Projetos gerenciar-o-modelo-pmbok

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Projetos gerenciar-o-modelo-pmbok

  1. 1. Gerência de Projetos O Modelo PMBOK Hermano Perrelli hermano@cin.ufpe.br SBES 2004 | Tutorial
  2. 2. Base de Alcântara, 22 agosto 2003
  3. 3. Orçamento do Agência Espacial Brasileira para 2003: R$35 milhões CHINA e ÍNDIA gastam R$1.200 milhões por ano
  4. 4. A RELEVÂNCIA da Gerência de Projetos
  5. 5. O Livro da Rita PMP Exam Prep de Rita Mulcahy é o 12o. livro mais comprado na Amazon.com pelo Brasil (na frente de Java).
  6. 6. A Relevância da Gerência de Projetos • Livros de Engenharia de Software exibem mais conteúdo sobre GP • Reconhecimento pelas empresas da certificação PMP vem crescendo • Conscientização da importância da gerência de projetos • Importância profissional • Importância organizacional • …
  7. 7. O CHAOS • Empresas americanas gastam mais de US$275 bilhões a cada ano em projetos de desenvolvimento de software aplicativo. Muitos desses projetos falharão, mas não por falta de dinheiro ou tecnologia; a maioria falhará por falta de um gerenciamento de projetos habilidoso. habilidoso [ Standish Group, 1999 ]
  8. 8. Na indústria de software... 28% dos projetos são ABORTADOS! 26% Sucesso 74% Falha Acima do Budget Acima do Budget Fora do prazo Custo médio: 189% do previsto Fora do prazo Custo médio: 189% do previsto Tempo médio: 222% do previsto Tempo médio: 222% do previsto Sem atender às expectativas Sem atender às expectativas Cobertura média: 61% do especificado Cobertura média: 61% do especificado Standish Group, CHAOS: A Recipe For Success, 2001
  9. 9. Outras estatísticas • % de projetos bem sucedidos – até $750K: 55% $750K – de $750K até $1.5M: 33% $1.5M – de $1.5M até $3M: 25% $3M – de $3M até $6M: 15% $6M – de $6M até $10M: 8% $10M – acima de $10M: 0% $10M [ Standish Group, 1995 ]
  10. 10. gerenciamento de projetos habilidoso
  11. 11. sucesso sucesso, sucesso, …
  12. 12. SUCESSO de um projeto • Projeto foi realizado contemplando – O tempo estimado – O custo previsto – Um bom nível de aceitação do cliente – O projeto e cliente pode ser utilizado como referência – Atendimento de forma controladas às mudanças de escopo – As regras, políticas, procedimentos da organização, sem causar distúrbios – Aspectos culturais
  13. 13. Fatores de SUCESSO • 1. User Involvement 19 • 2. Executive Management Support 16 • 3. Clear Statement of Requirements 15 • 4. Proper Planning 11 • 5. Realistic Expectations 10 • 6. Smaller Project Milestones 9 • 7. Competent Staff 8 • 8. Ownership 6 • 9. Clear Vision & Objectives 3 • 10. Hard-Working, Focused Staff 3
  14. 14. Receita para o SUCESSO – Ingredientes: • Minimização • Comunicação • Infra-estrutura padrão – Misturar com: • Um bom gerente de projeto • Um processo interativo e iterativo • Ferramentas de gerência de projetos • Aderência às regras básicas – Cozinhar: • Por não mais do que 6 meses • Com não mais do que 6 pessoas • Gastando não mais do que $750 mil
  15. 15. Gerência de Projetos O Modelo PMBOK AGENDA • A Relevância da Gerência de Projetos; O Caos em Gerência de Projetos; O Sucesso de um Projeto • O PMI • PMBOK • Áreas de Conhecimento do PMBOK • Implantando o PMBOK • Conclusões • Referências
  16. 16. PMI | PMP | PMBOK PM PM PM Um Apoio para Planejar e Gerenciar Projetos
  17. 17. O que é o PMI? • Project Management Institute | www.pmi.org • Uma associação, sem fins lucrativos, de profissionais de gerência de projetos. • É um fórum de excelência na área de gerência de projetos, promovendo seu crescimento, divulgação, educação e valor nas organizações e praticantes.
  18. 18. Crescimento de Membros do PMI na Década de 90 75.000 70.000 65.000 60.000 55.000 50.000 45.000 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 2002 1999 1997 1995 1993 1991
  19. 19. Evolução • Fundado por Jim Snyder em 1969 com cinco voluntários nos Estados Unidos • Hoje tem mais de 140.000 membros distribuídos em 125 países • Possui mais 36 SIGs (Specific Interest Groups) • Tornou-se organização de maior credibilidade mundial na área de gerência de projetos
  20. 20. Chapters do PMI no Brasil • Formados: • Em formação: – Bahia – Espírito Santo – Minas Gerais – Fortaleza – Brasília – Joinville – Paraná – Manaus – Pernambuco – São Luís – Rio de Janeiro – Rio Grande do Sul – São Paulo O Brasil é o terceiro país do mundo em número de O Brasil é o terceiro país do mundo em número de chapters e o primeiro fora da América do Norte chapters e o primeiro fora da América do Norte
  21. 21. O que é um PMP? Significa: Project Management Professional Certificado da competência do indivíduo como Gerente de Projetos, fornecido pelo PMI Diferencia o profissional do praticante de gerência de projetos
  22. 22. Critérios para Certificação PMP ® • Concordar com o código de ética • Formação e ter experiência profissional – Graduados com mais de três e 4.500 horas em GP – Não graduados mas com 7.500 horas de experiência em GP • Prestar exame acertando mais de 70% (200 questões) • Entidade certificadora
  23. 23. Crescimento de PMPs na Década de 90 Hoje existem Hoje existem 60000 mais de 90.000 mais de 90.000 50000 PMP’s PMP’s 40000 distribuídos em distribuídos em 30000 120 países 120 países 20000 10000 0 2001 2002 S1 1999 2000 1997 1998 1996 Fonte: PMI Today, Abril 2003
  24. 24. Números de HOJE • PMI Statistics of Interest: – PMI membership reaches 142,434 as of 30 September 2004. – An overall increase of 22.9% from September 2003. – Total Project Management Professionals (PMP®) as of 30 September 2004 is 91,923. – PMI Chapter membership is at 109,861 in 234 Chapters worldwide. Fonte: PMI, outubro 2004.
  25. 25. Números de HOJE (cont.) • Top five industry areas represented by PMI members: – Information Technology – Computer/Software/Data Processing – Financial Services – Business Management Services – Telecommunications Fonte: PMI, outubro 2004.
  26. 26. PMBOK O TCP/IP do gerenciamento de projetos
  27. 27. O que é o PMBOK? • Significa: Project Management Body of Knowledge • Documento contendo técnicas, métodos e processos relativos a Gerência de Projetos
  28. 28. Gerência de Projetos segundo o PMBOK “Aplicação de conhecimentos, habilidades, “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de alcançar seus objetivos.” projeto a fim de alcançar seus objetivos.” PMBOK Guide 2000 PMBOK Guide 2000
  29. 29. Não se preocupe; eu vou pensar em algo!
  30. 30. O que é um Projeto? Tem início e fim Tem início e fim bem bem determinados determinados “Um esforço temporário com a finalidade de “Um esforço temporário com a finalidade de criar um produto/serviço único” criar um produto/serviço único” O resultado é algo O resultado é algo diferente em diferente em algum aspecto algum aspecto PMBOK Guide
  31. 31. Exemplos de Projetos • Desenvolvimento de um novo produto/serviço. • Desenvolvimento de um novo modelo de veículo. • Construção de um prédio, prédio, etc. • Uma campanha para um cargo político. • Desenvolvimento ou aquisição de um sistema. • Uma edição de um jornal ou revista.
  32. 32. Qual é o objetivo do gerente de projetos? Desenvolver o produto/serviço esperado dentro do prazo, custo e nível de qualidade desejados
  33. 33. Pontos Relevantes do Gerenciamento po Cu m sto Te Qualidade Escopo
  34. 34. Stakeholders Indivíduos e organizações envolvidos Indivíduos e organizações envolvidos no projeto, ou que serão afetados no projeto, ou que serão afetados positivamente ou negativamente pelo positivamente ou negativamente pelo resultado final. resultado final. Devem ser identificados e Devem ser identificados e gerenciados, pois são elementos gerenciados, pois são elementos chaves no projeto chaves no projeto
  35. 35. Principais STAKEHOLDERS O Chefe Patrocinador PROJETO O Time Organização Cliente Gerente de Projeto
  36. 36. Operações São um conjunto de ações cujo resultado, em São um conjunto de ações cujo resultado, em um dado período, contribui para o um dado período, contribui para o atendimento de uma necessidade atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da administrativa ou operacional da organização organização
  37. 37. Operações • Caracteriza-se por: – Ter objetivo que pode ser medido qualitativa e financeiramente – Atividade contínua (não ser limitada no tempo) – Por dar condições para o funcionamento normal de uma organização • Exemplos – Administração de recursos humanos – Compras, contabilidade, contratos
  38. 38. Projetos x Operações • São semelhantes, pois são: – Executados por pessoas. – Restritos a recursos limitados. – Planejados, executados e controlados. Operações Operações Projetos Projetos Atividades Atividades Atividades Atividades repetitivas e X temporárias e repetitivas e temporárias e contínuas contínuas únicas únicas
  39. 39. Programas São um grupo de projetos designados a São um grupo de projetos designados a alcançar um objetivo estratégico mais alcançar um objetivo estratégico mais abrangente abrangente
  40. 40. Programas • Caracteriza-se por: – O termo é mais utilizado em governos – Tal como o projeto é limitado no tempo, mas sua duração é bem maior (anos e anos) – Os projetos constituem a execução do programa para atingir os seus objetivos – Por terem um longo período, podem incluir operações • Exemplo: – NASA (Exploração de um novo planeta) – BRASIL (Acabar com o analfabetismo)
  41. 41. Projetos x Programas Fontes alternativas Plano Estratégico Plano Estratégico de recursos minerais Investigar o Programa Programa planeta Marte 1a Viagem Projeto1 Projeto1 Projeto2 Projeto2 ... ProjetoN ProjetoN Construir nave, SubProjeto1 SubProjeto1 SubProjeto1 ... SubProjeto1 robô
  42. 42. O que é Gerenciamento de Projetos? “Aplicação de conhecimentos, habilidades, “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de alcançar seus objetivos.” projeto a fim de alcançar seus objetivos.” PMBOK GUIDE PMBOK GUIDE É atingido através do uso de processos e É atingido através do uso de processos e fases. fases.
  43. 43. Projetos são Elaborados Progressivamente • Elaboração: A definição do projeto é bastante abrangente no início do projeto e vai sendo detalhada à medida que o projeto vai sendo executado. • Progressiva: Executado através de passos, incrementos iterativos.
  44. 44. Ciclo de Vida de um Projeto • O que é o Ciclo de vida? – Estabelece uma sequência de fases com o objetivo de realizar algo e garantir um bom gerenciamento – Determina o início e fim do projeto – Oferece uma sequência de pontos de decisão no planejamento – Oferece pontos de sicronização para o trabalho colaborativo da equipe – Tem pontos de aprendizado para melhoria dos próximos passos
  45. 45. Fases do Ciclo de Vida • Fases respondem a questões: – O que fazer depois? – Quanto tempo devemos continuar? – Quais produtos devem ser gerados ao seu final? • Fases também: – Indicam que tarefas dependem de outras – Oferecem no seu final uma oportunidade de avaliar os resultados alcançados e decidir sobre a continuação do projeto.
  46. 46. Ciclo de Vida de um Projeto Todo projeto possui um ciclo de vida Todo projeto possui um ciclo de vida
  47. 47. Modelos de Ciclo de Vida • Existem diversos modelos de ciclos: – Construção – Laboratórios farmacêuticos – Software (Incremental, Evolucionário, Híbridos) • A escolha de um modelo é fundamental para o sucesso do projeto, determinando: – As técnicas utilizadas em cada fase – Os agentes envolvidos em cada fase • Em geral o número de fases varia entre quatro e cinco fases
  48. 48. Informações comuns sobre o Ciclo de Vida • Custos e equipe são pequenas no início, aumentam durante a execução e voltam a cair drasticamente no final • A probabilidade de sucesso é muito pequena no início • A influência dos “stakeholders” é bastante alta no início • A execução das fases não é estritamente sequencial (“fast tracking”)
  49. 49. Evolução da Intensidade no Ciclo de Vida Fonte: Valeriano
  50. 50. Evolução de Custo e da Equipe no Ciclo de Vida Fonte: PMBOK GUIDE
  51. 51. Fatores Organizacionais Influenciadores • Sistemas Organizacionais – Dependendo do foco da empresa (orientada a projeto ou não) os sistemas estão preparados ou não para ajudar no gerenciamento. • Cultura e Estilo – Normas, políticas, procedimentos dentro da empresa • Escritório do Projeto – Provedor de serviços para o projeto (treinamento, software, templates)
  52. 52. Fatores Organizacionais Influenciadores • Organização Administrativa da Empresa – Pode limitar recursos, autoridade, etc. – Tipos de estruturas: • Funcional Tradicional ou Hierárquica • Funcional – Project Expedicter • Funcional – Project Coodinator • Matricial • Projetizada
  53. 53. Outros Aspectos Influenciadores • Padrões e Regulamentações • Internacionalização • Aspectos Culturais – Atitudes e Hábitos – Classes Sociais – Posições Políticas e Religiosas – Diferentes Costumes
  54. 54. O que precisamos gerenciar para obter sucesso?
  55. 55. Áreas de Conhecimento segundo o PMBOK Escopo Tempo R.Humanos Qualidade Integração Comunicação Custos Riscos Contratação
  56. 56. O gerenciamento é realizado através de PROCESSOS
  57. 57. Processos para Gerenciamento • O que são processos? – Uma série de ações com o objetivo de alcançar resultado(s) – Um projeto é realizado através da execução de processo – São realizados por pessoas – Caem em duas categorias: • Processos de gerenciamento de projetos: Relacionados à organização e realização do trabalho. • Processos orientados a produtos: Relacionados ao ciclo de vida do projeto para criar o produto final.
  58. 58. Processos por Áreas de Conhecimento 4. Project Integration 5. Project Scope 6. Project Time Management Management Management 4.1 Project Plan Development 5.1 Initiation 6.1 Activity Definition 4.2 Project Plan Execution 5.2 Scope Planning 6.2 Activity Sequencing 4.3 Integrated Change Control 5.3 Scope Definition 6.3 Activity Durantion 5.4 Scope Verification Estimating 5.5 Scope Change Control 6.4 Schedule Development 6.5 Schedule Control 7. Project Cost 8. Project Quality 9. Project Human Management Management Resource Management 7.1 Resource Planning 8.1 Quality Planning 9.1 Organization Planning 7.2 Cost Estimating 8.2 Quality Assurance 9.2 Staff Acquisition 7.3 Cost Budgeting 8.3 Quality Control 9.3 Team Development 7.4 Cost Control 10. Project Communications 11. Project Risk 12. Project Procurement Management Management Management 10.1 Communicating 11.1 Risk Management 12.1 Procurement Planning Planning Planning 12.2 Solicitation Planning 10.2 Informating Distribution 11.2 Risk Identification 12.3 Solicitation 10.3 Performance Reporting 11.3 Qualitative Risk Analysis 12.4 Source Selection 10.4 Administrative Closure 11.4 Quantitative Risk Analysis 12.5 Contract Administration 11.5 Risk Response Planning 12.6 Contract Closeout 11.6 Risk Monitoring and Control
  59. 59. Grupos de Processos Definição de responsabilidades, autorização para Definição e início do projeto refinamento dos objetivos, plano de ação, para alcançar os objetivos Iniciação Iniciação Planejamento Planejamento Monitoramento com o objetivo Controle Controle Execução Execução de garantir que os objetivos estão sendo atingidos Coordenação das pessoas para a Finalização Finalização realização do Fechamento e trabalho formalização do término do projeto
  60. 60. Sobreposição dos Grupos de Processos Fonte: PMBOK GUIDE
  61. 61. Sobreposição dos Grupos de Processo Escopo Iniciação Tempo Custos Planejamento Qualidade Execução Comunicação Controle Riscos Contratação Fechamento RH Integração
  62. 62. Processos de Iniciação
  63. 63. Processos de Planejamento
  64. 64. Processos de Execução
  65. 65. Processos de Controle
  66. 66. Processos de Finalização
  67. 67. Processos por Grupo x Áreas de Conhecimento Initiatin Planning Executing Controlling Closing g 4. Project 4.2 Project Plan Execution 4.3 Integrated Integration 4.1 Project Plan Development Change Control Management 5.4 Scope 5. Project Scope 5.1 5.2 Scope Planning Verification Management Initiation 5.3 Scope Definition 5.5 Scope Change Control 6.1 Activity Definition 6.2 Activity Sequencing 6.5 Schedule 6. Project Time Control 6.3 Activity Durantion Management Estimating 6.4 Schedule Development 7.1 Resource Planning 7. Project Cost 7.4 Cost 7.2 Cost Estimating Management Control 7.3 Cost Budgeting 8. Project Quality 8.3 Quality 8.1 Quality Planning 8.2 Quality Assurance Management Control 9. Project Human 9.1 Organization Planning Resource 9.3 Team Development 9.2 Staff Acquisition Management 10.3 10.4 10. Project Performance Administrative 10.1 Communicating Communications 10.2 Informating Distribution Reporting Closure Planning Management 11.1 Risk Management Planning 11. Project Risk 11.2 Risk Identification 11.6 Risk Management 11.3 Qualitative Risk Analysis Monitoring and 11.4 Quantitative Risk Analysis Control 11.5 Risk Response Planning 12. Project 12.3 Solicitation 12.6 Contract 12.1 Procurement Planning Closeout Procurement 12.4 Source Selection 12.2 Solicitation Planning Management 12.5 Contract Administration
  68. 68. Áreas de Conhecimento do PMBOK
  69. 69. Áreas de Conhecimento • Gerenciamento do Escopo • Gerenciamento do Tempo • Gerenciamento do Custo • Gerenciamento dos Riscos • Gerenciamento dos Recursos Humanos • Gerenciamento da Qualidade • Gerenciamento da Comunicação • Gerenciamento da Contratação • Gerenciamento da Integração
  70. 70. Gerenciamento dos Riscos
  71. 71. O que é Gerência de Riscos? É o processo sistemático de identificar, analisar É o processo sistemático de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto e responder aos riscos do projeto Maximiza os eventos positivos e minimiza os Maximiza os eventos positivos e minimiza os eventos negativos eventos negativos
  72. 72. Processos da Gerência de Riscos Risk Risk Management Management Planning Risk Risk Planning Identification Identification Risk Risk Monitoring Monitoring Qualitative Qualitative and Control and Control Risk Risk Analysis Analysis Risk Risk Quantitative Quantitative Response Response Risk Risk Planning Planning Analysis Analysis
  73. 73. Um processo do Gerenciamento dos Riscos Risk Identification Risk Identification
  74. 74. Qual a finalidade do processo “Risk Identification” Identificar e documentar os riscos que Identificar e documentar os riscos que podem afetar o sucesso do projeto podem afetar o sucesso do projeto
  75. 75. Pontos importantes para a identificação • Participantes do processo – Toda a equipe do projeto deve participar – Se necessário, convocar especialistas de outras áreas da empresa – Stakeholders – Clientes, usuários finais, etc • O processo é iterativo – Primeiro, envolver somente parte da equipe – Segundo, o restante da equipe e “stakeholders” – Finalmente, pessoas que não fazem parte do projeto, para evitar resultados induzidos
  76. 76. Pontos importantes para a identificação • O processo de identificação é realizado primordialmente durante as fases de iniciação e planejamento do projeto • A identificação é um processo contínuo, sendo realizado também durante todas as outras fases do projeto • A identificação só pode ser completada após a conclusão da WBS e que todos saibam: “o que é o projeto”
  77. 77. Elementos do Processo “Risk Identification”
  78. 78. Gerenciamento do Escopo
  79. 79. Escopo do Projeto x Escopo do Produto Escopo do Produto são características e Escopo do Produto são características e funcionalidades que caracterizam o produto funcionalidades que caracterizam o produto ou serviço ou serviço Escopo do Projeto é todo o trabalho que terá Escopo do Projeto é todo o trabalho que terá que ser realizado para produzir o produto ou que ser realizado para produzir o produto ou serviço serviço
  80. 80. O que é Gerência de Escopo do Projeto? Garantir que o projeto realize todo e Garantir que o projeto realize todo e somente o trabalho necessário para o somente o trabalho necessário para o seu sucesso seu sucesso
  81. 81. Características • Define e controla o que será incluído ou não no projeto • Inclui somente os artefatos para gerenciar o escopo do projeto e não do produto • Checagem constante para ter certeza que todo o trabalho necessário está sendo realizado • Impedir a realização de trabalho extra que não faça parte do projeto (gold plating) plating
  82. 82. Processos da Gerência do Escopo Initiation Initiation Scope Planning Scope Planning Scope Scope Change Control Change Control Scope Definition Scope Definition Scope Verification Scope Verification
  83. 83. Gerenciamento do Tempo
  84. 84. O que é Gerência de Tempo? Garantir que o projeto termine no prazo Garantir que o projeto termine no prazo desejado desejado
  85. 85. Por que gerenciar o tempo? Projetos fora do prazo geram Projetos fora do prazo geram insatisfação, aumentam os custos e a insatisfação, aumentam os custos e a tensão da equipe tensão da equipe
  86. 86. Processos da Gerência do Tempo Activity Activity Definition Definition Activity Activity Sequencing Sequencing Schedule Schedule Control Activity Activity Control Duration Duration Estimation Estimation Schedule Schedule Development Development
  87. 87. Gerenciamento dos Custos
  88. 88. O que é Gerência dos Custos do Projeto? Garantir que o projeto seja executado Garantir que o projeto seja executado dentro do orçamento aprovado para o dentro do orçamento aprovado para o projeto projeto
  89. 89. A importância da Gerência dos Custos no Projeto? O projeto é executado sob um orçamento O projeto é executado sob um orçamento aprovado e limitado aprovado e limitado
  90. 90. Pontos Importantes na Gerência de Custos • O foco principal é no custo dos recursos necessários para finalizar as atividades do projeto • A estimativa deve ser baseada na WBS • A estimativa deve ser realizada por quem irá realizar o trabalho • Informações históricas são extremamente importantes
  91. 91. Pontos Importantes na Gerência de Custos • Um custo base deve ser estimado e aprovado, só podendo sofrer alterações sob autorização • Ações corretivas devem ser tomadas para garantir o custo durante a execução O gerente de projetos sempre deve analisar e discutir O gerente de projetos sempre deve analisar e discutir as reais necessidades do projeto (custo, tempo, as reais necessidades do projeto (custo, tempo, etc) independente que essas sejam impostas pela etc) independente que essas sejam impostas pela alta gerência!!! alta gerência!!!
  92. 92. Processos da Gerência de Custos Resource Planning Resource Planning Cost Control Cost Control Cost Estimating Cost Estimating Cost Budgeting Cost Budgeting
  93. 93. Gerenciamento da Contratação
  94. 94. Por que gerenciar contratação é importante? A dependência de terceiros oferece risco A dependência de terceiros oferece risco ao projeto, e por isso, deve ser bem ao projeto, e por isso, deve ser bem gerenciado para garantir que os gerenciado para garantir que os produtos e serviços requisitados produtos e serviços requisitados atendam as necessidades do projeto atendam as necessidades do projeto
  95. 95. O que é Gerência de Contratação? Gerência da aquisição de produtos e Gerência da aquisição de produtos e serviços de fora da organização para a serviços de fora da organização para a realização do escopo do projeto realização do escopo do projeto
  96. 96. Considerações Importantes sobre Contratação • O estudo é realizado sob o ponto de vista do cliente/comprador • O fornecedor é assumido como sendo externo à organização • Os mesmos conceitos podem ser aplicados e adaptados às necessidades de serviços internos • Para o fornecedor do serviço seu trabalho pode ser visto como um projeto
  97. 97. Papel do Gerente de Projetos na Contratação • O processo de contratação pode ser conduzido por profissionais mais especializados do que o gerente de projetos • O gerente de projetos deve acompanhar de perto o processo para garantir as necessidades do projeto • O processo de contratação não pode ser iniciado sem que o gerente de projeto esteja definido
  98. 98. Papel do Gerente de Projetos na Contratação • Gerentes de projetos DEVEM entender de contratos • Devem ser capazes de ler e compreender os termos padrões e condições do contrato • Devem determinar o que deve ser alterado, adicionado ou removido do contrato para atender as necessidades do projeto
  99. 99. Processos da Gerência de Contratação Procurement Procurement Planning Planning Solicitation Solicitation Planning Planning Contract Contract Closeout Closeout Solicitation Solicitation Contract Contract Administration Administration Source Source Selection Selection
  100. 100. Gerente de Projetos como Integrador O gerente de projetos é responsável pela O gerente de projetos é responsável pela integração de todas partes que compõem o integração de todas partes que compõem o projeto como um todo projeto como um todo
  101. 101. O que é Gerência de Integração? Garantir que todos os elementos dentro do Garantir que todos os elementos dentro do projeto estejam devidamente coordenados e projeto estejam devidamente coordenados e integrados integrados Garante também integração com elementos externos: ­ Integração com as operações normais da empresa ­ Integração do escopo do produto e do projeto
  102. 102. Processos da Gerência de Integração Project Plan Project Plan Development Development Integrated Integrated Project Plan Project Plan Change Control Change Control Execution Execution
  103. 103. Implantando o PMBOK
  104. 104. Implantando o PMBOK • Diagnóstico – Cenário atual • Necessidades – Cenário futuro • Estratégias • Processo para Gestão de Projetos • Capacitação – Treinamento – Contratação • Implantação – Projetos piloto • Avaliação
  105. 105. Um ponto crítico Nos preocupamos muito com… Hardware Software E com o Peopleware?
  106. 106. Como formar e organizar sua equipe de modo a torná-la um time – algo maior que a soma dos talentos individuais de cada um? As pessoas são mais importantes que qualquer processo!
  107. 107. Curso de Planejamento e Gerenciamento de Projetos Waterloo, Canadá, julho de 2003
  108. 108. Considerar também… • Modelo de ciclo de vida | Projetos iterativos e incrementais – Foco em gerência e resolução de riscos – Melhor comunicação e credibilidade através de “demonstrações do sistema” • Metodologias são “trilhas” e não “trilhos” – Processos contínuos de aprendizado e melhoria – Não existe um elixir milagroso! • A fase de implantação é a mais crítica – É preciso respeitar as características de cada organização • Cultura e maturidade • Contexto e demandas – Capacitação é essencial! • Teórica e prática • Apoio de ferramentas de produtividade
  109. 109. Custos • Difícil de estimar pois depende de muitas variáveis • Investimentos em: – Consultoria (novos processos, acompanhamento) – Treinamento – Software de apoio – Tempo das pessoas – Certificações • Não basta unicamente capacitar gerentes de projeto!
  110. 110. CONCLUSÕES
  111. 111. Incentivadores… • PM é um elemento que agrega valor às pessoas e organizações • PMI • PMI Chapters • Universidades • Cursos • O caso da Prefeitura de Montreal • The Standish Group • ...
  112. 112. Palavras finais… • Reconhecendo a relevância da gerência de projetos foi apresentado o PMBOK – um modelo para gerenciamento de projetos • Associado ao modelo existe um processo de capacitação – contribuem para o aumento da capacidade de pessoas, times e organizações em gerência de projetos • Um processo para implantação de gerenciamento de projetos faz-se necessário.
  113. 113. Referências
  114. 114. Referências | Livros • Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling . Harold Kerzner. Published by John Wiley & Sons. January, 2003. ISBN 0471225770. • Gestão de projetos: as melhores práticas. Harold Kerzner. Bookman. 2002. • Managing High-Tecnology Programs & Projects. Russel D. Archibald. Willey. 2003. • PMP Exam Prep. Rita Mulcahy. 4th Edition. 328 pages. RMC Publishing, October 2002. ISBN 0971164738. • PMBOK Guide 2000. PMI, 2000.
  115. 115. Referências | Web • Bullock, James, “The Top 10 Ways Software Projects are Different.” http://www.pmforum.org/pmwt03/papers03-09.htm. • PMI: www.pmi.org • PM Forum: www.pmforum.org • www.projectmanagementsoftware2003.com • Replicon: www.replicon.com (time sheet software) • Project Manager Today: www.pmtoday.co.uk • PortalStep: www.portal-step.com • The Standish Group: www.standishgroup.com
  116. 116. Referências Adicionais • PMBOK Guide em português: – http://www.cin.ufpe.br/~processos/TAES3/download • Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. Livro Base de Preparação para Certificação PMP®. Autor(es): Paul Dinsmore. 452p. ISBN: 85-7303-447-5. Qualitymark 2003. • Benefícios – ESSI - the European Systems and Software Initiative: http://www.cordis.lu/esprit/src/stessi.htm – VASIE: http://www.esi.es/VASIE
  117. 117. Discussão final...
  118. 118. Gerência de Projetos O Modelo PMBOK Hermano Perrelli hermano@cin.ufpe.br www.cin.ufpe.br/hermano SBES 2004 | Tutorial

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