1. O artigo avalia a importância da análise de riscos em planos de negócios de pequenas e médias empresas. 2. Foi realizada uma pesquisa com questionário respondido por 10 empreendedores de vários setores. 3. Os resultados permitem avaliar a importância da gestão de riscos no plano de negócio para o sucesso do empreendimento.

1. HALISSON GOMES CARNEIRO
PLANO DE NEGÓCIOS ORIENTADO PARA RISCOS
Artigo apresentado ao Curso de MBA
Gestão Estratégica Empresarial da
Universidade UniBrasil.
Orientador: Prof. Diego Wilhelm Rocha.
Coordenador: Edélcio Jacomassi
CURITIBA
2018

2. RESUMO
Este artigo tem como objetivo avaliar a análise de riscos em planos de negócios
realizados em pequenas e médias empresas. Para a elaboração do artigo utilizou-se
de técnica de amostragem, com um questionário contendo 9 (nove) perguntas,
destinadas a empreendedores que se encaixassem no perfil do estudo. Participaram
da pesquisa 10 (dez) empreendedores de vários setores de atuação. Os resultados
permitem avaliar a importância da Gestão de Riscos com o Plano de negócio.
Palavras-chave: Plano de Negócio. Gerenciamento. Gestão de Risco.
ABSTRACT
This article aims to evaluate the risk analysis in business plans carried out in small and
medium enterprises. For the elaboration of the article, a sampling technique was used,
with a questionnaire containing 9 (nine) questions, intended for entrepreneurs that fit
the profile of the study. Ten (10) entrepreneurs from various sectors participated in the
survey. The results allow us to evaluate the importance of Risk Management with the
Business Plan.
Keywords: Business Plan. Management. Risk management.

3. SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................4
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...........................................................................5
2.1. FASE DE AVALIAÇÃO DE RISCOS..............................................................7
2.2. RISCO OU LIMITAÇÃO ...............................................................................10
2.3. ANÁLISE DOS RISCOS DO PROJETO: OS ASPECTOS QUALITATIVOS E
QUANTITATIVOS.....................................................................................................11
2.4. Análise quantitativa: lógica, dados históricos, pesquisa de mercado, análise
cientifica e modelagem. ............................................................................................11
2.5. Análise qualitativa: emoções, intuição, experiência pessoal e motivação....11
3 DESENVOLVIMENTO........................................................................................13
4 CONCLUSÃO.....................................................................................................18
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................19

4. 4INTRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Esse artigo tem como objetivo analisar a importância de um plano de negócio
com análise em gestão de risco para que o empreendimento obtenha sucesso e não
venha sofrer com imprevistos. Segundo Bernstein (1997) “Sem números, não há
vantagens nem probabilidade, sem vantagens e probabilidades, o único meio de lidar
com o risco é apelar para os deuses e o destino. Sem números, o risco é uma questão
de pura coragem”.
Para Carvalho (2015) a área de gestão de riscos tem recebido uma atenção
crescente na disciplina de Gestão e Projetos. Desde a sua primeira versão, o PMBOK
(PMI, 1996) dedica um capítulo para gestão de risco. Contudo, já em sua segunda
edição (PMI, 2000), essa área foi ampliada de quatro para seis processos, quantidade
que se mante nas demais edições.
Para esclarecimento do artigo, gerou-se uma questão para a pesquisa: Qual
a importância da elaboração de um Plano de Negócio com Análise de riscos
para o sucesso de um empreendimento? Assim o objetivo especifico desse artigo
é realizar uma análise no mercado de pequenas empresas, e verificar quais
elaboraram um plano de negócio com riscos e quais não fizeram e conseguem se
manter no mercado.
Justificativa
Este trabalho tem como objetivo verificar se as empresas obtêm sucesso
mesmo quando não fazem plano de negócios com análise de riscos.
Metodologia
A condução da pesquisa foi realizada por amostragem em pequenas empresas,
foi elaborada através da ferramenta SurveyMonkey, pesquisa bibliográfica e artigos
científicos. A população de estudo foi delimitada levando em consideração o número
de até 04 (quatro) funcionários. O Instrumento primário para realizar a coleta de dados
foi questionário, questões referentes ao setor de atuação das empresas, plano de
negócios, gestão de riscos e se os empreendedores conseguem identificar os riscos
nas suas empresas.

5. 5FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para Valeriano (1998), a finalidade básica da gestão de risco é elaborar os
chamados “produtos da gestão de riscos”, como por exemplo uma “lista de opções de
tratamento de riscos” ou um “plano de gestão de riscos’, e que consistem em
informações necessárias à tomada de decisões sobre os riscos a serem aceitos.
É importante salientar, que desde já, a gestão de risco é aplicável em todos os
níveis e setores de trabalho de um programa, de um projeto ou de uma atividade,
devendo ser considerado como cliente da gestão de risco participante do programa /
projeto / atividade que deva ser provido de informações e elementos para o processo
de decisão sobre riscos.
Conforme Barreto (2011), no Brasil, são criados anualmente mais de 1,2 milhão
de novos empreendimentos formais. Desse total, mais de 99% são micro e pequenas
empresas e Empreendedores Individuais (EI).
As micro e pequenas empresas são responsáveis por mais da metade dos
empregos com carteira assinada do Brasil. Se somarmos a isso a ocupação que os
empreendedores geram para si mesmos, pode-se dizer que os empreendimentos de
micro e pequeno porte são responsáveis por, pelo menos, dois terços do total das
ocupações existentes no setor privado da economia.
A sobrevivência desses empreendimentos é condição indispensável para o
desenvolvimento econômico do País. E todos os estudos no Brasil e no mundo
mostram que os dois primeiros anos de atividade de uma nova empresa são os mais
difíceis, o que torna esse período o mais importante em termos de monitoramento da
sobrevivência.
Segundo Sebrae (2016) o bom desempenho das empresas brasileiras resulta,
dentre outros fatores, de um esforço conjunto do Sebrae com as demais instituições
da sociedade, seja melhorando o ambiente onde estão inseridos esses negócios, seja
por meio da ampliação do atendimento direto dos empresários de micro e pequenos
empreendimentos. Nesse sentido, são exemplos, os quase 3,3 mil municípios que já
implantaram a sua própria Lei Geral municipal e os quase 1,3 milhão de empresas
que o Sebrae tem como meta de atendimento para 2011.

6. 6FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para Oliveira (2013) risco é o estado do conhecimento no qual cada ação ou
estratégia alternativa leva a um conjunto de resultados, sendo a probabilidade de
ocorrência de cada resultado conhecida do tomador de decisão. Nesse caso, o foco é
contraponto entre a certeza e a incerteza de sucesso do projeto, correlacionado com
o nível de risco aceitável decorrente da análise da relação custos versus benefícios
do referido projeto.
O risco é algo administrável, pois corresponde a uma situação em que se
conhece ou existe a efetiva possibilidade de estimativa a probabilidade de ocorrência
de um determinado evento que afete uma atividade ou todo o projeto ou todo o projeto
(Oliveira 2013).
Segundo Barreto (2011), para a maioria das pessoas, o risco é sinônimo de
consequências adversas, tais como perdas financeiras e perigos de acidentes e
catástrofes. Portanto o tradicional conceito de risco é definido como o impacto de um
evento negativo associado à probabilidade de ele ocorrer.
Para Carvalho (2015) o campo das incertezas pode ser visto, assim,
conceitualmente, como sendo o centro das preocupações do gerenciamento. Nesse
aspecto, Ward e Chapman (2003) argumentam que todo o processo de
gerenciamento de riscos em projetos deve restringir seu foco na administração de
incertezas, uma vez que o risco está sempre associado a ameaças (ou oportunidades)
de eventos incertos aos projetos.
O estudo de Ward e Chapman (2003) mostrou que as formas tradicionais de
tratamento ao risco tendem a se concentrar nos eventos de variabilidade e pouco
considera os aspectos da ambiguidade existentes nos projetos. Para ele, variabilidade
se refere aos elementos de um projeto que podem assumir valores distintos, portanto
incertos, como: custos e qualidade, já ambiguidade está associada à falta de clareza
nos dados. Nos detalhes, estruturas, entre outros, pois no comportamento dos
envolvidos estão presentes no vieses, conhecimentos restritos e situações não claras.
Há, nessa abordagem, uma espécie de um continuum, em que na extremidade
da variabilidade de estimativas há a falta de entendimento das estimativas de prazo,
custo e qualidade. Em geral, é a extremidade o foco do gerenciamento do risco em
projetos. Logo em seguida, aparecem as incertezas vinculadas aos elementos básicos
das estimativas em que o gerenciamento de risco passa a ser, via de regra, de pouco

7. 7FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
uso, como estratégia de abordagem gerencial. Esses elementos remetem para a
ausência de dados estatísticos relevantes, vieses, análise limitada para o processo,
falta de explicação das premissas etc. na sequência do continuum aparecem o design
e a logística, que se referem às incertezas com relação aos entregáveis e seu
processo de produção.
Para Carvalho (2015) as incertezas em relação aos objetivos e prioridades
aparecem em seguida, e referem-se às prioridades relativas aos objetivos, trade off
aceitável e suas interdependências e incertezas de premissas. E na extremidade final
do continuum estão as incertezas das relações fundamentais entre os vários atores.
As considerações de Ward e Chapman (2003) sobre a administração
considerando-se as nuances do continuum levam à proposição de uma base de
gerenciamento de incertezas como um elemento diferenciador enfatizando não só as
ameaças como, também, as oportunidades.
A visão ampliada de riscos, envolvendo ameaças e oportunidades, foi
corroborada pelo trabalho de (Hillson 2001). Para ele, riscos estão relacionados a
eventos incertos que podem afetar os objetivos de um projeto negativa ou
positivamente. Essa forma de posicionar o risco pode gerar estratégias de
administração distintas.
É claro que pessoas e organizações têm postura diferentes com relação ao
risco; enquanto algumas são propensas, outras são avessas às situações de risco.
Assim como algumas pessoas preferem o dito popular apresentado anteriormente,
outras são adeptas do dito “prefira o certo ao duvidoso”.
Quando falamos de riscos em projetos, estamos falando de incertezas. Muitas
pessoas associam riscos apenas a ameaças. Risco não é ameaça. Risco é incerteza,
é algo que pode ou não acontecer. Caso o risco se concretize, ele pode ter
consequências positivas ou negativas. Os riscos com consequências negativas são
chamados de ameaças. Em projetos, os riscos com consequências positivas são
chamados de oportunidades (Silva 2016).
2.1. FASE DE AVALIAÇÃO DE RISCOS
A avaliação é feita pela equipe da Gestão de Riscos, cada componente em sua
área de especialização. Trata-se de identificar e avaliar os eventos que podem

8. 8FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
produzir efeitos indesejáveis sobre desempenho, custos e prazos. É recomendado
empregar a estrutura de decomposição de tarefas do programa / projeto para orientar
o detalhamento dos trabalhos e a integração dos resultados. Esta estrutura
compreende todos os componentes do sistema (ou do produto) e inclui as tarefas
administrativas e gerenciais que, por sua vez, são potenciais causas de riscos
(planejamento, contratos, compras etc.) (Valeriano 1998).
Subfase de identificação, cujo objetivo é levantar, identificar e descrever os
eventos que pode produzir efeitos adversos, sem preocupação de quantifica-los, por
meio das tarefas seguintes:
• Decompor o sistema / produto em elementos ou componentes, em um
nível suficiente para avaliação e uma estrutura de subgestões adequada;
• Identificar os eventos causadores de efeitos indesejáveis nos níveis da
decomposição;
• Efetuar uma integração das identificações dos eventos até o nível
conveniente (o da decisão);
• Organizar, processar e disseminar os dados relacionados com os riscos
da forma que melhor atenda à Gestão de Riscos.
Deve-se lembrar que os riscos estão associados, principalmente:
• Ao grau de maturidade da tecnologia empregada em cada caso;
• As incertezas associadas a todas as entradas dos processos (materiais,
resultados precedentes, informações etc.);
• As suposições que determinaram orçamentos e cronogramas;
• Ao número e complexidade de interfaces e de integrações;
• As incertezas relativas ao ambiente.
A identificação dos eventos deve ser feita de tal forma que o cliente possa
entender:
• As circunstâncias que causam a ocorrência dos eventos;
• Como reconhece-las;
• Como os riscos afetam o desempenho, os prazos e os custos.

9. 9FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Subfase de análise de riscos, que consiste em analisar os riscos para
determinar sua probabilidade e os efeitos sobre desempenho, custos e prazos.
Estes dados são necessários para tomada de decisão: aceita-se o risco ou
procura-se minimizá-lo por meio de um jogo de custos, prazos e ou
desempenho:
• Por expressões indicativas de seus níveis: “alta, média, baixa”;
• Em uma escala percentual, como, por exemplo, em três níveis: 20%,
50% e 80% ou em cinco: 10%, 30%, 50%, 70% e 90%;
• Ou por faixa de valores: de 10% a 30%, de 40% a 60% etc.
Lidar com riscos em projetos significa identificar as possíveis incertezas e tentar
controla-las antes que elas aconteçam. Ou seja, lidar de forma estruturada com
incertezas. É importante ter em mente, que gerenciar riscos trate de saber lidar com
um conjunto de informações, para que se possa tomar melhores decisões. A decisão,
porém, continua sendo nossa! Muitas vezes, tomando as decisões hoje, no presente,
os efeitos dessas decisões serão vistos somente no futuro (Silva 2016).
O problema é que estamos tão acostumados, com o hábito de apenas resolver
problemas, que temos dificuldade em focar nossos esforços nossos esforços em uma
postura proativa para preveni-los. A questão de riscos nos ajuda a tomar decisões
antecipadas mais conscientes das consequências dessas decisões. Ou seja, nos
direciona a ter um plano preparado, antes que os riscos se concretizem (Silva 2016).
Quando temos essa postura proativa, conseguimos reduzir e até mesmo
eliminar muitos problemas futuros em projetos, como é o caso das ameaças. Isso
significa que conseguimos economizar tempo e dinheiro. No caso de riscos positivos,
temos a oportunidade de identifica-los e criar condições para que eles aconteçam,
oferecendo perspectivas positivas ao projeto (Silva 2016).
Identificar os riscos é o processo de determinação dos riscos que podem afetar
o projeto e de documentação de suas características. O principal benefício desse
processo é a documentação dos riscos existentes e o conhecimento e a capacidade
que ele fornece à equipe do projeto de antecipar os eventos. As entradas, ferramentas
e técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na figura 01 no diagrama de fluxo
de dados do processo (PMBOK 2013).

10. 10FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Figura 01: Fluxo de dados
Fonte: PMBOK (2013).
2.2. RISCO OU LIMITAÇÃO
Para Young (2007), as limitações de um projeto costumam ser confundidas com
riscos e precisamos separar as duas coisas. As limitações são aquelas coisas,
conhecidas ou desconhecidas, impostas ao projeto, que você não pode controlar e
com as quais precisa viver durante toda a duração do projeto ou contorna-las para
conseguir alcançar seus objetivos. As limitações podem ajudar a trazer o projeto para
a realidade em vez de ser forçado a cumprir uma “missão impossível”.
Algumas limitações típicas podem ser:
 Orçamento disponível e ou exigências de fluxo de caixa;
 Uma data limite da empresa em que o projeto deve ser concluído;
 Pessoal mínimo exigido e sua disponibilidade;
 Necessidade de recursos humanos externos e seu financiamento;
 Apoio e compromisso por parte da diretoria;
As limitações precisam ser identificadas como parte da abrangência do projeto
porque, assim que são esclarecidas, elas podem exigir que você corrija de maneira
significativa a abrangência e isso poderia ser inaceitável para alguns interessados. As
mudanças na abrangência durante o planejamento ou na execução pode introduzir

11. 11FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
novas limitações. Ignore as limitações e você facilmente poderá descobrir que seu
projeto rapidamente cairá em um atoleiro de política e indecisão (Young 2007).
2.3. ANÁLISE DOS RISCOS DO PROJETO: OS ASPECTOS QUALITATIVOS E
QUANTITATIVOS
Segundo Carvalho (2015) uma vez identificados os riscos do projeto, é
necessário analisa-los sob vários aspectos, para que possamos estabelecer a melhor
estratégia de resposta. O gerente de projetos e a equipe devem conhecer / buscar
através de ferramentas e técnicas qualitativas e ou quantitativas fazer uma boa análise
dos riscos.
2.4. Análise quantitativa: LÓGICA, DADOS HISTÓRICOS, PESQUISA DE
MERCADO, ANÁLISE CIENTIFICA E MODELAGEM.
2.5. Análise qualitativa: EMOÇÕES, INTUIÇÃO, EXPERIÊNCIA PESSOAL E
MOTIVAÇÃO.
A análise quantitativa fornece informações mais detalhadas e mais confiáveis
para a tomada de decisão, se bem executada. No entanto, nem sempre é prático ou
possível fazer esse tipo de análise, pois ela demanda uma boa quantidade de dados
históricos disponíveis ou a coleta de dados para a análise, softwares apropriados e
pessoas capacitadas para conduzir as análises (Carvalho 2015).
Realizar a análise quantitativa dos riscos é o processo de analisar
numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. O
principal benefício desse processo é a produção de informações quantitativas dos
riscos para respaldar a tomada de decisões, a fim de reduzir o grau de incerteza dos
projetos (PMBOK 2013).
Por outro lado, a avaliação qualitativa é sempre possível e geralmente exige
menos tempo e recursos. O uso das ferramentas e técnicas da análise qualitativas
permite estruturar o julgamento dos especialistas no que concerne aos riscos do
projeto.
O processo realizar a análise qualitativa dos riscos normalmente é um meio
rápido e econômico de estabelecer as prioridades do processo planejar as respostas
aos riscos e define a base para o processo realizar a análise quantitativa dos riscos,
se necessária. O processo realizar a análise qualitativa dos riscos é realizado
regularmente durante todo o ciclo de vida do projeto, como definido no plano de

12. 12FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
gerenciamento dos riscos do projeto. Esse processo pode resultar no processo
realizar a análise quantitativa dos riscos ou diretamente no processo planejar as
respostas aos riscos (PMBOK 2013).
Para Silva (2016) o gerenciamento dos riscos não diz o que devemos ou não
fazer, mas nos ajuda a levantar informações para tomarmos as melhores decisões
dentro das restrições que temos no projeto.
Uma das vantagens do gerenciamento dos riscos é prover informações mais
claras, que nos dão subsídios para a tomada de ações perante o risco. Dessa forma,
ações que exigem mais esforços deveriam ser proporcionais à sua gravidade e à
probabilidade de o evento acontecer. Independentemente disso, porém, as pessoas
têm diferentes graus de atração ou exposição aos riscos. Algumas são avessas a
qualquer tipo risco e criam mecanismos de defesa excessivos. Outras fazem de tudo
para aumentar sua exposição ao risco; gostam de correr riscos. Certamente, a maioria
das pessoas não faz parte de um ou outro grupo, mas sim está no meio dessa escala.
Dependendo do projeto, de aspectos culturais ou do contexto, as pessoas podem
migrar dentro dessa escala o perfil de pessoas em relação às atitudes que tomam
frente aos riscos. Por isso, não podemos deixar o processo de gerenciamento de
riscos nas mãos de poucas pessoas, pois essas características pessoais influenciarão
os resultados (Silva 2016).

13. 13DESENVOLVIMENTO
3 DESENVOLVIMENTO
Para verificar as questões abaixo citadas, a pesquisa foi realizada através da
ferramenta SurveyMonkey, sendo entrevistadas 10 (dez) empresas, o questionário
levou em média 03 (três) minutos para ser respondido. Conforme o levantamento
citado pode-se verificar os seguintes resultados para cada uma das questões:
Questão 01 - Qual das seguintes opções melhor descreve o setor principal da
sua empresa?
Ramo de atuação Respostas
Alimentício e bebidas 2 20%
Cosmético e beleza 1 10%
Comércio e Logística 1 10%
Construção 1 10%
Entretenimento e lazer 1 10%
Vestuário 1 10%
Outros
• Presentes
• Eventos
• Saúde do Sistema Musculo
Esquelético
• Segurança
4 40%
Tabela 01: Setores empresariais participantes da pesquisa
Fonte: surveymonkey
Pode-se verificar conforme a tabela 1 acima demonstrada que 20% das
respostas analisadas são provenientes dos setores de alimentício e bebidas.
Questão 02 - Quando implantou o seu negócio teve algum tipo de consultoria
especializada?
Figura 02: Consultoria especializada
Fonte: surveymonkey

14. 14DESENVOLVIMENTO
Pode-se verificar conforme a figura 02 acima demonstrada que 9 (nove) entre
10 (dez) empreendedores não faz consultoria especializada quando vai implementar
seu negócio.
Questão 03 - Fez plano de negócio?
Figura 03: Realização do plano de negócio
Fonte: surveymonkey
Pode-se verificar conforme a figura 03 acima demonstrada que 50% dos
empreendedores faz um plano de negócio
Questão 04 - Conhece gestão de riscos?
Figura 04: Gestão de risco
Fonte: surveymonkey
Pode-se verificar conforme a figura 04 acima demonstrada que 80% dos
empreendedores tem conhecimento do que é gestão de risco.

15. 15DESENVOLVIMENTO
Questão 05 - Conhece os riscos de sua empresa?
Figura 05: Riscos de sua empresa
Fonte: surveymonkey
Pode-se verificar conforme a figura 05 acima demonstrada que 90% dos
empreendedores tem o conhecimento dos riscos que suas empresas possuem.
Questão 06 - Fez gestão de risco integrado com o plano de negócio?
Figura 06: Gestão de integrado ao plano de negócio
Fonte: surveymonkey
Pode-se verificar conforme a figura 06 acima demonstrada que 60% dos
empreendedores não faz gestão de risco integrado ao plano de negócio.

16. 16DESENVOLVIMENTO
Questão 07 - Se tem método, como é realizada a análise de riscos?
Figura 07: Análise de riscos
Fonte: surveymonkey
Pode-se verificar conforme a figura 07 acima demonstrada que foi uma
pergunta discursiva que somente 5 dos entrevistados optou em respondê-la, esses 4
entrevistados fazem algum tipo de análise dos riscos, mesmo não utilizando nenhum
dos métodos utilizados como fundamentação desse artigo, 1 realiza análise qualitativa
no plano de négocio.
Questão 08 - É utilizado algum método qualitativo (probabilidade) VS
quantitativo (impacto) para análise?
Figura 08: Realização de Método
Fonte: surveymonkey
Pode-se verificar conforme a figura 08 acima demonstrada que 80% dos
empreendedores entrevistados não utiliza método qualitativo e quantitativo para
analisar os riscos encontrados. Isso entra em contradição com as respostas da
pergunta 07.

17. 17DESENVOLVIMENTO
Questão 09 - Existe algum tipo de classificação dos riscos encontrados no
projeto?
Figura 09: Classificação de risco
Fonte: surveymonkey
Pode-se verificar conforme a figura 09 acima demonstrada que 70% dos
empreendedores entrevistados não classificam os riscos de sua empresa.
A partir do questionário acima foi constatado que, 9 em cada 10
empreendedores não fez consultoria especializada, 5 em cada 10 empreendedores
não faz plano de negócios, 2 em cada 10 não tem conhecimento de gestão de risco,
9 em cada 10 tem o conhecimento dos riscos na sua empresa, 6 em cada 10 não faz
gestão de risco integrado ao plano de negócio, 8 entre 10 não utiliza algum método
para quantificar os riscos encontrados, 7 entre 10 não classifica os riscos encontrados.

18. 18CONCLUSÃO
4 CONCLUSÃO
Através da análise abordada constata-se a importância da gestão de risco nas
empresas, porque quantifica e qualifica os possíveis problemas futuros que poderão
ocorrer e assim haverá uma tratativa para o problema.
Noventa por cento dos empreendedores não buscou algum tipo de consultoria
especializada quando foi fazer a abertura de sua empresa, isso acarreta em uma falta
de estrutura mais elaborada para a abertura do seu negócio, com isso muitos não tem
conhecimento da gestão de risco e plano de negócio.
Quando os empreendedores têm o conhecimento do risco, se negam a
quantificá-lo, fica evidente que eles possuem uma resistência a fazer a gestão de
riscos.
A gestão de riscos tem como objetivo aumentar a probabilidade e o impacto
dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos.
O artigo constata que 80% dos empreendedores têm conhecimento da gestão
de risco, mas não realizam a tratativa adequada para os riscos encontrados,
provavelmente os pequenos empresários acreditam que tem o conhecimento sobre o
que é a gestão de risco, mas na realidade não tem a percepção adequada para fazer
a gestão de risco.
Por essas variantes encontradas muitas empresas não conseguem passar da
fase de maturação, por não ter realizado a gestão de riscos do presente e futuro
podendo assim ocasionar o fechamento da mesma.
Este artigo não pode ser generalizado pelo fato da amostra ser limitada, foi
realizada uma pesquisa intencional, os resultados trouxeram contribuições para o
resultado positivo, tendo em vista o impacto positivo que a gestão de risco agrega ao
negócio.

19. 19REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Sobrevivencia_das_em
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BERNSTEIN, P.L. Desafio dos deuses: a fascinante história do risco. São Paulo:
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CARVALHO, Marly Monteiro de. Fundamentos em gestão de projetos. São Paulo:
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práticas para otimizar resultados. São Paulo: Atlas, 2013.
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VALERIANO, Dalton L. Gerência em projetos – pesquisa, desenvolvimento e
engenharia. São Paulo: Makron Books, 1998.
WARD, J.; CHAPMAN, C. Transforming Project risk management into Project
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