O documento resume os principais pontos da estratégia e desempenho da Brasil Pharma entre 2011-2014, destacando: 1) Integração bem-sucedida dos departamentos administrativo e operacional, reduzindo custos; 2) Erros na integração comercial devido à subestimação das complexidades regionais; 3) Investimentos em TI e infraestrutura para aprimorar a eficiência logística e reduzir rupturas.

3. 
De onde viemos e para onde vamos?
Brasil Pharma 2011
Investimentos
Abertura de lojas
Capital de giro
Infraestrutura (CSC, TI,CDs)
Corporativo
Brasil Pharma 2014
Crescimento contratado futuro:
- Maturação do portfolio de lojas
- Alavancagem operacional
- Captura das sinergias das integrações

4. Onde acertamos?
Integração do administrativo (CSC) e SAP Back-office
Redução G&A: 80bps por ano
Realocação de portfólio das lojas: concentração no N e NE – regiões que mais crescem
Quatro redes líderes nas regiões onde atuam
Em prática diversas frentes de rentabilização da Mais Econômica (Sul)
Onde erramos?
Integração comercial subestimando dificuldades regionais e complexidades logísticas
Alta do estoque maior que a desejada
Regional Sul: operação mais complexa (barreira cultural) / não temos posição de liderança
O que não prevíamos?
Cenário macro desfavorável: vendas mais fracas e aumento dos custos (mão de obra e aluguel)
Maiores investimentos em TI e infraestrutura

5. Status geral de nossas frentes de integração
Comercial
Administrativo
CSC
Operações



Integração parcial:
Operação rodando com maior
atuação do sócio-fundador







Integração em curso:
Melhoria contínua - captura das
sinergias ao longo dos anos

6. Presença da Brasil Pharma em todas as regiões do Brasil: a maior rede farmacêutica do País em número de lojas
próprias e franquias
253 Lojas Próprias
2
123 Lojas Próprias
123
1
20
15
15
149 Lojas Próprias
70
7
7
123
15
458 Franquias
97
REGIÕES
30
Presença
Lojas Próprias
Norte 132
Nordeste 251
Centro-Oeste 142
Sudeste
Sul 203
05 Centros de Distribuição
203 Lojas Próprias
12
191
728 Lojas próprias
458 Franquias
1.186 lojas

7. Liderança em mix de venda: maior rentabilidade
Liderança em crescimento orgânico
(3T13)
Crescimento orgânico (# lojas próprias, liquidas de fechamentos)
81
20
Brasil Pharma
728
Abrafarma
109
95
15,8%
90
10,9%
38,4%
333
28,5%
60,7%
45,8%
2009
2008
1
2010
2011
2012
9M13
Presença nas regiões que mais crescem¹
(CAGR07’-12’)
3T13
HPC
1
Marca
Genérico
Liderança em crescimento de vendas
(Cresc. faturamento bruto %)
22,4%
18,3%
17,8%
16,0%
13,3%
12,4%
São Paulo
1
Regiões BRPH
Regiões²
Brasil
9M12
9M13
ABRAFARMA
(1) Brasil Pharma e IMS Health.
(2) Compreende todas as regiões do Brasil exceto a região Sudeste.
14,0%
BRPH

9. Receita Bruta
Venda nas mesmas lojas (SSS)
(R$ Milhões)
SSS
SSS lojas maduras ( 36 meses ou mais )
804,4
15,1%
12,0%
10,8%
7,8%
5,2%
3T12
4T12
4,3%
1T13
843,7
814,7
845,4
3T12
4T12
1T13
2T13
916,2
10,7%
9,8%
5,3%
2T13
6,5%
3T13
3T13
Lucro Bruto e Margem bruta
EBITDA Ajustado e Margem EBITDA Ajustada¹
(R$ Milhões | % da receita bruta)
(R$ Milhões| % da receita bruta)
30,7%
247,1
265,3
6,5%
31,5%
281,5
6,6%
30,7%
266,0
31,5%
29,0%
232,9
5,7%
5,6%
48,4
51,7
2T13
3T13
4,3%
52,3
55,5
34,8
3T12
4T12
1T13
2T13
3T13
3T12
(1) EBITDA Ajustado– exclui despesas não recorrentes em 2012, despesas com SOP e equivalência patrimonial
4T12
1T13

10. (R$ Milhões | % da receita bruta)
SG&A
Vendas
G&A
25,7%
25,1%
18,6%
19,7%
19,1%
6,3%
5,7%
6,0%
6,0%
4T12
1T13
2T13
3T13
24,2%
24,9%
24,3%
18,0%
18,6%
6,2%
3T12
Evolução da
diluição do G&A
8,3%
7,4%
6,8%
6,9%
6,2%
6,3%
5,7%
3T11
4T11
1T12
2T12
3T12
4T12
1T13
6,0%
6,0%
2T13
3T13
Representatividade do G&A: processo longo e contínuo - diluição (alavancagem operacional) + redução de despesas
com captura de ganhos do processo de integração
Redução de ~ 80 bps por ano

11. 2º Emissão de Debentures
R$ 287,7 milhões
captados
(15,1% maior que a
oferta inicial)
1° Série
2° Série
Principal: R$213 milhões
Data de Emissão: 15 de setembro de
2013
Prazo Total: 5 anos
Cupom: CDI+1,70 a.a.
Pagamento de Juros: Semestral
Vencimento: 15 de setembro de 2018
Principal: R$73 milhões
Data de Emissão: 15 de setembro de
2013
Prazo Total: 7 anos
Cupom: IPCA + 7,48 a.a.
Pagamento de Juros: Semestral
Vencimento: 15 de setembro de 2020
Destinação de recursos:
(i)
50% para amortização do saldo das dívidas de curto prazo da Companhia ao longo de seus vencimentos contratuais
(ii)
50% para reforço de caixa e de capital de giro

14. SAP na Brasil Pharma - mais que uma implementação de sistema: a viabilização de uma transformação cultural
=
Admissão ao Desligamento
SIG6 Gestão Procfit Proteus
Administrativo-Financeiro
Suporte Administrativo
Apuração e Recolhimento
Apuração de Resultados
Suporte de TI
 Definição de processo único no CSC
 Impossibilidade de alterar processos já realizados: fim da cultura do
ajuste
 Eliminação de atividades braçais para padronização de informações
 Maior agilidade e confiabilidade de informações para tomada de decisões
 Treinamento único para funcionários e novos colaboradores

15. Benchmarking - não cometer erros já cometidos: visita às diversas empresas que passaram pelo
mesmo processo para levantamento dos fatores críticos de sucessos e de fracassos
Contratação de consultoria especializada para suporte ao longo de todo o processo: IBM (a
maior implementadora de SAP no mundo) + BlendIT
Alocação dos nossos melhores funcionários no projeto. Dedicação em tempo integral
Diversos workshops dos departamentos envolvidos no escopo do SAP: discussão das melhores
práticas, sugestões e conselhos de funcionários que atuam no back-office das redes
Implementação faseada: uma rede por vez / um módulo por vez
Inclusão de um ciclo a mais de testes integrados

16. Implementação faseada do SAP nas redes Brasil Pharma: processo mais demorado e custoso porem com menos
risco à operação
Outubro 2013: “Go Live” Rosário e Corporativo-SP.
Mudança de sistema sem impactos negativos à operação
Até abril de 2014: “Go Live” nas redes Farmais, Santana e Mais
Econômica, todas atualmente já incorporadas ao CSC
2014: “Go Live” na Big Ben e integração das atividades de back-office
no CSC


18. Integração Fase I
• Um departamento comercial para cada
rede
• Compras feitas de maneira segregada
baseada em políticas próprias de cada
regional
• Dificuldade em trabalhar campanhas
nacionais com a indústria
• Estrutura única centralizada em São Paulo
• Fortalecimento do relacionamento com a
indústria
• Revitalização dos CDs
• Negociação de campanhas com
abrangência nacional
Integração Fase II
• Dep. centralizado, com estrutura em
Brasília e São Paulo: maior proximidade
com a operação
• Criação de células de Compras regionais
• Foco em execução de lojas e redução de
ruptura
• Investimento em tecnologia e redefinição
de processos logísticos
• Manutenção de forte relacionamento e
parceria com a indústria
Nota: as compras para as redes Big Benn / Guararapes continuam sendo feitas na sede da Big Benn, em Belém do Pará.

19. Aperfeiçoamento da estrutura Comercial: maior proximidade das nossas operações
Dep. Comercial Integrado
1
Célula CentralBrasília/São Paulo
Negociações a nível nacional
Pedidos/negociações
Atendimento a fornecedores nacionais
Inteligência de Compras
Campanhas e trade marketing nacional
Células regionais
Negociações a nível regional
(1) As compras para as redes Big Benn / Guararapes continuam sendo feitas na sede da Big Benn, em Belém do Pará.
Negociações com fornecedores regionais
Geração de demandas locais
Execução das ações de trade-mkt nas lojas

20. 
Revitalização de 4 dos 5 CDs

Estreitamento do relacionamento com a indústria

Trade Marketing: trabalho de mix, layout das lojas e execução de
campanhas a nível regional
Foco em execução nas lojas: menos tempo da força de vendas
dedicada a atividades logísticas e maior foco no cliente
Diminuição da ruptura
Otimização dos dias de estoques

21. Investimentos em TI e aprimoramento dos processos logísticos: eficiência entre CDs e lojas com consequente diminuição
da ruptura das vendas
Perfil dos CDs
Melhorias a serem implementadas
Sant’Ana - Camaçari, BA
Inaugurado nov. 2012
15.000 Sku’s | 9.000m² de área útil
Sistema WMS x3
Indústria: 75% (receb. compras no CD)
Distribuidor: 25% (receb. compras nas lojas)
Rosário - CD Brasília, DF
Inaugurado out. 2012
Aprimoramento do processo de
conferência eletrônica na entrada e
saída das mercadorias
-
Meta: recebimento de 100% das
compras via CD
-
Melhor abastecimento das lojas para
diminuir ruptura
-
Aprimoramento do processo de
conferência eletrônica na entrada e
saída das mercadorias
-
Meta: recebimento de 100% das
compras via CD
-
Melhor abastecimento das lojas para
diminuir ruptura
-
Implementação do WMS x3
-
•
•
-
Aprimoramento do processo de
conferência eletrônica na entrada e
saída das mercadorias
-
Meta: recebimento de 100% das
compras via CD
-
Melhor abastecimento das lojas para
diminuir ruptura
Centro de Distribuição
Inauguração nos últimos 12
meses
Foco de atuação 2013/14
•
•
13.000 Sku’s | 4.800 m² de área útil
Sistema WMS x3
Indústria: 75% (receb. compras no CD)
Distribuidor: 25% (receb. compras nas lojas)
Mais Econômica - CD Canoas, RS
Inaugurado out. 2013
CDs como alavancas de
crescimento: foco na melhoria de
processos
4 novos CDs inaugurados nos
últimos 12 meses
•
•
18.000 Sku’s | 12.500 m² de área útil
Sistema: Procfit
Indústria: 30% (receb. compras no CD)
Distribuidor: 70% (receb. compras nas lojas)

22. Atuação
Centro
Distribuição
Indústria
Indústria
Centro
Distribuição
75%
Distribuidores
Benefícios
esperados
100%
Lojas
25%
 Conferência manual da mercadoria nas lojas ( quantidade / validade de
vencimento)
 Ineficiências na entrega (distribuidor e CD): excesso de estoques em
algumas lojas, falta em outras
Lojas
Distribuidores
 Conferência das mercadoria nos CD por equipe especializada
 Redução de falhas logísticas: mercadorias entregues nas lojas certas
nas quantidades certas
 Conferência eletrônica por unidade nas lojas: processo demorado
 Conferência eletrônica por volume único lacrado nas lojas: processo
rápido de recebimento da mercadoria
 Volume de estoque alto (lojas e CD) para evitar perdas por rupturas
 Redução do volume de estoque (lojas e CD)
 50% do tempo do gerente de loja gasto em acompanhamento do
recebimento/conferencia de mercadorias
 Max 20% do tempo do gerente de loja em atividades operacionais
 Ao menos 1 HC envolvido no processo de recebimento/conferencia de
mercadorias
 Eventuais falhas no recebimento da mercadoria: divergência entre
estoque real x virtual
 Tempo do pessoal de lojas dedicado aos clientes e à logística
 Estoque equilibrado nas lojas: menos rupturas
 Foco em atividades que gerem valor aos clientes

23. Benefícios
esperados
Atuação
Indústria
Distribuidores
Centro
Distribuição
Compras
Integradas
TI
TI
Lojas
 Investimento em TI para melhora do processo de suprimento de lojas e
CDs
 Ajuste de parametrização de sistemas para reposições automáticas
entre lojas e CDs
 Melhora do fluxo de informação entre Dep. de Compras e operação:
compras mais assertivas e menor ruptura
 Redução do volume de estoque (lojas e CDs) sem prejudicar vendas

24. Mercado Norte Americano vs Brasil Pharma. Referência para o longo prazo.
62
53
96
67
114
72
63
86
45
54
49
92
95
95
63
70
55
60
58
106
75
73
56
109
112
53
67
Fornecedores
5
3T13
24
21
22
25
24
23
24
18
3T11
4T11
1T12
2T12
3T12
4T12
1T13
2T13
Estoque
Ciclo de caixa
Contas à receber
40
99
Fornecedores
19
113
46
17
38
67
56
19
Estoques
Ciclo de caixa
38
40
13
21
19
21
1998
2008
2012
3T13
Contas à receber

26. 
Treinamento da força de vendas: motivação e incremento
das vendas

Padronização do plano de remuneração variável da força
de vendas: cultura baseada em meritocracia

Endosso das redes com logomarca Brasil Pharma:
fortalecimento de uma Cultura única nacional

Conclusão da integração da Guararapes com a Big Benn

Processo de transição dos sócios-fundadores

27.  Estratégia focada em pessoas: mais de 18
mil funcionários em todo Brasil
 Construção de uma cultura forte baseada na
meritocracia: incentivo às vendas e
diminuição de turn-over indesejado
 Consolidação de uma Companhia perene e
única: atração dos melhores talentos
 Prêmio - Melhores em Gestão de Pessoas¹
Melhores práticas em gestão de pessoas,
deixando não apenas os funcionários
satisfeitos e engajados, como influenciando
diretamente os resultados dos negócios.
 Universidade Corporativa Brasil Pharma:
inovação em treinamento. Em breve, uma
novidade para todo o Brasil
1- Quinta colocação , na categoria empresas com mais de 15 mil funcionários.

29. 
Crescimento rentável da base de lojas

Marcas fortes regionais: liderança em 4 regiões
Rentabilização da operação Mais Econômica
Reformas das lojas (“envelopamentos” ou ref. completas) para adequação de
perfil de consumo dos pontos

30. Foco atual na rentabilização da Mais Econômica
% do faturamento 3T13
% Fat
Cres. YoY%
Regional N + NE
Rede ainda não 100% integrada
porem com comprovada qualidade na
execução operacional
Regional NE (Bahia)
Foco de rentabilização 2012: captura
dos benefícios de readequação de
layout das lojas, mix e maturação do
novo CD
44%
21,0%
19%
19,5%
19%
14,0%
Regional CO
19%
Regional Sul
1,3%
Foco de rentabilização 2013:
fechamentos, readequação de mix e
melhoras logísticas para retomada do
crescimento

31. Crescimento orgânico aliado à rentabilização da base de lojas
47 aberturas brutas nos 9M13: 70 esperadas para 2013
Redução do ritmo de aberturas para não prejudicar
rentabilidade em ano de condições macro desfavoráveis
12
29
41
27
16
22
16
27
1
18
1
15
36
50
35
20
30
17
29
9
25
13
-3
-7
-9
-8
-4
-1
-2
Fechamentos
Aberturas brutas
1T11
2T11
-8
-7
Fechamentos Estratégicos 2013
- 16 Mais Econômica : rentabilização de portfolio
- 9 da Guararapes/Big Ben: sobreposição
3T11
4T11
1T12
2T12
3T12
-8
4T12
1T13
-12
2T13
3T13

32. Característica da marca:
•
•
•
•
•
Pioneirismo regional
Top of Mind na região
Posicionamento perante concorrentes: “atendimento diferenciado”
Oportunidade de crescimento no interior
Lojas nos melhores pontos: região de grande fluxo de pessoas
Melhorias em andamento:
•
•
•
Disseminação do método de treinamento “Vendo Mais” para toda
rede Brasil Pharma
Novo CD: capacidade logística para suportar o crescimento
orgânico dos próximos anos
Ações de trade-mkt em parceria com a indústria
Desafios:
Número de lojas: 149
Aberturas 9M13: 17
% Faturamento 9M13: ~20%
•
Entrada de novos concorrentes no Centro Oeste
•
Diminuição de ruptura e melhorias logísticas

33. Característica da marca:
•
•
•
•
•
Maior rede de drogarias de Salvador
Top of Mind na região
Conhecimento do mercado regional melhor que concorrência
Oportunidade de crescimento no interior do Estado
Lojas nos melhores pontos: região de grande fluxo de pessoas
Melhorias em andamento:
•
•
•
•
•
Método de treinamento “Vendo Mais” trazendo resultados positivos
Novo CD em maturação, com aumento significativo das compras
feitas diretas da indústria
Ajuste de layout: reformas completas e “envelopamentos” para
adequação do ponto
Aumento do mix de vendas de HPC
Ações de trade-mkt em parceria com a indústria
Número de lojas: 123
Aberturas 9M13: 7
% Faturamento 9M13: ~20%
Desafios:
•
Entrada de novos concorrentes em Salvador
•
Diminuição de ruptura e melhorias logísticas

34. Característica da marca:
•
•
•
•
Maior rede de drogarias do norte
Top of mind na região
Mix diferenciado
Lojas nos melhores pontos: região de grande fluxo de pessoas
Melhorias em andamento:
•
•
•
Novo CD em Pernambuco (inaugurado em junho/13) atualmente
em estágio de maturação: suporte na logística e abastecimento
das lojas
Concluída integração da Guararapes com a Big Ben: mudança de
fachada e ajuste de mix com significativo impacto nas vendas
Investimento em mídia para fortalecer força da marca Big Ben em
regiões de expanção no Nordeste
Número de lojas: 253
Desafios:
Aberturas 9M13: 14
•
•
% Faturamento 9M13: ~40%
Readequação do CD no Pará
Fortalecimento da concorrência na região

35. Característica da marca:
•
•
•
Posicionamento perante concorrentes: “preço baixo e economia”
Não possui liderança na região
Apelo popular
Melhorias em andamento:
•
•
•
•
•
Novo CD inaugurado em outubro: foco em melhoria logística e
menor ruptura
Readequação do mix de vendas
Lojas “envelopadas” (reformas simples): ambiente interno com
visual “clean” porem manutenção do apelo popular
Releitura da fachada tradicional: mais moderna porem no padrão
tradicional , sem perda da identidade da marca
Reposicionamento de lojas: fechamento de pontos com baixo
desempenho
Número de lojas: 203
Aberturas 9M13: 9
Desafios:
% Faturamento 9M13 ~20%:
•
•
•
Crescimento das vendas
Treinamento da força de vendas
Trabalhar ações de marketing com indústria

36.  Ajuste de layout
- 56 lojas “envelopadas” (reforma simples)
- 3 lojas com reforma completa (1 nova Loja Conceito)
 Revisão de mix de produtos
 Treinamento da força de vendas
 Reposicionamento de lojas
-16 fechamentos nos 9M13 (12 no 3T13), mais aprox. 6 previstos até o fim do ano
-9 aberturas nos 9M13, sendo 7 no novo padrão (2 no 3T13)
 Novo CD em Canoas:
- Futuro aumento do volume de compras diretas da Indústria e melhor capacidade de suprimento das lojas

37. Reposicionamento estratégico
Padrão antigo
• Fachada tradicional
• Ambiente interno: poluição visual
Padrão piloto
Novo padrão
• Nova fachada amarela: perda
da identidade da marca
• Releitura da fachada tradicional
• Ambiente interno: visual “clean”
muito sofisticado
• Ambiente interno: visual “clean”
com apelo popular

38. Característica da marca:
•
•
•
•
Maior rede de Franquias no varejo farmacêutico brasileiro
Presença em mais de 150 cidades
Presença em 7 estados
R$1 bilhão em vendas (sell-out)
Plano expansão:
•
•
Aberturas previstas no Norte e Nordeste a partir de 2014
8 a 10 aberturas por mês em 2013/2014
458
358
359
2010
2011
388
2012
9M13
Modelo de negócios ganha-ganha:
Número de lojas: 458
Aberturas 9M13: 77
% Faturamento 9M13 ~ 0,5%:
-
Brasil Pharma: leitura de mercado no sudeste e maior poder de
barganha nas negociações com a indústria;
Franqueados: know-how de mercado e treinamento da Brasil
Pharma e melhor condição de compras.

39. Cat. 1
Cat. 2
Cat. 3
312 lojas
12,7% do mercado
R$ 1.267
660 lojas
12,5% do mercado
R$ 592
1,023 lojas
12,4% do mercado
R$ 377
~R$ 140 mil/mês
1,627 lojas
12,4% do mercado
R$ 237
Cat. 5
2,887 lojas
12,4% do mercado
R$ 134
Cat. 6
5,548 lojas
12,5% do mercado
R$ 70
Cat. 7
11,172 lojas
12,6% do mercado
Cat. 4
Cat. 8
41,052 lojas
12,6% do mercado
Mercado alvo
• 10.062 lojas
• Vol. Financeiro médio
R$ 35
R$ 10
Média de vendas mensais em R$’000
• Vol. Financeiro total
~R$ 1.4 Bi / mês
~R$ 16.8 Bi / ano