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Painéis de Controle
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Identificação de Metas
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Elaboração do Mapa Estratégico
À medida que são identificadas as ...
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O trabalho de definição operacional das métricas e indicadores é
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Roteiro de Implementação
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Gap Analysis
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Conclusão
Os princípios e as técnicas de avaliação de desempenho ...
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Notas e Referências
[1] As principais entidades dedicadas à promo...
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[15] Maisel, Lawrence S. Performance Measurement Practices: A Lon...
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JJoosséé LLuuiizz KKuugglleerr,, PPhhDD
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Análise das Questões Críticas de Negócio: Elo Fundamental entre a Gestão Estratégica e os Indicadores de Desempenho
José Luiz Kugler, Ph.D. 2007

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Jl kugler gestao_estrategica_indicadores_desempenho[1]

  1. 1. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br Análise das Questões Críticas de Negócio: Elo Fundamental entre a Gestão Estratégica e os Indicadores de Desempenho José Luiz Kugler, Ph.D. Março 2007 Palavras-Chave Gestão de desempenho, métricas de gestão, questões críticas de negócio, modelagem de indicadores, painéis de controle.
  2. 2. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br Análise das Questões Críticas de Negócio: Elo Fundamental entre a Gestão Estratégica e os Indicadores de Desempenho Resumo A Gestão Estratégica Baseada em Indicadores de Desempenho – ou, simplesmente, Gestão de Desempenho - engloba o conjunto de práticas, modelos, métricas e sistemas que visam monitorar e aferir o desempenho de uma organização levando em conta as suas premissas e objetivos estratégicos, a sua missão organizacional, os interesses dos seus diversos stakeholders; e as condições impostas pelo contexto em que atua, tanto oportunidades quanto restrições. Existem, atualmente, excelentes ferramentas de inteligência organizacional e de gestão baseada em indicadores (management scorecards) bem como em áreas correlatas (análise competitiva, customer relationship management, custeio baseado em atividades, value chain analysis, dentre outras). Felizmente, a maioria das organizações já percebeu a necessidade de aplicar e difundir estas técnicas, de forma a tornarem-se mais eficazes e produtivas. Apesar do entusiasmo despertado pelos conceitos e diretrizes da Gestão de Desempenho, verifica-se que a sua implementação é um desafio complexo. Os principais problemas compreendem a variedade e a sobreposição de alternativas tecnológicas; a ambigüidade de objetivos e conceitos; e os níveis distintos de expectativas e de motivação entre os stakeholders envolvidos. O uso de indicadores de desempenho não é uma técnica mágica; tampouco se resume à escolha e coleta de métricas e indicadores e à disponibilização de “painéis” e “mostradores” – embora estes sejam componentes relevantes da solução. O uso efetivo de indicadores requer processos adequados e realistas de coleta, tratamento e distribuição de informação. Além da construção de uma infra-estrutura informacional, é necessário que a organização adote uma atitude inteligente e pró-ativa em relação à análise do seu contexto interno e externo. Esta análise deve levar em consideração as questões críticas de negócio, bem como os modelos mentais praticados pelos diversos stakeholders. Este relatório revisa os conceitos relacionados com a Gestão de Desempenho e procura esclarecer as dúvidas normalmente encontradas durante a modelagem das variáveis e a implementação do sistema de informação correspondente. Nossa linha metodológica é calcada na análise dos requisitos estratégicos da organização e das questões críticas de negócio. Esta abordagem considera que a implementação da Gestão de Desempenho deve ser desdobrada em três trilhas de projeto:  a trilha de gestão - focada na identificação das premissas estratégicas e das questões críticas de negócio;  a trilha informacional - relacionada com a modelagem das métricas e indicadores utilizados pelos gestores; e  a trilha tecnológica, preocupada com os requerimentos da solução de software adotada bem como o desenvolvimento do sistema de informação e o estabelecimento da infra-estrutura tecnológica que deve apoiar a abordagem de gestão.
  3. 3. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br Uma Revolução Necessária: A Gestão Orientada Para Resultados Todas as organizações enfrentam, atualmente, um ambiente turbulento e volátil. Seus executivos precisam dedicar esforço e atenção ao entendimento do mercado, ao rastreamento das necessidades e percepções dos clientes, bem como na adaptação ágil e oportuna dos produtos e serviços oferecidos pela organização. Em resposta às pressões competitivas, os gestores precisam aperfeiçoar constantemente seus modelos de decisão e aprofundar o entendimento das ações gerenciais e de seus impactos. Neste cenário, organização alguma consegue prosperar, a não ser que aprenda a aprender; a não ser que desenvolva, de forma coletiva, as suas competências analíticas. Em outras palavras, toda organização precisa desenvolver e disseminar as seguintes habilidades, qualquer que seja o mercado ou setor considerado:  Obter e processar informações fidedignas, que representem sem distorções os eventos críticos de negócio.  Interpretar de forma realista os eventos ocorridos, em função dos objetivos estratégicos da organização.  Imaginar e simular tendências e eventos que possam influir sobre os rumos do negócio.  Estabelecer e testar relações de causa e efeito relacionadas com as variáveis e eventos relevantes do negócio.  Intervir com agilidade nos processos críticos da organização.  Rastrear resultados e avaliar as intervenções efetuadas - tanto as bem como as mal sucedidas - de forma a assegurar a coerência nas ações gerenciais e incentivar a reflexão e interpretação dos eventos de negócio. O ingrediente essencial para o desenvolvimento dessas habilidades é a capacidade coletiva de interpretar as variáveis e informações relativas aos fatores críticos do negócio e ao uso dos recursos e capacidades da organização. Trata-se de uma habilidade a ser cultivada de forma compartilhada; não há mais espaço para a formação de “feudos” ou “silos” organizacionais, encastelados na defesa de decisões e ações tomadas de forma isolada. A organização contemporânea busca desenvolver formas de assegurar a sinergia entre as ações gerenciais, a reutilização de idéias e conhecimentos relevantes, o uso eficaz de recursos e o alinhamento com a direção estratégica determinada pela alta direção. Definimos a Gestão de Desempenho como: conjunto de práticas gerenciais, modelos, métricas e sistemas que visam aferir o desempenho de uma organização em relação às premissas e objetivos estratégicos, levando em conta a missão da organização, os interesses dos stakeholders envolvidos e as restrições – bem como oportunidades - impostas ou produzidas pelo seu contexto. No entanto, o desempenho que precisamos avaliar e o desempenho que pode ser facilmente avaliado, não são representados, necessariamente,
  4. 4. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br pelas mesmas variáveis. Muitas organizações acabam rastreando e mensurando apenas aqueles eventos que são facilmente quantificados ou cujos dados encontram-se disponíveis nos sistemas de informação existentes. Infelizmente, concentram seus talentos e esforços gerenciais no acompanhamento e no ajuste dos aspectos operacionais, baseados em métricas relativamente simplistas, voltadas apenas para as ações de curto prazo. Obviamente, nada há de errado em concentrar esforços no acompanhamento das ações operacionais. No entanto, para prosperar – e não apenas sobreviver – é imperativo explorar hipóteses e conjecturas mais elaboradas sobre as relações de causa e efeito entre os diversos elementos, recursos e stakeholders que interagem com o sistema produtivo. Para monitorar de forma adequada o desdobramento das estratégias e ações gerenciais, devemos considerar diversas variáveis e fenômenos relevantes, mas de difícil mensuração – tais como valor do cliente, custos agregados, ritmo de inovação, manutenção de competências críticas, expectativas do mercado, viabilidade econômica no médio e longo prazo, fluxos de caixa futuros, impactos de melhorias, entre outros. É evidente que devemos implantar as técnicas de gestão mediante a menor perturbação possível na cadeia de esforços e processos existentes. Devemos incentivar esforços rápidos de desenvolvimento, que causem impactos reduzidos nos processos existentes e reutilizem as informações e conceitos gerenciais já disponíveis. Contudo, nem sempre isto é possível - ou desejável. Raramente os dados existentes se encontram no formato adequado. A questão ultrapassa o simples aspecto de armazenagem e tratamento de dados, pois precisamos resolver os aspectos de semântica e significado. Cliente, por exemplo, todo mundo sabe o que é... Será mesmo? Stanley Brown, autor de Strategic Customer Care [3], menciona que realizou, em certa ocasião, um levantamento em uma empresa aérea sobre o que significava “cliente” para cada área. Constatou-se que os funcionários empregavam conceitos diferentes e, muitas vezes, conflitantes. Por exemplo, deve-se considerar cliente aquele que compra o bilhete, ou aquele que voa? É quem paga pelo bilhete, ou aquele que embarca? Caso uma empresa compre um bilhete para que alguém vôe, mas esta pessoa perder o vôo, quem é o cliente? E assim por diante... O objetivo das técnicas de gestão de desempenho [1] é o de incentivar a convergência entre as visões, objetivos e esforços dos departamentos e unidades envolvidas, harmonizando os interesses estratégicos com os múltiplos desdobramentos táticos e operacionais. Busca-se promover esta harmonia através da construção de um quadro referencial - um roadmap estratégico - que represente o entendimento coletivo sobre os temas, objetivos, regras de negócio e variáveis de desempenho relevantes para a sobrevivência da organização tanto no curto como no longo prazo.
  5. 5. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br A Evolução das Abordagens de Gestão Obviamente, a medição de resultados não é algo novo. Muitas organizações atingiram notável sucesso em seus esforços de aferição muito antes do advento das técnicas contemporâneas de gestão. No entanto, muitas organizações registram fortes dificuldades nas tentativas de disseminar as suas estratégias ao longo dos diversos escalões de decisão. Parte significativa desta dificuldade decorre do uso, em determinado contexto, dos dados que foram colhidos, processados, interpretados ou transmitidos por outro profissional, grupo ou departamento. Isto está relacionado aos seguintes aspectos:  Gestores diferentes possuem necessidades e modelos mentais distintos. Os dados coletados para um propósito podem não ser adequados para outros, pois as regras usadas para a coleta dos dados podem ser conflitantes com a forma de interpretação e aplicação ao longo de departamentos e áreas distintas.  Organizações diferentes seguem processos e práticas distintas. Em muitos casos, as diferenças observadas originam-se de critérios ou razões técnicas distintas; pode ser difícil, ou impraticável, mudar a maneira como um determinado grupo coleta e processa seus dados, mesmo quando o objetivo é satisfazer uma necessidade externa de aferição.  É difícil obter medições pouco ambíguas em todas as áreas de gestão. Mesmo que alguém entenda perfeitamente bem como uma determinada métrica é colhida, pode ser difícil comunicar esta descrição, de forma plenamente operacional e inequívoca, para outros envolvidos. A semântica envolvida em tais regras pode ser complexa e, portanto, difícil de ser completamente explicitada. A partir dos anos 90, ficou clara a necessidade de garantir o alinhamento entre o planejamento estratégico e as atividades operacionais da organização. Podemos classificar as técnicas de avaliação de desempenho segundo três vertentes principais. A primeira vertente visa identificar as características e necessidades dos processos e atividades desempenhados pela organização; neste grupo encontramos, por exemplo, as iniciativas representadas pela Gestão da Qualidade Total, Six Sigma e movimentos semelhantes [9,23]. Na segunda vertente, encontramos iniciativas relacionadas à modelagem dos indicadores necessários para aferir e facilitar o atingimento dos objetivos da organização, a partir de um template ou mapa de referência. Este grupo compreende métodos como o BSC (balanced scorecard) [7,8], GDM (goal-driven method) [6,21] e Performance Prism (performance measurement and management) [11,17] – para citar apenas os mais conhecidos. A adoção desses métodos e de suas inúmeras variantes tornou-se uma “mania” salutar em todo o mundo, em virtude da crescente preocupação, por parte de acionistas, reguladores, consumidores e,
  6. 6. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br principalmente, dos executivos e gestores, em relação às deficiências das tradicionais métricas contábil-financeiras – “lagging indicators”, que se concentram apenas no desempenho passado e não refletem, de forma adequada, outras ações estratégicas que a organização está empreendendo no presente. Além disto, o mercado acionário, os agentes reguladores, os intermediários financeiros e demais stakeholders passaram a exigir transparência e confiabilidade nas informações manuseadas e geradas pelas empresas [16], bem como o alinhamento entre o discurso e a prática, ou seja, entre a estratégia intencionada e as ações práticas desencadeadas para efetivar tais intenções. O Quadro 1 reflete este salto qualitativo, ilustrando de forma simplificada a “Escada da Gestão” - a contínua busca e refinamento de informações e indicadores que possam representar a trajetória da organização e orientar o desempenho de suas unidades. Quadro 1. O Uso de Indicadores e a “Escada da Gestão” A abordagem do balanced scorecard, introduzida por Kaplan e Norton [7,8] é uma das tentativas mais conhecidas, no sentido de traduzir em medidas tangíveis o retorno de ativos intangíveis das empresas, de modo que os gestores possam acompanhar o desenrolar das estratégias, seus impactos e o desempenho efetivamente ocorrido, em tempo real – ou, pelo menos, com latência reduzida - de forma a ajustar de forma rápida as ações práticas com os objetivos estratégicos da organização. Kaplan e Norton não inventaram o conceito de gestão baseada em indicadores de desempenho, mas popularizaram a idéia de que os gestores devem ter a seu dispor um painel de controle, que apresente um conjunto seletivo de indicadores de desempenho, que permitam o rápido diagnóstico e a conseqüente reação dos gestores, cada vez que algo apresente divergência em relação ao programado. Este painel de Monitorar eventos e operaçõesMonitorar eventos e operaMonitorar eventos e operaççõesões Gerir a alocação de recursosGerir a alocaGerir a alocaçção de recursosão de recursos Integração de pessoal, informações, processos e tecnologia Padronizar métricas e indicadoresPadronizar mPadronizar méétricas e indicadorestricas e indicadores Sincronizar operações e processosSincronizar operaSincronizar operaçções e processosões e processos Antecipar e otimizarAntecipar e otimizarAntecipar e otimizar Entender o clienteEntender o clienteEntender o cliente Monitorar eventos e operaçõesMonitorar eventos e operaMonitorar eventos e operaççõesões Gerir a alocação de recursosGerir a alocaGerir a alocaçção de recursosão de recursos Integração de pessoal, informações, processos e tecnologia Padronizar métricas e indicadoresPadronizar mPadronizar méétricas e indicadorestricas e indicadores Sincronizar operações e processosSincronizar operaSincronizar operaçções e processosões e processos Antecipar e otimizarAntecipar e otimizarAntecipar e otimizar Entender o clienteEntender o clienteEntender o cliente
  7. 7. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br controle, calcado no Mapa Estratégico desenhado para a organização, representa o desenrolar das estratégias e o seu relacionamento com as metas e perspectivas de gestão. Uma significativa contribuição do modelo introduzido por Kaplan e Norton foi a de enfatizar o papel das métricas não financeiras, de forma a contrabalançar, no modelo mental dos gestores e estrategistas da organização, a forte influência das métricas relacionadas à gestão financeira; tais métricas, embora extremamente relevantes, são insuficientes, per se, para traduzir os valores representados pelos ativos intangíveis. Entre as variáveis propostas para complementar as métricas financeiras, figuram indicadores voltados para capturar o valor gerado pelas habilidades, competências e motivação dos colaboradores; pelo acervo de conhecimento, tecnologia e inovação gerado pela organização; pelo grau de eficácia dos processos produtivos; e pela satisfação e percepção do mercado consumidor em relação à organização. Diversas abordagens foram desenvolvidas para melhorar e complementar a abordagem introduzida por Kaplan e Norton, tais como o GDM [6,21], desenvolvido e mantido pelo CMU/SEI, o renomado instituto de pesquisa da Carnegie-Mellon University; a abordagem GDM é fortemente incentivada pelo Departamento de Defesa dos EUA. Outra abordagem para o desenvolvimento de indicadores de gestão é o Prisma de Desempenho [11,17], desenvolvido por pesquisadores da Universidade de Cranfield e amplamente utilizado, principalmente na Europa Ocidental, por tratar-se de um método pragmático e abrangente. Na terceira vertente, encontramos técnicas de avaliação do valor gerado por uma determinada empresa ou conjunto de empresas. Esta linha de pensamento, conhecida como Valuation [10,19], concentra-se na análise do potencial de geração de valor para os acionistas (medido, em geral, em função do TSR – total shareholder return). Esta ênfase no retorno financeiro, às vezes exagerada, é exatamente o que o BSC proposto por Kaplan e Norton, assim como suas demais variantes, procura contrabalançar. No entanto, ao desenhar os indicadores de desempenho, devemos levar em consideração as variáveis utilizadas nos estudos de Valuation, uma vez que estas são observadas com atenção pelo mercado de capitais e pelos acionistas, os quais formam, sem dúvida alguma, um dos mais importantes grupos de stakeholders. As técnicas de Valuation são ancoradas em três princípios fundamentais para a geração de valor [19]: a) Tentar aumentar a lucratividade dos ativos já existentes; b) Direcionar o crescimento de forma a realizar investimentos incrementais que apresentem taxas de retorno superiores ao custo de capital da companhia; e c) Implantar mecanismos para liberar recursos de caixa quando forem detectados investimentos que não satisfaçam à condição (b). Ao longo do seu ciclo de crescimento, as organizações tendem a utilizar variáveis cada vez mais complexas. Tais variáveis podem evoluir para
  8. 8. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br métricas compostas ou métricas derivadas. Métricas compostas englobam múltiplas facetas, ou visões, de um determinado fenômeno; a análise multimensional possibilitada pelas técnicas OLAP é um exemplo típico. Por outro lado, variáveis derivadas são aquelas que tentam representar o fenômeno de interesse através de alguma regra de inferência; um exemplo típico seria o uso do desembolso de uma família com determinada categoria (digamos, livros e materiais escolares) para estimar a renda provável de uma determinada família ou unidade de consumo. Quadro 2. A Evolução da Inteligência Organizacional Observa-se que, à medida que as organizações percorrem os seus diversos estágios de crescimento, o foco de análise torna-se mais rico e multifacetado, através da inclusão de variáveis mais ricas em seu universo de análise. O foco inicial e exclusivo da preocupação gerencial é relacionado, de forma predominante, com as variáveis voltadas para a produção dos bens e serviços em questão. No estágio seguinte, as atenções estão voltadas para a expansão do mercado e conquista de novos espaços; nesta fase, o entendimento das motivações e expectativas dos consumidores e clientes assume papel fundamental. A expansão de mercados e a ampliação do alcance mercadológico levam a organização a exigir cada vez mais das suas capacidades de distribuição; neste terceiro estágio, predominam, portanto, as preocupações de ordem logística. Finalmente, a organização atinge um estágio em que é absolutamente vital readquirir o equilíbrio entre as diversas demandas informacionais e analíticas; neste estágio, a organização visa desenvolver o máximo de suas competências organizacionais e intelectuais, integrando seus esforços produtivos, de distribuição e de relacionamento. Foco naFoco na produproduççãoão Foco noFoco no relacionamentorelacionamento Foco naFoco na integraintegraççãoão Foco naFoco na loglogíísticastica Entender o cliente Entender oEntender o clientecliente Conquistar mercado ConquistarConquistar mercadomercado Excelência operacional ExcelênciaExcelência operacionaloperacional AntecipaçãoAntecipaAntecipaççãoão Métricas volumétricas Expansão da base de clientes Satisfação, expectativas, mind share Métricas multi dimensionais Simulação e cenários Modelos mentais Eventos externos Resultado por produto Resultado por cliente Crises e riscos Foco naFoco na produproduççãoão Foco noFoco no relacionamentorelacionamento Foco naFoco na integraintegraççãoão Foco naFoco na loglogíísticastica Entender o cliente Entender oEntender o clientecliente Conquistar mercado ConquistarConquistar mercadomercado Excelência operacional ExcelênciaExcelência operacionaloperacional AntecipaçãoAntecipaAntecipaççãoão Métricas volumétricas Expansão da base de clientes Satisfação, expectativas, mind share Métricas multi dimensionais Simulação e cenários Modelos mentais Eventos externos Resultado por produto Resultado por cliente Crises e riscos
  9. 9. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br O Quadro 2 retrata esta trajetória, à medida que a análise de desempenho sofre mudanças em seu foco [15], evoluindo das métricas “volumétricas” – como número de pedidos, número de clientes, faturamento, inadimplência - para métricas multifacetadas e que incorporam elementos mais complexos, incluindo aspectos qualitativos - como, por exemplo, modelos mentais, antecipação e gestão de crises, valor acumulado do ciclo de relacionamento do cliente, satisfação do cliente, análise de comportamentos, mapas de percepção, propensão a consumo, dentre outros.
  10. 10. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br Painéis de Controle A exploração e a interpretação dos eventos e fatos relevantes de negócio devem ser conduzidas com a ajuda de um sistema de informações desenhado de forma dedicada, calcado em um conjunto de indicadores e em processos bem definidos de coleta de informação. Na maior parte das organizações, existe vasta disponibilidade de dados provenientes das diversas áreas, departamentos e sistemas transacionais. No entanto, o foco de tais sistemas é, em geral, o controle operacional, de pouco uso para os responsáveis pela gestão estratégica do negócio. Uma parte destes dados, desde que devidamente tratada e interpretada, pode fornece a base inicial para a tomada de decisão dos gestores. A base analítica, na qual são armazenadas as métricas de desempenho, é geralmente acionada por ferramentas de software específicas, que permitem o fácil acesso, manuseio e visualização das informações. A camada de visualização permite a consulta aos dados, a formatação de relatórios e o disparo programado de alertas ou mensagens, de acordo com determinados parâmetros ou limites. Cada ferramenta de exploração possui sua forma particular de acessar e exibir os indicadores, mas geralmente dá-se preferência às que possibilitam a interação intuitiva e dinâmica através de painéis de controle compostos por “semáforos”, “velocímetros” ou “termômetros”. Através destes painéis, cada gestor pode enxergar um ou mais conjuntos de indicadores e seus desdobramentos e montar as suas consultas específicas, conforme as suas habilidades e nível de autorização de acesso. A maioria das organizações dispõe, hoje, de excelentes ferramentas de inteligência organizacional, ou business intelligence (BI), bem como de diversas aplicações em suas áreas correlatas - inteligência competitiva, gestão de relacionamento (customer relationship management); data mining e modelagem preditiva. No entanto, o fato de dispor de ferramentas analíticas, não significa, necessariamente, possuir inteligência coletiva; a utilização das ferramentas de inteligência organizacional deve estar plenamente alinhada com os objetivos estratégicos da organização e com as diretrizes do método de gestão adotado. É preciso estar atento aos requisitos informacionais, ou seja, às condições que precisam ser satisfeitas pela arquitetura de tecnologia de informação utilizada pela organização para suportar a abordagem de Gestão de Desempenho escolhida. Esta arquitetura é, em geral, desenhada em camadas, para facilitar a implementação gradativa e a administração operacional das bases de dados [4]. As camadas analíticas representam os filtros e roteiros de consolidação e transformação de dados, desde a sua origem nos eventos elementares do processo produtivo, até a sua exibição nos dashboards ou painéis de controle. Em geral, estas camadas compreendem os ciclos de (i) staging, (ii) data warehouse, (iii) data marts e (iv) visualização.
  11. 11. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br A camada de staging é uma área de trabalho para onde são enviados os dados extraídos dos sistemas transacionais; cada extração deve ser automatizada, estar devidamente documentada no Mapa de Extração e obedecer a um cronograma pré-estabelecido. Normalmente, as rotinas de extração são específicas para cada base ou sistema de origem e geram arquivos de baixa complexidade (.txt, flat files). As principais finalidades do staging são as de evitar gargalos na operação e permitir o planejamento global e a padronização dos procedimentos de extração. O data warehouse é uma base de dados corporativa, destinada a proporcionar uma fonte única para as aplicações de natureza analítica; trata-se do estoque central das métricas da organização. A existência deste estoque central facilita o inventário dos dados existentes; fornece um mecanismo centralizado para validar e manter atualizado o Mapa de Extração; viabiliza a transformação e a limpeza dos dados; e ajuda a garantir a rastreabilidade das métricas geradas. Os datamarts são bases de dados orientadas para assuntos, problemas ou negócios específicos, sendo otimizadas para permitir consultas eficazes. Os data marts são “mini” data warehouses, cuja redução em escopo é compensada pela praticidade, pelo foco em assuntos e/ou departamentos específicos e pela facilidade de implementação e manutenção. Na prática, a implantação das abordagens de Gestão de Desempenho demanda a construção de um data mart específico para armazenar as métricas e indicadores necessários. A camada de visualização permite aos gestores o acesso aos dados, a formatação de relatórios e o disparo programado de alertas ou mensagens de acordo com determinados parâmetros ou limites; as aplicações mais comuns englobam a visualização de indicadores (scorecards), a execução de consultas multidimensionais e, nos casos mais avançados, simulações e estudos de data mining, séries temporais, segmentação, cenários, detecção de tendências e estudos preditivos.
  12. 12. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br Análise das Questões Críticas de Negócio A Gestão de Desempenho é uma atividade essencialmente analítica, calcada na modelagem e na interpretação de informações relevantes. Portanto, as soluções de software voltadas para a aferição de desempenho são pecas fundamentais, porém não suficientes, para o sucesso da Gestão de Desempenho. Não é o componente de software que debate, contesta, analisa, refuta ou confirma evidencias e tendências. Tais habilidades de raciocínio e abstração pertencem ao domínio da mente humana; afinal de contas, idéias e argumentos não se defendem por si mesmos [12,13]; muitas iniciativas de Gestão de Desempenho têm fracassado devido ao descuido com os aspectos semânticos e informacionais. É amplamente reconhecido que os conceitos da Gestão de Desempenho são implantados de forma mais efetiva quando fazem parte de um processo de re-orientação estratégica e de mudança organizacional, mesmo quando a necessidade de tais mudanças não é tão óbvia. A principal idéia é orientar todos os integrantes da organização a manter o rumo dos negócios alinhados aos objetivos estratégicos. O papel principal da Gestão de Desempenho visa não apenas permitir o controle estratégico, mas sim provocar questionamentos e debates sobre os alvos das ações da organização, a utilização dos recursos produtivos, os desdobramentos táticos e as prováveis relações de causa e efeito. A abordagem metodológica aqui proposta, ilustrada no Quadro 3, é baseada na identificação das questões críticas de negócio. Esta metodologia enfatiza os cuidados que devem ser tomados em relação aos seguintes elementos:  Identificação dos objetivos empresariais.  Identificação de metas.  Formação do mapa estratégico.  Identificação operacional dos elementos de medição.  Tradução das definições de medição em planos de ação. Quadro 3. Elementos Fundamentais da Análise de Desempenho EstratEstratéégiasgias RestriRestriçções eões e GargalosGargalos QuestõesQuestões CrCrííticasticas ÁÁrvore dervore de IndicadoresIndicadores MapaMapa EstratEstratéégicogico Matriz deMatriz de VariVariááveisveis EstratEstratéégiasgias RestriRestriçções eões e GargalosGargalos QuestõesQuestões CrCrííticasticas ÁÁrvore dervore de IndicadoresIndicadores MapaMapa EstratEstratéégicogico Matriz deMatriz de VariVariááveisveis
  13. 13. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br Identificação dos Objetivos Empresariais Os principais drivers da mensuração estratégica são os objetivos do negócio da organização e as informações que precisaríamos ou gostaríamos de obter sobre os produtos, processos e recursos que apoiam o atendimento às metas empresariais. Este processo é ilustrado no Quadro 4. Quadro 4. Objetivos Empresariais e a Geração de Valor O mecanismo básico para traduzir esses objetivos em assuntos, questões e métricas é a análise dos modelos mentais utilizados nos processos da organização. Esses modelos mentais podem gerenciados, se e quando conseguimos torná-los explícitos. Os modelos mentais produzem parte substancial do entendimento que guia as medições e ações necessárias para a administração estratégica. Embora os modelos mentais sejam abstrações, eles estão longe de serem apenas artefatos teóricos. Todos nós aplicamos modelos mentais para prover contextos e nos auxiliar a traduzir observações e medições em conclusões e ações concretas. Derivamos esses modelos de nossas experiências pessoais acumuladas, mesmo quando não as articulamos de forma explícita; os modelos mentais provêem os contextos de interpretação e de ação em relação aos dados e situações que enfrentamos e manuseamos em nossa vida cotidiana. Mas o potencial dos modelos mentais jamais será realizado enquanto os mesmos existirem somente nas nossas mentes. Os modelos mentais relevantes para o entendimento das questões críticas de negócio devem ser analisados e explicitados, para que se tornem veículos efetivos de compartilhamento do conhecimento, alinhamento de ações coletivas e base para a melhoria dos processos produtivos. A aplicação do mapeamento dos modelos mentais é especialmente relevante para o ProcessosProcessos Sistema Produtivo ProjetosProjetos CanaisCanais Capacidade Instalada Capacidade Instalada TecnologiaTecnologia ProcessosProcessos ProdutosProdutos ee ServiServiççosos RelacionamentoRelacionamento com Stakeholderscom Stakeholders DesempenhoDesempenho RecursosRecursos ee InsumosInsumos ProcessosProcessos Sistema Produtivo ProjetosProjetos CanaisCanais Capacidade Instalada Capacidade Instalada TecnologiaTecnologia ProcessosProcessos ProdutosProdutos ee ServiServiççosos RelacionamentoRelacionamento com Stakeholderscom Stakeholders ProdutosProdutos ee ServiServiççosos RelacionamentoRelacionamento com Stakeholderscom Stakeholders DesempenhoDesempenho RecursosRecursos ee InsumosInsumos
  14. 14. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br entendimento dos processos de interface da organização - com consumidores, com agentes reguladores, acionistas, fornecedores e assim por diante. Portanto, o primeiro passo para a identificação e definição das métricas de desempenho é identificar os objetivos de negócio que orientam o esforço da organização. Tais objetivos são influenciados pelo nível hierárquico ou organizacional considerado. O foco dos departamentos e grupos de trabalho pode diferir do foco das unidades de negócio às quais respondem, mas todos os objetivos empresariais devem estar bem hierarquizados e relacionados entre si. O processo de determinação das métricas e indicadores deve ser projetado para auxiliar as equipes e unidades organizacionais a pensar de forma abrangente, desde os objetivos estratégicos do negócio até chegar às medições específicas. Independentemente do nível hierárquico considerado, o importante, nesta etapa, é dar início aos processos de mensuração e reflexão; os mesmos são, em geral, compostos por ciclos evolutivos e cumulativos. A identificação das métricas não precisa, necessariamente, estar situada em um contexto de um programa de métricas mais amplo, embora deva se encaixar no roadmap geral da organização. A gestão orientada por resultados deve ser flexível o suficiente para permitir que a mesma tenha início em qualquer nível onde objetivos concretos possam ser identificados com razoável precisão. A identificação das métricas pode ser iniciada em qualquer nível onde a obtenção de informações quantitativas sobre produtos, processos, táticas ou recursos possa melhorar a habilidade de planejar, controlar e aperfeiçoar os processos produtivos. Durante a identificação dos objetivos do negócio, devemos conduzir workshops de planejamento e validação, com intensa participação dos gestores e executivos de diversos níveis decisórios. Isto é imprescindível para assegurar que os objetivos empresariais mais relevantes não sejam deixados de lado. Sessões de brainstorming são bons pontos de partida para a identificação das questões críticas e das métricas candidatas, assim como o exame dos documentos e resultados formais relacionados ao planejamento estratégico da organização. Além disto, entrevistas com os principais gestores e inspiradores da organização devem aprofundar o entendimento sobre como os objetivos do negócio são percebidos e traduzidos em metas operacionais. A partir dos objetivos identificados, deve-se investigar o que é necessário saber para entender, avaliar, prever ou melhorar as atividades relacionadas ao atendimento dos objetivos de negócio, investigando:  Quais processos ou atividades são gerenciados ou executados?  O que queremos atingir ou melhorar? A Árvore de Indicadores, nesta fase, deve ser utilizada para validar o exercício de geração das métricas candidatas.
  15. 15. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br Identificação de Metas O próximo ciclo de mensuração consiste na tradução dos objetivos empresariais de alto nível em objetivos ou metas que se relacionam especificamente às atividades desempenhadas na organização. As questões que foram estimuladas pela análise do modelo mental relacionados aos processos chave da organização devem apontar para as habilidades e recursos necessários para o atendimento dos objetivos empresariais. Este processo é ilustrado no Quadro 5. Quadro 5. O Ciclo de Planejamento e a Definição de Metas Empresariais Deve-se estabelecer a base para a identificação dos objetivos da medição e preparar declarações formais a respeito desses objetivos. O propósito de uma atividade de medição pode ser a obtenção do entendimento, uma previsão, o planejamento, o controle, a comparação, a avaliação ou a melhoria de algum aspecto da produtividade ou da qualidade do objeto de interesse que está sendo aferido. VisãoVisão && MissãoMissão OrganizacionalOrganizacional EstratEstratéégiasgias ee PosicionamentoPosicionamento dede MercadoMercado ObjetivosObjetivos CorporativosCorporativos QuestõesQuestões CrCrííticasticas dede NegNegóóciocio DesdobramentosDesdobramentos ee IniciativasIniciativas MetasMetas EmpresariaisEmpresariais PlanejamentoPlanejamento MapaMapa EstratEstratéégicogico VisãoVisão && MissãoMissão OrganizacionalOrganizacional EstratEstratéégiasgias ee PosicionamentoPosicionamento dede MercadoMercado ObjetivosObjetivos CorporativosCorporativos QuestõesQuestões CrCrííticasticas dede NegNegóóciocio DesdobramentosDesdobramentos ee IniciativasIniciativas MetasMetas EmpresariaisEmpresariais PlanejamentoPlanejamento MapaMapa EstratEstratéégicogico
  16. 16. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br Elaboração do Mapa Estratégico À medida que são identificadas as principais questões de negócio, as mesmas devem ser classificadas de acordo com um tema ou perspectiva específica de gestão. Este agrupamento é, até certo ponto, arbitrário, pois se baseia, em última hipótese, na percepção da equipe responsável pela gestão estratégica. É provável que uma determinada questão crítica de negócio esteja relacionada com mais de um tema ou perspectiva. Em seguida, o agrupamento dos temas e questões críticas deve ser traduzido nas metas candidatas, as quais devem ser priorizadas. Na prática, podemos encontrar vários temas convergindo para um único objetivo empresarial ou verificar que um tema está sendo mapeado para atingir várias metas. Não há nada de errado com isto; o objetivo é chegar a um conjunto de metas que possam ser apoiadas por ações operacionais e gerenciais, direcionados aos objetivos de desemepnho determinados. As perspectivas ou temas estratégicos auxiliam o agrupamento dos objetos e métricas de interesse segundo os pontos de vista que inspiram a jornada da organização em direção à sua prosperidade. Segundo Kaplan e Norton [7,8,9], estas perspectivas englobam: a perspectiva financeira; a perspectiva do cliente; a perspectiva de aprendizado e crecimento; e a perspectiva interna, ou visão dos processos produtivos da organização. Cada perspectiva serve para clarificar o propósito da medição e agrupar as diferentes métricas, facilitando a sua visualização e interpretação. Na prática, a maioria das organizações tem optado por adaptar e acrescentar novas dimensões ou perspectivas ao modelo proposto por Kaplan e Norton, para atender necessidades específicas [17,18,20,21]. Além do agrupamento de acordo com as perspectivas ou temas estratégicos, o Mapa Estratégico permite também a visão dos prováveis mecanismos de causa e efeito associados aos fenômenos de interesse da organização. Muitas vezes, o Mapa Estratégico é desenvolvido e apresentado sob a forma de uma Árvore de Métricas, ou seja, uma estrutura hierarquizada de variáveis. Estabelecimento de Indicadores Os objetivos de negócio devem ser decompostos e refinados até o ponto onde os conceitos, propósitos, perspectivas e resultados desejados podem ser claramente representados pelos indicadores de desempenho. Indicadores são variáveis que ilustram os resultados derivados de ações, processos ou fenômenos de interesse para a sobrevivência e a prosperidade da organização. Ao definir os indicadores, é importante ter em mente como os resultados das medições serão usados. Em ambientes de rápida mudança, análises muito complexas e elaboradas podem ter menos valor do que aquelas
  17. 17. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br que proporcionam respostas simples, porém confiáveis, a questões bem direcionadas. A construção de indicadores úteis é um processo laborioso, criativo e, até certo ponto, intuitivo, razão pela qual enfatizamos a importância de seguir um quadro de referência. Identificação Operacional dos Elementos de Medição Neste ciclo, devemos identificar os elementos de dados que compõem as variáveis a serem medidas; e definir como as medições e a coleta de dados serão efetuadas. Para completar estas tarefas, necessitamos desenvolver a Matriz de Variáveis, uma lista de todos os elementos de dados que devem ser coletados. Descrever apenas os nomes das variáveis não será suficiente; deve-se descrever exatamente como cada medição será obtida, bem como indicar como será interpretada cada variável. O ideal é utilizar um quadro de referência para definir e comunicar tais medições de forma estruturada. O aspecto chave não é apenas saber se uma determinada definição de medição está correta, mas sim que os gestores envolvidos entendam, de forma inequívoca, o que os valores da medição representam. Somente depois disso é que podemos esperar que todos os envolvidos coletem os valores de forma consistente; outras pessoas terão então como interpretar os resultados de forma correta e obter conclusões válidas e consistentes. Devemos aplicar métodos estruturados para identificar as regras usadas para fazer o registro das medições, sempre levando em consideração que o que interessa para um gestor pode não interessar para outro. O uso de definições e métodos estruturados assegura que todos os detalhes sejam devidamente tratados e registrados. Estas definições operacionais definem como os dados sobre as variáveis de interesse – métricas e indicadores – serão coletados. Quando certos detalhes, como faixas de valores e regras de inclusão e exclusão, não são definidos de forma explícita, os responsáveis pela coleta dos dados são forçados a adivinhar ou atribuir valores. Freqüentemente, eles adivinham de forma incorreta, assumindo fatos ou premissas que não são verdadeiros. Por outro lado, quando os gestores não sabem como os dados foram coletados, podem fazem suposições inválidas, o que pode conduzir a interpretações incorretas e, consequentemente, análises impróprias ou incompletas. As definições operacionais devem satisfazer dois critérios importantes: Comunicação: Outros gestores sabem como as variáveis foram medidas e o que foi incluído e excluído nas medições? Replicação: Outros gestores poderiam, equipados com a definição operacional, repetir as medições e obter essencialmente os mesmos resultados?
  18. 18. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br O trabalho de definição operacional das métricas e indicadores é bastante laborioso, em função do tipo de transformação que pode ser necessária. As principais modalidades de definição operacional das métricas são as seguintes: Consistência. Ao ser manuseado em diferentes sistemas transacionais, o mesmo evento, pessoa ou objeto de interesse pode ser representado em formatos distintos. Isto pode não significar problemas dentro das fronteiras de uma determinada aplicação transacional. No entanto, no ambiente analítico que suporta a Gestão de Desempenho, não podemos conviver com interpretações múltiplas e até mesmo, em certos casos, conflitantes entre si. É provável que haja necessidade de conversão e padronização dos diferentes códigos e símbolos relacionados com o mesmo objeto de interesse. O exemplo mais trivial é o da representação do sexo de um funcionário, que poderia ser codificado como “1” ou “2” em uma aplicação e “M” ou “F” em outra. Ao serem exportados para o ambiente analítico, tais dados precisam ser padronizados. Agregação. No caso de itens que indicam quantidade ou ocorrências de determinados eventos – embarques, vendas, valores, colaboradores, pedidos, clientes, e assim por diante - é fato corriqueiro somar os quantitativos, por região, município, vendedor, tipo de problema e demais métricas aditivas. Geralmente, tais necessidades são conhecidas de antemão; já sabemos, por exemplo, que vendas serão agregadas por região. Derivação. Consideradas de forma isolada, muitas métricas básicas não possuem um significado relevante. É a associação com outros dados, dentro de um determinado contexto de negócios, que agrega significado ao conjunto de métricas. É a situação típica de "scores" - de clientes, de crédito, de risco de operações; um "score" isolado não tem significado, é apenas um número. No entanto, determinadas variáveis “básicas” podem ter alto impacto na tomada de decisão, como é o caso dos principais indicadores econômicos – valor do dólar, preço de combustíveis, índice de inflação, taxa de juros, entre outras. Consolidação. Quando consideramos os sistemas transacionais de uma organização, é comum nos deparar com dados redundantes sobre o mesmo evento, cliente, pedido, recurso ou equipamento. A consolidação tenta impedir que dados em duplicata sobre o mesmo objeto de interesse sejam alimentados na base de dados da Gestão de Desempenho. Householding. Às vezes, é necessário agrupar métricas relacionadas a múltiplos objetos de interesse. Por exemplo, dois produtores de soja podem possuir propriedades contíguas; além de serem vizinhos, podem também ser parentes. Sob o ponto de vista mercadológico, poderiam ser considerados como um alvo composto; consequentemente, estes clientes (produtores de soja,
  19. 19. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br vizinhos e parentes entre si) deveriam ser definidos como uma unidade de análise específica. Estes critérios estão estreitamente relacionados. Se não conseguimos comunicar exatamente o que foi feito para aferir o conjunto de variáveis, não estamos em condições para determinar a outros como fazê-lo. Com freqüência, muitas organizações propõem esquemas de aferição sem primeiro determinar o que os gestores necessitam conhecer sobre as variáveis em questão para poder usá-las de forma inteligente. Não é uma surpresa, portanto, que tais métricas possam vir a ser colhidas de forma inconsistente e improdutiva. Pode haver métricas para as quais os checklists e templates de descrição venham a ser insuficientes ou inadequados. Deve-se estimular a equipe de projeto a aperfeiçoar os templates propostos para capturar e registrar as métricas desejadas. Qualquer que seja o mecanismo utilizado, o importante é que o mesmo torne explícito para as pessoas que coletam os dados, exatamente o que deve ser incluído, excluído ou transformado, em relação aos valores levantados. Um template adequado de definição assegura o entendimento das variações que podem afetar as faixas de valores ou comprometer a interpretação dos resultados. Tradução das Definições de Medição em Planos de Ação Temos agora uma lista dos indicadores e métricas relacionados às questões críticas do negócio e definições operacionais para as medições que precisam ser colhidas. Nesta etapa, o objetivo é preparar a implantação do processo de aferição. As atividades importantes neste estágio são: diagnóstico e ação. A atividade de diagnóstico procura avaliar os elementos de dados que a organização está coletando atualmente, determinando como eles atendem às necessidades das novas medições e propondo ações para:  Usar as métricas disponíveis.  Adaptar os dados às novas necessidades.  Completar os processos existentes de coleta para obter os dados que estão faltando. A atividade de ação significa a tradução dos resultados da análise e diagnóstico em etapas concretas de implementação. Este estágio visa propor soluções práticas de coleta e fazer com que as mesmas aconteçam. Ela inclui a identificação clara de tarefas e a atribuição de responsabilidades e recursos. As ações abrangem os elementos funcionais a serem considerados no plano de medição:  Identificar as fontes de dados.  Definir os métodos a serem usados para coletar e comunicar os dados.  Especificar as rotinas ou ferramentas de software que serão necessárias para apoiar a coleta, a comunicação e o armazenamento dos dados.
  20. 20. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br  Determinar os requisitos para programar os períodos de coleta e freqüências de aferição.  Definir as responsabilidades dos profissionais e unidades envolvidas.  Determinar quem terá acesso aos dados.  Definir a forma de análise e disseminação dos dados.  Definir o período de retenção de dados históricos. Em suma, esta etapa visa estabelecer as ações a serem tomadas para o uso sustentável e evolutivo das medições, atribuindo recursos, designando responsabilidades e encorajando a evolução continua do processo. A etapa deve dar forma às práticas que serão usadas para avaliar e monitorar a eficácia das medições e preparar um plano operacional para conduzir e gerenciar a coleta, uso, retenção, evolução e avaliação do processo de medição. Quadro 6. Trilhas de Projeto Percorridas na Implementação de Modelos de Gestão de Desempenho TrilhaTrilha dede GestãoGestão A Gerenciamento do Projeto B Avaliação das Estratégias, Requisitos e Desafios do Negócio C Mapeamento das Métricas e Indicadores D Ativação e Sustentação E Disseminação da Gestão Estratégica F Análise da Estabilidade do Modelo TrilhaTrilha InformacionalInformacional G Modelagem Informacional H Modelagem da Base de Métricas J Análise das Fontes de Dados K Definição do Painel de Controle TrilhaTrilha TTéécnicacnica L Desenho da Arquitetura Analítica M Disponibilização de Ferramentas e Ambiente de Trabalho N Construção da Base de Métricas P Construção das Rotinas de Extração e Carga Q Construção do Painel de Controle R Validação da Base de Métricas S Implantação T Ajustes do Sistema de Mensuração
  21. 21. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br Roteiro de Implementação Nossa abordagem metodológica, ilustrada no Quadro 6, considera que a implementação da Gestão de Desempenho deve ser desdobrada em três trilhas, ou focos, de projeto:  a trilha de gestão - focada na identificação das premissas estratégicas e das questões críticas de negócio;  a trilha informacional - relacionada com a modelagem das métricas e indicadores utilizados pelos gestores; e  a trilha tecnológica, preocupada com os requerimentos da solução de software adotada bem como o desenvolvimento do sistema de informação e o estabelecimento da infra-estrutura tecnológica que deve apoiar a abordagem de gestão. Cada trilha exige perfis e competências específicas, embora seja comum, na maioria dos projetos, que um determinado profissional exerça papéis em mais de uma trilha. Os Quadros 7, 8 e 9 exemplificam a composição típica das tarefas e responsabilidades que pertencem a cada trilha. Trilha de Gestão Estratégica Patroci- Estrate- Líder Especialista Especialista Desenv. A Gerenciamento do Projeto nador Gestor gista Projeto Métricas Modelagem Software A 1 Revisar requisitos e premissas do projeto R R R R A 2 Definir perfis e alocar profissionais para o projeto E R A 3 Preparar e manter o plano de projeto E R A 4 Assegurar comunicação e acompanhamento de decisões e ações R E A 5 Gerenciar escopo e expectativas R R E R A 6 Controlar e reportar progresso do projeto E R B Avaliação das Estratégias, Requisitos e Desafios do Negócio B 1 Identificar estratégias e objetivos empresariais E E R E E E B 2 Avaliar restrições e gargalos na cadeia produtiva E R E E E B 3 Determinar as questões críticas do negócio E R E E E C Mapeamento dos Desdobramentos Estratégicos C 1 Identificar metas empresariais W W R E E E C 2 Revisão da Árvore de Indicadores - adequação de templates W R E E E C 3 Definição da Árvore de Indicadores - versão customizada W R E E E C 4 Elaborar o Mapa Estratégico W W R E E E C 5 Identificar os elementos de medição W E E R E C 6 Traduzir as definições de medição em planos de ação W E E R E D Ativação e Sustentação D 1 Definir estratégia de treinamento e disseminação E R E E D 2 Definir mecanismos de suporte para usuários R E E D 3 Ativar estratégias de endomarketing E R E E E Disseminação da Gestão Estratégica E 1 Avaliar treinamento e suporte fornecido aos usuários R E E E E 2 Avaliar condições da arquitetura analítica R E E E E E 3 Monitorar desempenho das consultas E E R E E E 4 Monitorar desempenho da alimentação da base de métricas E E R E E E 5 Revisar e disseminar lições aprendidas para ciclos seguintes R R R E E F Análise da Estabilidade do Modelo F 1 Observar distribuição das variáveis e outliers E R E R E F 2 Pesquisar a necessidade de transformar ou normalizar variáveis E R E R E F 3 Validar a composição e peso dos indicadores E R E R E Responsável pela atividade = R Envolvido no desenvolvimento da atividade = E Fornece informações / insumos para a atividade = W Legenda: Quadro 7. Trilha de Gestão
  22. 22. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br Gap Analysis No estágio atual, muitas empresas já empreenderam algum tipo de esforço no sentido de implantar os princípios da Gestão de Desempenho, com níveis de sucesso variados e estão agora re-avaliando esses esforços, de forma a consolidar e disseminar os sistemas implantados. È recomendável analisar o que já foi implantado, ou o que se planeja implantar, seja para estabelecer novas prioridades, seja para aprender com os erros e acertos resultantes do ciclo anterior de implantação. Trilha Informacional Patroci- Estrate- Líder Especialista Especialista Desenv. G Modelagem Informacional nador Gestor gista Projeto Métricas Modelagem Software G 1 Revisar as questões críticas do negócio W R R E E G 2 Construir Matriz Preliminar de Variáveis E E E R E E G 3 Estabelecer critérios para análises temporais e sazonais W W R E E G 4 Estabelecer critérios para pesos e scoring W R E E H Modelagem da Base de Métricas H 1 Detalhar a Matriz de Variáveis W E E R E E H 2 Desenvolver diagrama do modelo de dados W E E E R R H 3 Documentar detalhes das tabelas E E E R R H 4 Revisar modelo em relação à ferramenta de exploração E E R R H 5 Revisar modelo face a recomendações de DBA E E R R H 6 Elencar possíveis tabelas de agregação E E R R H 7 Consolidar desenho lógico E E E E R R J Análise das Fontes dos Dados J 1 Identificar fontes dos dados E E E E R E J 2 Agendar reuniões de levantamento dos sistemas fonte R E J 3 Executar levantamento com responsáveis pelos sistemas fonte R E E E J 4 Analisar conteúdo dos dados fonte E E E E E J 5 Consolidar requisitos de informação W W E E R E J 6 Especificar processos complementares ou alternativos de coleta R R R E E J 7 Desenvolver Mapa de Extração de / para E E R R J 8 Estimar número de linhas dos arquivos envolvidos E R E K Definição do Painel de Controle K 1 Identificar principais consultas e relatórios W E E R E E K 2 Revisar padrões de navegação e visualização E E R E E E K 3 Revisar especificações de visualização com usuários E E R E E E K 4 Consolidar especificações de consulta e visualização W W R E E Responsável pela atividade = R Envolvido no desenvolvimento da atividade = E Fornece informações / insumos para a atividade = W Legenda: Quadro 8. Trilha Informacional Nossas recomendações seguem um check-list baseado nos objetivos e critérios relacionados às trilhas de projeto. Para a Trilha de Gestão, devemos avaliar:  O grau de coerência observada entre o modelo de gestão (valores, metas, planos, orçamento, projetos) defendido pela alta direção da organização versus a filosofia operacional efetivamente empregada pelos demais escalões.  Se está ocorrendo, de forma satisfatória, a difusão das regras de negócio e do significado das variáveis de negócio entre as diversas comunidades usuárias de tais métricas.  O nível de atenção dedicado à gestão de mudanças e à melhoria dos processos produtivos.  Se existem esforços de endomarketing que incentivem o aprendizado, a inovação e a partilha de conhecimento.  Qual é o entusiasmo com que ocorre a adaptação e a evolução das ações gerenciais, a partir das evidências e resultados apontados pelo Sistema de Gestão de Desempenho. Uma organização pouco entusiasmada com as transformações e com o
  23. 23. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br aprendizado que deveriam resultar da utilização do sistema apresenta indícios de dificuldades no desenho e na utilização das métricas e indicadores.  Qual é a utilidade extraída do mapeamento dos modelos mentais dos diversos stakeholders.  Qual o aprendizado obtido pela organização, a partir da modelagem de causas e efeitos e não apenas como reação automática à ocorrência de determinados valores ou alertas. Trilha Técnica Patroci- Estrate- Líder Especialista Especialista Desenv. L Desenho da Arquitetura Analítica nador Gestor gista Projeto Métricas Modelagem Software L 1 Determinar relações entre a Base de Métricas e demais sistemas R E E L 2 Determinar políticas de segurança e distribuição de informações W R E R L 2 Estimativa de servidores, redes e comunicação de dados R L 3 Estimativa de armazenagem de dados R L 4 Estimativa de licenças de software R M Disponibilização de Ferramentas e Ambiente de Trabalho M 1 Conciliar necessidades com orçamento disponível R E M 2 Estabelecer critérios de seleção R M 3 Elaborar RFIs ou RFPs R M 4 Obter informações ou propostas dos fornecedores R M 5 Avaliar propostas R M 6 Selecionar alternativa de solução R M 7 Contratar e adquirir a alternativa escolhida R M 8 Implementar esquemas de acesso e passwords E E R M 9 Designar discos e áreas de trabalho para a equipe de projeto E E R M 10 Disponibilizar ferramentas e insumos para a equipe de projeto E E R N N 1 Definir e adequar padrões e nomenclatura W W R E E N 2 Estimar tamanho da base de métricas E R N 3 Otimizar parâmetros para DBMS E R N 4 Definir esquema de indexação E R N 5 Definir esquema de agregação E R N 6 Definir esquema de particionamento E R N 7 Construir a estrutura física da base de dados E E R N 8 Definir mecanismos de versionamento, backup e recovery E R P Construção das Rotinas de Extração e Carga P 1 Desenhar fluxo preliminar de extração - geral W E R E P 2 Revisar o Mapa de Extração de/para E R E P 3 Desenhar o plano detalhado de extração por tabela R E P 4 Desenvolver o processo de extração e carga para as tabelas E R P 5 Automatizar as rotinas de extração e carga E R Q Construção do Painel de Controle Q 1 Desenvolver aplicativo de exploração e visualização E W E R Q 2 Revisar aplicativo de exploração com usuários E E R E E E R Validação da Base de Métricas R 1 Preparar massa de teste W W E W R E R 2 Carregar os dados de teste E R R 3 Validar carga de massa de teste R E R 4 Executar e validar as consultas e menu de navegação W E E E E R S S 1 Executar e testar o fluxo completo do sistema E R S 2 Configurar procedimentos de acesso e segurança E R S 3 Conduzir treinamento dos usuários E R R R E E T Ajustes do Sistema de Mensuração T 1 Identificar e verificar queries críticas E E E E E R T 2 Rever indexação e agregação R T 3 Rever modelos de dados E R E T 4 Rever rotinas de extração e carga da base de métricas E R Responsável pela atividade = R Envolvido no desenvolvimento da atividade = E Fornece informações / insumos para a atividade = W Construção da Base de Métricas Implantação Legenda: Quadro 9. Trilha Técnica
  24. 24. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br Para a Trilha Informacional, devemos avaliar os seguintes elementos:  Processos de ownership (custódia da informação).  Regras de aferição e visualização relacionadas ao tratamento de outliers, faixas de tolerância, médias móveis, ajustes sazonais, “heranças” entre unidades de negócio, gestores, territórios e departamentos.  Grau de confiabilidade dos dados.  Rapidez na atualização (latência) de informações.  Uniformidade nas regras de negócio e no significado das variáveis.  Atualização dos principais elementos informacionais – Matriz de Variáveis, Mapa Estratégico e Repositório de Metadados. Para a Trilha Tecnológica, devemos avaliar os seguintes elementos:  Existência de uma arquitetura computacional robusta, estável, com alta disponibilidade e de fácil acesso para todos os usuários autorizados.  Divisão clara dos processos e papéis operacionais, em função das camadas analíticas utilizadas.  Mecanismos para espelhamento e distribuição das informações.  Mecanismos para versionamento e controle das modificações.  Coerência na indexação das variáveis.  Facilidade de aprendizado e manuseio das ferramentas de visualização dos painéis.
  25. 25. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br Conclusão Os princípios e as técnicas de avaliação de desempenho podem ser aplicados a qualquer tipo de organização – quer sejam empresas com fins lucrativos, entidades e agências governamentais ou organizações do terceiro setor. No caso de organizações em que o lucro não seja o principal determinante, devemos levar em consideração algumas diferenças importantes em relação ao setor privado [2]; no entanto, os principais fundamentos permanecem válidos. A adoção de um método de avaliação de desempenho não é uma solução mágica. Tampouco se resume à escolha e coleta de indicadores e à implantação de um software que permita a visualização de métricas e indicadores - embora estas ferramentas sejam componentes valiosos da solução. Qualquer que seja o setor, a implantação eficaz da Gestão de Desempenho precisa considerar de forma cuidadosa, no mínimo, as seguintes questões:  Conceituação das métricas e indicadores relevantes para o negócio e para o contexto específico da organização, a partir das questões críticas de negócio.  Uma vez definidas as métricas, isto não significa que as ações gerenciais a elas atreladas sejam automáticamente realinhadas; a importância relativa dos objetivos e metas pode sofrer alterações profundas, quando os mesmos passam a ser aferidos.  Estabelecimento de processos e mecanismos de coleta e aferição das métricas.  Adequação das expectativas e papéis dos diversos envolvidos (stakeholders).  Busca de consenso e entendimento comum em relação às métricas de desempenho propostas, aos desdobramentos práticos da estratégia da organização e aos mecanismos de causa e efeito identificados.  Adoção de uma abordagem metodológica baseada na análise crítica das motivações estratégicas da organização.  Entendimento das relações de causa e efeito e dos modelos mentais dos principais stakeholders.  Tradução realista e pragmática dos indicadores em relação ao mapa de estratégia da empresa.  Promoção contínua do debate, da reflexão e do aprendizado sobre o mapa de estratégia e seus desdobramentos práticos em todos os níveis da organização.
  26. 26. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br Notas e Referências [1] As principais entidades dedicadas à promoção das técnicas de gestão baseadas em indicadores utilizam terminologia distinta. O Gartner Group utiliza a expressão CPM - Corporate Performance Management, ao passo que a Performance Measurement Association consagrou o termo PMM – Performance Measurement & Management, o qual foi adotado neste documento. O Meta Group adota o termo BPM – Business Performance Management. Por sua vez, o Balanced Scorecard Institute popularizou a expressão BSC, a partir dos conceitos desenvolvidos por Robert Kaplan e David Norton. [2] Berman, Evan. How Useful Is Performance Measurement. Public Performance & Management Review, 2002, Vol. 25 No. 4. [3] Brown, Stanley. Strategic Customer Care. Princeton, John Wiley, 2001. [4] Eckerson, Wayne W. Data Quality and The Bottom Line. The Data Warehouse Institute, 2002. [5] Flint, D. BAM: Evaluating Tomorrow’s Management Technology. Gartner Research Note, 2002. [6] Goethert, Wolfhart & Fisher, Matt. Deriving Enterprise-Based Measures Using the Balanced Scorecard and Goal-Driven Measurement Techniques. Pittsburgh, CMU/SEI, 2003. [7] Kaplan, Robert & Norton, David P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston, Harvard Business School Press, 1996. [8] Kaplan, Robert & Norton, David P. The Strategy-Focused Organization, How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, Harvard Business School Press, 2001. [9] Kaplan, Robert S. & Lamotte, Gaelle. The Balanced Scorecard and Quality Programs. Balanced Scorecard Report, 2001. [10] Kaplan, Robert. Integrating Shareholder Value and Activity-Based Costing with the Balanced Scorecard. Balanced Scorecard Report, 2001. [11] Kennerley, Mike & Neely, Andy. Performance Prism: a Catalogue of Performance Measures. Centre for Business Performance, Cranfield School of Management, 2000. [12] Kugler, José L. Innovation Oriented Decisions and Rhetorical Schemes. OMEGA – International Journal of Management Science, Vol 28. No. 5, 2000, pp. 485- 500. [13] Lakoff, Mark & Johnson, George. Philosophy in the Flesh: The Embodied Mind and its Challenges to Western Thought. Basic Books, 1999. [14] Lingle, John H. & Schiemann, William A. From Balanced Scorecard to Strategic Gauges: Is Measurement Worth It? Management Review. Vol. 85(3), 1996.
  27. 27. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br [15] Maisel, Lawrence S. Performance Measurement Practices: A Long Way from Strategy Management. The Balanced Scorecard Report, 2001. [16] Miller, Daniel S. Governança Corporativa e Full Disclosure. Em: Governança Corporativa, Luiz Leonardo Cantidiano e Rodrigo Corrêa (Organizadores), Lazuli Editora, 2004, p. 91-128. [17] Neely, Andy. Business Performance Measurement: Theory and Practice, Cambridge University Press, 2002. [18] Porter, Michael. The Importance of Being Strategic. The Balanced Scorecard Report, 2002. [19] Slee, Robert. Valuation, Capitalization, and Transfer of Private Business. Hoboken, John Wiley, 2004. [20] Smith, Michael. Fixing the Balanced Scorecard’s Missing Link. GartnerG2, 2001. [21] Van Aken, Eileen M. & Coleman, Gary D. Building Better Measurement. Industrial Management. Vol. 44, No. 4, 2002, pp. 28-33. [22] Wright, William. Information Animation Applications in the Capital Markets, em: Readings in Information Visualization: Using Vision to Think. Academic Press, 1999. [23] Wruck, Karen Hopper & Jensen, Michael C. The Key Principles Behind Effective TQM Programs. European Financial Management, Vol. 4. No. 3, 1998.
  28. 28. Gestão de Desempenho José Luiz Kugler jose.kugler@fgv.br Autor JJoosséé LLuuiizz KKuugglleerr,, PPhhDD Professor da FGV/EAESP. Especialista na aplicação de técnicas analíticas, principalmente nas áreas de controladoria e planejamento. Desenvolveu diversos projetos e pesquisas em gestão estratégica, business intelligence, data mining e modelagem de indicadores de desempenho. É autor de dois livros e vários artigos. Desempenhou funções executivas e consultivas junto a empresas e órgãos governamentais no Brasil e exterior. É Diretor Presidente da Optimize Tecnologia da Informação Ltda. (São Paulo). Foi Diretor Executivo de Desenvolvimento de Negócios da CTIS Tecnologia S/A. (São Paulo); Diretor de Business Intelligence para a América Latina na Informix Software Corporation (Miami); Diretor Gerente na Morgen Trading Company (New York); Diretor Técnico na CPM Sistemas (São Paulo) e Diretor de Serviços Profissionais na CPM Systems (Fort Lauderdale); professor na University of Pittsburgh, Pennsylvania (Pittsburgh); e professor na Fordham University (New York). Foi também professor nos programas de MBA da FIA/USP. Foi consultor de diversas empresas privadas além do Banco Central, Caixa Econômica Federal, Ministério do Trabalho e Emprego e diversos governos estaduais. É Engenheiro Civil (UFPR), pós-graduado em Information Economics (Carnegie Mellon University), Mestre em Ciências em Administração (COPPEAD/UFRJ) e Doutor em Administração (University of Pittsburgh). CCoonnttaattoo e-mail jose.kugler@fgv.br Telefones (11) 3281 7755 (FGV) (11) 9937 6043 (celular) As informações contidas neste documento não podem ser reproduzidas ou transmitidas de forma completa ou parcial, sob qualquer forma ou meio, incluindo fotocópia e reprodução em meio digital, sem a prévia autorização formal do autor. As marcas dos produtos e empresas eventualmente mencionados neste documento são propriedade intelectual e marca registrada dos respectivos detentores de marcas e patentes. Elas são utilizadas ao longo deste documento apenas como referência. O autor não possui afiliação nem associação alguma com os produtos e empresas mencionadas. © Copyright 2007

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