Artigo faz parte do Ebook Fora do Solo, de minha autoria. Experiências de estímulo a competências individuais de colaboradores da força de trabalho.

1. Sobre garfos, facões e “pratas da casa”.
Breves considerações sobre o valor das
opiniões dos “mão na massa”.
Jefferson W. Santos
Uma das mais gratas experiências organizacionais que
tive foi perceber o prazer, o júbilo e o regozijo nos olhos
de um colaborador ao constatar que foi um fator essencial para se
dirimir um grave problema, reincidente por vezes, em uma organização eliminando,
desta forma, um risco de graves consequências.
Todavia esse “prêmio”, esse momento de prazer só é permitido a quem tem humildade de
se reconhecer incapaz de sozinho resolver um problema, como também de ter a coragem
de deixar um colaborador de nível organizacional básico opinar em uma reunião ou
demonstrar seus conhecimentos para gestores de nível mais alto que o seu.
Essas e outras experiências tive diversas vezes por entender, e assumir, que quem “entende
do riscado”, quem “está com a mão na massa” tem informações e opiniões muito valiosas,
resguardadas por vezes sua dificuldade de se expressar, para não serem ouvidas ou
consideradas.
Aprendi essa metodologia ainda novo, ao realizar um curso de investigação em acidentes
aeronáuticos no Centro de Investigações de Acidentes do Exército Americano em Fort
Rucker, no Alabama USA. Naquela ocasião todo e qualquer acidente ou incidente
aeronáutico incitava a reunião de um grupo de trabalho com especialistas em cada área da
organização e, também, especialistas em sistemas das aeronaves acidentadas.
O nome da metodologia aprendia nos idos de 1985 chama-se “Action Learning”. Ela foi
criada e desenvolvida por um astrofísico britânico, Reg Revans, por ocasião de se resolver
problemas operacionais nas minas de carvão da Inglaterra. Mais adiante tal metodologia
auxiliou, sobremaneira, prefeitos e gestores municipais a orientarem projetos de
recuperação daqueles centros habitacionais ingleses destruídos por bombas nazistas.
O aprendizado resultante desses trabalhos é inegável e todos crescem ao conhecer
vicissitudes e peculiaridades dos funcionários que lidam com rotinas, sistemas ou programas
informacionais, via de regra adotados pelo T.I da empresa sem, contudo, verificação
completa da adequabilidade para o negócio ou dinâmicas operacionais e administrativas da
empresa.
Ilustrarei, a seguir, essas conclusões contando apenas um significativo exemplo.
Quando liderei uma plêiade de valorosos profissionais em um esquadrão de emprego
operacional de helicópteros armados, o 2˚/8˚ Grupo de Aviação, em Recife (hoje sediado
em Porto Velho – RR), tivemos a visita de inspeção de um oficial general diretor do nosso
Parque central (oficina geral) de grandes manutenções e reparos, tanto para os helicópteros
(HB 350). Sendo uma oportunidade inusitada, solicitei àquela autoridade militar que

2. visitasse e ouvisse o “brifing” de todos os especialistas (oficiais e sargentos) em todos os
setores de manutenção no hangar principal de manutenção.
Todos, em comitiva, seguimos a autoridade que, intempestivamente, escolheu o setor de
“apoio de solo” nome dado ao setor encarregado de manutenção e operação de garfos,
pinos e tratores para reboques de helicópteros. Sendo um modelo brasileiro, o HB 350
(Helibrás, em Itajubá MG) requeria um conjunto de garfo e de pinos específico que vinha
apresentando danos estruturais seguidos. Todos fizemos uma meia-lua em volta de um
helicóptero onde o garfo de reboque foi adaptado aos esquis de pouso dos helicópteros,
encimados por dois pequenos pneus, pouco menores que os de lambretas.
Para tal setor eu havia designado um Cabo para chefiar, sendo que “no papel” (documento
regimental oficial) só poderia ser sargento, via de regra o mais novo da organização.
Contudo, devido à experiência e elevada competência do Cabo Lins, eu havia pedido ao
capitão chefe do setor de Manutenção (eu era o Comandante, como tenente-coronel, mas
todas decisões eu as tomava após ouvir o grupo e pedir, literalmente pedir e não impor, ao
chefe do setor específico) que o mantivesse à frente de todos os projetos operacionais
envolvendo equipamentos de apoio de solo.
Houve um “eterno” breve silêncio enquanto todos da comitiva esperávamos o chefe de
Manutenção iniciar suas explanações quando, pelo contrário, chamei o Cabo Lins para falar
dos problemas que ele já havia me alertado.
A surpresa e perplexidade arrebatou os presentes e eu insisti: “Prossiga com seu “brifing”
Cabo Lins, o Brigadeiro é um homem de tropa, e gosta de ouvir os especialistas.” (Isso, claro,
sem perguntar àquela autoridade, afinal, líderes também assumem riscos.)
Os minutos que se seguiram foram repletos de informações com detalhes que até nós,
pilotos, desconhecíamos, pois só seguíamos para o voo com o helicóptero abastecido e
pronto para a partida dos motores no seu “spot” no pátio de operações. Todos os detalhes
preparativos ficavam por conta do Cabo Lins e sua equipe (todos eficientes soldados). Havia,
inclusive, um perigoso detalhe da junção do garfo de reboque na sua parte posterior, onde
o “facão” descia e conectava (ladeados pelos pneus) dois suportes nos esquis de pouso. Algo
que todos da equipe desconhecíamos era o rápido desgaste da peça quando não era
preparada, com solução anti-corrosão, para operar em região com muita umidade e
maresia. Somente o Cabo Lins, com sua experiência e “olhos de águia” conseguia enxergar
pequenos e sutis pontos de início de ferrugem e dirimir, em tempo oportuno, o avanço da
corrosão.
Enfim, o “brifing” do Cabo Lins nos brindou de importantíssimos detalhes e de
ensinamentos.
Lições aprendidas e as mantive ao longo da carreira: As opiniões e avaliações de quem lida,
diretamente, com a complexidade tem um valor incomensurável.
Valho-me deste singelo exemplo para lhe sugerir que se sua empresa tem um problema ou
se você precisa de um franco assessoramento para adquirir um produto ou um

3. equipamento, ou mesmo adotar uma nova tecnologia ou rotina operacional é
imprescindível ouvir e deixar os especialistas (os “mão na massa”) opinarem.
Resultados notáveis de funcionários, antes desestimulados, são conseguidos a partir do
momento que os membros da organização percebem que suas contribuições são
demandadas, consideradas e aplicadas. Eles percebem sua importância no contexto geral
da missão da organização e passam a ter a certeza de que não são invisíveis “tocadores de
rotina”.
Por oportuno, ainda, tal experiência me comprovou ser uma excelente opção para se
estimular, dentre o público interno, o desenvolvimento e ampliação do conhecimento do
negócio, do mercado e, sobretudo, do macroambiente além de auxiliar, sobremaneira, o
desenvolvimento de visões periféricas e contextuais. O que se ganha com isso são
funcionários engajados, participativos e isto, por sua vez, fomenta uma sólida base para
desenvolvimento de novas lideranças nas organizações.
Vale a pena tentar, eu lhe asseguro.
Jefferson W. dos Santos MSc
Consultor e facilitador
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