributos que buscam descrever de forma mais precisa seu
significado e qualificar o padrão de desenvolvimento a ser alcançado
no Estado. Assim, como desdobramento da Visão de Futuro de “Tornar
Minas o melhor Estado para se Viver” e qualificação do padrão de
desenvolvimento a ser construído, foram ressaltados quatro atributos:
Prosperidade, Qualidade de Vida, Cidadania e Sustentabilidade,
conforme pode ser visto no Quadro 3. A Figura 7 já apresenta uma visão
integrada da estratégia referenciada na visão de futuro.
35

37. Atributos da visão de futuro para o Estado de Minas Gerais
“TORNAR MINAS O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER”
Prosperidade - Representa a aspiração de um ambiente socioeconômico desenvolvido, com forte empreendedorismo, elevada produtividade da economia, mais e
melhores oportunidades de trabalho, educação e alto padrão de bem-estar da população.
Qualidade de vida - Exprime o compromisso com a melhoria das condições vividas
pela população, conjugando oportunidades de trabalho com acesso a serviços públicos de qualidade, em especial educação, saúde e segurança.
Cidadania - Consiste na garantia dos direitos fundamentais a toda a população mineira, ao mesmo tempo em que reconhece e valoriza o indivíduo como protagonista no
processo de desenvolvimento. Busca ainda o acesso equânime às oportunidades em
todas as regiões do Estado e possibilita a participação do cidadão na formulação e no
monitoramento de políticas públicas e nas questões de interesse público.
Sustentabilidade - Promove o caráter duradouro e harmônico do desenvolvimento ao
longo do tempo, com novos modelos de financiamento e uso racional dos recursos,
vislumbrando as gerações futuras. Incorpora e harmoniza as dimensões ambiental,
política, econômica e social.
Quadro 3: Atributos da visão de futuro para o Estado de Minas Gerais
Fonte: Minas Gerais (2011)
36

38. 37
Figura 7: Minas Gerais 2030 - Visão integrada da Estratégia
ESTADO PARA RESULTADOS
Gestão pública efetiva e próxima da sociedade
GESTÃO PARA CIDADANIA
CIDADES
Cidades com mais qualidade de vida e
ordenamento territorial
INFRAESTRUTURA
GOVERNO INTEGRADO, EFICIENTE E EFICAZ
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE DO GASTO
Ciência, tecnologia e inovação para o
desenvolvimento e cidadania
Infraestrutura adequada proporcionando
mais competitividade e qualidade de vida
Economia dinânica, mais diversificada, competitiva, com crescimento sustentável e inclusivo
CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
Fonte: Minas Gerais (2011)
IDENTIDADE MINEIRA
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO SUSTENTÁVEL
Mais produção e qualidade na agricultura familiar e no
agronegócio de Minas Gerais
População com maior qualidade e
expectativa de vida
Minas singular, diversa e criativa na cultura, no esporte e no turismo
População com amplo acesso à educação
de qualidade e com maior empregabilidade
Minas com alta sensação de segurança,
menos violência e criminalidade
DESENVOLVIMENTO RURAL
EDUCAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO HUMANO
Minas sem pobreza e com baixa desigualdade social
CIDADANIA
4.
ATENÇÃO EM SAÚDE
SUSTENTABILIDADE
3.
DESENVOLVIMENTO SOCIAL E PROTEÇÃO
QUALIDADE DE VIDA
2.
DEFESA E SEGURANÇA
PROSPERIDADE
1.
TORNAR MINAS O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER

39. No que se refere a Indicadores Finalísticos e suas metas, investiu-se mais
na identificação de um conjunto mais amplo e robusto de Indicadores
que consigam medir com maior clareza os objetivos que se pretende
alcançar nas Redes de Desenvolvimento Integrado. Para cada um dos 76
indicadores foram definidas metas de curto, médio e longo prazo, mais
especificamente para 2015, 2022 e 2030.
Em relação à Regionalização, o PMDI 2011-2030 suscitou preocupações
no que diz respeito à integração regional e ao desenvolvimento equânime
entre as dez regiões de planejamento do Estado. O novo plano evidencia
o caráter particular econômico e social de cada uma das regiões, o
contorno do modelo de governança para tornar exequível a gestão
regionalizada e participativa e propõe metas de curto prazo para dez
indicadores selecionados nas áreas de saúde, educação e segurança para
acompanhamento em cada local.
A estratégia de desenvolvimento regional consiste, portanto, em tornar
nítidas as ações nas regiões de modo a intensificar suas vantagens e
compensar suas carências, minimizando as assimetrias regionais. Implica,
assim, na definição de uma estratégia com base nas potencialidades
e deficiências locais. Acredita-se que apenas com uma estratégia
regionalizada, com soluções customizadas, direcionadas às necessidades
específicas de cada local, é possível reduzir as disparidades do território,
colocando o Estado por inteiro no caminho do desenvolvimento.
Este PMDI não tem a pretensão de definir qual a melhor estratégia para
cada região do Estado. Isso deverá ser feito por meio de um processo
participativo reunindo diferentes esferas da sociedade para, a partir
das potencialidades e fragilidades de cada território e com base nas
orientações estratégicas aqui definidas, articular esforços em prol do
desenvolvimento sustentável da região.
Objetivos estratégicos constituem resultados prioritários que devem
ser alcançados no horizonte de planejamento. As estratégias, propostas
de iniciativas de um conjunto de grandes escolhas que deverão ser
empreendidas no horizonte 2011-2014, representam parte da resposta
à questão: “como vamos chegar lá?”. Cabe reiterar que a abordagem
estratégica não se resume a sua formulação e deve ser entendida como
um processo cíclico que se aprimora na medida em que se monitora e
avalia o andamento da execução das ações planejadas e busca harmonizálas à realidade em constante transformação.
Uma última mudança relevante em relação ao PMDI anterior está na
forma de desdobramento da estratégia em Programas Estruturadores
que abrangem Projeto e Processos Estratégicos permitindo um melhor
monitoramento das ações de Governo, uma efetiva alocação de recursos
e maior agilidade na execução. O Quadro 4 apresenta uma síntese das
principais mudanças em relação ao PMDI 2007-2023.
38

40. Itens
PMDI 2007-2023
Horizonte de
2023
planejamento
PMDI 2011-2030
2030
ESTADO PARA
RESULTADOS
Produção de benefícios concretos para a
Participação da sociedade civil na priorização e
sociedade a partir das
Desafio central
GESTÃO PARA CIDADANIA
gia governamental
acompanhamento da implementação da estraté-
ações de governo
Tornar Minas o melhor
Visão de Futuro
Estado para se Viver
Tornar Minas o melhor Estado para se Viver
Atributos: Prosperidade,Qualidade de vida,
Sustentabilidade e Cidadania
Qualidade e produtividade do gasto
Pilares de susten-
Qualidade e Inovação
tação da administração pública
em Gestão Pública e
Gestão para Resultados
Qualidade Fiscal.
Gestão para Cidadania
10 Áreas de Resultado
11 Redes de Desenvolvimento Integrado
Organização da
estratégia de
desenvolvimento
Indicadores e
Metas
Indicadores Finalísticos
e metas por Área de
Resultado
Indicadores Finalísticos e metas de curto, médio
e longo prazos orientados pelos objetivos
estratégicos de cada Rede de Desenvolvimento
Integrado
Caracterização econômica e social das Regiões
de planejamento
Regionalizada
Desdobramento
da estratégia
Identificação das
potencialidades
econômicas por região
Delineamento do Modelo de Governança para
viabilização da Gestão Regionalizada e Partici-
do Estado
Estratégia
Indicadores Finalísticos e metas de curto prazo
a serem monitoradas em cada região do Estado
para áreas de Saúde, Educação e Defesa social
Projetos Estruturadores
pativa
Programas Estruturadores subdivididos em
Projetos e Processos Estratégicos
Quadro 4: Quadro síntese das principais mudanças em relação ao PMDI 2007-2023
39

41. 2.2.
O Planejamento de médio e curto prazo
Plano Plurianual de Ação Governamental é o instrumento normativo
do planejamento da administração pública mineira de médio prazo.
Consta no Plano Plurianual mineiro todos os programas e ações de
Governo desde os projetos e atividades finalísticas até atividadesmeio para o horizonte de quatro anos. Conforme está disposto na
Constituição Federal e Mineira, compete ao PPAG estabelecer, de forma
regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas para as despesas de capital
e outras delas decorrentes e para as demais relativas aos Programas de
duração continuada. A Constituição Federal de 1988, no § 1º do Art. 165,
confere ao PPAG papel central no processo de planejamento da ação
governamental e de condução da política orçamentária. A Constituição
do Estado de Minas Gerais, por sua vez, define que o Plano Plurianual
de Ação Governamental (PPAG) deverá ser elaborado em consonância
com o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI).
Entretanto, com o intuito de garantir o alinhamento do plano-orçamento,
ou seja, o planejamento de médio prazo do Estado com a previsão e a
execução orçamentária, optou-se por incluir no plano todas as políticas
de Governo, sejam elas de despesas de capital ou corrente, com duração
continuada ou não. Toda política a ser perseguida pelo Governo deve
estar detalhada no Plano Plurianual, de forma a garantir a transparência
das ações do Governo, seja a partir do planejamento regionalizado das
metas físicas e financeiras das políticas públicas ou do monitoramento e
avaliação dessas metas.
O PPAG instrumentaliza os objetivos estratégicos e os indicadores
finalísticos descritos no PMDI sob a forma de Programas e ações de
Governo. Sendo um plano quadrienal, de médio prazo, nele são definidos
os Programas que o Governo desenvolverá dentro desse horizonte
para o alcance dos resultados pretendidos. Tudo que o Estado objetiva
realizar nos próximos quatro anos deve ser contemplado no PPAG, com
as especificações dos produtos e serviços a serem entregues à sociedade
de forma regional, bem como suas respectivas quantidades e valores. A
Figura 8 permite vislumbrar a estrutura de vinculação dos programas e
ações do Plano ao PMDI.
40

42. Redes de
Desenvolvimento
Resultados
Finalísticos
Objetivos e
Estratégias
Programas
Estruturadores
Projeto
Estratégico
Processo
Estratégico
Programas
Especiais
Programas
Associados
Projeto
Atividade
Projeto
Operação
Especial
Atividade
Figura 8: Estrutura de Vinculação dos Programas e Ações do Plano ao PMDI
Fonte: SEPLAG
financiarão as ações e cada uma de suas respectivas despesas. Tais
especificações são realizadas por meio da Lei Orçamentária Anual (LOA).
A LOA, usualmente mencionada como orçamento, é responsável pelas
especificações dos valores da despesa e pela estimativa da receita,
relativas ao exercício governamental anual. Compõe a LOA, o programa
de Governo para determinado exercício. Seguindo um plano de trabalho
preestabelecido que visa apoiar os programas do PPAG, recursos
públicos são destinados a setores prioritários. Tal procedimento pode
ser acompanhado com inteira transparência pelo cidadão.
A correlação entre os instrumentos de planejamento e orçamento no
Estado de Minas Gerais e a sua distribuição no tempo e detalhamento
pode ser visto na Figura 9 a seguir.
41

43. Visão de Futuro
Redes de Desenvolvimento
Diretrizes
Estratégicas
Objetos Estratégicos
Programas Estruturadores
Programas Associados
Programas Especiais
Materialização da
Estratégia em
Políticas Públicas
Metas Plurianuais
Detalhamento da Receita
Detalhamento da Despesa
Detalhamento de
Valores
Figura 9: Instrumentos de Planejamento e Orçamento e sua correlação
Fonte: SEPLAG
Em Minas Gerais, antes das transformações iniciadas em 2003, o PPAG
era proposto uma só vez pra um período de quatro anos. Os orçamentos
eram apresentados anualmente e coincidiam com o PPAG no primeiro
exercício, sem se integrar ao planejamento. Logo, o PPAG perdia seu
caráter de orientação estratégica, controle social e avaliação de políticas.
Revisões anuais do PPAG no mesmo período da proposição do
orçamento foram alternativas para lidar com estes problemas. Integrouse, assim, o orçamento ao plano, garantindo-se que este estará dentro
dos limites orçamentários estabelecidos. Além disso, torna-se possível
imputar aos orçamentos as eventuais correções necessárias à estratégia
de médio prazo para adequação às diretrizes desejadas. A integração
plano-orçamento foi condição fundamental para a institucionalização
do modelo do Duplo Planejamento na administração estadual de Minas
Gerais.
Ademais, o Governo mineiro buscou novos avanços na aproximação das
frentes de planejamento e orçamento. Para a Revisão do PPAG 2012-2015,
exercício 2013, e elaboração da LOA 2013, foram demarcados limites
orçamentários para a programação dos órgãos e entidades referentes
aos três anos subsequentes. Dessa forma, o orçamento, similarmente
ao plano, recomenda o planejamento estadual para os quatro anos de
governo seguinte, contribuindo para a quantificação de metas físicas mais
próximas ao real, uma vez que possibilita aos atores do planejamento
nos órgãos e entidades, uma maior visibilidade dos recursos existentes
para a execução do plano no seu âmbito de atuação, tanto para o ano em
exercício, quanto para uma visão de médio prazo.
42

44. Atualmente, os princípios básicos que norteiam o PPAG são:
•
Identificação clara dos objetivos e prioridades do Governo;
•
Transparência da ação governamental, de modo que o PPAG e a LOA
reflitam as opções de Governo;
•
Organização das ações de Governo em Programas;
•
Planejamento, tendo como orientação
desenvolvimento de longo prazo;
•
Plano como instrumento para a orientação estratégica e a gestão das
ações de Governo;
•
Fortalecimento do conceito de elaboração/revisão periódica do
Plano;
•
Gestão voltada para resultados para a sociedade.
uma
estratégia
de
Importante ressaltar também a integração entre o PMDI e PPAG
expressa na metodologia de elaboração dos programas: para assegurar
que as demandas da sociedade ou da própria administração estadual
sejam adequadamente atendidas, os Programas contidos no PPAG são
elaborados ou revistos a partir dos objetivos estratégicos e resultados
finalísticos definidos no âmbito de cada Rede de Desenvolvimento
Integrado, componente do PMDI. A Figura 10 a seguir apresenta a lógica
de construção de um programa no PPAG:
PROBLEMA
OBJETIVO / INDICADOR
PROGRAMA
AÇÕES
Causa 1
FINALIDADE / PRODUTO 1
FINALIDADE / PRODUTO 2
Causa 2
Causa 3
CAUSAS
FINALIDADE / PRODUTO 3
Ação 1
Ação 2
Ação 3
PÚBLICO-ALVO:
PESSOAS, FAMÍLIAS, EMPRESAS, ETC
Figura 10: Estrutura lógica de construção de um programa no PPAG
Fonte: SEPLAG
43

45. 2.3.
O Planejamento como referencial
Em Minas Gerais, o planejamento foi incorporado como elemento
referencial não apenas da administração pública, mas também da
sociedade. O PMDI consagrou-se como centro de irradiação do modelo
de Gestão para Resultados de Minas Gerais, gradualmente incorporando
novos aspectos e dimensões que permitiram a consolidação de um modelo
robusto e abrangente o suficiente para suportar e guiar a gestão estadual
nas suas dimensões programática, regional, democrática e social. Assim,
os instrumentos de planejamento e orçamento se integraram e perderam
seu caráter predominantemente formal e tecnocrático para tornarem-se,
de fato, instrumentos de Gestão para Resultados.
Em 2011, torna-se instrumento essencial para a implementação da
Gestão para a Cidadania ao colocar o cidadão não mais como mero
destinatário das políticas públicas, mas como partícipe na construção da
visão de futuro de Minas Gerais. Isto representa a prática do conceito de
coprodução e cocriação.
As inovações implementadas desde 2003, consolidadas a cada novo
ciclo do Choque de Gestão, garantiram, ao longo do tempo, uma
efetiva integração entre planejamento e orçamento. Juntamente com
o gerenciamento intensivo dos Programas Estruturadores e com a
instauração de um processo sistemático de revisão, essa integração
abriu espaço para a realização mais eficaz e eficiente das estratégias do
Governo – o que acabou por impactar diretamente no valor criado para
a sociedade por meio da ação governamental.
Ademais, o planejamento estadual consolidado serve como veículo de
atração de investimentos perante o mercado. Na medida em que reforça
a confiança de potenciais organizações financiadoras sobre a capacidade
de ação do Estado ao aproximar o planejado, daquilo que é efetivamente
realizado, a retomada desses instrumentos pelo Governo de Minas
acaba por viabilizar o incremento dos investimentos governamentais e
privados. A elevação das taxas de investimento contribui para a expansão
da produção e dinamização da economia mineira.
As ferramentas de planejamento e integração desenvolvidas pelo Estado
de Minas, conforme apresentadas nesta unidade, estiveram sujeitas a
um processo de mudanças incrementais ao longo da última década, que
constituíram parte de um contexto mais amplo de reforma gerencial e
aperfeiçoamento do planejamento governamental. O amplo escopo da
reforma, que abrangeu de mudanças na estrutura da administração
pública até a elaboração de uma política de recursos humanos consistente,
possibilitou fortalecer os elementos essenciais para garantir a aderência
à estratégia.
A busca de uma gestão baseada em resultados como um instrumento
de efetividade das reformas gerenciais tem como objetivo focar as ações
44

46. governamentais nos anseios da sociedade. A conquista gradual de maior
maturidade do modelo pode permitir a consolidação de uma cultura
de planejamento em todo o Estado. Essa cultura deve ser capaz de se
perpetuar para além de eventuais descontinuidades administrativas. O
movimento contínuo no sentido de aprimoramentos sobre esse modelo é
importante para auxiliar na construção de um Estado mais democrático,
transparente e eficiente para todos os seus cidadãos e capaz de articular
suas propostas e possibilidades para além das rotinas administrativas
cotidianas, que muitas vezes dificultam o estabelecimento de um olhar
para o futuro.
Bibliografia Consultada
ALMEIDA, B.; GUIMARÃES, T. B. O Planejamento Estratégico de
Longo Prazo. In: VILHENA, R. et al. (Orgs.) O choque de gestão em
Minas Gerais: políticas da gestão pública para o desenvolvimento. Belo
Horizonte: UFMG, 2006, cap. 3, p. 55-65.
DEREK, Abell F. Duplo Planejamento. HSM Management, São Paulo,
n.16, p.106-114, set./out. 1999.
GUIMARÃES, T. B.; ALMEIDA, B. O Duplo Planejamento. In: VILHENA,
R. et al. (Org.) O choque de gestão em Minas Gerais: políticas da gestão pública
para o desenvolvimento. Belo Horizonte: UFMG, 2006, cap. 2, p. 43-54.
FERRARI. N. M. N.; REIS, A. A.; PEREIRA, L. C.; JUNIOR, F. A. F. S. P.
Revisão anual do Plano Plurianual: Uma análise da evolução do processo
no governo de Minas Gerais. In: VI Congresso CONSAD de Gestão Pública,
Brasília, 2013.
MARTINS, H. F.; MARINI, C. Um guia de governança para resultados
na administração pública. Brasília: Publix Editora, 2010.
MINAS GERAIS. Constituição Estadual de 1989. 11. ed. Belo Horizonte:
Assembleia Legislativa do Estado de Minas Gerais, 2003.
MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão.
Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado. Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão, 2003.
—. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado. Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão, 2007.
—. Sistema de entrega de resultados de Minas Gerais: trajetória e perspectivas
de avanço. Projeto Agenda de Melhorias, 2010.
—. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado. Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão, 2011.
45

47. —. Manual de Revisão do Plano Plurianual de Ação Governamental
2012-2015 e Elaboração da Proposta Orçamentária 2013. Belo Horizonte,
2012.
MUNIZ, R. M.; SILVEIRA, M. C.; BECHELAINE, C. In: GUIMARÃES,
T. B.; PORDEUS, I. A.; CAMPOS, E. S. A. (Org.). Estado para resultados:
avanços no monitoramento e avaliação da gestão pública em Minas
Gerais. Belo Horizonte: UFMG, 2010.
VILHENA, R. et al. (Org.) O choque de gestão em Minas Gerais: políticas da
gestão pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte: UFMG, 2006.
46

48. Capítulo 3
AJUSTANDO O
FOCO: A GESTÃO
DE PROGRAMAS,
PROJETOS E PROCESSOS
ESTRATÉGICOS

50. Foco é um atributo essencial de qualquer estratégia. Primeiramente,
porque recursos e capacidade de execução são sempre limitados,
relativamente ao conjunto potencialmente desejável de resultados a
serem alcançados. Por mais abrangentes e viáveis em termos de grau de
desafio e realismo que sejam as estratégias, a exemplo do PMDI, a questão
do foco também se relaciona ao conjunto de resultados e iniciativas
que constituem eixos estruturantes, guardando, portanto, uma clara
relação de hierarquia programática. Portanto, ter foco é imprescindível
para garantir as entregas de acordo com as necessidades e anseios da
sociedade.
Para assegurar a execução efetiva da estratégia, Minas Gerais concebeu
um sistema de entrega de resultados, ilustrado na Figura 11, que envolve
os seguintes elementos, com destaque para o primeiro, objeto deste
capítulo:
•
Definição de prioridades: definição do foco e prioridades estratégicas
com indicadores de desempenho a partir dos elementos do PMDI;
•
Monitoramento e apoio à execução: acompanhamento e suporte
a Programas, Projetos e Processos e ações voltados à entrega de
resultados e avaliação de projetos para a gestão da carteira estratégica,
por meio de estruturas centrais de gestão, monitoramento e avaliação
de programas, projetos e processos;
•
Gestão de desempenho: pactuação de resultados com as unidades
executoras da estratégia por meio do Acordo de Resultados (objeto
do capítulo 4);
•
Pessoas: definição de modelos para alocação estratégica de pessoas,
o que significa a observância de suas competências. Inclui-se nos
referidos modelos a definição de papéis, responsabilidades e perfis
desejados para as principais funções gerenciais nas unidades
executoras da estratégia, por meio da criação do Empreendedor
Público e do Especialista em Políticas Públicas e Gestão
Governamental, além de programa de desenvolvimento gerencial
(objeto do capitulo 6); e
•
Governança: gestão da coisa pública para um efetivo gerenciamento
dos recursos econômicos e sociais. Mecanismos de tomada de decisão
e interações entre órgãos do Governo, por meio de fóruns específicos
para apoiar a adesão e o alinhamento entre os instrumentos de
planejamento, os órgãos e entidades executores da estratégia (objeto
dos capítulos 12 e 14).
49

51. 1
Definição de
prioridades
4
2
Pessoas
Monitoramento
e apoio à execução
3
Gestão de
desempenho
5
Governança
Figura 11: Sistema de entrega de Resultados de MG
Assim, o sistema de entrega de resultados implantado em Minas Gerais
tem como dimensão fundamental o estabelecimento de prioridades. O
tema vem sendo abordado com diferentes enfoques no mundo inteiro,
por exemplo, no Reino Unido, com a criação, em 2001, do Prime Minister
Delivery Unit – Unidade de Entrega do Primeiro Ministro – assim como
em Cingapura, com seus programas de incentivo ao desempenho,
desenvolvidos a partir da década de 1980.
Definir prioridades é essencial para potencializar a capacidade de
execução e implementação do Governo. Priorizar quer dizer, acima de
tudo, decidir o que será feito primeiro ou, eventualmente, o que não será
feito, para que seja possível, assim, assegurar os recursos necessários
para a condução das atividades estratégicas selecionadas. Trata-se de
uma tarefa difícil para o contexto governamental.
A dimensão de definição de prioridades do sistema de entrega de
resultados de Minas Gerais é composta por dois principais componentes:
•
50
Elaboração da estratégia e do Portfólio Estratégico. Os planejamentos
de longo, médio e curto prazo permitem a definição das áreas e formas
de atuação do Governo em um período de tempo determinado, de
modo a assegurar os melhores esforços para as questões prioritárias,
importantes para a população conduzindo, consequentemente,
ao desenvolvimento do Estado, conforme detalhado no capítulo

52. anterior. Aliado a isso, ocorre a organização da estratégia em um
Portfólio de Programas Estruturadores, desdobrado em Projetos e
Processos Estratégicos, que constituem iniciativas necessárias para
atingir a estratégia elaborada. A carteira de iniciativas priorizadas
permite a concentração da atenção gerencial nas ações que farão a
real diferença, evitando pulverização de esforços e perda de foco, e
buscando um grande efeito mobilizador no Governo, em torno de
sua agenda estratégica;
•
Tradução dos objetivos estratégicos em indicadores finalísticos com
metas quantitativas. A definição dos resultados almejados deve
preceder e orientar a definição do conjunto de ações a ser executado.
O conjunto de ações e recursos de um portfólio estratégico orienta-se
para produzir resultados que representem transformações relevantes
para seu público-alvo. Assim, os Programas, Projetos e Processos do
Governo devem ser planejados no sentido de produzir resultados
tangíveis, mensuráveis e pactuados com as partes envolvidas na
execução. Ocorre, para isso, a formulação e monitoramento de
indicadores finalísticos. Indicadores finalísticos constituem métricas
de resultados com foco na melhoria da prestação de serviços públicos
e das políticas públicas, passíveis de serem mensurados ao longo do
tempo.
A seguir é detalhada a organização do Portfólio Estratégico do Governo de
Minas Gerais, bem como ressaltada a importância do acompanhamento
de Indicadores Finalísticos para a determinação e acompanhamento das
prioridades do Estado. É apresentado ainda o programa Estado para
Resultados, que atuou, durante o período de 2007 a 2011, apoiando a
gestão estratégica e promovendo pelo sistema de monitoramento e
avaliação do Governo mineiro, o Escritório de Prioridades Estratégicas,
que reforça, a partir de 2011, a busca constante pela maior eficiência e
eficácia no atendimento às demandas dos cidadãos.
3.1.
Portfólio Estratégico
O Portfólio Estratégico é a expressão concreta do foco estratégico.
Inicialmente, era composto de um conjunto de Projetos Estruturadores
e, posteriormente, evoluiu para formar um composto de Programas
Estruturadores e seus respectivos Projetos e Processos Estratégicos.
3.1.1. Programas Estruturadores
Os Programas Estruturadores passaram a contar com tratamento
diferenciado dos demais Programas em relação a dois aspectos
fundamentais: gerenciamento intensivo e diversificado de atividades;
e garantia de recursos, não mais submetidos ao tradicional
51

53. contingenciamento orçamentário. As características dos Programas
Estruturadores estão descritas no Quadro 5.
Quadro 5: Características dos Programas Estruturadores
Fonte: Almeida e Guimarães (2006)
O processo de escolha dos Programas Estruturadores seguiu a elaboração
do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), onde estão
inseridas as diretrizes e principais linhas de atuação do Governo
de Minas, como por exemplo, a estratégia de longo prazo, objetivos
estratégicos, indicadores finalísticos e metas. As iniciativas estratégicas
potenciais (como a seleção do número de Programas Estruturadores)
foram priorizadas pelos dirigentes e especialistas em função de variáveis
diversas, inclusive pela restrição orçamentária e gerencial presente
no Estado em 2003, associada à busca por maior impacto nas políticas
públicas em Minas Gerais. Assim, foram selecionadas as principais
iniciativas estratégicas para apresentação ao Governador, que, por sua
vez, escolheu aquelas que passariam a compor o Portfólio Estratégico.
Esse Portfólio Estratégico, então, seria submetido a um processo de
gerenciamento intensivo por parte da Gestão Estratégica de Recursos
e Ações (GERAES), unidade cujas atribuições atualmente integram a
Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental da SEPLAG.
Assim, buscou-se reverter uma tradicional percepção no Estado de
que a estratégia e suas metas não teriam correspondência com as ações
conduzidas para concretizá-las, a partir da definição de um fluxo de
recursos privilegiado para o Portfólio Estratégico.
52

54. 3.1.2. Programas
Estratégicos
Estruturadores,
Projetos
e
Processos
No contexto da atualização do PMDI 2011-2030, foi definido como
elemento integrador dos esforços de implantação da estratégia, 11 Redes
de Desenvolvimento Integrado. As Redes têm o objetivo de proporcionar
um comportamento cooperativo e integrado entre agentes e instituições
em torno de grandes escolhas para o futuro de Minas, de acordo com a
capacidade de integração das ações de Governo e de agregação de valor
para a sociedade. Cada uma das Redes se desdobra em um conjunto de
Indicadores Finalísticos que devem ser alcançados a partir da execução
dos Programas Estruturadores e de seus respectivos Projetos e Processos
Estratégicos.
A Figura 12 a seguir exemplifica a Lógica de Entrega dos Resultados
do Governo de Minas Gerais e sua interligação com as Redes, com
os Programas Estruturadores, com os Projetos e com os Processos
Estratégicos.
REDE DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO
Objetivos, Indicadores e Metas
PROGRAMA
Transformações
PROJETOS E PROCESSOS
PROJETOS ESTRATÉGICOS
PROCESSOS ESTRATÉGICOS
Bem ou serviço
Bem ou serviço
Produtos
Produtos
Subprojetos
Subprojetos
Subprocessos
Subprocessos
(p1, p2, pn)
Recursos
(p1, p2, pn)
Recursos
(p1, p2, pn)
(p1, p2, pn)
Recursos
Recursos
Figura 12: Lógica da Entrega dos Resultados
Fonte: SEPLAG
Em um nível superior de agrupamento de resultados estão as Redes de
Desenvolvimento Integrado. Nelas serão medidas as metas finalísticas
previstas no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado. As metas
finalísticas das redes serão alcançadas com a execução do conjunto de
Programas Estruturadores que, por sua vez, dependem da execução dos
Projetos e Processos Estratégicos.
53

55. A estruturação de Programas a partir das demandas da sociedade leva
também à formulação de Programas multissetoriais mais eficazes do que
a programação setorial, típica das organizações departamentalizadas
do setor público. Há, assim, uma possibilidade crescente de que a
administração pública possa auscultar a sociedade, atender o cidadão e
ter neste o seu referencial para a gestão.
Os Programas Estruturadores têm como objetivo gerar resultados
transformadores, ou seja, resultados que meçam a transformação no
público-alvo. Os resultados só serão gerados a partir da entrega dos bens/
serviços dos Projetos e Processos Estratégicos. Os Projetos e Processos
Estratégicos são orientados para entrega de um bem ou serviço: seu
planejamento (recursos alocados, subprojetos e subprocessos, objetivos
etc.) está orientado para a entrega de um produto definido e bem
delimitado.
Complementarmente ao já mencionado conceito, entende-se como
Programa Estruturador um conjunto de Projetos e Processos Estratégicos
relacionados e complementares, gerenciados de modo coordenado e
sinérgico para gerar resultados transformadores e obter benefícios que não
seriam alcançados se os mesmos fossem gerenciados individualmente. A
estrutura geral do Programa tem uma similaridade com a dos Projetos e
Processos, embora o Programa esteja focado em objetivos mais amplos.
No entanto, diferente da carteira de Projetos e Processos, os Programas
não incluem aspectos operacionais, tais como a descrição detalhada
de atividades. Os Programas Estruturadores mobilizam recursos
e competências, visando atingir objetivos predefinidos e entregar
resultados concretos para a sociedade.
Já o Projeto Estratégico é um empreendimento único, singular, com início
e fim determinados, que mobiliza recursos e competências para realizar
entregas específicas (bem ou serviço, formando o escopo necessário para
atender aos objetivos do Projeto). O foco do Projeto é a entrega do bem
ou do serviço que ele se propõe a realizar dentro dos parâmetros de
prazo, qualidade, custo e escopo.
Por fim, o Processo Estratégico é um conjunto de atividades recorrentes,
estruturadas e desenhadas para produzir um bem ou serviço específico
para um determinado público-alvo. Ou seja, é um fluxo que se repete
em ciclos ao longo do tempo para produção de um determinado bem ou
serviço.
Processos podem ser considerados como uma cooperação de atividades
e recursos distintos voltados à realização de um objetivo global, para
um público-alvo determinado. Consistem em uma ordenação lógica de
atividades de trabalho, através do tempo e do espaço, com um início,
um fim e um conjunto claramente definido de entradas e saídas. Os
Processos atuam de forma transversal na organização, o que permite
analisá-la como um todo, uma vez que perpassam diversas áreas, setores
54

56. e departamentos.
O gerenciamento dos Programas deve focar nas interdependências
dos Projetos e Processos e ajudar a garantir sinergia, aprendizado e
integração. Por meio de uma governança estruturada, o gerenciamento
de Programa permite exercer o apropriado planejamento, programação,
execução, monitoramento e controle entre os Projetos e Processos do
Programa para alcance dos seus resultados transformadores. Seus
principais objetivos são: identificar, selecionar, financiar, monitorar e
manter a combinação apropriada de Projetos e Processos para atingir as
metas e objetivos planejados.
É importante observar que o gerenciamento de Programas concentrase em um nível mais agregado em relação ao que anteriormente era
o gerenciamento do Projeto e ao atual gerenciamento dos Processos
estratégicos, trazendo benefícios tais como: otimização e integração de
custos; tempo e esforço; melhoria no nivelamento de recursos; integração
entre as entregas dos Programas e Processos; e melhoria nos canais
de comunicação entre os Programas e Processos, reduzindo ruídos e
conflitos desnecessários.
Dessa forma, por meio do gerenciamento de Programas, busca-se a
melhor forma de articular os Projetos e os Processos contidos num
Programa maximizando os resultados transformadores, e reduzindo, ao
máximo possível, fatores que possam levá-lo ao fracasso.
O Governo de Minas Gerais tem trabalhado ainda no fortalecimento e
aprimoramento da Gestão de Processos. Assim, o objetivo da Gestão
de Processos no Governo de Minas, dentro de uma lógica de Gestão
para Resultados, é definir caminhos racionalmente melhores para se
atingir os objetivos organizacionais, criar uma orientação para o que
efetivamente produz valor ao cidadão-usuário e lidar com o trade-off e,
ff
ao mesmo tempo, evitar retrabalhos, atividades desnecessárias ou que
não agreguem valor ao serviço.
No contexto de Gestão de Processos, o Estado pode ser identificado como
um grande prestador de serviços. O fornecimento de serviços é diferente
da oferta de produtos, pelas próprias características que os serviços
apresentam: intangibilidade, heterogeneidade e simultaneidade, pois os
serviços são consumidos no mesmo momento em que são produzidos e
o cliente participa do processo produtivo. Na Figura 13 a visão geral da
Gestão de Processos.
55

57. MELHORIA DOS
PROCESSOS
ESTABELECIMENTO
DE METAS DE
DESEMPENHO E
DIRETRIZES
LEVANTAMENTO
DOS PROCESSOS
GESTÃO DA
ROTINA DOS
PROCESSOS
PRIORIZAÇÃO DOS
PROCESSOS A
SEREM OTIMIZADOS
ENTENDER O
NEGÓCIO
ORGANIZACIONAL
Figura 13: Gestão de Processos
Fonte: Minas Gerais, 2011: Manual de Gerenciamento de Processos
A nova organização do Portfólio Estratégico concedeu maior
flexibilidade aos Projetos e Processos do Estado, principalmente no que
tange a aspectos particulares de seu monitoramento. A formulação da
carteira dos Programas Estruturadores pressupõe orientar toda a ação
do Governo para a resolução de problemas ou demandas da sociedade.
Isso rompe com a visão fragmentada das organizações do setor público,
cuja tradição tem sido a de otimizar sua função, independente dos
resultados globais atingidos. A intenção é introduzir, paulatinamente na
gestão do Governo, uma preocupação gerencial com resultados a serem
alcançados com e para a sociedade.
3.2.
Indicadores finalísticos
Após elaborar a estratégia e definir os Programas Estruturadores,
torna-se importante mensurar seu progresso em relação aos objetivos
estabelecidos. Para tal, lança-se mão dos indicadores Finalísticos, segundo
componente fundamental da dimensão definição de prioridades.
Os Indicadores Finalísticos são formulados a partir da tradução, de
forma quantitativa, dos objetivos estratégicos traçados para cada Rede
de Desenvolvimento Integrado, permitindo mensurar e monitorar a
56

58. implementação da estratégia do Governo estadual. Desde 2007, esses
indicadores são incluídos na primeira etapa dos Acordos de Resultados,
conforme será detalhado no capítulo 4.
A mensuração do desempenho na gestão pública figura entre os principais
requisitos para subsidiar decisões e escolhas dos dirigentes. Para tanto,
o estabelecimento de indicadores adequados e seu acompanhamento
sistemático torna-se fundamental para garantir a execução da estratégia
governamental.
Indicadores de desempenho permitem descrever e avaliar a execução
das ações organizacionais, fornecendo as informações necessárias para a
tomada de decisão frente a eventuais desvios no processo.
É fundamental estabelecer uma estrutura de ponderação que priorize
resultados sobre esforços. Deve-se garantir que as diversas perspectivas
sejam refletidas no indicador formulado, objetivando comunicar, de
forma imparcial, como as políticas públicas estão impactando no dia a
dia dos cidadãos. Para isso, é necessário buscar um foco finalístico, que
reflita os motivos que justifiquem a própria existência dos programas e
políticas analisados.
Uma vez que os indicadores tenham um foco finalístico e estejam ligados
aos resultados e metas traçados para cada um dos empreendimentos a
serem executados pela organização, o estudo do impacto de cada um
destes nos primeiros pode ser uma forma eficaz de priorizar esforços
visando executar a estratégia, conforme planejada.
Desde 2007, o Portfólio de indicadores utilizado pelo Governo de Minas
Gerais tem sido constantemente revisto para melhorar a mensuração dos
resultados da sua atuação. Nesse contexto, alguns indicadores foram
refinados e outros foram criados.
Anualmente, a partir de 2009, a publicação do Caderno de Indicadores
(http://numeros.mg.gov.br/caderno-de-indicadores) traz um registro
técnico dos indicadores de resultados utilizados pelo Estado na
mensuração do desempenho de suas ações e políticas públicas. O
Caderno, já na sua quarta edição, cumpre parte do ousado objetivo de
identificar e avaliar situações passíveis de melhorias, ligadas à estratégia
estadual.
57

59. Contribuição dos indicadores
As principais contribuições da utilização de indicadores para mensurar
a implementação da estratégia do Governo estadual são:
Início de um processo de mudança de cultura na administração
pública mineira, vinculando os resultados das ações realizadas
pelos servidores à sua avaliação de desempenho
Promoção do alinhamento das ações das secretarias com a
estratégia do governo do Estado
Aumento da transparência dos resultados
Quadro 6: Contribuições dos indicadores
Fonte: Minas Gerais
3.3.
O Programa Estado para Resultados
O programa Estado para Resultados (EpR), lançado em 2007, intensificou
a gestão para resultados em Minas Gerais por meio de diversas
inovações na gestão do Portfólio Estratégico. O programa aprimorou o
monitoramento sistemático do desempenho do Estado por meio de um
conjunto de indicadores e avaliações.
O programa Estado para Resultados (EpR), instituído em 2007 por meio
da Lei Delegada nº 112, se propõe a realizar o acompanhamento dos
resultados dos Programas Estruturadores e alinha as ações estratégicas
dos diversos órgãos encarregados de seu gerenciamento. O EpR foi
concebido com a dupla função de ser um escritório de apoio à gestão
estratégica e responsável pela montagem do sistema de monitoramento
e avaliação do Governo mineiro. O programa foi criado como uma
estrutura finita, com previsão de extinção em janeiro de 2011. Dessa
forma, seria possível avaliar a experiência com esse novo arranjo e
prover as bases para a adoção de uma solução posterior permanente que
garantisse a qualidade do monitoramento e avaliação a um custo menor
para o Estado.
Um dos focos principais do EpR foi o alcance dos objetivos das áreas de
resultados definidas no PMDI 2007-2023 e dos Programas Estruturadores,
elencados no Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG).
Outro foco foi um tratamento mais minucioso dado aos indicadores
finalísticos originalmente constantes do PMDI, que buscam mensurar o
58

60. alcance dos objetivos estratégicos do Governo. O EpR se valeu ainda da
Agenda Setorial, composta por um conjunto de prioridades elencadas
para solucionar gargalos estruturais que impactam negativamente a
execução das políticas públicas estaduais. No Quadro 7, o Programa
Estado para Resultados.
Programa Estado para Resultados
MIssão
Estruturar uma gestão efetiva por resultados no Governo de Minas Gerais
Objetivos Legais
Viabilizar a ação coordenada do Estado nas áreas de resultados definidas no Plano
Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI)
Alinhar as ações estratégicas de Governo, de forma a proporcionar a atuação articulada dos órgãos e das entidades encarregados da gestão de Programas Estruturadores e projetos associados
Incentivar o alcance dos objetivos e metas das áreas de resultados, projetos estruturadores e projetos associados
Acompanhar e avaliar os resultados das políticas públicas implementadas pela
administração pública do Poder Executivo Estadual
Oferecer conhecimento público das metas e resultados relacionados à gestão
estratégica do Governo, de forma a contribuir para o seu controle social
Focos de atuação
Apurar e avaliar os indicadores finalísticos, com o objetivo de monitorar e captar as
mudanças para a sociedade produzidas pelas políticas públicas
Gerenciar restrições relevantes por meio do acompanhamento seletivo dos principais marcos e metas dos Programas Estruturadores e da Agenda Setorial do Choque
de Gestão
Realizar análise estratégica da carteira de Programas Estruturadores
Apoiar a implementação dos Programas Estruturadores por meio da alocação de
empreendedores públicos
Avaliar os resultados alcançados pelos Programas Estruturadores
Quadro 7: Programa Estado para Resultados
Fonte: Estado para Resultados
59

61. Em consonância com um dos seus objetivos legais de oferecer
conhecimento público das metas e resultados relacionados à gestão
estratégica do Governo, o EpR foi responsável, em 2009 e 2010, pela
publicação do Caderno de Indicadores, apresentando à sociedade os
parâmetros utilizados para a avaliação das ações governamentais, que
permitem as correções necessárias da estratégia rumo à visão de “Tornar
Minas Gerais o melhor Estado para se viver”.
Embora se observe que o sistema de entrega de resultados tenha sido
capaz de gerar resultados positivos durante esse período, ainda persistiam
desafios a serem superados. Um deles referia-se a riscos de perda de foco
do modelo de gestão de desempenho. A percepção era de que o Estado
para Resultados havia desenvolvido uma postura predominantemente
de controle no acompanhamento da estratégia, em contraste a práticas
colaborativas na identificação e resolução de problemas.
Era necessário reforçar não só a integração com a sociedade, mas também
entre os órgãos do próprio Governo. A cobrança constante por resultados,
por vezes tomada como excessiva pelos órgãos da ponta, não seria a
única tática para provocar a produção de mais bens e serviços públicos.
Era necessário que o acompanhamento da execução da estratégia fosse
pautado por uma relação de parceria, ajudando o assistido a alcançar
seus resultados diretamente.
Identificou-se, então, a necessidade de institucionalizar, por meio de
estrutura central do Governo, as ações até então realizadas pelo EpR.
Criou-se então no âmbito da Secretaria de Estado de Planejamento
e Gestão (SEPLAG), a Subsecretaria de Gestão da Estratégia
Governamental (SUGES) que incorporou as ações relativas à elaboração,
acompanhamento e aprimoramento da estratégia governamental bem
como todas as ações relativas aos Programas Estruturadores.
Surgiu ainda, a partir de um benchmarking internacional, uma iniciativa
denominada Unidade de Entrega, cuja proposta ia ao encontro do que
era necessário ao Governo de Minas Gerais. Assim, logo no princípio
da Gestão para Cidadania, no início do novo mandato, por intermédio
da Lei Delegada 181/2011, foi criada a Unidade de Entrega do Governo
de Minas Gerais, o Escritório de Prioridades Estratégicas (EPE), um
órgão autônomo, com status de Secretaria de Estado, está subentendido,
constituindo um importante ponto de partida para superar os obstáculos
mencionados.
60

62. 3.4.
Escritório de Prioridades Estratégicas
A criação do Escritório de Prioridades Estratégicas busca assegurar o
foco do Governo na execução das questões realmente prioritárias, com
acompanhamento constante e apoio diferenciado para ajudar as áreas
executoras. O Quadro 8 a seguir estabelece o vínculo entre os desafios a
serem vencidos e a atuação da nova unidade.
Desafios
Papel da Unidade de Entrega
Percepção dos órgãos e entidades das
unidades de que há demasiado controle
por parte dos órgãos centrais, havendo
oportunidade de maior interlocução
construtiva para a resolução de problemas
A unidade de entrega não tem papel de
controle ou avaliação, mas sim de parceiro das secretarias na resolução de desafios nas prioridades do governo
Redução da efetividade do modelo de
gestão de desempenho nos últimos anos
Potencial de aumentar o alinhamento e o
comprometimento de todos os níveis em
relação às prioridades estratégicas do
governo
A unidade de entrega focará nas prioridades do governo, revitalizando constantemente o foco no que é realmente importante e alinhando a organização ao redor
dessas prioridades
Quadro 8: Desafios do sistema mineiro de entrega de resultados abordados pela unidade
de entrega
Fonte: Minas Gerais (2010a)
A função do Escritório não foca a cobrança, mas sim o apoio à execução,
complementando as funções de controle e avaliação exercidas pela
Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental da SEPLAG.
O Escritório assume uma postura proativa, em parceria com as áreas
executoras, na identificação e resolução de desafios que possam
impactar negativamente essas prioridades. Para alcançar esse objetivo,
essa unidade destaca-se por apresentar uma estrutura organizacional
separada por prioridade do Governo, e processos claros para identificar
e agir sobre oportunidades e interagir com outros entes do Estado,
principalmente com o Governador.
Portanto, o propósito do Escritório é assegurar a execução dos objetivos
mais críticos do Governo, assumindo uma postura proativa na
identificação e resolução de desafios que possam impedir a realização
de suas prioridades. É possível identificar esses desafios com rapidez
61

63. a partir do constante monitoramento das prioridades do Governo por
meio da interação com três tipos de agentes: servidores das estruturas
governamentais, centrais responsáveis pela execução na ponta, e
especialistas internos e externos.
A partir dessas interações e suas projeções internas, o Escritório avalia a
capacidade de cada secretaria envolvida na entrega de uma prioridade
para obter os resultados esperados. Além disso, é capaz de identificar
possíveis áreas de cooperação com as secretarias, podendo enviar uma
equipe temporária para ajudar no desenho de uma solução para o
desafio. Desse modo, o Escritório garante que, de forma coletiva, todas
as iniciativas contribuam e sejam suficientes para atender às metas do
sistema.
O Escritório está estruturado em três núcleos:
•
Avaliação, Análise e Informação, núcleo que tem por finalidade
subsidiar as decisões estratégicas governamentais por meio da
disponibilização de informações tempestivas, confiáveis e relevantes,
bem como promover a aprendizagem organizacional no que tange
aos Indicadores Finalísticos;
•
Entregas de Empreendedores Públicos, núcleo que tem por finalidade
apoiar a consecução das prioridades estratégicas;
•
Sistemas e Gestão, núcleo que tem por finalidade criar e gerir
soluções tecnológicas para facilitar a consolidação e disponibilização
de bases de dados.
Portanto, o Escritório de Prioridades Estratégicas tem, como uma
de suas atribuições, buscar a manutenção do alinhamento das suas
ações à estratégia do Governo, de forma articulada com as unidades
descentralizadas, tendo como função, na qualidade de Unidade de
Entrega, provocar mais e melhores resultados, com foco no atendimento
às demandas da sociedade. O cerne da sua atuação é a cooperação, com a
manutenção do foco nas ações de mais alto impacto potencial. Assim, seu
objetivo principal é a obtenção de resultados perceptíveis pelo cidadão,
o que contribui para a aproximação da ação do Governo Estadual com
a sociedade.
3.5.
A Estratégia em ação
A gestão pública contemporânea caracteriza-se por um universo
institucional em rápido movimento e de crescente complexidade, que,
aliado a limitações de recursos, requer o estabelecimento de prioridades
como forma de garantia da entrega de resultados para os cidadãos. Em
Minas Gerais, a definição do foco da ação governamental se dá, desde
2003, por meio do estabelecimento de um Portfólio Estratégico e do
acompanhamento de indicadores de desempenho finalísticos.
62

64. Com o estabelecimento de prioridades, resultando em um conjunto de
iniciativas estratégicas, permite-se alcançar um grau maior de concretude,
ao se estabelecer uma “ponte” entre a visão de longo prazo e o início
de sua construção, a partir do momento presente. Aliado à tradução
dos objetivos estratégicos em metas e indicadores quantitativos e uma
atuação matricial de unidades focadas nas entregas, busca-se assegurar
a implantação da estratégia de Governo.
Os últimos anos têm colocado Minas Gerais frente a novos desafios.
Neste momento, o anseio de tornar permanentes e contínuas, todas as
conquistas atingidas, divide espaço com o compromisso do Governo em
intensificar a evolução da trajetória de modernização da gestão pública
e do desenvolvimento do Estado.
Ao longo do tempo, diversas iniciativas foram tomadas com o objetivo
de aumentar o alinhamento e o comprometimento de todos os níveis
da administração pública em relação às prioridades estratégicas do
Governo. Enxerga-se que o principal desafio que se apresenta para o
sistema de entrega de resultados de Minas Gerais reside em como criar
uma cultura de entrega irreversível, focada nos objetivos estratégicos
traçados e preocupada com uma gestão verdadeiramente voltada para
a cidadania.
Bibliografia Consultada
ALMEIDA, B.; GUIMARÃES, T. B. O Planejamento Estratégico de Longo
Prazo. In: VILHENA, R. et al. (Org.) O choque de gestão em Minas Gerais:
políticas da gestão pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte:
UFMG, 2006, cap. 3, p. 55-65.
BRAGA, F. M. S. A.; BARRENCE, A. V. S.; ARAÚJO, F. D. A experiência
mineira com uma unidade de entrega: um estudo de caso da parceria
do Escritório de Prioridades Estratégicas com a Secretaria de Estado de
Educação. In: VI Congresso CONSAD de Gestão Pública. Brasília, 2013.
BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Guia
referencial para medição de desempenho e manual para construção de
indicadores. Brasília, 2009.
MINAS GERAIS. Escritório de Prioridades Estratégicas. Caderno de
Indicadores. Escritório de Prioridades Estratégicas. Belo Horizonte, 2011a.
—. Programa Estado para Resultados. Relatório Executivo Estado para
Resultados 2007- 2010. Belo Horizonte, 2010b.
—. Sistema de entrega de resultados de Minas Gerais: trajetória e
perspectivas de avanço. Projeto Agenda de Melhorias, 2010a.
63

65. —. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado. Belo Horizonte, 2011b.
OLIVEIRA, A. C.; ALMEIDA, B.; GUIMARÃES, T. B. A Integração
Planejamento-Orçamento. In: VILHENA, R. et al. (Org.) O choque de gestão
em Minas Gerais: políticas da gestão pública para o desenvolvimento.
Belo Horizonte: UFMG, 2006, cap. 4, p. 67-75.
PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre:
Bookman, 2009.
VILHENA, R. et al. (Org.) O choque de gestão em Minas Gerais: políticas da
gestão pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte: UFMG, 2006.
64

66. Capítulo 4
PACTUANDO A
IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA:
OS ACORDOS DE
RESULTADOS

68. A contratualização de resultados é uma relação formal e estruturada
entre um principal contratante e um agente contratado, por meio da qual
se acorda o alcance de metas (preferencialmente de resultados e esforços,
idealmente realistas e desafiadoras); se garante meios para o alcance das
metas; se estabelece mecanismos de controle (verificação do alcance
de metas e emprego dos meios); e, não menos importante, se prevê
incentivos para o alcance das metas (que podem ser positivos, negativos,
pecuniários, meritórios e intrínsecos). A lógica contratual não busca
substituir, mas dinamizar a lógica hierárquica. Baseia-se no pressuposto
de que o contratante tem clareza dos resultados que pretende, e que o
incentivo a ser pago ao contratado é determinante para motivá-lo nesta
direção para evitar comportamentos destoantes – assegurados os meios
e controles necessários.
A pactuação de resultados é um dos principais ingredientes da Nova
Gestão Pública e assim permanece como elemento central de concepções
contemporâneas de governança pública utilizados de forma variada e
com propósitos diversos (controle, ganho de eficiência, accountability,
aprendizagem etc.).
Experiências contratuais são imperfeitas porque existe assimetria
de informações: o contratado conhece melhor do objeto pactuado
e pode sujeitar o contratante a gaming (situações muito variadas de
manipulação de informações e indução a pactuações mais convenientes
ao contratado). Cuidados preventivos e corretivos podem amenizar
as limitações estruturais das experiências contratuais e torná-las um
importante instrumento de alinhamento para a execução da estratégia,
elemento indispensável da boa gestão para resultados.
Em Minas Gerais, a contratualização é baseada nos Acordos de
Resultados (AR), um instrumento gerencial cujo principal objetivo é
alinhar, à estratégia governamental estabelecida no Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado (PMDI), as organizações responsáveis por
sua execução. Ao fixar metas de desempenho específicas para órgãos
e entidades, compatibilizando a atividade desenvolvida, as políticas
públicas e os programas governamentais com os resultados almejados
no Plano Estratégico de longo prazo, busca-se aumentar a oferta e
melhorar a qualidade dos serviços prestados à sociedade, com maior
transparência, ao mesmo tempo em que se mantém a preocupação com
a racionalização dos gastos com o custeio administrativo. Ao celebrar o
Acordo de Resultados, as Secretarias de Estado, os órgãos autônomos e
as entidades da administração indireta contribuem com a transparência,
não apenas perante a sociedade, mas também perante seus servidores
que, ao terem ciência das prioridades pactuadas, têm maiores condições
para direcionar esforços para a consecução da estratégia e perseguir os
resultados acordados.
67

69. 4.1.
O Acordo de Resultados no contexto do Choque
de Gestão
Após a aprovação pela Assembleia Legislativa de Minas Gerais em 2003
e a publicação do marco legal da política de contratualização no Estado,
ocorreu, em 2004, a assinatura do primeiro Acordo de Resultados entre o
Governador e o Instituto Estadual de Florestas (IEF).
Nesse primeiro ciclo de contratualização, o Acordo de Resultado ainda
não era um instrumento obrigatório e aos órgãos que concordavam
em pactuá-lo eram concedidas autonomias administrativas, que
proporcionavam maior agilidade na execução de suas ações.
Além das autonomias, o Acordo de Resultados previa também a
possibilidade de premiação do servidor “partícipe” da contratualização
− o prêmio por produtividade −, atrelada ao cumprimento das metas
contratualizadas, limitada a um salário do servidor, e paga anualmente
após a conclusão do período de avaliação.
Verifica-se que desde o primeiro ciclo do Acordo de Resultados, em 2004,
houve um formato definido para a premiação, como será apresentado
a seguir. A primeira configuração, advinda de um contexto de forte
ajuste fiscal, condicionava o pagamento de Prêmio por Produtividade
ao cumprimento de metas institucionais de economia de despesa ou de
ampliação de receita desde que não houvesse problemas de qualidade
na prestação do serviço ou na implementação da política pública em
questão. Nesse sentido, caberia a cada setor do Governo definir a origem
do recurso para a premiação e viabilizar a realização desse recurso
para permitir o prêmio. Aliavam-se a esses elementos a percepção da
premiação proporcional à avaliação de desempenho no Acordo de
Resultados.
O Acordo de Resultados nesse primeiro ciclo era pactuado em apenas
uma etapa, contratualizada entre o Governador do Estado e o dirigente
máximo de cada Secretaria de Estado, autarquia, fundação ou órgão
autônomo.
Todo o processo de pactuação foi conduzido pela Secretaria de Estado
de Planejamento e Gestão, conforme diretrizes estabelecidas pelo
Governador do Estado e se materializava num ato formal de assinaturas
dos Acordos de Resultados entre o Governador e os Secretários de
Estado e dirigentes máximos de órgãos autônomos. De toda forma, a
proposta inicial de objeto de Acordo era construída por cada secretaria,
cabendo à SEPLAG a avaliação se tal proposta continha alinhamento
com as diretrizes previamente estabelecidas no que tange ao conteúdo
estratégico e à orientação a resultados.
68

70. Como meios para assegurar o alcance das metas pactuadas, o modelo
de contratualização se embasava na garantia de recursos do orçamento
estadual e previa flexibilidades e autonomias gerenciais. A legislação
estabeleceu, nesse primeiro ciclo, onze autonomias gerenciais padrão a
serem concedidas por meio do Acordo de Resultados, conforme listadas
no Quadro 9 que se segue, cuja utilização, por parte de cada órgão e
entidade, passava a ser discricionária após a pactuação do Acordo
de Resultados e previsão expressa da autonomia. Coube à Secretaria
de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) aprovar a concessão
de autonomias em cada Acordo, considerando as metas fixadas e de
eventuais novas medidas de flexibilização solicitadas pelos órgãos,
considerando sua viabilidade legal e financeira.
Autonomias padrão concedidas por meio do Acordo de Resultados
Flexibilidades relacionadas à gestão de Recursos Humanos do órgão/entidade:
Alteração de cargos em comissão e funções gratificadas, desde que não acarrete
aumento de despesas
Dispensa de autorização da SEPLAG no afastamento de servidores para participação em cursos de pós-graduação
Concessão de vale-transporte em substituição ao auxílio-transporte e concessão de
valores diferenciados de vale-refeição ou vale-alimentação
Limites diferenciados para despesas em regime de adiantamento
Alteração dos critérios de concessão de diárias de viagem
Limites diferenciados de valor da bolsa de estágio (única prerrogativa concedida no
âmbito da 1ª Etapa do Acordo de Resultados)
Flexibilidades relacionadas à gestão de Aquisições e Contratações:
Ampliação dos limites de dispensa de licitação, conforme Lei 8.666/93
Contratação de serviços de transporte sem prévia manifestação da SEPLAG
Contratação direta de certos tipos de seguros sem prévia autorização da SEPLAG
Aquisição de veículo sem prévio parecer da SEPLAG
Flexibilidade relacionada à gestão das parcerias para a execução de políticas públicas:
Cessão, permissão ou doação direta de materiais incorporados
Quadro 9: Autonomias padrão concedidas por meio dos Acordos de Resultados
Fonte: SEPLAG
69

71. Ao fim do primeiro ciclo de contratualização em Minas, até 2006, foram
firmados 22 (vinte e dois) Acordos de Resultados com 39% dos órgãos/
entidades do executivo estadual. Aproximadamente 340 indicadores de
desempenho haviam sido pactuados, monitorados e avaliados de forma
sistemática e 56 ciclos de avaliação concluídos com avaliações objetivas
de desempenho disponibilizadas para consulta na internet. A evolução
do número de Acordos de Resultados assinados pode ser observada na
Figura 14 a seguir.
16
22
6
2004
2005
2006
Figura 14: Evolução no número de Acordos de Resultados Assinados
Fonte: SEPLAG
No entanto, esse momento inicial foi tratado como um período de
aprendizado, no qual algumas questões foram levantadas. Enfrentava-se
inicialmente uma dificuldade em alinhar políticas públicas setoriais com
a agenda estratégica de Governo, ao mesmo tempo em que se observava
um alcance limitado da disseminação do Acordo de Resultados devido
ao baixo conhecimento e envolvimento dos servidores dos níveis
operacionais para o alcance das metas e objetivos governamentais.
Quanto à premiação por resultados, esta se restringia à economia de
despesas ou à geração de receitas, limitando (ou impossibilitando)
a premiação nas áreas sociais do Governo, como Saúde e Educação,
campos de políticas públicas onde havia necessidade de expansão. Ainda
em relação à premiação, havia uma reduzida percepção por parte do
servidor da relação de seu desempenho e o recebimento da premiação.
Assim, diante da necessidade de aprimorar o modelo para garantir maior
aderência das metas pactuadas à estratégia do Governo e fortalecer, para
o servidor, a vinculação entre desempenho, resultados e premiação, a
metodologia do AR passou por um processo de reformulação, já em
2007, em consonância com a formulação dos preceitos do Estado para
Resultados.
70

72. 4.2.
O Acordo de Resultados no contexto do Estado
para Resultados
O processo de reformulação do Acordo de Resultados em 2007 teve
como principal ponto de inovação o desdobramento do instrumento
em mais uma etapa de pactuação, sendo esta contratualizada entre o
dirigente máximo de cada Sistema Operacional, formado por Secretarias
de Estado, autarquias e fundações vinculadas e suas respectivas equipes.
O Acordo de Resultados passou a ter então dois níveis de pactuação,
sendo a 1ª Etapa, a contratualização entre o Governador do Estado e
os Secretários de Estado e dirigentes máximos de órgãos autônomos
em um nível macroestratégico, focada em resultados de impacto
para a sociedade; e a 2ª Etapa, a identificação e definição com clareza
e objetividade da contribuição de cada servidor para o alcance dos
resultados, pactuada entre os Secretários de Estado e dirigentes máximos
de órgãos autônomos e suas respectivas equipes da Secretaria de Estado,
autarquias e fundações.
Houve uma reformulação do processo de elaboração do Acordo
de Resultados, na medida em que, a partir do Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado, a SEPLAG passa a propor para cada
Sistema Operacional o conjunto de metas a serem pactuadas. Nesse
sentido, estendeu-se para toda a Administração Pública, uma primeira
etapa de Acordo de Resultados com objetos bem definidos, conforme
ilustrado na Figura 15.
TORNAR MINAS O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER
1.
2.
SUSTENTABILIDADE
PROSPERIDADE
3.
CIDADANIA
4.
QUALIDADE DE VIDA
DESENVOLVIMENTO SOCIAL E PROTEÇÃO
Minas sem pobreza e com baixa desigualdade social
DEFESA E SEGURANÇA
EDUCAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
DO CAPITAL HUMANO
Minas com alta sensação de segurança, menos
violência e criminalidade
População com amplo acesso à educação de
qualidade e com maior empregabilidade
DESENVOLVIMENTO RURAL
Mais produção e qualidade na agricultura familiar e no agronegócio
de Minas Gerais
ATENDIMENTO À SAÚDE
População com maior qualidade e expectativa
de vida
IDENTIDADE MINEIRA
Minas singular, diversa e criativa na cultura, no esporte e no turismo
Estratégia
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO SUSTENTÁVEL
Economia dinânica, mais diversificada, competitiva, com crescimento sustentável e inclusivo
INFRAESTRUTURA
CIDADES
Infraestrutura adequada proporcionando
mais competitividade e qualidade de vida
Cidades com mais qualidade de vida e
ordenamento territorial
CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
Ciência, tecnologia e inovação para o
desenvolvimento e cidadania
GOVERNO INTEGRADO, EFICIENTE E EFICAZ
Gestão pública efetiva e próxima da sociedade
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE DO GASTO
GESTÃO PARA RESULTADOS
GESTÃO PARA CIDADANIA
Governador
Desdobrado
em Acordos
de 1ª Etapa
Secretarias de
Estado/Entidades
Sistema Operacional
Secretarias de
Prêmio
Desdobrado
em Acordos
de 2ª Etapa
Equipes de
trabalho
Metas por equipe
Figura 15: Lógica do Acordo de Resultados
71

73. Após as referidas alterações começaram a ser pactuados os Indicadores
Finalísticos com as medidas síntese da efetividade das principais
políticas públicas; os Programas Estruturadores, com a pactuação da sua
taxa de execução anual enfocando as entregas de cada ação prioritária; a
Agenda Setorial do Choque de Gestão, trazendo iniciativas de melhoria
organizacional para o alcance da estratégia; e uma Agenda de Qualidade
do Gasto, induzindo à melhoria do planejamento e a um maior controle
de gastos. Vale ressaltar que cada um desses componentes possuía pesos
correspondentes, conforme sua relevância frente à execução da estratégia
para aquele setor do Governo.
A segunda e mais relevante inovação implementada foi o desdobramento
da 2ª Etapa do Acordo de Resultados, que serviu como um instrumento
de gestão interna de cada órgão, com vistas a direcionar esforços e
recursos de cada servidor para as prioridades definidas, garantindo uma
melhor qualidade do serviço prestado. O objetivo pretendido era de que
o servidor conseguisse, ao final do processo, enxergar sua contribuição
na obtenção de resultados mais satisfatórios para a sociedade. Na medida
em que considerava como referencial as metas estabelecidas na primeira
etapa, a segunda etapa do acordo objetivava contribuir para a difusão
dos objetivos estratégicos de Governo. O Quadro 10 a seguir representa
a relação entre metas da 1ª e da 2ª etapa do Acordo de Resultados.
Meio Ambiente
Saúde
Transportes e Logística
Metas de impacto direto
para sociedade
Metas de impacto direto
para sociedade
Metas de impacto direto
para sociedade
1ª Etapa do Acordo de
Resultados
1ª Etapa do Acordo de
Resultados
1ª Etapa do Acordo de
Resultados
Aumentar o percentual do
território mineiro com
cobertura vegetal nativa
Reduzir o índice
mortalidade infantil
Aumentar o percentual da
malha rodoviária estadual
em boas condições de
conservação
Tempo médio para a
deliberação sobre licenciamentos ambientais
72
de
Ampliar o percentual de
moradias com acesso a
rede de esgoto
Aumentar o número de
municípios com acesso
por meio de vias asfaltadas

74. Meio Ambiente
Saúde
Transportes e Logística
Metas desdobradas para
as equipes
Metas desdobradas para
as equipes
Metas desdobradas para
2ª Etapa do Acordo de
2ª Etapa do Acordo de
Resultados
2ª Etapa do Acordo de
Resultados
Taxa de infecção hospitalar e taxa de mortalidade
em UTI neonatal aferida
em cada unidade hospitalar
Percentual da malha em
Número de doações de
múltiplos órgãos efetuados pelo MG Transplantes
regional do DER
Número de coletas de
cada regional do DER
Resultados
Área de cobertura vegetal
nativa
ampliada
por
regional do IEF
Tempo médio de licenciamento em cada uma das
Superintendências Regionais de Meio Ambiente
as equipes
boas
condições
regional do DER
por
Número de abordagens a
veículos (fiscalização) por
Adiantamento de prazo
em contratos (atrasos na
execução) verificados em
sangua realizadas por
cada regional da HEMOMINAS
Quadro 10: relação entre metas da 1ª e da 2ª etapa do Acordo de Resultados
Uma vez definida a extensão da contratualização do Acordo de
Resultados para todos os setores do Governo e para as equipes de
trabalho, iniciou-se a indução do estabelecimento de equipes específicas
de cada órgão para conduzir a elaboração e o monitoramento do Acordo
de Resultados. A princípio foram definidas as Equipes de Apoio à Gestão
Estratégica, como estruturas informais responsáveis por conduzir o
processo. Houve, ainda, uma grande intervenção da equipe da SEPLAG
no sentido de capacitar e garantir a implementação desse processo de
trabalho.
Juntamente com a modificação da abrangência do instrumento, ocorreu
também a modificação no formato do Prêmio por Produtividade. Num
contexto fiscal melhor estabelecido, definiu-se, como premissa para a
premiação, o resultado fiscal positivo no ano anterior. Uma vez firmadas
a 1ª e a 2ª etapa do Acordo, a premiação dependia de um resultado
satisfatório na avaliação da 1ª etapa (pelo menos 70%) e era paga
proporcionalmente ao desempenho no cumprimento das metas de cada
equipe na 2ª etapa do Acordo. Nesse novo cenário, a universalização
73

75. da política de remuneração variável passou a permitir que todos
os servidores do Executivo Estadual fossem premiados no caso de
desempenho satisfatório e resultado fiscal positivo. A Figura 16 ilustra o
Cálculo do montante do valor do Prêmio de produtividade.
Desempenho
obtido nas
metas do
Acordo
X
Valor da
remuneração
do servidor
X
Dias
efetivamente
trabalhados
70% - 1ª etapa
30% - 2ª etapa
O prêmio estará limitado ao valor da última remuneração percebida pelo servidor.
Figura 16: Cálculo do montante do valor do Prêmio de produtividade
Fonte: SEPLAG.
O segundo ciclo do Acordo de Resultados caracterizou-se, portanto,
como um momento de consolidação do instrumento gerencial e,
consequentemente, de consolidação dos mecanismos de Gestão
Orientada a Resultados no Governo Mineiro. A Figura 17 a seguir
demonstra a robustez da dimensão do Acordo de Resultados no Governo
em 2008 e 2009.
Acordo de Resultados em números
2008 2009
Sistemas Operacionais Avaliados
22
22
Órgão/entidades avaliados na 2ª
etapa
55
58*
574
614
Metas avaliadas na 2ª etapa
48870
70200
Equipes avaliadas
4739
4832
Indicadores avaliados na 1ª etapa
74

76. Acordo de Resultados em números
2008 2009
Média de indicadores avaliados
por sistema
26
28
Média de metas avaliadas por
equipe
10
14
Média das notas dos sistemas na
1ª etapa
7,75
8,25
Média das notas das equipes na
2ª etapa
7,98
8,11
Figura 17: O Acordo de Resultados em Números (2008 e 2009)
4.3.
O Acordo de Resultados no contexto da Gestão
para a Cidadania
Apesar dos claros indícios do seu impacto sobre a melhoria do
desempenho de muitas áreas no Estado de Minas Gerais, o receio de
perda do caráter inovador e mobilizador do Acordo de Resultados
motivou uma nova reformulação de sua aplicação a partir de 2011.
Além da necessidade de se revisar o modelo em consonância com os
preceitos da terceira geração de reformas, a Gestão para a Cidadania,
era fundamental incorporar a nova dinâmica percebida pelos órgãos
e entidades da administração pública estadual com a criação das
Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação (AGEI), braços setoriais da
Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão Setorial e subordinadas
tecnicamente à Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental.
Ademais, a SEPLAG desejava reforçar o caráter estratégico dos Acordos
de Resultados e tornar mais consistente o seu alinhamento com as
diretrizes centrais do Governo, aprimorando os aspectos desafiadores
nos compromissos assinados.
Adicionalmente, o Governo passaria a investir especial atenção no
processo de elaboração e comunicação do Acordo de Resultados com
vistas a informar os servidores sobre as metas de suas Secretarias de Estado
e equipes e o impacto de suas ações e as razões pelas quais receberam (ou
não) o Prêmio de Produtividade, objetivando a institucionalização do
processo e aumento de autonomia dos órgãos envolvidos. Atualmente,
existem 68 acordos vigentes no Governo de Minas, englobando 100%
dos órgãos, conforme ilustra a Figura 18 a seguir.
75

77. 68
59
59
2011
2012
2013
Figura 18: Evolução no número de Acordos de Resultados Assinados
Fonte: SEPLAG
Na Gestão para a Cidadania o Acordo de Resultados ganhou novos
componentes, quais sejam:
•
o Caderno de Gestão Integrada e Eficiente, composto pela Agenda
Regional que contempla as ações priorizadas pela sociedade nas
10 regiões de planejamento, sendo que em 2012 foram priorizadas
as regiões do Norte de Minas e Rio Doce; pelas Ações de Melhoria
Institucional, na qual se pactua melhorias importantes nos órgãos
visando melhorar sua eficiência; e pelas Ações Intersetoriais,
traduzidas em ações de relevância estratégica e que para alcançarem
os resultados esperados envolvem dois ou mais órgãos na sua
execução;
•
o Caderno de Indicadores de Qualidade do Gasto, que ganhou
grande relevância na 3ª Geração do Choque de Gestão a partir de
políticas estruturadas para melhoria do gasto público, composto por
um conjunto específico de indicadores e metas.
O rol de objetos de pactuação do Acordo de Resultados está descrito no
Quadro 11 a seguir.
76

78. Objetos de Pactuação do Acordo de Resultados
Indicadores Finalísticos: A estratégia de Governo, desenhada a partir do diagnóstico
de uma realidade existente, busca o alcance de um futuro desejado nas diversas
áreas de atuação governamental, as Redes de Gestão Integrada. Os indicadores
finalísticos são indicadores que buscam constatar a efetividade da ação governamental no médio prazo, ou seja, verificar o alcance da realização da meta planejada nos
instrumentos de planejamento governamental.
Portfólio Estratégico: Os Programas Estruturadores são compostos por Projetos e
Processos Estratégicos considerados prioritários, tendo em vista sua maior capacidade transformadora e maior possibilidade de promover a sinergia entre os Resultados Finalísticos que se pretendem alcançar e os produtos e indicadores sobre os
quais atuam. Os Programas Estruturadores apresentados foram concebidos e agrupados de forma a viabilizar uma intervenção sistêmica nas diversas redes de desenvolvimento integrado. Assim, toda a Rede de Desenvolvimento Integrado conta com a
intervenção de, pelo menos, um Programa Estruturador.
Caderno de Gestão Integrada e Eficiente: O Caderno de Gestão Integrada e Eficiente
é composto por Itens da Agenda Regional, Ações de Melhoria Institucional, e Ações
Intersetoriais, conforme a seguir:
Agenda Regional: buscando o aprimoramento do modelo de governança do
Estado, a Agenda Regional representa um avanço na relação entre Estado
e sociedade, em busca da Gestão para Cidadania. A Agenda Regional
contempla as prioridades elencadas em parceria com a sociedade civil
organizada, por meio de um processo democrático, definindo um aspecto
prioritário para a atuação governamental, com vistas a atender as principais
demandas e necessidades da região entre as estratégias governamentais
de longo prazo, convertidas em metas estabelecidas para os órgãos e
entidades da administração pública.
Ações de Melhoria Institucional: são ações concretas que buscam solucionar entraves estruturais e administrativos que dificultaram a implementação
da estratégia nos últimos anos, em cada órgão e entidade. Adicionalmente,
nas Ações de Melhoria Institucional, foram pactuadas metas consideradas
estratégicas para os resultados esperados de cada órgão/entidade.
77

79. Objetos de Pactuação do Acordo de Resultados
Ações Intersetoriais: configuram-se como ações compartilhadas entre
órgãos ou entidades. Isso significa que, para que cada ação seja bem-sucedida, é necessária a colaboração de mais de uma instituição, por meio de
um trabalho conjunto. Por isso, cada ação intersetorial (produto ou indicador) é pactuada, com a mesma meta ou marco final, nos Acordos de
Resultados dos órgãos ou entidades identificados como colaboradores ou
responsáveis pela sua execução.
Indicadores de Qualidade do Gasto: Os Indicadores de Qualidade do Gasto reúnem
indicadores voltados para qualidade do planejamento e eficiência na execução da
despesa que visam garantir o controle dos gastos e a produtividade dos órgãos e
entidades.
Quadro 11: Objetos de Pactuação do Acordo de Resultados
Fonte: SEPLAG
Nesse ciclo, também foi introduzido como instrumento de fortalecimento
da priorização das ações estratégicas no âmbito do Acordo de Resultados,
a Carta de Missão, na qual eram priorizados indicadores e ações de alta
relevância para o Cidadão. No entanto, a Carta de Missão deixou de
ser pactuada no ano de 2013, visto que foi atribuído aos Indicadores
Finalísticos o maior peso dentro dos Cadernos que compõem o
Acordo de Resultados. Afinal são os indicadores que possibilitam, de
fato, a mensuração das políticas públicas expressas pelo Governo em
programas, projetos e processos voltados ao alcance dos resultados
estratégicos.
Destaca-se que os Indicadores Finalísticos passaram a ter um papel
determinante na percepção do Prêmio por Produtividade. De modo
a fortalecer essa fatia da pactuação, o Sistema Operacional que não
cumprir 100% das metas estabelecidas no Acordo de Resultados para
os Indicadores Finalísticos sob sua responsabilidade, mesmo que
cumpridas as demais ações e metas do Acordo de Resultados, não terá
direito a perceber o Prêmio por Produtividade.
Aos cadernos, por sua vez, foram atribuídos os seguintes pesos:
Indicadores Finalísticos, 40%; Portfólio Estratégico, 35%; Caderno de
Gestão Integrada e Eficiente, composto por Agenda Regional, Ações
de Melhoria Institucional e Ações Intersetoriais, 15%; e Indicadores de
Qualidade do Gasto, 10%.
Em complementação, o Acordo de Resultados foi simplificado a partir
da seleção de um menor número de itens com maior qualidade e
78

80. priorização daqueles associados a metas finalísticas, fortalecendo a
ligação do Acordo com a estratégia do Estado.
O processo de preparação do Acordo de Resultados da 1ª Etapa permanece
sob a responsabilidade da Secretaria de Estado de Planejamento e
Gestão, conduzida conforme diretrizes do Governador do Estado, por
meio da Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental. Nesse
sentido, a SEPLAG elabora proposta a partir das diretrizes e prioridades
estabelecidas pelo Governador do Estado, negociando-a com os
dirigentes máximos de cada sistema operacional e órgãos autônomos.
Primeiramente é feita uma discussão no nível técnico entre as equipes
da SEPLAG e dos órgãos e, na sequência, as ações e metas são dispostas
em cada um dos Cadernos que compõem o Acordo de Resultados e
apresentadas à Secretária de Estado de Planejamento e Gestão e aos
Secretários de Estado e dirigentes máximos dos órgãos autônomos por
meio da Reunião de Pré-Pactuação do Acordo de Resultados. Finalizado
o processo de pré-pactuação, o passo final de celebração do contrato
acontece na Reunião de Pactuação anual com o Governador do Estado.
Há ainda que se detalhar uma mudança introduzida na condução da
2ª Etapa do Acordo de Resultados. Nessa 3ª Geração do Choque de
Gestão, a SEPLAG elaborou uma Matriz de Aderência, traduzida em um
conjunto de diretrizes a serem seguidas no desdobramento da 2ª Etapa
do Acordo de Resultados, de forma a assegurar seu alinhamento efetivo
com a 1ª Etapa. Dessa forma, a SEPLAG deixa sob a responsabilidade
de cada órgão o desdobramento da estratégia do Governo para suas
respectivas equipes, tendo apenas como premissa o cumprimento da
Matriz de Aderência previamente estabelecida. A fim de operacionalizar
o trabalho de desdobramento da 2ª Etapa com maior responsabilização
pelos Órgãos, as Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação passam a
ter um papel mais predominante nesse processo. Importante ressaltar que
a Matriz de Aderência foi criada com o objetivo de garantir a qualidade
do Acordo de Resultados na 2ª Etapa e permitir o distanciamento da
SEPLAG da sua condução. Cabe à SEPLAG propor à Câmara de
Coordenação Geral de Planejamento, Gestão e Finanças (CCGPGF),
as diretrizes e suas respectivas metas, e à CCGPGF a sua validação e
encaminhamento aos Órgãos e entidades para o efetivo desdobramento
da 2ª Etapa.
Não houve, nessa fase, alterações em relação às autonomias. No que
tange à premiação por resultados, contudo, além de dar uma maior
importância aos indicadores finalísticos, conforme já apresentado,
algumas outras alterações foram realizadas. A remuneração variável
continua limitada a um salário extra a cada ano, nesse momento, sob
a nova premissa de que o Acordo de Resultados de 1ª Etapa tenha
alcançado 100% das metas atreladas a indicadores finalísticos. No
intuito de fortalecer o prêmio enquanto instrumento de bonificação por
79

81. resultado, é definida como premissa de que mais de 80% das demais
metas devem ser alcançadas para permitir a premiação, sendo esta uma
segunda premissa. O pagamento continua diferenciado conforme o
alcance das metas por equipe na 2ª etapa do Acordo. É acrescida à conta,
o grau de cumprimento da matriz de aderência. Com essas mudanças,
no cômputo geral para efeito de bonificação, a 1ª Etapa corresponde
a 70% e a 2ª etapa a 30% da premiação de cada servidor, sendo esta
segunda parcela ponderada pelo percentual de cumprimento da Matriz
de Aderência.
Conforme pode ser visualizado na Figura 19 a seguir, aproximadamente
378 mil servidores do executivo estadual receberam o bônus pelo
cumprimento de metas pactuadas por equipe nas diversas áreas de
atuação, como educação, saúde, desenvolvimento social e transportes. O
pagamento representou um investimento estimado de R$ 389,4 milhões.
Foram mais de 2.500 metas específicas, com um desempenho médio
entre as equipes avaliadas de 81,1%.
397
302
5
6
14
2005
2006
2007
297
2008
2009
10
2004
2010
Figura 19: Número de servidores que receberam o Prêmio por Produtividade (em
milhares)
Outro aspecto que vala a pena ser ressaltado, é que ao final de cada ano,
visando avaliar os resultados alcançados, reúne-se uma Comissão de
Acompanhamento e Avaliação (CAA) cujo objetivo é atribuir nota ao
desempenho em cada Acordo celebrado e propor melhorias ao processo
de contratualização, aprovando um conjunto de recomendações que
servem de base para as negociações das próximas pactuações. A
Comissão é composta por representantes do Governador, do Dirigente
Máximo, dos Servidores e dos Intervenientes (SEPLAG e SEF), podendo
eventualmente contar com representantes da sociedade civil organizada.
80
378
2011

82. Ao longo da reunião de avaliação do Acordo de Resultados, as várias
partes representadas perpassam por cada meta definida no Acordo,
discutindo o desempenho alcançado e verificando as possibilidades de
melhoria da pactuação. O papel analítico da comissão se materializa
na proposição de recomendações para a repactuação, questionando
os seguintes aspectos: Está sendo medido o que é importante ser
mensurado em cada equipe? A fórmula do indicador está concebida da
melhor forma? A fórmula de cálculo do desempenho é a mais adequada
para o indicador? Estão sendo pactuados fins e não meios? Sob a ótica
do cidadão, esses são os resultados importantes dessa área? A reunião da
CAA se caracteriza, cada vez mais, como um importante momento para
discutir o papel do Acordo de Resultados, mobilizando os vários atores
para o propósito de alinhamento estratégico e a busca de melhoria de
resultados, conforme abordado no próximo capítulo.
4.4.
Uma cultura de Resultados
Diante do desafio de entregar melhores e maiores resultados aos
cidadãos sem onerar excessivamente a sociedade, torna-se essencial
para a gestão pública, a busca pela adoção de ferramentas de gestão que
permitam maior eficiência e eficácia para as ações governamentais. Com
esse objetivo, a introdução do Acordo de Resultados em Minas Gerais
representou uma grande inovação do sistema de “entrega” de resultados
do Estado.
Um dos principais atributos do modelo do Acordo de Resultados
ao longo de seus dez anos é o alinhamento com outros importantes
elementos do modelo de modernização gerencial, quais sejam: plano
de desenvolvimento (representa um desdobramento dos resultados
programados); ajuste fiscal (contém metas de racionalização e melhoria
da qualidade do gasto); orçamento (que garante os recursos necessários);
e política de Recursos Humanos (estabelecendo um componente
de avaliação de desempenho e remuneração variável baseado em
resultados).
Mesmo sendo parte de uma política de gestão pública mais abrangente,
atribui-se aos Acordos de Resultado uma grande contribuição ao
excepcional desempenho de Minas Gerais nos últimos dez anos,
inequívoca em termos de indicadores econômicos e sociais absolutos e
em comparação com o Brasil (a exemplo do que é apresentado no capítulo
15). Em suma, a experiência de Minas Gerais corrobora com a tese da
necessidade de um modelo como forma de estruturar as determinantes
do desempenho.
A existência de uma estratégia bem definida foi fator essencial para a
conquista do sucesso da implementação dos Acordos de Resultados no
81

83. Estado. O acompanhamento sistemático de metas e indicadores abre
espaço para a possibilidade de se executar manobras corretivas ao longo
da operacionalização da estratégia, contribuindo para o alcance dos
resultados almejados e permitindo a formulação de políticas públicas
mais efetivas.
Importante observar a necessidade do envolvimento de toda a
organização no processo de contratualização, de forma simultânea à
existência do respaldo da alta liderança do Governo, o que contribuiu
para assegurar sua compreensão e institucionalização pelas unidades.
Ao alinhar a atuação das organizações com a estratégia de Governo de
forma abrangente, permitindo uma integração dos órgãos dos sistemas
operacionais, o modelo garante maior intersetorialidade das ações
governamentais. Fundamental para a boa execução do processo e alcance
de maior capilaridade dentro da estrutura organizacional do Estado é o
papel de sustentação exercido pela SEPLAG, que zela pela qualidade do
conteúdo da pactuação e pelo acompanhamento de cada uma das etapas
envolvidas.
A complexidade ambiental e as mudanças em elevado ritmo pelas
quais passa a sociedade contemporânea colocam desafios para a gestão
pública, que deve atentar para a necessidade contínua de mudanças no
modelo vigente para o alcance dos objetivos propostos e, ultimamente,
para a efetiva melhoria no atendimento dos anseios dos cidadãos.
Acredita-se também que outra contribuição do modelo está na maior
transparência e responsabilização dos dirigentes públicos em relação aos
resultados propostos e sobre os recursos utilizados. A propósito, todos
os Acordos de Resultados, incluindo relatórios e informações afins, estão
disponíveis na internet.
Por fim, o AR auxilia na implementação de uma cultura voltada
para resultados, estimulando, valorizando e destacando servidores
comprometidos com as entregas para a sociedade, e que, em
contrapartida, farão jus, de forma proporcional ao seu desempenho, ao
Prêmio por Produtividade.
Bibliografia Consultada
DUARTE; K.; LEMOS; C.; MARINI, C.; MARTINS, H. F. Acordo de
Resultados. In: VILHENA, R. et al. (Org.) O choque de gestão em Minas
Gerais: políticas da gestão pública para o desenvolvimento. Belo
Horizonte: UFMG, 2006, cap. 6, p. 95-127.
GUIMARÃES, T. B.; MELO, F. L. (Org.) Sistema de entrega de resultados
de Minas Gerais: trajetória e perspectivas de avanço. Projeto Agenda de
Melhorias, 2010.
82

84. LEMOS, C. S. Acordos de resultados e termos de parceria: instrumentos
inovadores para o fortalecimento da governança em Minas Gerais. In:
XI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la
Administración Pública, Ciudad de Guatemala, 7 - 10 Nov. 2006.
LOBATO, G. B. V. Ações intersetoriais no modelo de contratualização de
resultados mineiro: análise do primeiro ciclo da metodologia de ações
intersetoriais no Acordo de Resultados. Monografia (Graduação em
Administração Pública) – Escola de Governo Professor Paulo Neves de
Carvalho, Fundação João Pinheiro, Belo Horizonte, 2012.
LOPES, P. C. O novo modelo do Acordo de Resultados do Governo de Minas:
impacto da Matriz de Aderência na segunda etapa da Secretaria de
Estado de Saúde. Monografia (Graduação em Administração Pública) –
Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho, Fundação João
Pinheiro, Belo Horizonte, 2012.
MARTINS, H. F. Cultura de resultados e avaliação institucional:
avaliando experiências contratuais na administração pública federal.
In: VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la
Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002.
MARTINS; H.; MARINI, C. Um Guia de Governança para Resultados.
Brasília: Publix Editora, 2010.
NEVES, F. S.; FURTADO, R. G. Da Contratualização aos Resultados: a
capilarização da gestão estratégica setorial no governo mineiro como
forma de alcançar os resultados definidos na agenda governamental.
In: XV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la
Administración Pública, Santo Domingo, República Dominicana, 2010.
SARAVIA, E. Contratos de gestão como forma inovadora de controle
das organizações estatais. In: X Congreso Internacional del CLAD sobre la
Reforma del Estado y de la Administración Pública. Rio de Janeiro, 2005.
VILHENA, R. et al. (Org.) O choque de gestão em Minas Gerais: políticas da
gestão pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte: UFMG, 2006.
VILHENA, R. Flexibilidades na gestão: a experiência de Minas Gerais.
In: VI Congresso CONSAD de Gestão Pública. Brasília, 2013.
VILHENA, R.; ATHAYDE, L. A. Choque de gestão na administração
pública. In: X Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y
de la Administración Pública. Santiago, Chile, 2005.
83

86. Capítulo 5
AJUSTANDO O RUMO:
MONITORAMENTO E
AVALIAÇÃO

88. Monitoramento e avaliação são partes essenciais de um modelo de
gestão para resultados responsáveis por gerar informações sobre o
desempenho de algo, seja uma organização, uma política pública, um
programa ou um projeto. Identificam fatores inibidores e promotores
de resultados, para que as informações geradas sejam utilizadas no
processo de decisão, gerando eventuais ajustes e assegurando que os
resultados transformadores almejados sejam efetivamente alcançados.
Monitoramento e avaliação são, pois, mecanismos de controle, análise e
comparações para correção de rumos. Permitem verificar a extensão na
qual a agenda estratégica é pertinente e está sendo realizada, ou seja, o
que foi formulado e o que foi efetivamente executado, além de permitir
verificar se os esforços empreendidos estão direcionados para ela.
Embora sejam conceitos afins, é comum o monitoramento se referir à
geração de informações sobre o esforço (acompanhamento de iniciativas
baseado em metas e atividades) e a avaliação se referir à geração de
informações sobre o alcance de resultados. Enquanto o monitoramento
se dá de forma contínua e geralmente gera feedbacks curtos, a avaliação é
episódica, podendo ocorrer em diferentes momentos do curso da ação,
e está preocupada em explicar e justificar o comportamento observado.
O desenvolvimento de sistemas de monitoramento e avaliação no setor
público é impulsionado pela percepção de uma necessidade crescente de
se alcançar resultados, em conjunto com um aumento dos requisitos de
transparência.
Uma sistemática de monitoramento e avaliação envolve definições
sobre os objetos que serão monitorados e avaliados; sobre os prazos
e procedimentos de coleta, tratamento e disponibilização dos dados
e informações; sobre os sujeitos envolvidos e sobre os instrumentos e
formas de disponibilização das informações geradas. Essas informações
servem para analisar e, se necessário, corrigir rumos de ações, mas
também consolidam, de forma paulatina, informações que contribuem
para a aprendizagem organizacional.
No âmbito do processo de transformação gerencial conduzido em Minas
Gerais, a estruturação de um sistema de monitoramento e avaliação
buscou apoiar o esforço constante por uma maior orientação do Estado
para resultados. Em Minas Gerais, o modelo de monitoramento e
avaliação está baseado em cinco principais elementos:
•
Monitoramento Físico e Orçamentário do Plano Plurianual de Ação
Governamental (PPAG);
•
Monitoramento intensivo do Portfólio Estratégico, tanto os processos,
quanto as unidades envolvidas na sua operação;
•
Avaliação prévia de projetos;
•
Avaliação do PPAG; e
•
Avaliação dos Acordos de Resultados.
87

89. Este capítulo apresenta em detalhe os cinco elementos, seguidos de
considerações sobre os resultados alcançados e os principais desafios a
serem superados no futuro.
5.1.
Monitoramento Físico e Orçamentário do PPAG
O processo de monitoramento com foco nas metas de desempenho
físico e orçamentário visa obter informações para suportar decisões e
permitir a rápida superação de problemas, contribuindo para a obtenção
dos resultados planejados, ao mesmo tempo em que contribui para a
transparência das ações do Governo do Estado perante os cidadãos.
As informações sobre a execução física representam a quantidade do
produto, seja ele um bem, serviço ou transferência financeira, ofertado
ao público-alvo do programa. A definição dos produtos é realizada pelo
gerente do próprio programa ainda na fase de planejamento.
O Plano Plurianual de Ação Governamental detalha, de forma
regionalizada, todos os programas e ações do Governo e suas respectivas
metas físicas e orçamentárias. Sejam eles Programas Estruturadores
(estratégicos do Estado), Programas Associados (dotados de colaboração
sinérgica com os programas estruturadores, tendo em vista o alcance
dos objetivos estratégicos do PMDI), ou os Programas Especiais
(aqueles que não apresentam identificação evidente com as Redes de
Desenvolvimento, mas são de suma importância para a administração
estadual; incluem-se aqui os programas de manutenção da máquina
pública e obrigações especiais).
A regionalização do Plano permite um gerenciamento mais efetivo das
ações governamentais ao levar em consideração as particularidades de
cada uma das regiões de planejamento do Estado. A regionalização do
Plano tem início durante sua elaboração, sendo responsabilidade do
gestor de cada programa a identificação da região para a qual os produtos
previstos serão entregues. É a partir do monitoramento que se obtém
informações acerca da execução das políticas públicas regionalizadas,
no menor nível de detalhe, por municípios atendidos seja pelas metas
físicas ou pelas metas orçamentárias.
Além da realização do planejamento, é fundamental conduzir o
monitoramento de sua execução a partir do acompanhamento dos
indicadores referentes a cada uma das metas nele constantes. Em Minas
Gerais, o monitoramento do PPAG foi evoluindo ao longo dos anos,
incorporando atores ao processo e novas demandas para atender de
forma mais efetiva a seus objetivos. Desde 2005 é realizado por meio
do Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento (SIGPLAN) ferramenta gerencial informatizada de apoio ao planejamento, cedida
pelo Governo Federal ao Governo de Minas - o monitoramento, avaliação
e revisão dos programas contidos no PPAG.
88

90. O monitoramento Físico e Orçamentário do PPAG ocorre bimestralmente,
com o primeiro ciclo anual tendo início no mês de março. É de
responsabilidade das unidades de planejamento e finanças de cada um
dos órgãos da administração estadual a disponibilização, até o vigésimo
dia do mês subsequente ao bimestre encerrado, das informações
do monitoramento, que são validadas e publicadas pela unidade
central de monitoramento. Apesar da divulgação das informações do
monitoramento do plano ser realizada bimestralmente, a execução das
metas físicas e orçamentárias de todas as ações do plano é registrada de
forma mensal e regionalizada.
O monitoramento do PPAG tem, assim, como objetivo principal
potencializar o desempenho da administração estadual em sua execução,
provendo informações e dados suficientes para a tomada de decisão pelos
responsáveis pela gestão, execução e controle dos programas e ações
do Plano. Nesse sentido, o monitoramento do PPAG busca assegurar
que os gestores, responsáveis pelas ações nele descritas, realizem um
acompanhamento intensivo de sua execução, frente ao planejamento.
Ademais, o monitoramento contribui para a transparência das atividades
realizadas pelo poder público, ao possibilitar a geração de relatórios a
serem disponibilizados periodicamente para consulta pela população
no site da própria SEPLAG. A divulgação das informações referentes
à execução do PPAG ocorre por meio do Relatório Institucional de
Monitoramento, do Relatório Institucional de Monitoramento dos
Programas Estruturadores, e do Relatório Institucional de Monitoramento
dos Programas Sociais, que apresentam dados dos indicadores de
desempenho físicos e financeiros dos programas e ações por setores
responsáveis, organizados de forma regionalizada e que podem ser
comparados aos valores inicialmente programados. A divulgação ocorre
ainda, por meio dos sítios eletrônicos de cada órgão e entidade que
apresentam relatórios com a execução regionalizada das metas físicas e
orçamentárias das ações sob sua responsabilidade.
O monitoramento contribui também para a realização das audiências
públicas do monitoramento, realizadas em parceria com a Assembleia
Legislativa em Belo Horizonte e em algumas regiões do Estado. Com
base nas informações extraídas do monitoramento do plano, o Poder
Público apresenta à sociedade a evolução de alguns programas e ações
do Governo e esclarece dúvidas da sociedade frente à execução dos
programas do plano.
Além do monitoramento com foco nas metas físicas e orçamentárias,
destaca-se também o monitoramento orçamentário das ações do Plano.
Este é realizado diariamente a partir das informações fornecidas pelas
unidades de planejamento e finanças setoriais. Tem como objetivo realizar
a revisão dos limites orçamentários e a programação dos gastos de cada
ação do Plano, antes mesmo da liberação de recursos para a execução, de
89

91. acordo com o cronograma de desembolso mensal definido pelo Decreto
de Programação Orçamentário, o art. 8º da LRF e o alinhamento ao fluxo
financeiro do Estado.
5.2.
O monitoramento intensivo do Portfólio Estratégico
A organização da carteira de Projetos e Processos Estratégicos do
Governo de Minas Gerais em Programas Estruturadores proporciona
uma coordenação mais articulada na busca por resultados. A gestão e o
controle centralizados do conjunto de projetos e processos facilitam sua
operacionalização e asseguram a manutenção da visão de conjunto dos
seus objetivos.
O monitoramento dos Programas Estruturadores, adotado a partir de
2004 é um processo contínuo e simultâneo ao gerenciamento, tendo
como objetivo provocar decisões necessárias para superar os obstáculos
que ocorram durante a execução dos Projetos Estratégicos de modo a
garantir o alcance dos resultados planejados.
Nesse processo de monitoramento o Governo de Minas adotou quatro
Faróis que sinalizavam o status do cronograma dos Projetos: Vermelho,
para marcos com atraso superior a 60 dias, Amarelo para atrasos até 60
dias, Verde para marcos que estavam dentro do prazo acordado e Azul
para marcos concluídos.
Diferentemente do monitoramento realizado com foco nas metas físicas
e orçamentárias do Plano Plurianual, o monitoramento dos programas
estruturadores opera continuamente em tempo real e seu ritmo é
ditado pelas ocorrências ao longo de toda a execução do portfólio.
Deve ser entendido como um processo vivo que produz resultados e
gera aprendizado para todos os envolvidos. O monitoramento deve
ser, ainda, seletivo, com intensidade diferenciada entre os programas,
processos e projetos.
Quando realizado de forma contínua, o monitoramento permite:
•
•
Atuar corretiva e preventivamente e em tempo hábil diante dos
problemas;
•
Fornecer informações às organizações parceiras que permitam
avaliar a evolução dos resultados, de modo a decidir sobre eventuais
revisões;
•
Identificar problemas sistêmicos e propor soluções para a sua
superação;
•
90
Estimular a adoção de medidas e estratégias que visem assegurar o
sucesso do Programa Estruturador;
Manter a coerência entre os Programas Estruturadores e os Objetivos
Estratégicos da Rede de Desenvolvimento Integrado vinculada; e

92. •
Assegurar o apoio e a cooperação dos diferentes órgãos e organizações
parceiras para garantir a implantação efetiva dos Projetos e Processos
Estratégicos que compõem o Programa, a qualidade de seus
resultados e a superação de dificuldades que ocorram ao longo da
execução.
O principal foco do monitoramento é a tomada de decisão para superar
os problemas existentes ou potenciais que possam comprometer a
evolução do empreendimento conforme o planejado. Dessa forma, o
monitoramento abrange os empecilhos que possam afetar o alcance dos
resultados transformadores do Programa Estruturador e a implantação
das respectivas medidas preventivas, bem como buscar a superação dos
marcos críticos dos Programas Estruturadores e o cumprimento dos
cronogramas físico e financeiro dos Projetos e Processos Estratégicos,
conforme ilustrado na Figura 20.
Redes de
Desenvolvimento
Resultados
Objetivos e
Finalísticos
Estratégias
Programas
Programas
Programas
Estruturadores
Associados
Especiais
Projeto
Processo
Estratégico
Estratégico
Projeto
Atividade
Projeto
Operação
Especial
Atividade
Monitoramento
Intensivo do
Portfólio Estratégico
Figura 20: A integração entre o Monitoramento do Plano e o Monitoramento Intensivo
do Portfólio Estratégico
Fonte: SEPLAG
A Rede de Monitoramento do Governo de Minas Gerais é composta por
quatro atores principais, conforme ilustrado na Figura 21 a seguir. Os
atores envolvidos no monitoramento intensivo do Portfólio Estratégico
do Governo são o Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos
e do Desempenho Institucional (NCGERAES) — responsável pelo
monitoramento dos Programas Estruturadores previstos no PPAG e
91

93. parte integrante da Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental
(SUGES) da SEPLAG, e as Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação
(AGEIs), responsáveis pelo monitoramento dos Projetos e Processos
Estratégicos, no âmbito das Secretarias de Estado.
Secretaria de Planejamento e Gestão
Monitoramento
intensivo do
portfólio
estratégico
Escritório Central de
Projetos Núcleo
central de gestão
Estratégica de
Projetos e do
Desempenho
Institucional NOGERAES
Monitoramento
Central dos
Programas
Estruturadores
Secretarias de Estado
Escritórios Setoriais
de Monitoramento e
Apoio à Execução
Assessorias de
Gestão Estratégica e
Inovação - AGEIs
Monitoramento
Setorial dos
Projetos e
Processos
Estratégicos
Periodicidade Mensal
Monitoramento
físico e
orçamentário
do PPAG
Superintendência
Central de
Planejamento e
Programação
Orçamentária SOPRO
Monitoramento
dos demais
programas de
governo
Unidades Setoriais de
Planejamento e
Finanças
Periodicidade Bimestral
Figura 21: Rede de monitoramento do Estado de MG
Fonte: SEPLAG
A estrutura vigente de monitoramento do Portfólio Estratégico do
Estado de Minas é dividida em quatro níveis, que se distinguem pelos
principais envolvidos e pelo objeto de enfoque do monitoramento.
No âmbito dos subprojetos e subprocessos, são focados marcos críticos,
metas físicas, execução financeira e cronograma. Nesse nível são
envolvidos principalmente os escritórios setoriais de projetos (AGEIs),
os gerentes de projetos e processos e os coordenadores dos subprojetos
e subprocessos.
No âmbito dos Projetos e Processos Estratégicos, são tratadas as
restrições que porventura estejam interferindo no desempenho dos
empreendimentos, com a participação também das AGEIs e dos gerentes
de projetos e processos.
No âmbito dos Programas Estruturadores, secretários e subsecretários
são envolvidos em encontros, juntamente com o Escritório Central de
Projetos (NCGERAES), para tratarem das restrições sistêmicas aos
Programas, dos marcos críticos selecionados por programa e das entregas
específicas de projetos e processos.
92
Monitoramento
dos demais
programas de
governo

94. Finalmente, no âmbito das Redes de Desenvolvimento Integrado,
Governador e Secretária de Planejamento reúnem-se com secretários
e NCGERAES para tratarem das restrições sistêmicas das redes, do
desempenho de indicadores finalísticos e do alcance dos objetivos
estratégicos e da execução da estratégia governamental.
Já o processo de tomada de decisão do monitoramento ocorre em três
momentos: Pré-status, Status, e Comitês de Resultados, cada qual com
periodicidade e abrangência específicas. O fluxo de tomada de decisão
em cada um desses níveis é ilustrado na Figura 22 a seguir.
No Pré-Status estão os Projetos e Processos Estratégicos. Nesse nível,
os Projetos e Processos são monitorados individualmente. Ainda nesse
nível, ocorrem as reuniões de Pré-Status com a presença dos gerentes de
projetos, processos e AGEI — a responsável pela condução do encontro.
As principais ações desenvolvidas nessa etapa são:
•
Identificar e solucionar, em tempo hábil, eventuais problemas que
possam surgir e comprometer a execução dos Projetos e Processos
Estratégicos;
•
Alimentar o Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia
Governamental com as informações referentes à execução dos
Projetos e Processos Estratégicos;
•
Analisar o desempenho comparando o planejado com o executado; e
•
Solicitar mudanças e cotas orçamentárias.
Para aqueles problemas cuja decisão fuja da alçada dos gerentes dos
Projetos e Processos e para os quais não foi possível uma solução no dia
a dia de sua execução, é feito um cadastro no Sistema de Monitoramento
e Gestão da Estratégia Governamental, posteriormente encaminhado
para a reunião de Status Report. São cadastrados Planos de Ação para os
problemas específicos que merecem acompanhamento diferenciado, bem
como Solicitações de Mudança para eventuais questões que implicarem
em alterações no planejamento do projeto/processo, as quais, por sua
vez, são submetidas à análise do Comitê Integrado de Mudanças de
Gestão Estratégica (COIMGE). Ademais, é de suma importância, nessas
reuniões, o cadastro de comentários acerca da execução dos subprojetos
e Planos de Melhoria sobre os respectivos cronogramas.
No Status, durante a execução dos projetos e processos, cabe aos gerentes
zelarem pelo preenchimento em tempo real dos indicadores pertinentes
referentes aos respectivos empreendimentos, cujas informações servem
de subsídios para a elaboração das reuniões de Status de Programa e de
Comitês de Resultado.
93

95. 94
Analisar se consegue sanar o
problema sozinho
Analisar se consegue sanar o
problema sozinho
Fonte: SEPLAG
Figura 22: Fluxo de tomada de decisão do monitoramento
Problema na
execução do plano
Problema na
execução do
processo
Problema na
execução do projeto
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Reunião de
Status Report
Oportunidades de
integração aproveitadas
Analisar se consegue sanar o
problema sozinho
Problema na
execução do
processo
Potencializar integrações e elaborar
Planos de Ação
Reunião da Rede
Integrada de
Desenvolvimento
INTEGRAÇÃO
Preparar briefing sobre o
problema e mostrar alternativas
de solução
Preparar briefing sobre o
problema e mostrar
alternativas de solução
Preparar briefing sobre o
problema e mostrar
alternativas de solução
Não
Analisar se consegue
sanar o problema
Sim
Não
Sim
Problema resolvido
Elaborar, monitorar e
executar Plano de Ação
Elaborar, monitorar e executar
Plano de Ação
Elaborar, monitorar e executar
tarefas de rotina
Elaborar, monitorar e executar
Plano de Ação
Problema
resolvido
Problema
resolvido
Problema
resolvido
Problema
resolvido
Problema
resolvido
Problema resolvido
Elaborar, monitorar e
executar Plano de
Ação
Elaborar, monitorar e executar
Plano de Ação
Sim
Não
Realizar reunião sanar
o
problema
Preparar briefing sobre o problema e
mostrar alternativas de solução
Reunião de
Pré-Status
Analisar se consegue sanar o problema
na Equipe do Programa (Gerentes de
Projetos e Processos)
Reunião de
Comitê
Reunião de
“Petit Comité”

96. O gerente do Programa atua em um ambiente complexo, e seu principal
papel é cuidar da integração entre os Projetos e Processos Estratégicos
e da solução de problemas. Em muitos casos os Projetos e Processos
que compõem o Programa ultrapassam os limites da Secretaria à qual o
gerente está vinculado. Assim, é papel do gerente do Programa articular
e fazer funcionar uma rede de pessoas e organizações parceiras, sobre
as quais não exerce autoridade formal. Frequentemente, o gerente do
Programa irá se defrontar com obstáculos cuja decisão está fora de
sua alçada, sendo necessário o acionamento de uma instância superior
para a tomada de decisão. Por isso, o monitoramento não se restringe
ao âmbito do Programa. Além do gerente do Programa é também
importante a atuação dos demais atores da Rede de Monitoramento, que
deverão atuar em conjunto com o gerente na remoção dos obstáculos
que, porventura, possam surgir.
Após a realização das Reuniões de Status Report dos Projetos e Processos
Estratégicos, ocorrem as Reuniões do Comitê Integrado de Mudanças de
Gestão Estratégica (COIMGE). O COIMGE, introduzido no âmbito da
segunda geração de reformas no Estado de Minas Gerais, é a instância
responsável por analisar as Solicitações de Mudanças no âmbito dos itens
pactuados no Acordo de Resultados da 1ª Etapa, quais sejam: Projetos
Estruturadores, Agenda Setorial do Choque de Gestão, Indicadores
Finalísticos e Indicadores de Qualidade do Gasto.
Cabe às AGEIs o encaminhamento para análise das Solicitações de
Mudança via Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia
Governamental. Todas as solicitações por parte dos gerentes dos
empreendimentos devem passar pela apreciação da AGEI, que irá
analisar os critérios formais dessas solicitações.
São integrantes permanentes do Comitê Integrado de Mudanças
de Gestão Estratégica (COIMGE): a Subsecretária de Gestão da
Estratégia Governamental, o gestor do NCGERAES, a equipe técnica
da Coordenação Central do NCGERAES — responsável pelo Sistema
Operacional — e o representante da Assessoria de Melhoria da Gestão
(AMG). Outros membros poderão ser convocados quando o assunto for
pertinente à sua área de atuação.
Finalmente, no âmbito de Comitês de Resultados, são tratados também
os problemas enfrentados pelos Programas Estruturadores, os quais não
foram passíveis de solução nas instâncias inferiores de decisão. Ao final
das reuniões dos Comitês de Resultados é pactuado o Plano de Ação,
documento com foco na implementação das políticas de mitigação
de riscos relativos às entregas prioritárias do Estado. O Plano indica
oportunidades, gargalos, medidas corretivas, responsáveis e prazos para
execução das políticas.
Os Comitês de Resultados foram introduzidos em 2007, com condução
e organização de responsabilidade do Estado para Resultados (EpR).
95

97. Originalmente, os Comitês de Resultados consistiam de reuniões
presididas pelo vice-governador, e tratavam, entre outros itens, dos
Projetos Estruturadores por Áreas de Resultados do PMDI 2007-2023
envolvendo os responsáveis por cada iniciativa.
Observou-se que o acompanhamento sistemático propiciado pelas
reuniões de Comitês foi responsável por reforçar o comprometimento
dos envolvidos e garantir maior alinhamento e agilidade na execução
das iniciativas prioritárias. Assim, com a extinção do EpR, em 2011,
tal responsabilidade foi transferida para a Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão (SEPLAG), que manteve as reuniões como forma
de fomentar a implantação da estratégia por meio da execução da carteira
de iniciativas prioritárias. Atualmente, os Comitês, presididos pela
SEPLAG, representam uma importante instância gerencial estratégica
de monitoramento intensivo baseado em resultados. Os Comitês se
preocupam, portanto, com a implantação da estratégia governamental.
A introdução de metodologia diferenciada na gestão de projetos e
processos governamentais tem-se mostrado favorável ao promover
maior alinhamento entre o planejamento, orçamento e execução dos
empreendimentos prioritários do Governo, com maior clareza na
definição de objetivos, ganhos de eficiência na alocação de recursos
públicos e eficácia na destinação de benefícios diretos à população.
Ademais, o monitoramento intensivo de projetos pela SEPLAG garante a
produção de informação confiável, bem organizada e em um período curto
de tempo, sobre a execução física e financeira de ações governamentais.
Há, por consequência, uma redução da assimetria de informação e um
aumento da capacidade de interpretação de informações técnicas dos
diversos setores, possibilitando uma maior qualidade e rapidez na
tomada de decisões estratégicas, bem como maior integração e sinergia
entre as diversas entidades envolvidas em sua execução.
5.3. As Unidades de monitoramento intensivo
A implantação do Duplo Planejamento pelo Estado de Minas Gerais, em
2003, exigiu, além da estruturação do processo relatado anteriormente,
a criação de uma unidade que apoiasse o gerenciamento intensivo do
portfólio de iniciativas estratégicas do Governo e, consequentemente, a
garantia das entregas prioritárias para a sociedade.
Assim, em julho daquele ano, foi criado o escritório Gestão Estratégica
de Recursos e Ações do Estado (GERAES), subordinado à Secretaria
de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG). Responsável, nesse
momento, por uma carteira composta por 31 Projetos Estruturadores
(PEs), o GERAES procurou reunir as competências de um escritório
de projetos, utilizando, desde sua concepção, a metodologia de
gerenciamento de projetos desenvolvida pelo Project Management
96

98. Institute (PMI). As competências foram devidamente adaptadas às
particularidades da administração pública. A criação do GERAES marca
o início da implementação da gestão de projetos na administração
pública em Minas Gerais.
Atualmente denominado de Núcleo Central de Gestão Estratégica de
Projetos e do Desempenho Institucional (NCGERAES), o escritório
tem como principal finalidade assessorar órgãos e entidades da
administração pública estadual nos processos de planejamento,
inclusive o estabelecimento do orçamento, das diretrizes e das metas,
contribuindo, por conseguinte, para a superação de obstáculos relativos
à sua execução. O NCGERAES objetiva, acima de tudo, garantir a
integração de planejamento, implementação e orçamento. Principais
funções do Escritório de Projetos do Estado de Minas Gerais, no Quadro
12.
Principais funções do Escritório Central de
Projetos do Estado de Minas Gerais
Entre as principais funções do Escritório Central de Projetos do Estado de Minas Gerais,
destacam-se:
Prover assessoria aos gerentes de programas, projetos e processos no planejamento, execução e controle das iniciativas juntamente com a padronização dos procedimentos de gerenciamento dos programas, projetos e processos integrantes do
Portfólio Estratégico do Estado
Acompanhar o desempenho dos programas, reportando sua situação, os riscos e as
restrições para que os tomadores de decisão adotem contramedidas
Realizar a gestão estratégica orçamentária e financeira dos Programas Estruturadores, bem como a liberação direta de cotas orçamentárias para execução das despesas das iniciativas, de acordo com o cumprimento do cronograma de metas e
marcos pactuados
Realizar a gestão estratégica e financeira dos Programas Estruturadores
Apoiar os gerentes dos programas, projetos e processos em relação a demandas
específicas e produção de informações para facilitar a tomada de decisões sobre
projetos prioritários e, potencialmente, rever a carteira de projetos e processos
Quadro 12: Principais funções do Escritório Central de Projetos do Estado de Minas
Gerais
Fonte: Adaptado de Guimarães e Almeida (2006) e Guimarães e Melo (2010)
97

99. A experiência do Escritório Central de Projetos do Estado de Minas
Gerais culminou, posteriormente, na criação de escritórios setoriais no
próprio Governo de Minas, inicialmente de forma isolada, como nos
casos da área ambiental e da área de infraestrutura e, a partir de 2011,
por meio da criação e estruturação das Assessorias de Gestão Estratégica
e Inovação (AGEIs).
As AGEIs, subordinadas hierarquicamente às Secretarias de Estado,
são unidades que se subordinam tecnicamente, no que se refere à
normalização metodológica e orientações técnicas, à recém-criada
Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental (SUGES). Esperase que as AGEIs tenham uma atuação em conjunto com a SUGES,
objetivando a implementação do modelo de gestão em redes proposto
para o Governo e potencializando a capacidade de gestão do Estado no
âmbito das próprias secretarias. As assessorias servirão como pontos
focais dentro das respectivas secretarias como forma de fornecer apoio
tático ao NCGERAES no gerenciamento dos projetos do Governo e
auxiliar no monitoramento dos empreendimentos que requeiram uma
maior transversalidade. Assim, podem ser vistas como escritórios
setoriais, partes de uma rede de gestão da estratégia governamental.
Um plano de trabalho elaborado pela SUGES sistematiza as entregas e
atribuições das AGEIs, estabelecendo suas rotinas e os resultados a serem
alcançados junto a cada secretaria, como forma de monitorar, avaliar e
incrementar o desempenho das AGEIs, e promover a melhoria da gestão
estratégica setorial.
A SUGES, por sua vez, foi criada também em 2011, a partir da percepção
de que o foco dos órgãos centrais, em particular o NCGERAES, têm se
restringido a um controle demasiadamente processual, físico-financeiro,
em detrimento de uma interlocução construtiva para a superação de
obstáculos na execução da estratégia governamental. A Subsecretaria,
subordinada diretamente à SEPLAG, foi concebida com as atribuições
de:
•
•
acompanhar a implementação do PMDI;
•
desenvolver, implementar, gerir e monitorar o processo de avaliação
de desempenho institucional, por meio dos acordos de resultados, de
forma a oferecer à sociedade instrumentos objetivos de mensuração
do desempenho dos órgãos e entidades;
•
coordenar o processo de formulação das diretrizes para as ações de
Governo, de acordo com as orientações estratégicas do PMDI;
•
98
desenvolver, implementar, gerir e monitorar instrumentos de
contratualização de resultados;
auxiliar na integração setorial de órgãos e entidades da administração
direta e indireta do Poder Executivo, por meio da identificação de
ações setoriais de governo concorrentes e da articulação de ações
complementares;

100. •
coordenar, compatibilizar e avaliar a operacionalização das Redes
de Desenvolvimento Integrado a partir das ações dos programas
estruturadores, projetos e processos, e propor alternativas de
correção e redimensionamento das restrições, riscos e dificuldades
identificados;
•
acompanhar, analisar e avaliar o desempenho físico-financeiro
dos programas estruturadores, projetos e processos estratégicos,
em articulação com a Superintendência Central de Planejamento e
Programação Orçamentária;
•
produzir relatórios de acompanhamento relativos à execução dos
Acordos de Resultados e aqueles exigidos em lei;
•
conciliar o planejamento com a agenda política do Governador
do Estado, consolidando as informações necessárias ao
acompanhamento das prioridades estabelecidas pelo Governo nos
acordos de resultados, em articulação com a Assessoria de Gestão da
Informação;
•
coordenar as ações de integração das informações relativas aos acordos
de resultados e do Sistema Corporativo de Monitoramento e Gestão da
Estratégia Governamental, de forma a subsidiar o acompanhamento
dos objetivos estratégicos e as metas governamentais previstas no
PMDI;
•
desenvolver e gerenciar ferramentas tecnológicas e corporativas de
gestão da estratégia, em consonância com a Política de Tecnologia de
Informação e Comunicação do Estado de Minas Gerais e observadas
as iniciativas e necessidade setoriais;
•
contrastar diferenças entre a trajetória esperada e a real,
identificando oportunidades de melhoria no que realmente pode
impactar os programas estruturadores, projetos, processos e ações
governamentais e auxiliar na resolução de problemas que exijam
articulação entre mais de uma unidade, com a gestão estratégica
desses programas, projetos, processos e ações; e
•
realizar a gestão e o monitoramento da implementação do Plano de
Governo.
Dessa forma, acabou por centralizar as atribuições do NCGERAES, da
Superintendência Central de Modernização Institucional (SUMIN) e
do então recém-extinto Estado para Resultados (EpR), aumentando a
eficiência e eficácia do sistema de monitoramento e apoio à execução
da estratégia do Estado, reduzindo a fragmentação dos processos e
garantindo uma melhor coordenação e cooperação entre as unidades
envolvidas.
Para o monitoramento dos demais programas do Governo, aqueles que
não integram o Portfólio Estratégico e, portanto, não são submetidos
ao gerenciamento intensivo, são envolvidas a Superintendência
99

101. Central de Planejamento e Programação Orçamentária (SCPPO) e, no
âmbito setorial, as Unidades Setoriais de Planejamento e Finanças. As
Unidades Setoriais de Planejamento e Finanças são responsáveis por
zelar pela organização, disponibilização e consistência das informações
relativas às secretarias e entidades necessárias para o monitoramento da
execução física e orçamentária do PPAG pelo órgão central. Além disso,
são responsáveis pela orientação e coordenação técnica do processo de
monitoramento dos programas e ações das unidades orçamentárias sob
sua responsabilidade, a partir do fornecimento de apoio técnico aos
gerentes dos programas.
A SCPPO Superintendência Central de Planejamento e Programação
Orçamentaria da SEPLAG, por sua vez, atua no processo de
acompanhamento fiscal do orçamento, por meio de suas receitas e
despesas, em conjunto com a Secretaria de Estado de Fazenda (SEF).
Assim, tem por finalidade coordenar, consolidar e apoiar os órgãos e
entidades estaduais na elaboração das atividades de planejamento
e orçamento, acompanhar e estimar o orçamento global, bem como
fomentar a alocação eficiente de recursos orçamentários.
5.4. Avaliação do PPAG
Em Minas Gerais, o Plano Plurianual de Ação Governamental é
elaborado quadrienalmente, mas avaliado e revisto anualmente. A
partir da avaliação, é possível aferir o desempenho e os resultados das
ações implementadas por meio dos programas governamentais e, assim,
acompanhar o impacto das políticas junto aos cidadãos.
Além disso, a avaliação do Plano Plurianual de Ação Governamental
fortalece o planejamento e a aprendizagem nos órgãos governamentais,
por meio da geração de informações qualitativas sobre o alcance das
metas. Os resultados da avaliação subsidiam o processo de elaboração da
Lei Orçamentária Anual e o de revisão do próprio PPAG, contribuindo
para o aperfeiçoamento do processo de planejamento e orçamento do
Governo estadual, e, por consequência, para a melhoria da qualidade
do gasto público, aumento da transparência da gestão pública mineira e,
principalmente, para o atendimento das demandas da sociedade.
A avaliação do PPAG é realizada após o encerramento do exercício
financeiro e do último monitoramento, que ocorre ao final de janeiro
do ano subsequente ao monitorado. Nesse momento, são apurados o
desempenho físico, orçamentário e a regionalização das ações de Governo,
além de apurados os índices dos indicadores dos programas. O processo
de avaliação envolve a coleta e análise sistemática de informações sobre
os impactos dos programas, políticas, ações e serviços, com base em
critérios de eficiência, eficácia e efetividade, que se constituem insumos
100

102. para eventuais mudanças nos programas com foco na melhoria de seu
desempenho.
O Relatório Anual de Avaliação do PPAG é um documento oficial que
deve conter o demonstrativo da execução dos programas do Plano, os
principais resultados alcançados, a apuração dos índices dos indicadores
de desempenho e a execução física e financeira das suas ações; o
demonstrativo da programação e da execução física regionalizada
das ações do Plano; e o demonstrativo da execução física e financeira
acumulada de todas as ações do Plano.
É por meio do Relatório que o Governo presta contas à sociedade de
todas as ações executadas durante o ano anterior, comparando o
planejado e o executado das metas físicas e financeiras regionalizadas
e os principais resultados para cada programa de Governo. É através
do processo de avaliação do Plano que se viabiliza a retroalimentação
do ciclo de planejamento, sendo este um instrumento para a revisão ou
elaboração do Plano seguinte.
Assim, a avaliação do PPAG permite:
•
Conferir maior transparência com relação aos resultados alcançados
pela administração pública na execução dos programas constantes
no Plano;
•
Investigar o alcance dos objetivos e metas estabelecidos no Plano;
•
Recomendar ações de melhoria para aperfeiçoar a gestão e a
qualidade do gasto público;
•
Viabilizar o aprimoramento contínuo do Plano;
•
Promover, a partir do balanço decorrente da avaliação, a revisão de
programas, ações e metas tendo em vista o alcance dos objetivos
estratégicos estabelecidos no Plano Mineiro de Desenvolvimento
Integrado (PMDI).
Ademais, o processo de avaliação configura-se como um momento de
reflexão, aprendizado e melhoria do planejamento do Estado de Minas
Gerais, ressaltando necessidades de atualização da carteira de programas
frente a novas necessidades, e eventuais pontos a serem corrigidos,
decorrentes de planejamento inadequado.
5.5.
Avaliação de Acordos de Resultados
O processo de avalição do Acordo de Resultados inicia-se com a
elaboração, por cada Órgão, do Relatório de Execução detalhado do seu
respectivo Acordo de Resultados, tanto da 1ª Etapa quanto da 2ª Etapa.
O Relatório é fruto do processo de monitoramento detalhado no capitulo
três deste livro.
101

103. A responsabilidade pela avaliação é da Comissão de Acompanhamento
e Avaliação (CAA) nomeada para cada Sistema Operacional e Órgão
Autônomo, composta por representantes do Governador, do Dirigente
Máximo, da SEPLAG, dos Servidores, e possiblidade de participação de
representante da Sociedade Civil Organizada.
O processo envolve a mensuração do grau de cumprimento das metas do
Acordo por meio da análise do Relatório e culmina na sugestão de ações
de melhoria para correção dos desvios observados. Cabe à SEPLAG
coordenar o processo de Avaliação, definindo cronogramas para a
realização das atividades. O processo de Avaliação, com destaque para
a publicação na internet de todos os ciclos de Avaliações dos Acordos
de Resultados e também dos respectivos Relatórios de Execução, busca
estimular o envolvimento de todas as partes interessadas, contribuindo
como fator motivador para a busca pelo alcance das metas.
A partir das informações de monitoramento e avaliação e das definições
estratégicas para o ano seguinte, a SEPLAG, juntamente com os órgãos e
entidades, passa a rever o Acordo de Resultados e preparar a pactuação
para o próximo ano. Caso necessário, as metas e os indicadores são
revistos e ajustados, mantendo-as adequadas à realidade do Estado.
Além disso, avalia-se novamente o grau de alinhamento dos indicadores
à estratégia do Governo, garantindo, assim, o alcance dos objetivos
propostos pelo modelo.
5.6.
Melhorias, transparência e responsabilização
A introdução do monitoramento intensivo em um contexto de restrição
orçamentária foi determinante para garantir o alcance das entregas
prioritárias do Governo e dar início à implementação de uma cultura
voltada para resultados. Ao longo dos últimos 10 anos observa-se
uma evolução consistente dos mecanismos adotados, cuja melhoria
contínua, possibilitada pelos ciclos periódicos de avaliação, revela
uma preocupação constante com a busca por uma maior efetividade
da ação governamental e por sua correspondência às reais demandas e
necessidades dos cidadãos.
A condução dos processos envolvidos no sistema de monitoramento
e avaliação em Minas contribuem para a criação de um contexto de
aprendizagem que permite aos atores envolvidos aprenderem com
as experiências de implementações passadas e, assim, evitar erros
recorrentes e reproduzir políticas de sucesso. A cultura de planejamento,
antes incipiente no Governo, faz-se cada vez mais presente no dia a dia
dos responsáveis que, gradualmente, institucionalizam as melhores
práticas na execução de suas atividades.
Os desafios vislumbrados pelo sistema incluem a necessidade de se
alcançar uma maior integração entre suas diferentes dimensões. As
102

104. iniciativas conduzidas no âmbito do monitoramento do Portfólio
Estratégico e dos programas consignados no PPAG devem ocorrer em
sinergia com as atividades de avaliação prévia de projetos e avaliação do
PPAG, para assegurar a retroalimentação efetiva do ciclo de planejamento
do Estado de Minas e, consequentemente, potencializar sua eficiência
enquanto instrumento de atendimento à sociedade.
A respeito da carteira estratégica, nota-se ainda um baixo nível de
estruturação do processo de priorização, que não conta com um
framework objetivo para suportar a tomada de decisão sobre esse aspecto.
k
Outras iniciativas adotadas pelo Governo de Minas Gerais, no âmbito
da Gestão para a Cidadania podem contribuir para a superação dessa
fragilidade, uma vez que contribuem para a inclusão do cidadão na
extremidade inicial do processo de formulação estratégica, e, portanto,
do estabelecimento das prioridades que devem orientar os esforços e
gastos do Governo.
A complexidade e dinamicidade do contexto em que operam os sistemas
de monitoramento e avaliação exigem a adoção de iniciativas transversais
e integradas que permitam elevar a segurança das conclusões e mitigar
problemas de confiabilidade e tempestividade dos dados. Em Minas,
a implementação e condução de ações em paralelo, como os Acordos
de Resultados e Prêmio de Produtividade contribui para assegurar a
qualidade do modelo no Estado. Não obstante, é fundamental considerar
como componente ativo de todo o sistema, a meta-avaliação, ou seja, a
avaliação do próprio modelo de monitoramento e avaliação, de forma
a assegurar a minimização das limitações e promoção de eventuais
melhorias em bases sustentáveis.
Bibliografia Consultada
BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Guia
referencial para medição de desempenho e manual para construção de
indicadores. Brasília, 2009.
GUIMARÃES, T. B.; ALMEIDA, B. O Duplo Planejamento. In: VILHENA,
R. et al. (Org.) O choque de gestão em Minas Gerais: políticas da gestão
pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte: UFMG, 2006, cap. 2,
p. 43-54.
GUIMARÃES, T. B.; CAMPOS, E. Sistema de Monitoramento e Avaliação
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Disponível em: <http://siteresources.worldbank.org/>. Acesso em:
08/05/2013.
GUIMARÃES, T. B.; MELO, F. L. (Org.) Sistema de entrega de resultados
de Minas Gerais: trajetória e perspectivas de avanço. Projeto Agenda de
Melhorias, 2010.
103

105. MARTINS, H. F.; MARINI, C. Um guia de governança para resultados
na administração pública. Brasília: Publix, 2010.
MELO, P. C. S. Monitoramento e avaliação na administração pública federal: os
desafios do PPA 2012/2015. Monografia (Especialização em Orçamento
Público). Brasília: Tribunal de Contas da União, 2012.
MINAS GERAIS. Programa Estado para Resultados. Relatório Executivo
Estado para Resultados 2007- 2010. Belo Horizonte, 2010.
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Ação Governamental 2012-2015 (PPAG 2012-2015). Volume I. 2012.
OLIVEIRA, J. T. A. Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação – AGEI: uma
análise aplicada à Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social –
SEDESE. Monografia (Graduação em Administração Pública) – Escola de
Governo Professor Paulo Neves de Carvalho, Fundação João Pinheiro.
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CONSAD de Gestão Pública. Brasília, 2013.
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governo de Minas Gerais: mais um importante passo para a alocação
eficiente dos recursos públicos. In: VI Congresso CONSAD de Gestão
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TOSCANO, T. C.; BARRENCE, A. V. S. A evolução da gestão de projetos
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intensivo. In: XIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del
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VASCONCELOS, T. M.; REIS, A. A.; JUNIOR, F. A. F. S. P; FERRARI, N.
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uma análise do modelo adotado pelo governo do Estado de Minas
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VILHENA, R. et al. (Org.) O choque de gestão em Minas Gerais: políticas da
gestão pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte: UFMG, 2006.
104

106. Capítulo 6
FAZENDO
ACONTECER: A
GESTÃO DE PESSOAS

108. Não há organizações sem pessoas. É nelas que está depositada a
energia necessária para fazer acontecer – em última análise, ser capaz
de formular e executar boas estratégias e, por conseguinte, alcançar
melhores condições de desenvolvimento. Além das competências
inerentes às suas funções, as pessoas possuem expectativas, demandas
e interesses próprios que devem ser compreendidos e mobilizados de
forma alinhada ao propósito institucional. A grande questão em torno
da qual as políticas de gestão de pessoas devem se posicionar é: como
aumentar e fazer fluir a energia das pessoas e a capacidade de realização
instalada na direção da estratégia organizacional? Diversas iniciativas
podem dar resposta a essa questão, e todas elas envolvem o delineamento
de estratégias claras de atração, avaliação e manutenção de talentos em
um ambiente propício e estimulante, conducente ao trabalho produtivo
e efetivo. Em síntese, tudo isso significa ter e manter as pessoas certas
para realizar a estratégia. A busca de alinhamento entre as pessoas e a
estratégia institucional gerando resultados é, com certeza, o grande e
atual objetivo da política de gestão de pessoas.
No setor público esses desafios são ainda maiores. A política de gestão
de pessoas em curso considera que o sucesso de qualquer projeto de
aperfeiçoamento da gestão pública depende de servidores mobilizados
e envolvidos com o mesmo propósito e na busca de modernização
e inovação. Para fazer frente a esse desafio foi preciso rever o papel
da gestão de pessoas, mudando o foco de atividades estritamente
operacionais ligadas à função cartorial para uma atuação estratégica,
capaz de promover os resultados governamentais.
Por tradição, as áreas dedicadas às políticas para o servidor público
dedicavam seus esforços para contratações, desligamentos, concessão de
benefícios, processamento da folha de pagamento, enfim, para o controle
operacional de atividades relacionadas ao conceito de “departamento de
pessoal”.
A mudança do papel da gestão de pessoas, evoluindo para uma função
mais estratégica, acontece no bojo do amplo processo de transformação
da gestão que buscava ampliar a capacidade do Estado para responder
aos anseios da sociedade. O Choque de Gestão, como ficou conhecido,
propunha a introdução de inovações gerenciais voltadas à melhoria do
funcionamento da máquina pública e teve no segmento de gestão de
pessoas um dos focos de sua atenção com iniciativas implementadas ao
longo dos últimos 10 anos.
O destaque do tema Gestão de Pessoas pode ser evidenciado com a
criação, em 2010, da Subsecretaria de Gestão de Pessoas na estrutura
organizacional da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Além
do reconhecimento da complexidade da gestão de pessoas, a criação
da Subsecretaria demonstra o papel estratégico da Gestão de Pessoas
em uma administração pública contemporânea e que dá a devida
importância ao tema para o alcance de resultados para a sociedade.
107

109. Estrategicamente, os projetos e processos em gestão de pessoas integram
a Rede de Governo Integrado, Eficiente e Eficaz contemplada no PMDI.
Esta Rede reflete a preocupação central do Governo de Minas na gestão
eficiente e eficaz, como condição essencial à aplicação das políticas em
todas as demais redes. Assim torna-se imperativo implementar ações para
atrair e reter talentos técnicos e gerenciais nos quadros da administração
pública, aprimorar o modelo de gestão de pessoas de forma a ampliar
o quadro de profissionais de alta qualificação bem como aprimorar e
consolidar o modelo meritocrático visando a profissionalização do
serviço público. Todos esses temas serão detalhados no decorrer deste
capítulo.
Após 10 anos de reformas na área, a política estadual de gestão de
pessoas estruturou-se em três eixos integrados: gestão por competências,
meritocracia e valorização do servidor. Esses eixos foram colocados em
prática por meio de medidas que consideram três condicionantes para o
sucesso da implementação da reforma nesta área: gestão das relações de
trabalho, comunicação com o servidor e eficiência operacional.
As condicionantes para implementação da política de gestão de pessoas
são elementos que mesclam diretrizes presentes no processo de reforma
desde seu início como a abertura para participação e negociação com as
representações sindicais, e lições aprendidas ao longo da jornada, como
a importância de uma boa comunicação e a necessidade de reconhecer a
dimensão operacional da função de gestão de pessoas.
As dimensões aqui apresentadas, e ilustradas na Figura 23 a seguir, serão
debatidas neste capítulo que busca apresentar os avanços alcançados,
prioridades em execução e desafios a serem superados.
OBJETIVO
RESULTADOS PARA SOCIEDADE
ALINHAMENTO
ESTRATÉGIA
GOVERNAMENTAL
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
EIXOS
ESTRUTURANTES
CONDICIONANTES
VALORIZAÇÃO DO
SERVIDOR
MERITOCRACIA
RELAÇÕES
TRABALHISTAS
COMUNICAÇÃO
Figura 23: Elementos da Política de Gestão de Pessoas
Fonte: Elaboração própria
108
EFICIÊNCIA
OPERACIONAL

110. Em perspectiva histórica, a evolução da gestão de pessoas pode ser
representada nas três gerações do Choque de Gestão, conforme ilustra a
Figura 24.
2003 a 2006
Choque de
Gestão
2007 a 2010
Estado para
Resultados
2011 a 2014
Estado em
Redes
Revisão da estrutura de todas as
carreiras
Mapeamento de Competências Gerenciais
e Essenciais
Implementação da
Avaliação
de
Desempenho
Implementação
da
Avaliação de Desempenho por Competências
Implementação da
Certificação Ocupacional
Prêmio Excelência em Gestão
Pública
Reestruturação
das atividades de
perícia médica e
saúde ocupacional
Execução do Programa de Desenvolvimento
Gerencial
(PDG Minas)
Execução de programas voltados para a
promoção da saúde
do
servidor
e
prevenção
de
doenças (Programa
de Saúde Vocal do
Professor, PEMSO e
Cinesioterapia Laboral)
Instituição
da
Remuneratória
Criação do
Negociação
(CONES)
Política
Comitê de
Sindical
Implementação do Circuito
Líderes em Ação
Implantação do Sistema
Informatizado de Gestão de
Concursos Públicos (SIGECOP) de implementação de
uma meto- dologia de
planejamento de força de
trabalho
Modernização na Administração de Sistemas e
Serviço de Pessoal –
MASP
Mapeamento do Perfil de
Competências Essen- ciais
Mapeamento de
petências Técnicas
Com-
Instituição da Política de
Saúde Ocupacional
Novos
programas
de
Saúde Ocupacional (Programa de Cessação do
Tabagismo e Programa
Saúde da Mulher Servidora)
Figura 24: Perspectiva histórica recente da gestão de pessoas em MG
Fonte: Elaboração própria
109

111. O presente capítulo desenvolverá a visão da política de gestão de
pessoas baseada nos três grandes eixos e nas condicionantes para
sua implementação, abordando a ação específica e ao mesmo tempo
integrada dos subsistemas de recursos humanos que tratam da provisão,
desenvolvimento, gestão do desempenho, carreiras e remuneração e
saúde ocupacional. Em diversos momentos, o desenho conceitual da
política de gestão de pessoas dialoga com as medidas em curso que
buscam sua efetivação, agregando teoria e prática, modelo normativo e
medidas em implementação.
6.1.
Planejando a força de trabalho e buscando talentos
São muitos os desafios e caminhos percorridos na renovação das políticas
de gestão de pessoas, inclusive aquelas relacionadas à área de provisão
de recursos humanos.
Até o ano de 2003, o Estado de Minas Gerais contava com uma elevada
variedade de carreiras públicas direcionadas aos quadros de pessoal
dos seus órgãos e entidades. Tal situação prejudicava a dinâmica de
recrutamento e seleção, uma vez que se tornava inviável, sob os pontos
de vista técnico e financeiro, realizar concursos para atender em curto e
médio prazo todas as carreiras existentes.
Os prejuízos eram identificados tanto na área meio quanto na área
finalística. De um lado, as áreas de gestão dos órgãos e entidades
enfrentavam problemas com defasagem de pessoal e dificuldade para
remanejamento de servidores. De outro lado, a sociedade era prejudicada
pela morosidade, burocratização e ineficiência de determinados serviços
prestados.
A partir do ano de 2003, com o advento do Choque de Gestão, o contexto
até então apresentado passou por grandes transformações. Surgiu a
demanda pela realização de concursos públicos, com objetivo de dar
provimento aos cargos das novas carreiras criadas.
No período compreendido entre 2003 e 2004, a própria reestruturação de
carreiras, que será abordada posteriormente, contribuiu para a superação
de obstáculos e execução de parte das tarefas propostas. A formação de
Grupos de Atividades consubstanciou a divisão estratégica de áreas de
atuação da Administração, auxiliando na definição de prioridades para
execução dos concursos públicos.
A redução do quantitativo de carreiras existentes e a atribuição de
caráter mais amplo à natureza das mesmas também configurou um
aspecto positivo, uma vez que a realização de concursos para cargos de
determinadas carreiras viabilizava o atendimento simultâneo a vários
órgãos e entidades.
110

112. A partir de ano de 2007, com o grande volume de concursos em
andamento, surgiu o desafio de realizar a gestão eficiente dos certames,
monitorar vagas ofertadas e providas, garantir transparência aos
processos e aumentar a segurança na publicação de atos administrativos.
Foi então desenvolvido, no ano de 2008, o Sistema Informatizado de
Gestão de Concursos Públicos (SIGECOP). Entre as ferramentas do
sistema destaca-se o controle de vagas ofertadas no concurso, o controle
de dados dos candidatos e o registro de notas das provas aplicadas. Por
meio de inserção de critérios de classificação e desempate, o sistema
permite que a Administração confira a classificação de candidatos
realizada pelas instituições contratadas para executar os concursos,
diminuindo a incidência de erros ou inconsistências. O sistema permite
ainda a emissão de atos de nomeação e geração de relatórios, fator que
auxilia de maneira significativa a gestão dos certames.
Além da crescente demanda por pessoal, foi identificada a precariedade
de muitos vínculos de ingresso formalizados por contratos temporários.
Constatou-se a necessidade de regulamentar esse tipo de vínculo, que
era previsto de forma sintética na Constituição da República (art. 37,
inciso IX). Foi então publicada, no ano de 2009, a Lei Estadual nº 18.185,
com especificação das hipóteses e dos prazos admitidos para contratação
temporária. No mesmo ano foi publicado o Decreto Estadual nº 45.155,
que regulamentou a referida lei e trouxe regras para realização de
processo seletivo simplificado a ser realizado antes das contratações.
No ano de 2010, as solicitações de concurso aumentaram ainda mais tendo
como motivação tanto a ampliação das atividades do Estado quanto a
necessidade de substituição de contratos temporários. Nesse contexto,
foi identificada a necessidade de implementação de uma metodologia de
planejamento de força de trabalho para auxiliar os órgãos e entidades no
dimensionamento de demanda de pessoal.
Em 2011 a SEPLAG desenvolveu um projeto piloto, que passou
por ajustes até chegar ao modelo atual. O planejamento de força de
trabalho desenvolvido tem como premissas a responsabilidade fiscal, o
alinhamento à gestão estratégica e o domínio da sistemática de provisão.
A metodologia consiste na aplicação de dez etapas sucessivas, a saber:
•
identificação dos tipos de vínculos aplicáveis a determinado órgão e
entidade;
•
mapeamento da força de trabalho atual do órgão ou entidade;
•
realização de diagnóstico do mapa da força de trabalho, de forma a
identificar eventuais distorções;
•
estimativa de perda de pessoal em decorrência de exonerações,
demissões e aposentadorias;
•
projeção do aumento de demanda de pessoal;
111

113. •
identificação de demanda de pessoal considerando as etapas
anteriores;
•
planejamento da provisão de recursos humanos pelas formas de
ingresso legalmente admitidas, de acordo com a natureza das
atividades e o grau de prioridade das demandas;
•
cálculo do impacto financeiro e verificação de recursos orçamentários;
•
submissão das informações a órgão colegiado competente para
deliberação;
•
gestão do processo de provisão identificado no estudo.
Em um contexto de desafios, várias são as lições aprendidas. Constatase que a realização de concursos públicos para provimento de cargos
efetivos nem sempre é a melhor alternativa para suprir necessidade
de pessoal. Muitas vezes a solução consiste em capacitar os servidores
que já compõem o quadro de pessoal do órgão e otimizar a gestão
do desempenho, ou ainda, informatizar determinados processos e
atividades para que a equipe existente tenha condições de absorver o
aumento de demanda de serviço. Essas soluções, que em princípio
podem parecer impraticáveis do ponto de vista financeiro, se mostram
em médio e longo prazo a melhor alternativa para garantir qualidade
ao serviço público sem comprometer a folha pagamento e o sistema
previdenciário.
É certo que novos desafios são identificados a cada trabalho e que
adaptações continuarão sendo feitas para adequar as políticas de
provisão às transformações que envolvem a Administração Pública.
Por essa razão, busca-se manter o foco dos gestores públicos nas metas
pactuadas e nos resultados esperados pela sociedade, de forma a garantir
a prestação de serviços públicos com eficiência e qualidade.
6.2.
Valorizando o crescimento profissional
O processo de reestruturação das carreiras do Poder Executivo, que se
insere entre as medidas implementadas na primeira geração do Choque
de Gestão, teve como uma de suas principais diretrizes a instituição de
mecanismos de desenvolvimento pautados pela meritocracia. Nesse
sentido, a obtenção de avaliações de desempenho individual satisfatórias
tornou-se condição essencial para o desenvolvimento na carreira.
Outra diretriz para o processo de reestruturação consiste no incentivo
à formação continuada do servidor, por meio de estruturas de carreiras
que preveem a elevação progressiva do nível de escolaridade exigido
para concessão de promoções. Merece destaque, ainda, a formação de
carreiras amplas, com perfil multifuncional, distribuídas em Grupos de
Atividades que reúnem órgãos e entidades com áreas de atuação comuns.
112

114. A reestruturação envolveu mais de 400 mil servidores e reduziu o
quantitativo de carreiras de aproximadamente 900 para pouco mais de
100. Entre os resultados mais relevantes desse processo, destacam-se o
fortalecimento institucional e a integração sistêmica entre os órgãos e
entidades com áreas comuns de atuação, por meio da distribuição das
carreiras em Grupos de Atividades. Num primeiro momento, o foco
da política de gestão de carreiras concentrou-se na redefinição das
estruturas, na definição de regras de ingresso, promoção e progressão,
na adequação do quantitativo de cargos efetivos às necessidades
institucionais e na regularização das jornadas de trabalho praticadas.
Paralelamente ao redesenho das carreiras, promoveu-se uma renovação
dos quadros de pessoal dos órgãos e entidades do Poder Executivo, por
meio da abertura de mais de 70 mil vagas em concursos públicos. Na
etapa seguinte, promoveu-se uma expressiva redução das distorções
remuneratórias existentes no modelo anterior, por meio da instituição
de tabelas de vencimento básico e do posicionamento dos servidores nas
novas carreiras. Posteriormente, priorizou-se o incentivo à elevação da
escolaridade, através de mecanismos de aceleração do desenvolvimento
na carreira implementados a partir de 2006. Embora a meritocracia seja o
eixo principal do modelo de carreiras vigente no Estado, o reconhecimento
do tempo de serviço é entendido como critério justo para valorização do
servidor, razão pela qual foi realizado um reposicionamento em 2010,
considerando-se, para tal fim, o período de efetivo exercício anterior ao
posicionamento nas novas carreiras.
Na segunda geração do Choque de Gestão, paralelamente à
implementação dos mecanismos de desenvolvimento nas carreiras,
foram instituídas gratificações vinculadas ao desempenho individual
e institucional. A instituição de mecanismos de remuneração variável
reforça a possibilidade de resultados diferenciados de acordo com
o esforço individual e das equipes de trabalho. Entre os mecanismos,
destacam-se: a instituição do adicional de desempenho para os
servidores que ingressaram no serviço público estadual após julho de
2003, em substituição aos adicionais por tempo de serviço; o prêmio
por produtividade, que considera o desempenho institucional e das
equipes; e gratificações também vinculadas ao desempenho individual
e institucional para servidores de carreiras das áreas de meio ambiente,
agricultura e pecuária, educação superior, tributação e arrecadação e a
carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental.
Mais recentemente, foram instituídas a Gratificação de Incentivo à
Pesquisa e Docência (GIPED) e a Gratificação de Função de Pesquisa e
Ensino (GFPE), gratificação por desempenho atribuída aos Pesquisadores
em Ciência e Tecnologia da Fundação João Pinheiro.
Ao conjugar critérios de mérito, tempo de serviço e qualificação, o
modelo de carreira implementado no Poder Executivo criou condições
para tornar o sistema de gestão de pessoas gerenciável e sustentável ao
113

115. longo do tempo. A instituição de mecanismos de remuneração variável
também se relaciona diretamente à sustentabilidade desse sistema,
na medida em que vincula uma parcela da remuneração ao mérito do
servidor e aos resultados alcançados pelo respectivo órgão ou equipe de
trabalho.
Na fase da Gestão para a Cidadania, essas diretrizes se consolidaram
com a publicação da Lei de Política Remuneratória (Lei nº 19.973, de
27 de dezembro de 2011). O objetivo primordial da Lei de Política
Remuneratória é estabelecer uma política de valorização do servidor
conjugada com um adequado planejamento para as despesas de pessoal
e com a responsabilidade fiscal que deve nortear as ações dos entes
públicos. Para alcançar esse objetivo, a referida lei condiciona a concessão
de reajustes e benefícios à variação positiva da receita tributária. Deve-se
observar, ainda, a compatibilidade das despesas de pessoal com os limites
estabelecidos pela Lei de Responsabilidade Fiscal (46,55% da receita
corrente líquida do Estado). Não estando preenchidos tais requisitos, a
aplicação da política será suspensa até que haja novo crescimento da
receita em relação ao ano anterior. Ressalta-se que não existem índices
mínimos ou máximos predefinidos para cada um dos instrumentos
da política remuneratória. O montante de recursos disponíveis para a
política remuneratória é avaliado anualmente, conforme o crescimento
da receita tributária, confrontado com as despesas com pessoal, devendo
ser deduzidos desse montante os valores necessários para pagamento de
direitos já previstos em lei, tais como promoções, progressões, adicionais
e gratificações.
Não obstante os avanços promovidos desde 2003 na gestão de carreiras
e remuneração do Poder Executivo estadual vislumbra-se a necessidade
de aprimorar o modelo vigente fortalecendo sua vinculação com a
estratégia governamental e sua integração com os demais subsistemas de
gestão de pessoas. Nesse sentido, entre as propostas em estudo destacase a revisão das regras para desenvolvimento na carreira, evitando
uma supervalorização da escolaridade e agregando novos critérios
compatíveis com as peculiaridades de cada carreira. Percebe-se, ainda, a
necessidade de otimizar os processos relativos à concessão de progressão
e promoção na carreira, por meio da inserção de parâmetros no sistema
informatizado de administração de pessoal, impedindo, dessa forma,
os atrasos na concessão dos benefícios e minimizando a ocorrência de
erros. Visando criar mecanismos que favoreçam o engajamento dos
servidores, encontra-se em estudo a possibilidade de instituir incentivos
não pecuniários vinculados ao mérito, ao tempo de serviço e à melhoria
do clima organizacional, adaptando à realidade do Estado, ações que
foram bem-sucedidas em organizações públicas e privadas.
114

116. 6.3.
Melhorando o desempenho
Compondo o conjunto de medidas implementadas na primeira geração
do Choque de Gestão, em 2004, a avaliação de desempenho foi instituída
para todos os servidores efetivos da Administração Direta, Autárquica
e Fundacional. A avaliação de desempenho é uma das etapas da gestão
do desempenho que tem como objetivo ser um instrumento efetivo
de alinhamento entre missão e estratégia organizacional, por meio do
desdobramento de desempenho, resultados e metas organizacionais
para o nível individual.
A gestão do desempenho está pautada em um ciclo virtuoso (Figura 25),
que consiste no planejamento do desempenho do servidor e pactuação
de suas metas individuais; no seu acompanhamento e monitoramento
periódicos; na avaliação dos resultados alcançados em comparação
com as metas estabelecidas e no feedback ou devolutiva para o servidor,
k
com replanejamento do desempenho para um novo ciclo de avaliação.
A partir do acompanhamento individual e da avaliação periódica é
possível identificar os gaps de desenvolvimento dos servidores. Esses gaps
são subsídios para a elaboração de ações de melhoria do desempenho
individual de acordo com a estratégia governamental, objetivando a
entrega dos resultados para a sociedade.
Acordar o Desempenho
Plano de Gestão do
Desempenho Individual - PGDI
Desenvolver e Reconhecer
Feedback, Treinamento,
Mobilidade, ADE, gratificações
Papel da
Liderança
Acompanhar e Orientar
Feedback, Tempestivo
e Acompanhamentos do PGDI
Avaliar
Fechamento do PGDI
Avaliação/Instrumento
Figura 25: Gestão do desempenho
A gestão do desempenho é um processo contínuo e, desde sua implantação
em Minas Gerais no ano de 2004, já passou por três grandes evoluções.
115

117. Na primeira geração do Choque de Gestão o objetivo principal foi a
criação das bases para a disseminação da cultura de avaliação baseada na
meritocracia. Então, foram definidos dois tipos de avaliação: a Avaliação
Especial de Desempenho - AED - para os servidores efetivos em período
de estágio probatório; e a Avaliação de Desempenho Individual - ADI aplicada aos servidores efetivos estáveis.
De forma complementar, definiu-se uma metodologia de avaliação
padrão, baseada em 11 critérios, para todos os órgãos e entidades
envolvidos, que possibilitou sua implantação simultânea a mais de 95
mil servidores. Nessa fase, os critérios e a metodologia adotados eram
pautados na visão tradicional da gestão do desempenho, ou seja, um único
instrumento de avaliação contemplando questões comportamentais e de
desempenho. A partir de 2007, na segunda geração do Choque de Gestão,
a gestão do desempenho entra em uma nova fase, na qual se buscou
a simplificação e a flexibilização do modelo, com vistas a contemplar
as especificidades das diversas áreas da Administração Pública. Nesse
período, houve um grande movimento de elaboração de metodologias
específicas por parte dos órgãos e entidades.
Após diagnóstico da implantação da avaliação de desempenho em
vários anos, a SEPLAG, juntamente com as áreas de pessoas dos órgãos
e entidades, constatou a necessidade de elaborar uma metodologia
de avaliação que pudesse contribuir mais efetivamente com o alcance
dos resultados institucionais e que propiciasse o desenvolvimento
de competências essenciais aos servidores e a integração entre os
subsistemas de recursos humanos.
Em 2007, iniciou-se um projeto de revisão da política de gestão do
desempenho a partir do desenvolvimento de um modelo pautado em
competências, abrangendo novos métodos, instrumentos e filosofia
de gestão do desempenho. O modelo de gestão do desempenho foi
estruturado a partir da seguinte tipologia de competências: competências
gerenciais – requeridas a todos os ocupantes de cargo de direção e de chefia
da Administração Pública Direta, Autárquica e Fundacional do Poder
Executivo Estadual de Minas Gerais desenvolvidas a partir do Projeto
Estruturador “Ampliação da Profissionalização dos Gestores Públicos”;
competências essenciais – aquelas comuns a todos os servidores de cada
órgão ou entidade, relacionadas com suas crenças, valores e filosofia
de gestão; e competências técnicas – que são competências específicas
requeridas aos servidores e gestores, vinculadas às atividades do órgão
e diretamente relacionadas às unidades, cargos e/ou funções.
Com o apoio de um grupo de trabalho composto por especialistas de
alguns órgãos e entidades (GTM) e de uma consultoria especializada,
definiu-se o modelo de gestão do desempenho por competências para
os servidores do Estado de Minas Gerais, que inicialmente contou
com o mapeamento das competências essenciais aos servidores de
116

118. quatro secretarias: Planejamento e Gestão; Agricultura, Pecuária e
Abastecimento, Saúde e Fazenda. Em 2010, em sua segunda fase, o
projeto foi implementado, sem a participação da consultoria, em mais
duas Secretarias de Estado: Ciência, Tecnologia e Ensino Superior e
Transportes e Obras Públicas. Até 2011, já haviam sido mapeados 11
perfis de competências essenciais, abrangendo 14 órgãos e entidades
com o modelo de gestão do desempenho por competências. A gestão do
desempenho por competências contribuiu para um maior alinhamento
com as estratégias governamentais, possibilitando, de forma mais
efetiva, o desenvolvimento e a melhoria do desempenho do servidor e,
consequentemente, a qualidade das entregas e o alcance dos resultados
institucionais.
Na terceira geração do Choque de Gestão, a partir de um diagnóstico dos
11 mapeamentos de competências essenciais realizados, constatou-se que
a demanda em relação ao perfil do servidor convergia para um conjunto
de contribuições efetivas que não se alteraria muito com a realização de
outros processos de mapeamento. Assim, em 2012, foi criado o perfil de
competências essenciais dos servidores do Estado de Minas Gerais, que é
composto por cinco competências essenciais: foco em resultados, foco no
cliente, inovação, trabalho em equipe e comprometimento profissional.
A partir de 2013, esse modelo foi implementado em mais 36 órgãos e
entidades que não possuíam avaliação por competência, possibilitando
maior aderência da gestão do desempenho à estratégia governamental.
Naqueles órgãos que já possuíam perfil de competências mapeado, o
dirigente máximo optou entre mantê-lo ou aderir ao Perfil Único.
Cada competência foi desdobrada em contribuições efetivas,
conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas, de forma a possibilitar
maior nivelamento e compreensão das competências e explicitar os
critérios que serão base para avaliação de cada servidor.
Os quadros a seguir apresentam ideias centrais das contribuições efetivas
para cada uma das competências de forma a possibilitar o nivelamento
das informações e explicitar os critérios, que serão base para avaliação
de cada servidor, conforme ilustra o Quadro 13.
117

119. Contribuições efetivas das competências
Competência
Foco em Resultados
Ideias Centrais das Contribuições Efetivas
Planejamento do trabalho
Administração do tempo
Monitoramento das atividades
Realização do trabalho com qualidade
Atuação integrada
Lidar com os desafios
Inovação
Utilização de conhecimentos e experiência para
novas práticas
Postura crítica construtiva
Proposição de ideias aplicáveis
Proposição de alternativas para a solução de
problemas
Postura positiva frente às mudanças
Atuação participativa e colaborativa
Trabalho em Equipe
Comprometimento
Profissional
Flexibilidade
Saber lidar com a diversidade de interesses e
opiniões
Comunicação clara, objetiva e oportuna
Registro de informações
Compartilhamento de conhecimentos e
experiências
Aprimoramento profissionalmente
Comprometimento
Atuação proativa
Acessibilidade ao cliente
Foco no Cliente
Identificação das necessidades do cliente
Proposição de soluções
Satisfação do cliente
Quadro 13: Contribuições efetivas das competências
118

120. Após a definição do Perfil de Competências Essenciais tornou-se
imprescindível avançar no modelo de Gestão do Desempenho por
Competências por meio do mapeamento de competências técnicas.
Entende-se por competências técnicas aquelas requeridas aos servidores,
vinculadas às atividades do órgão/entidade e diretamente relacionadas
com a sua cadeia de valor, processos, unidades e carreiras. Foi identificado
que o processo de mapeamento de competências técnicas é complexo e
tais competências não podem ser definidas de forma generalizada para os
órgãos e entidades, demandando a elaboração de uma metodologia que
abarque as especificidades existentes e estabeleça as diretrizes e etapas a
serem cumpridas para implementação deste processo. Juntamente com
as competências essenciais e as competências gerenciais, já mapeadas,
a definição da metodologia e o mapeamento das competências técnicas
completam a tipologia de competências definida para o Estado de Minas
Gerais.
Apesar da robustez do modelo adotado em Minas Gerais, há desafios
para serem trabalhados, especialmente no que concerne à internalização
da gestão do desempenho pelos gestores e reconhecimento dessa
política como uma ferramenta gerencial, à sensibilização dos gestores e
servidores sobre o processo de avaliação de desempenho e à efetividade
das avaliações. Para tal, desde 2012, tem sido implementado um Plano de
Comunicação, com o objetivo de sensibilizar e comunicar a importância
e as etapas dos processos de Avaliação de Desempenho.
A Avaliação de Desempenho é uma ferramenta poderosa tanto para o
gestor quanto para o servidor. O gestor pode explicitar a sua demanda em
relação aos servidores, abrir um canal franco de pactuação do desempenho
e de avaliação criteriosa, baseada nos resultados combinados. Da mesma
forma, para os servidores, uma vez que explicitada a demanda de
desempenho ele tem o norte para seu desenvolvimento e para as entregas
dos seus resultados. Assim sendo, todo o esforço de comunicação e
disseminação da ferramenta se faz necessário para que os gestores e
servidores possam utilizá-la para melhorar o seu desempenho e realizar
as suas atribuições.
6.4.
Desenvolvendo competências
À época do advento da primeira geração do Choque de Gestão, a
capacitação dos servidores era uma prática adotada por apenas 12,06%
dos órgãos e entidades, índice que demonstra investimento insuficiente
na qualificação dos servidores.
119

121. Perante o cenário exposto, tornou-se imprescindível a adoção de uma
estratégia capaz de viabilizar a participação dos servidores em ações
de capacitação, para que estes pudessem ampliar seus conhecimentos,
bem como desenvolver novas habilidades e atitudes essenciais para
consecução dos propósitos do Choque de Gestão.
O modelo de capacitação iniciou sua execução em 2004 e prossegue em
expansão com a sua implementação em 4 estágios complementares entre
si. Todos os quatro estágios agregam práticas dos estágios anteriores e
avançam trazendo novas práticas que se aprimoram durante as três fases
das transformações gerenciais em Minas Gerais, conforme Figura 26.
1ª GERAÇÃO
CHOQUE DE
GESTÃO
1º ESTÁGIO
DA POLÍTICA DE
DESENVOLVIMENTO
2004-2006
Programa SEPLAG/FJP
2006
Instituição do Pades
2ª GERAÇÃO
ESTADO PARA
RESULTADOS
2º ESTÁGIO
DA POLÍTICA DE
DESENVOLVIMENTO
2007-2008
Consolidação do Pades
3º ESTÁGIO
DA POLÍTICA DE
DESENVOLVIMENTO
2008-2009
3ª GERAÇÃO
GESTÃO PARA A
CIDADANIA
4º ESTÁGIO
DA POLÍTICA DE
DESENVOLVIMENTO
2011-2014
Pós-Graduação Latu
Sensu
Trilhas de
Desenvolvimento
Carteira de Cursos
Centrais
Capacitação à
distância
Pades Único
Figura 26: Evolução do Modelo de Desenvolvimento de Pessoas
Fonte: Elaboração Própria
O primeiro estágio instituído no período de 2004 a 2006, denominado
“Programa de formação, qualificação e capacitação de servidores” foi
fruto de uma ampla parceria estabelecida entre a SEPLAG e a Escola de
Governo da Fundação João Pinheiro (FJP) que capacitou 2.570 servidores
neste período.
Essa capacitação constituiu-se num marco para a profissionalização e
preparação dos servidores públicos considerando que proporcionou o
acesso a cursos estruturados especificamente para a implementação do
novo modelo de gestão pública que Minas Gerais pretendia implementar.
120

122. Com a ampliação cada vez maior dos cursos conduzidos pela FJP,
identificação de demandas de capacitação decorrentes da avaliação de
desempenho, bem como a perspectiva de ascensão na carreira, tornouse fundamental consolidar modelo de gestão do desenvolvimento
focalizado nos assuntos específicos relacionados às estratégias de cada
órgão e entidade.
Ainda na primeira geração do choque de gestão, especificamente
no ano de 2006, emerge o segundo estágio denominado “Política de
Desenvolvimento dos Servidores” que priorizou a alocação de recursos
nos orçamentos dos órgãos e entidades exclusivos para a capacitação
dos servidores em ações de educação profissional e superior.
Responsável pela coordenação e implementação da Política de
Desenvolvimento no Estado de Minas Gerais, a SEPLAG conduziu,
junto aos órgãos e entidades, a estruturação e execução do Plano de
Desenvolvimento dos Servidores (PADES). Ressalta-se a importância da
necessidade do alinhamento do plano de desenvolvimento dos servidores
à estratégia governamental, ou seja, o plano de desenvolvimento deve
sempre partir da estratégia de Governo de forma a priorizar e direcionar
o desenvolvimento das competências que irão de fato contribuir para a
obtenção dos resultados estratégicos. Também devem ser consideradas as
competências necessárias para o desempenho das atividades e processos
internos de cada unidade, bem como as demandas registradas no Plano
de Gestão do Desempenho Individual (PGDI).
Assim, a construção do PADES deve partir, obrigatoriamente, da análise
dos seguintes referenciais: estratégia governamental (PMDI, PPAG,
Acordos de Resultados etc.); processos de trabalho internos; e PDGI e
avaliação de desempenho. A análise do PADES de todos os órgãos e
entidades, no início da segunda geração do Choque de Gestão, apontou
que a demanda de ações de desenvolvimento de vários órgãos e entidades
eram coincidentes. Com o objetivo de otimizar a utilização dos recursos
destinados a capacitação e uniformizar conceitos, foi realizada uma
compra centralizada de vagas em cursos de informática e de atendimento
ao público por meio da iniciativa denominada PADES Único. Este modelo
caracteriza o 3º estágio, cuja implementação ocorreu nos anos de 2008 a
2009 marcada pela descentralização de vagas direcionadas à participação
dos servidores de todos os órgãos e entidades. Para viabilizar a execução
do Projeto foi contratado o SENAC Minas, que capacitou cerca de 5.405
(cinco mil, quatrocentos e cinco) servidores em cursos de informática no
ano de 2009.
O quarto estágio da política de desenvolvimento implementado na
terceira geração do choque de gestão, foi desenhado com o objetivo de
ampliar a disponibilidade de ações de desenvolvimento/capacitação
e inovando na estruturação do modelo de desempenho alinhado
ao desenvolvimento das competências essenciais dos servidores e
gerenciais.
121

123. No período de 2011 a 2012, tendo como foco o desenvolvimento das
competências constantes no Perfil de Competências Essenciais, foi
estruturado um curso de pós-graduação latu sensu em Gestão Estratégica,
em parceria com a FJP, para a capacitação de 70 servidores.
A construção das Trilhas de Desenvolvimento é mais uma iniciativa
implementada que representa grande inovação por avançar na
estruturação de um modelo focado no desenvolvimento das
competências dos servidores e dos gestores. Trilhas de desenvolvimento
é um modelo organizado no conceito de educação corporativa que
constrói e disponibiliza oportunidades de aprendizagem diferentes
das formas presenciais de ensino, soluções estas desenhadas a partir
do perfil das competências essenciais dos servidores e gerenciais. A
Figura 27 representa as oportunidades de aprendizagem que serão
disponibilizadas aos servidores e gestores.
E-books/Livros
- Resumo
- Páginas/Capítulos com os
pontos de destaque da
competência
Filmes
EAD
- Sinopse
- Cena Central do Tema
Artigos on-line
Vídeos
Crônica
Fábulas
Figura 27: Oportunidades de aprendizagem
Para cada uma destas oportunidades de aprendizagem são estruturadas
“fichas técnicas” contendo indicações bibliográficas, textos, filmes,
dinâmicas, entre outras ações, que traduzem a vinculação do conteúdo
às competências essenciais dos servidores e gestores. Assim, as trilhas
de desenvolvimento contribuem para o aprimoramento dos gaps de
122

124. competências constantes no Plano de Gestão de Desempenho IndividualPGDI.
Outra iniciativa para ampliar o acesso dos servidores às oportunidades de
capacitação, nivelar o entendimento e a atuação daqueles que trabalham
em áreas comuns da administração pública, foi a implementação da
“Carteira de Cursos Centrais”. Consiste em disponibilizar cursos
relacionados aos diversos assuntos comuns às áreas centrais do Governo
de Minas Gerais, tais como Avaliação de Políticas Públicas, Gestão
de Convênio, Gerenciamento de Projetos, Sistema de Administração
de Pessoal (SISAP), entre outros. Esses cursos são conduzidos por
especialistas que atuam nas áreas centrais e que possuem know how
e didática que alinha o conteúdo teórico às práticas de trabalhos dos
servidores dos órgãos e entidades.
Todas as oportunidades de desenvolvimento podem ser potencializadas
com a utilização de ferramentas de ensino à distância. Torna-se necessário
o fomento na otimização dos recursos destinados à qualificação
mediante o estabelecimento de parcerias intersetoriais entre os órgãos e
entidades da Administração Pública Mineira que possuem infraestrutura
disponível. A Figura 28 a seguir representa os objetivos da capacitação
à distância.
Ampliação do acesso
à educação
Maior possibilidade de
abrangência
geográfica
Separação entre
professor e aluno no
espaço e no tempo
Desenvolvimento e
motivação do
autoconhecimento, da
disciplina e da
determinação
Flexibilidade do
horário de estudo
Estímulo a
capacidade
auto-organizativa e o
aprendizado autodirigido
Autonomia didática do
aluno
Autoaprendizagem
Figura 28: Objetivos da capacitação à distância
Fonte: Elaboração própria
123

125. Os estágios da gestão do desenvolvimento demonstram constante
aprimoramento de suas iniciativas e perpassa pela busca da ampliação
da efetividade de suas proposições. Para isto, o desafio interpõese não somente em estruturar e disponibilizar oportunidades de
desenvolvimento, mas atrelá-lo a uma lógica já existente da avaliação
de desempenho por competências. Ainda, ampliar o espaço de
aprendizagem para além de ações formais e presenciais, e por fim,
provocar a conscientização dos profissionais para a autogestão de seu
desenvolvimento.
6.5.
Promovendo a saúde e a qualidade de vida
Nos últimos 10 anos foram realizadas ações voltadas para a reestruturação
e modernização das atividades relacionadas à saúde e segurança dos
servidores do Estado de Minas Gerais, com vistas a torná-las referência
em qualidade e eficiência. A evolução dos serviços prestados passou por
três fases, consoantes com as fases da reforma gerencial no Estado de
Minas Gerais:
•
Reestruturação das atividades de perícia médica e saúde ocupacional;
•
Execução de programas voltados para a promoção da saúde do
servidor e prevenção de doenças;
•
Instituição de lei de Política de Saúde Ocupacional e criação de novos
programas.
Durante a primeira fase da reforma gerencial, foi realizada a
reestruturação das atividades de perícia médica e saúde ocupacional.
Alinhado com as diretrizes do Choque de Gestão, essa etapa contou
com o redesenho dos processos de trabalho, aumento do corpo pericial
e equipe administrativa, ampliação do número de unidades pericias no
interior, início do desenvolvimento de sistema de gestão eletrônica de
perícias médicas, qualificações da equipe e criação da Diretoria Central
de Saúde Ocupacional.
Tais ações possibilitaram uma maior aproximação entre a demanda por
realização de perícias e a capacidade de atendimento, resultando em
melhoria do serviço prestado. Foi possível também investir em ações
voltadas para a segurança no ambiente de trabalho, para a promoção
de saúde e para a prevenção de doenças, abrindo o caminho para as
atividades que foram realizadas a partir da segunda fase.
Na segunda fase, Estado para Resultados, foi dado início à realização de
programas de saúde ocupacional, que têm como objetivo possibilitar aos
servidores a prevenção de doenças e o conhecimento necessário para que
obtenham uma boa qualidade de vida. Entre os programas realizados
nesse período podemos destacar:
124

126. •
Programa de Saúde Vocal do Professor – Tem como objetivo
informar e conscientizar os professores em relação à saúde vocal,
minimizar e/ou eliminar sinais e sintomas de doenças laríngeas,
aperfeiçoar suas habilidades comunicativas enquanto profissionais
da comunicação, contribuir para a sua satisfação profissional e
pessoal e, consequentemente, para a redução do absenteísmo. Possui
duas principais ações de capacitação: a Palestra de Saúde Vocal e a
Oficina da Voz. Desde sua implantação o programa já atendeu mais
de 125.000 servidores com a Palestra de Saúde Vocal e 636 servidores
com a Oficina da Voz;
•
PEMSO – Programa de Exame Médico de Saúde Ocupacional –
O intuito desse programa é preservar a saúde dos servidores e
minimizar o risco de acidentes no ambiente de trabalho, além de
identificar e prevenir as doenças ocupacionais que mais os atingem.
O programa já atendeu aproximadamente 4.600 servidores;
•
Cinesioterapia Laboral – Consiste na realização de uma série de
exercícios leves e de curta duração, realizados no próprio ambiente
de trabalho, que não sobrecarregam o servidor, previnem doenças
ocupacionais propiciando saúde e qualidade de vida. Inicialmente
foi realizado apenas nas unidades da Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão. No ano de 2011 passou a ser disponibilizado
para todos os servidores lotados na Cidade Administrativa Presidente
Tancredo Neves. Atualmente o programa é disponibilizado para
aproximadamente 15.000 servidores.
Continuando a acompanhar a evolução da reforma gerencial em Minas
Gerais, já na fase do Estado em Rede, foi observada a necessidade
da estruturação de uma política de saúde ocupacional que atingisse
transversalmente a todos os servidores do Estado. Para isso, foi proposto
projeto de lei que institui a política de Saúde Ocupacional dos Servidores
do Poder Executivo do Estado.
O projeto propõe que as responsabilidades pelas ações de saúde do
servidor sejam distribuídas entre os atores envolvidos, com a criação
de estruturas locais capazes de realizar ações de saúde e segurança do
trabalhador. A primeira dessas unidades será implantada na Cidade
Administrativa Presidente Tancredo Neves a partir de 2014.
Pretende-se, com a instituição de tal política, uma maior efetividade e
eficácia nas ações de saúde do trabalhador, melhoria na sua qualidade de
vida no trabalho e que traga, como consequência, uma melhor prestação
de serviços à sociedade.
Além disso, foi dado continuidade à implantação de programas de saúde
ocupacional. No ano de 2011 foi implantado o Programa de Cessação do
Tabagismo com a finalidade de informar ao servidor tabagista sobre os
riscos de fumar e benefícios de parar de fumar, motivá-lo a deixar o uso
do tabaco e apoiá-lo no processo de cessação do tabagismo. O programa
125

127. foi estendido a cidades do interior de Minas Gerais e já atendeu a 384
servidores lotados em diversos órgãos do Poder Executivo Estadual,
com índice de sucesso de 50,49%1.
Em 2013, foi implantado o programa Saúde da Mulher Servidora,
direcionado a todas as servidoras do Estado, que representam
aproximadamente 80% do total de servidores. O programa utiliza as
ferramentas de comunicação para divulgar e promover ações destinadas
à prevenção e promoção da saúde da mulher, dando ênfase à importância
do zelo pela segurança e manutenção da própria saúde. As ações do
programa podem ser acessadas através da internet e do Canal Minas
Saúde, permitindo que servidoras de todo o Estado sejam alcançadas.
6.6.
A sustentabilidade da gestão de pessoas para
resultados
A experiência acumulada ao longo do tempo mostrou que além dos
alicerces conceituais de como tratar a gestão de pessoas, outros cuidados
vinculados ao processo de implementação da nova política merecem
especial atenção, no sentido de assegurar sua sustentabilidade. Tratase de fatores críticos para o sucesso, que, caso negligenciados, podem
comprometer mesmo uma política bem formulada, em segmentos
tais como gestão das relações de trabalho, eficiência operacional e
comunicação.
Se o objetivo último da política de gestão de pessoas é o alinhamento
das pessoas para alcance de resultados para a sociedade, seus processos
precisam necessariamente ser conduzidos com os servidores e suas
entidades representativas. A reestruturação de carreiras, por exemplo,
foi facilitada pela abertura de espaços de diálogo entre a administração
pública estadual e entidades representativas dos servidores públicos,
que definiram as diretrizes para elaboração dos Planos de Carreira.
Embora o processo já pudesse ser observado na prática, a Política de
Relações Sindicais do Estado foi institucionalizada em 2011 com a
criação do Comitê de Negociação Sindical (CONES), que tem como
finalidade formalizar o espaço sistemático e permanente de negociação
sobre a gestão de pessoas entre Governo e entidades representativas dos
servidores.
Com representantes dos dois segmentos o Comitê estabelece, com a
realização de reuniões mensais, um ambiente de debate permanente
sobre assuntos de interesse geral de todas as categorias do Poder
Executivo Estadual.
1 Percentual de pessoas que participaram dos grupos e estão há 1 ano sem fumar, em
setembro 2013.
126

128. Além do diálogo permanente por meio do CONES, outra importante
prática tem sido adotada dentro do processo de gestão das relações de
trabalho com as representações sindicais. Embora qualquer alteração de
dispositivos que possa afetar a remuneração dos servidores tenha que
passar pela agenda legislativa, a prática adotada tem sido de elaborar
acordos coletivos prévios, que uma vez assinados entre Governo e
representação dos servidores, definem os pontos que serão apresentados
para apreciação do Poder Legislativo. Ao passar por um processo
prévio de acordo coletivo, a proposta encaminhada ao legislativo ganha
legitimidade e reduz a possibilidade de conflitos ao longo da tramitação.
O processo permanente de negociação implementado com o CONES,
junto com a prática de celebração de acordos coletivos para matérias
específicas e importantes, torna mais madura a relação Governo e
representações sindicais, e com maior potencial de solução de conflitos
por meio de entendimentos construídos em conjunto.
Se o resgate do papel da gestão de pessoas para o alinhamento dos
indivíduos e o alcance de resultados tem sido uma tônica da política de
gestão de pessoas, retomando assim sua função estratégica para a gestão
governamental, passados 10 anos de esforços nesta área, o aprendizado
mostra que toda iniciativa estratégica pode ser comprometida caso as
funções básicas de departamento de pessoal não estejam funcionando
bem. Grandes esforços de valorização do servidor podem se transformar
em frustração caso a operacionalização dos novos procedimentos não
seja executada a contento.
Garantir a boa execução operacional das unidades que executam a
política de gestão de pessoas nos seus aspectos mais cartoriais torna-se
uma condicionante para a boa implementação da política, dimensão esta
usualmente considerada menos importante.
Uma dimensão da relação do servidor, considerado individualmente,
com a administração pública, se dá quando ele, servidor, tem seu
pagamento lançado de forma precisa, quando adquire confiança de que
as novas regras incluídas por mudanças legislativas se farão sentir nos
prazos previstos em regulamento, que o direito à aposentadoria será
processado de forma rápida e, sem dúvidas, quanto ao tempo necessário
para a conclusão dos processos pela Administração.
A agenda da terceira fase é marcada por um projeto estruturador
alinhado à Rede Governo Integrado, Eficiente, o projeto de Modernização
na Administração de Sistemas e Serviços de Pessoal (MASP). O MASP
busca possibilitar que informações sobre a vida funcional do servidor
sejam tratadas, processadas e consultadas de maneiras mais rápida e
assertiva, com aplicação de modelo de inteligência de dados para as
informações que suportam a execução desses processos, configurando
um novo modelo de gestão da vida funcional do servidor do Estado de
Minas Gerais.
127

129. Nesse sentido, o MASP, promete superar os gargalos atuais relacionados
ao registro, processamento e recuperação de informações nos processos
de gestão de pessoas. O projeto, que envolve o redesenho e informatização
das rotinas de gestão de pessoas em uma plataforma integrada, também
contará com etapa dedicada à atualização de informações sobre a vida
funcional e formação dos servidores. Assim, atende tanto à administração,
tornando o processo operacional mais adequado e dando mais subsídios
para o planejamento e gestão da força de trabalho, quanto ao servidor,
que poderá ser atendido com mais agilidade e podendo ter acesso de
forma mais fácil e transparente a informações detalhadas sobre sua vida
funcional. Ao conferir maior assertividade e agilidade ao processamento
de rotinas que impactam a vida funcional dos servidores, o MASP tem
impacto direto na eficiência operacional e na valorização do servidor.
Outra condicionante que não pode ser negligenciada é a capacidade
da Administração se comunicar com o servidor. Em um Estado com
as dimensões de Minas Gerais e um quadro de pessoal superior a 600
mil servidores, fazer-se entender não é tarefa simples, principalmente
em assunto tão delicado como alteração das regras que regem a vida
funcional de cada um dos servidores.
Essa capacidade torna-se mais importante em momentos de grandes
mudanças como a reformulação das carreiras no início do processo
da reforma ou a revisão da sistemática de pagamento dos servidores
da educação, para citar processo mais recente. Nesses casos, mesmo a
boa interlocução por meio das representações sindicais, não substitui
plenamente a necessidade de informar diretamente a cada servidor
sobre o processo e os resultados esperados da mudança. Assim, além
da capacidade de implementar a mudança, é fundamental que a
transmissão das novas diretrizes seja bem executada para que todas as
partes interessadas compreendam os motivos e resultados esperados.
Ao longo da experiência com as mudanças proporcionadas desde o
Choque de Gestão ficou patente a importância de se desenvolver métodos
de comunicação eficientes para suportar as medidas de modernização
adotadas, principalmente na área de recursos humanos. Assim, este é
um importante aprendizado consolidado e que vem estimulando novos
desenvolvimentos em busca dos canais mais efetivos. Com políticas
claras de comunicação a compreensão das estratégias delineadas e a
sinergia entre os atores participantes aumentam de forma a otimizar os
resultados obtidos.
Bibliografia Consultada
GUIMARÃES, T.B.; BERNARDI, M. M. E. (Org.) Empreendedores
Públicos no Governo de Minas Gerais: registro de uma experiência de
resultados. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2012.
128

130. MINAS GERAIS. Decreto no 45.601, de 12 de maio de 2011. Dispõe sobre
a organização do Comitê de Negociação Sindical – CONES. Disponível
em: <www.almg.gov.br>. Acesso em: maio de 2013.
MINAS GERAIS. Lei 19.973, de 27 de dezembro de 2011. Estabelece
diretrizes e parâmetros para a política remuneratória dos servidores
públicos da Administração Direta, Autárquica e Fundacional do Poder
Executivo e dos militares e dá outras providências. Disponível em:
<www.almg.gov.br>. Acesso em: maio de 2013.
MINAS GERAIS. Secretaria de estado de Planejamento e gestão.
Competências essenciais dos Servidores do Estado de Minas Gerais.
Gestão de Pessoas por competências. Gerir competências para gerar
resultados. S/D.
MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de planejamento e gestão. Governo
de Minas Investe na Profissionalização dos gestores. Reestruturação da
política de recursos humanos promove sucesso na gestão governamental.
Revista Governança & Desenvolvimento, 18a Edição. Brasília, 2012.
MIRANDA, A. N. G.; BARBOSA, A. C. C.; MEDEIROS, J. L. R.;
OLIVEIRA, O. R. Mapeamento de Competências: perspectivas de
evolução do modelo no Governo de Minas. In: V Congresso CONSAD de
Gestão Pública. Brasília, 2012.
NEVES, F. S.; CASTRO, J. M. A participação e o envolvimento dos
servidores como fatores críticos para a implementação de um processo
de mudança organizacional: um estudo de caso no Governo do Estado
de Minas Gerais. In: Encontro de Administração Pública e Governança.
EnAPG/ANPAD. Vitória, 2010.
NEVES, F. S.; FRANÇA, M. I. R.; VILAÇA, T. A. A complexidade da
construção de uma política integrada e estratégica de gestão de pessoas
no serviço público: uma reflexão sobre o modelo de gestão de pessoas
implantado no Governo de Minas Gerais. In: V Congresso CONSAD de
Gestão Pública. Brasília, 2012.
RIBERO, L. M.; CHAVES, L. S.; GAMA, M. A. A.; DIAS, M. A. M. J.
Gestão de pessoas no Governo do Estado de Minas Gerais: panorama
histórico e evolutivo a partir da implantação do Choque de Gestão. In:
IV Congresso CONSAD de Gestão Pública. Brasília, 2011.
129

131. 130

132. Capítulo 7
LIDERANDO PARA
TRANSFORMAÇÃO:
DESENVOLVENDO
GESTORES

134. O tema liderança há muito vem sendo estudado e apresentado como
fator fundamental na mobilização das pessoas em torno de um objetivo.
No caso da administração pública a situação não é diferente. O papel
da liderança sempre foi decisivo para a implementação dos planos de
Governo e para as iniciativas de reforma e modernização da gestão pública.
Com o advento das reformas gerenciais em contextos de crise fiscal do
Estado e modelos de gestão orientados para a eficiência operacional e
resultados, passou-se a exigir um perfil de liderança empreendedora.
Sem embargo, o contexto atual - de alta complexidade, caracterizado
pelo protagonismo compartilhado entre Estado e sociedade na promoção
do desenvolvimento e emergência dos modelos de governança pública
(governos que governam com a sociedade) – impõe um ingrediente
adicional no perfil de competências: a liderança relacional. O desafio a
ser enfrentado pelo líder contemporâneo passa a ser de duas naturezas:
mobilizar suas equipes internas e promover articulações com outras
equipes (e lideranças) para o alcance de seus próprios objetivos. Esta
nova concepção de liderança relacional é fundamental para a criação de
valor público em todas as dimensões, mas especialmente na dimensão
da gestão pública.
Para discutir a importância dos líderes na construção do modelo
mineiro de gestão estabelecido a partir de 2003, este capítulo apresenta,
primeiramente, as 4 ações voltadas para a profissionalização dos gestores
públicos (mapeamento das competências básicas; execução do programa
de desenvolvimento; desenvolvimento e aplicação de metodologia de
avaliação de desempenho; e certificação ocupacional). Na sequência, é
tratada a implantação de cargos e carreiras de alta função em que são
abordadas as características e razões para a implantação da Carreira de
Especialista em Políticas e Gestão Governamental (EPPGG), e do Cargo
de Empreendedor Público. Por fim, este capítulo aborda as motivações,
a configuração e os resultados da aplicação do novo modelo de cargos
comissionados no Estado, que traz intrínseco a ele, a flexibilidade de
regras com o foco em resultados.
7.1.
A Profissionalização dos gestores públicos Mineiros
A partir da instituição do Choque de Gestão ficou evidenciada a
necessidade de se contar com gestores capazes de ser o elo entre a
estratégia governamental e os servidores. Os gestores públicos têm a
importante missão de traduzir as estratégias para as suas equipes de
trabalho, buscando o maior comprometimento e conduzindo os esforços
de todos na obtenção dos resultados esperados.
Nesse contexto, a importância da profissionalização dos gestores
públicos tornou-se imperativa e de grande destaque na estratégia
governamental, passando a constituir o Projeto Estruturador “Ampliação
133

135. da Profissionalização dos Gestores Públicos”.
O projeto é composto por quatro ações essenciais, a saber:
•
mapeamento das competências básicas;
•
execução do programa de desenvolvimento;
•
desenvolvimento e aplicação de metodologia de avaliação de
desempenho; e
•
certificação ocupacional.
Essas ações são integradas de forma a alimentar constantemente o
ciclo virtuoso de desenvolvimento e avaliação. A partir da definição
do perfil de competências dos gestores, são programadas as ações
de desenvolvimento. Estas, por sua vez, são avaliadas de forma a
identificar novas oportunidades de desenvolvimento. E estas últimas
são novamente avaliadas, e assim por diante, conforme representado na
Figura 29 a seguir.
ADGP
Avaliação de
Desempenho
dos gestores
públicos
Circuito Líderes em
Ação I
Perfil de competências
gerenciais
Identificação dos gaps
de competências
Programa de Desenvolvimento Gerencial - PDG
Minas
Identificação dos gaps
de competências
Circuito Líderes em
Ação II
ADGP
Avaliação de
Desempenho
dos gestores
públicos
Figura 29: Ciclo de Desenvolvimento e Avaliação
7.1.1. Mapeamento das Competências Básicas dos Gestores
Públicos
O processo de mapeamento das competências básicas dos gestores
públicos foi o alicerce sobre o qual se ergueu a construção do programa
de desenvolvimento para os gestores públicos, bem como a formulação
e aplicação de metodologia de avaliação desses gestores.
134

136. Sendo norteado pela visão de futuro do mapa estratégico de “Tornar
Minas o melhor Estado para se viver”, o mapeamento do perfil teve
como propósito traduzir quais as competências que todo gestor público
deveria possuir para conseguir entregar os resultados e ser efetivo na
sua atuação.
O processo da construção do perfil de competências teve ampla
participação dos stakeholders que, nas entrevistas, explicitavam as
características e comportamentos esperados para a atuação gerencial.
O produto das entrevistas foi analisado gerando os conhecimentos,
habilidades e atitudes essenciais que, consolidados, passaram a
caracterizar as competências gerenciais, ou seja, o perfil gerencial
desejado para os gestores.
O perfil do gestor público foi constituído das competências explicitadas
na Figura 30:
Visão
sistêmica
Compartilhamento de informações e de
conhecimentos
Competência
técnica
Orientação para
os Resultados
Gestão de
pessoas
Liderança de
equipes
Comportamento Inovador
Figura 30: Competências gerenciais desejadas
De forma a nivelar a informação, possibilitar a melhor compreensão e
reconhecimento na prática de cada uma das competências gerenciais,
135

137. elas foram descritas, buscando a maior objetividade possível, conforme
apresentado no Quadro 14 a seguir1.
Competência
Descrição
Demonstra visão política do sistema global, conhece o
contexto político, no qual as ações se realizam para a articulação com os interlocutores envolvidos e promoção da articulação entre os mesmos.
Visão
Sistêmica
Apresenta abertura de horizonte, conhece as peculiaridades
do estado e do país e as relaciona com as realidades distintas
de cada instituição, com percepção ampla, além da estrutura
vertical.
Identifica os atores importantes do contexto, através das
redes formais e informais de contato, mapeia as relações de
poder e de influência.
Visualiza o resultado final a ser alcançado e a interdependência das diferentes etapas do processo de trabalho.
Focaliza a efetiva gestão financeira e os impactos para os
cidadãos, percebe o impacto de suas ações no resultado
global, ou seja, as consequências de suas ações para o todo.
Fixa objetivos precisos alinhados à estratégia de Governo e
define um caminho para si e para seus colaboradores
alcançá-los.
Age e toma decisões, orientado pelos resultados mensurados, com comprometimento, responsabilidade com os
resultados e prazos estabelecidos.
Orientação para
Resultados
Planeja e trabalha com metas - no curto, médio e longo prazo
- sem se deixar absorver pela burocracia.
Compreende as estratégias e prioriza as ações em função
dos resultados.
Busca permanentemente qualidade e efetividade, avalia os
custos e os benefícios de suas ações.
1 O detalhamento das competências essenciais pode ser encontrado na página da
SEPLAG. www.planejamento.mg.gov.br/Gestão Governamental/Gestão de Pessoas.
136

138. Competência
Descrição
Realiza a comunicação interna e externa das informações e
dos conhecimentos necessários para o alcance dos resultados institucionais.
Dissemina as informações e possibilita novos conhecimentos,
práticas e informações agregadas.
Compartilhamento
de Informações
e Conhecimentos
Contribui para a mudança da cultura organizacional, com a
assunção de valores para o compartilhamento e para a cooperação.
Dá autonomia aos membros da equipe, com responsabilidade, para a realização das ações, segundo as orientações
estratégicas e metodologias de trabalho definidas em conjunto.
Promove a descentralização das ações e das decisões, com
acompanhamento dos resultados.
Busca a informação, trabalha com grande conhecimento, com
foco nos resultados, gere a criação de soluções ousadas, e
realiza as inovações no contexto institucional.
Gere a organização das informações e dos conhecimentos
em repositórios adequados para municiar os usos necessários.
Comportamento
Inovador
Dissemina as informações e os conhecimentos necessários
para a inovação nas situações de trabalho.
Gere os conhecimentos e as informações para a implementação de soluções inovadoras que alcancem os resultados
institucionais desejados.
Fomenta a cultura de inovação, quebra paradigmas e
contribui para a equipe introduzir novos processos, soluções,
projetos e dinâmicas de trabalho.
137

139. Competência
Descrição
Possui conhecimento técnico específico na área de trabalho
e/ou gere profissionais que o possuam.
Favorece a atualização permanente dos conhecimentos e
informações necessários para a realização do trabalho.
Competência
Técnica
Trata os assuntos com rigor técnico e realiza o trabalho em
padrão de excelência (qualidade, eficácia e eficiência).
Conhece, gere e acompanha o processo por inteiro da instituição e da unidade, focados nos resultados pretendidos.
Gere a organização, a otimização e a qualificação dos
processos de trabalho.
Gerencia projetos, coordena ações efetivas e obtém o comprometimento da equipe, com a adesão de seus membros
para o alcance dos resultados.
Identifica e utiliza as competências profissionais dos membros da equipe de trabalho para o alcance dos objetivos e
resultados.
Liderança
de equipes
Contribui para a efetiva integração do indivíduo à equipe,
propicia a consolidação da identidade da mesma e a
construção e disseminação de valores institucionais homogêneos.
É comprometido com a transformação da visão de futuro em
ação, ao fazê-la acontecer, toma decisões, age e orienta o
trabalho em equipe.
Soluciona os problemas de forma coletiva (não apenas aqueles referentes à "sua parte"), administra diferenças de opinião
e os conflitos entre os membros da equipe.
138

140. Competência
Descrição
Participa de processos seletivos, quando necessário, aloca
as pessoas nas atividades para realizar os trabalhos e
alcançar os resultados, de acordo com suas competências,
conhecimentos e experiências.
Gestão de
Pessoas
Capacita e busca reter as pessoas talentosas no exercício
das atividades, propicia o desenvolvimento das competências
técnicas requeridas para o servidor e a elevação da maturidade profissional.
Ouve e dialoga com o servidor para avaliá-lo em suas
deficiências; valoriza o hábito do reconhecimento e da crítica
construtiva.
Lida com peculiaridades e respeita as dificuldades das
pessoas, gerencia o clima de trabalho, propiciando um ambiente saudável, com bom relacionamento interpessoal.
Apresenta disposição para as próprias mudanças comportamentais e dos próprios modelos mentais.
Quadro 14: Descrição das competências gerenciais
7.1.2. Execução do Programa de Desenvolvimento para os
Gestores Públicos
fez-se necessário a implementação de ações que efetivamente
promovessem o desenvolvimento dessas competências.
Assim, a segunda ação do Projeto Estruturador foi a elaboração do
Programa de Desenvolvimento Gerencial- PDG Minas, marco importante
na profissionalização dos gestores públicos mineiros para a ampliação
da efetividade gerencial. O PDG Minas teve como objetivo a construção
de um modelo de educação corporativa focado exclusivamente
no desenvolvimento do perfil de competências gerenciais. Além
disso, representou uma ação de comunicação e alinhamento nestas
competências, possibilitando a preparação dos gestores para o novo
modelo de Avaliação de Desempenho por Competências (ADGP).
Constituído em parceria com a Fundação Dom Cabral o programa
abordou diversas metodologias de ensino que transformavam o conteúdo
teórico em prático tornando o aprendizado consistente e direcionado ao
139

141. trabalho, propiciando o alinhamento estratégico nos temas relevantes
para a Administração Pública mineira, enriquecido por novos conceitos
e teorias de gestão. O PDG Minas inovou tanto na utilização de recursos
presenciais quanto nas atividades virtuais
Foram capacitados 1097 gestores públicos em turmas heterogêneas,
constituídas por gestores de vários órgãos e entidades, o que propiciou
maior integração do corpo gerencial, permitindo o compartilhamento
de práticas de trabalho, a ampliação da visão sistêmica e um melhor
entendimento da dinâmica do setor público.
7.1.3. Desenvolvimento e aplicação de Metodologia de Avaliação
de Desempenho dos Gestores Públicos
Aliada às ações de desenvolvimento dos gestores públicos, o modelo
de Avaliação de Desempenho dos Gestores Públicos (ADGP) foi
outra importante iniciativa implementada em 2009 para todos os
gestores da estrutura básica e intermediária dos órgãos e entidades,
independentemente do seu vínculo com o Estado – efetivo ou
exclusivamente comissionado.
A ADGP é realizada na modalidade 360º, uma vez que abrange a avaliação
da chefia imediata do gestor (peso de 50%), autoavaliação (peso de
25%), e avaliação de membros da equipe (peso de 25%), trazendo novas
percepções ao processo de avaliação (o que não acontecia no modelo
anterior em que apenas a chefia imediata avaliava). Isso propicia uma
avaliação mais efetiva, permite uma comparação entre as pontuações e
fornece direcionadores mais claros para o desenvolvimento dos gaps de
competências gerenciais. A figura 31 resume o modelo descrito.
PESO
AVALIAÇÃO
DA CHEFIA
IMEDIATA
Avaliação
da chefia
imediata
autoavaliação
média das
avaliações dos
membros da
equipe
avaliação
qualitativa
50%
AUTO
AVALIAÇÃO
25%
ESCOLHA ALEATÓRIA E INFORMATIZADA
DOS MEMBROS DA EQUIPE QUE
AVALIARÃO O GESTOR
Figura 31: Modelo de implantação da ADGP
140
EQUIPE
25%

142. O resultado obtido pelo gestor na ADGP é utilizado para fornecer
subsídios à política de gestão de pessoas do Estado, auxiliando na
definição de programas de desenvolvimento. Adicionalmente, é critério
para concessão de adicionais e gratificações de desempenho e quesito
necessário ao desenvolvimento na respectiva carreira, por meio de
promoção e progressão.
A análise dos resultados da ADGP realizadas no ano de 2011 permitiu a
identificação de dois gaps de competências quais sejam: Gestão de Pessoas
e Liderança de equipes. Dando continuidade ao processo de educação
corporativa, iniciado pelo PDG Minas, subsidiado pelos resultados
da ADGP e pelo perfil de competências gerenciais, foi estruturado o
Programa de Desenvolvimento Gerencial denominado Circuito Líderes
em Ação I. Com o objetivo de ampliar o foco do desenvolvimento
gerencial, este Programa traduz a necessidade de criar um ambiente
organizacional para aprimorar o desenvolvimento gerencial. A Figura
32 ilustra a evolução do modelo de desenvolvimento gerencial:
PDG 2008/2009
Circuito 2012
Profissionalizar os
gestores para elevar a
efetividade gerencial
Objetivo
Criar espaço organizacional para aprimorar as competências dos servidores
Foco
Aprofundamento das
competências gerenciais
e desenvolvimento das
competências técnicas
Ação de Comunicação e
Alinhamento nas Competências Gerenciais
Instrumentalização para a
avaliação de desempenho
Análise
da
ADGP
Resultado
Processo Contínuo de
desenvolvimento
utilizando o resultado da
ADGP
Figura 32: Evolução do modelo de desenvolvimento gerencial
O Circuito Líderes em Ação I foi construído tendo como referência as
competências âncoras “liderança de equipes” e “gestão de pessoas”.
Foram as competências que, de maneira transversal, impulsionaram o
desenvolvimento das demais competências do perfil gerencial, com a
capacitação de 220 gestores das unidades de planejamento e gestão de
todas as secretarias de estado e de gestores da SEPLAG.
141

143. Outros instrumentos foram desenvolvidos para estruturar o Plano
de Desenvolvimento Individual de cada gestor cuja continuidade da
implementação ocorre fora dos limites da sala de aula, tais como o Mapa
de Desenvolvimento, Trilha de Desenvolvimento, Oportunidades de
Aprendizagem.
Terminado o ciclo de desenvolvimento gerencial no final de 2012 os
gestores foram avaliados pela ADGP. Os resultados da análise apontaram
melhorias no desempenho dos líderes nas competências “liderança
de equipes” e “gestão de pessoas”. Infere-se, a partir desse resultado,
que o Circuito Líderes em Ação I contribuiu para a ampliação dessas
competências.
Como resultado do ciclo seguinte da avaliação de desempenho dos
gestores, foram identificados gaps nas competências “Compartilhamento
de Informações e Conhecimentos” e “Capacidade Inovadora”. Tais
competências foram o foco da capacitação de 118 gestores, constituindo
nova etapa de desenvolvimento denominada Circuito Líderes em Ação
II.
7.1.4. Certificação Ocupacional
A Política de gestão de pessoas instituída pelo Governo de Minas Gerais
destaca a importância do papel do gestor público para o alcance dos
resultados institucionais, alinhados à estratégia governamental, por
meio da profissionalização desses gestores e, tendo como um dos seus
pilares, o princípio da meritocracia. Assim sendo, foi instituído em 2006
o processo de Certificação Ocupacional com o objetivo de aprimorar
a seleção de profissionais para provimento de cargos em comissão de
natureza estratégica da Administração Pública Estadual.
A Certificação Ocupacional é um processo que visa aferir e atestar, por
meio de uma avaliação formal, objetiva e generalizada, as habilidades
técnicas e os conhecimentos mínimos necessários à ocupação por
servidores de funções de confiança, de livre nomeação e exoneração,
conferindo aos profissionais, reconhecidamente qualificados,
tecnicamente ou gerencialmente, o certificado de habilitação para o
desempenho de atividades específicas e para a ocupação de cargos
gerenciais.
A concepção do processo ocorreu sob a coordenação da Superintendência
Central de Política de Recursos Humanos e a aplicação do modelo
foi conduzida por entidade certificadora externa, no caso o Núcleo
de Estudos em Gestão Pública da Faculdade de Ciências Econômicas
da UFMG. Optou-se pela execução do processo por entidade externa
visando garantir a lisura ao processo, e evitar possíveis interferências
na avaliação dos profissionais. A experiência piloto ocorreu em 2006
para identificação de potenciais ocupantes das funções de dirigentes das
Unidades de Planejamento, Gestão e Finanças.
142

144. No caso específico das Unidades de Planejamento, Gestão e Finanças PGF (Diretorias e Superintendências), a importância da Certificação no
contexto da modernização administrativa é ampliada, tendo em vista
que essas Unidades são responsáveis por todas as chamadas atividadesmeio, nos órgãos e entidades. Considerando que as primeiras mudanças
ocorridas, sob o amparo do modelo de gestão implementado em 2003, na
Administração Estadual foram fruto de ações de melhoria na gestão e por
isto, concebidas, coordenadas e implementadas pela SEPLAG. Tendo em
vista a ampla capilaridade de atuação das Diretorias e Superintendências
de Planejamento, Gestão e Finanças nos órgãos (“correspondentes”
da SEPLAG), foram elas responsáveis pela implementação de novas
práticas e procedimentos a serem seguidos pelos órgãos.
Por caracterizar-se como uma avaliação formal, objetiva e generalizada,
as habilidades técnicas e os conhecimentos mínimos necessários ao
exercício dos cargos, são mapeados em oficinas realizadas com os
stakeholders envolvidos nas atividades desempenhadas pelos ocupantes
dos cargos que são objeto da certificação. Após definição do perfil
requerido, é realizada avaliação dos candidatos em três etapas:
•
Habilitação – etapa eliminatória que avalia a formação acadêmica e
a trajetória profissional dos postulantes cujo produto é um ranking
dos candidatos. São convocados para a próxima fase os candidatos
melhor classificados até o número de testes predeterminados em
Edital;
•
Entrevista + Avaliação Comportamental – etapa classificatória
que tem como objetivo aferir o perfil comportamental e avaliar as
competências gerenciais dos candidatos; e
•
Teste de Conhecimentos – etapa classificatória na qual se aplica
uma prova composta por questões abertas e de múltipla escolha,
semelhante a um concurso público, com o objetivo de avaliar os
conhecimentos técnicos dos candidatos.
Após a aprovação nos testes os candidatos recebem um certificado
que possui validade por dois anos, prorrogável por igual período.
Na hipótese de término da validade dos Certificados, os candidatos
ocupantes das funções podem optar pela recertificação, etapa mais
simplificada do processo. Cabe ressaltar que a aprovação no processo
não garante a nomeação do profissional para quaisquer cargos e funções
na Administração Pública Estadual, ficando a cargo dos titulares dos
órgãos e entidades a seleção dentro do rol de profissionais certificados.
Por outro lado, a experiência até aqui tem demonstrado o compromisso
da alta direção do Governo com a profissionalização dos gestores públicos
a partir da nomeação de profissionais certificados para a ocupação de
cargos estratégicos.
143

145. Até o momento, no âmbito do Estado de Minas Gerais, foram certificadas
as seguintes funções:
•
Direção das Unidades Administrativas de Planejamento, Gestão e
Finanças dos órgãos, autarquias e fundações do Poder Executivo;
•
Gerência Regional de Saúde da Secretaria de Estado de Saúde - SES;
•
Direção de Atendimento dos Centros Socioeducativos da Secretaria
de Estado de Defesa Social - SEDS;
•
Gerência Administrativa de Hemocentros, Chefia de Setor
Administrativo de Núcleos Regionais e Chefia de Seção em Unidades
de Coleta e Transfusão da Fundação Centro de Hematologia e
Hemoterapia de Minas Gerais- HEMOMINAS;
•
Direção das Unidades de Recursos Humanos da estrutura orgânica
complementar dos órgãos, autarquias e fundações do Poder
Executivo;
•
Diretor de Escola2; e
•
Dirigente de Superintendência Regional de Ensino.
7.2.
A Implantação de cargos e carreiras de alta função
Coerente com a determinação do Governo no fortalecimento institucional
e na implementação de políticas de pessoas voltadas para o alcance dos
resultados, a formação de gestores assume um papel primordial.
Duas opções representam importantes inovações no recrutamento,
seleção e formação de potenciais líderes e no exercício da função de
gerência pública propriamente dita: a carreira de Especialista em Políticas
Públicas e Gestão Governamental (EPPGG) e o cargo de Empreendedor
Público.
A primeira, orientada para a revitalização do quadro permanente do
Estado, uma vez que os EPPGG são servidores público e a segunda,
direcionada para a incorporação transitória de talentos do mercado (os EP
são de recrutamento amplo). Ambas as opções representam importantes
inovações no recrutamento, seleção e formação de potenciais líderes e no
exercício da função de gerência pública propriamente dita.
Os dois perfis voltam-se para o preenchimento de postos cruciais para
a implementação da estratégia governamental. Por caminhos distintos,
são identificadas e selecionadas pessoas capacitadas e com potencial
para transformar diretrizes políticas em ações concretas, traduzindo os
planos em projetos que impactarão diretamente na sociedade.
2 Os processos de certificação para Diretor de Escola e Dirigente de Superintendência
Regional de Ensino são realizados diretamente pela Secretaria de Estado de Educação.
144

146. É possível dizer que as iniciativas de criação da carreira EPPGG e do
cargo de Empreendedor Público se complementam no sistema de
implementação da estratégia e entrega de resultados delineados pelo
Governo de Minas Gerais. Por um lado, tem-se pessoas que ingressam em
uma carreira bem definida do serviço público e que podem desenvolver
e reter conhecimentos a partir da sólida base adquirida na Escola
de Governo. Por outro lado, tem-se pessoas altamente qualificadas,
recrutadas para atender projetos específicos, num período determinado,
e que geram conhecimentos os quais o Estado busca reter por meio de
seus quadros permanentes.
7.2.1. A Carreira de Especialista em Políticas e Gestão
Governamental (EPPGG)
A carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental
(EPPGG), criada em 1987, teve a 1ª turma empossada em 1992. É uma
carreira pública que se diferencia por ter uma forma de acesso atrelada
à realização de concurso público, vestibular para o curso de graduação
em Administração Pública da Escola de Governo - uma longa formação
deliberadamente generalista. Além de uma formação de excelência,
atestada pelas avaliações oficiais, a bolsa de estudos ao longo dos quatro
anos de curso e o ingresso na carreira logo após a conclusão do curso
constituem significativos atrativos, garantindo alta competição pelas
vagas oferecidas, atração e retenção de jovens com excelente formação
prévia. Trata-se de uma carreira estratégica para o Governo de Minas
Gerais, que possui entrada semestral de novos integrantes para compor
os quadros da Administração. Assim, são formados profissionais de alto
nível para atuação nas diversas áreas da Administração Pública e que
deverão se desenvolver ao longo do tempo até a ocupação de cargos de
alta expressão. Ao prestigiar essa carreira, o Governo visou aprimorar o
alinhamento em termos de perfil e fluxo dos especialistas ingressos em
conformidade com as necessidades da administração pública.
A carreira de EPPGG apresentou inovação se comparada com o padrão
dominante desse tipo de carreira nos demais entes da Federação.
Tanto no caso Federal, quanto no dos outros Estados, os “gestores” são
recrutados por concurso público a partir de candidatos já graduados que
posteriormente passam por um curto período de formação/ambientação.
A singularidade da experiência mineira está no fato de que o futuro
“especialista em gestão pública”, depois de selecionado num exame tipo
vestibular, recebe formação acadêmica específica (em curso superior
regular em administração pública por quatro anos), percebendo durante
sua formação uma bolsa de estudos. O programa de formação, que inclui
um período de estágios em órgãos do Estado, é realizado pela Escola de
Governo Professor Paulo Neves de Carvalho da Fundação João Pinheiro.
145

147. A Escola de Governo Paulo Neves de Carvalho (EG) reflete a superação
do modelo patrimonialista e fortalece a meritocracia, fomentando a
profissionalização dos gestores. A EG foi considerada a melhor faculdade
de Minas Gerais no Índice Geral de Cursos (IGC, indicador baseado na
análise das condições de ensino, em especial aquelas relativas ao corpo
docente, às instalações físicas, ao projeto pedagógico e ao resultado
dos alunos no ENADE) em 2011 – ocupando 9º lugar nacional. Um ano
depois, na edição de 2012 do IGC do Ministério da Educação, entre as
2.136 universidades e faculdades avaliadas no país, apenas 15 instituições
públicas – entre elas a Escola de Governo – atingiram o conceito máximo
(nota 5) de qualidade.
O Curso de Administração Pública - CSAP, notadamente conhecido
por formação de EPPGGs, conquistou o 1º lugar nacional na área de
Administração no conceito ENADE 2006. A carreira de EPPGG, composta
em sua grande maioria por egressos da graduação FJP, conta com mais de
400 servidores nas áreas mais estratégicas do Estado e dez especialistas
nomeados para cargos da Alta Administração. A Escola de Governo é
uma forte aliada no fortalecimento e melhoria da gestão pública por ser
uma Escola para o Governo, atemporal, apartidária, comprometida com
o Estado de Minas e com a modernização da gestão pública por meio da
formação e capacitação de quadros técnicos estaduais.
Depois de cumprido todo o ciclo acadêmico, o aluno é nomeado servidor
público. Aproximadamente 40% ficam alocados na Secretaria de Estado
de Planejamento e Gestão, uma vez que, para determinadas unidades
administrativas dessa Secretaria, é exigido o provimento exclusivo de
cargos de direção por esses servidores. Os demais 60% são distribuídos
nos outros órgãos e entidades, atuando em cargos estratégicos e
impulsionando as principais atividades do Estado. Vale ressaltar que,
em boa medida, o êxito na implementação da estratégia do Governo de
Minas pode ser creditado ao investimento que o Estado vem fazendo na
formação desses potenciais líderes.
A partir de 2011 foi implantada nova metodologia de distribuição das
vagas que considera como critério primordial a estratégia de Governo,
aliada à adequação do perfil comportamental e perfil institucional.
Entre outras medidas adotadas como política de gestão estratégica de
pessoas, essa prática reforça a orientação para resultados e meritocracia
como fator motivacional, qualificador do desempenho profissional e,
como consequência, fator de redução das lacunas existentes entre as
competências do servidor e as esperadas em um determinado cargo.
Ao utilizar instrumentos e metodologia reconhecidos, reduziu-se o caráter
informal de processos anteriores de alocação, pelo caráter participativo e
transparência de todo processo, tendo contado não apenas com o apoio
do corpo gerencial das unidades na definição das atribuições e funções,
mas também com a adesão unânime dos egressos.
146

148. Gradativamente a consolidação desse processo tem revertido a cultura
das indicações a partir de preferências pessoais para a alocação inicial
de servidores e nomeação para cargos comissionados, focando-se
prioritariamente no seu aspecto técnico. Os benefícios decorrentes da
adoção dessa medida a uma carreira pública específica e estratégica
corroboram a relevância da gestão do capital intelectual com base
em competências na administração pública, incontestável no
desenvolvimento de relações maduras sustentadas no profissionalismo e
alinhamento natural dos objetivos profissionais à estratégia corporativa.
7.2.2. Cargo de Empreendedor Público
Inspirado no modelo da Alta Direção Pública do Chile foi criado o cargo
de Empreendedor Público. Consiste em cargo comissionado temporário
instituído segundo modelo que se diferencia pelos seguintes critérios:
a meritocracia na seleção, buscando-se profissionais qualificados no
mercado; a visão estratégica para alocação, em áreas nas quais sua atuação
alavancadora seja necessária; a avaliação orientada efetivamente pelos
resultados alcançados na implementação da estratégia do Governo; e a
natureza artesanal, pelo leque de competências e descrição de atribuições
segundo a estratégia.
Uma característica associada ao Cargo de Empreendedor Público é a
realização de processos seletivos expeditos. Tal seleção possibilita a busca
no mercado de perfis específicos que chegam para suprir demandas
claramente identificadas em determinado projeto, com tempo definido,
sem a expectativa de carreira de longo prazo.
O cargo de Empreendedor Público inspirado na experiência chilena
(Sistema de Alta Dirección Pública) foi criado em 2007, quando
da emergência da segunda geração do Choque de Gestão como
mecanismo de fortalecimento da capacidade de implementação do
Estado para Resultados. Trata-se de cargo de provimento em comissão
de recrutamento amplo, com perfil de remuneração próxima ao de
mercado e preenchido de acordo com as necessidades da estratégia de
Governo para atuar na gestão de projetos estratégicos em diferentes
áreas. Os ocupantes do cargo são selecionados com base nas seguintes
competências: orientação para resultados, proatividade e compreensão
da dinâmica institucional (essenciais) e gerenciamento de projetos,
liderança e inovação (desejáveis).
Entre as justificativas para a criação do cargo de Empreendedor Público
estavam a:
•
Escassez de cargos de recrutamento com remuneração competitiva
para contratar profissional com notória especialização;
•
Carência de um processo seletivo criterioso para os cargos de
recrutamento amplo; e
147

149. •
Necessidade de força tarefa com profissionais de alta performance,
com boa formação, vasta ou robusta experiência profissional e
comportamento adequado ao perfil desejado para uma das áreas de
resultado do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado.
O processo conduzido pelo Comitê para pré-qualificação para os
Empreendedores Públicos (COPEP) permite a seleção autônoma e
isenta de critérios políticos do(s) melhor(es) candidato(s) para a vaga de
Empreendedor Público.
Não obstante, cabe ao gestor da vaga exercer seu direito de escolha ao
definir o melhor candidato para exercer a função sob sua responsabilidade.
Tal fato contribuirá para a empatia entre Gestor e Empreendedor, o
que permitirá um ambiente mais adequado para alcançar os objetivos
estratégicos almejados.
O monitoramento dos resultados alcançados demonstrará se o
Empreendedor Público está alinhado aos objetivos estratégicos do
Governo. A remuneração variável é uma das formas de incentivar o
profissional no alcance dos resultados predefinidos.
7.3.
A Implantação de um novo modelo de cargos
comissionados no Estado de Minas: flexibilidade com
foco em resultados
Este tópico apresenta os antecedentes e os aspectos que propiciaram a
elaboração e implantação do novo modelo de cargos comissionados,
demonstra os balizadores e as inovações trazidas à sistemática de
remuneração de cargos em comissão e funções gratificadas pela nova
política de remuneração de dirigentes públicos e, apresenta ainda, a
reflexão sobre a experiência no Estado de Minas Gerais.
A nova política de remuneração de dirigentes públicos do Poder
Executivo mineiro foi implantada em 2007, no âmbito do Projeto Choque
de Gestão. Visava contribuir para a melhoria da qualidade da gestão
pública. A partir dessa política, foi possível ao Estado deixar para trás
a sistemática remuneratória introduzida na década de 1970 e que há
muito não correspondia à realidade e à necessidade da gestão pública,
e desenvolver e implantar flexibilidades fundamentais ao modelo de
gestão para resultados.
148

150. 7.3.1. O Novo Modelo de Cargos Comissionados
No contexto de revisão da política de remuneração dos dirigentes
públicos do Poder Executivo, as primeiras alterações levadas a cabo
foram introduzidas pela Lei no 16.658, de 5 de janeiro de 2007, que
fixou o subsídio de Governador, de Vice-governador, de Secretário e de
Secretário Adjunto de Estado. Assim, a retribuição pecuniária devida aos
agentes públicos do Poder Executivo deixou de ser composta por várias
parcelas e a ser tratada em legislação dispersa para, então, ser tratada na
forma de subsídio, em parcela única, e em legislação específica.
Com esta importante medida, a remuneração dos agentes políticos ficou
particularizada em relação às dos demais agentes públicos, uma vez
que foi tratada em uma legislação específica. Adicionalmente, a nova
legislação direcionou a revisão da política de remuneração dos dirigentes
públicos, a saber:
•
remuneração em parcela única;
•
legislação específica para o tratamento de cargos em comissão e
funções de confiança de grupos específicos;
•
nomenclatura de cargos simplificada;
•
sistemática remuneratória flexível; e
•
desvinculação dos cargos em comissão da estrutura organizacional.
A partir dessas premissas foi desenvolvido um estudo consubstanciado
da legislação relativa a cargos em comissão e funções de confiança da
administração direta, autárquica e fundacional. Deu-se início à elaboração
da proposição de lei que objetivava instituir uma proposta que aliasse às
premissas de remuneração dos dirigentes públicos, as disposições legais
específicas sobre a matéria sem perder de vista a preservação dos direitos
dos servidores, e que, principalmente, modernizasse a sistemática de
cargos em comissão e funções de confiança, de modo a integrá-la aos
novos instrumentos de gestão instituídos por Minas.
A referida proposta culminou nas Leis Delegadas no 174 e no 175, de 26
de janeiro de 2007, que dispuseram, respectivamente, sobre o Grupo de
Direção e Assessoramento da Administração Direta e da Administração
Autárquica e Fundacional do Poder Executivo do Estado de Minas
Gerais.
Objetivando simplificar e padronizar a nomenclatura dos cargos em
comissão, nos Grupos de Direção e Assessoramento foram introduzidas
as denominações DAD, para os cargos da administração direta, e DAI,
para os da administração autárquica e fundacional. Essa simples alteração
desencadeou o afastamento de aproximadamente 504 (quinhentas e
quatro) classes de cargos em comissão existentes no âmbito do Poder
Executivo e, ainda, o conceito de “classes de cargos”, a exemplo da
reestruturação das carreiras.
149

151. Complementarmente, foram estabelecidas graduações para os cargos em
comissão dos Grupos de Direção e Assessoramento. Na administração
direta, os cargos DAD foram graduados em dez níveis e, na administração
autárquica e fundacional, os cargos DAI, em vinte oito níveis, conforme
Tabelas 1 e 2.
Cargos de provimento em comissão do grupo de direção
e assessoramento da administração direta do Poder Executivo
Espécie/nível
Valor
(em R$)
DAD unitário
DAD-1
660,00
1,00
DAD-2
990,00
1,50
DAD-3
1.485,00
2,25
DAD-4
2.310,00
3,50
DAD-5
2.640,00
4,00
DAD-6
3.300,00
5,00
DAD-7
4.455,00
6,75
DAD-8
5.610,00
8,50
DAD-9
6.600,00
10,00
DAD-10
7.700,00
11,66
DAD-11
8.500,00
12,88
Tabela 1: Cargos de provimento em comissão do grupo de direção e assessoramento da
administração direta do Poder Executivo
Fonte: Lei Delegada nº 174, de 2007.
150

152. Cargos de provimento em comissão do grupo de direção e assessoramento
da administração autárquica e funcional do Poder Executivo
ESPÉCIE/NÍVEL
VALOR (EM R$)
VALOR (EM DAI - UNITÁRIO)
DAI-1
550,00
1,00
DAI-2
660,00
1,20
DAI-3
770,00
1,40
DAI-4
880,00
1,60
DAI-5
990,00
1,80
DAI-6
1.100,00
2,00
DAI-7
1.210,00
2,20
DAI-8
1.320,00
2,40
DAI-9
1.430,00
2,60
DAI-10
1.540,00
2,80
DAI-11
1.650,00
3,00
DAI-12
1.760,00
3,20
DAI-13
1.870,00
3,40
DAI-14
1.980,00
3,60
DAI-15
2.090,00
3,80
DAI-16
2.200,00
4,00
DAI-17
2.310,00
4,20
DAI-18
2.530,00
4,60
DAI-19
2.750,00
5,00
DAI-20
3.300,00
6,00
DAI-21
3.630,00
6,60
DAI-22
3.850,00
7,00
DAI-23
4.180,00
7,60
DAI-24
4.400,00
8,00
DAI-25
4.730,00
8,60
DAI-26
5.500,00
10,00
DAI-27
6.600,00
12,00
DAI-28
7.700,00
14,00
DAI-29
8.500,00
15,45
Tabela 2: Cargos de provimento em comissão do grupo de direção e assessoramento da
administração autárquica e funcional do Poder Executivo
Fonte: Lei Delegada nº 175, de 2007.
151

153. As graduações levaram em conta o grau de complexidade das atribuições
dos cargos em comissão, observados os seguintes indicadores:
•
abrangência funcional ou temática;
•
complexidade de processos envolvidos;
•
relação com o sistema de gestão;
•
transversalidade das ações;
•
contribuição para a Agenda estratégica nos termos do Plano
Plurianual de Ação Governamental - PPAG; e
•
risco de gestão.
De acordo com esses indicadores, a graduação observou,
complementarmente, a remuneração, o nível de escolaridade exigido e a
jornada de trabalho do cargo em comissão, sendo estabelecida correlação
para os cargos em comissão extintos e os novos cargos, de forma a
assegurar direitos de servidores aposentados com direito à percepção de
remuneração de cargo em comissão extinto.
Tomando-se por base a autonomia do Acordo de Resultados, que faculta
ao dirigente máximo da instituição alterar o quantitativo e a distribuição
de cargos em comissão e funções de confiança e a necessidade de controle
e transparência com os gastos, ficou definido que cada instituição
passaria a contar com uma “cesta de pontos”, isto é, o quantitativo de
valores unitários a serem distribuídos segundo os diversos projetos e
ações. Para o estabelecimento da “cesta de pontos” foi definido o nível
1 de cada espécie (DAD/DAI) como parâmetro de pontuação para os
demais níveis. Assim, a cada nível de cargo DAD ou DAI, corresponde
um valor unitário que representa um multiplicador do valor atribuído
ao parâmetro, nível 1 do cargo DAD ou DAI.
Para se chegar ao total de pontos da “cesta de pontos” de cada instituição,
foram considerados os seguintes aspectos: o quantitativo de cargos
em comissão existente antes da introdução dessa nova sistemática;
a complexidade das ações em que cada instituição está envolvida; os
projetos estratégicos de Governo de que é responsável ou que colabora;
entre outros.
Assim sendo, a referida autonomia do Acordo de Resultado passou
a constar da legislação relativa aos cargos em comissão e das funções
de confiança, possibilitando a cada órgão, autarquia ou fundação, que
tenha pactuado metas de desempenho, alocar da melhor forma a sua
“cesta de pontos” para o alcance dos resultados setoriais pretendidos e
para a implementação da estratégia. Ou seja, a cada dirigente máximo
de órgão ou entidade da administração direta, autárquica e fundacional,
é permitido distribuir os pontos em cargos em comissão segundo os
níveis e valores preestabelecidos na legislação, sem que seja necessária a
tramitação de um projeto de lei específico para tanto.
152

154. Complementarmente, e levando-se em consideração a consolidação da
política de meritocratização e profissionalização do serviço público,
foram estabelecidos limites mínimos para o recrutamento dos ocupantes
dos cargos em comissão entre os servidores de carreira no âmbito do
Poder Executivo: 50% dos cargos em comissão DAD de níveis 1, 2 e 3;
25% dos cargos em comissão DAD de níveis 4 e 5.
De forma análoga, os limites para a administração autárquica e
fundacional ficaram assim definidos: 50% dos cargos em comissão DAI
de níveis 1, 2 e 3; e 25% dos cargos em comissão DAI de níveis 4 a 23.
Vale ressaltar que também foram estabelecidas atribuições gerais para
os cargos em comissão e requisitos de acordo com o nível de cada um
deles. Estabeleceu-se, ainda, que se as atividades de direção, chefia
e assessoramento a serem desempenhadas em determinada unidade
incluírem a prática de atos para os quais se exija habilitação profissional
específica, nos termos da legislação pertinente, o provimento no
respectivo cargo fica condicionado ao cumprimento do requisito legal
de habilitação profissional.
Outra importante ação foi a desvinculação dos cargos da estrutura
e a observância de fatores relativos à complexidade de atribuições
da unidade de lotação, podendo ser atribuídos níveis DAD distintos
no mesmo grau hierárquico do órgão em razão da complexidade das
atribuições da unidade, da conjugação de indicadores ou se a prevalência
acentuada de um deles assim justificar.
Destaca-se que os demais cargos em comissão, integrantes ou não de
quadros específicos, permaneceram da mesma forma, ressalvados os
casos em que houve disposição legal em contrário.
As funções gratificadas tiveram a sua sistemática renovada em
moldes similares aos dos cargos em comissão do Grupo de Direção e
Assessoramento. A nomenclatura foi padronizada para FGD, no âmbito
da administração direta, e para FGI, no âmbito da administração
autárquica e fundacional, resultando na extinção de setenta e cinco
classes de funções gratificadas.
De acordo com a mesma sistemática instituída para os cargos em comissão,
foram estabelecidos nove níveis na administração direta e oito níveis na
administração autárquica e fundacional, segundo a complexidade das
atribuições e os indicadores de abrangência funcional ou temática e de
complexidade de processos envolvidos, conforme Tabelas 3 e 4.
153

155. Tabela 3: Níveis e valores das funções gratificadas da administração direta do Poder
Executivo
Fonte: Lei Delegada nº 174, de 2007
Tabela 4: Níveis e valores das funções gratificadas da administração autárquica e
fundacional do Poder Executivo
Fonte: Lei Delegada nº 175, de 2007
154

156. As funções gratificadas tiveram suas atribuições ampliadas passando
ao assessoramento técnico ou especializado; também passaram a
desenvolver a coordenação de atividades, de projetos, de programas e
de equipes de trabalho no âmbito da administração direta, autárquica
e fundacional. Assim, para cada uma das funções gratificadas, a
exemplo do que ocorreu com os cargos em comissão, foi estabelecido
um parâmetro, o nível 1, que serviu à fixação da “cesta de pontos”
pertinentes às funções gratificadas.
Cabe ressaltar que na fixação das “cestas de pontos” de funções
gratificadas por órgãos e entidades do Poder Executivo foram
significativos os efeitos decorrentes da reestruturação das carreiras.
Adicionalmente às alterações na sistemática de cargos em comissão e de
funções gratificadas, foi instituída a gratificação temporária estratégica
no âmbito da Administração Direta, Autárquica e Fundacional do Poder
Executivo. Diferentemente das gratificações anteriormente instituídas,
que serviam basicamente para composição de remuneração de cargos
em razão da defasagem remuneratória, a instituição da gratificação
temporária estratégica teve como premissa a premiação de servidores
que estejam no exercício de cargos em comissão do Grupo de Direção
e Assessoramento e que desempenham função estratégica em áreas
consideradas estratégicas para o Governo.
A instituição dessa gratificação altera, significativamente, o sentido
da atribuição de uma gratificação no âmbito da nova sistemática
remuneratória de cargos em comissão da Administração Pública, uma
vez que tem foco no planejamento de longo e curto prazo e nos resultados
estratégicos pretendidos.
Tal como instituído para os cargos em comissão dos Grupos de Direção
e Assessoramento e para as funções gratificadas, a sistemática das
gratificações temporárias estratégicas possui nomenclatura única (GTE)
e valores variáveis de acordo com os níveis; parte de um parâmetro
representado pelo nível 1; e possui quantitativos de pontos destinados
a cada instituição que podem ser alterados de acordo com os níveis
preestabelecidos.
A Tabela 5 apresenta os níveis e os valores de GTE, que são os mesmos
para Administração Direta e para a Administração Autárquica e
Fundacional:
155

157. Tabela 5: Níveis e valores da Gratificação Temporária Estratégica (GTE)
Fonte: Lei Delegada nº 174, de 2007
Visando assegurar a vinculação da distribuição dessas gratificações
em sintonia com a estratégia de Governo, foi instituído, por meio de
decreto, procedimento de verificação de conformidade da distribuição
das gratificações em projetos ou ações de elevada complexidade ou com
grande relevância para a Agenda do Governo, realizado no âmbito da
Câmara de Coordenação Geral, Planejamento, Gestão e Finanças.
A partir das alterações na sistemática de cargos em comissão e funções
de confiança foram extintos, no âmbito da administração direta, cerca
de 3.860 cargos em comissão distribuídos em 74 classes e 1673 funções
gratificadas integrantes de 19 classes. Os resultados na administração
autárquica e fundacional, onde não existia um quadro único que
englobasse todas as entidades, também foram expressivos: foram
extintos 3.238 cargos em comissão que integravam 430 classes e, ainda,
1.020 funções gratificadas distribuídas em 62 classes.
7.3.2. Os Resultados da Aplicação do Modelo
A implantação da nova sistemática de cargos em comissão e funções de
confiança no âmbito da administração pública mineira, além de afastar
limitações à ampla utilização de ferramentas gerenciais introduzidas
pelo Choque de Gestão, como a autonomia para alteração de quantitativo
e distribuição de cargos no âmbito do Acordo de Resultados, trouxe
também a modernização, a racionalização e a simplificação dos
procedimentos e regras em vigor.
Entre as mudanças mais significativas podem ser citadas o tratamento
em legislação específica, a extinção do instituto das “classes” de cargos
e de diversas parcelas remuneratórias, e a criação de “cesta de pontos”.
Todas essas alterações, juntas, estão permitindo uma gestão mais
156

158. flexível, racional, inovadora e eficiente dos recursos disponíveis na
Administração.
Os resultados dessas alterações na sistemática remuneratória de cargos em
comissão e funções de confiança estão sendo sentidos na Administração
Pública de Minas Gerais. A título de exemplo, a simplificação e
racionalização dos procedimentos facilitaram a compreensão e o manejo
das espécies, possibilitando aos gestores públicos utilizá-las da melhor
forma para o cumprimento dos resultados pactuados.
Quanto ao questionamento da possibilidade dos dirigentes utilizarem
a flexibilidade para atender a interesses particulares, a experiência
vem demonstrando que isso não tem ocorrido. Pelo contrário, o uso
responsável da autonomia tem sido a regra, uma vez que a sua utilização
está atrelada à pactuação e ao posterior alcance de resultados. Esse fato
exige atenção e responsabilidade dos gestores no uso dessa ferramenta
gerencial. Conclui-se, portanto, que a utilização de um modelo de
flexibilidade de cargos de direção e assessoramento sempre deve estar
vinculada a um modelo de contratualização de resultados, pois só assim
é possível avaliar a sua adequada e responsável utilização, por parte dos
dirigentes.
Embora a avaliação do modelo de flexibilização tenha se mostrado positiva
até o presente momento, faz-se necessário um melhor planejamento
por parte dos dirigentes em relação às alterações propostas. Constatase que, se não houvesse um limitador de prazo para o procedimento
das alterações − que hoje podem ocorrer em um período mínimo de
seis meses − estas poderia ser utilizadas para atendimento a demandas
pontuais e sem prévio planejamento. E isto não faz sentido, uma vez que
se a alteração está atrelada ao alcance das metas pactuadas no Acordo de
Resultados e se as metas são avaliadas e revistas anualmente, o prazo de
seis meses é mais do que suficiente.
A nova sistemática está em plena sintonia com os esforços do Governo
mineiro na consolidação de um Estado para Resultados, focado na
prestação de serviços públicos de qualidade para a sociedade. Nesse
sentido, a utilização efetiva e responsável do modelo de flexibilização
de cargos em comissão e funções de confiança no Governo de Minas
Gerais apresenta-se como mais uma importante ferramenta para alinhar
a estrutura de pessoal dos órgãos e entidades aos instrumentos de
contratualização de resultados e à estratégia governamental.
7.4.
Um resumo das inovações empreendidas
Colocar em prática esse ambicioso projeto de desenvolvimento ancorado
nessa nova forma de governar − com a sociedade −, implementada
no Governo de Minas Gerais, não seria possível simplesmente
aperfeiçoando o modelo tradicional de exercício da autoridade do tipo
157

159. comando-controle. Fez-se necessário construir um moderno sistema de
gerenciamento para o Estado, tendo como força motriz uma profunda
redefinição do papel da liderança a partir do enfretamento de alguns
desafios. Sem os elementos que atuaram como forças propulsoras
do modelo o exercício da liderança estaria comprometido e, como
consequência, o grau de implementação das transformações seria
bastante reduzido.
Além do desafio da “formação de líderes” a nova estratégia incluiu
iniciativas de profissionalização dos gestores públicos, com ênfase no
desenvolvimento de competências gerenciais, além de desenvolver
e fortalecer carreiras e cargos de alta função, iniciativas que reforçam
o caráter técnico da gestão empreendida em Minas. A nova estratégia
propiciará a devida sustentabilidade para a efetiva implantação de
políticas e programas de interesse da sociedade. Por fim, porém não
menos importante, a instituição do novo modelo de cargos comissionados
no Estado visou permitir a flexibilidade necessária para que os órgãos
públicos mineiros pudessem utilizar seus cargos da maneira mais
racional possível, integrando-os aos novos instrumentos de gestão, como
os Acordos de Resultados, e assim alcançar mais e melhores resultados
para a população mineira.
Bibliografia Consultada
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de gestão para garantir a indicação de quadros técnicos para a ocupação
de cargos estratégicos. In: VI Congresso Consad de Gestão Pública., 6, 2013,
Brasília, Distrito Federal. Distrito Federal, 2013.
BERNARDI, M. M. E.; GUIMARÃES, T. B. Empreendedores públicos:
uma experiência de gestão estratégica de pessoas na administração
pública do governo do estado de Minas Gerais. In: XIII Congresso
Internacional del CLAD sobre la reforma del Estado y a de la Administración
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COUTINHO, F. M. A.; BERNARDO, R. A. A carreira de Especialista em
Políticas Públicas e Gestão Governamental (EPPGG) como instrumento
transformador da realidade estatal: a experiência de Minas Gerais. In:
III Congresso Consad de Gestão Pública, 3, 2010, Distrito Federal, Brasil.
Anais... Brasil 2010.
CUSTÓDIO, L. Silva; et al. Especialização em gestão pública: o balanço
de uma década formando servidores em Minas Gerais. In: IV Congresso
Consad de Gestão Pública, 4, 2011, Brasília, Distrito Federal. Anais... Distrito
Federal, 2011.
158

160. DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de
pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2008.
MARINI, C. Liderança em tempos de governança. In: XIV Congreso
Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración
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MELO, F. C. S.; MURICI, M. das G. Programa de Desenvolvimento dos
Gestores Públicos como força propulsora para a efetividade da gestão
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MOORE, M. H. Criando Valor Público: gestão estratégica no governo.
Rio de janeiro: Letras & Expressões, 2003.
NEVES, F. de S.; SILVA, M. F. J. da. Uma reflexão sobre o novo modelo de
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In: II Congresso Consad de Gestão Pública, 2, 2009, Brasília, Distrito Federal.
Anais... Distrito Federal, 2019.
PACHECO, R. S. Escolas de Governo: evolução histórica e perspectivas
para os municípios brasileiros. In: CARNEIRO, José Mario Brasiliense e
AMORIM, Alexandre (Org.) Escola de Governo e Gestão Municipal. São
Paulo: Oficina Municipal, 2003.
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conexão com a modernização do Estado: a experiência do estado de
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RODRIGUES, G. L. A reforma administrativa gerencial em Minas Gerais:
o caso do projeto dos Empreendedores Públicos do Governo do Estado
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Programa de Especialização em Gestão Estratégica, Universidade
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VELOSO, R. C L. V.. O perfil comportamental como ferramenta estratégica
de alocação dos servidores da carreira de EPPGG em Minas Gerais. In:
VI Congresso Consad de Gestão Pública, 6, 2013, Brasília, Distrito Federal.
Anais... Distrito Federal, 2013.
159

161. 160

162. Capítulo 8
GOVERNANDO EM
REDE: PARTICIPAÇÃO,
REGIONALIZAÇÃO E
INTERSETORIALIDADE

164. A Governança pública é um processo no qual, em determinados contextos,
e a partir de determinadas capacidades e qualidades institucionais,
agentes públicos e privados buscam coproduzir serviços, políticas e
bens públicos objetivando a geração de valor público sustentável. Por
sua vez, governança colaborativa, social, democrática, participativa ou
responsável são denominações que remetem à formação de redes de
governança por agentes públicos e privados (empresas e organizações
não governamentais de distintos tipos, setores e escalas) para coproduzir
e cocriar serviços, políticas e bens públicos nos mais distintos domínios
temáticos.
Redes são aqui definidas como conjuntos de nós (organizações, grupos,
indivíduos), links (comando e controle, concessão e inclusão, cooperação
e colaboração, competição etc.) e funções (coordenação, mobilização,
compartilhamento e difusão de informação, desenvolvimento de
capacidades, aprendizado e transferência de tecnologia, enunciado de
problemas, desenho e planejamento de soluções, prestação de serviços,
regulação, avaliação, alinhamento político etc.).
As redes de governança aparecem como conjuntos de relacionamentos,
a partir de capacidades de organizações, grupos e indivíduos em
coordenar suas atividades de alguma forma a alcançar objetivos
relacionados a propósitos públicos onde padrões mistos de hierarquias,
mercados e entes colaborativos operam juntos em múltiplos setores e
escalas geográficas mediante múltiplos elos verticais, horizontais e
diagonais. Tais arranjos geram significativos impactos tanto do ponto de
vista gerencial quanto do ponto de vista político-democrático.
Do ponto de vista gerencial, redes são formas alternativas de organização,
mais flexíveis e com maior capacidade de resposta em ambientes
instáveis para tratar problemas públicos complexos. Do ponto de vista
político-democrático, redes de governança provêm uma “ancoragem
democrática” baseada na participação, interlocução e uma expansão da
accountability.
Essa mudança de enfoque amplia a accountability das ações
governamentais. A accountability pressupõe, além da responsabilização
dos governos acerca de seus atos, a participação dos cidadãos no
delineamento e controle do desenvolvimento de políticas públicas.
Engloba uma relação dinâmica entre o Estado e a sociedade – e mesmo
entre o Estado e ele mesmo – na qual os agentes públicos são não apenas
cobrados no desempenho de suas funções em favor da sociedade,
mas chamados a colaborar com a abertura de canais de participação e
monitoramento.
Em um contexto em que o Estado passa a, cada vez mais, estabelecer
parcerias com membros da sociedade civil a fim de oferecer serviços
públicos de forma mais eficiente é ainda mais importante estimular
a abertura de canais de diálogo entre o Governo e a sociedade. Essas
163

165. iniciativas podem ampliar a participação e a transparência no trato com
a coisa pública, fundamental para a lisura e, mesmo, para a otimização
do desempenho governamental. O que se busca é um Estado em rede1.
Alinhando-se à demanda por mais participação, advinda da sociedade
civil organizada, e buscando enfrentar o desafio que tal abertura do
Estado coloca, o Governo de Minas Gerais iniciou em 2011 um novo ciclo
de mudanças na gestão do Estado, a Gestão para a Cidadania. Nesta
nova etapa, buscou-se criar mecanismos que tornem a participação da
sociedade civil e suas trocas com o Governo mais intensas, frequentes e
de maior qualidade.
Diante do cenário no qual o cidadão deve ser considerado protagonista
do processo, é preciso destacar que uma nova lógica de governar deve
ser implantada. Essa lógica deve permear todo o Estado e estimular o
desenvolvimento de iniciativas que se articulem. Isso é um desafio, pois ao
longo do tempo as políticas vêm sendo desenvolvidas majoritariamente
de forma setorial, o que faz com que a transversalidade tenha que
ser construída e “provocada”. Ao mesmo tempo o contexto mineiro,
especificamente, traz uma maior complexidade a essa abordagem dada a
sua diversidade cultural, ambiental e econômica, que requerem atenção
específica.
Essa nova configuração, que se estabeleceu a partir de 2011 na terceira
onda do que ficou conhecido como Choque de Gestão, se diferencia das
anteriores na medida em que busca tornar o cidadão não apenas receptor
das políticas públicas, mas também como seu cocriador. Contudo, é
importante ressaltar que a ênfase no cidadão não altera a importância
das ferramentas gerenciais que foram implantadas em Minas Gerais a
partir de 2003 e vieram se desenvolvendo desde então. No Estado para
Resultados, a partir de 2007, acontece o foco no cidadão como receptor
das políticas públicas e na Gestão para a Cidadania, o cidadão passa a
ser visto como partícipe nos processos de criação e monitoramento, não
apenas beneficiário.
Assim, a partir de 2011 é possível observar a articulação de esforços para
que o Estado atue de maneira mais integrada, regionalizada e aberta à
participação da sociedade. As iniciativas estabelecidas se concentram
em ampliar a eficiência da consecução de estratégias e melhora em
indicadores importantes, ao mesmo tempo em que se busca ampliar a
participação da sociedade.
Este capítulo apresenta alguns dos espaços de discussão que já estavam
institucionalizados em Minas Gerais desde o período anterior às reformas
administrativas principiadas em 2003. Sequencialmente discorre acerca
1 Essa ideia é fundamentada nas discussões propostas pelo sociólogo Manuel Castells,
que propõe uma mudança nas estruturas do Estado, de um modelo hierarquizado e
inflexível para a adequação aos novos tempos que demandam uma organização mais
horizontalizada e flexível.
164

166. da Gestão de Rede específica e mais detalhadamente na forma como
se apresenta em Minas Gerais. Apresenta ainda o Portal Minas em
Números como um instrumento para aproximar o Estado do cidadão,
na medida em que são disponibilizadas informações consistentes sobre
o desempenho das funções públicas. Por fim, o Movimento Minas é
indicado como uma iniciativa inovadora do Governo que assumiu em
2011, com potencial de expandir os espaços de discussão entre o Estado
e a sociedade civil.
8.1.
Alguns espaços de participação anteriores a 2011
Os Conselhos de Políticas Públicas são instâncias previstas na
Constituição Federal de 1988 e que servem de espaço de participação para
que o Governo possa interagir com a sociedade civil. Há caso em que os
conselhos são consultivos e deliberativos, o que demonstra a importância
da participação social na definição das diretrizes e elaboração das
políticas públicas. Hoje, Minas Gerais conta com 48 Conselhos Estaduais
vinculados à administração direta e que são espaços nos quais diversas
ações do Estado são discutidas.
Essa participação abarca inclusive os instrumentos de construção da
estratégia de longo prazo, na construção dos quais, diferentes governos
de Minas Gerais vêm abrindo espaço para a participação democrática.
A visão de futuro, as opções estratégicas e objetivos primários,
documentos que compõem parte importante dos elementos que servem
para delinear os Programas Estratégicos do Estado são decididos com
a participação do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social,
formado por membros da sociedade e do Governo e ligado diretamente
ao Governador.
O Conselho é de caráter deliberativo e consultivo e tem como uma
das suas funções mais importantes, a proposição do Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado (PMDI), documento que tem como função
coordenar os esforços de longo prazo a serem desenvolvidos pelo
Estado e que está inscrito na Constituição Mineira. Contudo, o Plano só
ganhou relevo especial após a adoção do planejamento estratégico como
compromisso governamental a partir das reformas iniciadas em 2003. O
atual Plano cobre o escopo temporal que vai de 2011 a 2030 (conforme
apresentado no capítulo 2).
Outra experiência enriquecedora que tem lugar em Minas Gerais se
dá durante o processo de aprovação do Plano Plurianual de Ação
Governamental (PPAG) na Assembleia Legislativa do Estado de Minas
Gerais, que é posterior ao PMDI e ao estabelecimento dos Programas
Estratégicos. A importância e a possibilidade de êxito da abertura para
a participação popular vêm sendo verificadas a partir da realização de
165

167. audiências públicas para que o Plano Plurianual de Ação Governamental
fosse colocado em discussão com a sociedade civil, buscando incorporar
sugestões e aprimorar as propostas apresentadas.
Cabe ressaltar que apesar de todos os estados da federação realizarem
o planejamento quadrienal de suas ações, Minas Gerais revisa esses
planejamentos anualmente, ajustando-os às estratégias governamentais.
Concomitante ao processo de revisão às audiências públicas são
realizadas e permitem a participação da sociedade civil no alinhamento
das estratégias governamentais. A permanência desse processo de escuta
dos cidadãos permite um aprendizado mútuo e há casos de entidades
que participam de forma recorrente, constituindo maior conhecimento e
capacidade de influência sobre o próprio processo.
Entretanto, o poder de interferência da participação popular, é limitado,
pelo fato de os planos conterem intrincadas elaborações técnicas ao
chegarem à Assembleia. Nesse sentido era necessário o estabelecimento
de espaços de participação democrática, visando trazer benefícios tanto
ao Governo quanto à sociedade civil.
Os efeitos pretendidos com a participação cidadã relacionam-se,
principalmente, à legitimidade e razoabilidade das decisões públicas;
sustentabilidade da ação pública e maior envolvimento dos cidadãos;
aumento da eficácia e eficiência na implementação das políticas públicas;
aprimoramento da concepção dos programas e projetos públicos; aumento
do capital social e fortalecimento da sociedade civil, com consequente
descaracterização do Estado como um ator monolítico; adensamento
da accountability pública e da justiça social; articulação entre burocracia
governamental e os interesses de trabalhadores, usuários e beneficiários
de políticas públicas; transparência na deliberação e visibilidade
das ações; possibilidade de acesso às informações governamentais;
compreensão do funcionamento da máquina administrativa pública;
apropriação de interesses tradicionalmente excluídos do processo de
decisão nos países com alta desigualdade social; menor apropriação
privada dos recursos estatais; entre outros.
Para incorporar esse conjunto de benefícios ao dia a dia da gestão
pública, bem como atuar no sentido de fortalecer a sociedade civil, o
planejamento governamental e a capacidade de atender às demandas
específicas de cada região do Estado, o Governo que assumiu em 2011
optou por concentrar seus esforços em iniciativas que atendessem a essas
demandas. Ao mesmo tempo, também foram incorporados aprendizados
adquiridos pela análise de ideias implantadas em outros estados. A soma
dessas iniciativas, juntamente com um prazo de maturação que já vinha
de discussões anteriores que o atual Governador mantinha enquanto
ainda era candidato, permitiu a elaboração de um modelo sofisticado
de regionalização governamental, que foi então estabelecido como
plano piloto em duas regiões, a fim de que essa nova etapa permitisse
166

168. acumular mais aprendizados e o refinamento da proposta antes que ela
fosse disseminada por todo o Estado.
8.2.
A Gestão em Rede
A Gestão para a Cidadania é colocada em prática a partir de duas
abordagens complementares, mas distintas: a intersetorialidade e
a regionalização. No primeiro caso, trabalha-se para construir uma
articulação cada vez mais intensa entre os órgãos governamentais,
articulados nas Redes de Desenvolvimento Integrado propostas no
PMDI 2011–2030. As Redes de Desenvolvimento Integrado buscam
articular as ações do Governo estadual, ao mesmo tempo em que buscam
estimular a cooperação com outros níveis de Governo e com atores da
sociedade civil. Salienta-se que as redes são incorporadas à estratégia
governamental não como estruturas institucionais rígidas, mas como
uma forma de organizar e coordenar esforços.
Tanto a intersetorialidade quanto a regionalização permitem que o
Governo abra espaço para a colaboração entre os órgãos setoriais e que
possuem ação local, de modo a facilitar a articulação de ações orientadas
pelas demandas regionais. Como instância dessa política, foram criados
os Comitês Regionais para cada uma das dez regiões de planejamento
do Estado: Rio Doce, Norte de Minas, Mata, Jequitinhonha e Mucuri, Sul
de Minas, Triângulo, Alto Paranaíba, Noroeste, Centro Oeste e Central.
Essa divisão é visualizada na Figura 33 a seguir.
NORTE DE MINAS
J EQUITINHONHA /
MUCURI
NOROESTE
DE MINAS
TRIÂNGULO
ALTO
PARANAÍBA
C ENTRAL
RIO D OCE
CENTRO OESTE
DE MINAS
MATA
SUL DE MINAS
Figura 33: As dez regiões de planejamento
Fonte: SEPLAG
167

169. 8.2.1. Gestão intersetorial e regionalizada
O delineamento dessas regiões visa agrupar os municípios de acordo
com suas similaridades e relações de interdependência. Ao mesmo
tempo, reconhece a complexidade do cenário do Estado de Minas Gerais
ao considerar que nele coexistem realidades diversas em seus aspectos
socioeconômicos, mas também de formação cultural. Essa divisão em
regiões permite ao Governo conhecer de maneira mais detalhada a
realidade sobre a qual incidirão as políticas públicas e, ao mesmo tempo,
facilita o diálogo e a emergência de prioridades estabelecidas de maneira
dialógica, levando em consideração as percepções dos próprios atores
da sociedade civil organizada.
A fim de ampliar a capacidade do Estado de atingir as metas
colocadas pelo Governo, foi estabelecido a partir de 2011 onze Redes
de Desenvolvimento Integrado que articulam o PMDI entre os atores
intragovernamentais, conforme apresentado no capítulo 2.
As Redes de Desenvolvimento Integrado buscam unir atores da
sociedade civil às entidades do Governo. Assim, busca-se a consecução
de estratégias em parceria entre o Governo e a sociedade civil. Há um
esforço intragovernamental para que se construam canais de diálogos
que permitam uma abordagem mais matizada pela variedade do
Estado, inclusive evidenciando esse aspecto dentro dos próprios órgãos
do Governo.
Nesse sentido, para a implantação da experiência piloto de uma gestão
regionalizada, foi estabelecido um foro de discussão entre as diversas
secretarias que possuíam divisões regionais, como a Secretaria de Estado
de Saúde, a Secretaria de Estado de Defesa Social e a Secretaria de
Estado de Educação. Esse espaço de debates possibilitou que os órgãos
trouxessem elementos de suas experiências e conhecimentos sobre
aspectos da gestão descentralizada e foi, posteriormente, enriquecido
com a participação de representantes de outras secretarias que puderam
opinar sobre o desenho que seria assumido pelo modelo. Esses atores
governamentais, posteriormente, indicaram representantes para a
constituição de Comitês Regionais, que visam garantir a condução do
processo e atuar de forma transversal e regionalizada. A figura a seguir
ilustra a arquitetura do modelo de gestão em rede.
168

170. Governador e
secretários
Comitê Estratégico
Secretários
Adjuntos e SEPLAG
Regionais dos
órgãos
indicados
Câmara
Multissetorial
Secretaria
Executiva
SEPLAG
Comitê
Regional
Rio Doce
Comitê
Regional
Norte
Comitê
Regional
...
Comitê
Regional
Triângulo
Comitê
Regional
Central
Figura 34: Instâncias da Gestão Regionalizada
Fonte: SEPLAG
O trabalho dos comitês é consolidar a prática colaborativa entre as diversas
políticas desenvolvidas pelo Estado. Além disso, por ser composto de
gestores regionais, reforça-se no trabalho dos comitês, a adequação das
prioridades e das respostas à realidade regional. Os Comitês Regionais,
que têm como funções, por exemplo, a identificação das prioridades
regionais, a implantação dos mecanismos de governança em rede e a
gestão das ações localizadas, interagem com a Câmara Multissetorial
que, por sua vez, se relaciona com o Comitê Estratégico. A Câmara
Multissetorial é composta pelos Secretários Adjuntos ou ocupantes de
posições que detêm a mesma responsabilidade e autoridade. É a Câmara
Multissetorial que acompanha a evolução dos indicadores regionais,
bem como promove o alinhamento estratégico das ações desenvolvidas
regionalmente. Por fim, o Comitê Estratégico é presidido pelo Governador
do Estado e conta também com a presença dos Secretários das pastas que
atuam na rede estabelecida.
É importante salientar que a gestão regionalizada visa criar espaços
de governança regional para a discussão de questões e construção
de soluções e iniciativas que possam contribuir para que o PMDI se
concretize. A descentralização de discussões permite o aproveitamento
dos conhecimentos construídos localmente a partir, mesmo, das
operações cotidianas dos agentes públicos e de seu contato com as
demandas que emergem do exercício de suas atividades.
Com esta experiência piloto, o Governo de Minas Gerais buscou avançar
169

171. no estabelecimento de um Estado aberto à participação da sociedade,
orientando-se sempre pela visão de futuro. Para alcançar esse objetivo
maior, o Estado se defronta com um conjunto de desafios que, quando
superados, permitirão a transformação da visão em realidade. Esses
desafios se articulam, conforme demonstrado na Figura 35 a seguir.
Transformar a
sociedade pela
educação e
cultura
Reduzir a
pobreza e as
desigualdades
Aumentar a
segurança e a
sensação de
segurança
Aumentar a
empregabilidade e as possibilidades de
realização
profissional
Promover e
garantir a
utilização
sustentável dos
recursos
ambientais
Viver mais e
com mais
saúde
Minas Gerais
2030
Prosperidade
Qualidade de Vida
Cidadania
Sustentabilidade
Desenvolver e
diversificar a
economia
mineira e
estimular a
inovação
Assegurar os
direitos
fundamentais e
fomentar a
participação
cidadã
Garantir o
direito de morar
dignamente e
viver bem
Ampliar e
modernizar a
infraestrutura e
os serviços
públicos
Figura 35: Estado em Rede
Fonte: MINAS GERAIS (2011)
Outro elemento essencial do modelo é a Agenda Regional, parte
integrante do Acordo de Resultados, que busca o estabelecimento de
compromissos com as dez regiões de planejamento, de forma alinhada
às estratégias do Governo de Minas Gerais. Nesse instrumento, são
definidas as prioridades de cada região, identificadas com a colaboração
entre o Governo e a sociedade civil, que devem estar alinhadas ao PPAG.
Com isso, busca-se estabelecer metas governamentais adequadas à
realidade das regiões, de forma a melhor direcionar os esforços do poder
público para atender necessidades locais, uma vez que há demandas
diferentes advindas das distintas regiões do Estado.
170

172. 8.2.2. Atores e espaços de interlocução
A consolidação de uma instância de gestão participativa, capaz de
aproximar o Estado e a sociedade civil, passa pela identificação de atores
capazes de estabelecer diálogos, bem como pela institucionalização
dos espaços de comunicação. Nesse sentido, para o estabelecimento
da estratégia de gestão regionalizada e participativa em Minas Gerais
foram delineadas três importantes etapas para a inclusão de atores da
sociedade civil: o mapeamento de organizações, os encontros regionais e
o estabelecimento dos fóruns regionais.
O mapeamento visa identificar as organizações da sociedade civil
que tenham interesse e disposição em atuar nos espaços de discussão
propostos. Ao identificar as organizações da sociedade civil, de atuação
destacada nas microrregiões geográficas que compõem as Regiões
de Planejamento, torna-se possível maior representatividade das
demandas da população e melhor penetração territorial. Além disso,
para potencializar os resultados obtidos, as organizações são também
identificadas de acordo com a rede prioritária em que se inserem. Dessa
forma, mantêm-se as diretrizes de estimular a abordagem de temas
diversos respeitando-se a diversidade local.
Após o mapeamento das organizações, ocorre a mobilização de seus
líderes, visando garantir a participação qualificada da sociedade civil nas
instâncias de debate. Sequencialmente, ocorrem os Encontros Regionais,
que visam apresentar as estratégias governamentais em suas diversas
facetas. Esses Encontros são parte da concretização do Estado em Rede
e aproxima as estratégias de Governo das demandas regionais. Neles
são discutidas quais as estratégias regionais serão priorizadas, de acordo
com as necessidades identificadas pelos participantes.
Posteriormente, é estabelecido um Fórum Regional que se reúne a
cada três meses e que conta com a participação de representantes da
sociedade civil eleitos nos Encontros Regionais, membros do Comitê
Regional e representantes indicados por atores estratégicos, como a
Assembleia Legislativa de Minas Gerais (ALMG) e a Federação das
Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG). Esses Fóruns Regionais
Participativos visam representar as demandas aprovadas nos encontros
e garantir o direcionamento das estratégias governamentais objetivando
o atendimento dos pontos acordados previamente.
Atualmente, os dois pilotos do modelo que vêm sendo desenvolvidos
estão estabelecidos nas regiões Norte de Minas e Rio Doce. No primeiro
encontro organizado já no segundo semestre de 2011 foram reunidas
diversas organizações da sociedade civil para o estabelecimento das
prioridades governamentais regionais. No encontro da região do Norte de
Minas ocorrido em Montes Claros, estiveram presentes 150 organizações.
Por sua vez, na reunião da região do Rio Doce, ocorrida em Governador
171

173. Valadares, 226 organizações participaram das discussões. Em cada um
desses encontros foram escolhidas duas estratégias governamentais em
cada Rede de Desenvolvimento Integrado, totalizando 20 estratégias.
Em seguida, em cada região, cinco dessas estratégias foram desdobradas
em metas que passaram a compor as respectivas Agendas Regionais.
Esses encontros mostraram a importância e a efetividade do
estabelecimento dessa aproximação do Governo com as diferentes
organizações estabelecidas da sociedade civil. Periodicamente, novos
encontros, por meio do Fórum Regional, renovam a indicação de
prioridades e mantêm o acompanhamento do desenvolvimento das
metas estabelecidas. Atualmente, o Governo de Minas Gerais vem
analisando a dinâmica das experiências já realizadas a fim de estender o
aprendizado obtido para as outras oito regiões do Estado.
Além desse mecanismo, o Governo de Minas Gerais estabeleceu outras
iniciativas que visam ampliar a interação com a sociedade civil, entre
elas o Portal Minas em Números e o Movimento Minas, discutidas a
seguir.
8.3.
O Portal Minas em Números
O Portal Minas em Números (Figura 36) surge como ferramenta para
possibilitar ao cidadão o acesso a informações oficiais e dados que
permitam a formação de uma opinião qualificada sobre o andamento
das políticas de Estado. Contudo, mais do que uma ferramenta de
transparência, o Portal contribui para a participação da sociedade,
possibilitando que as informações disponibilizadas deem embasamento
para discussões qualificadas sobre o andamento das políticas públicas e
para o delineamento de cenários futuros.
Na medida em que serve como instrumento para disponibilizar
informações do Governo para a sociedade civil, o Portal Minas em
Números cumpre um importante papel na ampliação do poder dos
cidadãos.
O Portal é um sítio eletrônico que pretende contribuir com a redução de
assimetria de informações entre o Estado e a sociedade civil. Nele são
apresentados indicadores de resultados associados às políticas públicas
que vêm sendo implantadas no Estado. O Portal é composto por três
produtos com complexidade diferenciada no formato de apresentação
das informações que são interligados e, juntos, atendem as demandas
por informação de diferentes públicos: o Mapa de Resultados, os
Infográficos e o Caderno de Indicadores.
O Mapa de Resultados tem como objetivo apresentar, em detalhe,
indicadores de resultados, oferecendo informações construídas a partir
de uma ótica regionalizada. É disponibilizada uma longa série histórica,
172

174. com mapas, gráficos e tabelas, que fornecem elementos para se analisar
a realidade dos municípios mineiros. Nessa ferramenta, o usuário
pode montar consultas e análises customizadas com as informações
disponíveis, além de ter acesso completo à base de dados. O Portal
Minas em Números apresenta, ainda, os Infográficos que permitem ao
usuário, em interfaces amigáveis, comparar resultados da evolução de
indicadores entre regiões de Minas Gerais e também entre Minas Gerais
e outros estados brasileiros.
Figura 36: Capa do Portal Minas em números
Fonte: reprodução do Portal Minas em números
Além dessas ferramentas interativas, Minas Gerais conta, ainda, com o
Caderno de Indicadores (Figura 37), publicação anual iniciada em 2009,
com o registro técnico dos indicadores de resultados utilizados pelo
Governo do Estado. O Caderno traz, entre outras informações, uma
ficha técnica detalhada de cada indicador com sua descrição, fórmula
de cálculo, limites e limitações e aplicabilidade do indicador para a
compreensão da realidade. Além das fichas técnicas são apresentadas
tabelas de dados com série histórica da última década para os resultados
de Minas Gerais, e sempre que possível para suas regiões de planejamento
e/ou Região Sudeste e Brasil.
173

175. Figura 37: Caderno de Indicadores
8.4.
O Movimento Minas
Com o objetivo de manter um diálogo permanente com a sociedade
civil, é necessário que o Estado aja em diversas frentes, desde os fóruns
presenciais até a utilização de ferramentas modernas, como os canais
de comunicação possibilitados pela internet. Para mobilizar parte
do potencial que a participação da sociedade pode ter, foi criado o
Movimento Minas, que por meio de desafios conclama os cidadãos a
opinar sobre problemas e colaborar com a solução dos mesmos.
O Movimento Minas é uma proposta inovadora do Governo de Minas
Gerais que visa estimular a participação da sociedade para desenhar
soluções para questões de interesse coletivo. Foi estabelecido em
2011, como forma de ampliar os espaços de participação cidadã e de
interlocução entre o Governo e a sociedade civil.
Sob a responsabilidade do Escritório de Prioridades Estratégicas, o
Movimento Minas conta com dois espaços de participação:
174

176. •
Uma plataforma virtual que conta com site, blog e atuação nas redes
sociais da internet onde são abertos e divulgados desafios para que
cidadãos colaborem com suas percepções, opiniões e ideias; e
•
Encontros presenciais que buscam estimular interações mais próximas
entre as pessoas de diferentes perfis e experiências, relacionados à
temática do desafio. Os encontros servem tanto para a mobilização
de participantes quanto para o refinamento das propostas levantadas
na plataforma virtual.
A relação entre o custo da participação dos indivíduos e o potencial
de maximização da colaboração foi considerada no delineamento do
modelo, o que conduziu aos formatos de participação do Movimento
Minas. Por isso, foram pensados níveis distintos de engajamento para
cada desafio. Como existem perfis diferentes de cidadãos, e também
os custos percebidos por eles em colaborar variam, cada desafio é
customizado considerando público-alvo e temática do desafio. Alguns
dos desafios podem ter incentivos (materiais ou não) para compensar e
estimular a participação.
Antes de lançar um desafio, existem etapas que envolvem a identificação
de questões relevantes. Esse momento antecede à utilização da
metodologia do Movimento Minas e visa identificar as temáticas que
serão trabalhadas pela equipe posteriormente. Para isso, a equipe do
Movimento Minas mantém-se em contato com servidores de outros
órgãos do Governo estadual e com cidadãos, por meio do próprio site e
redes sociais, principal interface com a sociedade. Definida a temática do
desafio, são levantadas informações, que podem incluir visitas de campo
e consulta a conhecimento disponível que trata dos temas envolvidos.
Por estar ligado a um órgão autônomo na estrutura governamental,
é necessário, ainda, que a equipe do Movimento Minas identifique
apoiadores institucionais para a abertura dos desafios.
As atividades que sucedem a definição de um desafio variam de acordo
com o contexto do desafio, justamente para dar mais flexibilidade
ao processo de colaboração. Essa flexibilidade foi ajustada após a
realização dos dois primeiros desafios do Movimento Minas: Gravidez
na Adolescência e Economia Criativa. De qualquer forma, existem três
macrofases que descrevem os processos colaborativos conduzidos pelo
Movimento Minas, conforme ilustra a Figura 38.
175

177. 1. Definição
do desafio
Atividades relacionadas
à definição do desafio:
mapeamento de oportunidades levantamento
de
informações
e
definição de desafios.
2. Levantamento
de ideias
3. Ações
Após o lançamento do
desafio no site, fica
aberta a contribuição
dos cidadãos.
São pensadas ações
junto aos sponsors do
desafio, que podem ser
protótipos das ideias,
premiação de participantes, estruturação de
projetos ou disseminação do processos e
resultados da participação.
Nessa etapa são feitas
diversas ações de mobilização e divulgação.
Figura 38: Processo Colaborativo do Movimento Minas
No momento de “escuta” é lançado o desafio e os participantes são
estimulados a discutir, virtual e presencialmente, temas levantados
previamente pela equipe do Movimento Minas. Na segunda fase,
“ideias”, é lançada uma pergunta que se relacione à resolução de
problemas estabelecidos no momento anterior, sendo que os participantes
estabelecem discussões que servirão de base para os protótipos que são
desenhados pelo Movimento Minas. Por fim, na fase “ações”, o protótipo
desenvolvido é testado e avaliado para que sejam feitas as adaptações
necessárias antes do comprometimento de um volume maior de recursos
públicos e do delineamento de políticas públicas abrangentes.
Por meio da utilização de suas metodologias o Movimento Minas vem
se estabelecendo como um espaço que permite trocas entre o Estado e os
cidadãos, ainda que estes não estejam inseridos em organizações, abrindo
o leque de possibilidade de interações qualificadas com a sociedade.
8.5.
Aproximação do Governo com os cidadãos
As ações da aproximação do Governo com os cidadãos têm como pilar,
além da gestão regionalizada, a gestão participativa e a intersetorialidade.
Essas iniciativas são parte dos esforços que devem ser realizados
pelo Estado para criar um ambiente que seja, não apenas aberto à
176

178. participação da sociedade civil, mas que também seja capaz de estimular
o estabelecimento de diálogos entre atores capacitados.
O processo de incorporação da participação ainda está em andamento
e vem sendo aprimorado paulatinamente, a partir da avaliação das
primeiras iniciativas estabelecidas, seja pela avaliação dos pilotos da
regionalização no Norte de Minas e Vale do Rio Doce, seja pela avaliação
dos primeiros resultados obtidos pelo Movimento Minas ou, mesmo, pelo
contínuo aprimoramento dos indicadores disponibilizados à sociedade
no Portal Minas em Números. Essa melhoria contínua nos processos
participativos corresponde a um desafio permanente que se soma à
necessidade de institucionalização desses processos, o que permitiria o
acúmulo do aprendizado por parte de todos os atores envolvidos.
Nesse sentido, cabe reiterar que esforços unilaterais por parte
do Governo ou da sociedade civil seriam incapazes de provocar
quaisquer mudanças relevantes no cenário institucional e na abertura
governamental. É importante que haja um processo de interação que
permita espaços permanentes de diálogo e discussão para que todos os
envolvidos tenham a oportunidade de aprender com o próprio processo
participativo, visando aprimorar os mecanismos de participação, mas
também a capacidade de utilização dos espaços por parte da sociedade
civil.
Assim, voltando sua atenção para a cidadania a Gestão para a Cidadania
tem buscado: criar instâncias de governança onde a diversidade social,
a econômica, a cultural e a ambiental sejam consideradas; desenvolver
uma cultura colaborativa para enfrentar a complexidade dos problemas
e demandas sociais; consolidar a participação por meio de instâncias
regionais e fortalecer as centrais onde representantes da sociedade civil
podem colaborar com a priorização e definição de políticas públicas;
instituir canais de diálogo e comunicação utilizando-se da tecnologia
disponível ou de encontros presenciais.
Com o estabelecimento de um conjunto de iniciativas de abertura do
Estado para participação da sociedade civil, iniciativas essas, inscritas
de modo prioritário na Agenda Estratégica do Governo, o Estado de
Minas Gerais avança no sentido de enfrentar um desafio com o qual se
defronta todos os governos democráticos. Desse modo, torna-se possível
ampliar a troca de ideias e a avaliação permanente de experiências
governamentais, objetivando a avaliação permanente de resultados por
parte da população, mas também a sua participação já no momento de
concepção das políticas públicas a serem implantas.
Bibliografia Consultada
AGRANOFF, R. Managing within networks. Georgetown University Press.
2007.
177

179. —. & McGuire, M. Collborative Public Management. Georgetown University
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178

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Estado y de la Administración Pública. Cartagena, Colômbia, oct.-nov., 2012.
179

181. 180

182. Capítulo 9
FAZENDO MAIS
E MELHOR COM
PARCEIROS: OSCIPS, PPPS
E INCENTIVOS

184. O conceito de governança está atrelado à capacidade de múltiplos atores
se articularem, alavancarem e direcionarem capacidades para a obtenção
de resultados e desenvolvimento. Este conceito reorienta a atuação
estatal e lança um olhar mais atento para a identificação de capacidades
instaladas no setor privado e no terceiro setor, não apenas para o
estabelecimento de parcerias, mas também para a geração de incentivos
para o desenvolvimento de novas capacidades institucionais. Evoca-se,
novamente, o conceito de governança colaborativa, desta vez direcionado
para o estabelecimento de parcerias voltadas predominantemente para a
execução de políticas e serviços de relevância pública.
As parcerias analisadas podem ser classificadas em três grupos distintos,
de acordo com o objetivo do programa em execução: modernizar,
expandir ou fomentar a prestação de serviços e projetos de interesse
público.
Pela vertente identificada com o objetivo de modernizar a prestação dos
serviços públicos, são entendidos os casos em que as características de
atividades já prestadas diretamente pelo Estado se mostram de difícil
adequação ao modelo tradicional da administração pública e demandam
uma opção mais flexível. Nesses casos as regras e padrões aplicáveis à
administração pública limitam o potencial dessas atividades impondo
perdas de desempenho superáveis apenas com a adoção de modelos
alternativos de gestão.
As parcerias também têm sido utilizadas para expandir a prestação de
serviços públicos. Neste caso não há substituição da atuação do Estado,
mas sim a prestação de serviços adicionais que já nascem em parceria
com a iniciativa privada (com ou sem fins lucrativos).
Nos dois casos o entendimento é de que o modelo de gestão aplicável
ao setor privado pode significar vantagens competitivas em relação ao
padrão tradicional da gestão pública, principalmente devido a sua maior
flexibilidade.
O terceiro caso acontece quando o Estado identifica atividades já
realizadas pela iniciativa privada sem fins lucrativos, percebidas como de
interesse público e alinhadas com a visão de futuro do Estado. Neste caso,
a opção pelo fomento busca reforçar a convergência entre os objetivos
das organizações da sociedade civil e o planejamento governamental,
além de fortalecer e valorizar a contribuição dessas organizações para o
desenvolvimento.
Raramente uma iniciativa fica restrita a uma das três categorias aludidas.
Não são raros os casos em que a opção por modernizar é seguida pela
expansão da prestação de serviços. Existindo casos também em que
atuação pública tradicional convive com programas que fomentam a
atuação do setor não estatal ou mesmo com a expansão das atividades
por meio das parcerias.
183

185. Assim, a construção de novos modelos de parcerias adequados e o
desenvolvimento da capacidade interna para efetivamente geri-los
tornam-se agendas prioritárias entre as políticas de gestão pública. Este
processo teve início em Minas ainda em 2003, a partir do advento do
modelo de parcerias com Organização da Sociedade Civil de Interesse
Público (OSCIP) e do Programa Estadual de Parcerias Público-Privadas
(PPP).
Poderá ser observado neste capítulo, que as parcerias mineiras, em sua
maioria, podem ser classificadas como medidas que buscaram expandir a
prestação de serviços públicos, complementadas pelo fomento à atuação
de organizações da sociedade, sendo pontuais os casos em que a parceria
substituiu a atuação direta de organizações públicas com o objetivo de
modernizar a prestação dos serviços.
Enquanto ainda persistem críticas e impasses relacionados a modelos
de parceria na administração pública, por vezes erroneamente tachados
de tentativa do Estado de reduzir suas responsabilidades frente aos
cidadãos, o que pode ser observado ao longo da trajetória dos últimos 10
anos em Minas Gerais é a adoção de formas inovadoras e criativas, com
o intuito de aumentar a eficiência e a eficácia do gasto público, ampliar
os serviços públicos prestados e melhorar a infraestrutura econômica e
social do Estado. O que se observou no caso mineiro foi o aumento da
efetividade de atuação governamental e não o contrário.
É importante observar também que embora tenha na legislação de
OSCIP e PPP os eixos estruturantes para a execução de políticas públicas
em conjunto com, respectivamente, o terceiro setor e a iniciativa privada
com finalidade lucrativa, a opção pelas parcerias não se restringe a esses
dois modelos, sendo que outras modalidades podem ser observadas em
políticas e programas setoriais. Na área da cultura e, mais recentemente,
no Esporte, as Leis de Incentivo possibilitam que empresas apliquem
parte do ICMS devido em projetos previamente aprovados pelo Estado.
Na área da Saúde, uma das principais iniciativas para a regionalização
da assistência no Estado, o Programa de Fortalecimento e Melhoria da
Qualidade dos Hospitais do SUS (PROHOSP), foi estruturado no fomento
aos principais equipamentos de saúde do Estado, independentemente
de seu modelo jurídico, envolvendo, assim, diversas entidades sociais. E
para impulsionar a melhoria da infraestrutura, as Parcerias de Reembolso
Tributário permitem o investimento em infraestrutura por empresas
privadas e o posterior abatimento dos impostos devidos.
Neste capítulo serão apresentadas as características dos principais
modelos de parceria adotados pelo Governo do Estado de Minas Gerais
e detalhes de sua implementação.
184

186. 9.1.
Parcerias com Organizações da Sociedade Civil de
Interesse Público - OSCIP
O modelo de parcerias com as Organizações da Sociedade Civil
de Interesse Público (OSCIPs) implantado em Minas Gerais soma
características de dois modelos de parcerias com entidades privadas sem
fins lucrativos instituídos pelo Governo Federal no final da década de
90: o modelo homônimo ao mineiro de Organizações da Sociedade Civil
de Interesse Público (OSCIPs) e as Organizações Sociais (OS).
Assim, além das parcerias voltadas para o fomento de atividades de
interesse público característico das OSCIPs federais, o modelo mineiro
acrescentou características do modelo OS como a previsão de destinação
de eventuais bens públicos (móveis e imóveis), mediante permissão de
uso, a possibilidade de cessão especial de servidor civil e a possibilidade
de as OSCIPs executarem, parcialmente, atividades e serviços de órgãos
e entidades do Poder Executivo, mediante a celebração de termo de
Parceria.
O marco legal das OSCIPs veio para possibilitar a qualificação de
entidades privadas sem fins lucrativos, com vistas a estabelecer vínculo
de cooperação com o Estado de Minas Gerais, bem como para execução
e fomento de atividades e políticas de interesse público. A cooperação é
regida por um Termo de Parceria, instrumento que possibilita a definição
dos resultados esperados, dos recursos e de outros meios aportados
contando, ainda, com mecanismos formais de monitoramento, avaliação
e controle.
Após 10 anos de promulgação da legislação mineira, pode ser observado
um processo de evolução do modelo de parceria com OSCIP, com
mudanças que alteraram pontos importantes da relação com o Poder
Público desde o processo de qualificação, seleção dos parceiros privados,
até a forma como se dá o controle das parcerias, se mais focado em meios
ou em resultados.
O processo de qualificação se dá por ato vinculado, sendo que todas
as organizações que cumprem as condições previstas na legislação
comprovem a execução direta das atividades elencadas no estatuto social
e apresentem requerimento ao Governo do Estado, recebem o título.
Importante ressaltar que a qualificação não obriga a Administração a
celebrar qualquer parceria com a organização, sendo apenas um requisito
para assinatura de Termos de Parceria. A partir de 2012, a manutenção
da qualificação depende da apresentação de requerimento de renovação
a cada três anos. Atualmente encontram-se qualificadas com o título de
OSCIP do Estado de Minas Gerais 77 entidades1.
1 Lista com entidades qualificadas disponíveis no link: http://www.planejamento.
mg.gov.br/images/documentos/Entidades_qualificadas_e_desqualificadas/Sistema_
de_Qualificação_3mqualificadas.pdf
185

187. Apesar de prever, desde 2003, a possibilidade de realização de Concurso de
Projetos, o processo de seleção das OSCIPs, do modelo mineiro, permitia
até 2012 a celebração de parcerias a partir da escolha discricionária, pelo
Poder Público, da organização parceira. Embora discricionário, um
rigoroso processo devia ser percorrido até a assinatura do Termo de
Parceria, que além da interação direta entre o Órgão Estatal Parceiro,
responsável pela política pública afeta ao objeto do Termo de Parceria,
precisava passar por validação e aprovação do Conselho de Políticas
Públicas da área temática, da Secretaria de Estado de Planejamento e
Gestão, como gestora do modelo de OSCIP, e da Controladoria Geral
do Estado, órgão responsável pelo Controle Interno do Poder Executivo
Estadual. Após parecer favorável das três instâncias, a minuta seguia
para aprovação da Câmara de Coordenação Geral, Planejamento, Gestão
e Finanças, órgão colegiado formado pelos dirigentes das pastas centrais
do Governo Estadual responsável pela deliberação da política de
receitas e despesas do Estado e, também, pela aprovação final do Termo
de Parceria.
A partir de 2012, foi instituída a obrigatoriedade de realização de
Concurso de Projetos como etapa prévia à celebração de Termos de
Parceria, cujo edital deve ser lançado mesmo quando a proposta de
parceria parte da organização privada. Definido o objeto da parceria a
ser celebrada, um edital de seleção é publicado para que seja escolhida a
organização com a melhor avaliação, de acordo com os critérios objetivos
previstos no edital. O processo poderá ser dispensado apenas em caso de
não apresentação de propostas para o Concurso de Projetos. Neste caso,
mantidas as condições previstas no concurso deserto, a Administração
poderá convidar uma entidade qualificada para a celebração da parceria. As
demais etapas do processo continuam mantidas, garantindo o alinhamento
dos termos assinados aos objetivos governamentais, bem como atendidas
as competências específicas de cada instituição envolvidas.
A previsão de Concurso de Projetos como etapa obrigatória do processo de
celebração de parcerias com OSCIP só foi possível graças ao amadurecimento
do modelo ao longo de uma década, sendo que no estágio inicial tal
exigência poderia ter criado barreiras indesejáveis para um modelo ainda
em processo de institucionalização.
Em relação à sistemática de controle, a opção mineira alia o controle de
resultados ao controle de meios como garantia da boa aplicação dos recursos
públicos transferidos para as entidades sem fins lucrativos, sem, contudo,
descuidar-se do controle finalístico. A sistemática busca evitar a adoção de
um modelo baseado exclusivamente no controle de fins, como preconizado
pelos modelos de parcerias precursores. Considera-se necessário um
balanceamento nos tipos de controle, adotando práticas permanentes de
monitoramento processual e de acompanhamento das metas pactuadas.
186

188. A transparência do modelo é garantida com a publicação de todos os
termos de parceria e relatórios de avaliação na íntegra na internet, além
de participação de representantes de Conselhos de Políticas Públicas e
especialistas da sociedade civil nas Comissões de Avaliação dos Termos
vigentes. Embora farta documentação esteja disponível e canais de
participação estejam instituídos, fomentar o controle social em relação às
parcerias é um desafio permanente e cada vez mais fundamental para a
devida consolidação do modelo frente às instâncias diversas da sociedade.
Importante destacar o papel central da SEPLAG como órgão gestor do
modelo de OSCIP. Sua atuação perpassa todas as fases do processo, desde
a regulamentação normativa e a qualificação das organizações com o
título de Oscip, passando pela participação ativa nos processos de seleção,
monitoramento e avaliação dos Termos de Parceria. A SEPLAG compõe
tanto a Comissão Julgadora dos Concursos de Projetos quanto as Comissões
de Avaliação de cada uma das parcerias celebradas. A presença da
organização em todo processo possibilita que o modelo seja implementado
de forma padronizada nas diversas áreas da Administração, alinhando as
diretrizes do Governo com o modelo estadual de parceirização.
Um importante instrumento de gestão do modelo é o Manual de
Excelência da Gestão das Organizações do Terceiro Setor, lançado em
2013. O Manual, que pode ser consultado gratuitamente no Site http://
www.planejamento.mg.gov.br/parcerias-com-oscip-s, foi elaborado pelo
Governo de Minas em parceria com o Instituto Qualidade Minas (IQM)
e tem o objetivo de contribuir para o desenvolvimento gerencial das
organizações do terceiro setor, com foco na excelência da gestão. Para isso,
trabalha de forma detalhada, incluindo gráficos e ilustrações, dispondo
de oito critérios para uma gestão de excelência: Liderança, Estratégias
e Planos, Gestão de Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimentos,
Pessoas, Processos e Resultados.
Ao disponibilizar esse Manual, o Governo de Minas contribui para
o aperfeiçoamento gerencial dessas organizações que, hoje, realizam
diversos projetos e programas junto à população por meio de Termos de
Parceria com o Executivo Estadual.
O Manual pressupõe suporte e subsídios para que as organizações do
terceiro setor participem do Prêmio Mineiro de Excelência da Gestão das
Organizações do Terceiro Setor. Realizado pela Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão. Esse prêmio vai reconhecer aquelas organizações
que implantarem, com sucesso, boas práticas de gestão.
Encontram-se atualmente em vigor 11 Termos de Parceria, representando
um investimento já realizado de R$320,2 milhões ao longo de todo período
de vigência. Quando se verifica todos os 34 Termos já celebrados em
Minas Gerais, tem-se um valor global já repassado para que as entidades
cumpram as metas acordadas, superior a R$ 470 milhões de reais.
187

189. Entre as parcerias celebradas, merece destaque o trabalho de
prevenção social à criminalidade que o Instituto Elo desenvolve em
parceria com a Secretaria de Estado de Defesa Social (SEDS) para
implantação, desenvolvimento e consolidação de Centros de Prevenção
à Criminalidade. A parceria em vigor desde setembro de 2005 já
investiu R$93,4 milhões em ações com objetivo de prevenir o ingresso
de jovens na criminalidade, monitorar penas e medidas alternativas,
promover educação e capacitação profissional de egressos do sistema
penitenciário, mediar conflitos e promover ações de enfrentamento
ao tráfico de pessoas. A parceria com uma organização privada, com
modelo de gestão flexível, permitiu a expansão das atividades de
prevenção priorizadas pela política de Defesa Social e intensificadas
a partir de 2003. Paralelamente à atuação da parceria, a Secretaria
de Estado de Defesa Social (SEDS) instituiu o Prêmio Qualidade da
Atuação do Sistema de Defesa Social, que visa identificar e valorizar os
bons programas e projetos desenvolvidos no âmbito do sistema mineiro.
Os dez projetos contemplados receberão kits compostos por notebook,
k
projetor multimídia, câmera fotográfica digital, câmera filmadora digital
e pen-drives.
Mas foi na área da Cultura que o modelo de OSCIP se fez mais presente.
Responsável por 5 dos 11 termos de parceria vigentes, a adoção das
parcerias permitiu a modernização e expansão de atividades sob
supervisão direta do Governo Estadual.
Em parceria com o Instituto Cultural Sérgio Magnani foram implantados
o Centro de Formação e Experimentação Digital (Plug Minas) e o Circuito
Cultural da Praça da Liberdade. As duas iniciativas levam o conceito de
parceria ao seu mais alto grau. Além do termo assinado entre a entidade
e o Governo do Estado, o modelo definido para implantação das
atividades prevê que o Instituto funcione como uma espécie de hub em
que se conectam diversas organizações privadas para execução de uma
política de interesse público, totalmente alinhada com as prioridades
definidas no planejamento governamental.
Entre as organizações que integram esta rede de cultura, está o Instituto
Cultural Filarmônica, uma OSCIP parceirizada à Fundação Clóvis
Salgado que tem se destacado na tarefa de estruturar e manter a Orquestra
Filarmônica de Minas Gerais e promover a difusão da música clássica.
Com a mudança de diversas organizações públicas para a Cidade
Administrativa e a consequente desocupação de prédios históricos na
região central da capital mineira foi desenhado um audacioso plano
de transformação do antigo centro administrativo em um complexo
cultural. Parcerias foram celebradas com diversas empresas e entidades
sem fins lucrativos que assumiram o investimento em restauração e
adequação dos espaços para as novas destinações, além da gestão e
custeio dos equipamentos. Ao todo são 12 espaços: Arquivo Público
188

190. Mineiro, Biblioteca Pública Estadual Luiz de Bessa, Centro de Arte
Popular Cemig, Espaço TIM UFMG do Conhecimento, Memorial Minas
Gerais Vale, Museu das Minas e do Metal, Museu Mineiro e Palácio da
Liberdade, Inhotim Escola, a Casa Fiat de Cultura, o Centro Cultural
Banco do Brasil, o Centro de Referência da Economia Criativa SebraeMG e o Museu do Automóvel.
Para completar o modelo de gestão em rede do Circuito Cultural da
Praça da Liberdade e garantir a formação de um verdadeiro complexo
cultural, em contraposição a um conjunto de equipamentos dispersos, o
Termo de Parceria com o Instituto Cultural Sergio Magnani, assinado em
junho de 2012, prevê ações para a promoção do Circuito Cultural como
uma rede integrada de arte e conhecimento.
A experiência do Circuito serviu-se de um modelo, já testado e com
excelentes resultados, construído para a implantação do Centro de
Formação e Experimentação Digital (Plug Minas). Com Termo de Parceria
assinado em 2008 entre Secretaria de Estado de Cultura e o Instituto
Cultural Sérgio Magnani, com interveniência da Secretaria de Estado de
Esportes e da Juventude, o projeto, inaugurado em 2009, é dedicado a
jovens, na faixa etária dos 14 a 24 anos, alunos ou egressos de escolas
públicas da Região Metropolitana de Belo Horizonte com atividades
nas áreas de cultura digital, arte, empreendedorismo e idiomas. O Plug
Minas é composto atualmente por 8 núcleos, sendo cada um deles gerido
e financiado em parceria com entidades sem fins lucrativos e empresas
privadas. Atende cerca de 1700 jovens durante o ano com cursos
formativos e um público total que pode chegar a 19 mil participantes,
quando consideradas as atividades culturais e informativas realizadas
no espaço.
Nos dois casos, a parceria entre Governo e entidades privadas, com e sem
fins lucrativos, permitiram expansão de serviços de interesse público
para a sociedade, envolvendo compartilhamento de infraestrutura e
financiamento. Nas duas experiências, o setor privado participa também
da solução para sustentabilidade financeira das iniciativas, não sendo
apenas o gestor de recursos públicos.
De forma geral, o modelo de parcerias com OSCIPs adotado pelo
Governo de Minas promoveu a expansão da prestação dos serviços de
interesse público, beneficiando a população do Estado de forma alinhada
com o planejamento estadual e com a política de gestão para resultados.
Possibilitou ainda a criação de projetos que extrapolam o conceito de
parcerias com OSCIPs ao envolver empresas privadas e outras entidades
do terceiro setor em torno de iniciativas comuns. O modelo adotado,
além da contribuição para resultados sociais no Estado, se credencia
como objeto de estudo para modernização da gestão pública.
189

191. 9.2.
Parcerias Público-Privada - PPP
O principal objetivo do Programa de Parcerias Público-Privada é tornar
mais eficiente a prestação de serviços públicos e de interesse público,
em especial aqueles que demandam obras de infraestrutura. O grande
desafio do programa é modernizar a gestão de infraestrutura econômica
e social no Estado, trazendo para o cenário nacional o sucesso de
programas de PPP em diversos países do mundo.
As PPPs podem aumentar a eficiência da atuação governamental de
diversas formas. A primeira delas é que os contratos permitem a alocação
de riscos para a parte mais apta a geri-lo. É possível, por exemplo,
transferir os riscos de sobrecusto na construção para o parceiro privado
e assim, criar os incentivos adequados para que a obra fique dentro do
orçamento original.
Outra característica das PPPs que leva ao aumento da eficiência é
a integração das etapas de desenho, construção e manutenção de
infraestrutura no mesmo agente. Isso quer dizer que as decisões que
afetam os custos dos projetos passam a ser feitas considerando toda a
vida do ativo e não somente economia na construção, que pode levar ao
aumento dos custos de manutenção.
Ainda mais importante é o foco das PPPs em resultados e não em
processos ou insumos. Tal foco se revela na importância dos sistemas de
indicadores de desempenho para os projetos e na previsão de remuneração
variável ao parceiro privado de acordo com o cumprimento de metas
e padrões de qualidade. Essa condicionante garante que a motivação
do parceiro privado esteja alinhada com a necessidade de prestação de
serviços de qualidade e de forma eficiente, sendo que o desempenho
insatisfatório na execução terá consequência direta na remuneração de
seus investimentos.
Com o objetivo de se valer de todos esses benefícios, o Governo de Minas
Gerais foi pioneiro na regulamentação e execução dessa modalidade
de parceria com o setor privado no Brasil. Assim como a estruturação
de cada um dos projetos deve ter como objetivo a implementação de
parcerias de longo prazo, o processo de maturação do programa também
demanda tempo. Desde a aprovação da legislação, um intenso trabalho
de gestão do conhecimento e estruturação institucional foi executado
para que fossem possíveis a elaboração e a contratação de projetos de
qualidade.
A agenda de gestão do conhecimento tem como objetivo último garantir
a perpetuidade do programa por meio da formação de massa crítica
capaz de conduzir o complexo trabalho de preparação e contratação
de novas parcerias. Desde o início do programa, mais de mil pessoas
foram capacitadas em diversos cursos, oficinas de trabalho e seminários.
190

192. O processo contou ainda com a publicação de artigos e manuais com
o objetivo de registrar métodos e experiências de forma a facilitar a
formação de novos atores e a disseminação do conhecimento.
A estruturação institucional se deu com o fortalecimento de duas
estruturas complementares. Uma Unidade Central de PPP, responsável
por atividades de capacitação, fomento a novos negócios, coordenação
técnica das modelagens de novos projetos de parceria e acompanhamento
da gestão dos contratos em execução. A estrutura é complementada
com Unidades Setoriais organizadas em cada uma das Secretarias
responsáveis pela política pública a ser implementada com apoio de
uma PPP.
A Figura 39 representa os três pilares do Programa Estadual de PPP, com
destaque para os dois primeiros itens, gestão do conhecimento e estruturas
institucionais, como condicionantes para o sucesso do programa. Se
sem projetos desenvolvidos não há a possibilidade de celebração de
parcerias, sem o fortalecimento da capacidade governamental não é
possível estruturar um programa de parcerias de forma responsável e
sustentável.
Programa PPP
Gestão do
Conhecimento
Estruturas
institucionais
Fomento a
projetos
Garantia de perpetuidade do programa
Coordenação técnica das modelagens e
acompanhamento da gestão dos contratos
Carteira de projetos desenvolvidos e em desenvolvimento
Figura 39: Pilares e Objetivos do Programa PPP
Após uma década de trabalho, o modelo mineiro mostra resultados
consistentes. Com quatro contratos de PPP assinados, Minas Gerais é o
Estado com o maior número de contratos de PPP em execução no País.
O primeiro contrato de PPP de Minas e do Brasil foi assinado em 2007,
compreende a exploração da Rodovia MG-050 e prevê a sua recuperação,
ampliação e manutenção até 2032, com uma extensão de 372 km. O
contrato prevê que a concessionária terá como fonte de receitas, além da
191

193. cobrança do pedágio, uma contraprestação financeira do poder público,
vinculada ao cumprimento de resultados. A PPP prevê investimento
privado de R$274 milhões, e conta com a figura do Verificador
Independente contratado pelo Governo para certificar o desempenho do
parceiro privado no cumprimento das metas contratuais.
O segundo contrato assinado inovou no objeto da parceria ao contratar
um consórcio de empresas para desenhar, construir e implantar um
Complexo Penal com a disponibilização de 3.040 vagas, distribuídas
em 5 unidades prisionais. A PPP prevê que o parceiro privado se
responsabilize pelos serviços de vigilância interna, prestação de serviços
assistenciais, manutenção de infraestrutura entre outras atividades da
operação, enquanto o poder público mantém as atividades de segurança
externa e de muralhas, além da movimentação dos internos. O pagamento
pelo setor público teve início apenas quando o complexo começou
sua operação e se dá em função do número de vagas disponibilizadas
e o número de vagas ocupadas. 20% do valor da remuneração estão
vinculados ao desempenho do parceiro privado, que é medido por
384 indicadores que incluem o número de rebeliões e motins, o nível
educacional dos internos, a quantidade e a qualidade dos serviços de
saúde, assistência jurídica e psicológica prestados, entre outros. Como
especificidade do contrato, foi prevista a constituição de um Conselho de
acompanhamento do dia a dia da operação, formado por representantes
do Governo estadual, municipal e do Conselho Estadual de Direitos
Humanos.
Ao inovar no modelo de implantação do Complexo Penal, o Estado optou
por expandir sua prestação de serviços por meio de uma parceria de
longo prazo com o setor privado. Substituiu várias contratações pontuais
que no modelo tradicional já eram realizadas com diversos fornecedores
privados (elaboração de projeto, construção do equipamento, manutenção
de infraestrutura, fornecimento de serviços) por um modelo integrado
que reorienta os incentivos do parceiro privado para o desempenho e a
qualidade na prestação do serviço. No modelo da PPP, o mesmo grupo
que constrói será responsável por manter a infraestrutura por 25 anos e
operar a prestação do serviço, o que incentiva a adoção de medidas que
garantam a qualidade do equipamento desde sua construção e ao longo
de toda sua vida útil.
A diversidade de modelos para prestação do mesmo tipo de serviços
é fonte também para análises comparativas para identificação de
oportunidades na forma de gestão dos serviços tanto no modelo
tradicional quanto em parceria.
O terceiro projeto contratado tem como objeto a implantação, gestão,
operação e manutenção de Unidades de Atendimento Integrado (UAI)2
2 Unidades de Atendimento Integrado (UAI) reúnem em um mesmo espaço físico, vários órgãos e entidades das esferas federal, estadual e municipal, para atendimento ao
cidadão de forma integrada. Detalhes sobre as UAI são apresentados no capítulo 14.
192

194. em seis municípios do Estado. O contrato, que foi assinado em 2010 e tem
prazo de concessão de 20 anos, prevê o pagamento mensal proporcional
ao número de atendimentos efetivamente realizados, mas contém
garantia de demanda mínima para minimizar riscos não relacionados
com a qualidade da prestação do serviço pelo parceiro privado. Além
da quantidade de atendimentos, a remuneração do parceiro privado é
influenciada pelo desempenho medido por indicadores como o grau de
satisfação dos usuários e o tempo médio de espera para o atendimento.
A adoção do modelo de PPP para as UAIs teve como ponto de partida
um diagnóstico da inadequação do modelo tradicional para prestação
dos serviços. O modelo de Parceria teve assim o objetivo de modernizar
a forma de prestação do atendimento nas UAIs no Estado. A avaliação
positiva da Fase 1, já contratada, norteou a tomada de decisão para
ampliação do modelo para mais 23 unidades.
Completa o grupo de projetos já contratados, a PPP que teve como
objetivo a modernização e operação do estádio do Mineirão, em função
da necessidade de adaptação exigida para que a capital mineira fosse
indicada como uma das sedes para a Copa das Confederações de 2013 e
para a Copa do Mundo de 2014. A oportunidade de modernizar a gestão
do Mineirão, que até então era realizada por uma autarquia estadual, se
deu pela necessidade de aumentar a eficiência econômica da operação
do estádio, reduzindo os custos governamentais durante a sua vida útil.3
Assim, além dos investimentos em infraestrutura, o contrato prevê
a gestão do equipamento pela concessionária durante 25 anos após a
conclusão da obra que teve duração de 2 anos, totalizando 27 anos de
contrato.
Vale destacar que a realização da obra de modernização do estádio
do Mineirão foi considerada um exemplo para todo o Brasil, por ter
sido realizada dentro do prazo previsto e do orçamento estipulado
anteriormente pelo Edital de licitação. Além disso, o contrato celebrado
prevê que 60% da parcela variável que compõe o pagamento sejam
submetidas a uma avaliação periódica de desempenho e institui ainda
um mecanismo de compartilhamento de resultados financeiros da
exploração do equipamento. Assim, à medida que a receita de exploração
do estádio é ampliada, a contraprestação financeira do Governo é
reduzida, funcionando como um incentivo para sustentabilidade da
operação.
Além dos projetos em execução, 8 projetos encontram-se em fase de
desenvolvimento, conforme Quadro 15 consolidado a seguir.
3 Unidades de Atendimento Integrado (UAI) reúnem em um mesmo espaço físico, vários órgãos e entidades das esferas federal, estadual e municipal, para atendimento ao
cidadão de forma integrada. Detalhes sobre as UAI são apresentados no capítulo 14.
193

195. Iniciativa
Ações tomadas
Entorno da
CAMG
Implantação,
pavimentação,
recuperação,
operação,
manutenção, conservação e melhoramentos das vias que
circundam a sede administrativa do Governo de Minas Gerais
Tratamento de
Resíduos Sólidos
Implantação das
UAI - FASE 2
Transbordo, tratamento e disposição final de resíduos sólidos
urbanos na RMBH
Implantação, gestão, operação e manutenção das Unidades
de Atendimento Integrado (UAI) em Municípios de Minas
Gerais
Ampliação do Rio
Manso
Execução das obras de ampliação e prestação dos serviços
de operação e manutenção eletromecânica das unidades de
adução; manutenção civil e hidráulica, conservação de áreas
verdes, limpeza, asseio e conservação predial, vigilância e
segurança patrimonial do Sistema Produtor Rio Manso
Modernização do
Parque Gameleira
Reestruturação do Parque de Exposições associado à
construção e operação de um novo Centro de Convenções
funcionalmente integrado ao Expominas
Redes ferroviárias
metropolitanas
para Passageiros
Contorno Metropolitano Norte
Exploração do
serviço de
transporte de
passageiro do
Implantação e operação dos serviços relativos ao Projeto de
Transporte de Passageiros sobre Trilhos nas Regiões Metropolitanas de Belo Horizonte e Vale do Aço
Implantação,
pavimentação,
operação,
manutenção,
conservação e melhoramentos do Contorno Metropolitano
Rodoviário da RMBH – trecho norte conectando 8 municípios.
Modernização e ampliação da rede Metroviária da cidade de
Belo Horizonte, incluindo construção de 2 novas linhas de
metrô.
Metrô BH
Quadro 15: Projetos de PPP em desenvolvimento
Além da carteira de projetos já contratados e em desenvolvimento, o
programa mineiro tem se destacado como exemplo de boa prática
194

196. e recebido reconhecimento internacional4. Contudo, a garantia da
sustentabilidade do Programa e a continuidade dos avanços passam
pela manutenção dos investimentos, pela gestão do conhecimento e pela
estruturação institucional. Além da capacitação permanente da equipe de
trabalho, é essencial a documentação e geração de conhecimento explícito
para orientação de futuras iniciativas, dentro e fora do Estado de Minas.
Como resultados, de forma alinhada com o princípio da transparência
pública, no sítio eletrônico do programa5 podem ser encontrados, além
de todo material pertinente a cada um dos processos contratados e em
desenvolvimento, manuais para o registro das metodologias e melhores
práticas.
Outra inovação importante na estrutura institucional do programa
mineiro de PPPs é o foco na flexibilidade dos contratos. No longo prazo,
é natural que as prioridades do Governo sejam atualizadas. Assim, para
garantir que os contratos continuem refletindo o que é importante para
o Governo, foram desenhadas estruturas de governança (como comitês
e conselhos) para cada contrato, que permitem que as prioridades sejam
permanentemente inseridas nos contratos, seja por meio de novos
indicadores de desempenho, novas obrigações ou por novos incentivos.
Enfim, a busca por gerir conhecimento, por garantir transparência e por
desenvolver mecanismos de governança têm sido condições necessárias
para que os ganhos de eficiência obtidos por meio de PPPs possam ser
efetivamente apropriados pelos cidadãos de Minas Gerais.
9.3.
Outras formas de parceria
Embora tenha na legislação de OSCIP e PPP os dois pilares do modelo
de parceria do Governo de Minas é importante ressaltar que o conceito
de estimular a atuação conjunta com organizações privadas para o
desenvolvimento do Estado também se mostra presente em diversas
outras iniciativas. Como bons exemplos desse conceito em ação, merecem
destaque a Lei Estadual de Incentivo à Cultura e a mais recente iniciativa
similar para a área dos esportes, o Programa de Fortalecimento e
Melhoria da Qualidade dos Hospitais do SUS (PROHOSP) e as Parcerias
de Reembolso Tributário.
A Lei Estadual de Incentivo à Cultura é um dos principais instrumentos
de financiamento da cultura em Minas. O Governo aprova projetos que
se enquadram em critérios preestabelecidos na legislação e possibilita
4 O programa de PPP de Minas Gerais foi classificado como exemplo de boas-práticas de financiamentos de PPP na América Latina pelo Banco Mundial, listados no guia
“Como envolver o setor privado nas PPPs em Mercados Emergentes”. Além disso, recebeu o prêmio de Melhor Programa de PPPs do Mundo, concedido pela Revista World
Finance, em 2012.
5
http://www.ppp.mg.gov.br.
195

197. que empresários contribuintes do ICMS usufruam de desconto no valor
do imposto devido quando apoiam financeiramente essas iniciativas.
O incentivo estadual à cultura une o Governo Estadual, a empreendedores
culturais e empresas privadas, que somam esforços para a execução
de projetos de interesse público. Ganham os empreendedores que
garantem financiamento para os projetos culturais e ganham as empresas
incentivadoras que têm a possibilidade de indicar a aplicação de parte
de seus impostos e fortalecer o relacionamento com a comunidade onde
atuam e com o mercado consumidor em geral. Desde o lançamento da
legislação de incentivo, várias medidas foram tomadas com objetivo
de ampliar o montante de recursos aplicados e garantir o fluxo de
financiamento para os empreendedores culturais. Com o modelo de
parceria instituído pela renúncia fiscal de ICMS, o Estado se faz presente
claramente exercendo sua função de fomentar um importante setor da
sociedade.
Os bons resultados do modelo na área da Cultura fizeram com que
iniciativa semelhante fosse desenhada para a área do Esporte. Aprovada
em 2006, a Lei Estadual de Incentivo ao Esporte baseou-se inicialmente
na possibilidade de aplicação de recursos de créditos tributários inscritos
em dívida ativa. Em 2013, o mecanismo será ampliado, possibilitando a
aplicação também da renúncia vinculada ao ICMS corrente devido pelas
empresas. Assim como na área da cultura, o Estado decide fomentar um
setor por meio de um mecanismo que envolve, além de empreendedores
sociais, as empresas privadas.
O Programa de Fortalecimento e Melhoria da Qualidade dos Hospitais
do SUS (PROHOSP) é uma iniciativa composta por valores intrínsecos
à estratégia de transformação gerencial mineira. Além de ter a parceria
com o terceiro setor em seu código genético, o programa inclui um forte
componente de gestão para resultados.
O desenho do PROHOSP representou uma quebra no padrão dos
investimentos em qualificação da rede estadual de atenção à saúde,
mudando o foco da rede própria gerenciada pelo Governo Estadual para
uma lógica de fortalecimento da rede de atenção em todas as regiões do
Estado. Mais importante que a propriedade do equipamento de saúde
ou seu vínculo com organizações públicas, o programa enfatizou o
fortalecimento e melhoria da qualidade dos hospitais de maior relevância
para saúde da população em todas as regiões de saúde.
Definidos os requisitos para o enquadramento de um hospital na rede
do PROHOSP, a deliberação das unidades beneficiadas, bem como as
prioridades para aplicação dos recursos, acontecem em âmbito regional
com a participação dos Secretários Municipais de Saúde. Os hospitais
indicados devem então assumir compromissos com a melhoria da
qualidade da atenção hospitalar bem como resultados assistenciais a
serem alcançados que passam a ser monitorados pela Comissão regional
196

198. de acompanhamento. Além do incentivo financeiro, o programa
envolve ainda uma estratégia de formação de gestores hospitalares e o
compartilhamento de melhores práticas.
O Programa, que vem desde seu lançamento investindo de forma
sistemática nas principais unidades hospitalares do Estado, enquadra-se
perfeitamente na categoria fomentar apresentada no início do capítulo
quando o Estado identifica, reconhece e apoia uma iniciativa alinhada ao
interesse público, na busca por melhores resultados sociais.
Outra modalidade é a Parceria de Reembolso Tributário, com o intuito
de expandir a infraestrutura estadual de interesse comum entre o Estado
e a iniciativa privada. O mecanismo, criado em 1996 e revisado em
2009 para ampliação do seu escopo, permite que empresas privadas,
após o devido aval do Poder Público, façam investimentos diretos na
construção, recuperação ou melhoramento de determinada obra pública
de infraestrutura que tenha impacto positivo no desenvolvimento
de seus negócios e que represente ganhos econômicos e sociais para
a região. Como contrapartida, após a finalização do investimento, a
empresa poderá abater o investimento realizado do imposto devido ao
Governo Estadual.
A modalidade de parceria, que é um instituto exclusivo da legislação
mineira, tem em seu escopo uma condicionante que atrela a possibilidade
de abatimento do imposto devido à ampliação do faturamento e do
montante do tributo a recolher pela empresa. Em uma operação ganhaganha, a parceria possibilita que a empresa priorize um investimento em
infraestrutura para sanar gargalos identificados para seu crescimento.
No entanto, a clareza do diagnóstico sobre o impacto das melhorias no
faturamento da empresa parceira é fundamental para que o investimento
gere, de fato, ampliação dos resultados, uma vez que o abatimento dos
impostos somente será viável em caso de ampliação do montante de
tributos a recolher.
Do ponto de vista do Estado, o mecanismo permite a ampliação da
infraestrutura com adiantamento do investimento pelo parceiro privado
diretamente interessado e um ressarcimento futuro de tributos que não
seriam gerados na ausência da parceria. Além de expandir a infraestrutura
estadual, o Governo atua como facilitador do desenvolvimento
econômico.
Por fim, além da atuação direta da SEPLAG como órgão gestor do
modelo de OSCIP, a Secretaria atua ainda para apoiar a sustentabilidade
de organizações do terceiro setor por meio da formação, promoção
de debates e disseminação de informações para a rede de entidades
cadastradas. Lançado em 2012, o programa Minas + Parceira tem como
objetivo fomentar o desenvolvimento gerencial de organizações do
terceiro setor. A ideia é que organizações mais preparadas sejam capazes
de gerar mais e melhores resultados para a sociedade. O programa é
197

199. mais uma forma de fomentar a atuação de organizações que realizam
atividades de interesse público, mesmo sem o repasse direto de recursos
financeiros pelo poder público.
9.4.
Atuação fortalecida do Poder Público
O conteúdo apresentado neste capítulo evidencia que a política de
parcerias adotada pelo Governo em nada se relaciona com a redução
do papel do Estado no desenvolvimento econômico e social. O que se
constata é a utilização de novas formas de atuação, em que o Estado
assume uma função de articulador de capacidades e promotor do
desenvolvimento, mantém e fortalece seu papel de financiador e
regulador de políticas públicas e que parceiros privados assumem
funções de execução direta de serviços e projetos de relevância pública.
O Estado focou no seu papel de orquestrador, direcionador e animador
estratégico das forças institucionais dos parceiros privados, que
alinhados à estratégia governamental fortalecem a atuação do Poder
Público em prol do desenvolvimento.
As parcerias funcionam como mais uma alternativa para a implementação
de políticas públicas e o fortalecimento do Estado Social. Em
contraposição, demandam um fortalecimento das áreas de formulação,
financiamento e avaliação de políticas públicas. A adoção do modelo
de parcerias como parte das inovações gerenciais adotadas em Minas
Gerais ampliou a capacidade e a legitimidade do Governo para gestão e
aplicação dos recursos públicos.
A construção dos modelos de relacionamento com entidades privadas
permitiu avanços em diversas áreas, com a possibilidade de adoção
da modalidade mais adequada para cada realidade. Em comum, o
fortalecimento da capacidade de planejamento e gestão de parcerias pelas
unidades governamentais para a busca de resultados sustentáveis, por
meio da definição clara de resultados a serem alcançados, da regulação
do nível de autonomia do parceiro privado e da construção de processos
transparentes e permeáveis ao controle social.
Com efeito, na edição de setembro de 2012, a prestigiada revista inglesa
World Finance exaltou os avanços na gestão pública e o desenvolvimento
econômico e social alcançados por Minas Gerais nos últimos anos.
Com o título “Novas parcerias dinamizam economia do Estado”, a
matéria afirma que, na última década, Minas Gerais “se reinventou”,
com a criação de modelo eficiente de gestão pública que proporcionou o
renascimento da economia do Estado.
198

200. Bibliografia Consultada
BERNARDO, R. A.; MARTINS, H. F. As Organizações da Sociedade
Civil de Interesse Público em Minas Gerais: tensões entre autonomia
e controle. In: XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del
Estado y de la Administración Pública. Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 nov.
2012.
BRESSER-PEREIRA, L. C. Democracia, Estado Social e Reforma
Gerencial. Revista de Administração de Empresas – RAE. São Paulo, v. 50,
jan/mar 2010.
LIMA, H. O.; OLIVEIRA, B. R.; CAMPOS, L. I.; CUNHA, T. L. O PROHOSP no contexto do Choque de Gestão na saúde em Minas Gerais:
resultados e desafios (cap. 8). In: O Choque de Gestão em Minas Gerais.
Resultados na Saúde. Volume 2. Belo Horizonte: Secretaria de Estado de
Saúde de Minas Gerais, 2010.
MINAS GERAIS. Decreto n. 46.020, de 09 de agosto de 2012. Regulamenta
a Lei nº14.870, de 16 de dezembro de 2003, que dispõe sobre a qualificação
de pessoa jurídica de direito privado como Organização da Sociedade
Civil de Interesse Público – OSCIP, institui e disciplina o Termo de
Parceria e dá outras providências. Disponível em: <http://www.almg.
gov.br> acesso em: maio/2013.
MINAS GERAIS. Lei 14868/2003. Dispõe sobre o Programa Estadual de
Parcerias Público-Privadas. Disponível em: < http://www.almg.gov.
br/> Acesso em: maio/2013.
MINAS GERAIS. Lei 14870/2003 - Dispõe sobre a qualificação de pessoa
jurídica de direito privado como Organização da Sociedade Civil de
Interesse Público - OSCIP - e dá outras providências. Disponível em:
<www.almg.gov.br>. Acesso em: maio/2013.
MINAS GERAIS. Lei nº. 17.615, de 04/07/2008 - Dispõe sobre a concessão
de incentivo fiscal com o objetivo de estimular a realização de projetos
culturais no Estado. Disponível em: <www.almg.gov.br>. Acesso em:
maio/2013.
OLIVEIRA, E. H. S.; PAIVA. D. A. O Papel dos verificadores independentes
nos contratos de PPP: a experiência do Estado de Minas Gerais. In: VI
Congresso CONSAD de Gestão Pública. Brasília, 2013.
OLIVEIRA, R. R.; COSTA, V. H. C.; CAMPOS, E. S. A.; MORAES, M.
S. O compartilhamento de ganhos econômicos nas PPPs: um estudo de
caso da concessão administrativa para modernização do “Complexo do
Mineirão” no contexto da Copa de 2014. Revista da Associação Mineira de
Direito e Economia. Belo Horizonte, Julho/2011.
199

201. PAIVA, D. A. Parcerias entre o Estado e a iniciativa privada: impactos dos
investimentos em infraestrutura rodoviária nos municípios mineiros de
Iturama, Limeira do Oeste e União de Minas. 2012.
VILHENA, R. M. P.; PROSDOCIMI, E. C. Modelo mineiro de parcerias
com OSCIPs: uma análise comparativa do processo de seleção da
entidade apta a firmar termo de parceria. In: VI Congresso CONSAD de
Gestão Pública. Brasília, 2013.
200

202. Capítulo 10
APLICANDO BEM OS
RECURSOS: QUALIDADE
DO GASTO E COMPRAS
PÚBLICAS

204. Este capítulo trata da qualidade do gasto público aqui entendido como
aquele que leva o Governo a utilizar seus recursos da forma mais
racional possível, permitindo a consecução de sua estratégia conforme
o planejamento delineado, e, ultimamente, a concretização do padrão de
desenvolvimento almejado para o Estado. Portanto, qualidade do gasto
público não se refere apenas a gastar pouco, mas principalmente a gastar
bem e de forma adequada, sendo assim um conceito amplo e que pode
ser analisado a partir de diferentes perspectivas.
Qualidade e produtividade do gasto, segundo conceito adotado pela
Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Qualidade do Gasto
(SPLOR) da SEPLAG, remete à capacidade de se captar e utilizar recursos
públicos pelos melhores meios e ao menor custo garantindo o alcance
dos resultados pretendidos, bem como produzindo os maiores impactos
possíveis dentro de um dado processo.
Logo, em Minas Gerais, eficiência, eficácia, efetividade e economicidade
fazem parte daquilo que se entende por gasto público de qualidade. No
Estado, o conceito abarca ainda as iniciativas de dispêndio de recursos
que visam, por exemplo, atender a critérios de sustentabilidade ou
estimular setores específicos da economia. Dessa forma, compreende a
relação entre dispêndios e resultados obtidos a partir do viés financeiro,
incluindo uma noção expandida dos retornos esperados, como o fomento
de mercados regionais, por exemplo.
A partir de 2003, o Governo de Minas Gerais implantou um projeto
de ajuste fiscal desafiador para conseguir recuperar a capacidade de
investimentos e otimizar a qualidade dos serviços entregues à população.
Por isso, desde o início do processo de transformações pelo qual o Estado
vem passando, a qualidade do gasto ocupou espaço central. Em um
contexto de escassez de recursos, as primeiras iniciativas que buscavam
racionalizar as despesas públicas foram de extrema importância para
que o Governo recompusesse sua saúde financeira e executasse suas
despesas de forma eficiente.
Posteriormente, as iniciativas abordadas se aprimoraram e se
tornaram mais complexas e transversais, solidificando o compromisso
governamental com o gasto público de qualidade. As ações para
melhorar a qualidade do gasto sempre receberam atenção especial do
Governo de Minas Gerais tendo em vista o impacto que essas medidas
têm na consecução das estratégias governamentais, na manutenção da
saúde financeira do Estado e no estabelecimento de mecanismos que
possam estimular o desenvolvimento socioeconômico de Minas Gerais.
Este capítulo discorre sobre um conjunto de iniciativas que vêm
contribuindo para a melhoria da qualidade e produtividade dos gastos
governamentais relacionados à gestão fiscal, aos processos logísticos e à
agenda de aprimoramento do Gasto Público.
203

205. 10.1. Do ajuste fiscal à qualidade do gasto
Diversas ações desde o início do processo de transformação gerencial
em 2003 se voltaram para a qualidade do gasto e para a otimização do
dispêndio dos recursos disponíveis. Este era claramente um pré-requisito
para o alcance dos objetivos de desenvolvimento propostos no bojo das
estratégias governamentais delineadas.
Inicialmente, o desenho de uma estratégia de desenvolvimento coexistia
com o imperativo de equilíbrio das contas do Estado. A tônica era a
redução de despesas e, a qualidade do gasto, assumia um aspecto mais
de filosofia de gestão do que de um conjunto de ações unificadas e
articuladas em torno de conceitos comuns.
Assim, o choque inicial reorganizou o aparato estatal e se concentrou
especialmente nos aspectos concernentes à adoção de ferramentas
administrativas utilizadas na iniciativa privada e adaptadas ao setor
público com foco na redução de despesas e no aumento de receitas. A
restrição fiscal se coadunava com a nova forma de organizar o gasto
público, alinhando-o ao planejamento de curto, médio e longo prazo,
dentro da lógica do duplo planejamento, conforme apresentado
anteriormente neste volume.
O ajuste fiscal permitiu, entre outras coisas, que se recuperasse a
credibilidade no mercado fornecedor, possibilitando a barganha por
melhores preços e qualidade na prestação de serviços ao Estado.
Após esse primeiro momento, ocorreu um processo de maturação em
relação à qualidade do gasto, que passou a ser paulatinamente pautada
por diretrizes gerais, consolidadas no PMDI elaborado em 2007,
constituindo o Programa Qualidade e Produtividade do Gasto Setorial.
Um aspecto relevante que indica o precoce interesse de Minas em
aprimorar a qualidade do gasto como prioridade governamental foi sua
inserção nos Acordos de Resultados estabelecidos entre o Governo e as
secretarias, a partir do estabelecimento de indicadores que permitem
avaliar a qualidade do gasto público e sua aderência às estratégias
delineadas no PMDI, que são monitorados sistematicamente.
Essa nova abordagem, mais estruturada e com diretrizes mais claras,
buscou estimular novos avanços e a irradiação, por todas as esferas de
Governo, das noções de qualidade do gasto. A iniciativa permitiu que
o aprendizado consolidado a partir da experiência adquirida durante
o processo de transformação da administração pública mineira fosse
apropriado pelos vários atores governamentais de forma estruturada.
Com efeito, o PMDI 2007-2023 partia da estabilidade fiscal já alcançada,
base para a viabilização da estratégia de desenvolvimento.
Nesse momento, destaca-se o Programa Qualidade e Produtividade
204

206. do Gasto Setorial, que tinha como objetivo ampliar a qualidade
e a produtividade do gasto setorial com atividades-meio e com
investimentos, com ênfase na melhoria da composição estratégica do
gasto e consequente aumento de aderência do orçamento à estratégia
de desenvolvimento do Estado. A intenção era institucionalizar as
experiências bem-sucedidas implantadas até então com a racionalização
do gasto governamental, bem como contribuir para a disseminação das
boas práticas para todas as áreas e órgãos governamentais. Visava, ainda,
ao fortalecimento das estratégias de priorização dos gastos, colocando
em primeiro plano os dispêndios com maior potencial de impactar
positivamente a realidade mineira.
Apesar disso, percebeu-se que apenas o Programa e as ações ensejadas
a partir do amadurecimento das iniciativas não esgotavam o princípio
da qualidade do gasto, sendo necessária uma iniciativa mais geral, que
permeasse todos os Programas do Estado, num esforço concentrado nessa
direção. Dessa forma, no Governo iniciado em 2011, foram estabelecidas
alterações na estrutura administrativa com vistas a imprimir maior
qualidade e integração em processos centrais que impactam direta e
significativamente a qualidade dos gastos públicos, nomeadamente:
•
Criação da Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental
(SUGES) para dar foco à gestão dos programas estratégicos e acordos
de resultados em uma só equipe e estrutura1 ; e
•
Criação da Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Qualidade
do Gasto (SPLOR) com a integração da área de planejamento e
orçamento com toda a estrutura central de políticas de gestão de
logística (compras e gestão de estoques) e patrimônio (mobiliário e
imobiliário).
As ações governamentais de qualidade do gasto evoluíram de um
programa, formado por diversas iniciativas, para uma política que
integrou as perspectivas orçamentária, de planejamento e de logística e
que foram norteadas por quatro dimensões principais: eficiência, eficácia,
efetividade e economicidade. A Figura 40 ilustra o entendimento desses
conceitos pela Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Qualidade
do Gasto (SPLOR).
1 Sobre a criação desse órgão, ver o capítulo 3.
205

207. Figura 40: Dimensões da qualidade e produtividade do gasto
Fonte: Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Qualidade do Gasto/SEPLAG
Conforme o entendimento firmado pela Subsecretaria de Planejamento,
Orçamento e Qualidade do Gasto:
•
•
A eficácia, por sua vez, deve garantir que os resultados almejados
sejam alcançados. Refere-se ao alcance de resultados, englobando
a redução dos riscos fiscais e a redução na alocação desigual de
recursos entre as regiões do Estado.
•
A efetividade ocupa-se da ampliação dos impactos gerados pelo
dispêndio dos recursos públicos. A efetividade, no setor público, está
voltada para os benefícios gerados para a população em decorrência
de políticas públicas ou ações. É mais abrangente que a eficácia,
na medida em que esta indica se o objetivo foi atingido, enquanto
a efetividade mostra se aquele objetivo trouxe melhorias para a
população visada, ou seja, se houve impactos reais decorrentes da
ação. Assim, são analisados não apenas os indicadores internos,
mas os efeitos percebidos das iniciativas adotadas, nas quais foram
aplicados recursos públicos.
•
206
A eficiência é a capacidade de se utilizar os recursos públicos pelos
melhores meios, visando estabilizar ou reduzir os gastos com
atividades operacionais, criando, por exemplo, sinergias entre os
gastos de diferentes órgãos governamentais. Eficiência é também a
capacidade de se alcançar as metas e objetivos planejados, ao mesmo
tempo em que se atende aos limites preestabelecidos com gastos
operacionais e sua proporção em relação à despesa total.
A economicidade refere-se à capacidade de utilização de recursos
pelos menores custos, objetivando o resultado estratégico a partir
da alocação de recursos de diferentes naturezas. Assim, para que se
possa atender a essa dimensão da qualidade do gasto é necessário
estabelecer análises acerca, por exemplo, dos custos das compras
públicas e dos montantes investidos nas políticas públicas, a fim de
conseguir parametrizar melhorias que gerem impactos positivos na
realidade.

208. Em síntese, em uma gestão para a cidadania, o alinhamento entre essas
dimensões visa alcançar um direcionamento mais preciso na alocação de
recursos públicos para a maior efetividade no atendimento às demandas
da sociedade.
Esses aspectos conceituais são interligados e fundamentais à Rede
de Governo Integrado, Eficiente e Eficaz, uma das 11 redes temáticas
do PMDI 2011-2030 que reflete a preocupação central do Governo de
Minas em promover a gestão eficiente e eficaz como condição essencial à
aplicação das políticas em todas as demais redes. No Quadro 16 a seguir
os indicadores da Rede de Governo Integrado, Eficiente e Eficaz.
Indicadores finalísticos da Rede de
Governo Integrado e Eficiente
PMDI 2011-2030
Índice de Sustentabilidade Fiscal - Expressa a relação entre a receita tributária
esta- dual e as despesas obrigatórias, que são aquelas em que existe uma determinação legal ou constitucional de execução. Esse indicador vem apresentando melhoras constantes desde 2002, partindo de um patamar de 66,70% na proporcionalidade
entre a receita tributária e as despesas obrigatórias para atingir 82,58% em 2012.
Índice de Eficiência Fiscal Operacional - Expressa a participação das despesas
ope- racionais do Poder Executivo, aquelas necessárias para o funcionamento cotidiano do aparato público, em relação à sua despesa total. A redução dessas despesas
indica a otimização de processos e libera recursos para que sejam investidos em
outras atividades.
Índice de Incremento Patrimonial - Expressa a participação dos investimentos na
despesa total liquidada, direcionando os gastos públicos à expansão da infraestrutura
do Estado e, portanto, para além da manutenção do próprio Estado.
Índice de comprometimento com despesa de pessoal – todos os poderes Expressa a participação de gastos com pessoal no Estado de Minas Gerais em
relação à receita corrente líquida, em atendimento à Lei de Responsabilidade Fiscal,
e ao controle dos patamares de despesas com o próprio funcionamento do Estado.
207

209. Quadro 16: Indicadores finalísticos da Rede de Governo Integrado e Eficiente, PMDI
2011-2030
Fonte: Minas Gerais (2011)
Há ainda indicadores operacionais que se aplicam aos órgãos e
entidades, e que são objeto de pactuação no Acordo de Resultados, que
também refletem o efeito de iniciativas de melhoria da qualidade do
gasto. A atenção a estes indicadores permite que cada órgão e entidade
contribuam individualmente com a qualidade do gasto e, dessa maneira,
para a consecução das diretrizes traçadas dentro da Rede de Governo
Integrado, Eficiente e Eficaz. Os indicadores operacionais são descritos
no Quadro 17 que se segue.
208

210. Quadro 17: Indicadores operacionais de qualidade do gasto
Fonte: SEPLAG
209

211. O que começou como forte atuação de repressão fiscal termina com um
abrangente e sofisticado modelo de promoção da qualidade do gasto,
bem fundamentado e ancorado em princípios, programas, objetivos,
indicadores e iniciativas – algumas das quais serão detalhadas nos
próximos tópicos.
10.2. Avanços nos processos de compras públicas
No que concerne a compras governamentais, a base para a construção
e consolidação das políticas de compras públicas foi adoção intensiva
da tecnologia da informação e comunicação com o Sistema Integrado
de Administração de Materiais e Serviços do Estado de Minas Gerais
(SIAD-MG) que começou a ser utilizado obrigatoriamente pelos órgãos e
entidades já em 2004. O sistema tem como objetivo automatizar os ciclos
dos processos envolvidos nos procedimentos de gestão de suprimentos,
desde a solicitação até a entrega dos bens aos órgãos que os requereram.
A instituição da obrigatoriedade do uso do sistema permitiu a
sistematização e controle dos processos de compras em âmbito
estadual, por meio da padronização dos fluxos e etapas dos processos
de compras no Estado. Ademais, logrou a formação de uma base de
dados sobre as compras, com registros históricos, para permitir a análise
e formulação de políticas de compras e dos respectivos indicadores de
acompanhamento, permitindo o acúmulo de conhecimentos relevantes
para o aprimoramento dos processos de compras governamentais.
Como consequência, verificou-se a redução no número de processos de
aquisições e o aumento do volume de recursos economizados mediante
aquisições realizadas por meios eletrônicos como, por exemplo, pregão
eletrônico e cotação eletrônica de preços. Como se não bastasse, percebeuse também, que havia espaço para aprimoramentos, como, por exemplo,
a ampliação da transparência dos processos a partir da disponibilização
aos cidadãos das informações referentes a aquisições feitas pelo poder
público de Minas Gerais.
Complementarmente ao SIAD, o Projeto Gestão Estratégica de
Suprimentos (GES) buscou implantar metodologias e técnicas de gestão
de suprimentos, visando reduzir custos totais com materiais e serviços
e adotar modelos de fornecimento mais eficientes e econômicos para o
Estado. A iniciativa se baseia no aprimoramento do relacionamento com
os fornecedores de produtos e serviços, bem como com a capacitação
de servidores estaduais, para que a experiência seja disseminada pelo
Governo.
O Portal de Compras foi o instrumento utilizado para se levar à internet
essas informações. Possibilita o acesso a diversas informações relevantes
sobre processos de compras em andamento ou encerrados e também
disponibiliza legislações pertinentes à participação e à regulação dos
210

212. processos de aquisição de bens e contratação de serviços por parte do
poder público de Minas Gerais.
O módulo Registro de Preços faz parte do Portal de Compras, sendo que
alguns itens podem ser atendidos diretamente por meio da verificação de
um registro de preços vigente, o que simplifica o processo de aquisição.
Também é importante por permitir a centralização de compras,
objetivando economias de escala. Nesse sentido, o Portal de Compras
constitui-se numa ferramenta voltada tanto para o relacionamento entre
órgãos governamentais, quanto entre o Governo e cidadãos.
Por fim, e em consonância com a importância que ocupa o governo
eletrônico como ferramenta de aproximação entre Governo e sociedade,
bem como de otimização de processos, cabe ressaltar as iniciativas
adotadas para facilitar, especificamente, o relacionamento entre o
Governo e empresários. Diversas iniciativas foram estabelecidas a fim
de desburocratizar as relações entre esses dois segmentos, a exemplo do
cadastramento opcional imediato no Portal de Compras já no momento
de abertura da empresa2 e a atualização automática de certidões de
regularidade fiscal. O Portal disponibiliza ainda tutoriais com instruções
para a participação em processos licitatórios por parte dos empresários
interessados.
Um grande foco é a ampliação da participação das pequenas empresas
(MPEs) nas compras públicas. Nesse contexto, foram estabelecidas
parcerias com entidades representativas, como SEBRAE, FIEMG,
FECOMÉRCIO, e criado o projeto Fomento à Participação das Micro
e Pequenas Empresas nas Compras do Estado, visando normatizar,
capacitar, simplificar processos e aumentar a integração de sistemas de
informação e suporte aos fornecedores.
A utilização de ferramentas de tecnologias da informação e da
comunicação permitiu simplificar o processo de registro no Cadastro
Geral de Fornecedores (CAGEF) e ofertar diversos serviços para os
cadastrados, incluindo a emissão de avisos de licitação via email e SMS.
Ainda, o módulo de Fornecedores foi integrado com outros sistemas
corporativos, implicando na diminuição da documentação necessária
para inscrição no CAGEF.
Ademais, foram produzidas cartilhas e folders com o intuito de esclarecer,
de forma simplificada e em linguagem compatível com o público, como
vender ao Governo, os benefícios em participar de licitações e quais
são os materiais e serviços mais adquiridos pelo Estado. Tais materiais,
além de disponibilizados no Portal de Compras MG, foram utilizados e
distribuídos em diversos eventos voltados aos pequenos empresários,
promovidos pelas entidades parceiras.
2 Outras iniciativas são discutidas no capítulo 8.
211

213. Vale ressaltar que Minas Gerais foi o primeiro Estado a regulamentar
o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno
Porte, por meio do Decreto nº 44.630/2007. Já em 2011, o Decreto nº
45.749/2011, inovou ao tornar obrigatórias as licitações destinadas
exclusivamente às MPEs, quando o valor da contratação não ultrapassar
R$80.000,00, medida que corroborou para o aumento da participação
dessas empresas nos processos de compra, em especial COTEPs e
pregões eletrônicos, alcançando um índice de 91% de participação e 84%
de contratos assinados, até o primeiro semestre de 2013. Também em
2013 foi publicado o Estatuto Mineiro da Microempresa e da Empresa
de Pequeno Porte (Lei nº 20.826 de 31/07/2013) que institui a política
estadual de fomento às MPEs.
A adoção de uma política pública diferenciada de desburocratização
para as pequenas empresas tornou mais atrativo o mercado de aquisições
públicas, aumentando as oportunidades para as MPEs, e demonstrando
que é possível desenvolver a economia local gerando emprego e renda,
por meio do uso do poder de compra como política de fomento e
qualificação de fornecedores.
Outra iniciativa está relacionada a compras sustentáveis, com o
objetivo de pautar as compras públicas por critérios que promovam o
desenvolvimento sustentável. Deve-se considerar, também, o papel de
indutor que o Estado exerce ao estabelecer padrões de sustentabilidade
elevados na realização das obras públicas, compras de bens e prestação
de serviços, influenciando o mercado fornecedor e a população rumo
à sustentabilidade. Compras sustentáveis também se referem àquelas
que conseguem economizar recursos (financeiros ou de outra natureza)
na execução dos objetivos desejados. Assim, não se deve restringir a
noção de sustentabilidade apenas à questão ambiental, mas extrapolar a
compreensão para que sejam abarcadas as três dimensões do conceito de
sustentabilidade, como a justiça social e o desenvolvimento econômico
equilibrado.
Ao criar critérios de alto nível a serem atendidos nos produtos, serviços
e obras realizadas, o Estado possibilita o desenvolvimento de um
importante nicho de mercado e contribui direta e indiretamente com
o desenvolvimento de novas tecnologias e soluções que fortalecem a
opção pela sustentabilidade. As licitações sustentáveis chamam atenção
às consequências da decisão de compra, no longo prazo, voltando-se
para a questão da eficiência da compra e do efetivo valor de um produto
ou serviço.
Entre as iniciativas sustentáveis do Estado, têm-se as práticas de
consumo e produção sustentáveis adotadas em relação a grandes
grupos de compras do Estado, trabalhados sob o ponto de vista de
gestão estratégica de suprimentos, contexto no qual foram trabalhadas
aquisições de produtos sustentáveis, tais como papel reciclado, asfalto de
borracha e veículos bicombustíveis. A essa iniciativa, somam-se outras
212

214. frentes de trabalho, como o Programa de Gestão Energética Estadual
(PGEE), que trata da eficiência energética dos equipamentos eletrônicos
adquiridos pelo Estado, (tais como lâmpadas, reatores, refrigeradores, ar
condicionado, entre outros), as obras públicas sustentáveis, e a constante
revisão das especificações do Catálogo de Materiais e Serviços. Vale
citar, ainda, o Decreto da Madeira (Decreto nº 44.903/2008) que exige
a comprovação da procedência legal da madeira adquirida e seus
subprodutos.
Ainda em 2012 foi publicado o Decreto nº 46.105/2012 que estabelece
diretrizes e normatiza a política estadual de compras sustentáveis, além
de consolidar as práticas já adotadas, criando um marco regulatório
sobre a matéria, que oferece respaldo para os gestores públicos de Minas
Gerais na execução das compras públicas sustentáveis.
A Avaliação de Fornecedores também é uma ação estabelecida visando
melhorar a qualidade do gasto governamental. A Avaliação tem como
objetivo estabelecer níveis de serviço prestado por meio de um índice
chamado de Índice de Desempenho do Fornecedor. Os elementos
componentes desse indicador são referentes às quantidades entregues,
ao cumprimento de prazos e de critérios de qualidade, bem como a
disponibilização da documentação necessária para o cumprimento dos
trâmites legais.
A avaliação prévia de margem orçamentária para novas contratações,
por sua vez, é um processo que visa analisar se o gasto pretendido está de
acordo com as especificações previamente estabelecidas e se há também
recursos disponíveis do projeto para assegurar novas contratações.
Essa ferramenta permite que sejam realizadas análises internas que
possibilitem que todos os montantes executados estejam acobertados
por créditos autorizados ainda disponíveis.
O planejamento de compras é outro ponto importante na agenda de
melhorias da qualidade do gasto do Governo estadual. Ele é fundamental
porque introduz a prática de buscar predizer, com antecedência, a
necessidade de recursos para o desenvolvimento de suas atividades, ao
mesmo tempo em que permite a formalização dessas demandas para
otimizar aspectos do planejamento orçamentário e operacional. Dessa
maneira, busca-se garantir que as unidades e órgãos façam predições
cada vez mais realistas e em harmonia com suas reais possibilidades e
necessidades.
Estas iniciativas de qualidade do gasto voltadas para compras públicas
possuem normativas e manuais próprios para orientar os gestores dos
diversos órgãos e entidades quanto a sua aplicação.
213

215. 10.3. Compras Estratégicas
Importante instrumento no estabelecimento de práticas mais qualificadas
no que concerne à gestão dos recursos públicos refere-se à metodologia
Compras Estratégicas (Strategic Sourcing), que requereu diversos passos
divididos em uma fase interna e outra externa. Diferentemente da Curva
ABC3 , a metodologia de compras estratégicas leva em consideração a
existência de produtos que, embora de baixo valor total de aquisição,
podem ser de grande importância para os processos organizacionais.
A aplicação das Compras Estratégicas visa analisar detidamente os
custos de aquisição de diferentes grupos de produtos ou serviços e
teve início em 2006, mas se consolidou a partir do momento em que
passou a fazer parte de um Programa e obter prioridade nas ações
governamentais. A partir de uma análise que mapeia e busca entender
e avaliar as especificações dos produtos e serviços requisitados, tornase possível otimizar a relação entre a receita despendida e os retornos
obtidos. Essa metodologia faz parte do Projeto Gestão Estratégica de
Suprimentos (GES).
Coordenado pela SEPLAG, o Projeto GES trouxe diversos
aprimoramentos para o processo de compras governamentais ao
adotar critérios de sustentabilidade e buscar obter melhores acordos ao
estabelecer economias de escala. Ao proceder dessa maneira, há ainda
a economia de recursos advinda da redução no número de processos
licitatórios, bem como na disseminação das melhores práticas pelo
conjunto de compras do poder público.
Atualmente, os técnicos que atuam na SEPLAG têm o conhecimento
necessário para manter o desenvolvimento de análises acerca de novas
famílias de produtos, que passam a ser executadas a partir da perspectiva
das compras estratégicas.
O processo de implantação da metodologia passa por três fases. A
primeira fase das Compras Estratégicas consiste na coleta e análise de
dados abarcando o marco legal, os modelos organizacionais e analisando
a infraestrutura requerida, os recursos humanos necessários, os processos
envolvidos e a forma de aquisição dos materiais ou contratação dos
serviços. Os processos analisados são comparados a partir de um
julgamento que verifica qual o processo mais interessante de ser
examinado e revisto. A comparação leva em conta, concomitantemente,
o potencial de economia a ser alcançado com os projetos com potencial
de serem ajustados e a facilidade de implantação de mudanças nessas
iniciativas.
Em um segundo momento, acontece o desenvolvimento de estratégias
para as famílias de compras de materiais e serviços que foram selecionados
3 Método de gerenciamento de estoque que divide os itens em categorias A, B, C, de
acordo com sua importância.
214

216. para análise. Essa etapa é composta pelas atividades que compõem a
“inteligência interna”: análise dos dados e despesas, análise dos editais
e contratos vigentes, mapeamento do processo atual de aquisição e
análise do custo total. Além disso, há as atividades de “inteligência
externa”, voltadas para a identificação do mercado fornecedor e a busca
de informações sobre este, a análise das práticas atuais e a segmentação
de mercado.
Sequencialmente, pretende-se alinhar a combinação das alavancas de
valor e a confecção de políticas públicas, para, por fim, tendo alinhado
o processo à visão de futuro, desenvolver políticas e estratégias. Neste
último momento, há o desenvolvimento de políticas e estratégias de
aquisição de produtos ou contratação de serviços, o desenho de um novo
modelo e a elaboração de minutas de editais e de decretos de políticas,
além da criação de comitês.
A terceira etapa da metodologia é a fase de implantação propriamente
dita, na qual são feitos os ajustes de especificação dos itens, a proposição
de decretos para cada família, a validação dos editais, o assessoramento
nas licitações e contratos e a capacitação dos órgãos e entidades. Mais
de 15 famílias de itens já foram analisadas, como medicamentos e
hospedagem. Como se percebe, o processo é complexo, mas com grande
potencial de trazer ganhos para a qualidade do gasto público. As
análises realizadas permitem, entre outras coisas, maior conhecimento
dos processos de compra e do mercado fornecedor, compras conjuntas,
análise do comportamento de famílias de produtos, bem como o
estabelecimento de parâmetros de sustentabilidade para aquisição de
bens e contratação de serviços.
Como exemplo pode-se citar as compras corporativas de tecnologia da
informação e comunicação. Essas compras têm como marco o registro
de preços de computadores e notebooks, realizado em 2007, dentro
do projeto Gestão Estratégica de Suprimentos (GES). Tendo em vista
o sucesso dessa política, no ano de 2012 foram realizadas 12 compras
corporativas na área de tecnologia da informação e comunicação que
geraram uma economia em média de 35% em relação aos preços de
referência. Essas compras corporativas, além de conseguir economias
de escala na aquisição de grandes volumes e serviços, têm o ganho de
estabelecimento de padrões.
Disso decorre uma forte economia de recursos públicos em números
absolutos e também relativos. Como resultado, de 2007 a 2012 a economia
obtida com o uso da Gestão Estratégica de Suprimentos somou quase
260 milhões de reais. Na Tabela 6, Economias Projetos GES.
215

217. Economias Projetos GES
Valor gasto
no período
Ano
Economia gerada
no período
Valor baseline
equivalente
2007
R$ 113.612.362,16
R$ 23.658.226,37
R$ 137.270.588,52
2008
R$ 183.636.078,16
R$ 53.452.391,00
R$ 237.088.469,16
2009
R$ 123.321.454,75
R$ 33.972.741,60
R$ 157.294.196,35
2010
R$ 125.884.045,31
R$ 44.605.285,51
R$ 170.489.330,82
2011
R$ 133.584.044,36
R$ 61.277.211,65
R$ 194.861.257,68
2012
R$ 88.720.361,67
R$ 38.958.571,43
R$ 127.678.936,69
2007 - 2012
R$ 768.758.346,41
R$ 255.924.427,55
R$ 1.024.682.779,23
Tabela 6: Economias Projetos GES
Esses resultados advieram das análises sobre as seguintes famílias de
produtos, elencadas no Quadro18.
Família de
Produtos
Família Equipamentos de
Informática
Itens abarcados e Resultado da Ação
Gerar economia nas aquisições e contratações de microcomputadores, notebooks, servidores e impressoras, bem como
padronizar os materiais adquiridos e negociar melhores
condições de manutenção dos produtos adquiridos.
Compreende material de expediente, papéis, cartuchos e toners
Material de
Escritório
para impressoras. São itens de consumo extremamente
relevantes por serem requeridos por todos os setores do Governo. A padronização dos itens e o estabelecimento de lotes e
valores mínimos permitiram alcançar resultados expressivos.
Foram considerados os Medicamentos Básicos e MedicamenMedicamentos
216
tos Excepcionais, que são de alta criticidade para o Governo de
Minas. Organizou os medicamentos de acordo com o mercado
fornecedor.

218. Família de
Produtos
Itens abarcados e Resultado da Ação
Envolveu principalmente as refeições servidas nas áreas da
segurança pública e da saúde. Os lotes dos pregões foram
Refeições
organizados de acordo com a distribuição das unidades nas
regiões do Estado, visando à minimização dos custos de transporte. Também foram estabelecidos padrões de boas práticas
ambientais específicas para o segmento, envolvendo o descarte
de resíduos sólidos.
Refere-se à aquisição de betuminosos para manutenção de
estradas sob responsabilidade do Governo de Minas Gerais.
Betuminosos
Permitiu analisar os segmentos de fornecedores envolvidos em
todo o ciclo dos serviços e produtos. Envolveu também os
processos de compra e descarte dos produtos dos insumos sem
utilidade.
Estabeleceu um sistema de gestão de viagens que permite a
Passagens Aéreas
Softwares Prontos
obtenção de informações históricas e a centralização de práticas envolvendo um tipo específico de contrato com duas modalidades de aquisição.
O processo de análise identificou a grande demanda por um
número reduzido de softwares. A partir disso se estabeleceu a
padronização de especificações e a compra conjunta visando
ganhos de escala.
Identificaram-se os itens mais relevantes e com maior impacto
Materiais Médico-Hopitalares e
Laboratoriais
nos custos devido ao valor das operações. Estabeleceram-se
padrões consolidados, preços de referência alinhados ao
mercado, lotes segmentados com quantidades mínimas para
entrega, definição e cumprimento de planejamento de entregas,
fortalecimento da avaliação de desempenho dos fornecedores.
Equipamentos
Médico-Hospitalares
Identificaram-se os itens passíveis de serem agrupados. Assim
foi possível a consolidação da demanda; formação de lotes
orientados para o mercado; opção de importação direta; entrega, instalação e treinamento por conta do fornecedor;
manutenção contratada junto com o equipamento; gestão e
aprimoramento contínuo das especificações técnicas.
217

219. Família de
Produtos
Itens abarcados e Resultado da Ação
Frota de Veículos
(aquisição e
locação, abastecimento,
manutenção)
Essa frente buscou estabelecer novos parâmetros para
aquisição de veículos, bem como novas maneiras de se
contratar o estabelecimento e a manutenção dos veículos.
Assim, foram desenvolvidos modelos que permitissem agregar
demandas do poder público e estabelecer processos de
aquisição ou contratação que fornecessem maiores vantagens
ao Estado.
Diárias e
Hospedagem
Esta família recebeu um tratamento bastante parecido com o
oferecido às Passagens Aéreas. Selecionando-se um modelo
de contratação capaz de atender a diferentes órgãos do Estado
e estabelecendo um padrão de gastos que permitisse maior
controle e menor dispêndio de recursos.
Serviços
Prodemge
Essa família conta com a especificidade de se direcionar aos
serviços de um fornecedor único. O “menu” de serviços
Prodemge, que teve sua linha de produtos e serviços reorganizada, foi estruturado em três grandes frentes: desenvolvimento e manutenção de sistemas; infraestrutura; hospedagem de
sistemas.
Quadro 18: Resultados das ações conduzidas para cada família de produtos
Fonte: Elaboração própria com base em informações do documento Qualidade e Produtividade do Gasto (MINAS GERAIS, 2012)
10.4. Agenda de aprimoramento do Gasto Público
As ações que buscam melhorar a qualidade do gasto não se limitam aos
aspectos discutidos anteriormente. Há ainda uma grande quantidade de
iniciativas que vêm sendo adotadas pelo Governo de Minas Gerais a fim
de melhorar a qualidade do gasto que vale a pena mencionar para que
se perceba a magnitude dos esforços que já se estabeleceram. O Quadro
19 a seguir traz algumas das principais ações conduzidas no âmbito de
cada uma delas.
218

220. Iniciativa
Ações tomadas
Bolsa de materiais
Alienação de bens inservíveis
Gestão de bens de
consumo e bens
patrimoniais
Inventário eletrônico de bens móveis patrimoniais
Diretrizes para a gestão de estoques
Definição de modelo para a operação de armazéns/almoxarifados
Gestão do patrimônio imobiliário
Consumo Racional
de Água e Energia
Elétrica
Programa de Gestão Energética Estadual (PGEE)
Programa Estadual de Gestão de Água e Esgoto (PGAE)
Cadastro Geral de Fornecedores
Catálogo de materiais prévios
Parecer prévio para aquisição/locação de veículos
Implantação e obrigatoriedade de adoção do pregão
Registro de preços
Banco de melhores preços
Fomento às pequenas empresas
Compras
Gestão Estratégica de Suprimentos
Compras sustentáveis
Planejamento de compras
Modelo padronizado de contratação de mão de obra terceirizada
Avaliação de fornecedores
Bolsa de materiais
Alienação de bens inservíveis
Gestão de bens de
consumo e bens
patrimoniais
Inventário eletrônico de bens móveis patrimoniais
Diretrizes para a gestão de estoques
Definição de modelo para a operação de armazéns/almoxarifados
Gestão do patrimônio imobiliário
219

221. Iniciativa
Gestão
orçamentária
Captação de
recursos
Ações tomadas
Indicadores de gestão orçamentária
Programação orçamentária sistematizada e integrada com a
programação orçamentária de contratos e convênios
Desenvolvimento de metodologia para avaliação prévia de
projetos para captação de recursos
Elaboração de portfólio para subsidiar emendas parlamentares
Monitoramento geral e intensivo do PPAG
Monitoramento
Monitoramento intensivo de convênios de entrada de recursos e operação de crédito
Monitoramento de obras públicas
Regionalização do
gasto público
Estado em rede
Sistema Integrado de Administração de Materiais e Serviços
(SIAD)
Sistema de
suporte
Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento
(SIGPLAN)
Sistema Orçamentário (SISOR)
Sistema Integrado de Administração Financeira (SIAFI-MG)
Sistema de suporte
Quadro 19: Iniciativas adotadas para a qualidade e produtividade do gasto
Fonte: Elaboração própria com base em informações do documento Qualidade e
Produtividade do Gasto (MINAS GERAIS, 2012).
Além dessas, outras iniciativas podem ser destacadas, como o
desenvolvimento do Módulo de Gestão de Imóveis do SIAD, implantado
a partir de 2011, que agrupa numa ferramenta online um conjunto de
processos, estruturando os procedimentos que devem ser adotados
para cada imóvel, bem como o status de cada imóvel já abarcado pelo
sistema. Para atingir toda a potencialidade das ferramentas, as regionais
do Estado foram responsabilizadas por atualizar no sistema os dados
dos imóveis sob sua área de atuação, de modo a fazer com que a base de
dados abranja o universo de unidades existentes.
220

222. Chama-se a atenção para a necessidade de se perceber que os efeitos
positivos advindos dos processos de controle da qualidade do gasto
permitem avanços que ultrapassam a economia de despesas. A utilização
do poder de compra do Estado e a alocação racional de recursos podem
ter impactos positivos, por exemplo, no incentivo a pequenas empresas
ou na execução de despesas ordenadas a fornecedores locais, visando
fortalecer um determinado setor ou mercado regional, por exemplo.
Essas opções se encaixam na lógica da regionalização dos gastos públicos,
que é uma das iniciativas prioritárias dentro da ideia da redução
das desigualdades regionais. Em resumo, é necessário reiterar que a
qualidade do gasto não se refere apenas a gastar menos, mas a alocar as
despesas de forma estratégica, visando obter melhores resultados para a
sociedade, gerando valor público.
10.5. Ganhos estruturais de eficiência
Este capítulo ilustra um novo modelo de ajuste fiscal que não se baseia
predominantemente na repressão de despesas, mas em ganhos estruturais
de eficiência e economicidade com inovações gerenciais. Trata-se dos
esforços envidados pelo Governo de Minas Gerais para superar a mera
ação restritiva no controle de despesas, buscando estabelecer estratégias
que permitam otimizar as despesas como uma forma de contribuir com
a entrega de serviços, o desenvolvimento do Estado e a manutenção de
sua saúde fiscal. Há um desafio perene, devido à necessidade de contínuo
aprimoramento, no sentido de consolidar a economicidade, eficiência,
efetividade e a eficácia como padrão na realização de despesas.
Como parte desse esforço, as iniciativas de compras estabelecidas
pretendem aproximar o poder público de questões socialmente relevantes,
como o fomento a pequenas empresas e a utilização do poder de
compras para institucionalizar compras sustentáveis. Ademais, diversas
ações setoriais e transversais são estabelecidas, visando contribuir para
ampliar a qualidade do gasto governamental, expandindo estas práticas
para além das iniciativas do Governo central.
As iniciativas para melhoria da qualidade do gasto se expandem
por outros processos, como o de compras, introduzindo a noção
da regionalização do gasto, que visa impactar positivamente no
desenvolvimento regional. Envolve também o planejamento e a captação
de recursos, a gestão orçamentária e a racionalização de ações que geram
despesas no geral. Além disso, a melhoria da qualidade do gasto é um
componente presente nos Acordos de Resultados realizados com os
órgãos e entidades governamentais, o que contribui para a incorporação
das melhores práticas por todo o corpo do Estado.
O grande objetivo estabelecido com os programas e iniciativas adotadas
é gastar bem, não apenas gastar menos. Busca-se profissionalizar a
221

223. gestão do gasto, bem como sua integração com a gestão de compras e a
gestão orçamentária, estabelecendo a permanente harmonização com as
estratégias delineadas nos planos que orientam as ações governamentais.
A filosofia da busca pela melhoria da qualidade do gasto em suas
diferentes dimensões passa a fazer parte da cultura da administração
pública estadual. Claro que essa dimensão de apropriação “cultural”
não prescinde de mecanismos objetivos efetivos de estímulo e controle
da aplicação dessas mesmas práticas, de modo a manter um avanço
constante nos parâmetros de controle da qualidade dos gastos utilizados.
Paralelamente às medidas estruturais de melhoria do gasto, sempre que
indicativos de estrangulamento fiscal se fizerem presentes no horizonte,
iniciativas pontuais de racionalização podem e devem ser adotadas.
Bibliografia Consultada
AJUDARTE, T. E.; RAMOS, M. P.; DUARTE, J. M. Módulo de gestão
de imóveis: uma experiência do governo de Minas na inovação,
simplificação, governança e transparência na gestão do patrimônio
imobiliário do estado. . In: V Congresso CONSAD de Administração Pública.
Anais... Brasília: 2012. 33p.
DINIZ, L. C.; DRUMOND, L. V. de S.; HIRLE, A. L C.. A criação,
implantação e benefícios da instituição do modelo padronizado de
planejamento anual de compras – pré compra – para os órgãos e entidades
do Poder Executivo do estado de Minas Gerais. In: V Congresso CONSAD
de Administração Pública. Brasília, junho, 2012. 20p.
DRUMOND, L. V. de S.; SCALIONI, L. G.; SOUZA, W. K. A. de; ROCHA,
D. A. S. A utilização do poder de compra do Estado de Minas Gerais para
induzir o desenvolvimento sustentável no que se refere à prosperidade
econômica, à responsabilidade social e à administração ambiental. In: V
Congresso CONSAD de Administração Pública. Brasília, junho, 2012. 33p.
HIRLE, A. L.; DUARTE, J. M.; DRUMOND, L. V. de S.; TEIXEIRA, R. S.
V. Inovações no Portal de Compras MG: solução para o suporte, controle
e gestão dos processos de compras públicas em Minas Gerais. In: VI
Congresso CONSAD de Administração Pública. Brasília, junho, 2013. 46p.
MINAS GERAIS. Agenda de Melhorias. Sistema de Entrega de Resultados
de Minas Gerais: trajetória e perspectivas de avanço. 216p.
—. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado. PMDI 2011 – 2030.
Minas Gerais, 2011. 156p.
222

224. —. Qualidade e Produtividade do Gasto Setorial. Disponível em: <http://
www.geraes.mg.gov.br/projetos-estruturadores/qualidade-fiscal/
qualidade-e-produtividade-do-gasto-setorial>. Acesso em: 22/05/2013.
—. Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Qualidade do Gasto.
Qualidade e produtividade do Gasto. Dezembro, 2012. 97p.
MOTTA, A. R. As diferentes dimensões da qualidade do gasto público
e a relevância da gestão de conhecimentos e da formação técnica como
estratégias para seu desenvolvimento. In: VI Congresso CONSAD de
Administração Pública. Brasília, junho, 2013. 37p.
SOUZA, W. K. A. de.; SACALIONI, L. G.; DRUMOND, L. V. S.; HIRLE,
A. L. C. Gestão de fornecedores no portal de compras MG: a integração
entre sistemas como forma de facilitar e ampliar o acesso das empresas
ao mercado de compras governamentais. In: VI Congresso CONSAD de
Administração Pública.Brasília, junho, 2013. 31p.
VILHENA, R. M; HIRLE, A. L. C. Gestão de compras e qualidade do
gasto público: a experiência de Minas Gerais com o planejamento de
compras e a integração da gestão de compras à gestão orçamentária. In:
XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la
Administración Pública. Cartagena, Colombia: oct.-nov. 2012. 14p.
223

225. 224

226. Capítulo 11
INTEGRANDO SERVIÇOS
ADMINISTRATIVOS:
LOGÍSTICA E
TECNOLOGIAS DE
INFORMAÇÃO E
COMUNICAÇÕES

228. O conceito de integração de serviços é proveniente do campo da logística
e, mais especificamente, aplicado ao setor privado, onde prestadores
de serviços integrados (Integrated Service Providers- ISPs) passaram
a oferecer serviços que incluíam todo o trabalho necessário para a
prestação de serviços aos clientes. Nesse sentido, o conceito aponta para
a personalização das necessidades dos clientes e simplificação de fatores
críticos que resultam na agregação de valor aos serviços. Ainda, segundo
as definições, a prestação de serviços integrados pressupõe uma gestão
contínua de processos, uma vez que a essa lógica também se insere a
ideia de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
A gestão, dessa forma, engloba o relacionamento e o esforço de diferentes
organizações em estabelecer uma conexão operacional com ganhos que
envolvem a redução de custos, ampliação da capacidade de produção e
recursos, especialização e potencialização das competências essenciais
das organizações envolvidas. Em outras palavras, as organizações que
assim se integram podem voltar seus esforços para suas atividades-fim. A
ideia principal, portanto, remete à união de esforços, materializados pela
integração de pessoas e recursos no tempo e no espaço para viabilização
de demandas tanto das organizações quanto dos indivíduos.
A extensão do conceito de logística para a administração pública tem
como referenciais os modelos implementados na Austrália, Portugal,
Inglaterra, e EUA, que serviram de inspiração para iniciativas adotadas
em todo o mundo.
O General Service Administration (GSA) norte-americano, em operação
desde 1949, foi criado com a finalidade de agrupar em uma só instituição
o processo de suprimento das agências federais e, assim, permitir que
estas se concentrem em suas atribuições centrais e na busca de resultados
finalísticos. Atualmente, o GSA contempla dois serviços: um primeiro,
responsável pelo provimento de soluções referentes aos ambientes de
trabalho; e um segundo, responsável pelas compras governamentais
federais, permitindo ampliar o poder de compra do Governo americano
e, consequentemente, reduzindo os custos envolvidos.
No Brasil, a experiência de integração de serviços administrativos do
Governo do Estado de Minas Gerais é pioneira, tanto para clientes
internos, tratados neste capítulo, quanto para clientes externos, tratados
no capítulo 14 (Simplificando as relações com a Sociedade: atendimento
integrado e ouvidoria). Em um estágio inicial, foram tomadas medidas
para a eficiência e geração de economias por meio da sinergia de processos e
sistemas (SIAD) voltados para a gestão de suprimentos na Administração
Pública, que criaram as condições para os processos afetos decorrentes da
implantação da Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves (CA)
e para a criação do Centro de Serviços Compartilhados (CSC), principais
objetos deste capítulo. Com efeito, a construção de um grande centro
administrativo permitiria o estabelecimento de processos de suporte
227

229. capazes de gerar economia e dinamização da esfera governamental.
Com a concentração das secretarias na CA, previu-se uma economia de
92 milhões de reais ao ano a partir do momento em que todos os órgãos
estivessem alocados na CA1.
O advento do projeto estruturador que culminou com a instalação do
Governo na Cidade Administrativa integra, com destaque, o rol de
inovações do amplo processo de transformação gerencial em Minas.
O Centro de Serviços Compartilhados (CSC) desenvolvido no âmbito
do Programa Estruturador Descomplicar Minas Inova, buscará
identificar as melhores práticas em termos de processos de suporte para
padronização junto aos diversos órgãos. O CSC, entendido dessa forma,
busca otimizar as relações Estado/Estado2 das políticas que primam pela
desburocratização da máquina pública, ampliando e incrementando
o modelo oferta de serviços de forma padronizada e centralizada já
praticada no âmbito da gestão da Cidade Administrativa.
Nesse contexto, ressalta-se a importância das ferramentas de Tecnologia
de Informação e Comunicação (TIC) no suporte aos processos e serviços
internos, que tendem a ser integrados de forma centralizada para então
ser compartilhados. As diretrizes de governança eletrônica, também
respaldadas no planejamento estratégico do Estado, conduzem desde
o início à estruturação e ao aprimoramento de modelos e soluções
para o funcionamento das redes de informação e comunicação. Com a
integração dos serviços administrativos, as iniciativas focadas no Governo
Eletrônico (eGov) na vertente Estado/Estado, compreendem inovação e
otimização de sistemas para compartilhamento de informações entre os
órgãos, para melhores condições de acesso aos serviços disponibilizados.
A experiência do Governo de Minas Gerais no aprimoramento contínuo
de processos logísticos de 2003 (menção no capítulo 10), contribuiu
para a integração dos serviços administrativos. Essa experiência será
tratada neste capítulo. Neste capítulo será visto também a implantação
da Cidade Administrativa, incluindo-se os novos processos logísticos
e demais ações que visam melhorar a eficiência da prestação de
serviços administrativos, a utilização das Tecnologias da Informação e
Comunicação e a contribuição da governança eletrônica para a gestão
das atividades de suporte e o Centro de Serviços Compartilhados.
1 Segundo estudo realizado pela Accenture (empresa consultora contratada via processo licitatório), auditado pela BDO Trevisan, justificando econômica e operacionalmente
os benefícios prometidos pelo projeto.
2 As vertentes que discutem as relações Estado/Cidadão e Estado/Empresa são abordadas no Capítulo 14.
228

230. 11.1. A Cidade Administrativa Presidente Tancredo
Neves
A Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves (CA), localizada na
Rodovia Prefeito Américo Renê Gianetti, região do Parque Estadual Serra
Verde, com 1.417.140 m², o segundo maior parque de Belo Horizonte, foi
idealizada na primeira geração dos processos de transformação gerencial
implementados pelo Governo do Estado de Minas Gerais. Desde a sua
idealização, em 2003, até a concretização da relocalização corporativa, em
2011, passando pelo ano de início da sua construção, em 2007, e por sua
inauguração, em 2010, a Cidade Administrativa era reconhecida como a
mais ousada obra arquitetônica das últimas décadas. Certamente, essa é
uma das principais marcas conferidas à sede do Governo do Estado, que
também é conhecida por suas grandes estruturas.
Figura 41: Complexo da Sede do Governo do Estado de Minas Gerais
Fonte: Intendência da Cidade Administrativa.
Os números referentes à CA indicam a grandeza do complexo onde a
sede do Governo do Estado foi instalada, conforme Figura 41 e Quadro
20. O complexo com seis edificações principais está dividido em prédios
que abrigam a Sede do Governo (Palácio Tiradentes), Secretarias de
Estado, Órgãos e Entidades (Edifício Minas e Gerais), lojas e restaurantes
(Centro de Convivência), espaço multimídia para eventos (Auditório
Juscelino Kubitschek) e, futuramente, unidades de atendimento e
segurança - Prédio de Serviços que abrigará o protocolo central, serviço
de frota e as unidades da Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG) e
Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais (CBMMG), responsáveis
pela segurança do complexo.
229

231. A cidade Administrativa em números
Cidade Administrativa:
804 mil m²
6 Edificações: Palácio
Tiradentes, Auditório JK,
Prédios Minas, Gerais,
Centro de Convivência
Prédio de Serviço
17.000 servidores,
empregados públicos e
prestadores de serviços
Área construída: 265 mil m²
58 órgãos/entidades
78 elevadores
330 salas de reunião
52 refeitórios
1 Auditório
17.665 estações de trabalho
15.107 computadores
Estacionamento gratuito
para os servidores com
4.300 vagas
Média de 2 mil
visitantes por dia
11.025 telefones
1.610 pessoas na brigada
de incêndio
71 contratos firmados
107 indicadores de ANS
51 lojas - alimentação e
serviços
Quadro 20: A Cidade Administrativa em números
Fonte: Intendência da Cidade Administrativa
No escopo do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado, a
relocalização administrativa constitui uma estratégia para adoção
de padrões mais eficientes e efetivos de operação organizacional. A
centralização dos órgãos e entidades da Administração Pública Direta e,
parte da Indireta, na Cidade Administrativa buscou: o desenvolvimento
do vetor norte da capital mineira; melhores condições de trabalho para
os servidores; geração de economia aos cofres públicos; e racionalização
dos serviços prestados pelo Estado com inovação dos modelos de gestão.
O desenvolvimento do vetor norte da região metropolitana de Belo
Horizonte decorre de ações de ordenamento econômico e social adotadas
pelo Governo estadual na última década. Entre as ações precedentes
à Cidade Administrativa, tem-se a construção da linha verde (rodovia
MG-10), revitalização do Aeroporto Internacional Tancredo Neves em
Confins e instalação do primeiro Aeroporto Industrial do país. Para
tanto, o ciclo de desenvolvimento do vetor norte obteve investimentos
em infraestrutura local, energia e saneamento com o objetivo de
reversão do quadro de empobrecimento local. A visão para essa região
da capital mineira ainda envolvia a suposição de que a construção de
230

232. um empreendimento como a CA poderia atrair outros investimentos
públicos e privados com vistas ao seu desenvolvimento.
As mudanças e os impactos provocados no vetor norte da região
metropolitana não podem ser desconsiderados. Esta iniciativa de
desenvolvimento regional envolveu a realização de obras viárias,
revitalização de praças públicas, regularização fundiária de vilas
e favelas, fomento à economia local, qualificação profissional dos
moradores da região para formação de mão de obra, reforma de escolas
públicas, melhoria nos postos de saúde e campos de futebol. Pesquisa de
avaliação do Programa Cidade Administrativa realizada em 2010 aponta
as comunidades do entorno como beneficiárias indiretas do investimento
em melhorias no vetor norte.
No que concerne à melhoria das condições de trabalho, a modernização
promovida pela nova sede é perceptível, principalmente quanto aos
aspectos de infraestrutura, padronização, integração e conveniência,
a partir de ambientes que permitem conforto, adequação, colaboração
e sinergia entre os servidores. De fato, a reorganização proporcionou
aos servidores, a estrutura e a tecnologia adequadas ao trabalho
e, consequentemente, ao alcance dos resultados. Assim como as
comunidades do entorno da CA deveriam ser consideradas beneficiárias
indiretas, a avaliação do Programa Cidade Administrativa também
indica que os servidores públicos alocados na Cidade Administrativa são
beneficiários diretos do projeto, considerando a melhoria nas condições
de trabalho proporcionadas. A reestruturação elevou as condições de
trabalho dos servidores, assim como a eficiência administrativa, devido,
principalmente, a oportunidades de melhoria dos processos de trabalho,
da comunicação e das áreas de interface.
Quanto à geração de economia de recursos financeiros, a previsão era de
que a CA gerasse uma economia de mais de 92 milhões de reais por ano,
a partir do momento em que todos os órgãos estivessem lá realocados.
Estes recursos seriam revertidos em investimentos em saúde, educação,
segurança e ações sociais para a população. O Quadro 21 aponta como
essa economia foi gerada já em 2011.
231

233. Item
Gasto anual
antes CA
Gasto anual CA
Economia
(corrigido IPCA)
Rede e telecomunicações +
suporte técnico
57.479.736,44
28.078.023,88
29.401.712,56
Link de dados
1.529.583,45
1.100.551,11
429.032,34
Manutenção
geral e de
elevadores
6.149.458,47
5.069.479,08
1.079.979,39
Mensageria
interna
9.738.227,18
963.709,92
8.774.517,26
Mensageria
externa
4.776.332,28
7.284.326,38
(2.508.004,10)
Recepção e
vigilância
47.860.074,35
10.450.480,80
37.409.593,55
Reprografia e
impressão
10.848.627,10
3.104.303,04
7.744.324,06
Conservação,
limpeza e
controle de
pragas
16.477.118,86
14.610.246,73
1.866.872,13
Serviços de
copeiragem
2.488.854,65
5.029.090,27
(2.540.235,62)
501.570,42
1.309.894,16
(808.323,74)
Água
3.415.292,76
1.489.855,31
1.925.437,45
Energia
11.454.774,17
9.207.519,03
2.247.255,14
Aluguel
23.174.470,14
8.196.088,61
14.978.381,53
195.894.110,28
95.893.568,32
100.000.541,96
Máquinas de
conveniência –
Café
Total
Quadro 21: Economias Cidade Administrativa (2011)
Fonte: Intendência da Cidade Administrativa
O que se percebe é que mesmo a mudança tendo sido concluída em
dezembro de 2011, já naquele ano, foi possível apurar uma economia na
casa dos R$ 100 milhões. Em 2012, a economia foi de R$ 110, 9 milhões. O
232

234. resultado apurado, tanto em 2011 como em 2012, corresponde à diferença
entre a estimativa do que seria gasto com a manutenção dos itens citados
no Quadro 21, caso não tivesse ocorrido a transferência para a Cidade
Administrativa no período, e a correspondente despesa no complexo.
Em se tratando da racionalização dos serviços, a relocalização
proporcionou mudanças radicais na dinâmica da gestão do Estado. A
aproximação dos órgãos e entidades possibilitou vantagens em tecnologia,
comunicação, infraestrutura e sistemas eletrônicos, facilitando a troca
de informações, reduzindo gastos com recursos de comunicação e de
deslocamento, tornando os processos e as rotinas de trabalho mais ágeis,
confiáveis e eficientes. As formas de relacionamento com os fornecedores
também foram otimizadas. As práticas de contratações e compras de bens
e serviços passaram a ser realizadas segundo a gestão por resultados,
por meio de monitoramento do desempenho dos fornecedores. Do
ponto de vista de operações e logística, por meio da Intendência da
Cidade Administrativa, o Governo passou a gerir de forma integrada
recursos de alimentação, transporte, saúde e segurança, infraestrutura e
manutenção, tecnologia da informação e comunicação, gestão de espaço
e escritório, possibilitando mais inovação e eficiência.
11.1.1. Intendência da Cidade Administrativa
O impacto da centralização dos órgãos da Administração Pública direta,
e parte da indireta, em um só lugar, trouxe, como consequência, eficiência
operacional e ganhos financeiros. No que concerne à eficiência do gasto
público percebe-se o alcance de economias significativas. Todavia, o
simples agrupamento dos órgãos governamentais não produziria os
avanços apontados sem iniciativas que possibilitassem ao Governo a
organização e o controle sobre os processos que envolvem cada um dos
órgãos instalados na CA.
Nesse sentido, a gestão do complexo em que se encontra o núcleo central
do Governo de Minas foi organizada em uma Intendência, criada em
2011, cujo escopo de atuação está no Quadro 22. Todo o planejamento,
coordenação e operação da CA e a execução dos processos de aquisição
de produtos e de serviços inerentes à operação do empreendimento são
geridos pela Intendência da Cidade Administrativa (ICA). O principal
papel da ICA é a promoção de condições de trabalho adequadas à
execução das políticas públicas.
233

235. Escopo de atuação da Intendência
da Cidade Administrativa (ICA)
A Intendência é responsável pelas seguintes categorias de serviços:
obra, manutenção e gestão do espaço
alimentação e gestão de franquias
saúde do servidor
segurança e recepção
transporte e trânsito
comunicação, eventos e entorno
gestão de espaços e conservação
tecnologia da informação e comunicação do complexo
serviços de copeiro e garçonaria
jardinagem, limpeza e controle de pragas
gestão e armazenagem de documentos
mensageria interna e externa
reprografia e impressão
mobiliário
fornecimento de refeições e bebidas quentes
gestão de frota de veículos
gestão de estacionamento
Quadro 22. Escopo de atuação da Intendência da Cidade Administrativa (ICA)
11.1.2. Gestão de Facilities e Acordo de Nível de Serviço
A centralização dos órgãos públicos e a constituição da Intendência
compreendem avanços no que foi idealizado para o serviço público e
a gestão do Governo. O modelo de gestão da CA acompanha a gestão
234

236. por resultados na medida em que mensura/pactua resultados com
fornecedores. A Intendência é uma grande gestora de facilities na
medida em que é a responsável por fazer a administração de instalações,
recursos, bens e/ou serviços que não estão no escopo da atividade-fim
de uma organização, por meio dos contratos terceirizados que contam
com Acordo de Nível de Serviço (ANS).
Constatam-se as vantagens desse modelo na concentração de esforços
nas atividades-fim da organização; otimização de instalações, processos
e recursos; flexibilidade e disponibilidade de soluções customizadas;
e potencialização da eficiência operacional e financeira. A carteira de
facilities do Governo de Minas contempla as categorias de serviços
destacadas que são geridas segundo as articulações e responsabilidades
do Núcleo de Operações e Logística, que acompanha e avalia a execução
e qualidade do trabalho dos fornecedores; da Diretoria de Gestão
de Contratos e Convênios, que administra os contratos junto aos
fornecedores, segundo indicadores e metas de serviços; e de Terceiro
Independente, empresa contratada para fiscalização dos contratos com
foco nos níveis de serviços e mensuração dos indicadores.
Associada à gestão de facilities está a aplicação do Acordo de Nível de
Serviço (ANS), que constitui sistema de avaliação objetiva e mensuração
do desempenho dos serviços fornecidos ao Governo, segundo
indicadores e metas de qualidade. O ANS pode ser considerado uma
prática inovadora na administração pública uma vez que de modo geral
não é comum a sua presença nos contratos administrativos.
Na experiência do Governo de Minas Gerais, os indicadores contemplam
as dimensões de desempenho, qualidade e tempo. A mensuração de
desempenho proporcionada pelos indicadores de ANS objetiva melhorar
a dinâmica de execução dos serviços pelos fornecedores ao vincular
remuneração aos níveis de qualidade pactuados. Os indicadores de
performance são ferramentas importantes para que o serviço executado
seja adequado àquele que era esperado e foi contratado. O reflexo dessa
medida pode ser observado na qualidade das atividades executadas
e maior eficiência operacional dos fornecedores, uma vez que existem
metas a serem alcançadas. Ao definir que os serviços contratados sejam
avaliados de acordo com o desempenho de cada fornecedor, o Governo
estabelece o mesmo conceito de gestão por resultados, aplicado junto
aos órgãos da Administração Pública direta e indireta.
Uma vez associadas aos resultados, as iniciativas implementadas pelo
Governo de Minas por meio da Intendência da Cidade Administrativa
permitem uma avaliação crítica do serviço prestado, para busca contínua
de melhorias na eficiência da gestão do Estado e aprimoramento da
qualidade do gasto público. Em termos operacionais, há uma redefinição
da forma de contratação, que busca a gestão eficiente dos recursos
materiais e a otimização do atendimento prestado pelos fornecedores.
235

237. No que tange à área financeira, há uma promoção da utilização eficiente
e responsável dos recursos públicos, priorizando a qualidade do gasto e
o aumento da produtividade.
11.1.3. O Calendário cultural e as pesquisas com servidores
Além das questões relacionadas à logística e gestão de facilities, a
CA também proporciona espaços de cultura, lazer, convivência e
conveniência aos servidores que nela trabalham. O calendário cultural
e as pesquisas de satisfação dos serviços oferecidos são uma forma
de promover a qualidade destes espaços em benefício e segundo as
demandas e expectativas dos servidores.
O Calendário Sociocultural da Cidade Administrativa foi lançado em
maio de 2011. A ação tem como objetivo proporcionar aos servidores
e prestadores de serviço da CA atividades que envolvam cultura,
saúde, esporte, entretenimento, educação e bem-estar. Os eventos são
agendados sempre no intervalo do almoço, permitindo a participação
de qualquer servidor. Para a realização das ações do Calendário
Sociocultural, a Cidade Administrativa oferece espaços como o vão livre
do Palácio Tiradentes, o Auditório JK, os plenários dos 9º andares dos
prédios Minas e Gerais, além dos térreos e dos túneis dos dois edifícios.
As atrações do Calendário sempre são divulgadas aos 17 mil servidores
da CA por meio do jornal do ônibus “A caminho da CA” e pela newsletter
“CA entre nós”.
Pesquisas com os servidores são feitas quando se verifica a necessidade
de validar algum modelo proposto ou conhecer o perfil de usuários, ou
quando há exigência contratual. Sobre as pesquisas para conhecimento
de demandas e perfis, destacam-se, duas realizadas em 2011. Uma cujo
objetivo era conhecer o perfil da população da CA e suas principais
demandas e outra com o objeto de diagnóstico da solução de alimentação
da Cidade Administrativa.
No que se refere a exemplos de pesquisa para fins contratuais, podese citar a pesquisa realizada bimestralmente para verificar o índice
de satisfação dos usuários do restaurante do 1º andar do Centro de
Convivência, pesquisa para conhecer o nível de satisfação do usuário
em relação ao café fornecido na CA para subsidiar novo processo
licitatório e pesquisa com os usuários do transporte fretado da Cidade
Administrativa verificar sua satisfação em relação ao modelo vigente.
236

238. 11.2. Tecnologia da Informação e Comunicação como
suporte aos processos internos
As diretrizes e políticas de governança eletrônica têm contribuído para
a melhoria das instalações e para o aprimoramento das atividades
desenvolvidas pelos diversos órgãos e entidades que se situam na CA
e também fora dela, em particular no suporte ao desenvolvimento dos
processos internos, padronizando a interação dos agentes e promovendo
integração dos sistemas.
No ano de 2008 foi instituída a nova Política de Tecnologia da Informação
e Comunicação no Governo do Estado de Minas Gerais por meio do
Decreto nº 44.998/2008 que estabeleceu um conjunto de objetivos,
princípios e diretrizes para alinhar as ações e a utilização dos recursos de
Tecnologia da Informação. Também foi criado o Comitê de Tecnologia da
Informação, composto por representantes da Secretaria de Planejamento
e Gestão, da Secretaria da Fazenda e da Companhia de Tecnologia da
Informação do Estado de Minas Gerais (Prodemge), com o intuito de
analisar as demandas de tecnologia de informação e comunicação (TIC)
para evitar a duplicidade de esforços e o alinhamento com a política de
TIC.
A armazenagem dos dados é feita nos servidores da Prodemge que
possui um ambiente que segue as melhores práticas de segurança da
informação, inclusive com a estrutura de uma sala-cofre, e atende a
todos os sistemas corporativos do Estado.
Medidas eficientes em termos tecnológicos, operacionais e financeiros
são priorizadas para fortalecimento da máquina pública, como as
iniciativas da Rede IP Multisserviços e os sistemas corporativos que
suportam a área-meio como o Sistema Integrado de Administração
Financeira (SIAFI/MG); o Sistema Integrado de Administração de
Materiais e Serviços (SIAD); o Sistema Integrado de Administração de
Pessoal (SISAP); o Sistema de Informações Gerenciais e Planejamento
(SIGPLAN); o Sistema Orçamentário (SISOR) e Sistema de Gestão da
Estratégia Governamental.
A Rede IP Multisserviços é uma plataforma de comunicação de
dados capaz de suportar serviços de voz, imagem e multimídia via
tecnologia Voz por Protocolo de Internet (VoIP), criada para permitir
o compartilhamento de serviços de tecnologia de informação e
infraestrutura entre os 853 municípios mineiros e todos os prédios
públicos estaduais, a custos reduzidos.
Constitui-se, portanto, em uma iniciativa na gestão de redes no
ambiente governamental que visa ampliar a conectividade do Estado
na gestão de políticas públicas, elevando sua capacidade de integração
às unidades públicas e criando condições para interligar municípios
237

239. por meio de comunicação de dados capaz de suportar serviços de voz,
imagem e multimídia. A adesão à Rede IP é compulsória para os órgãos
dependentes do tesouro estadual e, facultativa, para as demais entidades.
Há um Comitê Gestor da Rede e uma Unidade Gestora Operacional e
Contratual, a Prodemge. A Figura 42 indica a situação de abrangência da
Rede IP nos municípios mineiros, no primeiro trimestre de 2013.
Total de Municípios
86%
Municípios com
solicitações em andamento
9%
5%
Municípios ainda não
abrangidos
Figura 42: Abrangência Rede IP Multisserviços (1º trimestre/2013)
Fonte: Superintendência Central de Governança Eletrônica
2009/10 por meio da tecnologia VoIP, que proporcionou uma redução
de cerca de 30% nos custos com telefonia. Os desafios para o futuro são
a interligação de todos os prédios públicos do Governo (em 100% dos
municípios) e a intensificação dos serviços que podem ser trafegados
pela Rede IP, como a videoconferência.
11.3. Sistemas Corporativos
Uma das principais diretrizes do programa de governança eletrônica
é a integração entre os sistemas corporativos estaduais, visando dotar
a administração pública de meios mais efetivos para planejamento,
execução e controle das suas atividades da área-meio contribuindo com as
informações gerenciais necessárias ao suporte das atividades finalísticas.
Para tanto, pensou-se na sistematização e controle dos processos;
disponibilização de base de dados e integração das informações.
É válido pontuar que as atividades da área-meio exercidas pelos
servidores do Governo do Estado de Minas Gerais são realizadas com o
apoio dos sistemas corporativos de informações tais como o SIAFI/MG,
SIAD, SISAP, SIGPLAN, SISOR e o Sistema de Monitoramento e Gestão
da Estratégia Governamental.
238

240. 11.3.1. Sistema Integrado de Administração Financeira – SIAFI/
MG
A garantia da transparência do Governo no cumprimento de suas metas
está diretamente ligada a um sistema moderno e informatizado de gestão
de recursos públicos, para a evidenciação das demonstrações contábeis.
O Estado de Minas Gerais conta com o Sistema Integrado de Administração
Financeira – SIAFI–MG, implantado em 1994 por meio do Decreto nº.
35.304 de 30.12.1993, de utilização obrigatória pelos órgãos do Poder
Executivo Estadual, tendo como objetivo geral, buscar a gestão eficiente
dos recursos públicos do Estado, mediante a integração automatizada
dos processos de elaboração e execução orçamentária, administração e
execução financeira, registros contábeis e gestão do patrimônio público.
Para estar na vanguarda, o SIAFI–MG conta com um processo evolutivo
contínuo de rotinas e procedimentos ao longo dos anos, além da
integração com os outros sistemas corporativos do Estado. Destaca-se a
experiência de Minas Gerais como um dos primeiros Governos a adaptar
o seu sistema em 2013 às novas regras exigidas pela Secretaria de Tesouro
Nacional (STN) que correspondem a convergência da contabilidade
pública aos padrões internacionais.
11.3.2. Sistema Integrado de Administração de Materiais e
Serviços – SIAD
Desde Janeiro de 2004 todas as aquisições e contratações de bens e
serviços pelos órgãos e entidades da administração pública direta e
indireta, do Poder Executivo Estadual só puderam ser efetuadas através
do SIAD, formado por módulos que contemplam desde a necessidade
da aquisição, a realização das licitações e a gestão dos contratos e bens,
conforme ilustra a Figura 43.
239

241. Atividades de Aquisição
Atividades de Gestão
Órgãos e Entidades
Cadastro Geral de Fornecedores
Portal de Compras
Registro de Preços
Catálogo de Materiais e Serviços
Melhores Preços
Compras
Imóveis
Material Permanente-Patrimônio
Material de Consumo -Estoque
Frota de Veículos
Alienação
Pregão
Cotação Eletrônica de Preços
Armazém de
Contratos
Informações
Especificações de Execução de Despesas
Legenda:
Mainframe
Web
Figura 43: Principais módulos do SIAD
Fonte: Superintendência Central de Recursos Logísticos e Patrimônio/SEPLAG
o Sistema Integrado de Administração Financeira do Estado de Minas
Gerais, o SIAFI/MG, por meio da qual foi possível tornar a utilização do
sistema obrigatória.
Este registro, para empenho e reforço de processos de materiais, é feito
com base no quantitativo do bem a ser empenhado/reforçado que será
refletido no valor total da despesa a ser registrada no SIAFI-MG.
Assim como para emissão da nota de empenho, o procedimento de
liquidação da despesa empenhada também se inicia no SIAD com a
devida comprovação da realização da despesa mediante o registro das
respectivas notas fiscais identificando os bens recebidos ou os serviços
prestados.
As notas fiscais tanto de bens permanentes, quanto de consumo
devem ser registradas em módulos do SIAD específicos para controle
desses materiais. Uma vez registrado o documento, os materiais são
automaticamente incorporados ao estoque com o valor da liquidação.
Posteriormente à liquidação da despesa, as ordens de pagamento para
os fornecedores são processadas no SIAFI-MG.
Com a utilização do SIAD, para gerenciamento e controle de todo o fluxo
da aquisição e gestão de bens, serviços e obras, diversas melhorias foram
identificadas e implementadas ao longo dos anos visando atender de
maneira mais eficiente as demandas tanto internas (órgãos e entidades
240

242. do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais) quanto da comunidade
externa (cidadãos e fornecedores). Entretanto, constatou-se que para
atender efetivamente as melhorias identificadas, seria necessária
praticamente uma reestruturação do sistema.
Tal reestruturação culminou em 2009 com a implantação do novo
PORTAL DE COMPRAS MG, que disponibiliza os módulos do SIAD
relacionados às aquisições e no qual se destaca a ênfase em transparência
dos processos, planejamento, acompanhamento e controle, com a
utilização de dados do sistema para acompanhamento.
11.3.3. Sistema Integrado de Administração de Pessoal – SISAP
O desenvolvimento do Sistema de Administração de Pessoal do
Estado de Minas Gerais – SISAP, cujo gestor é a SEPLAG - Secretaria
de Estado de Planejamento e Gestão - foi estabelecido pelo Decreto N°
37.190 de 25/08/1995. A construção das funcionalidades é organizada
em módulos integrados, em plataformas distintas, conforme ilustra a
Figura 44. Compõem o SISAP: ingresso e desligamento, movimentações
e eventos funcionais, cadastro, histórico e concessão de benefícios,
Folha de Instrução de Processo de Aposentadoria, quadro de vagas,
escolaridade, agenda médica, cálculo de aposentadoria e de 13º salário,
assuntos previdenciários, tabelas, verbas e gerenciamento de verbas,
movimentações financeiras, entidades, frequência e consolidação de
dados, pensão especial e alimento, cálculo de salário-benefício, certidões,
projeções salariais, líquido bancário, ordem de pagamento especial,
retenção/liberação de ordem de pagamento, relatórios, integração com
o SIAFI, Guias de contribuição previdenciária, Guia de Recolhimento do
Fundo de Garantia do Tempo de Serviço e Informações à Previdência
Social, Consignação, DIRF, RAIS, PASEP, rateio, informe de rendimentos;
além dos módulos RHMinas, concurso público (SIGECOP) e avaliação
de desempenho dos servidores (SISAD).
241

243. 242
Portal do
Servidor
Agenda
Médica
Capacitação
Armazém
SISAP
Consignação
Assuntos
Previdenciários
Avaliação de
Desempenho
Desligamento
FIPA
Cálculo
Proventos/Média
Aposentadoria
Certidão de Tempo
de Serviço
Formação
Escolar
Benefícios
Agenda
Médica - GAP
Eventos
Funcionais
Agenda
Médica
Ingresso
Movimentações
Funcionais
Fonte: Superintendência Central de Administração de Pessoal/SEPLAG
Figura 44: Módulos integrados do SISAP
Ministério do Trabalho
(PASEP)
Receita Federal
(DIRF)
SIAD
Base Localidades /
Pessoas
SIPRO
SICON/CADU
GIAL (Ipsemg)
SIAFI/SICAF
(SEF)
Concurso
Público
SKILLO
(SEF)
SERPRO
(RAIS)
PCNet
INSS
(GFIP)
Bancos
credenciados
INFOPEN
(Defesa Social)
Folha Pagamento
(PMMG/CBMG/
Defensoria)

244. Destacam-se entre seus objetivos: tratar de maneira unificada as
informações necessárias à Administração de Pessoal do Estado, manter
uma base de dados única e compartilhada por todas as instituições da
Administração Direta e Indireta, Autarquias e Fundações, aperfeiçoar a
sistemática de execução do processamento da folha de pagamento do
Estado e da respectiva programação orçamentária.
Sua concepção foi baseada no Estatuto do Servidor Público e se propõe
a efetuar e registrar todos os processos referentes à vida funcional do
servidor estatutário, desde o ingresso no Estado até a aposentadoria,
disponibilizando para o Estado uma poderosa ferramenta de
gerenciamento de recursos humanos, tanto nos níveis operacionais
quanto estratégicos, possibilitando a redução gradativa dos custos com
o armazenamento e controle dessas informações.
11.3.4.Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento –
SIGPlan
O SIGPlan é o instrumento que organiza e integra a rede de gerenciamento
do Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG). O SIGPLAN foi
cedido pelo Governo Federal em 2003 para que pudesse suportar o
processo de gestão do PPAG 2004-2007. Desde então, o sistema passou
por sucessivas adaptações de forma a atender aos processos adotados no
Governo do Estado. Entre as principais modificações destacam-se:
•
Fixação de prazo bimestral para realização do monitoramento de
todas as ações do plano;
•
Desenvolvimento de funcionalidades para suportar a Avaliação
Anual do PPAG;
•
Recebimento de informações da execução financeira do SIAFI,
inclusive o detalhamento regional dos investimentos;
•
Regionalização e municipalização de toda meta física e orçamentária
das ações de Governo;
•
Alteração para recebimentos de inúmeras informações por upload de
planilhas, como municipalização da execução;
•
Emissão de relatórios setoriais de status de execução dos programas
e ações;
•
Disponibilização de relatórios de execução dos programas e ações
para atendimento à Lei de Acesso à Informação;
•
Definição no sistema do perfil de gestor da ação, para além de gestor
do programa, fato que facilitou na prestação de informações sobre o
andamento dos programas;
243

245. •
Estruturação do marco lógico do programa no sistema, que evidencia
coerência ou incoerência na estruturação das políticas presentes no
PPAG.
O SIGPlan apresenta como um de seus principais desafios a integração
das dimensões de planejamento, orçamento e gestão, municiando os
gestores com instrumentos e informações indispensáveis à formalização
e à concretização dos objetivos, estratégias e metas de Governo.
Constitui o principal instrumento de apoio à gestão dos programas
do plano plurianual, em consonância com o PMDI – Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado, sendo o elo fundamental entre o programa e
os gerentes, os supervisores e demais agentes das execuções do programa.
Fornece aos gerentes dos programas de governo os meios necessários
para articular, acompanhar e controlar a execução dos programas, sendo
instrumento essencial da rede de gerenciamento. Destacam-se entre seus
objetivos:
•
possibilitar uma visão global da execução do plano plurianual, através
de informações atualizadas sobre a evolução física e financeira dos
programas;
•
transformar o planejamento e o seu monitoramento em processo
dinâmico que acompanhe o ritmo acelerado das mudanças de nossa
época;
•
melhorar a qualidade do gasto mediante o aumento da efetividade,
eficácia e eficiência das ações e programas.
11.3.5. Sistema Orçamentário – SISOR
O SISOR - Sistema Orçamentário tem como objetivo disponibilizar
para o seu Gestor e para os seus usuários (Unidades Orçamentárias
do Estado de Minas Gerais) funcionalidades que permitem, de forma
integrada ao SIGPlan e SIAFI/MG: executar a tarefa de planejamento
do orçamento anual; ajustar o orçamento estadual ao orçamento federal;
prover as alterações necessárias para contemplar e atender a Lei de
Responsabilidade Fiscal.
Os dados básicos tratados pelo SISOR são os Programas de Trabalho,
também chamados de Funcional Programática, as fontes de receita
detalhadas para cada órgão participante dos orçamentos fiscal e de
investimento do Estado e o detalhamento das despesas previstas.
11.3.6. Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia
Governamental
O Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental
do Governo do Estado de Minas Gerais representa um importante
marco no aprimoramento do modelo de gestão do Estado. A nova
244

246. ferramenta integra, numa única plataforma, informações relacionadas
ao planejamento, execução, monitoramento, avaliação e revisão da
estratégia governamental.
Os benefícios são amplos, relacionados com a maior transparência
e eficiência em torno da execução e acompanhamento da estratégia,
bem como com o incremento de produtividade e melhoria do processo
decisório.
Os principais benefícios a serem percebidos pelos diferentes usuários
são:
•
Efetiva gestão da estratégia governamental;
•
Acompanhamento intensivo descentralizado e adequado fluxo de
informações gerenciais;
•
Maior transparência das ações;
•
Aumento da qualidade das informações e relatórios gerenciais;
•
Melhoria qualitativa da intervenção das Assessorias de Gestão
Estratégica e Inovação (menos operacional, mais estratégica);
•
Maior velocidade da informação e da tomada de decisão;
•
Maior uniformidade metodológica no Governo (facilidade do
aprendizado).
A integração entre sistemas, processos e informações vem avançando nos
aspectos de planejamento, monitoramento, avaliação e transparência.
Dessa forma, percebe-se que as ferramentas tecnológicas integradas,
juntamente com, a gestão dos processos de negócio, têm permitido que
a experiência de modernização administrativa em Minas Gerais se torne
uma referência.
Estabelece-se como desafio para os próximos anos o aprimoramento da
integração dos processos administrativos que possibilite para os usuários,
maior flexibilidade e agilidade na execução das suas atividades e para
os gestores, informações gerenciais para suportar tomadas de decisões.
11.4. Centro de Serviços Compartilhados
A implementação de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC)
envolve a junção de processos de suporte e atividades não estratégicas
em uma organização separada, que, por sua vez, tratará esses processos
e atividades como o centro do próprio negócio. Dessa forma, combina a
padronização de processos administrativos com canais de atendimento
de fácil acesso, qualidade gerenciada e custos competitivos, agregando
ganhos de escala e eficiência, à excelência de serviços públicos.
245

247. O CSC atende a seus clientes (órgãos reguladores, governos, funcionários,
fornecedores etc.) através de um atendimento estruturado (Central de
Atendimento) segregado da produção contínua (Grupos Operacionais).
O relacionamento com os clientes é mediado por Acordos de Nível
de Serviço, implementados com vistas a garantir a potencialização do
desempenho organizacional.
A Figura 45 ilustra o esquema operacional de um CSC. O Centro
concentra um conjunto de processos organizacionais em uma unidade
de negócio, a qual possui estrutura gerencial específica, criada para
promover eficiência, economia e valor para todos os envolvidos.
Políticas
Diretrizes
Regras de Negócios
Corporativo
EXEMPLO
Clientes
Órgãos Reguladores
/Governos
Corporativo
CSC
ANS
(Acordo de Nível
de Serviço)
Requisição ao Pagamento
Pedido ao Recebimento
Funcionários
Fechamento ao Reporte
Fornecedores
Admissão ao Desligamento
Unidades de
Negócio
...
ANO
(Acordo de Nível
Operacional)
Operação de TI
Gestão de serviços
Figura 45: Exemplo de Modelo Operacional de um CSC
Fonte: Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional/SEPLAG
A governança é fundamental na etapa de implantação do Centro, assim
como no desenvolvimento e consolidação da prática. A manutenção dos
níveis adequados de serviços requer constantes monitoramentos.
No Governo de Minas, a iniciativa de implementação do CSC encontrase em fase inicial de implantação, finalizado o diagnóstico, atestando a
sua viabilidade e verificando as similaridades processuais, as melhores
práticas para compartilhamento e a força de trabalho envolvida em cada
processo e o desenho do modelo futuro.
Entre os principais macroprocessos envolvidos tem-se: a execução de
despesas; gestão de compras; gestão de estoques; gestão de patrimônio;
gestão de repasse de recursos de saída; gestão de viagens a serviços; e
gestão de facilities.
246

248. O passo seguinte envolverá, já na fase de implantação, a padronização
dos serviços para todos os órgãos e entidades do Executivo Estadual
lotados na Cidade Administrativa, com um controle centralizado,
permitindo maior integração, eficiência e redução dos gastos.
O Centro de Serviços Compartilhados (CSC) representa um passo adiante
na integração dos serviços administrativos em Minas Gerais. O Centro
conta com 40 órgãos e entidades instalados na Cidade Administrativa.
A metodologia de compartilhamento prevê soluções para as seguintes
disfunções: fragmentação e inconsistência de processos e informações
centrados em cada secretaria; redundância, incompatibilidade, alto
custo e rigidez tecnológica; e comprometimento e acesso limitado à
informação. Os desafios, assim, compreendem a gestão da mudança,
inclusive de cultura organizacional, uniformização dos processos e
consolidação dos canais de acesso com flexibilidade, atendendo as
peculiaridades e adaptação tecnológica.
Os desafios, no entanto, são motivados pela busca por excelência
no atendimento às necessidades da sociedade e do próprio Estado;
padronização e garantia de eficiência dos processos e serviços
administrativos; possibilidades de melhor alocação de pessoas e recursos;
e mensuração ágil e precisa do desempenho da máquina pública para
elevar sua capacidade de gestão. Espera-se, dessa forma, permitir aos
órgãos e entidades concentrarem maior esforço na sua atividade fim,
aumentar a produtividade e otimização das rotinas de trabalho; diminuir
retrabalhos; padronizar e simplificar processos; melhorar o fluxo de
informações entre as áreas administrativas; e propiciar a especialização
dos servidores em suas áreas de atuação com capacitação e treinamento
contínuos.
11.5. Entrega com qualidade
O novo modelo de gestão de facilities, incluindo-se os Acordos de Nível
de Serviço, tem proporcionado uma melhor gestão das atividades
de suporte e, por conseguinte, mais foco nas atividades finalísticas. A
implantação de políticas de governança eletrônica nos processos de
suporte também caminha nesta direção.
As práticas implementadas pelo Governo mineiro na integração dos
serviços administrativos contribui para melhorar a qualidade do gasto e
elevar a eficiência das entregas, possibilitando a redução de gastos com a
máquina pública e economias para futuros investimentos setoriais.
O maior beneficiário direto da construção da Cidade Administrativa,
sobretudo pelo desafio e resultados alcançados até o momento, é a
própria Administração Pública Estadual, dado que promove reduções
de despesas operacionais e ganhos de produtividade. Conforme
247

249. apontado na avaliação executiva do projeto que orientou a CA, os
servidores, as comunidades do entorno e os cidadãos mineiros em
geral são beneficiários indiretos do projeto, tendo em vista que passam
a contar com serviços mais eficientes e com a possibilidade de novos
investimentos decorrentes das economias alcançadas.
A CA também propicia um espaço de interlocução entre os órgãos e
entidades da Administração Pública Estadual, promovendo uma cultura
multissetorial e aprimorando a coordenação das ações governamentais. O
principal desafio enfrentado, no entanto, é a mobilização e sensibilização
da corresponsabilidade das despesas junto aos órgãos. Ressalta-se que
a adoção da gestão de facilities e da ferramenta de ANS pressupõe a
utilização de indicadores de desempenho, os quais permitem a redução
de custos e aprimoramento da eficiência operacional.
Assim, salienta-se que o CSC, ao inovar no âmbito da administração
pública brasileira, agregará valor ao serviço público e simplificará as
rotinas de trabalho. Dessa forma, permite, sobretudo, que os órgãos
e entidades governamentais concentrem suas ações nos aspectos
estratégicos das operações, na medida em que atividades consideradas
secundárias são centralizadas.
Por fim, cabe salientar que um desafio importante que já vem sendo
enfrentado pelo Governo é a integração das bases de dados e sistemas
que utiliza. Para contornar esse problema, o modelo de integração dos
sistemas corporativos em implantação no Governo de Minas tem se
baseado na lógica de gestão por processos. O objetivo desse modelo é
alcançar um nível ideal de integração entre os sistemas de informações
gerenciais e de serviços, conferindo maior suporte à tomada de decisão
e às atividades de cada área que beneficiará os usuários do sistema e
contribuirá sobremaneira para a otimização dos processos internos do
Governo e para a utilização dos seus sistemas pelos usuários finais.
Bibliografia Consultada
BERGERON, B. Essentials of shared services. New Jersey: John Wiley, 2003.
BOWERSOX, D J; CLOSS, D. J; COOPER, M. B. Gestão logística de cadeias
de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006.
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para processos de suprimento em centros de serviços compartilhados
no âmbito da administração pública. 138f. Dissertação [Mestrado] –
Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2010.
FARIA, B. S. Estrutura física do ambiente de trabalho sob a ótica da eficiência
e do controle: a percepção dos servidores sobre a Cidade Administrativa
248

250. de Minas Gerais. Monografia (Graduação em Administração Pública) –
Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho, Fundação João
Pinheiro, Belo Horizonte, 2010.
FERREIRA, F. P.. Gestão de Facilities: estudo exploratório da prática em
empresas instaladas na região metropolitana de Porto Alegre. 152f.
Dissertação [Mestrado] – Programa de Pós-graduação em Engenharia
Civil. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 2005.
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sobre a organização da Intendência da Cidade Administrativa. 2011.
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quem-e-quem/estrutura-hierarquica/116-intendencia-da-cidadeadministrativa > Acesso em: 29 maio 2013.
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Distrito Federal, 2013.
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Minas Gerais: maior eficiência e economia para a gestão pública e suas
contratações. In: III Congresso CONSAD de Gestão Pública, 3, 2010, Distrito
Federal, Brasil. Anais... Brasil 2010.
VITTO, G.; ENGEL, M. A criação dos núcleos de administração sistêmica:
249

251. inovando a gestão de serviços administrativos em Mato Grosso. In:
XIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la
Administración Pública, 2008, Buenos Aires, Argentina. Anais... Buenos
Aires, 2008.
250

252. Capítulo 12
ABRINDO-SE
À SOCIEDADE:
TRANSPARÊNCIA E
INTERLOCUÇÃO

254. Transparência, em especial no setor público, é entendida como a
disponibilização de informações qualificadas sobre os atos, recursos e
resultados, úteis e compreensíveis aos cidadãos. Ela pode acontecer de
forma ativa, quando o próprio Estado disponibiliza os dados e informações
ao Governo, ou passiva, quando é o cidadão quem busca se inteirar de
aspectos de ações do Estado a partir de canais apropriados e recebendo
retornos adequados. Pode-se, ainda, considerar uma dimensão interna
da transparência, relacionada ao fato de o Estado conseguir disseminar
informações dentro de seus órgãos visando otimizar resultados e evitar
desperdícios e retrabalhos, bem como ampliar o controle sobre suas
próprias ações a partir do compartilhamento de dados relevantes.
Desse modo, a transparência abarca o conjunto de iniciativas com vistas
não apenas à publicação de dados sobre as ações dos agentes públicos,
mas também à criação das informações produzidas a partir desses dados
e seu caráter público. Dessa maneira, um dos aspectos importantes a ser
considerado quando se fala de transparência é a produção de informações
que sejam compreensíveis e apropriadas, consumidas pelos cidadãos e
que permitam a emissão de julgamentos.
A transparência não abarca todos os elementos da chamada accountability,
termo que, na relação entre Governo e sociedade, se refere principalmente
à responsabilização dos agentes públicos pela gestão dos recursos sobre
os quais têm poder e os resultados esperados. A transparência é o
principal elemento da accountability e vai além da mera divulgação de
informações, devendo possibilitar fundamentos suficientes para que os
gestores e líderes possam ser avaliados e julgados pelas decisões que
tomam e pelo seu desempenho nos cargos que ocupam.
Um dos aspectos fundamentais para a administração pública na
contemporaneidade é ampliar a transparência das ações dos governos.
Ao mesmo tempo, cabe à sociedade civil estabelecer uma postura proativa
em relação à busca por informações relevantes que permitam julgar as
ações de seus governantes de forma justa, tanto em relação à eficiência (os
meios utilizados para se atingir um determinado fim), quanto em relação
à eficácia e efetividade (que se referem aos resultados obtidos). Assim,
a divulgação de resultados de políticas públicas fortalece a democracia
e contribui para ampliar a participação da sociedade, abrindo espaço
para ganhos a partir do estabelecimento de uma relação dialógica com
a sociedade.
Não se deve esquecer que o Brasil é um país com pouca tradição em
relação à abertura governamental, com uma democracia que pode
ainda ser considerada nova. Além disso, a relação patrimonialista
presente na cultura política nacional é mais um elemento que traz à
tona a importância de iniciativas que ampliem a abertura de dados e
informações governamentais para toda a sociedade, com exceção apenas
daqueles considerados reservados.
253

255. Aprimorar a transparência é um objetivo que faz parte do Plano Plurianual
de Ação Governamental, parte da Rede de Governo Integrado, Eficiente
e Eficaz. As melhorias previstas intentam estabelecer iniciativas que
promovam a participação da sociedade no acompanhamento do Governo
como uma forma de, entre outras coisas, contribuir com o combate à
corrupção. Além disso, há o objetivo de estabelecer novos mecanismos
de controle internos que permitam ao Governo ampliar sua eficiência
no combate ao mau uso do dinheiro público e na sua capacidade de
disponibilizar informações aos cidadãos.
O poder público mineiro vem, com efeito, desenvolvendo diversas
atividades que visam fortalecer a transparência dos agentes públicos e
contribuir para que os cidadãos tenham acesso a informações relevantes
sobre o andamento das ações do Estado. As iniciativas extrapolam as
determinações legais, e há uma busca contínua pelo desenvolvimento das
iniciativas de transparência ativa por parte do Estado. Ao mesmo tempo,
também os canais pelos quais outras demandas podem ser realizadas
foram fortalecidos nos últimos anos, estabelecendo um ambiente
colaborativo entre o poder público e a sociedade visando ampliar o
acesso a informações sobre as iniciativas e ações dos governantes.
Lembra-se, ainda, a iniciativa já consolidada do Portal de Compras de
Minas Gerais, tratado no capítulo 10 deste texto, que possui um impacto
bastante relevante na transparência governamental, especialmente após
ter passado por recentes mudanças. Há, por exemplo, a possibilidade de
os cidadãos acessarem todas as contratações realizadas pelo Estado, bem
como a disponibilização das informações sobre aquisições para todos os
órgãos estaduais, de modo a permitir que as compras sejam elaboradas
a partir de bases comparativas relevantes e que permitam avaliar novos
procedimentos iniciados, a iniciar ou em andamento.
Este capítulo apresenta, assim, as iniciativas para ampliar a transparência
governamental adotadas em Minas Gerais desde o início do movimento
que ficou conhecido como Choque de Gestão. O capítulo mostra,
inicialmente, o ponto de partida que motivou a construção de um
processo de transparência focado na eficiência. Na sequência, aborda
a transparência promovida pelos Acordos de Resultados, bem como
o próprio controle da execução de estratégias como um aspecto que
contribui na divulgação de informações acerca do andamento das
políticas públicas estaduais. A mesma publicidade é dada aos Termos de
Parceria com o Terceiro Setor, cujas pactuações e relatórios de execução
e avaliação constam dos sítios institucionais da SEPLAG, bem como da
entidade parceira. Em seguida, apresenta as iniciativas de transparência
ativa e passiva, com destaque para o Portal da Transparência e alguns
de seus desenvolvimentos. Por fim, apresenta as diretrizes que regulam
a atuação dos órgãos do Governo de Minas Gerais nas diversas redes
sociais, salientando essas iniciativas como um elemento importante na
comunicação entre o Estado e a sociedade civil.
254

256. 12.1. A transparência de resultados
A transparência de resultados envolve a divulgação e possibilidade de
acesso de dados e informações a respeito dos resultados de Governo. Em
Minas Gerais, os processos de gestão da estratégia em geral, e de pactuação
de resultados em particular, são abertamente conducentes à transparência.
A priorização da estratégia e do alinhamento desta com o orçamento
governamental, bem como a implantação de mecanismos de controle de
resultados, é também um elemento que contribui com a transparência
governamental - além de contribuir para maior capacidade de fazer com
que os agentes públicos ajam de forma organizada -, ao mesmo tempo em
que são impelidos a produzir informações sobre suas realizações.
As informações produzidas pelos processos de monitoramento e
avaliação, objeto do capítulo 5, podem ser analisadas tanto internamente,
por outros órgãos do Estado, quanto externamente, na medida em que
esses resultados são disponibilizados para a sociedade, seja em forma
de análise e medidas pontuais, seja por meio de publicações que visam
prestar contas acerca de um determinado período de tempo.
Soma-se a isso o fato de o monitoramento dos planos estabelecidos pelo
Governo de Minas Gerais considerar a transparência como uma de suas
principais vertentes, juntamente com o gerenciamento dos programas e
ações. As informações dos programas são divulgadas bimestralmente por
meio de relatórios de monitoramento, que são disponibilizados no sítio da
Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG) e nos sítios eletrônicos dos
órgãos responsáveis pelas ações e/ou programas do Plano. São quatro os
documentos que divulgam os resultados obtidos, o Relatório Institucional
de Monitoramento, o Relatório Institucional de Monitoramento dos
Programas Estruturadores, o Relatório Institucional de Monitoramento
dos Programas Sociais e o Relatório da Execução Regionalizada da Ação.
Cada um desses documentos apresenta informações específicas para
permitir o acompanhamento dos resultados alcançados e sua comparação
com as expectativas delineadas ainda na etapa de planejamento das ações.
Além do monitoramento, as avaliações dos planos plurianuais são
documentos de grande valia para a divulgação dos resultados, impactos
e principais entregas realizadas pelos programas e ações do plano. A
avaliação tem como principal objetivo a transparência e a prestação de
contas à sociedade das atividades desenvolvidas pelo setor público. Ela
é realizada anualmente e faz uma análise de todos os programas e ações
detalhadas no PPAG, independente do tipo de programa e execução. Todas
as avaliações realizadas são encaminhadas à Assembleia Legislativa e estão
disponíveis no sítio da Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG)
com o intuito de dar acesso aos cidadãos das realizações do Estado.
255

257. Já o Acordo de Resultados, objeto do capítulo 4, além de ser uma ferramenta
que contribui com a eficiência gerencial no alcance de resultados mais
expressivos para os cidadãos, é também um instrumento que contribui
com a ampliação da transparência governamental. O estabelecimento de
objetivos claros para a atuação dos órgãos do Governo e a mensuração
do desempenho dessas unidades, a partir de indicadores de resultados
claros, permite parametrizar a atuação governamental fornecendo um
instrumento para avaliação externa, considerando que os Acordos de
Resultados estabelecidos não são sigilosos.
Nesse sentido, é interessante observar que um dos objetivos do Acordo
de Resultados, é dar transparência às ações dos órgãos públicos,
facilitando o controle da sociedade sobre a administração do Estado,
por meio da divulgação dos termos dos acordos e de seus resultados.
Todos os acordos pactuados e os resultados das avaliações realizadas
estão disponíveis em sítios eletrônicos do Governo, como forma de
disponibilizar informações aos cidadãos e induzir o controle social dos
resultados e ações do Governo.
O mesmo controle social pode ser exercido pelos cidadãos no que tange
à celebração de Termos de Parceria com o Terceiro Setor, no caso, com
as OSCIPs. Isso porque em razão dos repasses de recursos públicos
às entidades qualificadas para fomento de atividades de interesse do
Estado, estas pactuarão com o Poder Público metas e entregas, sujeitas
a avaliação periódica e sob auditoria da Controladoria Geral do Estado.
Para tanto, a accountability é garantida por meio da publicação dos
Termos, seus relatórios de execução e avaliação no sítio eletrônico da
SEPLAG e da entidade parceira.
Na medida em que os órgãos se veem impelidos a elaborar diagnósticos
das atividades que desempenham e organizar entregas a partir de
indicadores, há uma evidenciação do desempenho atual e esperado.
Quando essas informações são colocadas à disposição dos interessados,
fica estabelecido um potente instrumento para avaliação periódica do
desenvolvimento que os acordantes vêm obtendo. Também é possível
analisar se os recursos públicos despendidos vêm sendo aplicados de
forma eficiente, eficaz e efetiva.
12.2. Fomentando a transparência ativa e passiva: o
Portal da Transparência
Atualmente, a maneira mais interessante de se dispor de informações
volumosas, para que estas se tornem de fácil acesso para um número
diverso de pessoas, é a utilização da internet. Ainda que não se
possa considerar que todas as pessoas tenham acesso às informações
disponibilizadas na rede, um número crescente de usuários pode fazê-lo
256

258. e, além disso, a conectividade e a capacidade de acessar sites informativos
são cada vez mais facilitadas, fazendo com que informações online
atinjam cada vez mais pessoas.
Além disso, o Estado pode ainda disponibilizar dados brutos para
serem acessados pelos cidadãos, empresas e organizações da sociedade
civil, de forma que a informação seja produzida também pelas pessoas
que pretendem fazer uso dela. Isso coloca ainda mais evidência na
necessidade de se delinear interfaces de fácil uso para que os diversos
cidadãos representantes dos grupos presentes na sociedade possam
produzir informações.
No Brasil, a regulamentação que trata da transparência foi estabelecida na
Lei Complementar Federal nº 131/2009, a chamada Lei da Transparência,
bem como pela Lei Federal nº 12.527/2011, conhecida como Lei de Acesso
à Informação. A Lei da Transparência aponta que a transparência deve
assegurar:
•
incentivo à participação popular e realização de audiências públicas,
durante os processos de elaboração e discussão dos planos, lei de
diretrizes orçamentárias e orçamentos;
•
liberação ao pleno conhecimento e acompanhamento da sociedade,
em tempo real, de informações pormenorizadas sobre a execução
orçamentária e financeira, em meios eletrônicos de acesso público;
•
adoção de sistema integrado de administração financeira e controle,
que atenda a padrão mínimo de qualidade estabelecido pelo Poder
Executivo da União [...].
A Lei da Transparência, então, conjuntamente com a Lei de Acesso
à Informação impôs padrões mais rigorosos para a divulgação de
informações referentes a todos os entes federados. Entretanto, em Minas
Gerais, já havia sido estabelecido um padrão rigoroso de transparência: o
seu Portal de Transparência foi inaugurado em 2008, e sua Lei de Acesso
regulamentada por meio de Decreto nº 45.969 de 24/05/2012, de modo
que o Estado se antecipou em diversos aspectos às demandas colocadas
pela legislação federal.
Nesse sentido, o Governo de Minas Gerais estabeleceu o Portal da
Transparência dentro do Projeto Estruturador Governo Eletrônico, cuja
tela principal está na Figura 46. Inicialmente, o portal se concentrava
na divulgação de dados financeiros gerados pelas ações governamentais
em Minas Gerais, embora, com o tempo, tenha passado a abrigar outros
dados e informações visando cobrir uma amplitude maior de elementos
de interesse dos cidadãos.
257

259. Figura 46. Tela inicial do Portal da Transparência
No Portal da Transparência há ainda um campo que prevê um espaço
para contato direto do cidadão com o Governo, prática que vem
sendo adotada em todos os sítios governamentais desde 2008. Este
espaço pode ser utilizado tanto para solicitar orientações no uso dos
sítios governamentais quanto para que o cidadão faça sugestões ou
comentários acerca do próprio canal de comunicação.
O Portal divide as informações disponibilizadas em grandes grupos de
modo a facilitar a busca. Além disso, é disponibilizado um glossário que
permite ao usuário entender melhor os termos utilizados, objetivando
facilitar a comunicação das informações disponibilizadas.
Em 2012, o Portal da Transparência recebeu mais de 1.200 pedidos
de acesso, sendo que mais de 99% das solicitações realizadas foram
atendidas, conforme revela a Tabela 7.
Quantidade
Percentual
Total de demandas
1265
100,00%
Demandas respondidas
1167
92,25%
Demandas em atendimento
97
7,67%
Sigilo
1
0,08%
2012
Tempo médio de resposta
14,36 dias
Tabela 7: Solicitações de Acesso à Informação no Portal da Transparência
Fonte: Controladoria Geral do Estado de Minas Gerais (2013)
258

260. Cabe ressaltar que até 2010 o Portal da Transparência era responsabilidade
da Secretaria de Planejamento e Gestão. Contudo, em 2011, com a criação
da Subcontroladoria da Informação Institucional e da Transparência, o
Portal passou a ser responsabilidade da Controladoria Geral, que, além
disso, encaminha as demandas de informação específicas para os órgãos
envolvidos, visando servir como controlador interno dos fluxos dos
pedidos, de modo a reforçar a necessidade de respostas por parte do
demandado.
A Subcontroladoria da Informação Institucional e da Transparência foi
criada para incrementar a transparência e fomentar o controle social,
realizando ações voltadas para a sociedade no âmbito da Gestão para
a Cidadania. Inicialmente voltada para o delineamento de diretrizes
da política de transparência, e realização da gestão do Portal da
Transparência, teve ao longo do tempo suas ações diversificadas.
Atualmente, é um dos órgãos responsáveis por ampliar a abertura
governamental a partir de múltiplas iniciativas.
O Governo mineiro também tem o Programa de Apoio à Transparência
dos Municípios Mineiros - Minas Aberta. A iniciativa visa ajudar as
prefeituras de Minas Gerais no cumprimento da Lei de Responsabilidade
Fiscal e na adequação à Lei de Acesso à Informação instituída pelo
governo federal em 2012. Possui, assim, grande poder de impacto
sobre as informações disponibilizadas aos cidadãos e traz padronização
na publicação dessas informações, fator positivo tendo em vista a
diversidade e quantidade (853) de municípios existentes no Estado.
Dessa forma, os municípios do Estado que aderirem ao Programa
de Apoio à Transparência dos Municípios Mineiros terão um Portal
de Transparência Municipal disponibilizado dentro do Portal de
Transparência do Estado, sendo possível o compartilhamento dos
recursos tecnológicos disponibilizados pelo Governo de Minas Gerais,
relacionados à transparência e ao acesso à informação, além da capacitação
dos seus servidores municipais para o bom uso da ferramenta.
Um aspecto importante e que merece ser ressaltado é a boa colocação do
Portal da Transparência mineiro em diferentes rankings que consideram,
entre outras coisas, a acessibilidade de portais e a qualidade das
informações disponibilizadas. Em um levantamento da Organização
Não Governamental (ONG) Associação Contas Abertas (2012), o Portal
da Transparência mineiro foi o quinto mais bem classificado entre os
estados da federação ao passo que em outro levantamento, desenvolvido
pelo Portal G1, e com foco em usabilidade, o Portal da Transparência do
Estado de Minas Gerais ficou em primeiro lugar.
Com o apoio do Banco Mundial, foi desenvolvido um estudo que visa
tornar o Portal da Transparência um instrumento ainda mais eficiente
na disseminação de informações sobre a ação governamental. Ao longo
do tempo de atividade do Portal e a partir de escutas da sociedade
259

261. civil, foi percebida a necessidade de que as informações e os dados
disponibilizados fossem colocados numa linguagem convidativa ao
monitoramento por parte dos cidadãos.
Este e outros trabalhos de aprimoramento que vêm sendo desenvolvidos
têm como principal meta implantar melhorias que permitam ampliar
a acessibilidade do portal, bem como obter otimizações da interface
utilizada para que ela fique mais atraente para uso do cidadão. Além
disso, pretende-se estabelecer uma área dedicada a Dados Abertos
no Portal da Transparência, ampliando o escopo das informações
disponibilizadas pelo Governo, indo além dos dados fiscais e tributários.
Essa iniciativa prevê que o Governo abra suas bases de dados para que
a sociedade civil as utilize como base para a criação de aplicativos para
dispositivos móveis e base web, visando estimular o desenvolvimento de
ideias inovadoras que contribuam com a maior abertura governamental
e facilitem o acesso do cidadão aos serviços prestado pelo Estado.
12.3. A atuação nas redes sociais na internet
As redes sociais virtuais formam um ambiente dialógico de alta penetração
na sociedade contemporânea. Elas possibilitam uma interação dinâmica
entre diversos usuários e possuem formatos bastante diferentes,
permitindo diferentes modalidades de interação entre os usuários dos
serviços. As redes sociais na internet são plataformas que utilizam
tecnologia de informação e comunicação, permitindo que as pessoas
que fazem uso de um serviço estabeleçam vínculos entre si ou pontos
de encontro demarcados nos lugares onde há interesses compartilhados.
Dada a expressiva participação de pessoas nesses ambientes virtuais,
esses espaços se tornam cada vez mais uma extensão da esfera da vida
de cada usuário. O uso cada vez mais abrangente das redes, por sua
vez, faz com que tanto as empresas quanto as organizações da sociedade
civil e os governos atuem nas redes sociais para não apenas divulgar
suas realizações para os usuários desses serviços, mas também abrir um
espaço para o diálogo com os interessados.
O Governo de Minas Gerais estabeleceu um conjunto de diretrizes
para regulamentar a atuação dos diferentes órgãos que são chamados
a criar suas páginas e perfis nas redes sociais. Contudo, para evitar o
mau uso dessas ferramentas de comunicação, as Secretarias, Autarquias,
Fundações, Empresas Públicas e Conselhos Estaduais devem usar as
redes sociais seguindo as diretrizes estabelecidas pelo Núcleo de Web
e Mídias Sociais da Superintendência Central de Imprensa. Esse Núcleo
surgiu em 2011, subordinado à Subsecretaria de Comunicação Social da
Secretaria de Estado de Governo e, além de ser responsável por gerenciar
os perfis gerais do Governo do Estado, deve ainda supervisionar os
260

262. perfis individuais de cada um dos órgãos que são de responsabilidade
das Assessorias de Comunicação de cada entidade governamental.
A criação do Núcleo de Web e Mídias Sociais veio suprir uma necessidade
de coordenar iniciativas isoladas que já vinham acontecendo por parte
de cada órgão do Governo. Assim, num primeiro momento, ainda em
2010, foi realizado um levantamento que buscava averiguar quais eram
os perfis ligados a órgãos públicos que já haviam sido criados. Além
disso, buscou-se estabelecer as diretrizes de utilização das redes sociais
por parte dos agentes públicos, para aumentar o índice de respostas e
a integração entre os perfis existentes. Esse processo culminou, no final
de 2012, com a criação de uma Política de Redes Sociais para perfis
institucionais, iniciativa pioneira do Estado de Minas Gerais e que
resultou no aumento da capacidade de resposta ao cidadão.
Ao estimular o uso das redes sociais, pretende-se prestar serviços aos
cidadãos, ampliar a transparência das atividades realizadas, comunicar
projetos do Governo e os resultados de ações efetuadas e, também,
ampliar os canais de participação da sociedade civil. Explora-se, dessa
maneira a possibilidade de informar a sociedade em tempo real, bem
como de estabelecer diálogos interativos entre uma comunidade de
interessados em um determinado tema. É o caso, por exemplo, de um dos
perfis mantidos na web pela Secretaria de Estado de Educação de Minas
Gerais (SEE/MG), ilustrado na Figura 47, amealhando o maior número
de seguidores no país, para um perfil único mantido por um órgão de
Governo. É exemplo também a diretriz comum de se manter avisos de
interesse geral, sobre eventos ou ações de Governo, por exemplo, na
“capa” das páginas dos órgãos no Facebook®.
Figura 47: Capa da página da SEE/MG no Facebook
Fonte: Página da SEE/MG. Novembro de 2013
261

263. A inserção do Governo nas redes sociais vai também ao encontro da
necessidade de se construir um Estado em rede, capaz de dialogar com
os cidadãos a custos mais reduzidos e de maneiras alternativas àquelas
já consolidadas e institucionalizadas. Utilizando-se dessas ferramentas
de comunicação, é possível ter a participação da sociedade civil na
construção de políticas públicas, uma experiência que vem sendo
desenvolvida pelo Movimento Minas, abordado no capítulo 6, e com a
obtenção de resultados interessantes.
Há, ainda, o desafio de transpor os debates estabelecidos nas redes
virtuais para transformar iniciativas relevantes em ações no mundo
“real”, que possam impactar diretamente na vida dos cidadãos. Para
isso, é necessário que o esforço articulado que vem sendo estabelecido se
consolide, de modo a permitir que as redes sociais sirvam efetivamente
como esfera participativa capaz de contribuir com a formulação dos
rumos das iniciativas governamentais.
Entretanto, é importante salientar que as redes sociais não são e nem
podem ser consideradas como um canal definitivo de comunicação e
diálogo entre o Governo e a sociedade. Devido às limitações de acesso
às tecnologias e, ainda, às dificuldades advindas da própria polifonia
que caracteriza esse espaço, outras alternativas de espaços democráticos
permanecem importantes, mesmo durante esse período de crescente
conectividade das pessoas à internet.
12.4. Informações e diálogos construtivos
É essencial que o Estado desenvolva e fortaleça iniciativas que ampliem
a transparência, permitindo que a sociedade civil obtenha informações e
estabeleça diálogos construtivos com o Governo. Ao mesmo tempo, um
Governo aberto e transparente consegue tornar os cidadãos participantes
ativos na busca pela melhor utilização dos recursos públicos, colaborando
assim para a ampliação da qualidade do gasto, servindo também como
controle acerca de sua produtividade.
O acesso às informações não deve ser visto simplesmente como uma
maneira de atender a desejos e interesses de cidadãos ou pequenos
grupos isoladamente. A transparência precisa ser entendida como uma
obrigação dos governos para com a sociedade. Ela é, então, um valor que
precisa ser percebido como tal, cultivado e preservado pelos governos,
visando assim garantir à sociedade a possibilidade de avaliar, de maneira
fundamentada, as ações dos órgãos e agentes públicos. Além disso, cabe
a disponibilização de informações adequadamente tratadas para que sua
compreensão seja facilitada tendo em vista o volume de dados gerados
pelas múltiplas frentes em que o Estado atua e as diversas iniciativas
que leva a cabo. Assim, a inteligibilidade das informações geradas é um
aspecto que sempre demandará aperfeiçoamento constante.
262

264. Cabe ainda salientar que seria um erro entender que a responsabilidade
pela transparência recai unicamente sobre o Estado e seus agentes. A
transparência faz parte de uma relação entre o Estado e a sociedade,
na qual ambos os lados devem buscar ativamente promover a busca
por um poder público mais aberto. Ou seja, não adiantaria apenas um
dos lados agir, disponibilizando as informações, é necessário que o
Estado as disponibilize e os cidadãos as utilizem. Dessa maneira, um
dos principais desafios para que a transparência se consolide como
um atributo permanente do Estado é a qualificação da sociedade civil
para que esta se torne uma parceira no monitoramento das ações e dos
resultados governamentais.
Bibliografia Consultada
ALMEIDA, B. de; GUIMARÃES, T. B. O Planejamento estratégico de
longo prazo. In: VILHENA, R; MARTINS, H; MARINI, C; GUIMARÃES,
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o que mudou depois da Lei de Responsabilidade Fiscal? Um estudo
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Revista de Contabilidade da UFBA, Bahia, v. 1, n. 1, pp. 48-61, set./dez.,
2007.
264

266. Capítulo 13
FAZENDO DIFERENTE:
INOVAÇÃO E GESTÃO DO
CONHECIMENTO

268. Inovar é fazer diferente. Há muitos significados nesta brevíssima
definição genérica de inovação. Primeiramente, inovar não é apenas
ter novas ideias, mas incorporá-las aos processos organizacionais
gerando consequências desejáveis em termos de eficiência, eficácia e
efetividade. Segundo, a geração e a incorporação de novas ideias não
requerem que estas sejam revolucionárias; tampouco requerem a quebra
de paradigmas. Com efeito, há as assim chamadas inovações frugais
gerando, às vezes, a incorporação de ideias já consagradas que, embora
novas num determinado contexto, são capazes de operar grandes
transformações positivas. Em síntese, inovação é sinônimo de abertura a
mudanças e a práticas transformadoras.
Inovações gerenciais carregam o mesmo significado no contexto
organizacional e governamental. Abarcam tudo o que pode ser feito
diferente na gestão, envolvendo estratégia, estrutura, processos, pessoas,
informações, recursos, etc. A forma como estes e outros elementos se
apresentam, se combinam e são mais ou menos suscetíveis de inovação,
variam no setor público e no setor privado. A inovação governamental
pode se referir a uma melhoria ou atividade desenvolvida a partir da
prática de benchmarking ou a um processo completamente novo,
visando atender a demandas do Governo ou da sociedade. O conceito
de inovação, conforme utilizado pelo Governo de Minas, enfatiza a
necessidade de haver conexões entre as práticas inovadoras e a conquista
de valor percebido pela sociedade.
De modo mais concreto, inovar na área pública significa alcançar
patamares mais elevados de produtividade na aplicação dos recursos
públicos, sem degradar a qualidade dos serviços. Significa romper com
práticas tradicionais para acelerar as transformações econômica, social e
ambiental, alvos das políticas públicas.
A inovação no poder público de Minas Gerais se delineou visando
incorporar, principalmente, práticas que reorientassem o Estado do
foco nas áreas meio para uma abordagem que enfatizasse os resultados
finalísticos. As mudanças advindas dessa nova perspectiva têm
proporcionado uma aproximação mais estruturada dos problemas do
Estado, visando otimizar a utilização de recursos por meio de ferramentas
de ponta, que ao mesmo tempo proporcionem uma abertura para a
participação dos cidadãos, foco da Gestão para a Cidadania.
A política de inovação gerencial do Governo do Estado tem os seguintes
objetivos:
•
Incentivar a criação de uma cultura de inovação e sensibilizar para
a importância da geração e compartilhamento de conhecimentos e
informações;
•
Definir o conceito e promover a cultura de inovação a ser adotada
pelos órgãos, autarquias e fundações da Administração Pública do
Poder Executivo estadual;
267

269. •
Estabelecer diretrizes e orientar órgãos, autarquias e fundações
do Poder Executivo estadual em suas propostas de ideias, ações e
projetos inovadores, alinhados à estratégia governamental;
•
Determinar os ambientes (habitats) de inovação, os atores e suas
responsabilidades, com vistas à geração de ideias, à aprendizagem e
à interação entre os atores;
•
Apresentar a operacionalização da Política e estabelecer metodologia
para fortalecer os processos de formulação, implementação e
avaliação de iniciativas governamentais inovadoras;
•
Dar direcionamento à captação de recursos internos e externos e
sua utilização na implementação da Política de Inovação na Gestão
Pública do Estado de Minas Gerais.
A Política é operacionalizada por meio da metodologia do Ciclo da
Inovação na Gestão Pública, desenvolvida na SEPLAG, cujo objetivo é
alinhar a inovação com a Gestão para a Cidadania, pensando-a a partir
das demandas da sociedade. Um dos agentes importantes da política é
o Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional (NCIM),
apresentado adiante.
Além da implantação de novos formatos e estruturas organizacionais, o
bom uso da tecnologia é um aspecto que potencializa o estabelecimento
de um ambiente inovador e capaz de aprimoramento constante. Assim,
quando se aborda o elemento inovação é importante pensar em práticas e
processos, mas também em instrumentos e ferramentas que dão suporte
ao desenvolvimento de novas possibilidades de avanços, especialmente
com o uso de redes interligadas com suporte para maior conexão entre os
órgãos governamentais.
Também é relevante considerar que as políticas de inovação estimuladas
pelo Governo de Minas Gerais, não apenas otimizam o funcionamento do
Estado, mas também servem como instrumento para construção de novos
conhecimentos. Esses conhecimentos são criados a partir de melhorias
incrementais ou de forma deliberada, por projetos que estimulam o
surgimento de novas práticas. Eles são incorporados aos processos e
rotinas da administração pública, mas também são disseminados pelo
corpo do Estado e por outros órgãos públicos, como atesta a participação
de servidores do Governo de Minas Gerais em congressos e apresentações
nacionais e internacionais, bem como a visita de comissões diversas para
conhecer a experiência mineira. Com efeito, iniciativas inovadoras fizeram
com que as experiências de reforma em Minas Gerais se tornassem modelo
a ser seguido e disseminado entre municípios e para ser reconhecido por
outras unidades da federação e até por outros países.
As diretrizes seguidas na implantação desse processo de inovação estão
no Quadro 23 a seguir.
268

270. Competências
Descrição
Incentivar o trabalho colaborativo na organização, com vistas
à interação dos atores internos e externos, criatividade, proa-
Inovação aberta
tividade e sustentabilidade
Estimular a participação da sociedade desde a identificação
das necessidades que possam vir a ser objeto de projetos
inovadores, até a avaliação dos resultados
Priorizar iniciativas inovadores com impacto positivo na
redução de custos ou geração de receitas para o Estado
passíveis de reprodução em outras localidades
Geração de valor
Fomentar, promover e coordenar ações de simplificações
desburocratização de processos intergovernamentais, bem
como entre o Estado e a sociedade
Alcançar resultados que efetivamente atendam às demandas
sociais, dotados de legitimidade, eficiência e que, dessa
forma, proporcionem a alteração em aspectos sociais
Estimular a aprendizagem dos atores, a fim de permitir o
desenvolvimento e a mudança dos sistemas de valores e de
conhecimentos de inovação, a melhoria das capacidades de
ação e de resolução de problemas
Articular-se com organizações públicas e privadas, nacionais
Inovação aberta
e estrangeiras, com a finalidade de promovar o intercâmbio
de informações sobre inovação na gestão pública
Elevar a competência dos atores no desenvolvimento planos,
programas e projetos de inovação no setor público
Promovar a divulgação sobre experiências e resultados
relativos à inovação no setor público
Quadro 23: Diretrizes das Políticas de Inovação
Fonte: Elaborado a partir de Tangari e Gonçalves (2012)
O objetivo deste capítulo é apresentar, primeiramente, o Núcleo Central
de Inovação e Modernização Institucional, estrutura importante
para o estabelecimento de novas práticas no Estado, bem como para
o estabelecimento da inovação como processo permanente e parte
269

271. dos esforços estruturados que visam ao aprimoramento do exercício
das funções do Estado. Este capítulo apresenta também, formas de
disseminação de práticas inovadoras, tais como as estruturas de
planejamento estratégico, as AGEI, nas secretarias do Governo; a
participação em diferentes fóruns de discussão sobre a gestão estatal; e
a iniciativa do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para
Resultados Municipais, um projeto que vem disseminando a experiência
já obtida com a utilização de ferramentas de gestão para diversas
prefeituras de Minas Gerais. Por fim, o capítulo apresenta o Prêmio
Excelência em Gestão Pública, importante incentivo à inovação que
reconhece, valoriza, premia e divulga experiências de melhores práticas
da Administração Pública Mineira.
13.1. O Programa Descomplicar
Desde 2003, o Governo de Minas vem empreendendo uma série de
ações visando garantir maior eficiência do Estado, gastando menos
com a máquina e mais com os cidadãos. Em 2003, foi lançado o Projeto
Estruturador Empresa Mineira Competitiva com o objetivo de aumentar
a competitividade das pequenas e médias empresas. Parte de uma
iniciativa de inovação aberta, o Projeto buscou, primeiramente, entender
quais eram as demandas dos empreendedores mineiros no que dizia
respeito à melhoria do ambiente de negócios no Estado. Nesse contexto
nasceu o Minas Fácil, que instituiu um modelo de abertura de empresas
no Estado, com diversos órgãos atuando de forma integrada visando
simplificar as relações entre o Estado e as empresas.
Em função dos bons resultados obtidos, como a redução do número de
dias necessários para se abrir uma empresa e o estabelecimento de um
processo único, vislumbrou-se a possibilidade de ampliar seu escopo
para reforçar suas contribuições. Com a segunda geração do Choque de
Gestão, em 2007, o escopo do projeto Empresa Mineira Competitiva foi
ampliado abarcando também as relações entre o Estado e os cidadãos
e o próprio Estado, dando origem ao Descomplicar, com o objetivo de
simplificar as relações do Estado com as Empresas, com os Cidadãos
e com o próprio Estado, garantindo um ambiente adequado ao
desenvolvimento da cidadania e de investimentos privados.
Em 2007, na vertente Estado/Cidadão surgem as Unidades de
Atendimento Integrado com o objetivo de se tornarem centros de
excelência na prestação de serviços públicos aos cidadãos. O foco
principal de atuação foi a melhoria dos serviços prestados pelos Postos
de Serviço Integrado Urbano (PSIU) hoje transformados em Unidades
Integradas de Atendimento aos Cidadãos – UAIs, garantindo que a
população encontrasse um modelo de excelência em atendimento, onde
suas demandas fossem supridas de forma ágil, eficaz e segura.
270

272. Na vertente Estado/Estado outras importantes ações vêm sendo
executadas no âmbito do Projeto desde 2007. Destaque para o projeto
“Governo Sem Papel” que visa reduzir o volume de documentos
impressos e contribuir para a utilização racional e sustentável dos recursos
do Governo de Minas. Exemplo dessas reduções é a parceria da SEPLAG
e Tribunal de Contas de Minas Gerais que implementaram, em 2013, o
projeto “Controle sem Papel” para o processo execução orçamentária e
financeira do Estado. Com isso, os documentos de execução orçamentária
e financeira (empenho, liquidação e ordem bancária), já produzidos no
formato digital, são acessados eletronicamente para consulta do Tribunal,
eliminando a necessidade de sua impressão e manutenção em meio
físico. O novo procedimento de auditoria digital, além de possibilitar
que um grande número de documentos deixe de ser impresso, aumenta
a segurança das informações uma vez que utiliza a certificação digital. A
previsão é de que deixem de ser impressos anualmente cerca de quatro
milhões de folhas de papel, gerando uma economia de mais de R$ 200
mil reais anuais somente com essa iniciativa.
Outro projeto de impacto nessa vertente é a implantação do Centro de
Serviços Compartilhados (CSC) da Cidade Administrativa Presidente
Tancredo Neves. Este é um projeto pioneiro em Governo no Brasil,
planejado a partir de benchmarking internacional realizado pela SEPLAG
e consiste na centralização de atividades administrativas e operacionais
das áreas meio dos órgãos lotados na Cidade Administrativa Tancredo
Neves para melhorar o desempenho da estrutura organizacional, otimizar
a prestação de serviços e contribuir para o fortalecimento das atividades
estratégicas de cada órgão. O projeto se divide em duas fases, sendo a
primeira de diagnóstico e a segunda de implantação e estabilização do
Centro de Serviços Compartilhados – CSC do Governo de Minas.
Com essas iniciativas, o Projeto Descomplicar visa estabelecer novas
bases para a relação entre o Estado e as empresas e cidadãos, intentando
aproximar esses atores e desburocratizar os canais de informação,
diálogo e de trocas em geral entre o Governo e a sociedade. Entre os
resultados esperados está o incremento na competitividade do setor
privado de Minas Gerais, bem como torná-lo mais seguro e atrativo para
investimentos. Dessa maneira, o Projeto objetiva contribuir para ampliar
o volume anual de investimentos produtivos e qualificar a mão de obra
em parceria com o setor privado.
No próximo capítulo serão detalhados os resultados obtidos nos projetos
Minas Fácil e UAI, assim como suas contribuições para a implantação da
Política de Inovação na Gestão Pública, em desenvolvimento no Estado
desde 2011.
271

273. 13.2. O Núcleo de Inovação e Modernização Institucional
O papel do Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional
(NCIM), criado em 2011 e subordinado à Subsecretaria de Gestão
da Estratégia Governamental da SEPLAG, é promover a busca pela
institucionalização da inovação. O NCIM tem a responsabilidade de
desenvolver o Projeto de Inovação na Gestão Pública do Estado de Minas
Gerais, situado no âmbito do Programa Estruturador Descomplicar –
Minas Inova, presente no PMDI 2011-2030.
Com base nas práticas inovadoras de sucesso desenvolvidas ao longo
da trajetória do Descomplicar, o Projeto de Inovação na Gestão Pública
é responsável pela construção dos conceitos e diretrizes da inovação
na gestão governamental, bem como pelo seu direcionamento por
meio de um roteador de inovação até a implantação dos projetos no
respectivo habitat de inovação, que correspondem aos espaços onde
serão estabelecidas as práticas encaminhadas. Dependendo de suas
características e abrangência, os projetos são encaminhados para a
Incubadora de Projetos Inovadores, para os Programas Estratégicos de
Inovação, classificados como Projetos e Processos Estratégicos ou como
Projetos Associados e Carteira AGEI – Assessoria de Gestão Estratégica,
conforme ilustra a Figura 48.
Incubadora
NCIM
Projetos Estratégicos de Inovação
Portfólio
Projetos e Processos Estratégicos
Roteador da
Inovação
NCIM
Projetos Associados
Carteira AGEI
Devolução para AGEI
Figura 48: Roteador da Inovação
Fonte: VALLE (2012) com base em NCIM (2011)
O Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional (NCIM)
coordena também a Incubadora de Projetos Inovadores. Trata-se de uma
iniciativa da administração pública estadual que visa estabelecer um
272
NCIM

274. ambiente mais controlado que permita maior maturação de propostas
mais complexas de inovação advindas do Ciclo da Inovação na Gestão
Pública. A incubadora objetiva abrigar cinco projetos a cada ano,
contribuindo assim para a criação de um ambiente de melhoria contínua.
A Incubadora de projetos visa otimizar a implantação de inovações de
escopo muito amplo. O NCIM dá suporte aos órgãos proponentes para
desenvolvimento de pilotos, contribuindo com auxílio metodológico e
com a busca de suporte financeiro para os projetos.
A incubação dos projetos passa por diversas etapas. Inicialmente,
os projetos passam por fase de pré-incubação na qual são realizados
estudos visando delinear o escopo, os objetivos a serem alcançados, a
equipe envolvida, as necessidades do cliente, os custos de incubação e o
cronograma de incubação. Após a realização desta fase, as propostas de
inovação têm sua viabilidade apreciada, observando-se a disponibilidade
de recursos do Tesouro Estadual ou de financiamentos externos, bem
como o tempo necessário para a maturação da proposta que não deve
ser superior a um ano. Os projetos aprovados passam à etapa seguinte,
da incubação.
A incubação é composta por cinco etapas, conforme ilustrado na Figura
49: medir, analisar, desenvolver, verificar e aprovar. A etapa “Medir”
identifica as necessidades dos clientes por meio de pesquisas ou por
canais de comunicação entre o Estado e a sociedade. Posteriormente
o projeto vai para o momento “Analisar”, que é quando se escolhe a
melhor solução, entre as apresentadas, a partir de parâmetros de
adequação às necessidades e efetividade técnica e econômica. Depois a
etapa “Desenvolver”, que tem como objetivo conduzir a implantação do
piloto do projeto, de modo a fazer ajustes e melhorias. Nesse momento
são desenvolvidos testes e customização do projeto ao cliente.
Depois da etapa “Desenvolver”, procede-se a análise de viabilidade do
projeto, que avalia o produto em relação à sua adequação, viabilidade
técnica e financeira. Em sequência a etapa “Verificar” que objetiva
avaliar a viabilidade do projeto e estabelecer estratégias de implantação.
O projeto é, então, novamente avaliado em relação à sua viabilidade
técnica e financeira, mas também a partir da reação dos clientes ao
produto/serviço, seu alinhamento à estratégia governamental e
possíveis dificuldades legais, ambientais e tecnológicas que podem ser
enfrentadas.
Por fim, a etapa de “Aprovação” quando o projeto é documentado
e apresentado aos patrocinadores: Gerente do Portfólio, Gerente do
Programa, Gerente Executivo do Projeto/Processo Estratégico (quando
pertinente) e ao Líder do Projeto Incubado. Se aprovado, passa à fase
de Pós-Incubação, sendo pactuado no Acordo de Resultados dos órgãos
participantes de seu desenvolvimento no ano seguinte. Caso contrário é
devolvido para a AGEI do órgão proponente.
273

275. Medir
Analisar
Desenvolver
Verificar
Aprovar
Documentar
de Patrocinadores
Identificar
Propor
Desenvolver
necessidades
dos clientes
soluções
piloto
Testar e
avaliar piloto
Escolher
melhor
Otimizar piloto
Validar
Priorizar
necessidades
projeto
Aprovação
solução
Figura 49: Etapas do processo de incubação
Fonte: Maduro, Pereira e Tangari (2012)
Depois de encerrado o ciclo de incubação dos projetos, todos eles são
registrados e disponibilizados para todas as entidades governamentais
no chamado Banco de Aprendizagem. A Incubadora de Projetos se torna
assim um ambiente de experimentação de ideias complexas, bem como
contribui com o aprendizado organizacional no Governo de Minas
Gerais, na medida em que mantém permanentemente registros que
podem ser consultados pelos agentes públicos que atuam no Estado.
13.3. Disseminação de práticas inovadoras e geração de
conhecimento
Um dos desafios enfrentados pela administração pública mineira é
disseminar pelos demais órgãos governamentais as diversas práticas de
gestão implantadas pelo Governo central, por meio da SEPLAG. Uma
importante iniciativa nesse sentido foi a implantação das Assessorias
de Gestão Estratégica e Inovação (AGEI) em todos os órgãos da
Administração Direta do Governo. A iniciativa, regulamentada em
2011, visa expandir a experiência de aperfeiçoamento contínuo dos
mecanismos de planejamento, gestão e controle, por meio das AGEIs,
para todas as 22 Secretarias de Governo do Estado de Minas Gerais.
As AGEIs são equipes lotadas nas secretarias, compostas por pessoas
capazes de implantar, conduzir e dar suporte às equipes setoriais,
visando contribuir com a contínua harmonização entre as práticas
descentralizadas e as estratégias governamentais. A implantação das
assessorias contribui, assim, para a disseminação das práticas de gestão
já consolidadas, mas também se tornam um espaço aberto para o
surgimento de novas ideias, bem como para capacitação na utilização e
compreensão das ferramentas gerenciais utilizadas.
274

276. As AGEIs são ainda responsáveis por estimular realinhamentos nos
setores e melhorias internas, como o aprimoramento dos fluxos de
informação e comunicação. Essas Assessorias trazem contribuições
para que os diversos setores do Estado sejam mais compreendidos,
permitindo que as projeções realizadas e os acompanhamentos do
desempenho se deem de forma mais próxima da realidade das secretarias
e seus departamentos internos. O estabelecimento das AGEIs contribui,
ainda, para a configuração em rede dos órgãos estaduais, uma vez que
dissemina a cultura do planejamento e monitoramento, que capacita
diálogos em torno do alinhamento das ações às estratégias de Governo.
Outra iniciativa que busca disseminar as boas experiências vividas a
partir da implantação das reformas administrativas é o Programa Mineiro
de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais. Gerido
pela SEPLAG, no âmbito do Programa Estruturador Descomplicar, na
vertente Estado/Estado, com apoio da Secretaria de Estado de Saúde,
Fundação João Pinheiro, SEBRAE e Instituto Qualidade Minas (IQM),
o programa busca levar aos municípios mineiros as melhores práticas
de gestão já implantadas pelo Governo estadual. Os municípios que
aderem à iniciativa contam com o apoio da administração do estado
para incorporar ferramentas de gestão e também com linhas de crédito
especiais no Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG), bem
como são instruídos em relação às alternativas de fontes de recursos
para as ações municipais.
A capacitação dos servidores municipais é feita por meio da plataforma
de ensino à distância em parceria com Canal Minas Saúde da Secretaria
de Estado da Saúde (SES). Estará disponível aos 853 Municípios do
Estado de Minas Gerais. Recomenda-se que o Município inscreva uma
equipe de até nove participantes sendo que destes um deve atuar no
nível estratégico, dois devem ser atuantes na área de planejamento e
orçamento, dois em áreas relacionadas à gestão financeira, outros dois
em áreas de gestão de recursos humanos e por último dois integrantes
com atuação relacionada à área de saúde. Uma vez capacitada a equipe
estratégica dos Municípios inscritos, o curso será disponibilizado para
outras equipes interessadas nos temas disponibilizados na plataforma
do Canal.
Nesta etapa são abordados temas de Governo que também nortearão as
etapas de diagnóstico e implantação:
•
Compras Governamentais;
•
Gestão em Saúde;
•
Captação de Recursos Nacionais e Internacionais;
•
Gestão Pública para Resultados;
•
Gestão de Projetos;
275

277. •
Plano de Carreiras e Avaliação de Desempenho;
•
PPA Municipal;
•
Termos de Parceria;
•
Internacionalização dos Municípios e Finanças Públicas – Educação
Fiscal.
Além dos temas de Governo mencionados, compõe o curso de
Gestão Municipal para Resultados temas sobre Empreendedorismo
desenvolvidos sob responsabilidade do SEBRAEMG, parceiro no Projeto.
O acesso ao curso é realizado pelo sítio Conversando Sobre a Gestão
(www.conversandosobregestao.mg.gov.br), ilustrado na Figura 50 que
conta ainda com diversas cartilhas disponíveis, fórum e um banco de
melhores práticas, que disponibiliza um conjunto de experiências para
servirem de benchmark na implantação de novas iniciativas do poder
k
público municipal.
Figura 50: Conversando sobre gestão
Fonte:
Reprodução
do
site
Conversando
sobre
Gestão:
http://www.
conversandosobregestao.mg.gov.br/
Atualmente, 2.500 servidores municipais de 449 prefeituras do estado
participam do programa.
A etapa seguinte à capacitação é a de diagnóstico, subdividida em
duas partes denominadas diagnóstico virtual e diagnóstico presencial.
A primeira contempla todos os Municípios inscritos e consiste de um
questionário eletrônico que uma vez respondido permitirá análises para
276

278. avaliação da atual situação da gestão no Município. Este questionário
é aplicado à equipe estratégica dos Municípios após o processo de
capacitação. A segunda consiste em uma visita de técnico capacitado
pelo Governo para avaliação da atual situação da gestão. Esta avaliação
usa como referência o diagnóstico virtual anteriormente realizado e tem
o objetivo de gerar informações para nortear a etapa de implantação.
Na sequência ao diagnóstico inicia-se a etapa de implantação executada,
em 60 Municípios selecionados após a conclusão das etapas de
capacitação à distância e diagnóstico virtual que são pré-requisitos para
esta fase. As atividades relacionadas à etapa de implantação acontecem
na estrutura física da Prefeitura e abrangem, no máximo, três práticas
de gestão. A equipe estratégica da Prefeitura é apoiada por técnico
capacitado pelo Governo do Estado durante o período de 30 dias. Neste
período o planejamento para implantação das praticas é desenvolvido,
bem como o plano de ação para sua execução.
Finalizada a etapa de implantação a equipe da Prefeitura, nos Municípios
selecionados, continua o processo de implantação de forma autônoma,
com o monitoramento da equipe do Governo do Estado por um período
de pelo menos seis meses. O processo de avaliação dos resultados
sucederá a execução de todas as etapas.
O Programa prevê, ainda, a realização de premiações com o objetivo
de incentivar o envolvimento dos Municípios no processo. Estas
premiações serão executadas pelo Instituto Qualidade Minas (IQM) e
deverão reconhecer, em um primeiro momento, através de certificação,
aqueles Municípios que concluírem o processo de capacitação com
alto desempenho e, em um segundo momento, reconhecer aqueles
Municípios que conseguirem concluir o processo de implantação de
práticas de gestão.
Outro tópico que merece ser mencionado é a participação do Governo
de Minas Gerais em fóruns, congressos e outros eventos nacionais e
internacionais sobre gestão pública. Os servidores do Estado de Minas
Gerais vêm participando de forma expressiva nos principais congressos
que discutem a gestão pública no Brasil e no exterior, especialmente
o Congresso do Conselho Nacional de Secretários de Estado da
Administração (CONSAD) e o congresso do Centro Latinoamericano de
Administración para el Desarrollo (CLAD). Os trabalhos produzidos para
esses congressos chegam próximos a 200 desde que as experiências
começaram a gerar resultados passíveis de serem divulgados, com
destaque para a participação no CONSAD de 2013, quando os trabalhos
apresentados por servidores do Estado de Minas Gerais chegaram a 56
de um total de 242 textos apresentados no congresso.
A presença de técnicos do Governo não se limita a esses fóruns de
discussão, uma vez que houve diversas visitas técnicas também a fim de
trocar experiências. Ao participar de todas essas discussões, o Governo
277

279. de Minas Gerais tem a oportunidade de aprimorar seus procedimentos,
bem como de disseminar as experiências que deram certo no Estado.
Além disso, o Governo recebe diversas missões de prefeituras, outros
estados e mesmo de outros países que intentam conhecer os diferentes
aspectos das inovações gerenciais estabelecidas no Estado. Desde
2012, seis missões de prefeituras, dezesseis missões de outros estados
brasileiros (incluindo diferentes grupos de um mesmo estado), nove
missões de países, bem como oito organizações da sociedade civil
(incluindo organismos internacionais e universidades) vieram a Minas
Gerais conhecer diferentes aspectos das reformas administrativas do
Estado.
13.4. Prêmio Excelência em Gestão Pública
O aspecto mais importante na manutenção de um ambiente aderente
e propenso à inovação é o estabelecimento da valorização de novas
ideias que, quando colocadas em prática, levam à necessidade de novas
ferramentas tecnológicas e estabelecem novos padrões de ação dentro
das organizações.
Uma das iniciativas utilizadas pelo Governo de Minas Gerais a fim de
valorizar a geração de ideias por parte de seus servidores é o Prêmio
Excelência em Gestão Pública. O Prêmio foi estabelecido em 2005 e tem
como objetivo a identificação e geração de novos conhecimentos em
gestão pública, reconhecendo, valorizando, premiando e divulgando
experiências de melhores práticas da Administração Pública Mineira,
ideias e propostas passíveis de implementação.
Embora conte com uma recompensa em dinheiro, acredita-se que o
principal motivo da participação extrapola o incentivo financeiro. Na
verdade, o Prêmio é uma maneira de reconhecer parte dos esforços
cotidianos despendidos por diversos servidores na busca por aprimorar
os processos e estruturas do Estado em Minas Gerais. O prêmio é
dividido em três categorias que contemplam: a) inovações surgidas
no âmbito de projetos que contaram com financiamento e colaboração
externa (como equipes de consultoria ou convênios) ou que fazem parte
de algum Projeto Estruturador ou conste em algum item de Agenda
Setorial; b) trabalhos implantados pelos servidores sem contar com
colaboração externa ou financiamento e que não se inscrevam entre
ações previstas nos Projetos Estruturadores ou nas Agendas Setoriais e;
c) ideias inovadoras desenvolvidas pelos servidores, sem colaboração
externa, mas ainda não implantadas.
Com o uso das tecnologias de comunicação e informação, o prêmio
consegue ter uma grande abrangência, sendo conhecido e recebendo
inscrições de ideias vindas de todo o Estado de Minas Gerais. Ao mesmo
278

280. tempo em que este é um dado auspicioso, também coloca em evidência a
necessidade de se aprimorar constantemente os processos de divulgação
e de julgamento das iniciativas apresentadas, a fim de que se consiga
ponderar as diferenças de contexto e os impactos relativos de cada um
dos trabalhos inscritos.
Além de motivar os servidores na busca pelo desenvolvimento de novas
ideias, o Prêmio vem impactando positivamente no desempenho dos
servidores que vêm a cada edição, superando as propostas apresentadas
posteriormente, seja com relação à sua sofisticação, seja com relação ao
número de inscrições recebidas.
Assim, percebe-se que o Prêmio Excelência na Gestão Pública vem
apresentando diferentes impactos e resultados positivos. Esta iniciativa
é icônica uma vez que evidencia a possibilidade de que boas práticas no
serviço público surjam a partir da resolução de problemas cotidianos
ou da reflexão dos servidores públicos sobre o trabalho que realizam.
Dessa forma, é possível fomentar a inovação até mesmo em pequenas
mudanças em rotinas de trabalho que, no seu conjunto, podem gerar
resultados positivos para todo o Estado.
13.5. Boas ideias em ação
É importante enfatizar que desde o princípio, as transformações na
forma de se pensar e de gerir a administração pública em Minas
Gerais tem sido um processo inovador. Desde aspectos que podem ser
considerados incrementais, e que atingem o cotidiano de um órgão, até
iniciativas estruturais, que abrangem o conjunto da forma como o Estado
se organiza, diversas iniciativas foram tomadas.
Um dos aspectos de maior relevância na experiência mineira iniciada pelo
chamado Choque de Gestão é que as inovações delineadas não ficaram
no campo das ideias, mas ultrapassaram o aspecto do mero planejar
para se efetivar no cotidiano da administração do Estado. A integração
de todos os órgãos aos processos de planejamento, implementação e
controle também merece ser considerada uma opção acertada, ao fugir
da estratégia gradualista que opta por efeitos multiplicadores, que nem
sempre dão certo.
Cabe ainda reiterar que embora seja importante incorporar a inovação
como um elemento presente na cotidianidade do serviço público, bem
como estabelecer uma administração aberta para a participação tanto de
servidores quanto de cidadãos, é necessário também não se descuidar
do estabelecimento de estruturas que possam suportar e implantar
as sugestões postas, bem como de se estabelecer um acervo de boas
iniciativas que podem ser retomadas e servir de inspiração para novos
avanços, para não se correr o risco de que boas ideias sejam perdidas.
279

281. Bibliografia Consultada
DINIZ, Eduardo Henrique; BARBOSA, Alexandre Fernandes;
JUNQUEIRA, Álvaro Ribeiro B.; PRADO, Otavio. O governo eletrônico
no Brasil: perspectiva histórica a partir de um modelo estruturado de
análise. Revista de Administração Pública, v. 43, n.1, pp. 23-48, jan.fev, 2009.
LAIA, Marconi Martins. O Projeto Governo Eletrônico no contexto do
choque de gestão. In: XII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma
del Estado y de la Administración Pública. Anais... Sto. Domingo, Rep.
Dominicana, oct. - nov. 2007. 20p.
MADURO, Cristhian; PEREIRA, Luiz Henrique Zanforlin; TANGARI,
Mila Fernandes Ribeiro. Incubadora de projetos inovadores do estado
de Minas Gerais. In: V Congresso do CONSAD de Gestão Pública. Anais...
Brasília, junho, 2012. 29p.
MINAS GERAIS. Agencia Minas. Programa de empreendedorismo
e gestão contempla mais de 5 mil servidores de prefeituras mineiras.
Disponível em: <http://www.conversandosobregestao.mg.gov.br/
banco-de-noticias/94-programa-de-empreendedorismo-e-gestaocontempla-mais-de-5-mil-servidores-de-prefeituras-mineiras>. Acesso
em: 27/05/2013. Publicado em 18/05/2013.
MINAS GERAIS. Decreto 44077, de 21/07/2005. Disponível em: <http://
www.almg.gov.br/consulte/legislacao/completa/completa.html?tipo=
DEC&num=44077&comp=&ano=2005>. Acesso em: 29/05/2013.
MINAS GERAIS. Do Choque de Gestão ao Estado para Resultados. Os
marcos referenciais do Planejamento Estratégico do Governo de Minas
Gerais 2003 – 2010. Agenda de Melhorias. Minas Gerais, 2010. 49p.
MINAS GERAIS. Governador lança programa de empreendedorismo
e gestão para resultados municipais. Disponível em: <http://www.
planejamento.mg.gov.br/banco-de-noticias-banco/902-governadorlanca-programa-de-empreendedorismo-e-gestao-para-resultadosmunicipais>. Acesso em: 28/05/2013. Publicado em 21/11/2012.
MINAS GERAIS. Prêmio Excelência em Gestão Pública. Disponível em:
<http://www.planejamento.mg.gov.br/premio-excelencia-em-gestaopublica>. Acesso em: 30/05/2013. 2013.
MINAS GERAIS. Relatório Executivo Descomplicar 2007-2010. Belo
Horizonte: Imprensa Oficial de Minas Gerais, 2010. 33p.
SOARES, João Luiz; SOUZA, Cristian Maduro L. Projeto Estruturador
Descomplicar: Integração dos órgão envolvidos no processo de abertura
280

282. de empresas via Minas Fácil. In: IV Congresso do CONSAD de Gestão
Pública. Anais... Brasília, maio, 2011. 17p.
TANGARI, Milla Fernandes R.; GONÇALVES, Renata Aparecida.
Política de inovação na gestão pública do estado de Minas Gerais. In: V
Congresso do CONSAD de Gestão Pública. Anais... Brasília, junho, 2012.
20p.
VALLE, Afonso Celso C. de A.; Inovação na gestão pública. Disponível
em: <http://www.descomplicar.mg.gov.br/noticias/628-inovacao-nagestao-publica>. Acesso em: 28/05/2013. Julho de 2012.
VALLE, Afonso Celso Corrêa de A. Metodologia de inovação na gestão
pública no estado de Minas Gerais. In: V Congresso do CONSAD de Gestão
Pública. Anais... Brasília, junho, 2012. 21p.
281

283. 282

284. Capítulo 14
SIMPLIFICANDO
AS RELAÇÕES COM
A SOCIEDADE:
ATENDIMENTO
INTEGRADO E
OUVIDORIA

286. Este capítulo utiliza o mesmo conceito de integração de serviços
desenvolvido no capítulo 8 para tratar da integração de serviços
administrativos, ou seja, aqueles prestados para os clientes internos das
organizações que integram a administração estadual. Desta vez, trata-se
de aplicar o conceito de integração de serviços para os clientes externos:
cidadãos e agentes econômicos usuários de serviços e ou atendimento
ao público. De forma ainda mais ampla, são apresentadas iniciativas
de otimização e simplificação das relações entre o Estado e segmentos
beneficiários de seus serviços.
As iniciativas de simplificação das relações com a sociedade levadas a
cabo pelo Governo de Minas Gerais mostra que é possível se estabelecer
novos paradigmas nessa interação. O agrupamento de diferentes
serviços e consultas, proporcionados ou requeridos por diversos órgãos
governamentais em um só canal, permite maior agilidade no atendimento
de demandas dos cidadãos, incluindo aquelas que o próprio Estado faz
a ele. Trata-se do programa Descomplicar e o projeto Governo Digital.
O Programa e o Projeto envolvem a mobilização dos principais órgãos de
prestação de serviços à sociedade para execução de ações que objetivam
facilitar e simplificar as relações Estado/Cidadão, Estado/Empresa
e Estado/Estado, utilizando-se de diferentes canais de atendimento,
baseados na tecnologia de informação e comunicação, além do acesso
presencial nas unidades de atendimento integrado.
Como mencionado no capítulo anterior, o Programa Descomplicar,
parte integrante da Rede de Governo Integrado Eficiente e Eficaz, tem
como missão promover um ambiente propício ao desenvolvimento
da cidadania, dos negócios e da ação governamental por meio da
desburocratização, fornecendo serviços de qualidade à sociedade,
gerando valor público para o Estado de Minas Gerais. Assim, seguindo
as estratégias setoriais, o programa insere-se nas políticas que
visam fortalecer o ambiente de negócios, a ampliação do volume de
investimentos produtivos e a qualificação de mão de obra. As principais
frentes de trabalho do Programa que impactam diretamente as relações
do Estado com a sociedade contemplam as ações de implantação e
operação das Unidades de Atendimento Integrado (UAI) e do serviço
Minas Fácil.
No estágio atual, o projeto avança na consolidação e expansão dessas
iniciativas, sob o prisma da Gestão para a Cidadania. Dessa forma,
as ações de desburocratização, mais que atender à sociedade em suas
demandas, visam promover direitos e permitir a participação na vida
política.
O Projeto Estratégico Governo Digital, por sua vez, tem como objetivo
valer-se do uso das ferramentas da tecnologia de informação e
comunicação (TIC) para ampliar, intensificar e tornar mais efetivas
as relações entre o Governo e a sociedade. O Programa enfatiza a
285

287. abertura de novos espaços de interlocução e participação; a prestação de
serviços de melhor qualidade e de amplo acesso ao cidadão e empresas;
e a maior transparência às decisões, projetos, receitas e gastos das
instituições públicas. Nesse sentido, o programa integra-se às políticas
setoriais de governança de tecnologia da informação e comunicação
e aperfeiçoamento dos canais de atendimento eletrônicos (call center;
Portal Minas; mobile; autoatendimento).
Dentro do escopo da Gestão para a Cidadania, as ações de governança
eletrônica buscam aperfeiçoar e inovar as ferramentas de TIC,
possibilitando um atendimento mais personalizado, a partir da análise
das demandas viabilizadas pelos diversos canais de atendimento, e o
compartilhamento de informações com a sociedade.
Complementarmente, a Ouvidoria Geral do Estado (OGE), constitui
mais uma modalidade de relacionamento, não apenas auxiliando no
aperfeiçoamento dos serviços prestados, mas também facilitando a
fiscalização sobre a atividade governamental.
Estas iniciativas de simplificação e otimização das relações entre o Estado
e demais atores sociais são apresentadas a seguir.
14.1. Unidade de Atendimento Integrado (UAI)
Vertente Estado/Cidadão do Programa Descomplicar, as Unidades de
Atendimento Integrado (UAI), que até 2007 denominavam-se Postos
de Serviços Integrados Urbanos (PSIU), reúnem em um mesmo espaço
físico, vários órgãos e entidades das esferas federal, estadual e municipal,
para atendimento ao cidadão de forma integrada. Por meio dessa ação,
o Governo intenta simplificar a vida dos cidadãos, no que concerne à
parte importante de suas relações com o Estado. Dessa forma, as pessoas
ganham mais tempo para se dedicarem aos seus empreendimentos e são
atendidas por serviço público mais eficaz e eficiente, que traz benefícios
também para o Governo.
As UAIs proporcionam, assim, acesso rápido a diversos serviços públicos,
tais como: emissão de documentos de identidade, carteira de trabalho,
passaporte, atestado de antecedentes criminais, seguro desemprego,
multas de trânsito para pagamento, vagas de trabalho, entre outros. O
conceito implementado refere-se ao atendimento em um único local por
meio de capacitação de servidores, otimização do espaço físico e parque
tecnológico, disponibilização de equipamentos de informática com
modelos avançados, implantação de câmeras de segurança e terminais
de autoatendimento, importantes para redução e eliminação de filas e,
consequentemente, diminuição do tempo de espera do cidadão.
A prestação desses serviços ocorre nas unidades físicas, localizadas em
diversos municípios mineiros, além de atendimento eletrônico a partir do
286

288. Portal Minas, dos terminais de autoatendimento presentes nas unidades
e em outros locais de grande concentração dos agentes, do aplicativo
para celulares, e do call center. Desde 2007, quando a gestão dos postos
foi transferida para a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão,
os serviços têm sido aprimorados buscando a permanente evolução
para o atendimento aos cidadãos e implantação de novas tecnologias
como os terminais de autoatendimento permitindo maior comodidade
aos cidadãos. A reestruturação das unidades de atendimento aconteceu
gradualmente, até 2010. Como se vê na Figura 51, que mostra a Evolução
das Centrais de Atendimento ao Cidadão em Minas Gerais, houve um
caminho de aperfeiçoamento iniciado em 1996 quando foi estabelecido
o PSIU. Depois de um longo período de operações, o PSIU deu lugar
para as UAIs, que foram expandidas de forma paulatina a partir
da iniciativa exclusiva do Estado, até o momento em que a iniciativa
privada é chamada a estabelecer uma parceria para ampliar a expansão
dos serviços.
Instituição
do PSIU
Transição
PSIU - UAI
Estudo de
viabilidade para
contratação de
PPP
1996
2007
2010
2003
Choque de
Gestão
2007: 2 UAISs
2008: 8 UAIs
2009: 8 UAIs
2010: 4 UAIs
Edital para
contratação de
PPP para UAIs
2013
2011
Implantação de 6
UAIs via PPP
Figura 51: Evolução das Centrais de Atendimento ao Cidadão em Minas Gerais (19962013)
Fonte: Baseado em Sousa et al. (2012)
As decisões referentes à desburocratização dos processos governamentais
e simplificação dos serviços prestados aos cidadãos objetivam a redução
dos gastos do Governo e melhoria no atendimento das demandas dos
cidadãos. Uma avaliação comparativa entre o modelo PSIU e o formato
UAI adotado posteriormente, tanto do modelo de execução direta pelo
Estado quanto do modelo de parceria, está apresentada no Quadro 24.
287

289. Modelo UAI - PPP
Modelo PSIU
Descolado da estratégia
Prioridade do Governo
Incremento de RH e profissionais multitare-
Carência de RH (linha de frente e retaguarda)
Ausência de capacitação
Ausência de gestão
fas
Programa de capacitação contínua e política de RH
Gestão por processos (Coordenadoria
Inexistência de processos
Especial de Gestão das UAI)
Definição das políticas de atendimento
Falta de identidade e comunicação visual
Adoção de um sistema de identidade visual
Equipamentos obsoletos e internet lenta
Equipamentos modernos e internet de alta
velocidade
Ausência de serviços de apoio ao cidadão
Implantação de serviços de apoio (banco,
xerox e foto)
Inexistência de definição de indicadores
para medição da eficiência e qualidade do
atendimento dos postos
Pesquisas de satisfação
Sistema de gerenciamento de filas
Indicadores (TMA, TME, COEF, IS)*
Quadro 24: Comparativo Modelos PSIU e UAI (1996-2013)
* Tempo Médio de Atendimento, Tempo Médio de Espera, Coeficiente PPP, Índice de
Satisfação.
Fonte: Baseado em Sousa et al. (2012)
Os serviços prestados pelas centrais configuradas como parcerias
público-privadas têm no cerne de suas características a integração de
diferentes órgãos no atendimento das necessidades dos cidadãos.
Alguns benefícios da experiência mineira para os cidadãos e os órgãos
do Governo compreendem: a padronização dos processos; ampliação do
horário e de atendimento; organização do atendimento por senhas, sem
limite de distribuição; atendimento agendado; políticas bem definidas
para o desenvolvimento do atendimento; sistema de identificação visual;
avaliação de satisfação; e indicadores e metas para monitoramento da
gestão por resultados. A interatividade permitida pelos diferentes canais
de atendimento aos cidadãos induz a articulação dos diferentes órgãos
288

290. para que atuem de maneira cada vez mais harmônica.
Particularmente, os modelos proporcionados pelas parcerias públicoprivadas tornaram-se uma alternativa para a operacionalização
dos objetivos e consecução dos resultados esperados. O modelo de
operação PPP contribui para maior flexibilidade e expertise gerencial;
qualificação dos processos cotidianos ligados aos recursos humanos,
à logística, manutenção, entre outros; redução do risco para o Estado;
maior padronização de equipamentos e processos; e uma estrutura mais
adequada à natureza do serviço prestado. Assim, o Estado ganha em
eficiência administrativa e financeira, uma vez que se elimina o gasto de
implantação das unidades e reduzem-se os gastos operacionais por meio
do sistema de contraprestação, baseado em valor fixo por atendimento,
ponderado por indicadores de desempenho operacional, conforme
critérios para a PPP. No caso específico, em 2010, no modelo UAI, o gasto
médio do Governo por atendimento era de R$16,80. Com o modelo PPP,
o atendimento passou a custar R$11,60 para o orçamento público.
É possível constatar a elevação do quantitativo de atendimentos por
ano nas UAIs, desde que as políticas de modernização começaram a
ser implantadas, conforme Figura 52. Observa-se que, de 2009 a 2012,
houve um crescimento de mais de 700% no número de atendimentos
realizados. Isso é um forte indício de que o modelo vem se consolidando
e fortalecendo à medida que se expande.
7.000.000
6.245.739
6.000.000
4.819.341
5.000.000
4.000.000
3.395.480
3.000.000
2.000.000
1.000.000
881.796
2009
2010
2011
2012
Figura 52 - Evolução na quantidade de atendimentos nas UAIs (2009-2012)
Fonte: Baseado em Sousa et al. (2012)
289

291. Os desafios do Governo para a consolidação das práticas de atendimento
por meio das UAIs referem-se à melhoria contínua dos processos e avanço
na prestação de mais serviços nos diferentes canais de atendimento
ao cidadão – call center, mobile, Portal Minas, e autoatendimento,
sustentando as políticas de simplificação e governança de TIC. Além
disso, é preciso direcionar para as centrais as atividades dos órgãos do
executivo, cujo atendimento não seja sua atividade-fim. Essa medida
exige a intensificação da coesão entre os órgãos que atuam nas unidades,
tendo em vista que parceria e cooperação são premissas para o tipo de
gestão proposta.
14.2. Minas Fácil
A simplificação dos atendimentos solicitados pelas organizações
privadas se dá por meio dos serviços disponibilizados pelas unidades
do Minas Fácil, vertente Estado/Empresa do Programa Descomplicar.
Lançado em 2005, o Minas Fácil é um serviço prestado pela JUCEMG
onde o empreendedor pode abrir sua empresa de maneira simplificada e
ágil, em quatro passos, sendo três pela internet e um presencial, em um
prazo médio de seis dias corridos. Desde 2005, mais de 150 mil empresas
já foram abertas em uma das 92 unidades espalhadas pelo Estado. Além
de abertura, o empreendedor encontra outros serviços para sua empresa
como emissão de certidões diversas, alterações de dados, registro de
livros contábeis, inscrição no Cadastro de Fornecedores do Estado, entre
outros, o que consolida o Minas Fácil como a “casa do empresário”.
Nos últimos oito anos, o prazo para a abertura e formalização de
empresas em Minas Gerais caiu de 45 para os atuais sete dias e as
relações entre o Estado e as empresas instaladas em Minas tornaram-se
mais ágeis e menos burocráticas. Estes resultados podem ser atribuídos
ao Programa Estruturador Descomplicar, uma iniciativa pioneira da
Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) que busca
simplificar as relações do Estado com empresas, os cidadãos e próprio
Estado, garantindo um ambiente adequado ao desenvolvimento da
cidadania e de investimentos privados.
O Minas Fácil, uma das ações do Programa Descomplicar, permitiu
que as empresas passassem a contar com um processo mais integrado
e simplificado. Gerido pela Junta Comercial do Estado de Minas Gerais
(JUCEMG) e com a parceria da Secretaria de Estado da Fazenda (SEF),
Receita Federal do Brasil (RFB); prefeituras e órgãos de licenciamento
Estaduais, como Corpo de Bombeiros; Secretaria de Estado de Meio
Ambiente (SEMAD) e a Vigilância Sanitária; Secretaria de Estado de
Saúde (SES), o Minas Fácil integrou todos os órgãos responsáveis pelo
registro e licenciamento das empresas.
290

292. Por meio de um sistema único, via web, mantido na página da JUCEMG,
pessoas interessadas em abrir empresas nos 92 municípios que possuem
unidades do Minas Fácil podem iniciar o processo de formalização, seja
de grande, médio ou pequeno porte. Num prazo máximo de seis dias,
exceto para empreendimentos considerados de alto risco, a nova empresa
estará plenamente formalizada com inscrição no Cadastro Nacional
de Pessoas Jurídicas (CNPJ) e nas secretarias estadual e municipal
de Fazenda, além do Alvará de Funcionamento das prefeituras e os
licenciamentos ambiental, sanitário e de segurança contra incêndio e
pânico.
O encaminhamento de todas as informações para obtenção das inscrições
nos órgãos tributários, alvarás de localização e funcionamento emitidos
pelas prefeituras, licenciamentos e outros documentos que possibilitam
a regularização das empresas são feitos uma única vez, por meio da
plataforma digital. O empreendedor comparece a uma das unidades
físicas de atendimento do Minas Fácil no Estado apenas uma vez, para
entrega dos documentos.
A integração dos órgãos responsáveis pela liberação e registro das
empresas em um único serviço do Estado foi um dos aspectos mais
importantes na desburocratização deste processo. Com orientações
centralizadas, o Minas Fácil quebrou as barreiras que os empreendedores
encontravam no momento da abertura de empresas. Antes, cada órgão
regulamentava o processo de uma maneira e exigia uma série de
documentos diferentes em paralelo. Com este sistema, foram unificados
os procedimentos e exigências, com informações a respeito de todas as
etapas de abertura dos empreendimentos sendo repassadas em uma
única documentação para o Governo do Estado.
Com o Minas Fácil, alguns procedimentos antes realizados apenas
presencialmente passaram a poder ser realizados pela internet, como a
viabilidade locacional das prefeituras e o de Nome Empresarial. No ano
de 2009, órgãos importantes no processo de licenciamento de empresas
como Corpo de Bombeiros, Vigilância Sanitária Estadual e Secretaria de
Estado de Meio Ambiente integraram-se ao Minas Fácil. Através dos
serviços prestados por esses entes, além da licença ao final do processo
de abertura da empresa, o empreendedor obtém informações prévias
sobre os riscos de sua empresa segundo as conjunturas econômicas, entre
outras orientações que serão úteis no seu processo de licenciamento.
Em 2011, foi concebida uma solução baseada em um modelo simplificado
de implantação de novas unidades, denominada Minas Fácil Expresso.
Este modelo, mais barato para o Estado, prevê a instalação de unidades
em municípios de menor porte, onde não há viabilidade econômica para
a Junta manter uma unidade convencional, cujos custos de manutenção
são altos.
291

293. Nesse modelo a Prefeitura disponibiliza toda infraestrutura, pessoal e
custeio das unidades, ficando para a Junta Comercial os gastos relativos
a equipamentos de informática (computadores, scanners e impressoras),
além da disponibilização do Sistema do Minas Fácil e treinamento para
os funcionários. Alguns dos principais resultados obtidos pelo Programa
Minas Fácil podem ser conferidos no Quadro 25 a seguir.
Resultados Gerados pelo Programa Minas Fácil
Minas Fácil como processo único de abertura de empresas em
Belo Horizonte em outros 30 municípios conveniados à JUCEMG
Redução do tempo de abertura de empresas nas unidades Minas
Fácil de 45 para sete dias
Recebimento, compatibilização e armazenamento dos dados
coletados no Módulo de Viabilidade e Cadastro Sincronizado
Nacional aos Órgãos de Licenciamento e Prefeituras do Interior
pela JUCEMG
Desenvolvimento de aplicativo de geração do Pré-Contrato
Social/REMP
Desenvolvimento de aplicativo para emissão do DAE Consolidado
CBMMG, SEMAD e VISA integrados ao Módulo Integrador Minas
Fácil
Emissão de Pré-Contrato Social/REMP, DAE Consolidado, Certidão de Não Passível, Autorização Ambiental de Funcionamento
(AAF) e Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros (AVCB) com
condicionantes, através de link, no Módulo Integrador Minas Fácil
Quadro 25: Resultados gerados pelo Programa Minas Fácil
Fonte: Agência Minas (2013) e Soares e Souza (2013)
A título de exemplo, o atual modelo de abertura de empresas em Minas
Gerais requer a consecução de quatro procedimentos: a consulta de
viabilidade, a consulta coleta web, a geração de documentos e o registro
da empresa. A Figura 53 a seguir ilustra este processo. O procedimento
1 compreende o acesso ao portal Minas Fácil para preenchimento
do formulário eletrônico de consultas de viabilidade para o negócio.
No procedimento 2, com o protocolo gerado após o primeiro passo, o
292

294. empreendedor realiza o cadastro junto à Receita Federal para verificação
de possíveis pendências. O procedimento 3 consiste na geração dos
documentos referentes à empresa e ao pagamento da DAE no formato
consolidado. Por fim, o procedimento 4 contempla o atendimento
presencial para conclusão do processo, após a concretização dos
procedimentos previstos nas etapas anteriores e constituição da empresa
e seus registros regulatórios.
Consulta Viabilidade
Resposta de Viabilidade
Orientações de Licenciamento
Consulta Coleta Web
DBE
Geração de Documentos
Protocolos
Registro da Empresa
Documentação
REMP
FCN e Pré-Contrato
Taxas e Orientações
NIRE
CNPJ
IE
IM
Alvará de
Funcionamento
Licenciamentos
Figura 53: Modelo de abertura de empresas via Minas Fácil
Fonte: Soares e Souza (2013)
O Minas Fácil não se limita à abertura de novos negócios. A
desburocratização do encerramento de empresas, antiga reivindicação
dos empreendedores tem ganhado atenção especial, desde 2011, por
meio de ações coordenadas entre a Junta Comercial, Secretaria de Estado
de Fazenda, Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, Secretaria
de Fazenda de Belo Horizonte e Receita Federal do Brasil, tornando o
processo mais racional e ágil, com diversos procedimentos eliminados
e outros simplificados, proporcionando uma redução do prazo de
encerramento de empresas de 39 dias em média para os atuais 10 dias.
O projeto piloto está em funcionamento em Belo Horizonte e será
expandido para o interior do Estado, gradativamente.
Um exemplo dessa desburocratização pode ser observado na eliminação
da necessidade da devolução de notas fiscais não utilizadas para as
Secretarias de Fazenda do Estado e de Belo Horizonte para efetivação
da baixa do estabelecimento. Esse procedimento, até então presencial,
onerava demasiadamente o empreendedor, além de impactar no prazo
293

295. para sua efetivação. Por meio de alterações nas respectivas legislações
foram disponibilizadas declarações online nos sites dos órgãos,
dispensando o empreendedor de comparecer a uma unidade fazendária,
garantido praticidade e comodidade para o serviço. Além de Notas
Fiscais, outros documentos como livros fiscais e autorizações de emissão
de cupons fiscais foram dispensados de serem devolvidos fisicamente.
Outro diferencial para a redução dos prazos para encerramento de
empresas em Minas é o acompanhamento sistemático dos processos de
cada órgão por meio de relatórios quinzenais integrados, contendo os
tempos médios de cada um para a realização dos seus procedimentos,
com metas de desempenho definidas e pactuadas no início do ano
com os parceiros. Isso possibilita maior gestão e insumos para ações
corretivas que devem ser implementadas para a melhoria contínua do
serviço prestado ao empreendedor.
Atualmente, as ações têm se voltado também para o processo de alteração
de empresas, permitindo que tanto os processos sejam racionalizados e
simplificados quanto os cadastros possam ser sincronizados, passando
também os órgãos de licenciamento estaduais a receberem as informações
resultantes desses atos, garantindo unicidade ao processo e segurança
para a população. Até então, os órgãos de licenciamento se encontram
integrados ao Minas Fácil apenas na abertura de empresas, recebendo
os dados desses empreendimentos e liberando as respectivas licenças.
Com essa integração, sempre que forem realizadas modificações em
dados das empresas que impactem os licenciamentos emitidos, tanto
os empreendedores quanto os órgãos serão informados, garantindo que
as medidas de segurança sejam mantidas. Essas melhorias estão sendo
planejadas para implantação em 2014, e trarão inúmeros benefícios para
os empreendedores mineiros, sobretudo na redução de procedimentos,
prazo e custos.
Todas essas melhorias visam garantir um modelo unificado de abertura,
alteração e baixa de empresas, que possibilite a entrada e a saída única
de dados e documentos, e que eliminem procedimentos presenciais,
buscando tornar esses momentos de interação dos empreendedores com
o Estado mais simples, ágeis e finalísticos, contribuindo para a melhoria
do ambiente de negócios do Estado.
Em 2012, a experiência pioneira de Minas na desburocratização da
relação com as empresas começou a ser transferida para nove estados
brasileiros. O trabalho está sendo implementado por meio do “Projeto
Integrar”, em acordo assinado em 2012 pela JUCEMG junto ao Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), Ministério
do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) e com o
Departamento Nacional de Registro do Comércio (DNRC).
Ao reduzir gastos, deslocamentos e prazos para o atendimento das
demandas dos empreendedores, a experiência do Governo do Estado
294

296. de Minas Gerais demonstra que iniciativas de desburocratização e
profissionalização são essenciais para se alcançar maiores níveis de
qualidade e eficiência na oferta de serviços pela administração pública
brasileira. Na medida em que o Governo avança na Gestão para a
Cidadania e na consolidação da estrutura em rede, além das práticas
desenvolvidas até o momento, a comunicação com os empreendedores é
um objetivo que precisa ser incrementado. Dessa forma, para simplificação
do ambiente de negócios, agregação de valor público às ações do Governo
referentes aos empreendimentos e transparência do sistema Minas Fácil,
os próximos avanços contemplam a expansão do número de órgãos de
atendimento dos empresários mineiros aos processos do sistema Minas
Fácil, além da conclusão de outros procedimentos, como a informação
sobre o status dos processos.
14.3. Canais de atendimento eletrônico à sociedade
As iniciativas referentes à frente Estado/Cidadão do projeto estratégico
Governo Digital operam com vistas ao aprimoramento e à expansão dos
canais de atendimento e prestação de serviços, por meio de inovações dos
recursos de Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC) e parcerias
entre órgãos e entidades dentro e fora do âmbito da esfera pública.
As principais fontes de acesso ao governo eletrônico contemplam
atendimentos via telefone, internet, celular e autoatendimento, este por
meio de terminais disponíveis nas unidades de atendimento em alguns
órgãos públicos. Nos últimos três anos, o crescimento da quantidade de
acesso aos canais aumentou, conforme indicado na Tabela 8. Cada um
desses canais, seus objetivos, suas definições, abrangências e expansão
são descritos a seguir.
Canal (quantidade de
Call center Portal Minas Mobile Autoatendimento
acessos
2010
2.416.871
1.066.521
-*
1.333.379
2011
3.217.807
1.181.780
642.488
2.798.665
2012
4.726.630
1.776.197
638.881
3.157.857
Tabela 8: Relação Canal e Atendimento (2010-2012)
* Dado não informado
Fonte: Dados da Diretoria Central de Gestão dos Canais de Atendimento Eletrônico
295

297. 14.3.1. Atendimento Telefônico
O atual modelo de atendimento telefônico oferecido pelo Estado tem
origem na versão existente em 1996, proposta a partir do Programa
de Informação e Atendimento ao Cidadão. O Disque Serviço Público
constituía modelo simplista e restrito, que passou a denominar-se Linha
de Informações do Governo (LIG-Minas), em 1998. O atendimento
prestado por meio desse canal tinha em sua concepção, informações
sobre os serviços de cada instituição pública do Estado para um
encaminhamento mais direcionado, de acordo com as necessidades do
cidadão usuário. Apesar da existência da LIG-Minas, ao longo do tempo
foram criadas diversas outras centrais de atendimento telefônico ao
cidadão nas instituições estaduais, como por exemplo, a da Secretaria de
Fazenda e do Departamento de Estradas de Rodagem. Essa multiplicidade
configurava um problema tanto para o cidadão quanto para o próprio
Governo. Isso porque o cidadão deveria conhecer diversos números
de atendimento, o que dificultava seu acesso à informação. Já para o
Governo não havia otimização de custos uma vez que a infraestrutura
de atendimento e a de tecnologia não eram compartilhadas.
Assim, em 2009 foi elaborado um projeto de unificação de todo o
atendimento do Governo de Minas por meio de um único número de
atendimento ao cidadão. Com esse projeto, criou-se a Central Única
de Atendimento Telefônico – Lig-Minas (155), para a qual todas as
instituições migraram em 2009.
Os ganhos dessa medida relacionam-se à padronização do atendimento
e à facilidade de acesso ao cidadão. A disponibilização e atualização das
informações ficam a cargo das instituições prestadoras de serviços, por
meio de representantes oficiais dos diversos órgãos estaduais a partir da
alimentação de uma base de dados. Há, ainda, a possibilidade de registro
de solicitações, caso as informações não sejam esclarecidas de imediato,
e o agendamento de atendimentos presenciais para prestação de alguns
serviços. Para tanto, a cada mês, as mais de 300.000 chamadas recebem
um protocolo de atendimento para que o usuário do serviço possa
fazer o acompanhamento dos trâmites de sua demanda. Atualmente,
as mesmas informações disponibilizadas pelo call center do Governo
podem ser encontradas no Portal mg.gov.br.
14.3.2. Atendimento Internet
A reestruturação da concepção do Portal mg.gov.br inicia-se em 2004.
O acesso à solicitação de serviços e a disponibilização de informações à
sociedade em configurações virtuais era oferecido pelo serviço público
via web em uma estrutura organizada por assuntos, classificados como
saúde e educação; e eventos, agrupados como demandas cotidianas de
um cidadão. A partir da compreensão das demandas a fim de tornar
296

298. o canal mais útil, observou-se a necessidade de reconfiguração. Um
diagnóstico sobre a estrutura de serviços e informações institucionais
indicou pontos críticos, relacionados à descentralização de conteúdos.
Buscou-se, assim, reforçar a responsabilidade das instituições públicas
na publicação de informações à sociedade, utilizando para isso o Portal
Minas.
A nova interface de acesso público via internet pelo Novo Portal Minas
foi consolidada em 2010 com a publicação da nova versão (mg.gov.br).
A partir daí, tem-se uma nova identidade visual, uma nova arquitetura
informacional, com maior acesso à informação de forma mais rápida e
intuitiva. Com isso, buscou-se oferecer um canal que disponibilizasse
recursos e buscas de informações, com quesitos de referência, como
confiabilidade, usabilidade, interatividade e personalização de interfaces.
Além disso, são apresentados resultados ranqueados e associados a
partir de vocabulários e palavras-chave passíveis de acesso direto aos
assuntos de interesse e controle e entendimento por quaisquer usuários.
Por fim, o cidadão pode solicitar informações por meio do Fale Conosco
e o prazo para atendimento às demandas é de dois dias úteis.
Cada instituição pode, por meio de representantes indicados,
disponibilizar suas informações no Portal a partir de ferramenta
descentralizada de gestão de conteúdos, desenvolvida especificamente
para a demanda do Governo. Dessa maneira, a alimentação do Portal
ocorre de forma sincronizada. Em relação aos sítios próprios de cada
instituição, há a normatização para padronização da interface que será
feita com o usuário, porém cada órgão pode adotar seu modelo de gestão
de conteúdos.
Também sobre o Portal mg.gov.br, foi desenvolvida uma versão para
acesso ao site do Governo a partir de dispositivos móveis. No aplicativo,
o usuário tem acesso a diversas funcionalidades, referentes a alguns
serviços, além de informações sobre as unidades de atendimento e sobre
a opção Fale Conosco. O maior desafio para o Governo é a aderência e
sensibilização dos demais órgãos e entidades na prestação de serviços
por meio dos novos canais. É preciso buscar uma sinergia entre os órgãos
para alimentar os conteúdos de forma coerente e sem redundâncias no
atendimento. Um movimento tem gerado esforços para intensificar a
padronização dos sítios do Governo e unificar os sites e demais portais
existentes ao mg.gov.br.
Além disso, destaca-se a padronização dos sítios institucionais
estabelecendo-se critérios de acessibilidade, usabilidade, interatividade
para facilitar o acesso dos cidadãos às informações e serviços do Governo
de Minas.
297

299. 14.3.3. Atendimento Celular e autoatendimento
Os esforços para prestação de serviços e atendimento ao cidadão, via
celular, ocorrem a partir de 2010, em duas frentes. Uma delas consiste
no envio de mensagens de texto (SMS ou torpedos) como lembretes
dos agendamentos feitos pelos cidadãos. Para tanto, no momento da
solicitação o usuário deve informar o número do celular e optar pelo
lembrete por SMS. Nesse caso, 24 horas antes do atendimento, ele recebe
uma mensagem, com todas as informações necessárias ao atendimento, o
que reduziu o número de "no shows". O uso do SMS também foi adotado
junto aos fornecedores, para aviso dos processos licitatórios. A outra
iniciativa compreende o atendimento aos cidadãos que acessam o Portal
mg.gov.br, segundo as funcionalidades descritas anteriormente.
Já o autoatendimento é o acesso a serviços por meio de terminais
eletrônicos utilizados pelos usuários. A iniciativa foi criada em 2007, a
partir da constatação da busca pelos usuários por atendimento presencial
de serviços que já eram oferecidos pela internet. As máquinas têm
padrões próprios de navegabilidade e usabilidade, sendo consideradas
como ferramentas rápidas e práticas para a realização do serviço. Ao
fornecer as máquinas para autoatendimento, o Governo reduziu não só
as filas, mas o tempo de atendimento nas unidades presenciais. Cada
ponto de terminal de autoatendimento é acompanhando por um servidor
responsável pela orientação dos usuários que buscam os serviços do
Estado.
Os terminas permitem um acompanhamento gerencial sobre a utilização,
a partir da geração de relatórios. Análises sobre os gastos com a locação
e utilização de recursos nos terminais também buscam proporcionar
adequações ao atendimento. Embora a iniciativa permita alcançar a
redução dos gastos com atendimento e propiciar a inclusão dos cidadãos
aos serviços digitais, a disseminação e sensibilização dos usuários sobre
esse canal e sua aderência pelos órgãos na disponibilização de serviços
ainda são os maiores desafios a serem enfrentados.
14.4. A Ouvidoria Geral do Estado
A Ouvidoria Geral do Estado (OGE), criada em 2006, tornou-se um
importante canal de interlocução capaz de auxiliar o poder executivo
na fiscalização e no aperfeiçoamento de serviços e atividades públicos,
fortalecendo a participação dos cidadãos nas ações de interesse público.
A abrangência de atuação da OGE contempla 6 ouvidorias especializadas
nos temas ambiental, educacional, fazenda, patrimônio e licitação
pública, polícia, saúde e sistema penitenciário.
As manifestações dos cidadãos são aceitas por telefone, internet, carta e
agendamento de reunião com um ouvidor nas UAIs. Após manifestação,
298

300. a OGE repassa e cobra a solução das demandas junto às entidades
responsáveis. Cabe também à OGE manter o processo atualizado e
informar os cidadãos sobre os resultados, podendo também consultar o
andamento da manifestação pelos canais de contado ou complementar
os dados inicialmente informados.
Diferente da proposta de atendimento às demandas básicas, por esse
canal os cidadãos podem se manifestar, enviando elogios, críticas,
sugestões, fazendo denúncias e reclamações sobre os serviços prestados
por agente, órgão e entidade da administração pública direta e
indireta, bem como de concessionário ou permissionário do serviço
público estadual, informando os problemas existentes. Dessa forma,
mais que um canal de controle dos serviços públicos, por meio das
manifestações, a OGE trabalha em parceria com o Governo na análise
das demandas, identificação de prioridades e elaboração de propostas
de intervenção. Em linha com as estratégias de Governo, a OGE atua
também na coordenação de comitê regional específico com a finalidade
de implementar mecanismos de governança em rede e gestão integrada
de ações e informações de relevância para a estratégia governamental.
Outra iniciativa inovadora foi a criação, em 2013, da Rede Mineira de
Ouvidorias Públicas (Rede Ouvir) que tem como objetivo consolidar
a parceria, a cooperação mútua e a articulação de esforços entre as
instituições partícipes, visando fomentar a criação de ouvidorias públicas
municipais e o compartilhamento das manifestações registradas pelos
cidadãos, fortalecendo as ferramentas de transparência e controle social.
Essa rede é formada no primeiro momento pela Ouvidoria-Geral do
Estado de Minas Gerais (OGE-MG), pelo Tribunal de Justiça do Estado
de Minas Gerais (TJMG), Assembleia Legislativa do Estado de Minas
Gerais (ALMG), Ministério Público do Estado de Minas Gerais (MPMG)
e pelo Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais (TCEMG).
O avanço na relação Estado/Cidadão a partir das ouvidorias é um fator
relevante na representação da participação dos usuários do serviço
público, uma vez que permite a constatação das melhorias necessárias ao
bom atendimento, assim como apurações para efeito de controle social.
Transparência, competência dos ouvidores, instrumentalização legal e
procedimentos adequados são fatores essenciais para que este canal de
manifestação dos cidadãos tenha a devida legitimidade.
Outro fator preponderante de eficácia deste canal de manifestação é a
capacidade de resolução da manifestação encaminhada e publicização
aos cidadãos sobre o aprimoramento social gerado a partir dela. Nesse
caso, seriam necessárias ações que evidenciem os aprimoramentos, no
sentido de desenvolvimento institucional e legitimidade da OGE e,
sobretudo, conscientização da participação social. Esta seria uma forma
de demonstrar que os cidadãos possuem canais de atendimento às suas
necessidades junto ao Estado que podem resultar em melhorias coletivas.
299

301. Tendo em vista a ampliação e aumento de complexidade nas relações
entre o Estado e a sociedade civil, é necessário e possível ampliar o nível
informacional das partes envolvidas na medida em que as unidades
e canais de atendimento se aprimoram e profissionalizam. Nas suas
interações com a sociedade, o Estado precisa se pautar, sobretudo,
com compromisso, respeito e transparência. Os esforços nesse sentido
tendem a orientar o desenvolvimento para a cidadania e contribuir para
uma sociedade civil participativa.
14.5. Servindo à sociedade
A Gestão para a Cidadania revela-se como norteador coerente em um
contexto em que a sociedade civil se torna mais consciente de seus direitos
e se mobiliza de forma mais eficaz para atuar junto às esferas públicas,
controlando e fiscalizando suas práticas e legitimando suas decisões.
Em resposta a essa nova configuração ambiental, o Governo vem
priorizando a adoção de novos arranjos organizacionais e ferramentas
que possibilitem uma maior aproximação do Estado com a sociedade.
As iniciativas criadas pelo Governo mineiro visando simplificar os
processos de atendimento para a sociedade vão ao encontro da ampliação,
otimização e da aceleração das relações entre o Estado e a sociedade.
A articulação intragovernamental na consecução dos serviços, além do
redesenho e da ampliação dos canais de atendimento à sociedade, busca
maior eficiência para os processos relacionados e, consequentemente,
contribuem para a consolidação de um ambiente mais colaborativo em
Minas Gerais.
Constata-se que a experiência mineira tem alcançado resultados
positivos, criando bases sustentáveis para a aproximação do cidadão no
processo de gestão pública e fortalecimento do ambiente de negócios e
investimentos. A simplificação dos processos de prestação de serviços e
a abertura de negócios são iniciativas que reforçam essa compreensão.
Nesse sentido, o Governo de Minas busca estabelecer, por meio das
ferramentas de TIC e da cooperação com os demais órgãos, um novo
tempo na relação com os agentes sociais, orientado com base na
governança em rede e na gestão para a cidadania.
O grande desafio para o futuro é consolidar os processos e canais que
fazem parte da relação Estado/Cidadão e Estado/Empresa, além de
desenvolvê-los continuamente, considerando que o ambiente é dinâmico
e contingente. Uma nova cultura de comunicação e disseminação de
informações é essencial para sustentar a estratégia do Estado de Minas
Gerais. Outros desafios abrangem novas oportunidades de modernização
das ferramentas e aprimoramento dos processos ligados às tecnologias
de comunicação e informação. Entre eles, destaca-se a implementação
de modelo de gestão do relacionamento com o cidadão, como o Citizen
300

302. Relationship Management (CzRM), e o desenvolvimento de uma base
integrada de informações. Essas iniciativas têm como vantagens a
excelência no atendimento; o foco no cidadão; maior acessibilidade;
compartilhamento informacional; melhor aproveitamento dos recursos
tecnológicos envolvidos; intenso controle de qualidade realizado
diariamente; mapeamento das principais demandas recorrentes da
população; possibilidade de maior eficiência do Governo na solução
dos problemas apresentados pela população; e eliminação de esforços
duplicados.
As inovações em gestão do relacionamento com o cidadão têm como
características a integração, centralização e automatização dos processos
e dados referentes aos serviços do Estado para si e para a sociedade
civil. O desenvolvimento do modelo caminha para uma otimização
contínua e sustentável do que o Governo definiu como prioridade:
o estreitamento de suas relações com a sociedade civil com base na
integração de atendimentos e serviços prestados em cooperação com
outros entes, e a consolidação da abertura de canais para as iniciativas de
participação popular. O potencial dessas iniciativas poderá ser elevado
caso a contribuição da sociedade for considerada como insumo principal
no processo de estabelecimento das diretrizes e prioridades de atuação
da administração pública estadual.
Bibliografia Consultada
ATHAYDE, Luiz Antônio; GUSMÃO, Gustavo; SILVA, Marco Aurélio
de Barcellos. Parcerias público-privadas. In: XI Congreso Internacional del
CLAD sobre la Reforma del Estado y dela Administración Pública, Ciudad de
Guatemala, Guatemala.Ciudad de Guatemala, 2006.
LIPPI, Mariana Ferreti; VALDÍVIA, Márcio Saraiva. Ouvidorias: controle
social e melhorias nos serviços públicos. In: XIV Congreso Internacional del
CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Salvador,
Bahia, 2009. Anais... Bahia, 2009.
MINAS GERAIS. Agência Minas. Programa Descomplicar reduz de 45
para seis dias prazo de abertura para empresas em Minas. Disponível
em:
<http://www.agenciaminas.mg.gov.br/multimidia/galerias/
programa-descomplicar-reduz-de-45-para-seis-dias-prazo-de-aberturapara-empresas-em-minas-2/>. Acesso em: 25/06/2013.
ROCHA, Damião José Rodrigues. Citizen Relationship Management –
CZRM: análise da experiência do Governo de Minas na implantação
de um modelo e gestão do relacionamento com os cidadãos. Trabalho
de Conclusão de Curso [Especialização]. Escola de Governo Professor
Paulo Neves de Carvalho, Fundação João Pinheiro. Belo Horizonte, 2012.
301

303. SOARES, João Luiz; SOUZA, Cristhian Maduro
Estruturador Descomplicar: integração dos órgãos
processo de abertura de empresas via Minas Fácil.
CONSAD de gestão pública, 6, 2013, Brasília, Distrito
Distrito Federal, 2013.
Leme. Projeto
envolvidos no
In: VI congresso
Federal. Anais...
SOUSA, André Azevedo; et al. Pioneirismo em parcerias públicoprivadas: o modelo alternativo de atendimento ao cidadão no Governo
de Minas Gerais. In: V Congresso CONSAD de gestão pública, 5, 2012,
Brasília, Distrito Federal. Anais... Distrito Federal, 2012.
302

304. Capítulo 15
ALCANÇANDO
RESULTADOS: MINAS
ONTEM, HOJE E
AMANHÃ

306. O objetivo final do conjunto de políticas de gestão pública, que ficou
inicialmente conhecido como Choque de Gestão, é promover o
desenvolvimento, bem entendido como um processo que proporciona
aumento do bem-estar e geração de riqueza para a sociedade.
Desenvolvimento é um todo, e buscá-lo requer um conjunto entrelaçado
de políticas públicas e ações focadas nos indivíduos e na coletividade,
seja na saúde, na educação, na segurança ou na cultura, visando garantir
a necessária qualidade de vida à população. Requer ainda, um ambiente
propício ao setor produtivo e à preservação da natureza.
O processo de desenvolvimento depende da combinação de múltiplos
fatores, mas, decisivamente, de instituições que sejam capazes de canalizar
as preferências dos cidadãos e atender às suas expectativas, alocando
e gerindo os recursos escassos de forma eficiente. Nesse sentido, o
Governo é um importante ator na promoção do desenvolvimento, sendo
capaz de induzir e contribuir com práticas e políticas que impactem
positivamente na sociedade como um todo.
Em Minas Gerais, nos últimos 10 anos, observa-se uma inequívoca
correlação entre a implantação de políticas inovadoras de gestão pública
com os resultados de desenvolvimento. São ilustrativas as melhorias
ocorridas na educação pública, no sistema de saúde, no saneamento
básico e na rede de proteção social. A qualidade de vida da população foi
ampliada de forma significativa durante este período, colocando Minas
no seleto rol de estados reconhecidamente atuantes e reconhecidos pela
boa gestão pública.
Nesse sentido, a efetiva gestão dos recursos públicos vem possibilitando
investimentos públicos e privados que já garantem crescimento do PIB
estadual acima da média nacional. Contribui para este favorável contexto,
a melhoria no ambiente de investimentos, estimulada por diversas ações
que têm como alvo a manutenção e aprimoramento de um bom ambiente
de negócios para que empresas se sintam confortáveis e seguras ao
investirem em Minas. Isso tem ocorrido pela redução dos entraves à
criação de novos empreendimentos; pela implantação de projetos que
visam reduzir a burocracia nas relações entre o Estado e as empresas;
pela ampliação das parcerias entre o Estado e a Sociedade (PPPs, OSCIPs,
convênios com ONGs etc.); pela melhoria na infraestrutura de escoamento
da produção; e por tantas outras intervenções públicas em curso. Não se
pode deixar de lado a importância do saneamento fiscal, que garante
segurança econômica, uma vez que contas públicas em ordem indicam
a sustentabilidade dos gastos essenciais e dos investimentos em saúde,
educação, pesquisa e em outros setores cruciais para o desenvolvimento
econômico e social sustentável.
Neste capítulo final será apresentada uma seleção de dados a respeito
do salto de resultados nos últimos 10 anos e, prospectivamente,
insights sobre a trajetória para o futuro em termos de condições fiscais
305

307. e de desenvolvimento em setores seletos tais como educação, saúde,
segurança, infraestrutura e economia.
15.1. Condições fiscais
Para implementar um amplo programa de investimentos públicos, o
Governo de Minas necessitou realizar grande esforço de melhoria nas
contas públicas. Vale lembrar que, em 2002, o resultado fiscal do Governo
estadual, segundo relatado pela Secretaria Estadual da Fazenda (SEFMG), foi negativo em R$ 940,5 milhões. Além disso, o déficit implícito
no Orçamento inicial de 2003 era de R$ 2,4 bilhões, conforme pode ser
visualizado na Figura 54 a seguir.
(R$ milhões - valores correntes)
90,5 milhões
90,7 milhões
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
O déficit implícito no Orçamento
inicial de 2003 era de R$ 2,4 bilhões.
940,5 milhões
Figura 54: Resultado Fiscal do Governo do Estado de Minas Gerais
Apesar desse cenário adverso, nos anos seguintes houve forte ajuste fiscal,
com cortes nos desperdícios e alocação mais eficiente de recursos em itens
realmente capazes de promover bem-estar e crescimento econômico. Foi
assim que, a partir de 2004, o Estado apresentou superávits operacionais
sucessivos. Esse desempenho ocorreu até mesmo em 2009, apesar da
recessão que assolou o mundo e o país como consequência da crise
internacional, ocorrida após o colapso do sistema bancário americano. O
esforço fiscal garantiu credibilidade ao Estado que conseguiu viabilizar
crédito junto a organismos internacionais e, em 2012, foi reconhecido
como "grau de investimento" pelas agências de classificação de risco
Moody's e Standard & Poor's.
Essas iniciativas garantiram um ambiente favorável à atividade
econômica, uma vez que o Estado passou a ser reconhecido pela sua
solidez e capacidade de realizar relevantes investimentos. Com a
306
2012

308. determinação pelo equilíbrio fiscal, foram criadas as condições para
ampliar o orçamento total em 210%, superior ao resultado obtido por
importantes estados como RS, RJ, SP, PR e pela própria União, conforme
demonstra a Figura 55 a seguir.
(R$ milhões - valores correntes)
MG
2003
RS
2003
RJ
2003
SP
2003
PR
2003
UNIÃO
2003
2012
2012
2012
19.514
210%
60.460
13.246
40.264
204%
21.753
64.032
194%
54.618
187%
156.698
2012
2012
Variação Total
12.106
29.688
145%
1.036.056
2012
2.150.459
108%
Figura 55: Orçamento total – Crédito inicial
Fonte: Lei Orçamentária Anual (MG, RS, RJ, SP, PR, União)
De forma análoga, os investimentos públicos em Minas foram ampliados
em 310% entre 2002 (R$ 775 milhões) e 2012 (R$ 3,176 bilhões) e,
novamente, o Estado ficou à frente do Rio de Janeiro (238%), do Rio
Grande do Sul (188%) e do Paraná (56%), perdendo apenas para São
Paulo, que obteve os melhores resultados no período (337%).
Em particular, a melhoria das rodovias tem sido um dos investimentos
priorizados, principalmente porque o Estado possui grande dimensão
territorial e a necessidade de investimento torna-se ainda maior num
contexto em que 67% das rodovias são estaduais, 25% federais e 8% são
federais delegadas.
307

309. Contudo, o incremento nos investimentos não é notado apenas na
elevação quantitativa dos montantes direcionados para essas áreas. Na
verdade, o elemento mais importante é o impacto que esses recursos
têm nos resultados obtidos pelo Governo nessas áreas e, como se verá
adiante, esses efeitos são claros e bastante positivos.
A Figura 56 a seguir ilustra que os dispêndios também evoluíram de
forma expressiva, entre 2003 e 2012, em áreas estratégicas do Governo
como saúde (294%), segurança (259%) e educação (186%).
2003
2012
8
7,3
7
6,2
6
5,7
5
4
3
2
1
1,6
1,6
2,5
0
Saúde
Segurança
Educação
Figura 56: Despesas do Governo de Minas Gerais por área (R$ bilhões) Período: 2003/2012
Fonte: SEPLAG - MG
Como se vê, os gastos do Governo estadual com educação, saúde e
segurança foram ampliados expressivamente ao longo do período entre
2003 e 2012, com ganhos reais, já descontada a inflação do período, de
6,5%, 10,4% e 9,2% ao ano, respectivamente. Em 2012, Minas foi o Estado
que realizou o maior investimento relativo em segurança pública: 13,9%
das despesas totais foram destinadas ao setor.
Os resultados descritos anteriormente só não foram maiores, pois os
gastos anuais com os “serviços da dívida”, que incluem juros, encargos
e amortizações aumentaram em 4,6 bilhões de reais, passando de 1,5
bilhão em 2002 para 6,1 bilhões de reais em 2012, e correspondendo a
um aumento de 308% no referido período. A evolução do déficit com os
serviços da dívida, ao longo dos anos, pode ser observada na Figura 57
a seguir.
308

310. 6,1
4,0
3,0
1,6
2003
2004
2,0
1,8
2002
R$ bilhões
1,5
2005
2,4
2007
2009
2010
2,5
2006
3,2
3,4
2008
2011
2012
Figura 57: Serviços da dívida – juros, encargos e amortizações (*)
Nota: (*) Dívida consolidada total
Fonte: SEF - MG
A dívida do Estado de Minas Gerais com a União passou de 14,8 bilhões
de reais em 1998 para 63,5 bilhões de reais em 2012. Não obstante todo
esse acréscimo, nesse período, Minas pagou nada mais, nada menos do
que 25,3 bilhões de reais de serviços da dívida.
O fato por trás da elevação da dívida dos Estados com a União está no
indexador utilizado (IGP-DI +7,5%), que em 1998 era menos de um terço
do valor da taxa Selic, e que hoje representa quase duas vezes o valor da
mesma taxa. A Figura 58 a seguir ilustra essa comparação, que está por
trás do aumento expressivo das dívidas dos Estados junto à União.
1998
IGP - DI + 7,5%
SELIC
2012
9,3%
28,8%
IGP - DI + 7,5%
SELIC
16,2%
8,5%
Figura 58: Comparativo dos indexadores utilizados para correção da dívida dos Estados
com a União
Fonte: SEF - MG
309

311. 15.2. Educação
Os avanços obtidos em Minas Gerais na área da educação, a partir da
implantação de técnicas modernas de gestão e controle de resultados,
podem ser verificados a partir de diferentes indicadores utilizados na
área. Entre eles, destacam-se indicadores consagrados tais como a taxa
de analfabetismo, escolaridade, Índice de Desenvolvimento Humano da
Educação (IDHM-Educação), Índice de Desenvolvimento da Educação
Básica (IDEB) e taxa de universalização do ensino.
A taxa de analfabetismo na população com idade igual ou superior a
15 anos de idade caiu de 11,05% em 2003 para 7,4% em 2012, segundo
dados da Pesquisa Nacional por Amostra Domiciliar (PNAD), do IBGE.
Também segundo o IBGE verifica-se que, em 2009, 19,6% dos jovens com
até 15 anos de idade possuíam menos de 4 anos de estudo, percentual
bem menor que os 24,5% de 2003.
Os resultados também são bem positivos para a população adulta. Em
2003, 58,76% das pessoas entre 18 e 24 anos de idade tinham menos de 11
anos de estudo. Em 2009 este valor foi reduzido para 47,32%, mostrando
que Minas Gerais possui atualmente uma mão de obra mais qualificada
e mais preparada que há uma década. Os resultados para a educação
superior vão na mesma direção: enquanto em 2003 apenas 6,46% das
pessoas com mais de 25 anos possuíam curso superior completo, em
2009 esse valor saltou para 9,59%. A Tabela 9 a seguir mostra a taxa de
analfabetismo e escolaridade por grupos etários específicos.
Ano
Taxa de
Analfabetismo (%)*
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
11,05
9,90
10,09
9,06
8,90
8,65
8,53
% da população
com menos de **
4 anos de
estudo
8 anos de
estudo
Pop de 18 a 24
anos de idade: %
com menos de 11
anos
24,50
23,49
22,93
21,93
20,83
20,61
19,60
57,22
55,54
54,23
51,96
49,82
49,24
48,04
58,76
56,87
53,75
51,31
50,91
49,66
47,32
Pop de 25 ou mais
anos de idade: % com
superior completo
Tabela 9: Taxa de Analfabetismo e Escolaridade por Grupos Etários Específicos, em
Minas Gerais. Período: 2003-2009
Notas: * Considerando a população de 15 anos ou mais de idade. ** No caso do % com
menos de 4 anos de estudo, a população de referência é a de 15 anos ou mais de idade;
no caso do % com menos de 8 anos de estudo, a população de referência é a de 18 anos
ou mais de idade.
Fonte: PNAD (IBGE). Elaboração: Fundação João Pinheiro (Equipe de Desenvolvimento
Humano)
310
6,46
6,72
6,92
7,58
7,87
8,75
9,59

312. Os resultados apresentados refletiram de forma positiva no Índice de
Desenvolvimento Humano da Educação (IDHM-Educação). É possível
verificar o contínuo crescimento no IDHM-Educação que saiu de 0,470
em 2000 e atingiu 0,638 em 2010, conforme dados oficiais do PNUD/
IPEA/FJP.
O desempenho dos alunos das escolas públicas de Minas Gerais ressalta
a efetividade dos gastos em educação. Dados do IDEB demonstram que
o Estado ficou na primeira colocação nas avaliações de 2011 para os anos
iniciais do ensino fundamental (EF), além de ter obtido o segundo melhor
desempenho nos anos finais também do ensino fundamental e terceira
colocação na avaliação do ensino médio, conforme ilustra a Figura 59.
Minas Gerais
Minas Gerais
Santa Catarina
Distrito Federal
São Paulo
Goiás
Paraná
Mato Grosso
R. G. do Sul
Espírito Santo
M. G. do Sul
Tocantins
Amazonas
Acre
Rondônia
Roraima
Ceará
Rio de Janeiro
Pernambuco
Piauí
Paraíba
Maranhão
Pará
Sergipe
Amapá
Bahia
R. G. do Norte
Alagoas
5,7
5,4
5,4
5,3
5,2
5,1
5,1
5,0
4,9
4,9
4,8
4,7
4,7
4,5
4,4
4,3
4,2
4,1
4,0
4,0
4,0
3,9
3,9
3,8
3,7
6,0
1º
lugar
Brasil - 5,1
IDEB 2011
Anos iniciais do EF
2º
IDEB 2011
lugar
Anos finais do EF
3º
IDEB 2011
lugar
Ensino Médio
3,4
Figura 59: Índice de Desenvolvimento da Educação Básica – IDEB
Fonte: INEP/MEC
311

313. A posição de Minas no ranking nacional no Sistema de Avaliação da
Educação Básica (SAEB), em 2011, segundo dados do INEP/MEC,
também foi destaque. Os jovens do 5º ano do ensino fundamental da
rede pública estadual obtiveram o 1º lugar em português e matemática,
mesmo desempenho dos alunos do 9º ano do EF. Os alunos do 3º ano
do ensino médio também ficaram em primeiro lugar nas avaliações de
matemática e terceiro nas avaliações de português.
Outros fatos que demonstram o investimento massivo que o Estado tem
realizado na área de educação são:
•
o aumento de 39 pontos percentuais no total de alunos no nível
recomendável de leitura (PROALFA) entre os anos de 2006 e 2012,
segundo a SEE/MG;
•
o aumento de 89% no número de matrículas em cursos presenciais
entre 2002 e 2011, correspondendo ao maior aumento percentual do
Sudeste;
•
o aumento de 65% no número de instituições públicas de educação e
de 77% no número de instituições privadas de educação no mesmo
período;
•
o percentual expressivo de universidades federais da região Sudeste
com sede em Minas (17 das 30 universidades estão em Minas);
•
o aumento de 76% do número de docentes entre os anos de 2002 e
2011, nas federais de Minas, segundo dados do Censo da Educação
Superior – INEP/MEC;
•
o recorde de medalhas nas Olimpíadas Brasileiras de Matemática
das Escolas Públicas (2007/2012); e
•
a presença de 2 instituições de ensino superior consagradas: a
Fundação João Pinheiro, nota máxima no Índice Geral de Cursos
2011 (IGC) e 8º lugar entras as 2.136 universidades e faculdades
avaliadas no País; e a Fundação Dom Cabral (FDC), considerada a
melhor escola de educação executiva da América Latina (Revista
América Economia 2010 a 2012), e a 8ª melhor escola de negócios do
mundo (Financial Times, 2012).
Tendo em vista que 98,7% das crianças mineiras entre 6 e 14 anos estão
na escola, conforme dados do PNAD/IBGE, a tendência é de uma
contínua melhoria nesses resultados, o que garantirá uma mão de obra
mais qualificada e produtiva, além de melhores níveis de renda.
312

314. 15.3. Saúde
Os resultados na área da saúde são representativos para destacar
o empenho de um Estado para melhorar a qualidade de vida da
sua população. Entre os indicadores que mais denotam o esforço
empreendido pelo Estado de Minas estão taxa de mortalidade infantil,
cobertura pré-natal e esperança de vida ao nascer.
A taxa de mortalidade infantil melhorou consideravelmente, atingindo
13,1 mortes por mil nascimentos vivos em 2011, contra 18,0 por mil em
2002, correspondendo a 27% de redução, segundo dados do Datasus/MS.
Apesar da evolução, o Estado ainda se encontra aquém do aconselhável
pela Organização Mundial de Saúde (OMS) que é de no máximo 10
mortes por mil nascimentos vivos. Mantendo-se os níveis atuais de
investimento em saúde e em saneamento básico, é possível atingir a
meta estipulada pelo PMDI, que é de 9,9 mortes por mil nascimentos
vivos em 2015. Embora desafiador, o ritmo de queda na mortalidade
infantil sugere ser factível atingir as metas para 2022 e 2030, que são,
respectivamente, de 7,5 e 5,5 mortes por cada mil nascimentos vivos.
Por trás desse desempenho está o trabalho de prevenção a partir da
cobertura pré-natal que é a segunda maior do Sudeste e que evoluiu
continuamente nos últimos 10 anos. Para ilustrar, em 2003, 51,8% das
mães de filhos nascidos vivos tiveram pelo menos 7 consultas prénatal, contra 71% em 2011, conforme a Figura 60 a seguir. No Brasil essa
evolução foi bem menor: de 49,9% em 2003, a cobertura passou para
61,3% em 2011.
% proporção dos nascidos vivos
75
Minas Gerais
71,0
Total
70
65
61,3
60
55
51,8
49,9
50
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Figura 60: Cobertura de consultas pré-natal: proporção de nascidos vivos (%) cujas mães
tiveram 7 ou mais consultas pré-natal. Minas Gerais e Brasil. Período: 2003-2011
Fonte: Datasus
313

315. Quem nasce em Minas, hoje, tem mais uma razão para sorrir. A esperança
de vida ao nascer cresceu de 73,3 anos em 2002 para 75,4 anos em
2010. Trata-se da maior esperança de vida ao nascer da região Sudeste,
conforme ilustra a Figura 61 a seguir, e a 4ª maior do país. O ritmo de
elevação desse indicador, que reflete melhoria no acesso a serviços
médicos, melhor nutrição e também a redução na taxa de mortalidade
infantil, sugere que as metas propostas no PMDI, de 76,3 anos em 2015,
77,7 em 2022 e 79,3 em 2030, serão cumpridas, podendo inclusive ser
superadas.
75,4
73,3
73,6
73,8
74,1
74,4
74,6
74,9
75,1
Minas Gerais
Rio de Janeiro
2002
2003
2004
2005
Figura 61: Esperança de vida ao nascer (em anos)
Fonte: IBGE
314
2006
Espírito Santo
São Paulo
2007
2008
2009
2010

316. 15.4. Segurança
Segurança pública é uma das prioridades do Estado. Prova disso é que
Minas é o Estado que mais investe na área. Do total das despesas do ano
de 2012, 13,9% foram destinadas à segurança pública, conforme pode ser
observado na Figura 62 a seguir.
13,9%
Minas Gerais
Rondônia
Alagoas
Sergipe
Paraíba
Tocantins
Bahia
Pará
Mato Grosso do Sul
Rio Grande do Norte
Rio de Janeiro
São Paulo
Pernambuco
Ceará
Amazonas
Goiás
Espírito Santo
Santa Catarina
Mato Grosso
Acre
Maranhão
Paraná
Roraima
Ano de 2012
Rio Grande do Sul
Piauí
Distrito Federal
Amapá
Figura 62: Percentual das despesas totais destinadas à função Segurança Pública – 2012
(%)
Fonte: STN/MF; IBGE; Fórum Brasileiro de Segurança Pública
315

317. A Figura 63 ilustra o aumento no número de vagas no sistema prisional,
correspondendo a uma evolução de 294% entre os anos de 2002 e 2012.
28.609
23.629
294%
10.890
de aumento
7.253
2002
2005
2008
2012
Figura 63: Percentual de aumento de vagas no sistema prisional
Fonte: SEDS-MG.
O empenho na área contribuiu para que o Estado alcançasse a 6ª posição
no ranking de menor número de homicídios. Da mesma forma, no que
tange ao número de crimes violentos, estes passaram de 550 por 100
mil habitantes em 2003, para 349,4 em 2012, queda de 36,47%, segundo
dados do Anual de Informações Criminais da SEDS-MG.
Tendo em vista a elevação no nível educacional, a tendência é que essas
taxas continuem a cair nos próximos anos. Outra relevante variável,
com capacidade de aumentar o nível de segurança, é a ampliação do
número de vagas no sistema prisional que conta, inclusive, com a inédita
experiência de PPP na América Latina para o setor. Isso possibilita uma
melhor reintegração dos detentos à sociedade e limita a formação de
grupos violentos dentro das próprias penitenciárias.
316

318. 15.5. Infraestrutura
Os resultados na área de infraestrutura, rodovias e saneamento, em
particular, são apresentados, por exemplo, a partir de indicadores de
acesso por estrada aos municípios; percentual da malha rodoviária
do Estado, classificada como boa ou ótima; acesso dos domicílios às
redes de distribuição de água, de esgoto e a fosso séptico; e percentual
da população urbana do Estado com acesso à disposição adequada de
resíduos sólidos.
No que se refere a rodovias, o Programa de Pavimentação de Ligações a
Acessos Rodoviários dos Municípios (Proacesso) ampliou o acesso aos
municípios por estradas pavimentadas, ao ponto que, em 2012, 98,1% já
possuíam acesso pavimentado, contra 74,1% em 2004 (vide Tabela 10).
Entre os anos de 2002 e 2012, a extensão da malha rodoviária passou
de 13.611 km para 20.677 km, o que corresponde a um aumento de 52%
aproximadamente.
Ano
Número de
municípios
Percentual dos
municípios (%)
2004
2005
632
648
74,1
76
2006
682
80
2007
708
83
2008
729
85,5
2009
766
89,8
2010
808
94,7
2011
826
96,8
2012
837
98,1
Tabela 10: Municípios de Minas Gerais com acesso pavimentado: número de municípios
e percentual. Período: 2004-2012
Fonte: Departamento de Estradas e Rodagens de Minas Gerais
O esforço tem surtido efeito prático que é sentido pelos usuários.
Conforme pesquisa da Confederação Nacional dos Transportes (CNT),
o percentual da malha rodoviária do Estado classificada como boa ou
ótima saiu de 14,8% em 2003 para 32,9% em 2012, reduzindo a defasagem
em relação à média nacional (Tabela 11).
317

319. 2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Brasil
17,2
25,3
28
25
26,1
-
30,9
41,2
42,6
37,3
M.Gerais
14,8
13,8
16,2
15,8
16,1
-
26,4
31,6
41,5
32,9
Tabela 11: Percentual da malha rodoviária em estado geral bom ou ótimo. Brasil e Minas
Gerais, 2003-2012
Fonte: Pesquisa CNT de Rodovias
Notas: "-" Dado não existente.
No que tange à infraestrutura aeroportuária, Minas investiu 369 milhões
de reais na ampliação e melhoria dos aeroportos do Estado entre os anos
de 2003 e 2012. Ao todo, 23 aeroportos foram beneficiados. O movimento
de passageiros no aeroporto de Confins alcançou a marca de 10,4 milhões
no ano de 2012, conforme dados da Infraero. Apenas para se ter ideia
desse crescimento, no ano de 2003, o número total de passageiros não
ultrapassava os 365 mil, segundo dados da Infraero.
A evolução na infraestrutura mineira também alcançou importantes
áreas como habitação, energia e telefonia. Entre os anos de 1991 e 2002,
12 mil unidades habitacionais foram entregues à população mineira. De
2003 a 2012, este número saltou para 31 mil unidades, ou seja, quase 3
vezes mais, segundo dados da COHAB, SEDR - MG. Adicionalmente,
100% dos municípios mineiros contam com telefonia móvel. E quando
se trata de energia, os mineiros podem se orgulhar de possuir a maior
distribuidora de energia elétrica do Brasil, segundo afirma a própria
CEMIG.
Saneamento básico e tratamento de esgoto são essenciais à saúde da
população e ao meio ambiente. Investimentos efetivos nessas áreas
garantem, assim, benefícios em várias dimensões. Em Minas Gerais
tem havido esforço significativo para ampliar o acesso dos domicílios
às redes de distribuição de água, de esgoto e a fosso séptico. Entre os
anos de 2003 e 2012, mais de 1 milhão de novos domicílios passaram
a contar com fornecimento de água e mais de 1,2 milhão de novos
domicílios passaram a contar com rede de esgoto. A Tabela 12 ressalta o
desempenho do saneamento estadual, do Brasil e da região sudeste entre
os anos de 2003 e 2012. A partir dos dados ilustrados na referida tabela, é
possível perceber o encurtamento na distância que separa Minas Gerais
da média do sudeste. No caso do acesso à rede de esgoto e fosso séptico,
a diferença em relação ao Sudeste caiu de 11,3% em 2003 para 9,3% em
2012. Por outro lado, a vantagem comparativa de Minas Gerais sobre a
média do Brasil em 2003, de 6,08%, sofreu uma pequena redução para
4,98% em 2012.
318

320. à rede de esgoto
e fossa séptica
à rede geral de
distribuição de água
2003
2012
2003
2012
Brasil
68,8%
77,7%
82,4%
85,4%
Sudeste
86,2%
92,0%
91,0%
92,0%
MG
74,9%
82,7%
85,7%
86,3%
Tabela 12: Percentual dos domicílios com acesso a saneamento básico
Fonte: IBGE - PNAD 2003 e 2012
No caso do acesso à rede geral de distribuição de água, Minas também
reduziu a distância em relação ao Sudeste entre 2003 e 2010 e ampliou a
distância, embora marginalmente, em relação à média nacional.
Outro dado que surpreende positivamente é o percentual da população
urbana do Estado com acesso à disposição adequada de resíduos sólidos,
que estava presente em 39 municípios em 2003, favorecendo apenas
19,8% da população urbana de MG, e passou para 250 municípios em
2011, atingindo 55,2% da população urbana do Estado, conforme dados
do PNAD/IBGE.
Os resultados apresentados, embora expressivos, ainda não refletem o
futuro desejado. É por esta razão que a meta estipulada pelo PMDI foi
definida em 100% dos domicílios com acesso à rede de abastecimento
de água já em 2015. Além disso, foi estipulado que o percentual de
domicílios com acesso à rede de esgoto ou fosso séptico seja de 87,2% em
2015, 96,2% em 2022 e 100% em 2030.
O chamado PIB potencial de uma região é mais elevado quanto maior
e melhor for a sua infraestrutura. Isso implica que as perspectivas para
futuras expansões econômicas estão bem postas em Minas Gerais, uma
vez que o Estado tem, sistematicamente, investido na melhoria das
condições de sua infraestrutura com vistas à eliminação de gargalos e
entraves ao desenvolvimento.
319

321. 15.6. Resultados Econômicos
Este segmento apresenta dados sobre o desempenho das ações realizadas
na área de desenvolvimento e crescimento econômico do Estado de Minas
Gerais. Cabe notar, contudo, que várias das ações estarão produzindo
efeitos mais expressivos em prazos mais largos, algo típico na presença
de mudanças estruturais. Para ilustrar, a melhoria da qualidade da
educação terá impacto econômico mais significativo quando o Estado
estiver com uma grande massa de profissionais com melhor formação,
pois serão capazes de produzir mais valor econômico em função da alta
produtividade. Mesmo reconhecendo que as políticas implementadas
tenham sido moldadas para garantir transformações estruturais, ainda
assim é dever verificar possíveis sinais de melhoria no desempenho do
Estado. É esse o objetivo desta seção.
A Figura 64 apresenta a evolução da participação do PIB mineiro no total
nacional desde 2002. Verifica-se que o Estado ampliou sua participação
em 0,7 ponto percentual, saindo de 8,6% em 2002 para 9,3% em 2011, o
que correspondeu ao maior aumento na participação do PIB nacional no
período. Esse resultado por si só já é relevante, mas fica mais evidente
quando são relacionados os resultados da região Sudeste, com redução
de 2,33 pontos percentuais, a partir de forte declínio de São Paulo (1,5
ponto percentual) e do Rio de Janeiro (0,8 ponto percentual).
9,4
9,2
participação (%
Vale ressaltar, que o crescimento do PIB mineiro foi contínuo e em um
ritmo muito similar ao longo desse período, sugerindo que essa mudança
tem caráter estrutural e não apenas circunstancial.
9,3
9,3
9,3
9,1
9,1
9,0
9,0
8,9
8,8
8,8
8,6
8,6
8,4
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Figura 64: Participação do PIB de Minas Gerais no total do Brasil (%)
Fonte: IBGE
320
2009
2010
2011

322. A única exceção, conforme pode ser verificada na figura anterior, foi
a pequena queda ocorrida em 2009 que, em função da magnitude dos
acontecimentos daquele ano, revela a robustez da mudança em curso
na economia de Minas Gerais. Isso porque, no ano de 2009, Minas
Gerais foi um dos estados brasileiros mais negativamente impactados
pela crise internacional em função de sua base produtiva. Apesar dessa
adversidade, a participação no PIB nacional no referido ano declinou
pouco, de 9,3% para 8,9%, permanecendo em níveis superiores aos
observados no início da década 2000.
A Figura 65 relaciona a taxa de crescimento real do PIB de Minas Gerais
comparativamente ao Brasil e demonstra que a economia mineira, de
fato, vem se recuperando após o ano de 2009. O destaque é o ano de
2012, com crescimento real de 2,3%, contra 0,9% da média nacional, o
que significa que a economia mineira cresceu mais de duas vezes e meia
a média nacional nesse ano.
Minas Gerais
Brasil
5,9%
8,9%
7,5%
6,1%
5,2%
5,7%
1,4%
4,0%
3,2%
4,0%
5,6%
5,2%
2,7%
3,9%
2,3%
2,5%
1,1%
2003
0,9%
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
-0,3%
-4,0%
Figura 65: Taxa de crescimento real do PIB
Fonte: CEI-FJP/IBGE
321

323. Se bons resultados já começam a ser observados no curto prazo, o futuro
promete ser ainda mais promissor, uma vez que, conforme explicitado
no PMDI, a participação do PIB mineiro no total nacional deverá ser
ampliado para 10,2% em 2015, 11,1% em 2022 e 12,3% em 2030.
O desempenho obtido ao longo dos últimos anos, superior à média
nacional, também resultou em elevação do PIB per capita do Estado,
permitindo que Minas saltasse do 12º para o 9º maior PIB do país no
período entre 2002 e 2010.
Outras métricas reforçam a ampliação da relevância econômica do
Estado em nível nacional. A Tabela 13 mostra, por exemplo, dados
sobre o movimento de passageiros em aeroportos mineiros entre 2003
e 2012. Houve aumento de 360,5% no fluxo de passageiros em voos
internacionais e 240,2% nos domésticos. A relevância desse desempenho
é ainda maior quando se percebe que a participação do Estado no total
de voos internacionais passou de 1%, em 2003, para 2,4%, em 2012, e de
5,9% para 7,0% nos voos nacionais.
Movimento de passageiros em Minas
Participação em voos (%)
Nacional
Internacional
Total
Nacional
Internacional
Total
2003
3.608.866
97.046
3.705.912
5,9
1
5,2
2004
3.997.268
91.435
4.088.703
5,6
0,8
4,9
2005
4.849.347
42.668
4.892.015
5,8
0,3
5,1
2006
5.185.992
10.467
5.196.459
5,8
0,1
5,1
2007
5.766.707
34.931
5.801.638
5,9
0,3
5,3
2008
6.273.141
162.317
6.435.458
6,3
1,2
5,7
2009
6.714.568
247.637
6.962.205
5,8
1,9
5,4
2010
8.699.392
304.677
9.004.069
6,2
1,9
5,8
2011
11.025.831
420.599
11.446.430
6,8
2,3
6,4
2012
12.278.984
446.908
12.725.892
7,0
2,4
6,6
Tabela 13: Movimento de passageiros em aeroportos de Minas Gerais e participação
percentual em voos. Período: 2003-2012
Fonte: Infraero
322

324. Os benefícios econômicos das políticas estaduais têm surtido efeitos
também na renda e no nível de emprego. Dados da Pesquisa Mensal de
Emprego (PME) do IBGE, conduzida para as 6 regiões metropolitanas
listadas na Tabela 14, revelam que a taxa de desocupação (desemprego)
na Região Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH), que era a terceira
mais baixa em 2003 (10,8%), terminou 2012 como a segunda menor
(4,4%). Entre 2002 e 2011, a taxa de desemprego no Estado de Minas
Gerais caiu 33%, saindo de 9% para 6%, abaixo da média nacional de
6,7%, conforme o PNAD/IBGE.
O rendimento médio real dos trabalhadores da RMBH foi o que mais
cresceu no período, 44,8%, bem superior ao segundo melhor colocado
(Salvador, com 37,5%) e mais de 12 pontos percentuais à frente da média
nacional.
Taxa de
Desocupação (%)
Região
Metropolitana
Variação no rendimento
médio real do trabalho
entre 2003 e 2012 (%)
2003
2012
Recife
13,8
6,0
30,3
Salvador
16,7
7,2
37,5
Belo Horizonte
10,8
4,4
44,8
Rio de Janeiro
9,2
5,0
37,9
14,1
6,0
27,3
9,5
4,0
33,4
12,3
5,5
32,3
São Paulo
Porto Alegre
Total das RMs
Tabela 14: Taxa de desocupação e variação no rendimento médio real de regiões
metropolitanas* (%)
Fonte: PME-IBGE. *Valores obtidos a partir da média dos 12 meses de cada ano.
323

325. Ainda no quesito renda do trabalhador, os bons resultados recentemente
alcançados tendem a perdurar. Conforme destacado no PMDI, as ações
de Governo devem elevar em muito a renda média do trabalhador da
RMBH, que em 2010 foi de R$ 806,52 por mês. Para 2015, é esperado
que esse valor alcance R$1.036,50, passando a R$1.472,6 em 2022 e a R$
2.200,00 em 2030.
O aumento da renda do trabalhador reflete diretamente na redução da
desigualdade social. A Figura 66 ilustra que entre 2002 e 2011, houve uma
redução de 11,3% no índice de Gini, indicador que mede a desigualdade
social. No mesmo período, a redução na região sudeste foi de 11,1%
e no Brasil de 10,2%. A redução da distância entre os mais ricos e os
mais pobres também foi bastante expressiva nesse período. A renda dos
10% mais pobres elevou-se em 91%, enquanto a renda do 1% mais rico,
elevou-se em 22%. Esses dados são muito relevantes, pois o Brasil se
destacou como um dos países do mundo em que houve a maior redução
da desigualdade social nos últimos anos.
0,559
2002
0,548
2003
0,540
2004
0,525
2005
0,525
2006
Redução de 11,3%
entre 2002 e 2011
0,514
2007
0,512
0,509
2008
2009
Figura 66: Índice de Gini
Fonte: IETS, com base na PNAD/IBGE
A dimensão dessa revolução nas condições sociais de Minas Gerais
fica evidente quando se observa a redução de 66% no quantitativo de
pobres e de 73% no quantitativo de indigentes no período compreendido
entre 2002 e 2011, conforme apresentado na Figura 67 a seguir. Entre
as diversas razões para este resultado expressivo está o fato de Minas
ter sido o 1º Estado da federação a implantar o piso SUAS, o que deixa
evidente o compromisso do Estado com a área social.
324
0,496
2011

326. 30,1
Pobres %
REDUÇÃO DE
10,7
10,6
Indigentes %
2,9
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2011
66%
REDUÇÃO DE
73%
Figura 67: Proporção de pobres e indigentes (%)
Fonte: IETS, com base na PNAD/IBGE
Há uma clara tendência de manutenção do bom desempenho econômico
de Minas Gerais pelos próximos anos. Isso reflete uma atuação efetiva do
Estado na implantação de boas políticas de gestão pública, notadamente
no que se refere à criação das condições de melhoria no ambiente de
negócios. Nesse sentido, é ainda ilustrativa a redução no tempo médio
para abertura de empresas no programa Minas Fácil, que passou de
45 dias no interior e 26 na capital, em 2007, para 7 dias, em ambas as
localidades, em 2012. O empresariado quer atuar, quer fazer a economia
crescer. Prova disso são as 138 mil novas empresas abertas por ano, em
média (dados da JUCEMG). Visando fomentar o volume de negócios das
empresas, o BDMG concedeu empréstimos de 1,4 bilhão de reais em 2012,
o que correspondente a um aumento de 133% comparativamente ao ano
de 2003. Nesse mesmo período, o valor médio dos empréstimos saltou
de 132 mil reais para 317 mil reais, segundo informações do BDMG. É
dinheiro para os empresários investirem, ampliarem seus negócios e
fazer crescer a economia mineira, gerando empregos e melhoria nas
condições de vida de toda a população do Estado.
Outros dados (CEI-FJP/IBGE, 2011) que refletem o bom momento da
economia mineira são a participação na produção agropecuária do país
de 16,1%, o que representa o 1º lugar entre todos os estados; a participação
na produção extrativa mineral de 18,9%, o que coloca Minas em 2º lugar,
atrás apenas do Rio de Janeiro; e a participação entre as economias mais
industrializadas do país, com 11,5%, o que deixa Minas em 3º lugar, atrás
apenas do Estado de São Paulo e do Rio de Janeiro. A participação da
indústria na economia mineira cresceu de 28,6% para 32,8% entre os anos
de 2002 e 2011. Nesse mesmo período, houve um pequeno aumento de
325

327. 0,4 ponto percentual na média nacional. Esses dados refletem o resultado
do esforço do Estado no sentido de atrair novas fábricas e indústrias,
permitindo o fortalecimento e a diversificação da sua matriz produtiva.
O crescimento robusto da economia do Estado também pode ser
aferido pelo consumo per capita de cimento. Esse dado reflete a força
da construção civil, que tem uma participação expressiva no PIB dos
Estados. No ano de 2012, Minas registrou um aumento no consumo per
capita de cimento de 49%, e nesse mesmo ano alcançou o patamar de
consumo per capita de cimento de São Paulo (dados do SNIC). Minas
também se destaca como o maior produtor nacional de ferro gusa
(38,6%), cimento (23,1%), minério de ferro (68,7%), aço bruto (33,2%),
laminados (33%), nióbio (80%) e fosfato (54,6%). Adicionalmente, Minas
detém o 2º maior polo automotivo do país (23,2%), e se destaca como
o único fabricante de helicópteros da América Latina e por possuir as
únicas fábricas de locomotivas no Brasil (dados do Instituto Aço Brasil,
SNIC, ANFAVEA, DNPM e CEI-FJP).
Minas cresce na indústria e no setor de serviços sem se descuidar do
agronegócio. Entre os anos de 2002 e 2010, o percentual da participação
do Estado no PIB do agronegócio nacional passou de 9% para 13,6%,
conforme ilustra a Figura 68 a seguir. O Estado figura em 1º lugar na
produção de café (52%), batata-inglesa (35%), rebanho de equinos (14%)
e leite (27%). E situa-se em 2º ou 3º lugar na produção de diversos outros
produtos, tais como cana-de-açúcar, feijão, bovinos, milho, tomate etc.
13,6 %
12,7
11,1
9,0 %
2002
9,0
2003
9,7
2005
2006
11,4
2007
2008
2009
9,6
2004
10,8
11,1
2010
Figura 68: Participação de MG no PIB do agronegócio nacional (%)
Fonte: CEPEA-USP/FAEMG/SEAPA-MG
No campo da ciência e tecnologia, Minas tem investido mais a cada ano.
Entre os anos de 2002 e 2012, houve um aumento da ordem de 217%
no volume de recursos para C&T destinados à Fapemig (dados da SEFMG). A participação de Minas nas exportações nacionais de produtos
326
13,3
2011
2012

328. intensivos em tecnologia passou de 4,3% em 2002, para 5,8% em 2012,
totalizando, nesse último ano, 2,7 bilhões de dólares, segundo dados do
MDIC. No mesmo período, houve um aumento de 32% nos pedidos de
patentes junto ao INPI, segundo informações da própria autarquia.
Hoje Minas se destaca como o maior polo brasileiro de biotecnologia
e ciências da vida; como um importante polo brasileiro de tecnologia
da informação; como o maior polo mundial de genética zebuína; e
adicionalmente possui 3 importantes parques tecnológicos implantados
em Belo Horizonte, Viçosa e Itajubá, além de 3 outros em fase de
implantação (Juiz de Fora, Lavras e Uberaba).
Quando o assunto é comércio exterior, Minas se destaca como o Estado
com maior saldo da balança comercial do país desde 1997. No ano de
2012, o superávit da balança comercial mineira alcançou 21,4 bilhões de
dólares, enquanto o saldo do Brasil foi de 19,4 bilhões. Entre os anos de
2002 e 2012, a participação de Minas nas exportações nacionais cresceu
3,3 pontos percentuais, passando de 10,5% para 13,8% (dados do MDIC).
Esse saldo da balança comercial mineira não se reflete apenas no volume
exportado, mas também na quantidade de produtos exportados, com
acréscimo de 13,5% entre os anos de 2003 e 2012. Nesse mesmo período,
o número de parceiros comerciais aumentou 14,6%, passando de 164
para 188 países, segundo dados do MDIC.
Minas é reconhecida pelas suas belas paisagens, pela gastronomia,
pelo perfil acolhedor do seu povo e pelas cidades históricas. Na área
do turismo, além de reforçar essas aptidões, o Estado tem investido
fortemente no turismo de negócios, o que permitiu um aumento de 30%
no número de estabelecimentos do setor turístico entre os anos de 2006
e 2011. No campo das artes, cultura, esportes e recreação os resultados
também são bastante expressivos. Em 2011, o total de empregos nesses
setores alcançou a marca de 23.941, correspondendo a um aumento de
23% comparativamente ao ano de 2006, segundo dados da RAIS/MTE.
Todos esses dados refletem uma conjuntura muito favorável ao
crescimento da economia mineira. O Estado caminha firme rumo ao
desenvolvimento sustentável. Nesse sentido, é fundamental que o
Estado continue exercendo seu papel de regulador, de fomentador e,
principalmente, de articulador e ator central na eliminação de barreiras
burocráticas que pouco ou nenhum valor agregam para a sociedade.
327

329. 15.7. Uma odisseia gerencial
Conforme mencionado no Capítulo 1, a metáfora de uma viagem
inspirou a lógica de organização deste volume em capítulos temáticos:
olhar para frente e traçar o rumo, a direção; ajustar o foco, pactuando
metas, definindo responsabilidades; calibrar o sistema de navegação;
navegar em conjunto; com a melhor tripulação; de forma inovadora,
eficiente e transparente; para chegar ao destino.
Esta viagem em direção ao futuro evoca os mesmos elementos dos feitos
épicos, tais como, por exemplo, aqueles relatados na Odisseia: enfrentar
perigos e obstáculos (incluindo-se aí desde criaturas demoníacas até o
doce canto das sereias) com determinação de propósito (chegar à Ítaca,
traduzida contemporaneamente pelo bem-estar) e imaginação (a astúcia
de Ulisses).
Tal qual a Odisseia, a experiência mineira é cheia de significados. O
revigoramento político, econômico e social. A possibilidade concreta
de se instituir processos abrangentes de transformações gerenciais com
efeitos visíveis no desenvolvimento. O efeito paradigma, irradiando
conhecimento para o Brasil e para o mundo. Assim segue Minas,
buscando e construindo suas possibilidades.
A manutenção desse arcabouço tende a garantir, assim, um futuro de
mais conquistas e desempenho ainda melhor. As condições para que isto
ocorra já foram semeadas. Basta, contudo, mantê-las sob a perspectiva
de que se trata de uma política de Estado, que deve ser perpetuada por
várias administrações. E, naturalmente, processar os ajustes necessários
decorrentes de novas características do contexto.
As manifestações recentes evidenciam novas formas de relacionamento
do Estado com a Sociedade. E destacam cada vez mais a necessidade
de se construir mecanismos inovadores de diálogo e, sobretudo, o
fortalecimento da capacidade do Estado de compreender as demandas e
de, ao mesmo tempo, produzir respostas efetivas que atendam de forma
tempestiva a estes requerimentos. Este desafio, sem dúvida, vai além de
o desafio de transformar os projetos de governo em projetos de Estado.
Pode significar a utopia da consolidação de projetos da Sociedade.
Os dez anos de políticas de gestão pública relatados neste volume podem
ser entendidos como uma primeira etapa de uma longa viagem rumo
ao futuro promissor. Minas firmou o pé nesta estrada para o bem-estar
de forma contundente. “Nada será como antes, amanhã”. Será muito
melhor.
328