MOTIVAÇÃO

13
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
Nas organizações, existem fontes de valor que são pouco visíveis aos métodos
tradicionais de análise económica e financeira, fontes estas que representam o seu bem
mais precioso, o seu contingente humano, as pessoas. Estes capitais de conhecimento,
são considerados activos intangíveis no desenvolvimento da organização, factores
chave da sua diferenciação, daí a sua importância como motor de desenvolvimento.
Esta abordagem comportamental, ultrapassa a visão das organizações como máquinas,
evidenciando, desde logo, a importância dos processos sociais e dos grupos no
contexto organizacional, em que o papel dos colaboradores começa a ter maior
relevância para a gestão.
Em plena sociedade da informação e do conhecimento e perante uma evolução
tecnológica difícil de controlar,
a capacidade da organização mobilizar e explorar estes
activos, tornou-se parte importante da estratégia da mesma,
onde as competências humanas e as estruturas de
conhecimento se assumem como fontes de valor
indiscutível, valia disponível e fonte de vitalidade,
diferenciadora na sua capacidade de inovar e de se adaptar
aos novos contextos (Parreira, 2005: 9).
A área de energia é um sector, onde é bem patente um processo de mudança, seja ele
implícito ou explícito, a constatar no padrão de necessidades requeridas pelos clientes,
suas exigências, novos desafios tecnológicos, onde toda a acção a desenvolver, pela
diversidade e complexidade que envolve, se torna impossível padronizar.
Partindo da ideia de que “gerir pessoas é essencialmente gerir motivações” (Marques,
cit. in Neves, 2002: 7), este estudo visa, essencialmente, procurar essas duas
dimensões, a liderança e a motivação, através da análise empírica efectuada nas, na
Empresa Electricidade de Mocambique em Nacala, tendo como protagonistas os
funcionários do sector de Operação de Redes, do sector de Manutenção da Rede e do
Sector Comercial com o objectivo de identificar, caracterizar, em dado momento, as
suas motivações face à liderança existente, pois hoje em dia, é inequívoca a
importância da liderança, como factor de diferenciação e a fronteira entre o insucesso e
o êxito dos grupos, das organizações, razão pela qual, nos levou a escolher este tema.
Acreditamos que a motivação é, também, o núcleo central do desempenho e, tendo em
conta esta relação directa com a eficácia organizacional, a motivação para o trabalho é

14
uma questão central e de crescente interesse na gestão dos recursos humanos e uma
tarefa prioritária dos gestores. Com efeito, focalizando o conceito à luz do
comportamento organizacional, nomeadamente a intensidade e a qualidade do esforço
com vista ao alcance dos objectivos organizacionais, a gestão do binómio
trabalho/colaboradores é essencialmente a intervenção ao nível das motivações
(Neves, 2002).
A motivação dependerá muito da ligação entre o colaborador, os seus interesses e a
liderança presente, para a obtenção das suas aspirações, competências, valores,
ambiente físico e social que o envolve.
No entanto, importa referir que, a satisfação das necessidades e expectativas de que
resulta uma maior ou menor grau de motivação no trabalho, está intimamente ligado à
interacção entre a imagem que os colaboradores têm da organização e a percepção do
modo como esta responde às suas aspirações. Esta imagem da organização é formada
internamente a partir de diferentes dimensões que variam de organização para
organização, como a sua missão, a estratégia e sistema de gestão, os modelos
organizacionais, as formas de organização do trabalho, as políticas de trabalho em
geral, a tecnologia e as políticas de inovação tecnológica, os modelos de liderança e
percepção da imagem externa da organização (Neves, 2003).
A compatibilização dos interesses individuais e organizacionais não é fácil e exige,
cada vez mais, segundo Neves (2003: 122), “uma atitude científica, no sentido de não
apriorística na catalogação dos comportamentos.” As organizações precisam cada vez
mais de ter os colaboradores consigo e a EDM não podem dissociar-se deste
paradigma, pela sua natureza de serviço público.
Atendendo a que o desempenho dos colaboradores é de extrema importância para as
organizações, torna-se imprescindível saber o que os motiva, pois o tipo de liderança
provoca efeitos nos colaboradores aos quais eles adoptam comportamentos, daí a
importância dos recursos humanos que são a “imagem” da organização e o elo de
ligação entre a organização e os utentes/clientes. Outro facto reconhecido é que os
responsáveis pelas organizações têm cada vez mais um papel importante a
desempenhar, atendendo a que a liderança começa a se sobrepor à gestão dentro das
organizações, tornando-se uma palavra imperativa. Deste modo, o papel dos líderes é

15
tido como fundamental, quer para a tomada de decisões estratégicas, quer para a
motivação dos colaboradores.
A relevância deste estudo reside no facto de, por um lado, acrescentar mais algum
conhecimento sobre a liderança e a motivação no local de trabalho, bem como
permitir, de uma forma objectiva, estudar os colaboradores da EDM em Nacala,
esperando que este trabalho seja uma referência na ajuda à reflexão sobre a gestão de
recursos humanos por parte dos responsáveis deste sector de energia, e de outros.
A liderança considera-se um agente fundamental na sobrevivência das relações de
trabalho, uma distinção de excelência por parte de organizações que são lideradas de
uma forma eficaz. O sucesso desta, depende de múltiplos factores, no entanto os
principais responsáveis para que este processo seja bem sucedido, são os líderes e os
colaboradores. A evolução para uma sociedade do conhecimento e da informação
transforma os colaboradores em pessoas melhor informadas, mais habilitadas, com
maior número de competências e mais exigentes. Esta nova era de colaboradores exige
também dos líderes, uma capacidade ímpar de liderar organizações, ou seja, atitudes e
comportamentos capazes de causar e provocar efeitos nos colaboradores dos grupos ou
organização que lideram.
Para melhor compreender e clarificar o problema tentamos enunciá-lo sob a forma de
uma pergunta, que vai servir de fio orientador para este estudo nos seguintes termos:
Em que medida os comportamentos de um líder percebidos pelos funcionários,
provocam efeitos que traduzam resultados ao nível da sua motivação?
A forma como os funcionários se relacionam com o chefe, que em muitas situações é o
líder, afecta os resultados da organização, nomeadamente a eficiência, a atitude e o
desempenho. O gestor terá de encontrar mecanismos que lhe permitam concluir
periodicamente qual o grau de motivação dos colaboradores, sendo que muitas vezes o
seu grau de motivação poderá nem estar relacionado com o tipo de liderança. Como o
grau de motivação dos colaboradores vai claramente influenciar o desempenho dos
mesmos, é de extrema importância para as organizações saber o que os motiva e qual o
verdadeiro papel da liderança para essa motivação.
Em suma, o estudo pretende lançar pistas de reflexão que permitam aprofundar como
se “comportam” os diferentes tipos de líder e como esses comportamentos influenciam

16
os valores de motivação dos colaboradores, na empresa EDM de Nacala. Eis, então, os
objectivos da investigação.
O objectivo geral desta investigação é caracterizar os comportamentos do líder e
avaliar os efeitos motivacionais provocados nos funcionários.
Com efeito, vamos debruçar-nos sobre os funcionários da EDM na Cidade de Nacala e
identificar neles a percepção e avaliação dos comportamentos dos líderes e sua
influência na motivação no local de trabalho.
Constituem objectivos específicos os seguintes:
 Identificar e caracterizar o modelo de líder percepcionado pelos funcionários
de diferentes sectores da EDM na Cidade de Nacala;
 Identificar e caracterizar a motivação dos funcionários de diferentes sectores da
EDM na Cidade de Nacala e a importância que estes atribuem ao líder actual
para essa motivação;
 Avaliar os aspectos motivacionais dos funcionarios de diferentes Sectores da
EDM na Cidade de Nacala ;
Com efeito, o estudo tinha em vista responder as seguintes questões:
 Como se caracteriza o líder dos sectores estudados na EDM em Nacala?
 Como se caracteriza motivação dos colaboradores que fazem parte da EDM e
qual é a importância que estes atribuem ao líder para essa motivação?
 Quais são os aspectos motivacionais dos colaboradores dos sectores da EDM
em Nacala?
Dada a natureza qualitativa da informação claramente implícita nos objectivos especificos,
o estudo de caso será o método utilizado nesta investigação, como forma de explicar a
informação quantitativa. Segundo Barañano (2004) o estudo de caso, é uma análise
profunda de uma unidade individual (e.g., uma classe, uma escola, uma comunidade) com
intuito de conhecer melhor essa população. A sua grande vantagem consiste no facto de
permitir ao investigador a possibilidade de se concentrar num caso específico ou situação e
de identificar, ou tentar identificar, os diversos processos interactivos em curso. O estudo
de caso é, também, particularmente indicado para um investigador isolado.

17
Esta investigação está estruturada em quatro capítulos. O Capítulo I: Introdução da
Problemática em Estudo, é composto pela introdução, relevância e objectivos da
investigação. O Capítulo II: Enquadramento Teórico, é direccionado para uma
análise e revisão de literatura acerca das abordagens e teorias de liderança e de
motivação, procurando seguir uma sequência histórica e por tipologia das mesmas. Foi
nossa preocupação apresentar um conjunto bastante alargado de teorias no sentido de
podermos efectuar uma melhor análise e comparação com os resultados obtidos no
trabalho de campo realizado. O Capítulo III: Metodologia do estudo, integra o
essencial do trabalho de pesquisa com a apresentação do estudo de caso, dos
objectivos estabelecidos e dos instrumentos de pesquisa utilizados. O Capítulo IV:
contempla apresentação e analise de dados, Conclusões e Recomendações, com
foco na reflexão acerca dos resultados obtidos, traduzida na discussão e conclusões
da investigação, relativamente às questões de investigação e são também apresentadas
algumas recomendações.

18
CAPITULO II: REFERENCIAL TEÓRICO
Nesta parte do trabalho abordam-se assuntos referentes as principais teorias de liderança,
seguido da importância e significado da motivação, características do comportamento
motivacional, conteúdos que servirão de fundamentação teórica do estudo.
1. A Liderança
A liderança é uma das temáticas que mais atenção tem merecido por parte de
investigadores e profissionais dos diversos sectores de actividade (Cunha; Rego; Cunha &
Cardoso, 2007). Considera-se um tópico fundamental nas relações de trabalho, uma vez
que os liderados identificam o estilo de liderança como um factor desencadeador de
conflitos de trabalho. Ao mesmo tempo, as incompatibilidades pessoais e/ou profissionais
entre líder e liderado(s), a co-existência de lideranças formais e informais, bem como, a
integração dos diferentes estilos ao longo da cadeia hierárquica de uma organização, são
apenas parte da complexidade e subjectividade inerente ao tema.
Os grandes líderes emergiram ao longo da história da Humanidade tendo sido conotados e
percebidos como tal, não só pelas suas grandiosas acções, mas também pela capacidade
ímpar na condução e sucesso de grandes massas, grupos e organizações. Nomes como
Alexandre o Grande, Martin Luther King, Nelson Mandela, Hitler, Mussolini, Churchill,
estão sempre associados à história mundial e a estes são atribuídas características de
grandes líderes.
A maioria dos autores que se debruçaram e mantém o seu interesse sobre este fenómeno da
liderança defende que o seu estudo teve início com a abordagem do líder universal, a qual
tem origem na teoria dos “grandes líderes”, ou seja, aqueles que eram conotados como uma
imagem de poder, invencibilidade, comandantes de exércitos vitoriosos, detentores de
traços de personalidade e qualidades excepcionais que outros não possuíam, e eram

19
responsabilizados pelos grandes eventos e acções históricas que marcaram a história da
Humanidade (Cunha & Rego, 2005).
Durante muitos anos, a liderança foi estudada e entendida como um traço de personalidade,
isto é, dependendo exclusivamente de características pessoais e inatas do sujeito. Ocupa um
lugar de destaque no comportamento organizacional, surgindo na maioria dos livros ligados
a esta área e ocupado uma posição de relevo na pesquisa das ciências sociais, que tentam
descobrir os traços, as habilidades, os comportamentos, as fontes de poder ou os aspectos
situacionais que tornam um líder eficaz. Actualmente, percebemos que uma atitude de
liderança depende da aprendizagem social do indivíduo e, por isso mesmo, pode ser
treinada/aperfeiçoada.
A liderança é também uma das quatro funções que constituem o processo organizacional:
(1) o planeamento dá o rumo e os objectivos; (2) a organização congrega os recursos para
transformar os planos em acções; (3) a liderança cria os compromissos e o entusiasmo
necessários para os colaboradores aplicarem todo o seu empenho na ajuda para a realização
dos planos; (4) e o controle assegura que essas coisas dêem certo (Schermehorn, 1999).
As sociedades são constituídas por organizações e nesse contexto a liderança é considerada
um factor importante para o sucesso de qualquer organização. O mais importante na vida
de uma organização é o modo como os colaboradores se sentem em relação à maneira
como são geridos e liderados.
Figura 1: Dinâmica da Liderança no processo organizacional (Fonte: Lameiras,2010)
Assim, desde que a organização possua uma liderança eficaz, pode proporcionar uma
contribuição significativa à performance organizacional, pois esta repercute-se nos
resultados da organização e no desempenho dos colaboradores (Dubrin, 1998).

20
1.1.O conceito de Liderança
Yukl (2006) defende que a maioria das pesquisas efectuadas, as quais deram origens a
concepções de liderança díspares, têm, normalmente, o seu início em abordagens e teorias
já existentes, ou seja, os investigadores são alvos de influência, a qual se pode considerar
não só intuitiva mas também um pouco forçada. Assim, quando tentam afirmar o seu
próprio conceito, verifica-se uma maior ênfase em aspectos considerados pelo mesmo mais
relevante (e.g., os traços do próprio líder, dos seus comportamentos, o tipo e a influência
exercida, os padrões de interacção e relações interpessoais).
Etimologicamente liderança é sinónimo de direcção e provém do latim dirigere. Ao
consultar um dicionário comum da língua portuguesa, sinónimos como: “qualidade de
líder; capacidade de liderar; chefia; direcção; governação”, constam na tradução do termo
liderança. Verificamos também que estas palavras e expressões chave são normalmente
sublinhadas com maior ou menor relevo pelos diversos autores no decorrer dos seus
estudos e investigações.
Se tentarmos definir o conceito, rapidamente nos apercebemos na bibliografia disponível,
da enorme variedade de definições, bem revelador da dificuldade em abarcar todas as
dimensões que lhe são subjacentes (Robbins, 1999). As palavras de Stogdill são bem
reflexo do que se acabou de expor: “existem quase tantas definições de liderança quanto o
número de pessoas que tentaram definir o conceito” (Stoner & Freeman, 1995: 344).
Apesar desta diversidade, surge-nos um aspecto central/consensual que advém da
capacidade de dirigir e influenciar as actividades relacionadas às tarefas dos membros de
um grupo, mas simultaneamente diferenciador no que diz respeito à forma como ela é
exercida e os resultados obtidos da mesma. Assim, poderá ser definida como a “habilidade
de influenciar pessoas com o objectivo de alcançar metas” (Daft, 1999: 298).
Segundo Bass (1990) a liderança tem sido classificada de diferentes formas,
nomeadamente:
1. Como um ponto central dos processos de grupo, tendo um papel importante na
mudança, na actividade e no sistema do grupo;

21
2. Como uma questão de personalidade;
3. Como uma questão de induzir conformidade, na medida em que vai possibilitar a
cooperação;
4. Como um exercício de influência, visto ir mudar o comportamento das outras
pessoas;
5. Como uma acção ou comportamento de direcção e coordenação do trabalho a
realizar, como uma relação de poder;
6. Como um instrumento para alcançar os objectivos e satisfazer necessidades;
7. Como um efeito emergente da interacção;
8. Como um papel diferenciador;
9. Como a iniciação de estrutura, tendo o líder um papel activo; e
10. Como uma mistura destas diferentes definições.
Uma das mais simples definições segundo Syroit cit. in Cunha e Rego (2005: 21)
considera-a “como um conjunto de actividades de um indivíduo que ocupa uma posição
hierarquicamente superior, dirigidas para a condução e orientação das actividades dos
outros membros, com o objectivo de atingir eficazmente o objectivo do grupo”.
Uma outra advoga que ela é a “capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e
habilitar outros a contribuírem para a eficácia e sucesso das organizações de que são
membros” (House et al. cit. in Cunha & Rego, 2005: 21), onde a influência do líder no
processo de liderança continua a ser realçada.
Uma definição mais complexa é a que considera que
a liderança é vista como um processo amplo no qual um membro
individual de um grupo ou organização influencia a interpretação de
eventos, a escolha de objectivos e estratégias, a organização das
actividades, a motivação das pessoas para alcançar os objectivos, a
manutenção de relacionamentos corporativos, o desenvolvimento de
competências, a confiança dos membros e a angariação do apoio e
cooperação das pessoas externas ao grupo ou à organização (Yukl,
1998: 5).

22
Numa explicação do conceito, Yukl (1998) vê a liderança segundo dois vectores. O
primeiro, defende que existe uma pessoa no interior de um grupo, denominado por “líder”
com um papel específico de liderança e os outros membros são considerados e ficam
anexados ao papel de “seguidores”, apesar deste autor realçar também que esta distinção
não implica que o líder não possa desempenhar em simultâneo os dois papéis.
Numa segunda perspectiva, realça a influência exercida por este líder nos restantes
membros, a qual é exercida directa ou indirectamente no sentido de condicionar não só a
compreensão e interacção das suas acções, mas também garantir, através dessa influência, o
apoio e confiança de todos os membros. Deste modo, estamos na presença de uma clara
distinção entre “líderes” e “seguidores”.
Pode-se, então, definir a liderança como sendo o processo de influenciar outros, de modo a
conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para
influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecução dos objectivos estabelecidos.
No Quadro 2.1 apresentamos outras definições possíveis sobre a liderança.
Contudo, em termos de sistematização Daft (1999) refere-se a três aspectos que estão
subjacentes ao conceito:
 Envolvimento dos colaboradores, com disposição para aceitar ordens, permitindo
o processo de liderança, pois sem colaboradores não há liderança.
 Distribuição assimétrica do poder entre líder e colaboradores, obviamente com
maior peso para o líder. Quanto maior o poder, mais efectiva será a liderança.
 Capacidade no uso das diferentes formas de poder, influenciando o
comportamento dos colaboradores, traduzindo-se na capacidade em promover a
mudança de atitudes ou comportamentos do outro.

23
Quadro 1: Algumas definições sobre liderança (Fonte: Lameras, 2010)
Esta falta de unanimidade e aprovação na concepção da liderança levam muitos
investigadores a visualizar uma definição de liderança, arbitrária e subjectiva. Consideram
que alguns conceitos são mais úteis que outros, mas não deixam no entanto de sublinhar
que não existe uma concepção única e consensual. Todas as definições dependem
fortemente da dimensão e extensão da investigação, assim como do propósito e objectivo
do próprio investigador.
Perante esta prolixidade de concepções, importa compreender dois pontos fundamentais:
(1) existem diferenças nas diversas concepções de liderança, reflectindo divergências
profundas sobre o significado dos termos líder e liderança, suscitam diferentes caminhos de
investigação, e originam diferentes interpretações dos resultados gerados pelas pesquisas;
(2) estas divergências podem, eventualmente, originar desconforto nos gestores e
estudantes que pretendem aprender o que é a liderança e, sobretudo, o que é liderar
eficazmente. Porém, mais do que tentar distinguir entre as perspectivas correctas e as
incorrectas, é recomendável ver na diversidade uma fonte de reflexão e admitir que as

24
diferentes concepções têm valia e podem ajudar na compreensão do fenómeno (Cunha et
al., 2007).
Para o estudo, sustentamo-nos na definição sugerida pela equipa GLOBE, pelo mérito da
sua simplicidade, onde é realçada a importância da influência que o líder exerce sobre os
colaboradores.
1.2. Principais Teorias de Liderança
“As teorias da liderança tentam explicar os factores envolvidos quer na emergência da
liderança quer na natureza da liderança e nas suas consequências” (Bass, 1990: 37). O facto
de ser um tema muito estudado, por vezes de diferentes perspectivas, deu origem a uma
literatura volumosa, confusa e por vezes contraditória, pois está recheada de diferentes
concepções (Robbins: 1999).
No intuito de encontrar uma linha orientadora, recorremo-nos à classificação feita por
Cunha et al. (2007) inspirada em cinco publicações (Dansereau et al., 1995; Bryman, 1996;
House & Aditya, 1997; Yukl, 1998; Aditya et al., 2000) e integraram uma tipologia
composta por cinco grandes áreas: (1) Abordagem dos
Traços ou Perfil; (2) Abordagem Comportamental; (3) Abordagem Contingencial
ou Situacional; (4) Abordagem Integrativa; (5) e Abordagem Contemporânea.
1.2.1. Abordagem dos Traços ou Perfil
É a mais antiga abordagem no estudo da liderança. Dá ênfase aos atributos pessoais, às
qualidades, à personalidade, aos motivos, aos valores e competências dos líderes,
baseando-se no pressuposto de que “as pessoas possuem traços de personalidade que as
tornam mais aptas ao exercício eficaz de posições de liderança” (Rego, 1997: 40). Ou seja,
os grandes líderes nascem líderes, não se fazem, assumindo então que o líder eficaz terá
afinal enraizado alguma combinação de características ou traços pessoais duradouros,
específicos e diferenciadores (Schermerhorn, 1999).

25
As primeiras investigações foram conduzidas segundo uma associação do líder aos
grandes homens, muitas vezes vistos como heróis. Acreditava-se que estas pessoas eram
líderes naturais, dotados de traços específicos e únicos que outros não possuíam.
Esta abordagem da liderança pelos traços ou perfil consiste na avaliação e selecção de
líderes com base nas suas características físicas, intelectuais, sociais e psicológicas
(Teixeira, 2005), que discriminam o líder do não líder, por forma a prever comportamentos.
Ainda hoje, a ideia mais divulgada é que se nasce líder e nessa medida se dispõe de um
conjunto de qualidades (Bilhim, 1996), sendo os traços mais citados como conducentes ao
sucesso a inteligência, criatividade, fluência verbal, auto-estima, estabilidade emocional,
energia, intuição penetrante, capacidade de persuasão e a capacidade misteriosa de
antecipação dos próprios acontecimentos (Rego, 1997).
Segundo Kirkpatrick e Locke (1991) existem seis traços que diferenciam os líderes das não
líderes, nomeadamente:
i. a força, composta pela concretização, ambição, energia, tenacidade e iniciativa;
ii. a motivação para liderar;
iii. a honestidade e integridade;
iv. a autoconfiança e a habilidade cognitiva;
v. o conhecimento do negócio;
vi. e outros traços, tais como, o carisma, a criatividade, a originalidade e a
flexibilidade.
A incessante pesquisa de traços e atributos considerados universalmente aceites,
fundamentais, relevantes e diferenciadores para a eficácia da liderança, tornou-se hoje em dia
um grande desafio para todos os estudiosos neste campo. Podem, assim, destacar-se alguns
atributos que marquem essa diferença, tal como a humildade aliada à perseverança, à
tenacidade e à determinação defendidas por Collins (2001), a personalidade, as capacidades
cognitivas, os motivos e valores, a habilidade, a perícia e a inteligência sublinhados por
Antonakis; Avolio e Sivasubramaniam (2003), e ainda os traços de personalidade (auto-
realização, auto-estima, afiliação), os motivos (autoconfiança, o locus de controlo interno ,

26
estabilidade emocional, tolerância ao stress), os valores (justiça, lealdade, patriotismo,
cortesia, pragmatismo, honestidade, integridade, motivação para o sucesso, motivação para o
poder social), referenciadas por Yukl (2006) e Cunha et al. (2007). Salientam no entanto que,
por si só, estas características não garantem a eficácia da liderança à pessoa que as detêm,
apenas contribuem e aumentam a probabilidade dessa eficácia (Robbins, 1999).
Na prática, o comportamento de um líder eficaz é um factor crítico e não depende só dos seus
próprios traços e atributos, inclui também a ética, a competência, a influência da situação
envolvente, as pessoas à sua volta, as tarefas a desempenhar, ou seja, depende de todo o
ambiente operacional onde o processo de liderança se desenvolve (Daft, 1999).
Levantaram-se algumas críticas a esta abordagem pelo facto de não haver consenso na
definição dos atributos e das características daquele que é considerado líder, residindo alguma
obscuridade na percepção da magnitude e relevância desses mesmos traços na eficácia do
processo de liderança, pois baseia-se num julgamento subjectivo em que, muitas das
características apontadas como traços poderem ser mais correctamente descritas como
comportamentos. Ignora o impacto dos factores situacionais e o efeito nos colaboradores
(Robbins, 1999; Marquis & Huston, 2005).
Os novos líderes confrontam-se, nos dias de hoje, com um grande desafio e uma conjuntura
completamente diferente de há uns anos atrás, um clima organizacional mais áspero e repleto
de incertezas, cujas mudanças se verificam a uma velocidade astronómica, perante a qual eles
têm que possuir uma capacidade de resposta mais rápida e eficaz, tendo também, consciência
de que a sua margem de erro se encontra reduzida ao máximo.
1.2.2. Abordagem Comportamental
Esta abordagem surge na década de cinquenta, como resposta à incapacidade da Abordagem
dos Traços, em dar uma justificação plausível acerca da origem da liderança (Teixeira, 2005).
A compreensão do modo como os líderes eficazes realmente agem é muito importante, pois
permite clarificar os detalhes do relacionamento de troca entre o líder e os colaboradores,
enfatizando o que os gestores fazem em termos de comportamento e não em termos de traços
ou aptidões (Rego, 1997). Ou seja, “a maioria das investigações comportamentais estavam
preocupadas em encontrar maneiras de classificar o comportamento do líder para dessa forma

27
facilitar a nossa compreensão da liderança” (Yukl, 1998: 9), “mostrar como os líderes
ineficazes diferem, ao nível dos comportamentos, dos eficazes” (Rego, 1997: 113).
Nesta abordagem, ao contrário da anterior que tentou saber se se nascia líder, esta interroga-se
sobre o que é necessário para formar um líder, partindo do pressuposto de que existem
comportamentos específicos observáveis que distinguem o líder da não líder (Bilhim, 1996).
Enquadrados nesta abordagem surgiram, diversos estudos na tentativa de identificar
comportamentos eficazes de liderança, dos quais podemos destacar o Estudo da Liderança da
Universidade de Ohio e o Estudo da Liderança da Universidade de Michigan. Também
surgiram algumas classificações dos estilos de liderança, como é o caso da Classificação de
Likert e da Grelha de Gestão de Blake e Mouton (1964).
Dos estudos de Ohio foram identificadas duas importantes dimensões do comportamento dos
líderes. Uma delas é a estrutura da iniciação que corresponde ao “nível pelo qual um líder
define e estrutura o seu próprio papel e o papel dos seus subordinados, de forma a obter os
objectivos formais do grupo” (Yukl, 1998: 47), ou seja, inicia a actividade do grupo e
organiza-a no sentido de se atingirem os objectivos definidos.
A outra é a consideração que corresponde ao “nível no qual um líder age de uma forma
amigável e de apoio, mostrando preocupação pelos subordinados, trabalhando para garantir o
bem-estar destes” (Yukl, 1998: 47), pautando sempre por um relacionamento baseado no
respeito e confiança mútua.
Utilizando estas duas dimensões do comportamento do líder foram identificados quatro tipos
de liderança, obtidos através da combinação entre o grau de estrutura de iniciação e o grau de
consideração, como demonstra a Figura 2.2 (Robbins, 1999):
 O estilo de liderança alta estrutura de iniciação/baixa consideração: diz respeito aos
líderes que dão mais importância à estrutura da tarefa e não estão tão preocupados com
o relacionamento com os seus colaboradores, tendo uma elevada orientação para a
realização do trabalho;
 O estilo de liderança baixa estrutura de iniciação/alta consideração: diz respeito aos
líderes que dão mais importância ao relacionamento com os seus colaboradores do que
a estrutura das tarefas e determinação de objectivos, tendo maior orientação para os
relacionamentos interpessoais;

28
 O estilo de liderança alta estrutura de iniciação/alta consideração: diz respeito aos
líderes que se preocupam quer com as tarefas e com os objectivos da organização, quer
com o relacionamento existente entre este e os seus colaboradores;
 O estilo de liderança baixa estrutura de iniciação/baixa consideração: diz respeito
aos líderes que não dão importância nem às tarefas da organização, nem ao
relacionamento com os colaboradores.
Figura 2: Modelos de Liderança (Fonte: Lamaeiras, 2010)
De acordo com Robbins (1999) o estudo de Michigan quando comparado com o estudo de
Ohio, tinha objectivos de pesquisa semelhantes, centrando-se na identificação das
características do comportamento dos líderes, que aparecessem relacionados com os níveis de
eficácia no desempenho. O grupo de pesquisa de Michigan encontrou duas dimensões do
comportamento do líder: o comportamento orientado para a produção, em que o líder enfatiza
o aspecto técnico do trabalho e a sua principal preocupação é a centralização da tarefa
destinada ao grupo que ele lidera e o comportamento orientado para os colaboradores, em que
o líder enfatiza o relacionamento interpessoal, demonstrando preocupação com as
necessidades dos seus colaboradores (Daft,1999; Robbins, 1999).
As conclusões do estudo de Michigan eram fortemente a favor de um líder que tivesse um
comportamento mais orientado para os colaboradores. Este comportamento estava associado à
elevada produtividade do grupo e a uma mais elevada satisfação no trabalho (Robbins, 1999).
Likert (1967) aprofundou os seus estudos sobre a liderança, desenvolvendo conceitos e
alargando o seu entendimento do comportamento dos líderes. Como resultado desse trabalho
propôs uma classificação para a liderança composta por quatro estilos (Weihrich & Koontz,
1994; Teixeira, 2005):
 O estilo autocrático-coercitivo - o processo de decisão está totalmente centralizado no
líder da organização, cabendo ao mesmo estruturar e organizar o trabalho a realizar.

29
Neste estilo existe pouca confiança nos colaboradores e estes são motivadas através do
medo e da punição, havendo recompensas ocasionais.
 O estilo autocrático-benevolente - o processo de decisão continua centralizado no
líder, motivando os colaboradores com recompensas, baseando-se ainda em algum
medo e punição. Permite alguma comunicação e solicita algumas opiniões e ideias dos
colaboradores. Permite também, alguma intervenção na tomada de decisão mas com
uma política de controlo apertada.
 O estilo consultivo - o líder tem uma confiança substancial nos colaboradores,
consultando-os antes da tomada das suas decisões, tentando utilizar as suas ideias e
opiniões. Utiliza a recompensa para motivar, utilizando ocasionalmente a punição.
 O estilo participativo - o líder facilita o envolvimento total dos colaboradores quer na
definição de objectivos, quer na preparação de decisões, possuindo uma confiança
total nos colaboradores. Solicita sempre as opiniões e ideias destes, utilizando-as de
uma forma construtiva.
Neste mesmo contexto, Robert Blake e Jane Mouton propõem, em 1964, na grelha de gestão,
que é representada através de uma matriz bidimensional, formada pela orientação para o
relacionamento e pela orientação para as tarefas, em que cada uma destas duas dimensões
corresponde a uma variável representada em cada um dos eixos cartesianos, variando de 1 a 9
e resultando em diferentes combinações caracterizadas por estilos de liderança diferentes
(Teixeira, 2005).
Da análise desta matriz bidimensional, representada na Figura 3, é possível identificar cinco
estilos de liderança diferentes, com um impacto distinto nos colaboradores (Rollinson;
Broadfield & Edwards, 1998; Daft, 1999; Robbins, 1999; Lashley & Lee-Ross, 2003;
Teixeira, 2005; Cunha et al., 2007):
1. O líder laissez-faire (1,1) é caracterizado por ser pouco sociável, por abdicar da
tomada de decisão e por não comunicar muito com a equipa, aplicando o mínimo
esforço na realização da tarefa;
2. O líder simpático (1,9) é caracterizado por ser um líder sociável, menos formal e que
evita o conflito. Coloca a produção e as tarefas em segundo plano, concentrando-se
nas necessidades das pessoas;
3. O líder directivo/autocrático (9,1) dá prioridade à produção e à tarefa, possui um
estilo mais directivo ao nível da tomada de decisão e é pouco sociável;

30
4. O líder intermédio (5,5) tem as suas prioridades equiparadas entre a produção e as
pessoas. É moderado socialmente e a tomada de decisão é uma mistura do estilo
directivo com o consultivo;
5. O líder integrador (9,9) com uma forte preocupação quer com a produção quer com as
pessoas, reconhece a importância de cada um dos elementos da equipa para a
realização das tarefas, é sociável e adopta um estilo mais participativo.
Figura 3: Grelha de Gestao de Blke e Mouton (Fonte: Lameiras, 2010)
De acordo com Blake e Mouton o estilo de gestão mais eficaz é a orientação 9,9, ou seja, uma
liderança caracterizada pela cotação mais elevada na preocupação pelas pessoas, assim como,
na preocupação com a produção (Teixeira, 2005). Este tipo de líder “desenvolve subordinados
que são comprometidos com a realização dos objectivos da organização e têm um sentido de
interdependência através de interesses comuns aos propósitos da organização, emergindo num
relacionamento de respeito e confiança pelo líder” (Bass, 1990: 44)

31
2. Motivação
2.1 Importância e significado da motivação
O cada vez mais competitivo mundo dos negócios exige uma frequente motivação da força
de trabalho. Por isso, aprender a motivar pessoas tornou-se uma habilidade essencial dentro
de qualquer organização. A arte da motivação começa no momento em que consegue-se
influenciar de forma positiva as pessoas, ou de forma negativa, gerando assim o
desinteresse e a desmotivação, ou seja, a motivação estimula o individuo a agir.
Cada pessoa reage de maneira diferente a certos estímulos, portanto cada um de nós tem
motivações próprias. “Motivo, motivação, mover, movimentar e motor são todas palavras
modernas que têm a mesma origem e estão associadas à mesma idéia: a palavra latina
motivus, que significa aquilo que movimenta, que faz andar”. (Maximiano: 2000, p. 297)
Segundo Chiavenato (1999, p. 88), a motivação constitui um importante campo do
conhecimento da natureza humana e da explicação do comportamento humano, portanto
para se compreender o comportamento das pessoas torna-se necessário conhecer sua
motivação.
Kast (1970, apud, Chiavenato, 1999, p. 88) ressaltou que “o motivo diz respeito a tudo
aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada maneira ou não, dando origem, assim
a um comportamento específico” Esse impulso que faz a pessoa agir tem origem externa,
ou seja, proveniente do ambiente, ou interna, gerado nos processos mentais do individuo.
Krech, Crutchfield e Ballachey (1962, apud, Chiavenatto, 1989, p. 88) explicam que “os
atos de um ser humano são guiados pela sua cognição - pelo que ele pensa, acredita e vê.
Mas, ao perguntar-se o motivo porque ele age daquela forma, está se entrando na questão
da motivação. E a resposta relativa à motivação é dada em termos de forças ativas e
impulsionadoras traduzidas em palavras como desejo e receio”. As pessoa são diferentes no
que diz respeito à motivação, as necessidades variam de individuo para individuo,
produzindo comportamentos distintos.
A questão de valores sociais também exerce grande influência, a capacidade de atingir os
objetivos, e os meios utilizados para se chegar onde pretende. As necessidades, os valores
sociais, a capacidade e os meios variam no mesmo individuo conforme o tempo. Apesar de

32
todas diferenças, o processo que dinamiza o comportamento é semelhante para todas as
pessoas e o processo do qual eles resultam é basicamente o mesmo.
Seguindo esse mesmo contexto existem 3 suposições inter relacionadas sobre o
comportamento humano como descreve Leavitt :
1. o comportamento é causado, ou seja, existe uma casualidade
do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio
ambiente influenciam decisivamente no comportamento das
pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos e
externos.
2. o comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em
todo comportamento humano. O comportamento não é casual nem
aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
3. o comportamento é orientado para os objetivos. Subjacente a
todo comportamento existe sempre um “impulso”, um “desejo”,
uma “necessidade”, uma “tendência, expressões que servem para
designar os “motivos do comportamento. (1964, apud, Chiavenato,
1999, p. 89):
É notório que o interesse pelo comportamento motivacional no trabalho tenha, nestas
ultimas três décadas, atingidos níveis excepcionalmente elevados. Segundo Glasser:
O fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta
de conhecimento técnico. E sim, na maneira de lidar com as
pessoas. Foge a nossa compreensão o hábito dos administradores
de achar que os trabalhadores não produzem com qualidade
apenas por falta de conhecimento técnico. Na realidade, isso está
ocorrendo devido à maneira como são tratados pela direção das
empresas. (1994, apud, Bergamini, 1997, p. 24)
2.2. Características do comportamento motivacional
A motivação cobre grande variedade de formas comportamentais e a diversidade de
interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar, de forma evidente, que as pessoas
não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões.
Um dos objetivos da psicologia motivacional é o de servir-se de um linguajar preciso,
capaz de explicar o comportamento humano em determinadas situações. Para Weiner
(1992, apud, 1997, p. 30) os psicólogos especialistas em motivação são os que observam e
avaliam tudo aquilo que um individuo esta fazendo, isto é, toda sua rotina de trabalho como
quanto tempo demora para que esse individuo dê inicio as suas atividades, o quanto esse

33
individuo devota de si a essa atividade, isto é, a intensidade de seu comportamento, a
persistência de seu comportamento, e o que ele está sentindo antes, durante ou depois de
sua reação comportamental, ou seja, sua reação emocional.
Segundo Bergamini (1997,p.32), é importante que se leve em consideração a existência das
diferenças individuais e culturais entre as pessoas quando se fala em motivação. Esse
diferencial não só pode afetar significativamente a interpretação de um desejo, mas também
o entendimento da maneira particular como as pessoas agem na busca de seus objetivos. O
que pode-se perceber é que não é fácil motivar quem quer que seja, as pessoas já trazem
dentro de si expectativas pessoais que ativam determinado tipo de busca de objetivos.
Essa tem sido a grande dificuldade em orientar as pessoas para que determinado trabalho
seja feito. Métodos que se aproximam da coerção e do controle não têm conseguido a
eficácia que no geral se espera em situações de trabalho. Segundo Glasser (1994, apud,
Bergamini, 1997, 32): “Supervisionar sem coagir significa criar um ambiente onde se
conversa e, principalmente, se ouve. Mais do que qualquer outra coisa, isso faz com que os
empregados sintam que têm algum poder.” As pessoas habituadas a serem por anos
controladas, tendem normalmente a perceber o seu supervisor como o poderoso chefe e não
como um líder. Só depois que elas conseguem livrar-se desse ambiente coersitivo é que
poderão encontrar trabalhadores realmente motivados.
Na visão de Bergamini (1997, 33), deve-se levar em conta que o comportamento
motivacional é a fonte mais importante de autonomia pessoal, a medida que as pessoas
podem de certa forma decidir que tipo de ação empreender em determinada situação, isso
faz com que ela sinta-se motivada e realizada.
Segundo Gooch e McDowel:
A motivação é uma força que se encontra no interior de cada
pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa não
consegue jamais motivar alguém; o que ela pode fazer é estimular
a outra pessoa. A probabilidade de que uma pessoa siga uma
orientação de ação desejável está diretamente ligada à força de
um desejo. (1988, apud, Bergamini, 1997, 82).

34
Dessa forma entende-se que a motivação seja um impulso que venha de dentro e que tem,
portanto suas fontes de energia no interior de cada pessoa.
Entretanto, em muitas organizações é mais comum encontrar um grande contingente de
pessoas que não nutrem a menor motivação por aquilo que fazem. O emprego nesse caso
passa a ser entendido como uma forma de angariar recursos para que possam sentir-se felizes
fora dele. É nesse momento que o trabalho deixa de exercer seu papel como referencial de
auto-estima e valorização pessoal, passando a ser fonte de sofrimento e não de oportunidade
de realização.
Segundo BERGAMINI (1997, 83), a cada dia que passa os autores têmse referido à
importância das fontes internas ou intrísecas de energia motivacional, deixando sempre
subjacente a crença de que nada pode fazer para conseguir motivação de uma pessoa, a não
ser que ela mesma esteja espontaneamente predisposta.
2.3.Teorias comportamentais e motivacionais
A motivação humana é um tema que vem despertando as atenções de cientistas e estudiosos
desde o século XX, onde se tem registro das primeiras pesquisas sobre o assunto.
O primeiro estudo relacionado à motivação foi desenvolvida no final dos anos 20 e começo
dos 30 na fábrica de Hawthorne, da General Eletric Company, em Chicago, Estados Unidos.
O chamado Estudo de Hawthorne, foi planejado com o intuito de estabelecer alguma relação
entre as condições de trabalho e a incidência de fadiga e monotonia entre os empregados.
Entretanto as conclusões desse estudo apontaram para uma outra direção, a de que a
produtividade do trabalhador é influenciada pela atenção que lhe é dada. E este foi o passo
inicial para que por volta de 1950 se iniciassem sérios estudos a respeito do processo
motivacional.

35
2.3.1. Hierarquia de Maslow
Abraham Maslow (1908-1970) foi professor de psicologia da Brandeis University e presidente
da American Psychological Association e autor da mais conhecida teoria que se baseia na
idéia das necessidades humanas.
Maslow desenvolveu a idéias de que as necessidades humanas são divididas em cinco grupos:
I – Necessidades Fisiológicas ou básicas: são as necessidades
orgânicas dos seres humanos, tais como, alimentação, abrigo,
repouso, exercícios, entre outras.
II – Necessidades de Segurança: necessidade de proteção,
principalmente em relação à perda do emprego, necessidade de
estabilidade.
III – Necessidades Sociais: necessidade de ter amizades,
interação com a sociedade, aceitação dentro do grupo.
IV – Necessidades de Estima: necessidade de auto-estima, de
sentir-se valorizado.
V – Necessidades de Auto-realização: necessidade de realização
pessoal e de auto desenvolvimento. (Maximiano, 2000, p. 310).
Assim, de acordo com a escala de importância das necessidades de Maslow (Bilhim, 1996;
Chiavenato, 1997; Robbins, 1999; Neves, 2002; Teixeira, 2005; Cunha et al., 2007), temos:
Necessidades fisiológicas: são as necessidades inatas, como necessidade de alimentação
(fome e sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (contra o frio ou calor), ou desejo
sexual (reprodução da espécie). São também, denominadas necessidades biológicas ou básicas
e exigem satisfação cíclica e reiterada a fim de garantir a sobrevivência do indivíduo e
também, para poder ascender a uma necessidade de nível superior. “(...) A vida humana é uma
contínua e constante busca da satisfação dessas necessidades elementares, mas inadiáveis”
(Chiavenato, 1997: 86), monopolizando o comportamento. Embora comuns a todas as
pessoas, elas requerem diferentes gradações individuais para a sua satisfação. A nível
organizacional reflectemse nas necessidades de condições físicas (aquecimento adequado, ar)
e salário base para assegurar a sobrevivência.

36
Necessidades de segurança: compreendem a segurança e protecção contra o perigo, a
doença, a incerteza, a dependência, o desemprego, o roubo, a ausência de medo e ansiedade, o
desejo de estabilidade, lei e ordem, ou seja, englobam um ambiente físico, emocional e
financeiro seguro e livre de violência, na preocupação com o futuro da manutenção do
emprego. Na opinião de Marriner-Tomey (1996), o favoritismo e a descriminação entre os
colaboradores e a administração constituem perigos para a necessidade de segurança, que
devem ser evitados. O aparecimento deste tipo de necessidades nas práticas de gestão,
historicamente tem forçado a criação de normas e regras legais de protecção dos
colaboradores.
Necessidades sociais: aparecem quando satisfeitas as necessidades fisiológicas e de
segurança, em que o indivíduo pode sentir necessidade de se relacionar com os outros, de
participar em grupos e serem aceites pelos outros, são necessidades que estão relacionadas
com a natureza social das pessoas, de se sentirem acompanhados e de serem amadas. Na
organização reflectem o desejo de bom relacionamento com os colegas de trabalho, em
participar em grupos de trabalho, pois um grupo de trabalho coeso será mais efectivo do que
um número de pessoas que trabalham separadamente, e de um relacionamento positivo com
os supervisores. Estas necessidades não satisfeitas podem levar à frustração, a uma resistência
e a um antagonismo, que podem inclusive ir contra os objectivos da organização (Marriner-
Tomey, 1996) e podem ainda afectar a saúde mental do indivíduo (e.g., inadaptação social e
solidão) contribuindo fortemente para a desmotivação (Donelly; Gibson & Ivancevich, 2000).
Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a auto-avaliação e a auto-
estima. Incluem os aspectos como, a realização, a competência, o reconhecimento, a
independência, o status, o reconhecimento, o prestígio, a reputação, que contribuem para
aumentar a própria auto-confiança e auto-estima. Há pessoas com emprego estável, bem pagas
e com relacionamentos sociais satisfatórios, que mesmo assim, se sentem frustradas. Isto
deve-se ao facto de desejarem atingir níveis de estima, muitas vez não alcançados, bastando
para o efeito que, o seu trabalho não seja apreciado pelo seu superior, degenerando para
sentimentos de inferioridade, fraqueza e desamparo, levando ao desânimo ou à realização de
actividades compensatórias.
Necessidades de auto-realização: este nível representa o topo das necessidades e aspirações
do Homem, necessidades estas que reportam para a procura da autorealização,

37
desenvolvimento contínuo e utilização plena das suas potencialidades individuais. Enquanto,
as quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas por recompensas externas à pessoa e
que têm uma realidade concreta (e.g., comida, dinheiro, amizades, elogios de outras pessoas),
as necessidades de auto-realização somente podem ser satisfeitas por recompensas que são
dadas intrinsecamente pelas pessoas a si próprias (e.g., o sentimento de realização) e que não
são observáveis nem controláveis por outros. Pela necessidade constante de crescimento,
parece que nunca atinge um nível de satisfação plena, alimentando assim o sentimento de se
ultrapassar constantemente.
A existência da Hierarquia das necessidades humanas como premissa básica da teoria de
Maslow diz que os indivíduos buscam a satisfação das necessidades de nível superior somente
quando a inferior já foi plenamente satisfeita. A existência da Hierarquia das necessidades
humanas como premissa básica da teoria de Maslow diz que os indivíduos buscam a
satisfação das necessidades de nível superior somente quando a inferior já foi plenamente
satisfeita.
Segundo Jean Pierre Marras (2000, p. 34), todas as pessoas têm necessidades, cada uma delas
com intensidade e peculiaridades distintas. O que faz cada pessoa buscar essa satisfação é a
motivação, é uma força que alavanca cada um de nós a buscar nossos objetivos. Enquanto
perdura a situação, perdura a motivação. Ao satisfazer a necessidade, acaba a motivação e
logo surge uma nova necessidade e consequentemente uma nova busca para satisfazê-la.
“Uma vez atendida, a necessidade perde sua força motivadora, e a pessoa passa a ser motivada
pela ordem seguinte de necessidades.” ( Maximiano, 2000, p. 311).
2.3.2. Teoria X e Teoria Y - Douglas Mc Gregor
O teórico Douglas Mc Gregor, psicólogo, professor do Instituto de Tecnologia de
Massachusetts (EUA) e estudioso da área social definiu dois tipos distintos de gerenciamento
que chamou de Teoria X e Teoria Y. Posteriormente à idéia da existência de necessidades
humanas elaboradas por Maslow, Douglas Mc Gregor (1960) complementa a Teoria das
necessidades humanas dizendo que tais necessidades encontram satisfação no próprio
trabalho.

38
Em sua maior obra “the human side of interprise” (O lado humano da empresa) encontra-se o
registro da denominada Teoria X e Y, que mostra duas formas distintas de “ser” do
trabalhador ou duas formas distintas de “ver” o trabalhador.
Os adeptos da Teoria X acreditam que sua equipe funciona movida apenas pela disciplina e
pela possibilidade de recompensa. “Um trabalhador X ou um trabalhador visto por um gerente
de visão X, não gosta de trabalhar e o faz somente quando é compelido. Não gosta de assumir
responsabilidade, é pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo segurança.” (Marras,
2000, 35).
Por sua vez os adeptos da Teoria Y consideram que seus colaboradores vêem no trabalho uma
fonte de satisfação e são capazes de se dedicar para obter os melhores resultados.
Um trabalhador Y, ou um trabalhador visto por um gerente de visão Y,
é alguém que, pelo contrário, sente-se bem no trabalho e busca atingir
os objetivos que lhe são colocados, é alguém criativo e com
potencialidades que põem e devem ser exploradas (Marras, 2000,
35).
Na visão de Heller (1999, p.17), um gerente adepto da Teoria X tende a trabalhar afastado de
sua equipe, e os encontros só ocorrem quando é preciso repreender alguém ou distribuir
ordens. Já no caso do gerente adepto da Teoria Y, o importante é partilhar as decisões com a
equipe e dar retorno antes de implementar mudanças. De um modo geral esse sistema é mais
motivador do que o da Teoria X.
Entretanto a maioria dos profissionais não pode ser classificada apenas como X ou Y, mas
guarda características de ambos. As Teoria X e Y não se aplicam somente a pessoas, mas
também a empresas.
De um modo geral, a Teoria de Mc Gregor veio reforçar e aprimorar a maneira de ver as
pessoas na sociedade industrial, não somente como membros de grupos, mas principalmente
como indivíduos.

39
2.3.3. Teoria dos dois fatores – Herzberg
Segundo Herzberg, a motivação resulta de fatores que podem ser divididos em duas categorias
principais: fatores higiênicos ( contexto do trabalho) e fatores motivacionais (conteúdo do
tabalho) Sua teoria foi formulada e desenvolvida a partir de entrevistas feitas com engenheiros
e contadores de industria em Pittsburg, ou seja, entrevistou pessoas que tinham profissões com
elevado potencial de realização pessoal. Se tivesse pesquisado pessoas com profissões
desagradáveis, provavelmente os resultados seriam diferentes.
Os fatores higiênicos ou extrínsecos estão relacionados com as condições de trabalho.
Segundo Maximiano (2000, 317), esses fatores são: Estilo de supervisão do chefe, relações
pessoais com os colegas, salário, políticas de administração de pessoal, condições físicas e
segurança do trabalho.
De acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles
apenas evitam a insatisfação e, quando a elevam não conseguem sustentá-la elevada por muito
tempo. Porem quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários, eles provocam a
insatisfação dos empregados.
Já os fatores motivacionais ou intrísecos de acordo com Maximiano (2000, 316) são: conteúdo
do trabalho em si (natureza das tarefas e sua sintonia com os interesses e qualificações da
pessoa), sentido de realização de algo importante, exercício da responsabilidade, possibilidade
de crescimento, orgulho e sentimento de prestigio decorrentes da profissão.
Assim sendo, os fatores motivacionais estão sobre controle do individuo, pois estão
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Portanto, segundo Herzberg, a motivação
é a combinação do ambiente de trabalho e do conteúdo de trabalho, um sem é ineficaz.
A teoria de Herzberg complementa a Teoria de Maslow. “ Quanto mais se sobe na hierarquia
das necessidades, maior é a importância dos fatores motivacionais. Quanto mais se desce na
hierarquia de Maslow, mais importante se tornam os fatores higiênicos.” ( Maximiano, 2000,
319).

40
Uma segunda e importante aplicação da Teoria de Herzberg, é a técnica do enriquecimento do
trabalho ( job enrichment) ou enriquecimento das tarefas. Essa técnica consiste em substituir
as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas. Para enriquecer o cargo,
as tarefas devem ser ampliadas , aumentando a variedade delas, de modo que a monotonia
inerente aos cargos muito limitados seja reduzida.
O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis como o aumento da motivação, da
produtividade, redução do absenteísmo, redução da rotatividade e prevê também a
potencialização do trabalhador, por meio do aumento de seus poderes de decisão
(empowerment).
2.3.4. Teoria das necessidades – McClelland
Uma outra teoria baseada na idéia das necessidades foi proposta por David McClelland
através da Teoria da motivação pelo êxito e/ou medo. Em sua teoria são destacados três
motivos ou necessidades que orientam a dinâmica do comportamento humano. Essas
necessidades específicas de acordo com MAXIMIANO (2000, p.313) são as seguintes:
a) necessidade de filiação: necessidade de relacionamentos e amizades;
b) necessidade de poder: necessidade de exercer influência, de controlar diretamente ou
indiretamente as pessoas.
Esta teoria sustenta que diferentes indivíduos têm diferentes níveis de cada motivo, mas nunca
a inexistência de qualquer um deles, em especial o de realização.
A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se
aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg que, a exemplo deles não teve seus
pressupostos comprovados cientificamente.
2.3.5. Teoria ERG – Clayton Aldefer
Clayton Aldefer trabalhou em cima da hierarquia das necessidades de Maslow. Sua proposta
tem como nome Teoria ERG, que supõe a existência de três grupos de necessidades
essenciais: existência, relacionamento e crescimento.

41
O grupo da existência equivale às necessidades básicas, fisiológicas e de segurança, de
Maslow. O segundo grupo se refere às necessidades de relacionamento e também às
necessidades de estima de Maslow. E o terceiro grupo é aquele referente ao desejo intríseco de
crescimento pessoal e autorealização.
Segundo ROBBINS (2002, p. 157) a teoria ERG difere da Teoria das necessidades de Maslow
em alguns pontos. Em primeiro lugar ela demonstra que mais de uma necessidade podem estar
ativas ao mesmo tempo e um segundo ponto é que se uma necessidade de nível alto for
reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível mais baixo aumenta. Aldefer defende que a
satisfação das necessidades não é seqüencial, mas simultânea, ou seja, uma pessoa pode por
exemplo estar trabalhando em seu crescimento pessoal, mesmo que necessidades de existência
ou de relacionamento não tenham sido ainda atendidas.
Logo, a teoria ERG argumenta que múltiplas necessidades podem operar em conjunto como
motivadoras, e a frustração em tentar satisfazer uma necessidade de nível alto pode resultar na
regressão a uma necessidade de nível baixo.
Na visão de Stephen P. Robbins (2000, P. 158) a Teoria ERG representa uma versão mais
valida da hierarquia de Maslow.
2.3.6. Teoria da Expectativa – Victor Vroom
Uma das explicações mais amplamente aceitas sobre motivação segundo Stephen P. Robbins
(2000, 167) é a Teoria da expectativa de Victor Vroom.
A Teoria da expectativa sustenta que o comportamento humano é sempre orientado para
resultados: as pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca. Em outras palavras,
esta teoria sugere que um funcionário se sente motivado a despender um alto grau de esforço
quando acredita que isto vai resultar em uma boa avaliação de desempenho, que esta avaliação
vai resultar em recompensas organizacionais e que estas recompensas vão atender a suas

42
metas pessoais. Visto isso a teoria enfoca três relações: a relação esforço-desempenho; relação
desempenho-recompensa e a relação desempenho-metas pessoais.
A Teoria da expectativa reconhece que não existe um princípio universal que explique a
motivação de todas as pessoas. Sua essência está em compreender os objetivos de cada
individuo e a ligação entre esforço desempenho, desempenho e recompensas e finalmente,
recompensa e alcance de metas pessoais.
2.3.7. Teoria da Equidade – J. Stacy Adams
A Teoria da equidade de J. Stacy Adams, propõe que as pessoas, geralmente observam as
diferenças dentro e fora do ambiente de trabalho, ou seja, os indivíduos comparam as entradas
e os resultados de seu trabalho com aqueles de outros funcionários, e respondem de maneira a
eliminar quaisquer injustiças. Segundo Stephen P. Robbins (2000, 164) os funcionários fazem
comparações entre o seu trabalho, os seus esforços, a sua experiência a sua competência com
os resultados obtidos tais como remuneração, aumento, reconhecimento e os relaciona com a
situação de outros funcionários. Em outras palavras, as pessoas não estão apenas preocupadas
com o valor absoluto do que ganham, mas com o valor relativo aos grupos a que pertencem e
aos que não pertencem diretamente.
De acordo com a teoria da equidade, quando o trabalhador percebe uma injustiça, espera-se
que ele tome uma das seis atitudes a seguir:
a) modificar suas entradas
b) modificar seus resultados
c) distorcer sua auto-imagem
d) distorcer a imagem dos outros
e) buscar outro ponto de referência
f) abandonar o emprego
Segundo ROBBINS (2000, p.167) a teoria da equidade demonstra que a motivação é
influenciada pelas recompensas relativas e absolutas e que ela continua proporcionando
importantes entendimentos sobre a motivação dos trabalhadores.

43
2.3.8. Condicionamento operante – Skinner
Burrhus Frederic Skinner (1904-1990) foi cientista comportamental no campo da psicologia
e professor na universidade de Harvard (EUA).
Toda sua teoria esta baseada na noção de que o comportamento de um indivíduo é afetado
pelas conseqüências que comportamentos similares tiveram no passado, logo ele tende a
repetir tal comportamento a fim de obter os mesmos resultados. Esse mecanismo de repetição
é chamado de condicionamento operante.
Como o comportamento produz o efeito desejado, a pessoa fica condicionada a repeti-lo nas
situações de necessidade. “Um trabalhador que experimenta o sucesso após assumir uma
atitude, tende a repetir aquela atitude, na espera de um novo sucesso. Resumindo, um
comportamento recompensado tende a ser repetido”. (Marras, 2000, 37)
2.3.9. Estabelecimento de metas – Edwin Locke
No final dos anos 60, Edwin Locke apresentou sua teoria, baseada na necessidade que as
pessoas têm de vislumbrar objetivos claros e bem definidos. Locke vem propondo que as
intenções de se trabalhar com objetivos claros é uma fonte significativa de motivação.
Segundo ele, dar o melhor de si não leva a resultados tão bons quanto estabelecer metas a
serem superadas.
Para Locke, a definição de objetivos desencadeia a motivação, isso porque eles são os
mobilizadores da ação humana, uma vez que indicam o que é necessário fazer e quanto
esforço terá de ser despendido para conseguir alcançá- lo. Em sua teoria, Locke também
assinala que metas com razoável grau de dificuldade e definidas com a participação dos
empregados produzem bons resultados.
A participação dos funcionários aumenta a aceitação da meta, o que a torna mais atraente
para o trabalhador. A teoria motivacional de Locke tem implicações forte em avaliações de
desempenho e medição de produtividade.

44
CAPITULOIII: METODOLOGIA DE ESTUDO
Nesta parte, descreve-se a metodologia utilizada na realização deste trabalho, que teve como
objectivo principal analisar em que medida o comportamento das chefias dos diferentes
sectores da EDM em Nacala , percepcionado pelos funcionários está relacionado com a
motivação destes. Importa realçar que que, ao conhecer-se melhor esta problemática e os
contextos em que ela se insere, pode melhorar-se o exercício da liderança no sector em estudo,
valorizando os aspectos que mais motivam os funcionários no desempenho das suas funções,
para que no limite também possa ser melhorada a qualidade dos serviços prestados aos
utentes.
O termo metodologia deriva das palavras gregas “Meta” que significa largo, “Odos” que
significa caminho e “Logos” que significa discurso, estudo. A metodologia, de acordo com
Fortin, Côté e Vissandjée (2003), consiste em estudar e avaliar os vários métodos e técnicas
de pesquisa disponíveis com vista à resolução de problemas de investigação.
Através de métodos científicos, os pesquisadores procuram a solução de problemas, de forma
a dar sentido à experiência humana, para compreender a regularidade dos fenómenos e para
prever circunstâncias futuras. Como referem Polit e Hungler (1995), “o método científico é o
método mais sofisticado de aquisição de conhecimento, criado pelo ser humano” (p. 13). Para
Fortin (2003a), a metodologia é o “conjunto dos métodos e das técnicas que guiam a
elaboração do processo de investigação científica” (p. 371). Por sua vez, Quivy e
Campenhoudt (1992), definem a metodologia como o prolongamento da problemática e do
modelo de análise, articulando de forma
O problema que se equaciona neste estudo é a relação entre factores relativos ao
comportamento das chefias dos diferentes sectores da EDM em Nacala , e a motivação dos
funcionários. Desta forma, para se responder adequadamente às questões de investigação,

45
optou-se por um estudo descritivo/analítico, procurando analisar e interpretar os factores que
motivam os funcionários, relacionando-os com alguns aspectos referentes ao comportamento
da chefia.
3.1. Justificação e escolha do campo de estudo
A elaboração de um estudo sobre liderança e motivação, nos sector de Operação de Redes e
Manutenção de Redes na EDM de Nacala, prende-se com o facto de o autor deste estudo ser
um funcionário do Recursos Humanos na EDM, que exerce funções e tem residência nesta
área geográfica. Pretendendo com esta investigação clarificar alguns pontos-chave na EDM,
especialmente ao nível dos recursos humanos. Por esta mesma razão, esta investigação tem
um carácter pertinente, interessante e muito actual.
Este estudo constitui um contributo para a melhor compreensão do papel dos líderes nas
organizações, para a motivação e aumento da produtividade dos colaboradores, pois todas as
organizações por mais pequenas que sejam acabam por passar por situações negativas
causadas pela insatisfação dos colaboradores. Revela-se assim, importante uma investigação
que aborde a problemática da motivação dos colaboradores e que analise a verdadeira
importância da liderança para essa motivação.
Para isso, foi utilizada uma abordagem quantitativa, tendo sido aplicado um questionário aos
electricistas. O recurso ao modelo quantitativo permitiu quantificar a percepção dos
participantes da pesquisa relativamente ao comportamento dos seus superiores, e de que forma
esse comportamento se relaciona com a sua motivação, numa amostra que, embora limitada
em número, pretendeu ser representativa da população dos electricistas da EDM da Cidade de
Nacala.
A opção pelo questionário como técnica de recolha de dados é justificada pela inúmeras
vantagens desta técnica que segundo com destaque as seguintes:
A possibilidade de quantificar uma multiplicidade de dados e proceder, por
conseguinte a numerosa análise de correlação. O facto de a exigência, por
vezes essencial, de representatividade do conjunto dos entrevistados pode se
satisfeita através deste método. É preciso sublinhar, no entanto, que esta
representatividade nunca é absoluta, esta sempre limitada por uma margem de
erro e só tem sentido em relação a um certo tipo de perguntas – as que têm um
sentido em relação a um certo tipo de perguntas – as que têm um sentido para
a totalidade da população. Quivi e Campenoudt (2003:189).

46
Os mesmos a autores destacam como limites e problemas do questionário os seguintes
O peso e o custo geralmente elevado do dispositivo; a superficialidade das respostas
que não permitem a analise de certos processos, (…) a individualização dos
entrevistados (…) o caracter relativamente frágil da credibilidade do
dispositivo…(Idem)
O questionário foi aplicado aos técnicos electricistas do sector da PBT com único propósito de
colher dados dados sobre a percepção que esta categoria de funcionário tem em relação ao
modelo de liderança das chefias do sector de operação de redes da cidade de Nacala e como
essa percepção influencia na motivação.
2.2. Participantes do estudo
A população alvo foi constituído por todos funcionários de dois sectores de Operação de
Redes, Manutenção de Redes, Agencia Comercial da EDM da Cidade de Nacala a qual foi
administrado um questionário constituído por duas partes: a primeira parte dizia respeito a
percepção sobre os modelos de liderança das chefias dos sectores e a segunda parte referente a
motivação.
Gráfico 1: Participantes do estudo por sectores
A aplicação do questionário obedeceu ao seguinte procedimento:
 Contacto verbal e escrito com a Direcção Geral da EDM em Nacala para a obtenção da
autorização da aplicação do questionário aos funcionários que exercem funções nos
Operação de
Redes
36%
Manutenção
de Redes
33%
Agencia
Comercial
31%
Operação de Redes Manutenção de Redes Agencia Comercial

47
sectores de Operação de Redes (OR) e Manutenção da Rede (MR); Agencia Comercial
(AC).;
 Contacto verbal com as chefias dos dois sectores abrangidos;
 A distribuição e recolha dos questionários foi feita pelo autor deste estudo e por mais
um colaborador sector, de forma a facilitar o processo, considerando que nem todos os
funcionários se encontravam ao serviço nos dias da distribuição dos questionários,
quer seja devido a férias, folgas, não encontro por causa dos turnos de horário, ou
outras situações;
 Parte dos colaboradores mostrou disponibilidade e interesse em participar num estudo,
em que o objectivo fosse a classificação do líder da classe profissional num
determinado estilo e por outro lado, as suas atitudes e comportamentos que se
expressam na motivação pessoal. Tanto mais, por se tratar de um estudo único na
EDM em Nacala, que abordasse a temática da liderança e que tivesse por base
questionar os seus colaboradores;
3.3 A construção do inquérito
Os conceitos teóricos, visando a sua operacionalidade, foram descodificados em expressões de
maneira a permitirem testar comportamentos e atitudes, numa amostra de respondentes, cuja
finalidade é conhecer qual o estilo de liderança percepcionado e os níveis de motivação da
população em estudo. Considerando estes níveis, a utilização de um instrumento de trabalho
que permita evidenciar cada uma das atitudes que especificamente lhe dizem respeito, através
de afirmações que representam comportamentos e sentimentos, e que lidos e interpretados
pelos inquiridos, possam indicar se os vivem ou não, e com que frequência. Neste contexto, os
comportamentos e sentimentos foram descodificados em afirmações, colocadas segundo um
escala temporal, permitindo aos inquiridos assinalarem em que medida lhes ocorrem esses
fenómenos. Este procedimento permite um meio de recolha de dados do tipo inquiritivo, que
permitiu conhecer o estilo de liderança percepcionado e o nível de motivação no trabalho dos
funcionários da EDM em Nacala.
O questionário permitiu definir perfis de atitudes e de reacções, medidas através das respostas
dos participantes e de tratamento estatístico para o efeito. Deste modo, pode assumir-se que
no global, a liderança e a motivação no trabalho foi medida na parte atitudinal, através da
reacção percepcionada e evidenciada por cada respondente.

48
Na realidade, a construção do questionário consistiu elaboração questões fechadas, a partir de
modelos previamente desenvolvidos que procuram responder as seguintes perguntas: Quais
são os seus estilos de liderança? E quais são as suas motivações? O questionário (vide
Anexo I), no seu todo, divide-se em três partes e tem por objectivo percepcionar aspectos
presentes nas teorias da presente investigação.
A primeira parte, diz respeito à caracterização sócio-demográfica do participante, sendo
composta pelas seguintes variáveis: Sector de Trabalho, Ocupação (se é electricista ou técnico
administrativo ou motorista).
A segunda parte, é constituída por seis grupos de afirmações as quais se destinam a medir a
percepção que os colaboradores têm em relação à orientação que o líder possui. Esta combina
duas orientações comportamentais: para as pessoas e para as tarefas baseadas no modelo da
grelha gerencial de Blake e Mouton (1964), para assim se identificar o estilo de líder presente
(laissez-faire, simpático, intermédio, directivo/autocrático e integrador).
A terceira parte, é constituída por um total de dezoito expressões, onde constam situações
hipotéticas, com o objectivo de induzir o inquirido a identificar-se com elas. A cada expressão
corresponde uma escala de frequência temporal, cujo fim é identificar a tendência com que as
atitudes ou comportamentos expressos são vivenciados pelos respondentes, usando escalas
ordinais tipo Likert de sete pontos (1: “Nunca”; ...; 7: “Sempre”), com o fim de medir o grau
em que o inquirido se orienta para a sucesso, a afiliação e o poder.
No Quadro1 são apresentadas as dimensões e seu desdobramento em variáveis tomadas em
conta na elaboração do questionário.
Especto a
pesquisar Dimensão Variáveis
Liderança
Laisse-
Faire
Alínea A das afirmações relativas à: decisões, convicções,
conflito, emoções, sentido de humor, e empenho
Simpático Alínea B das afirmações relativas à: decisões, convicções,
Intermedio Alínea C das afirmações relativas à: decisões, convicções,
Autocrático Alínea D das afirmações relativas à: decisões, convicções,
Integrador Alínea E das afirmações relativas à: decisões, convicções,
Motivação
Sucesso Afirmações 1,4,7,10, e 13
Afiliação Afirmações 2,5,8,11,14,16 e 18
Poder Afirmações 3, 6,9,12,15, e 17
Quadro 1: Dimensões e variáveis implicados na construção do questionário

50
CAPITULO IV: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO O DE DADOS
Após termos apresentado a nossa opção metodológica, bem como explicitado o plano
de investigação, descrevendo as diferentes actividades realizadas e os instrumentos e
técnicas utilizadas na recolha e análise de dados, passamos à apresentação dos
resultados a partir da análise dos dados recolhidos durante o trabalho empírico.
4.1. Caracterização da amostra
A amostra dos funcionários da EDM em Nacala teve como base de caracterização as
variáveis: sector de trabalho e funções desempenhadas, que consta na primeira parte
do questionário. Os valores obtidos nas respostas serão, neste ponto, analisados através
de graficos de frequência absoluta.
Como se pode contatar a partir do gráfico abaixo, verificou-se uma tendência de
equilíbrio na participação do estudo por sectores de trabalho; de facto, apesar do sector
de Operação de Redes ter participado com 36% do total de respondentes, outros
sectores não estão longe deste valor, 33% para o Sector de Manutenção de Redes e
31% para a Agencia Comercial.
Gráfico1: Taxa de participação dos funcionários da EDM em
Nacala
Operação de
Redes
36%
Manutenção
de Redes
33%
Agencia
Comercial
31%
Operação de Redes Manutenção de Redes Agencia Comercial

51
Importa realçar que esta taxa de participação considera-se satisfatória se se tomar
em conta que a maior parte dos funcionários trabalha no campo e que a entrega
dos questionários foi por via de intermediários.
Quanto a variável função desempenhada na EDM, como mostra gráfico que segue
(Gráfico 3. 2) referente a participantes do sector de Operações da Rede, a maior
parte dos participantes é constituído por técnicos eletricistas de diferentes
categorias.
Gráfico 2: Taxa de participação por função desempenhada no sector de OR
É também clara a fraca participação dos motoristas e escriturários, discrepância
justificada pelo facto de, nestes sectores, a maior parte dos funcionários ser constituído
por eletricistas.
O sector de Manutenção de Redes que participou com 33%, as categorias ocupacionais
não diferem tanto do sector de Operação de Redes, como se pode constatar no Gráfico 3,
a maior parte dos participantes deste sector são técnicos electricistas, em número de 8
seguido de mecânicos e motoristas com 4 e 3 respetivamente.
Gráfico 3: Taxa de participação por função desempenhada no sector de MR
Da Agência Comercial participaram 14 funcionários distribuídos em duas categorias
funcionais, nomeadamente, 7 Técnicos administrativos, 3 Caixas, 2 Escriturários e 2
supervisores de leitura, como mostra o Gráfico 3.4.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tecnicos Electricistas
Mecanicos
Motoristas
Escriturarios
Funcoes
desempenhadas
no
sector
OR
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tecnicos Electricistas
Mecanicos
Motoristas

52
Gráfico 4: Taxa de participação por função desempenhada na Agencia Comercial
Em síntese a participação na pesquisa pode-se ver no Gráfico 3.5 no qual se constata que
dos 45 participantes do estudo 16 foram do sector de operação de rede, 15 do sector de
Manutenção de Rede e 14 na Agencia Comercial.
Gráfico 5: Síntese de participação por função desempenhada
4.2. Apresentação e análise de dados
A nossa análise vai iniciar com dados sobre percepção que os colaboradores têm em
relação à orientação do líder. Desta feita os dados serão analizados em função de cada
variável da componente liderança, tendo em conta uma escala nominal utilizada e
qualificada de A à E, a que correspondem os estilos de líder baseados na grelha gerência
de Blake e Mouton (1964) (laissez-faire, simpático, intermédio, directivo/autocrático e
integrador). Por sua vez, a componente motivação, será analisada tendo em conta uma
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Técnicos Administrativos
Caixas
Escriturários
Supervisores de Leitura
16 15 14
45
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Operações de Redes Manutenção de
Redes
Agencia Comercial TOTAL
Técnico Electricista Motoristas Macanicos Escriturarios
Técnicos Adm. Sup. Leit Caixas SUB-TOTAL

53
escala ordinal utilizada e quantificada de 1 a 7: “Nunca”;...; “Sempre”. A utilização deste
método vai permitir verificar em que níveis se situam cada um dos componentes e
atitudes expressas.
4.2.1. Perceções sobre estilos de liderança
As respostas à variável liderança medida na segunda parte do questionário, destina-se a
medir o modelo de liderança, percepcionada pelos funcionários da EDM, para cada um
dos estilos essenciais propostos por Blake e Moutan (1964), representando o grau em que
o líder combina as duas orientações comportamentais: para as pessoas ou para tarefas,
tendo cada uma efeitos independentes na eficácia de liderança, medidas através de seis
dimensões: decisões, convicções, conflito, emoções, sentido de humor e empenho, como
mostra a Grelha de Gestao de Blke e Mouton.
4.2.1. Decisão
A primeira dimensão caracterizada pelos funcionários foi a decisão, ou seja, o modo
como o seu líder se comporta em situações de tomada de decisão Em relação a esta
dimensão a maior parte dos inquiridos caracteriza o seu líder como intermediário ao
eleger a alínea C, ou seja, os funcionários acham que o seu líder procura tomar decisões
viáveis, mesmo que imperfeitas; a outra característica com maior pontuação é a de que o
líder é simpático na medida em que, na visão dos funcionários, apoia as decisões que
promovem as boas relações.
Convém notar que 5 funcionários acham que o seu líder aceita com indiferença as
decisões tomadas por outros, ou esforça-se bastante para conseguir tomar decisões
válidas e criativas que resultem em compreensão e consenso, classificando-o como um
líder laisse-faire ou integrador.

54
Grafico 6: Perceção dos funcionários sobre a dimensão decisões
4.2.1.2. Convicções
No que diz respeito a dimensão convicções, ou seja em que medida o seu líder muda ou
mantem a própria opinião quando confrontado com opiniões diferentes da sua, (Gráfico
3.7), os funcionários aponta o facto de que quando surgem ideias, opiniões ou atitudes
diferentes das do seu líder, ele propõe posições intermédias o que corresponde a
característica de líder intermediário. Trata-se de uma liderança equilibrada entre as
necessidades dos funcionários, pessoas e as tarefas da organização.
Gráfico 7: Perceção dos funcionários sobre a dimensão Convicções
No gráfico em referencia é também notória a tendência de alguns funcionários de cacterizar o
lder de simpático, (10 funcionarios) ou, dito por outras palavras, o seu líder aceita as opiniões,
atitudes e ideias dos outros em vez de impor as dele.
5
12
20
5
3
0
5
10
15
20
25
A-Lisse - faire
B- Simpatico
C - Intermediario
D - Autocratico
E - Integrador
Funcionarios
Modelos de Lideranca
6
10
20
7
2
0
5
10
15
20
25
A-Lisse - faire B- Simpatico C -
Intermediario
D - Autocratico E - Integrador
Funcionarios

55
Seis funcionários acham que no âmbito das convicções , o líder é autocrático ou laisse-faire.
Isto é, seu líder defende as suas ideias, opiniões e atitudes mesmo que, por vezes, tenha de
“pisar os calos” dos outros ou evita tomar partido, procurando não relevar as suas opiniões,
atitudes e ideias.
4.2.1.3. Conflito
A terceira dimensão estudada foi referente ao conflito, ou seja como o líder lida com
situações conflituosas no contexto de trabalho. Como revela o Gráfico 3.8, dezassete
funcionários acham que na estão de conflito a liderança predominante é a autocrática, no
sentido de que quando ocorre conflito, o seu líder tenta eliminá-lo ou fazer prevalecer a
opinião dele.
Gráfico 8: Perceção dos funcionários sobre a dimensão decisões
Dez funcionários acham que o seu líder é simpático ou intermediário, ou seja em caso de
conflito ele tenta evitar que se crie conflito e, quando algum ocorre, procura acalmar os
ânimos para manter o pessoal unido ou procura chegar a soluções equitativas que contornem
a situação.
Ainda em relação à dimensão em analise, quatro e três funcionários acham que seu lideres
são integradores ou laiss-faire no sentido de que em caso de conflito, procura detectar os
3
10 10
17
4
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Intermediario
D -
Autocratico
E - Integrador
Funcionarios
Conflito

56
motivos e solucionar as causas que estão por detrás dele ou tenta não envolver-se e mantém-
se neutro, respectivamente.
4.2.1.4. Emoções
Trata-se de apurar se os funcionários da EDM assumem o seu lider como tendo
comportamento de quem não se envolve, e por isso raramente se irrita; ou, uma vez que as
tensões podem gerar mal-estar, ele reage de maneira afável e amistosa; ou ainda quando está
sob tensão, tem dúvidas sobre como corresponder às expectativas dos outros. Quando as
coisas não ocorrem como ele quer, contesta, resiste ou “volta à carga”, contra argumentando
e, por ultimo se quando provocam o seu líder, ele contém-se, embora seja visível a sua
impaciência.
Nesta dimensão 15 funcionários assumem que o seu lider como sendo intermediário, ou seja,
quando está sob tensão, o seu líder tem dúvidas sobre como corresponder às expectativas dos
outros. (Gráfico 9)
Gráfico 9. Percepção dos funcionários sobre a dimensão emoções
Dez funcionários caracterizam o seu líder ou como autocrático por contesta, resiste ou “volta
à carga”, contra-argumentando, quando as coisas não ocorrem como ele quer; por outro lado
5 funcionários acham que o líder ou é laisse-faire ou simpático ao não se envolver, raramente
se irritar ou e reagir de maneira afável e amistosa para evitar que as tensões gerem mal-estar.
4.2.1.5. Sentido de humor
5 5
15
10 10
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Intermediario
D -
Autocratico
E - Integrador

57
Nesta dimensão, pretedia-se apurar se os funcionários acham que o sentido de humor do seu
líder é desfocado ou irrelevante, ou acham que seu líder usa o sentido de humor para desviar
a atenção dos assuntos sérios.; ou se acham que seu líder através do sentido de humor
consegue obter aceitação pessoal e dos seus pontos de vista; ou ainda se acham que sentido
de humor do seu líder é mordaz (“afiado”); e, finalmente se acham que o sentido de humor
do seu líder adequa-se às diversas situações e facilita aberturas; mesmo sob pressão o seu
líder procura manter um certo senso de humor.
Gráfico 10: Perceção dos funcionários em relação a dimensão sentido de humor
Nesta dimensão vinte funcionários acham que o seu líder, através do sentido de humor,
consegue desviar a atenção dos assuntos sérios, característica do líder simpático. No entanto,
doze funcionários acham que o seu líder é intermediário, ou seja, através do sentido de
humor consegue obter aceitação pessoal e dos seus pontos de vista.
Cinco funcionários acham que o sentido de humor do seu líder é desfocado ou irrelevante,
caracterizando-o como laisse-faire, enquanto outros cinco caracterizam-no como autocratico
porque, na perceção deles, sentido de humor do seu líder é mordaz (“afiado”). Apenas três
caracterizam o seu líder como integrador, ou seja, o seu sentido de humor adequa-se às
diversas situações e facilita aberturas; mesmo sob pressão o seu líder procura manter um
certo senso de humor.
4.2.1.6. Empenho
5
20
12
5
3
0
5
10
15
20
25
Intermediario
D -
Autocratico
E - Integrador
Funcionarios

58
A dimensão empenho pressupõe que o líder pode esforça-se apenas o suficiente para manter
a sua situação, ou preferir apoiar os outros, em vez de tomar iniciativas. Ainda pode procurar
manter um ritmo de trabalho adequado e constante; trabalhar “no duro” e exigir que os outros
que trabalhem consigo façam o mesmo; ou então empenhar-se a fundo para os demais o
acompanharem.
Gráfico 11: Percepção dos funcionários em relação a dimensão empenho
Nesta dimensão vinte funcionários acham que o seu líder é intermediário, visto que, na
perceção deles, ele procura manter um ritmo de trabalho adequado e constante. Doze
caracterizam o líder como sendo aquele que prefere apoiar os outros, em vez de tomar
iniciativas, líder simpatico; para cinco o lider é autocratico porque trabalha “no duro” e
exige que os outros que trabalhem consigo façam o mesmo; outros cinco ainda acham que o
seu líder esforça-se apenas o suficiente para manter a sua situação, caracteristica de lider de
tipo laisse-faire. Apenas dois vêm o seu lider como sendo aquele que se empenha a fundo e
os demais acompanham-no, comportamento caracteristico de lider integrador.
Fazendo uma síntese sobre a perceção dos funcionários da EDM sobre o comportamento do
lider pode-se dizer que predomina a perceção de que, em todas dimensões estudadas o lider é
5
12
20
5
3
0
5
10
15
20
25
Intermediario
D - Autocratico E - Integrador
Funcionarios
Modelo deLideranca

59
intermediário, ou seja, na dimensão decisões, convicções, conflito, emoções, sentido de
humor, e empenho, predomina a perceção de que:
 o líder procura tomar decisões viáveis, mesmo que imperfeitas;
 quando surgem ideias, opiniões ou atitudes diferentes das do seu líder, ele propõe
posições intermédias;
 perante um conflito, o seu líder procura chegar a soluções equitativas que
contornem a situação;
 quando está sob tensão, o seu líder tem dúvidas sobre como corresponder às
expectativas dos outros;
 através do sentido de humor consegue obter aceitação pessoal e dos seus pontos
de vist a
 procura manter um ritmo de trabalho adequado e constante.
Grafico 12: Síntese dos modelos percebidos pelos funcionários.
4.2.1. 7 Percepção por ocupação profissional
5
6
3
5 5 5
12
10 10
5
20
12
20 20
10
15
12
20
5
7
17
10
5 5
3
2
4
10
3 3
0
5
10
15
20
25
Decisões Convicções Conflito Emoções Sentido de
humor
Empenho
Funcionarios
Modelos percebidos
Chart Title
A-Lisse - faire B- Simpatico C - Intermediario D - Autocratico E - Integrador

60
Agrupando os dados em função de ocupação profissional (Gráfico 12) fica claro que todos os
funcionários classificam os seus lideres como intermediários, laisse-faire e simpáticos; por
outro lado, os supervisores de leitura e motoristas acaham que os seus lideres não são
autocráticos nem integradores. Apenas os caixas classificam os lideres como sendo
intermediários ou autocráticos.
Gráfico 13: Percepção de modelos de liderança por ocupação profissional
4.3. Análise da motivação dos funcionários
Importa saber para já como esta percepção influencia na motivação destes funcionários. As
respostas à variável motivação medida na terceira parte do questionário visa a avaliar a
orientação dos funcionários da EDM para cada uma das necessidades colocando em destaque
as necessidades adquiridas, isto é, as necessidades que os funcionários desenvolvem através
da sua experiência, das necessidades adquiridas socialmente à medida que interagem no local
de trabalho ao longo da sua vida profissional, divididas em três tipos de necessidades:
sucesso, afiliação e poder.
4.3.1 Necessodade de sucesso
A necessidade de sucesso, é definido como um desejo de ser excelente, de atingir objectivos
que signifiquem verdadeiros desafios e riscos calculados, com moderada probabilidade de
1
4
2
1
3 3
1
3
2
8
3
2 2
1
1 1 1 1
1 1
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Técnico
Admnistrativos
Caixas Electricistas Mecanicos Motoristas Escriturarios Supervisores de
Leitura
Axis
Title
Axis Title
Laisse-faire Simpatico Intermediario Autocratico Integrador

61
sucesso, através do esforço individual e em circunstâncias de alguma competitividade, ou
seja, de fazer algo melhor ou mais eficiente do que já foi feito antes.
Esta dimensao foi avaliada tendo em conta as seguintes categorias:
 se o funcionario no trabalho, procura fazer cada vez melhor ;
 se gosta de aperfeiçoar constantemente as suas competências;
 se gosta de saber se o seu trabalho foi ou não bem realizado, de modo a fazer melhor
no futuro e
 se tenta fazer o seu trabalho de modo inovador.
Como se pode ver no Grafico 14, esta dimensão, o “quase sempre” foi avaliada com maior
frequência pelos funcionário, seguido de “por vezes” e muito poucos diisseram que nunca.
Grafico 14: Avaliação das necessidades de sucesso pelos funcionários
Lendo os dados do gráfico, fica claro que os funcionários quase sempres os funcionarios
revelam um desejo forte de assumir responsabilidades pessoais no desempenho de uma
tarefa ou na solução de um problema, a tendência para fixar objectivo moderadamente
difíceis, de alcançar e riscos calculados, com moderada probabilidade de sucesso e um
desejo forte de obter feedback regular tendo em vista melhorar o desempenho, ou seja,
querem “fazer algo melhor ou com mais eficiência do que já foi feito antes.
4.3.2 Necessidade de afiliação
9
20
22
35
14
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Nuca Raramente Por vezes Quase sempre Sempre
PERCENTAGEM
(%)

62
A dimensão seguinte avaliada foi a afiliação, que consiste no desejo de interacção social e
pode ser definida como, um padrão de comportamento caracterizado pelo desejo de manter
relações pessoais, estreitas, amigáveis e cooperativas, ou ainda, por um desejo forte de
aprovação e de confiança dos outros, com tendência para agir em conformidade com os
desejos, as normas e os valores dos outros, quando pressionados por pessoas cuja amizade
valorizam, bem como, um interesse genuíno e sincero pelos sentimentos dos outros.
As categorias tidas em conta na avaliação pelos funcionários foram:
 Se procura relações interpessoais fortes;
 Se faz esforços para conquistar amizades e restaurar relações;
 Se atribui mais importância às pessoas do que às tarefas; e
 Se procura aprovação dos outros para as suas opiniões e actividades.
Gráfico 15: Avaliação dos funcionários em relação a necessidade de afiliação
Como se pode contatar, os dados do Grafico 3.15 revelam a tendência de os funcionários
pouco se importar pela aprovação dos outros ou pela conquista de novas amizades; no
entanto, alguns manifestaram que têm tido esse desejo “por vezes” ou mesmo “nunca”.
4.2.3 Necessidade de poder
Corresponde ao desejo de controlar e influenciar o ambiente envolvente, incluindo os
colaboradores e outros recursos, para o seu benefício ou o de outros, assim como também,
assumir responsabilidades e com tendência para estabelecer relações de líder-liderado; Se
15
35
25
14
11
0
5
10
15
20
25
30
35
40
PERCENTAGEM
(%)

63
procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que lhe permitem exercer
essa influência;
Gráfico 16: Avaliação dos funcionários em relação a necessidade de poder
Nesta dimensão e conforme os dados patentes no Gráfico 15, o desejo de , por vezes ou
sempre de influenciar os outros e de assumir posições de liderança espontaneamente,
necessita/gosta de provocar impacto, preocupa-se com o prestígio e assumir riscos elevados.
Em síntese pode dizer que os funcionários tem mais a tendência de por vezes o desejo de
poder e raramente o desejo de interação social entendida como, um padrão de
comportamento caracterizado pelo desejo de manter relações pessoais, estreitas, amigáveis e
cooperativas, ou ainda, por um desejo forte de aprovação e de confiança dos outros, com
tendência para agir em conformidade com os desejos, as normas e os valores dos outros,
quando pressionados por pessoas cuja amizade valorizam, bem como, um interesse genuíno e
sincero pelos sentimentos dos outros.
No entanto os mesmos funcionários revelaram haver uma tendência de quase sempre de
atingir o sucesso.
6
11
37
16
30
0
5
10
15
20
25
30
35
40

64
4.4. Discussão dos resultados
Os resultados ora apresentados apontam uma clara tendência de os funcionários assumirem os
seus líderes como sendo de categoria intermediaria nas três das seis dimensões analisadas,
nomeadamente, em relação a decisão, convicção e empenho; do ponto de vista prático quer
issi dizer que perante ideias, opiniões ou atitudes diferentes das do seu líder, ele propõe
posições intermédias tentando não beneficiar uma ala em prejuízo de outa; por outro lado,
perante um conflito, o seu líder procura chegar a soluções equitativas que contornem a
situação; procura manter um ritmo de trabalho adequado e constante; estes resultados revelam
uma tendência de equilíbrio e coerência no modo como agem os líderes.
No âmbito de motivação e coerente com do modo como percebem os seus lideres, os
funcionários revelam um desejo forte de assumir responsabilidades pessoais no desempenho
de uma tarefa ou na solução de um problema, a tendência para fixar objectivo moderadamente
difíceis, de alcançar e riscos calculados, com moderada probabilidade de sucesso e um desejo
forte de obter feedback regular tendo em vista melhorar o desempenho, ou seja, querem “fazer
algo melhor ou com mais eficiência do que já foi feito antes.

65
5. CONCLUSÕES
O objectivo do trabalho que ora termina foi de caracterizar os comportamentos do líder e
avaliar os efeitos motivacionais provocados nos funcionários. A recolha de dados foi
realizado com recurso a um inquérito constituído de questões referentes a perceções dos
funcionários sobre o estilo de liderança dos seus chefes e outras referentes a motivação.
As questões relativas a lideranças tinham em vista colher dados referentes aos modelos de
liderança percebidos pelos funcionários.
Em relação a caracterização do líder percebido pelos funcionários dos diferentes sectores da
empresa EDM em Nacala o estudo revelou que o líder procura tomar decisões viáveis,
mesmo que imperfeitas e quando surgem ideias, opiniões ou atitudes diferentes das do seu
líder, ele propõe posições intermédias do mesmo modo, perante um conflito, o seu líder
procura chegar a soluções equitativas que contornem a situação; quando está sob tensão, o
seu líder tem dúvidas sobre como corresponder às expectativas dos outros; através do sentido
de humor consegue obter aceitação pessoal e dos seus pontos de vista e procura manter um
ritmo de trabalho adequado e constante o que nos leva concluir que o estilo de liderança
predominantemente percebida é o intermediário.
No entanto houve perceção de que os estilos laisse-faire, isto é, classificam o lider como
sendo aquele que aceita com indiferença as decisões tomadas por outros, evita tomar partido,
procurando não relevar as suas opiniões, atitudes e ideias; quando ocorre um conflito, o seu
tenta não envolver-se e mantém-se neutro, o sentido de humor é desfocado ou irrelevante não
se envolve, raramente se irrita, e esforça-se apenas o suficiente para manter a sua situação;
No especto motivação é caracterizado fundamentalmente pela necessidade de sucesso, ou
seja os funcionários que participaram do estudos manifestaram o desejo de ser excelente, de
atingir objectivos que signifiquem verdadeiros desafios e riscos calculados, com moderada
probabilidade de sucesso, através do esforço individual e em circunstâncias de alguma
competitividade, ou seja, de fazer algo melhor ou mais eficiente do que já foi feito antes
(Teixeira, 2005). Os funcionários revelaram ter desejo forte de assumir responsabilidades
pessoais no desempenho de uma tarefa ou na solução de um problema, bem como, por um
desejo forte de obter feedback regular do desempenho.

66
Por outro lado o estudo revelou também que os funcionários da EDM pesquizados raramente
aspiram a necessidade de afiliação, isto é, o desejo de interacção social, o desejo de manter
relações pessoais, estreitas, amigáveis e cooperativas; ou ainda, raramente aspiram o desejo
forte de aprovação e de confiança dos outros, com tendência para agir em conformidade com
os desejos, as normas e os valores dos outros, quando pressionados por pessoas cuja amizade
valorizam, bem como, um interesse genuíno e sincero pelos sentimentos dos outros.

67
6. RECOMENDAÇÕES
Este estudo, tem como principal objectivo trazer à discussão o tema da liderança e da
motivação na empresa EDM em Nacala . Tem, ainda, a finalidade de contribuir para o melhor
entendimento do comportamento dos funcionários nesta instituição e determinar a verdadeira
importância da liderança no sucesso.
Tendo em vista a melhoria do desempenho dos funcionários da EDM, assim como a eficácia
dos seus líderes, pode-se chamar a atenção para alguns pontos-chave:
 Elaborar periodicamente, pelo menos uma vez por ano, inquéritos de motivação e
satisfação junto dos funcionários, com o objectivo de aferir a sua opinião acerca das
suas motivações e condições existentes no seu local de trabalho.
 Com base nas suas opiniões, devem ser criadas condições de trabalho que incentivem
o empenho e dedicação dos funcionários, aumentando a sua satisfação e ao mesmo
tempo a sua produtividade;
 Elaborar inquéritos de opinião para determinar o grau de satisfação atribuído à
liderança existente, analisando as características e os comportamentos do líder em
relação aos funcionarios, tentando adoptar o estilo de liderança mais adequado tendo
em conta as circunstâncias existentes;
 Ter em conta as relações inter-pessoais com os colaboradores, incentivando a sua
participação na tomada de decisão.

MOTIVAÇÃO

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a MOTIVAÇÃO

Semelhante a MOTIVAÇÃO (20)

Mais de maloa

Mais de maloa (8)

Último

Último (20)

MOTIVAÇÃO