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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC 
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM 
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA 
DIISSERTAÇÃO...
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“O IMPACTO DA INOVAÇÃO NO CRESCIMENTO DAS MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DESENVOLVEDORAS DE SOFTWARE BRASILEIRAS” 
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“ O IMPACTO DA INOVAÇÃO NO CRESCIMENTO DAS MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DESENVOLVEDORAS DE SOFTWARE BRASILEIRAS”...
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FICHA CATALOGRÁFICA 
Prezado aluno (a), 
Por favor, envie os dados abaixo assim que estiver com a versão definitiva, o...
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DEDICATÓRIA 
A minha família, em especial a minha esposa, Izabela, que soube se mostrar compreensiva e atenciosa nas ho...
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RESUMO 
Atualmente o tema inovação tem sido bastando abordado seja no meio acadêmico ou no meio empresarial, a atenção...
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ABSTRACT 
Currently the subject of innovation has been addressed either in academia or in business, the attention is ...
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LISTA DE FIGURAS 
Figura 1 - Modelo Proposto ..........................................................................
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LISTA DE TABELAS 
Tabela 1 - Classificação das empresas de acordo com o número de empregados..................... 4 
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LISTA DE ABREVIATURAS 
ABES Associação Brasileira das Empresas de Software 
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnic...
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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................
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5.2 ANÁLISE DAS PREMISSAS DA REGRESSÃO………….…….………………………………….46 
6 CONCLUSÃO ............................................
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1 INTRODUÇÃO 
Identificar e desenvolver uma vantagem competitiva sustentável podem ser consideradas atividades críticas...
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apenas 2,5% do mercado mundial do setor de TI, com um volume de exportação de somente US$ 183 milhões. 
Quando observam...
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disso, no que tange ao setor de TI, o ERJ pagou salários superiores à média brasileira (R$ 3 mil no Brasil e R$ 3,5 mil...
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Tabela 1 - Classificação das empresas de acordo com o número de empregados 
A indústria abrange diferentes subsegmentos...
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Shanling et al. (2010) apontam que as empresas do setor de software apresentam uma elevada taxa de fracasso: 15,9% das ...
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Como a intensidade da competição tem aumentado, forçando as empresas a adotar técnicas e ferramentas de gestão não trad...
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A influência da inovação no crescimento do faturamento dessas empresas será investigada por meio de um modelo quantitat...
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A presente pesquisa ainda contribui apontando aos gestores desse segmento a importância dessa literatura e como os fato...
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2.1.1 RECURSOS 
A VBR assume que toda empresa é um conjunto de recursos tangíveis e intangíveis, que são heterogeneamen...
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De acordo com Talaja (2012), a característica “valor” dos recursos VRIN diz respeito à possibilidade de se usar o recu...
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Schmidt e Keil (2013) observam que as empresas que adquirem ou desenvolvem recursos para obter uma posição de vantagem...
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Ferreira et al. (2011) e Katkalo et al. (2010) observam que capacidades, juntamente com os recursos, são as principais...
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conhecimento, relacionamentos com os seus clientes, entre outros, influencia as próximas decisões tomadas por seus mem...
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2003). No entanto, vale ressaltar que, para transformar vantagem competitiva em desempenho, é necessário que a empresa...
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Teece et al. (1997), Teece & PISANO (2004) e Easterby-Smith & Prieto (2008) associam o termo ‘capacidade dinâmica’ à c...
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e operações. 
Pavlou e El Sawy (2011) 
Capacidades que ajudam unidades a estender, modificar e reconfigurar as suas ca...
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características comuns primordiais: são capacidades de nível superior que oferecem oportunidade para aquisição e compa...
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capacidade dinâmica deriva de seus resultados, ou seja, do grau em que gera um novo conjunto de recursos valiosos. Em ...
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De forma similar, Pavlou & El Sawy (2011) propõem que as capacidades a seguir capturam a essência das capacidades dinâ...
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pessoas agem, e como as atividades da unidade se encaixam. Inter-relação é a integração das entradas individuais dentr...
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mecanismos de desenvolvimento de capacidades dinâmicas em firmas de manufatura atuando em mercados emergentes: 
1. Apr...
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De acordo com Eisenhardt & Martin (2000), os erros cometidos ao longo do tempo no processo de aprendizagem desempenham...
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flexibilidade, e uma gestão eficaz, para coordenar e reaplicar competências internas e externas. 
Vale destacar ainda ...
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refere-se à capacidade da empresa em identificar e obter conhecimento gerado externamente, que é fundamental para as s...
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Na medida em que depende do conhecimento prévio e capacidade de absorção dos membros da organização, o desenvolvimento...
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De acordo com Schumpeter (1949), o termo invenção se refere à geração de uma nova ideia, enquanto o termo inovação se ...
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A inovação, segundo Carlo et al., (2012), Chandy e Tellis (1998) e Edison et al., (2013), apresenta os seguintes nívei...
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1. Tecnologia: aquisição e aplicação de novas ferramentas, plataformas e padrões de TI utilizados no desenvolvimento d...
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Além do melhor desempenho, a literatura (ARMBRUSTER et al., 2008; EDISON et al., 2013; FITZGERALD et al., 2008; HUNG e...
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organizacionais podem ter influências distintas em diferentes tipos de inovação (SUBRAMANIAN; NILAKANTA, 1996). 
Em su...
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Em particular, o conhecimento, é frequentemente conceituado como antecedente da inovação (EDISON et al., 2013). A disp...
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De forma geral, a aquisição, disseminação e aplicação do conhecimento têm impacto direto na inovação (EL-KOT; GAMAL, 2...
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desenvolvimento. O estabelecimento de parcerias para obtenção e combinação de recursos e capacidades tecnológicas comp...
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spillovers locais por spin-offs influenciam a capacidade de marketing das firmas (KESIDOU; SZIRMAI, 2008). De forma ge...
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A competência dos recursos humanos de uma empresa de software tem impacto positivo na sua capacidade de inovação em pr...
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Conforme visto na seção 2.1, a visão baseada em recursos vem sendo utilizada para analisar a relação entre os recursos...
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Hipótese 8: O processo exploratório influencia positivamente o crescimento da empresa. 
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Os recursos humanos de uma empresa de software tem impacto positivo na sua capacidade de inovação em produtos (HWANG; ...
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4 METODOLOGIA 
Para atingir os objetivos propostos, o presente trabalho utilizará um método de pesquisa quantitativo, ...
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 recursos humanos (porte das equipes, nível de formação, rotatividade, ociosidade e demanda reprimida); 
 perfil dos...
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4.1 OPERACIONALIZAÇÃO DOS CONSTRUTOS 
Para que os dados fornecidos pela ALETI pudessem ser utilizados na avaliação das...
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Para garantir que as empresas que constituíam a amostra tivessem por atividade-fim o desenvolvimento de software, fora...
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5 ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS 
5.1 ANÁLISE FATORIAL DAS ESCALAS 
Em todas as análises fatoriais exploratórias, empr...
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A figura 2 representa graficamente o modelo proposto e as hipóteses correspondentes testadas nas análises de regressão...
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Figura 3 - Modelo com Resultado das Análises 
6 CONCLUSÃO 
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Com a comprovação das hipóteses H1B e H3B, podemos concluir que a diversidade de conhecimentos formais em Tecnologia d...
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ANNAVARJULA, M.; MOHAN, R. Impact of Technological Innovation Capabilities on the Market Value of Firms. Journal of In...
Dissertação - Sr. Luiz Paiva
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“O IMPACTO DA INOVAÇÃO NO CRESCIMENTO DAS MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DESENVOLVEDORAS DE SOFTWARE BRASILEIRAS"

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Dissertação - Sr. Luiz Paiva

  1. 1. i FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DIISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFIISSIIONALIIZANTE EM ADMIINIISTRAÇÃO “O IMPACTO DA INOVAÇÃO NO CRESCIMENTO DAS MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DESENVOLVEDORAS DE SOFTWARE BRASILEIRAS” LUIIZ CARLOS DA CONCEIIÇÃO PAIIVA ORIENTADOR: PROF. DR. VALTER DE ASSIS MORENO JUNIOR Rio de Janeiro, 14 de agosto de 2014.
  2. 2. ii “O IMPACTO DA INOVAÇÃO NO CRESCIMENTO DAS MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DESENVOLVEDORAS DE SOFTWARE BRASILEIRAS” LUIZ CARLOS DA CONCEIÇÃO PAIVA Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: ORIENTADOR: PROF. DR. VALTER DE ASSIS MORENO JUNIOR Rio de Janeiro, 14 de agosto de 2014.
  3. 3. iii “ O IMPACTO DA INOVAÇÃO NO CRESCIMENTO DAS MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DESENVOLVEDORAS DE SOFTWARE BRASILEIRAS” LUIZ CARLOS DA CONCEIÇÃO PAIVA Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Avaliação: BANCA EXAMINADORA: _____________________________________________________ PROF. DR. VALTER DE ASSIS MORENO JUNIOR (Orientador) Instituição: IBMEC-RJ _____________________________________________________ PROF. DR. LUIS FERNANDO FILARDI FERREIRA Instituição: IBMEC-RJ _____________________________________________________ PROF. DR. ANTONIO AUGUSTO GONÇALVES Instituição: UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ Rio de Janeiro, 14 de agosto de 2014.
  4. 4. iv FICHA CATALOGRÁFICA Prezado aluno (a), Por favor, envie os dados abaixo assim que estiver com a versão definitiva, ou seja, quando não faltar mais nenhuma alteração a ser feita para o e-mail biblioteca.rj@ibmecrj.br, colocando no assunto: FICHA CATALOGRÁFICA - MESTRADO. Enviaremos a ficha catalográfica o mais breve possível para o seu e-mail (se possível em até 72 horas). 1) Nome completo; 2) Título e subtítulo (se houver e separados); 3) Ano da defesa; 4) Área de concentração: 5) Assunto principal (contextualizado); 6) Assuntos secundários; 7) Palavras-chave, e 8) Resumo (se possível) 9) Curso (Mestrado profissionalizante em ...) Ou envie os anexos contendo a página de rosto e a do resumo, além da área de concentração.
  5. 5. v DEDICATÓRIA A minha família, em especial a minha esposa, Izabela, que soube se mostrar compreensiva e atenciosa nas horas mais difíceis, me apoiando de forma amorosa, e ao meu filho João, pelos momentos de alegria que me proporcionou, dando mais leveza ao meu caminhar. Um agradecimento especial ao Professor Dr. Valter Moreno por sua paciência, sabedoria e por estar ao meu lado do início ao fim deste trabalho.
  6. 6. vi RESUMO Atualmente o tema inovação tem sido bastando abordado seja no meio acadêmico ou no meio empresarial, a atenção dada é devido aos benefícios que a inovação oferece, como o surgimento de novas tecnologias, abertura de novos mercados, aumento da competitividade das empresas e outros benefícios mais. Sendo assim, este estudo procurou identificar e avaliar o impacto da inovação no crescimento das micro, pequenas e médias empresas desenvolvedoras de software brasileiras. A pesquisa utilizou o questionário da ALETI, e abordou não só o tema inovação como também os seus antecedentes, mensurando e avaliando os seus efeitos em um processo desde a aquisição de conhecimento até a transformação deste em um produto ou serviço e ao final, verificando e analisando o impacto no crescimento da empresa. Palavras Chave: Visão Baseada em Recursos, Capacidade Absortiva, Capacidades Dinâmicas, Inovação, Vantagem Competitiva.
  7. 7. vii ABSTRACT Currently the subject of innovation has been addressed either in academia or in business, the attention is due to the benefits that innovation offers, as the emergence of new technologies, new markets, increase the competitiveness of companies and other benefits more . Thus, this study sought to identify and assess the impact of innovation on the growth of micro, small and medium brazilian companies that develop software. The research used the questionnaire ALETI, and addressed not only innovation but also their background, measuring and assessing their effects in a process from acquisition of knowledge to transform this into a product or service and the end, checking and analyzing the impact on business growth. Key Words: Resource Based View, Absorptive Capacity, Dynamic Capability, Innovation, Competitive Advantage.
  8. 8. viii LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Modelo Proposto ...................................................................................................... 39 Figura 2 - Modelo Proposto 2 (Desdobrado) ........................................................................... 46 Figura 3 - Modelo com Resultdo das Análises ....................................................................... 469
  9. 9. ix LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Classificação das empresas de acordo com o número de empregados..................... 4 Tabela 2 - Definições Capacidades Dinâmicas ........................................................................ 16 Tabela 3 - Benefícios das Capacidades Dinâmicas .................................................................. 16 Tabela 4 - Análise Fatorial (Fatores) ........................................................................................ 44 Tabela 5 - Construtos ................................................................................................................ 61 Tabela 6 - Estatísticas Descritivas das Variáveis ..................................................................... 66 Tabela 7 - Normalidade ............................................................................................................ 67
  10. 10. x LISTA DE ABREVIATURAS ABES Associação Brasileira das Empresas de Software ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas AFE Análise Fatorial Exploratória ANPAD Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração MPE Micro e Pequenas Empresas MPME Micro, pequenas e Médias Empresas MGE Médias e Grandes Empresas SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas TI Tecnologia da Informação VBR Visão Baseada em Recursos
  11. 11. xi SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1 1.1 OBJETIVOS................................................................................................................................................. 6 1.2 RELEVÂNCIA ............................................................................................................................................. 7 2 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................... 8 2.1 VISÃO BASEADA EM RECURSOS .................................................................................................... 8 2.1.1 RECURSOS ............................................................................................................................................. 9 2.1.2 CAPACIDADES .................................................................................................................................... 11 2.1.3 PATH-DEPENDENCE ......................................................................................................................... 12 2.1.4 VANTAGEM COMPETITIVA ........................................................................................................... 13 2.2 CAPACIDADES DINÂMICAS………………………………..……………………………………..14 2.3 CAPACIDADE ABSORTIVA…………………………….………………………………………….23 2.4 INOVAÇÃO…………………………………………...……………………………………………….25 2.4.1 CONSEQUÊNCIAS DA INOVAÇÃO.................................................................................................28 2.4.2 ANTECEDENTES DA INOVAÇÃO EM EMPRESAS DE SOFTWARE.......................................29 3 MODELO PROPOSTO ...................................................................................... 35 4 METODOLOGIA ................................................................................................ 40 4.1 OPERACIONALIZAÇÃO DOS CONSTRUTOS .................................................................................. 42 4.2 AMOSTRA ................................................................................................................................................. 42 5 ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS ........................................................ 44 5.1 ANÁLISE FATORIAL………………………….……………………………………………………..44
  12. 12. xii 5.2 ANÁLISE DAS PREMISSAS DA REGRESSÃO………….…….………………………………….46 6 CONCLUSÃO .................................................................................................... 49 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 52 APÊNDICE A – CONSTRUTOS ............................................................................... 61 APÊNDICE B – ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS, NORMALIDADE, HISTOGRAMAS E Q-Q NORMAL ............................................................................ 66 APÊNDICE C – ANÁLISE FATORIAL ..................................................................... 83 APÊNDICE D – ANÁLISE DE REGRESSÃO ........................................................... 90
  13. 13. 1 1 INTRODUÇÃO Identificar e desenvolver uma vantagem competitiva sustentável podem ser consideradas atividades críticas para qualquer empresa. Em particular, em ambientes que mudam rapidamente, as firmas precisam de capacidades que facilitam a reconfiguração dos recursos e o aproveitamento das novas oportunidades (MALIK; KOTABE, 2009) para obter vantagem competitiva. Um dos mercados que apresenta essa característica de alta turbulência e alta competitividade é o mercado da Tecnologia e Informação (TI), principalmente por conta da rápida evolução tecnológica. A Associação Brasileira das Empresas de Software (ABES), por exemplo, desenvolveu um estudo em 2013 com dados de 2012 que apontam tendências do mercado brasileiro com comparações com o cenário mundial indicando um aumento do mercado mundial de Software e Serviços da ordem de 8,7%, enquanto o Brasil teve um aumento de 10,8% em relação a 2011, esse crescimento demonstra o quanto o mercado da Tecnologia e Informação está aquecido e exigindo dos gestores o desenvolvimento de capacidades que ajudem as empresas a manter-se no mercado. Se comparado às demais economias mundiais, o país também se destacou, considerando que a média mundial de crescimento foi de apenas 5,9% (ABES, 2013). De acordo com o relatório da ABES, o Brasil terminou o ano de 2012 na sétima posição do ranking mundial deste mercado. Apesar disso, o Brasil representa
  14. 14. 2 apenas 2,5% do mercado mundial do setor de TI, com um volume de exportação de somente US$ 183 milhões. Quando observamos a participação das regiões do Brasil no setor de TI, nota-se o peso da região Sudeste em termos de número de estabelecimentos (54% do total de empresas) e de empregos formais (64%) no setor de TI (SEBRAE, 2012). Este é composto principalmente por micro e pequenas empresas (MPE), que representam 97% do total no Brasil e 98% no Estado do Rio de Janeiro (ERJ), nos últimos cinco anos. Em termos de emprego, as MPE de TI ocupam 47% dos empregados formais em TI no Brasil, e 45% no ERJ (SEBRAE, 2012). Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), este segmento é o que mais cresce no Estado do Rio de Janeiro (ERJ). De acordo com Shanling et al. (2010), a indústria de software é um gerador de riqueza poderoso. Ela tem apresentado uma taxa de criação de emprego incomparável, um crescimento extraordinário, e ciclos de produtos acelerados, ou seja, a inovação é um fato bastante presente no dia a dia dessas empresas. As empresas de software desempenham um papel crucial na economia de muitos países, na medida em que desenvolvem grande parte das aplicações de software necessários às firmas dos diversos setores, oferecem muitas oportunidades de emprego, e exploram novas tecnologias (AL-TARAWNEH; ABDULLAH; ALOSTAD, 2013). Assim, o desenvolvimento e o apoio a este setor pode ser um dos caminhos para promover a evolução e desenvolvimento da economia brasileira. Apesar de a maioria dos estabelecimentos no setor de TI serem MPEs, as atividades ligadas ao Desenvolvimento de Programas conduzidas principalmente por médias e grandes empresas (MGE) se destacam em termos de crescimento e de geração de emprego e renda (SEBRAE 2012). Essas atividades apresentam salários médios superiores à média da economia. Além
  15. 15. 3 disso, no que tange ao setor de TI, o ERJ pagou salários superiores à média brasileira (R$ 3 mil no Brasil e R$ 3,5 mil no ERJ, em 2001), sendo que essa diferença cresce significativamente com o tamanho da empresa (SEBRAE, 2012). Entre as MPE do ERJ, este segmento remunerou seus trabalhadores formais com R$ 2,9 mil mensais em média, e superou o valor de R$ 3 mil nas atividades de “Consultoria em TI” (R$ 3,6 mil) e de “Desenvolvimento de programas de computador sob encomenda” (R$ 3,3 mil). O maior salário em 2011 nas MPE do setor foi encontrado nas atividades de “Consultoria em TI” do Leste Fluminense, que pagaram em média em 2011 R$ 4,9 mil. No entanto, entre as grandes empresas dessa atividade, foi possível constatar remuneração média em torno do R$ 8 mil na região Norte Fluminense (R$ 7,9 mil). Segundo o estudo da ABES (2013) as empresas dedicadas à indústria de Produção e Desenvolvimento totalizam 2.588 empresas, as quais podem ser divididas da seguinte maneira:  Micro Empresa 43,8 %  Pequena Empresa 49,6 %  Média Empresa 5,3 %  Grande Empresa 1,3 % No Estado do Rio de Janeiro, as MPEs desenvolvedoras de software representam apenas 23% do setor (SEBRAE, 2012), embora sejam a maior parte das empresas de desenvolvimento no Brasil. O SEBRAE classifica as empresas quanto ao seu número de funcionários e o setor que atuam, segue abaixo a tabela de classificação:
  16. 16. 4 Tabela 1 - Classificação das empresas de acordo com o número de empregados A indústria abrange diferentes subsegmentos que focam em diferentes tipos de aplicações, tais como aplicações visuais (por exemplo, vídeo games, gráficos e sistemas de entretenimento), e aplicações tradicionais de apoio à decisão (por exemplo, ERP, CRM, relatórios financeiros). Segundo Shanling et al. (2010), empresas de diferentes segmentos têm encontrado diferentes níveis de maturidade da tecnologia e se deparado com diferentes dinâmicas competitivas. Sendo assim, a indústria de software expõe as micro, pequenas e médias empresas a um ambiente de negócios complexo e turbulento, com um desenvolvimento tecnológico acelerado e em constante mudança das necessidades dos clientes e da concorrência global. Dentre os desafios que dificultam a sua sobrevivência nesse ambiente, destacam-se: uma taxa de aceleração rápida da mudança de tecnologia, o aumento das expectativas dos clientes, a padronização internacional, e a crescente demanda dos empregados por maior autonomia (RICHARD YU-YUAN; TSUNGTING; BELLA YA-HUI, 2007). Adicionalmente, Moreno et al. (2012) ressaltam também que essas empresas enfrentam uma escassez de recursos financeiros, materiais e humanos, assim como de processos e capacidades gerenciais, e muitas vezes apresentam uma elevada dependência de poucas empresas grandes e poderosas.
  17. 17. 5 Shanling et al. (2010) apontam que as empresas do setor de software apresentam uma elevada taxa de fracasso: 15,9% das empresas do setor de software fracassaram no período de 1995 à 2007, enquanto 11,5% em equipamentos de informática e 4,7% no setor farmacêutico fracassaram no mesmo período, devido as dificuldades mencionadas acima enfrentadas pelas empresas. Por outro lado, não contaminadas pelo peso da estrutura organizacional de uma grande empresa, as micro, pequenas e médias empresas de software podem beneficiar-se de uma maior flexibilidade e capacidade de resposta, abordar nichos de mercado carentes, e buscar a inovação através de redes de parcerias (MORENO; PINHEIRO; JOIA, 2012). É importante destacar que Liu et al. (2013) apontam a agilidade das micro e pequenas empresas como um fator importante para a sua sobrevivências no setor de TI, que é determinada pelo grau de riqueza e alcance do conhecimento que a empresa pode alcançar. Entretanto, apesar de Bressler (2012) ressaltar que o desenvolvimento da vantagem competitiva é especialmente necessário para pequenas e novas empresas emergentes que operam em indústrias onde muitas outras empresas já competem, poucos novos empresários têm uma compreensão desse processo e reconhecem a importância de desenvolver uma vantagem competitiva sustentável para seu empreendimento. Cumpre acrescentar, conforme Bressler (2012), que novos empreendimentos tendem a negligenciar a necessidade de posicionar adequadamente a empresa em seu mercado. Por exemplo, várias empresas lutam para competir com concorrentes maiores, mantendo o foco no preço, enquanto outras acreditam que basta apenas abrir o negócio para que os clientes comprem seus produtos e serviços.
  18. 18. 6 Como a intensidade da competição tem aumentado, forçando as empresas a adotar técnicas e ferramentas de gestão não tradicionais, manter uma vantagem competitiva torna-se uma atividade dinâmica e interminável (HUNG et al., 2010). Estudiosos têm proposto que, para manter a vantagem competitiva, as empresas devem desenvolver capacidades que aperfeiçoem os processos centrais do negócio (RICHARD YU-YUAN; TSUNGTING; BELLA YA-HUI, 2007). Nesse sentido, o conceito de capacidades dinâmicas (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997) foi desenvolvido especialmente com foco em organizações que enfrentam constantes mudanças no seu ambiente de negócio. Em conjunto, o tema Inovação (ARMBRUSTER et al., 2008; EDISON; BIN ALI; TORKAR, 2013; FITZGERALD et al., 2008; HUNG et al., 2010; JIA-SHENG; CHIA-JUNG, 2010; LAPIEDRA; CHIVA, 2006; MAJUMDAR, 2010; REJEB et al., 2008) é destacado na literatura como um dos principais fatores para a sustentabilidade da vantagem competitiva. Dado o exposto anteriormente, a pergunta central a ser abordada pela presente pesquisa é: qual o real impacto da inovação nas micro, pequenas e médias empresas desenvolvedoras de software brasileiras no cenário global turbulento que caracteriza o setor de TI? Está é uma questão importante levando em consideração que este setor no Brasil é composto principalmente por MPMEs, e que a geração de riqueza e a capacidade de emprego formal no país podem ser alavancadas se essas empresas tiverem uma maior destaque no âmbito nacional e internacional. 1.1 OBJETIVOS O objetivo desta pesquisa é identificar e avaliar os efeitos da inovação no crescimento do faturamento das micro, pequenas e médias empresas desenvolvedoras de software brasileiras.
  19. 19. 7 A influência da inovação no crescimento do faturamento dessas empresas será investigada por meio de um modelo quantitativo a ser elaborado e avaliado estatisticamente na pesquisa. A elaboração do modelo terá por base uma ampla revisão da literatura sobre a Visão Baseada em Recursos (VBR), Capacidades Dinâmicas e Inovação. De acordo com a VBR (BARNEY, 1991), para uma empresa obter vantagem competitiva, é necessário que ela tenha recursos valiosos e raros, e, para esta vantagem ser sustentável, tais recursos devem ser difíceis de serem substituídos ou imitados. No entanto, para (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997), a aquisição de recursos desse tipo não é suficiente para uma empresa enfrentar os desafios que o mercado propõe, especialmente em ambientes de negócio voláteis. Em tais casos, a empresa precisa estar atenta a seus desafios, e evoluir e adaptar os seus recursos adequadamente. Por fim, a inovação em processos, produtos ou serviços permite a empresa a capacidade de novos métodos de produção, renovação e ampliação de produtos, serviços e mercados, e o estabelecimento de novos métodos de gestão (CROSSAN; APAYDIN, 2010). Assim, dado o alto nível de turbulência do mercado de software global e nacional, esta pesquisa terá por base o conceito de Capacidades Dinâmicas (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997) e Inovação. 1.2 RELEVÂNCIA Esta pesquisa propõe apresentar no meio acadêmico uma nova perspectiva no que diz respeito à competitividade das micro, pequenas e médias empresas desenvolvedoras de software, analisando o impacto da inovação no crescimento do faturamento das empresas. Essa afirmação encontra respaldo na escassez de estudos sobre as MPMEs de software, sobre o papel da inovação em MPEMs e sobre os estudos quantitativos explorando esses temas no contexto nacional, portanto essa pesquisa é de grande relevância no contexto atual.
  20. 20. 8 A presente pesquisa ainda contribui apontando aos gestores desse segmento a importância dessa literatura e como os fatores aqui avaliados podem ajudá-los a priorizar seus investimentos e alocar recursos no sentido de melhorar o seu desempenho. 2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 VISÃO BASEADA EM RECURSOS Uma grande proporção de estudos sobre a Visão Baseada em Recursos (VBR) tem por base o trabalho de Barney (1991). A VBR é um framework teórico que ajuda a entender como é alcançada a vantagem competitiva pelas empresas e como ela pode se sustentar ao longo do tempo (BARNEY, 1991; EISENHARDT; MARTIN, 2000; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Barney (1991) propõe os recursos internos das empresas poder ser fonte de vantagem competitiva (FERREIRA; AZEVEDO; ORTIZ, 2011; SPANOS; LIOUKAS, 2001; TALAJA, 2012). Para tanto, esses recursos devem ter quatro atributos primários – valor, raridade, dificuldade de ser substituído, e dificuldade de ser imitado (VRIN) (BARNEY, 1991; TALAJA, 2012) – os quais as permitiriam implementar estratégias que não seriam facilmente copiadas por seus competidores (EISENHARDT; MARTIN, 2000; SCHMIDT; KEIL, 2013).
  21. 21. 9 2.1.1 RECURSOS A VBR assume que toda empresa é um conjunto de recursos tangíveis e intangíveis, que são heterogeneamente distribuídos entre as firmas, e que as diferenças desses recursos entre as empresas são representadas por posições competitivas e resultados de performance (ALLRED et al., 2011; EASTERBY-SMITH; PRIETO, 2008; EISENHARDT; MARTIN, 2000). Segundo Barney (1991), recursos são todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos, informação, conhecimento, etc. controlados pela empresa que habilitam a mesma a conceber ou implementar estratégias que melhorem a sua eficiência e eficácia. Os tipos, a quantidade e as qualidades dos recursos disponíveis para um empresa têm uma influência importante sobre o que a empresa pode fazer, já que eles colocam restrições sobre a gama de rotinas organizacionais que podem ser executadas e o padrão em que são realizadas (GRANT, 1991; KATKALO; PITELIS; TEECE, 2010). Apesar de sua grande variedade, recursos podem ser classificados da seguinte maneira: (1) recursos tangíveis e intangíveis; (2) recursos estratégicos; (3) recursos humanos; (4) recursos sociais; (5) recursos organizacionais; (6) recursos tecnológicos; (7) recursos de localização; (8) ativos; e (9) capacidades (EASTERBY-SMITH; LYLES; PETERAF, 2009; FERREIRA; AZEVEDO; ORTIZ, 2011; KATKALO; PITELIS; TEECE, 2010). Recursos tangíveis, por exemplo, incluem capital (ou acesso ao capital) e localização, instalações e equipamentos, etc., enquanto recursos intangíveis incluem conhecimento, habilidades e reputação, orientação empresarial, propriedade intelectual, etc. Assim, recursos intangíveis são em sua maioria idiossincráticos e difíceis de negociar, uma vez que seus direitos de propriedade tendem a apresentar fronteiras difusas e seu valor, dependente do contexto onde são utilizados.
  22. 22. 10 De acordo com Talaja (2012), a característica “valor” dos recursos VRIN diz respeito à possibilidade de se usar o recurso para neutralizar ameaças e permitir que a empresa explore as oportunidades que surgem em um ambiente de negócio; ou seja, os recursos são valiosos se eles permitem que uma empresa projete e implemente estratégias que melhorem sua eficiência e eficácia. Se o recurso que a empresa possui não é valioso, ele não permitirá que a empresa escolha e implemente estratégias que explore as oportunidades e neutralize as ameaças do ambiente. Tais recursos são considerados como pontos fracos. É importante frisar que o valor dos recursos deve ser estimado no contexto da estratégia corporativa e no ambiente específico em que a empresa opera. Talaja (2012) argumenta ainda que a característica de “raridade” decorre da falta de acesso dos concorrentes ao recurso em questão, ou a um acesso apenas limitado. Recursos valiosos que não são raros não podem ser fontes da vantagem competitiva. Entretanto, isso não significa que recursos valiosos e que não são raros sejam irrelevantes para a empresa. Tais recursos garantem a sobrevivência da empresa na medida em que lhe permitem atingir a paridade competitiva no setor em que atua. Assim, de forma geral, se uma empresa não consegue explorar recursos valiosos, ela tende a ter uma desvantagem competitiva. Um recurso pode ser considerado “não imitável” quando é esgotado a possibilidade de os concorrentes obterem o mesmo recurso. Se não há outro recurso que pode ser utilizado como um substituto adequado e digno para o recurso existente, os recursos existentes são “insubstituíveis” (TALAJA, 2012). Enquanto valor e raridade são atributos necessários para se alcançar a vantagem competitiva a partir de recursos, a geração de vantagem competitiva sustentável requer que tais recursos sejam insubstituíveis e não imitáveis.
  23. 23. 11 Schmidt e Keil (2013) observam que as empresas que adquirem ou desenvolvem recursos para obter uma posição de vantagem competitiva no mercado. Dessa forma, elas precisam se certificar de que o investimento que fazem na aquisição ou desenvolvimento de tais recursos não está acima do valor que os recursos podem gerar. Schmidt e Kiel (2013), por exemplo, argumentam que o valor de um recurso é determinado pelo valor de mercado dos produtos cujo desenvolvimento é possibilitado pelo recurso em questão. Isto significa que medidas para estimular a demanda e aumentar a disposição à pagar por tais produtos contribuem para aumentar o valor do referido recurso. Além disso, o julgamento e a imaginação do gestor sobre como um recurso ajuda a criar valor para os clientes podem ser fatores-chave para explicar por que diferentes empresas valorizam os mesmos recursos de maneira diferente. 2.1.2 CAPACIDADES Segundo Hou (2008), capacidades são conjuntos complexos de habilidades e conhecimento que são exercidas por meio de processos organizacionais. Ferreira et al. (2011) sugerem que capacidade, vistas como um grupo de qualificações individuais, ativos e conhecimento acumulado, permitem que se alcance uma melhor coordenação das atividades de uma empresa e de uma melhor utilização dos recursos. Somando a essas duas definições, Pavlou e El Sawy (2011) definem capacidade como conjuntos de rotinas, que descrevem como efetivamente as rotinas são executadas em relação à concorrência. Rotina é o comportamento que é aprendido, altamente padronizado, repetitivo ou quase repetitivo, fundamentado em parte no conhecimento tácito e da especificidade dos objetivos (PAVLOU; EL SAWY, 2011).
  24. 24. 12 Ferreira et al. (2011) e Katkalo et al. (2010) observam que capacidades, juntamente com os recursos, são as principais competências na formulação da estratégia da empresa, e portanto, constituem a identidade da empresa. Salientam ainda que, muitas vezes, as capacidades são desenvolvidas em áreas funcionais ou em combinação dos recursos físicos, humanos ou tecnológicos, controlados pela empresa. Assim, não são uma simples junção de recursos, mas envolvem padrões complexos de coordenação entre as pessoas e entre pessoas e outros recursos de uma empresa (GRANT, 1991) O ponto chave na relação entre recursos e capacidades reside na habilidade de uma organização de alcançar a cooperação e coordenação dentro das equipes (GRANT, 1991). Recursos não são suficientes para se criar um desempenho superior: eles precisam ser alavancados por meio das capacidades. De fato, as capacidades podem ser percebidas como processos de transformação, que através da utilização dos recursos, geram os produto de uma organização. Assim, é a utilização e implantação de recursos em combinação com capacidades adequadas que pode efetivamente melhorar o desempenho de uma empresa (HSU; WANG, 2012). 2.1.3 PATH-DEPENDENCE O conceito de path-dependence (dependência da trajetória) reconhece que a história de uma empresa é importante para o seu desenvolvimento; ou seja, o que uma empresa pode alcançar é uma função de sua posição atual e dos caminhos ou trajetórias disponíveis para ela. Da mesma forma, sua posição atual é muitas vezes moldada pela trajetória que ela percorreu (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; TEECE; PISANO, 2004). Assim, toda a trajetória percorrida pela empresa ao longo de sua existência, envolvendo os seus investimentos em
  25. 25. 13 conhecimento, relacionamentos com os seus clientes, entre outros, influencia as próximas decisões tomadas por seus membros. Segundo Lim et al. (2011), path-dependence aumenta a barreira de entrada, através da criação de recursos heterogêneos duráveis. Os autores definem dois tipos de path-dependence: 1. Acumulação de ativos: o papel dos investimentos anteriores em TI; 2. Aprendizagem da organização: o fato de que o conhecimento desenvolvido e adquirido posteriormente tem por base o conhecimento e experiências prévias. 2.1.4 VANTAGEM COMPETITIVA A área de Estratégia, no campo da Administração, tem dedicado grande atenção à investigação de como empresas geram e sustentam vantagem competitiva (AMBROSINI; BOWMAN, 2009). Vantagem competitiva pode ser definida como o resultado da implementação por parte de uma empresa de uma estratégia de criação de valor econômico superior a de seus concorrentes, desde que ela não seja simultaneamente implementada por qualquer concorrente ou potencial concorrente, e que outras empresas não sejam capazes de duplicar os benefícios por ela gerados (BARNEY, 1991; PETERAF; BARNEY, 2003). De forma objetiva, vantagem competitiva corresponde a uma situação de criação de valor econômico por parte de uma empresa que seja superior a de seus concorrentes diretos (BRITO; BRITO, 2012). Cumpre observar que valor econômico é definido como a diferença entre os benefícios obtidos percebidos pelos compradores e o custo econômico para a empresa do produto vendido (TALAJA, 2012). Assim, para obter vantagem competitiva, uma empresa não precisa ser a melhor em todas as dimensões de seu negócio, mas sim ser superior na criação de valor (PETERAF; BARNEY,
  26. 26. 14 2003). No entanto, vale ressaltar que, para transformar vantagem competitiva em desempenho, é necessário que a empresa possua um poder de barganha que a permita capturar o valor por ela criado em seu mercado (SCHMIDT; KEIL, 2013). Quando os recursos e as capacidades de uma empresa não têm durabilidade ou são facilmente transferidos ou replicáveis, a empresa deve adotar uma estratégia de curto prazo ou investir no desenvolvimento de novas fontes de vantagem competitiva (GRANT, 1991). Estas considerações são fundamentais para start-ups tecnológicas, visto que a velocidade da mudança tecnológica pode significar que suas inovações oferecem apenas vantagem competitiva temporária. A vantagem competitiva é sustentável se qualquer tentativa relativa à melhoria da competitividade dos concorrentes da empresa falham. Nesse sentido, o termo “sustentável” não se refere a um determinado período de tempo do calendário, nem implica que as vantagens persistem indefinidamente; o grau em que uma vantagem competitiva é sustentável depende da possibilidade e extensão da duplicação competitiva (BARNEY, 1991; SCHMIDT; KEIL, 2013; VINAYAN; JAYASHREE; MARTHANDAN, 2012). 2.2 CAPACIDADES DINÂMICAS Teece et al. (1997) propuseram um novo paradigma para o estudo da Estratégia, por eles rotulado de Capacidades Dinâmicas. Segundo Easterby-Smith & Prieto (2008), no entanto, o conceito de capacidades dinâmicas foi desenvolvido a partir da VBR e, portanto, seria uma extensão da mesma.
  27. 27. 15 Teece et al. (1997), Teece & PISANO (2004) e Easterby-Smith & Prieto (2008) associam o termo ‘capacidade dinâmica’ à capacidade de uma empresa de renovar suas competências para se alinhar às mudanças no seu ambiente externo. Capacidades dinâmicas referem-se, então, à possibilidade de adaptação, integração e reconfiguração de habilidades organizacionais internas e externas, recursos e competências funcionais para responder a novas demandas, ameaças e oportunidades, num tempo adequado, com inovações que contemplem as rápidas mudanças tecnológicas e incertezas do mercado. Elas permitem que firmas busquem continuamente a vantagem competitiva, evitando que se enrijeçam e vivenciem uma inércia que sufoque a geração de inovações (AMBROSINI; BOWMAN, 2009). Dessa forma, capacidades dinâmicas tendem a ser ainda mais críticas para empresas que atuam em mercados turbulentos (DRNEVICH; KRIAUCIUNAS, 2011; EASTERBY- SMITH; PRIETO, 2008), como as micro, pequenas e médias empresas do setor de desenvolvimento de software. Outros autores definem capacidades dinâmicas de maneira similar à Teece et al. (1997). Segue algumas delas: AUTOR DEFINIÇÃO Eisenhardt e Martin (2000) Processos da empresa que através dos recursos é possível integrar, reconfigurar, adicionar e liberar recursos, para atender e até mesmo criar uma mudança de mercado. Zahra, Sapienza e Davidsson (2006) As habilidades para reconfigurar os recursos de uma empresa e rotinas na forma vislumbrada e considerada adequada por seu principal decisor. Hou (2008) As habilidades de uma empresa para implantar novas configurações de competências operacionais relativos à concorrência, por efetivamente sentindo o mercado, bem como pelas atividades de absorção, integração e inovação. Easterby-Smith, Lyles e Peteraf (2009) São respostas para as necessidades de mudança ou novas oportunidades que surgem como desafios para a empresas, as mudanças podem tomar diversas formas: transformação dos processos organizacionais, alocação de recursos,
  28. 28. 16 e operações. Pavlou e El Sawy (2011) Capacidades que ajudam unidades a estender, modificar e reconfigurar as suas capacidades operacionais existentes em novas que melhor combinem com o ambiente em mudança. Salunke, Weerawardena e Mccoll-Kennedy (2011) A capacidade de uma organização para propositadamente criar , ampliar ou modificar seus recursos relacionados com o conhecimento, capacidades ou rotinas para buscar maior eficácia. Table 2 - Definições Capacidades Dinâmicas Diversos estudos teóricos e empíricos discutem os benefícios gerados por capacidades dinâmicas para as empresas que as detêm. A tabela 2 sintetiza os resultados mais recentes encontrados na literatura pesquisada. BENEFÍCIOS DESCRIÇÃO REFERÊNCIAS Inovação Através da absorção de novos conhecimentos e da sua utilização dentro das rotinas da empresa é possível criar novos produtos ou serviços. (DRNEVICH; KRIAUCIUNAS, 2011; ZAHRA; SAPIENZA; DAVIDSSON, 2006) Desenvolvimento da aprendizagem Através de processos como Pesquisa e Desenvolvimento a aprendizagem é acumulada e reutilizada. (ZAHRA; SAPIENZA; DAVIDSSON, 2006) Agilidade Melhorar a velocidade, eficácia e eficiência com que a empresa opera e responde a mudanças em seu ambiente. (DRNEVICH; KRIAUCIUNAS, 2011) Aumento do desempenho As capacidades dinâmicas permitem que as empresas explorem sua capacidade de inovação em termos de produtos, serviços e respostas aos desafios empregados pelo ambiente de negócio resultando em um desempenho superior. (DRNEVICH; KRIAUCIUNAS, 2011; LIN; HUANG, 2012; MALIK; KOTABE, 2009; PROTOGEROU; CALOGHIROU; LIOUKAS, 2012; RICHARD YU-YUAN; TSUNGTING; BELLA YA-HUI, 2007; ZAHRA; SAPIENZA; DAVIDSSON, 2006) Table 3 - Benefícios das Capacidades Dinâmicas Embora as capacidades dinâmicas possam assumir uma variedade de formas e envolver diferentes funções (ex., marketing, desenvolvimento de produtos), elas apresentam
  29. 29. 17 características comuns primordiais: são capacidades de nível superior que oferecem oportunidade para aquisição e compartilhamento de conhecimento, atualização contínua dos processos operacionais, interação com o ambiente, e avaliação da tomada de decisão (EASTERBY-SMITH; LYLES; PETERAF, 2009). De forma geral, há certo consenso na literatura em relação às seguintes ideias (CEPEDA; VERA, 2007): (1) capacidades são processos organizacionais e rotinas enraizadas em conhecimento; (2) a entrada (input) das capacidades dinâmicas é uma configuração inicial de recursos e rotinas operacionais; (3) as capacidades dinâmicas envolvem um processo de transformação de recursos e rotinas de conhecimento da empresa; e (4) a saída (output) das capacidades dinâmicas é uma nova configuração de recursos e rotinas operacionais. Capacidades dinâmicas são geralmente caracterizadas como processos únicos e idiossincráticos que emergem da trajetória percorrida por uma empresa (EISENHARDT; MARTIN, 2000; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Elas englobam antecedentes organizacionais e rotinas estratégicas por meio das quais os gerentes utilizam os recursos da empresa para gerar uma estratégia de criação de valor, a partir dos seus processos de negócio específicos (ex., desenvolvimento de produtos, alianças e decisões estratégicas), especialmente em mercados dinâmicos (EISENHARDT; MARTIN, 2000; SALUNKE; WEERAWARDENA; MCCOLL-KENNEDY, 2011). De fato, Teece e Pisano (2004) postulam que a vantagem competitiva das empresas é resultado das capacidades dinâmicas enraizadas em rotinas de alta performance embutidas nos processos de uma empresa, e condicionadas pela sua história. Assim, as capacidades dinâmicas podem ser vistas como características intrínsecas da organização que são difíceis de serem replicadas e imitadas, tornando-se, dessa forma, uma potencial fonte de obtenção de vantagem competitiva sustentável. No entanto, o valor de uma
  30. 30. 18 capacidade dinâmica deriva de seus resultados, ou seja, do grau em que gera um novo conjunto de recursos valiosos. Em outras palavras, uma capacidade dinâmica que não resulte na criação de recursos que permitam à firma manter ou aumentar a sua vantagem competitiva sustentável não seria valiosa (AMBROSINI; BOWMAN, 2009; EASTERBY-SMITH; PRIETO, 2008). Além disso, devido ao fato de as capacidades dinâmicas estarem enraizadas nas rotinas e processos da empresa e de serem fatores intrínsecos, não podem ser compradas, mas sim, construídas ao longo do tempo (TEECE; PISANO, 2004). O desenvolvimento de capacidades dinâmicas tende a ser custoso, envolvendo riscos de perdas e ganhos para a organização (ZAHRA; SAPIENZA; DAVIDSSON, 2006). Hou (2008) aponta quatro componentes essenciais das capacidades dinâmicas: 1. Capacidade de Detecção: capacidade de perceber o ambiente e entender as necessidades dos clientes, e a dinâmica do mercado melhor que seus concorrentes. 2. Capacidade absortiva: capacidade de uma empresa para reconhecer uma informação nova externa, assimilá-la e aplica-la para fins comercias. A capacidade de avaliar e utilizar conhecimentos externos é, em grande parte, uma função do nível do conhecimento prévio existente na empresa. 3. Capacidade de integração: capacidade de capturar a eficácia na “integração de padrões de interação”, especificando os princípios organizadores pela qual as entradas individuais são integradas; definida como a capacidade de integrar diferentes padrões de interação por meio de contribuição cautelosa, representação e inter-relação. 4. Capacidade de inovação: capacidade de uma empresa de desenvolver novos produtos e/ou mercados, com base numa orientação estratégica inovadora, e a inovação dos processos e comportamentos.
  31. 31. 19 De forma similar, Pavlou & El Sawy (2011) propõem que as capacidades a seguir capturam a essência das capacidades dinâmicas: 1. Capacidade de Percepção: capacidade de identificar, interpretar e buscar oportunidades no ambiente. Esta capacidade dinâmica envolve três rotinas básicas: (1) geração de inteligência de mercado; (2) disseminação de inteligência de mercado; e (3) responder à inteligência de mercado. A geração de inteligência de mercado aumenta o potencial de identificar novas oportunidades de mercado para a reconfiguração de recursos da empresa. A disseminação de inteligência de mercado ajuda a atender em totalidade as necessidades dos clientes. Responder à inteligência de mercado promove a inovação de produtos e permite explorar oportunidades emergentes para novos produtos que melhor atendam às necessidades dos clientes. 2. Capacidade de Aprendizagem: capacidade de renovar capacidades operacionais existentes com novos conhecimentos. As quatro rotinas propostas para esta capacidade são: adquirir, assimilar, transformar e explorar conhecimentos. Adquirir está relacionado com obter novos conhecimentos. Assimilar conhecimentos diz respeito à articulação de conhecimentos e intermediação do conhecimento na empresa. Transformar conhecimento diz respeito à solução inovadora de problemas, brainstorming, e o desenvolvimento de um pensamento criativo. Por fim, explorar os conhecimentos diz respeito a buscar novas iniciativas, aproveitando as oportunidades de aprendizagem e renovando as capacidades operacionais. 3. Capacidade de Integração: capacidade de combinar o conhecimento individual em novas capacidades operacionais. Suas rotinas são contribuição, representação, e inter- relação de entrada individual para a unidade negócio coletivo. Contribuição se refere à divulgação da entrada individual dentro da unidade de negócios. Representação relaciona-se com a visualização de como as pessoas se encaixam, como as outras
  32. 32. 20 pessoas agem, e como as atividades da unidade se encaixam. Inter-relação é a integração das entradas individuais dentro de uma unidade para aprimorar as capacidades operacionais reconfiguradas pela execução de uma atividade coletiva. 4. Capacidade de Coordenação: capacidade de orquestrar e distribuir tarefas, recursos e atividades associadas a novas capacidades operacionais. As rotinas básicas desta capacidade são: (1) atribuir recursos as tarefas; (2) atribuir a pessoa certa para a tarefa certa; (3) identificação de complementaridades e sinergias entre tarefas e recursos; e (4) orquestrar atividades coletivas. A visão de Ambrosini & Bowman (2009) é razoavelmente similar à dos autores acima citados. Para eles, as capacidades dinâmicas envolvem os seguintes quatro processos principais: 1. Reconfiguração: transformação e recombinação dos ativos e recursos. 2. Alavancagem: capacidade de replicar um processo ou sistema que está operando em uma unidade de negócio para outra unidade, ou estender um recurso, implantando-o num novo domínio. 3. Aprendizagem: permite que tarefas sejam aperfeiçoadas através da experimentação e reflexão sobre falhas e sucessos. 4. Integração Criativa: habilidade da firma de integrar seus ativos e recursos, resultando em uma nova configuração de recursos. De forma geral, observa-se que a questão da aprendizagem ou absorção e aplicação de conhecimentos na empresa permeia as três perspectivas acima apresentadas. Ela é também destacada por outros autores em estudos sobre contextos de negócio específicos. Por exemplo Malik & Kotabe (2009) incluem a aprendizagem organizacional como um dos três principais
  33. 33. 21 mecanismos de desenvolvimento de capacidades dinâmicas em firmas de manufatura atuando em mercados emergentes: 1. Aprendizagem organizacional: é a capacidade da empresa aprender através da experiência e da experimentação; como um mecanismo de desenvolvimento de capacidade dinâmica, ela não leva a empresa a uma performance superior, a menos que esteja relacionada à implementação de novas rotinas eficazes. 2. Engenharia reversa: processo organizacional com base na reconfiguração com foco nas estruturas de ativos em resposta ao mercado e mudanças tecnológica; permite que as empresas tenham acesso a conhecimentos externos que ajudarão no desenvolvimento de produtos, e consequentemente, na mudança de sua base de ativos. 3. Flexibilidade de fabricação: métodos de fabricação enxutos para engendrar operações eficazes e aumentar a flexibilidade; contribui para o desenvolvimento da integração e coordenação interna, além de aumentar a eficiência, ajudando a empresa a responder de maneira eficaz e flexível às oportunidades do mercado. Na perspectiva da aprendizagem, no que tange às capacidades dinâmicas, as organizações aprendem a partir de fontes internas e externas para construir e desenvolver ativos de conhecimento, num processo de melhoria de ações baseado na aquisição e desenvolvimento de conhecimentos e maior compreensão da sua realidade (SALUNKE; WEERAWARDENA; MCCOLL-KENNEDY, 2011). Nesse sentido, a aprendizagem pode ser vista como um processo de repetição e experimentação que habilita as tarefas a serem melhor e mais rapidamente executadas numa empresa (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Na medida em que tal processo está sujeito às condições específicas vivenciadas pelos agentes organizacionais ao longo da trajetória de desenvolvimento de suas firmas, o conceito de path- dependence se aplica ao processo de aprendizagem da organização, que guia a evolução das suas capacidades dinâmicas (EISENHARDT; MARTIN, 2000).
  34. 34. 22 De acordo com Eisenhardt & Martin (2000), os erros cometidos ao longo do tempo no processo de aprendizagem desempenham um papel importante na evolução das capacidades dinâmicas. No entanto, deve-se observar que os pequenos erros tendem a ter uma maior influência nessa evolução, pois permitem que os gestores analisem pontos falhos sem gerar reações de defesa, que causariam um bloqueio no aprendizado. Por outro lado, o sucesso tende a tirar a atenção dos gestores dos pontos falhos, usualmente gerando índices mais baixos de aprendizado. Os mesmos autores ressaltam que o processo de criação de conhecimento é uma capacidade dinâmica crucial nas empresas, e que sua eficácia é função das conexões estabelecidas pelas firmas com o seu ambiente externo (ex., fontes de conhecimento como laboratórios e universidades). Essa conexão pode se dar por meio de relações informais ou formais, como alianças, joint ventures, etc. Em síntese, observa-se que, ao longo das duas últimas décadas, a VBR vem sendo estendida por autores como Teece et al. (1997), que alegam que a teoria original não é suficiente para explicar como firmas lidam com rápidas mudanças e situações imprevisíveis em seus mercados. Em tais contextos de negócio, caracterizados por um ambiente competitivo em constante mudança, as capacidades dinâmicas que permitem que empresas integrem, construam, e reconfigurem competências internas e externas tornam-se essenciais para a obtenção de vantagem competitiva sustentável (EISENHARDT; MARTIN, 2000). Em particular, Teece & Pisano (2004) sugerem que a batalha competitiva global na indústria de alta tecnologia, como serviços de TI e desenvolvimento de software, tem demonstrado a necessidade de se expandir o paradigma da VBR para entender como ganhar e manter a vantagem competitiva. De forma geral, as empresas que se destacam no mercado global têm apresentam maior capacidade de resposta num tempo adequado, rápida inovação e
  35. 35. 23 flexibilidade, e uma gestão eficaz, para coordenar e reaplicar competências internas e externas. Vale destacar ainda que a maioria dos estudos publicados sobre capacidades dinâmicas foca em empresas já estabelecidas, ignorando os novos negócios e as micro, pequenas e médias empresas. No entanto, esse contexto é particularmente interessante, uma vez que as habilidades e competências dessas empresas devem ser atualizadas e novas capacidades dinâmicas, construídas, para garantir sua adaptação e crescimento bem-sucedidos (ZAHRA; SAPIENZA; DAVIDSSON, 2006). 2.3 CAPACIDADE ABSORTIVA Como visto na seção anterior, a capacidade absortiva é uma capacidade dinâmica fundamental, associada à avaliação, assimilação e aplicação de novos conhecimentos recebidos de fontes externas, que pode ajudar uma empresa a desenvolver e sustentar sua vantagem competitiva (LIU et al., 2013; ZAHRA; GEORGE, 2002). Por exemplo, a capacidade absortiva permite que uma empresa obtenha novos conhecimentos sobre as preferências dos clientes, inovações tecnológicas, mercados emergentes, etc. Assim, ela permite que se identifique incertezas no ambiente de negócio, compreenda as tendências de mercado, e capture oportunidades, possibilitando o aumento do market share e da rentabilidade da empresa, e o desenvolvimento de novas capacidades operacionais exclusivas (LIU et al., 2013; MARSH; STOCK, 2006) Zahra & George (2002) definem ‘capacidade absortiva’ como um conjunto de rotinas e processos organizacionais pelos quais as empresas adquirem, assimilam, transformam e exploram o conhecimento para produzir uma capacidade organizacional dinâmica. Adquirir
  36. 36. 24 refere-se à capacidade da empresa em identificar e obter conhecimento gerado externamente, que é fundamental para as suas operações. Assimilar refere-se a rotinas e processos da empresa que lhe permitem analisar, processar, interpretar e compreender as informações obtidas de fontes externas. Transformar é a capacidade que a empresa possui para desenvolver e aperfeiçoar as rotinas que facilitam a combinação de conhecimento existente e os novos conhecimentos adquiridos e assimilados. Explorar baseia-se nas rotinas que permitem a empresa aperfeiçoar, ampliar e alavancar competências existentes ou criar novas, incorporando conhecimentos adquiridos e transformados em suas operações. Da mesma forma, para Lane et al. (2006), a capacidade absortiva envolve três processos sequenciais: (1) reconhecer e compreender novos conhecimentos, potencialmente valiosos, fora da empresa, através de uma aprendizagem investigativa; (2) assimilar novos conhecimentos através da aprendizagem transformadora; e (3) utilizar o conhecimento assimilado para criar novos conhecimentos e resultados comerciais, através da aprendizagem de exploração. Portanto, a capacidade absortiva de uma empresa não envolve apenas uma interface direta da organização com o meio externo (COHEN; LEVINTHAL, 1990), mas também a efetiva utilização do conhecimento externo dentro da empresa (LICHTENTHALER; LICHTENTHALER, 2009). A capacidade absortiva de uma firma é função do seu estoque de conhecimentos prévios, da existência de rotinas de aprendizagem eficazes e da boa comunicação interna e externa (COHEN; LEVINTHAL, 1990; LIU et al., 2013; ROBERTS et al., 2012). Uma empresa precisa ter conhecimento a priori sobre um tema para ser capaz de determinar com precisão o potencial valor de novos conhecimentos externos. Por exemplo, uma firma terá dificuldades para avaliar o valor de avanços na tecnologia de semicondutores, se não possuir um nível mínimo de conhecimento sobre o domínio de semicondutores (ROBERTS et al., 2012).
  37. 37. 25 Na medida em que depende do conhecimento prévio e capacidade de absorção dos membros da organização, o desenvolvimento da capacidade absortiva requer investimentos no desenvolvimento dos colaboradores da empresa (COHEN; LEVINTHAL, 1990). Quando tais fatores estão presentes numa firma, a capacidade absortiva facilita a criação de redes formais e informais internamente para transferir conhecimento em e entre os diferentes departamentos funcionais, facilitando a reestruturação de processos e a melhoria de produtos e serviços (LIU et al., 2013). Vale lembrar que a rápida convergência e difusão da computação, comunicações e tecnologias de conteúdo oferecem às empresas oportunidades significativas para aumentar a sua capacidade absortiva (ROBERTS et al., 2012). 2.4 INOVAÇÃO A capacidade de inovação é crítica para a sobrevivência de firmas de alta tecnologia (ex., software), onde o ambiente de negócios atual é altamente volátil (HAKALA; KOHTAMÄKI, 2010; ROMIJN; ALBALADEJO, 2002). Dessa forma, a orientação empreendedora, que inclui a capacidade de inovação (innovativeness), e a orientação para o cliente influenciam positivamente o desempenho de empresas de software (HAKALA; KOHTAMÄKI, 2010; LEW; SINKOVICS, 2013). Portanto, na medida em que firmas precisam de habilidades para escolher, instalar, operar, manter, adaptar, melhorar e desenvolver tecnologias e produtos, a capacidade de inovação é imprescindível para firmas de alta tecnologia de países em desenvolvimento (AKMAN; YILMAZ, 2008). Há diferentes definições de inovação na literatura, o que torna difícil a sua mensuração e o entendimento do comportamento inovador nas organizações (CHO; PUCIK, 2005; EDISON et al., 2013).
  38. 38. 26 De acordo com Schumpeter (1949), o termo invenção se refere à geração de uma nova ideia, enquanto o termo inovação se refere à primeira utilização com fins econômicos ou comerciais dessa ideia. Há consenso atualmente em relação à necessidade de se colocar com sucesso o resultado da aplicação da nova ideia no mercado (ou, no caso de inovações internas à firma, de se implantar o resultado na organização) para que realmente haja uma inovação (EDISON et al., 2013). Inovação é uma “ideia, prática ou objeto percebido como novo pelo indivíduo ou pela unidade adotante” (CARLO; LYYTINEN; ROSE, 2012; ROGERS, 2003). Conforme OECD/STATISTICAL OFFICE OF THE EUROPEAN COMMUNITIES (2005), uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) ou processo, novo ou significantemente melhorado, de um novo método de Marketing, ou de um novo método organizacional, em práticas de negócios, ambiente de trabalho da organização, ou relações externas. As empresas são inovadoras quando adotam inovações antes de seus concorrentes e em função do número de inovações que adotam, independente de seus concorrentes (SUBRAMANIAN; NILAKANTA, 1996). Segundo a perspectiva adotada por Subramanian e Nilakanta (1996), uma inovação pode já ser amplamente adotada numa indústria, mas ser algo novo para uma firma. De forma geral, pode-se definir Capacidade de Inovação como a habilidade da firma de mobilizar o conhecimento de seus empregados e outras competências, e combiná-los para criar novos conhecimentos que resultem em inovações de processo ou produto e, assim, responder a mudanças tecnológicas e oportunidades de mercado inesperadas (EDISON et al., 2013; KOGUT; ZANDER, 1992; ROMIJN; ALBALADEJO, 2002; UN, 2002; ZHAO et al., 2005).
  39. 39. 27 A inovação, segundo Carlo et al., (2012), Chandy e Tellis (1998) e Edison et al., (2013), apresenta os seguintes níveis de impacto nas empresas: 1. Inovação incremental: pequenas mudanças nas plataformas tecnológicas existentes que geram poucos benefícios adicionais para os clientes. 2. Avanços de mercado (market breakthrough): inovação baseada em tecnologias existentes, mas que geram aumentos substanciais de valor para os clientes 3. Avanços tecnológicos: inovação baseada em tecnologias substancialmente diferentes, mas que não geram um aumento substancial de benefícios por US$ para os clientes. 4. Inovação radical ou inovações disruptivas: inovações baseadas em tecnologias substancialmente diferentes, a um custo que transforma os mercados atuais ou cria novos mercados, e oferece uma experiência de utilidade inédita para os clientes. Inovações radicais requerem do inovador a obtenção de know-what, know-why, e know-how tecnológico e de processos únicos e novos, estimulando as unidades que as adotam a deixar de lado competências de conhecimento em que investiram anteriormente e a se engajar num processo de aprendizado arriscado, ambíguo e intensivo em recursos (CARLO et al., 2012). Elas são únicas (fundamentalmente diferentes das alternativas existentes, não podendo ser substituídas por elas) e são novas (baseadas em referências cognitivas drasticamente diferentes das atuais, não sendo possível reutilizar conhecimentos existentes no contexto da inovação. No contexto específico de empresas desenvolvedoras de software, três pontos de vista da inovação podem ser definidos (CARLO et al., 2011, 2012; LYYTINEN; ROSE, 2003; NIRJAR, 2008; QUINTAS, 1994):
  40. 40. 28 1. Tecnologia: aquisição e aplicação de novas ferramentas, plataformas e padrões de TI utilizados no desenvolvimento de software; são geralmente assimiladas do ambiente externo, devido à exigência de competências avançadas e a economias de escala. 2. Processo: introdução de mudanças técnicas ou administrativas em como os produtos de software são concebidos, projetados e implementados; são geradas internamente ou adotadas do ambiente externo. 3. Produto: integração de novas funcionalidades, conceito de aplicativo, ou padrões de projeto (design patterns) em artefatos de software; integram conhecimentos relativos aos dois tipos de inovação anteriores. 2.4.1 CONSEQUÊNCIAS DA INOVAÇÃO A ideia de que a inovação gera um melhor desempenho organizacional (SUBRAMANIAN; NILAKANTA, 1996) se fundamenta nos seguintes pontos: 1. Adaptabilidade: a adoção de inovações é uma resposta a mudanças no ambiente externo. 2. Proatividade estratégica: inovações são concebidas e adotadas de forma planejada, para promover mudanças no ambiente externo da organização. 3. Positividade: inovações são benéficas, na medida em que energizam as organizações que as adotam e melhoram a performance delas. 4. Características distintas: organizações inovadoras têm características que as distinguem de organizações menos inovadoras.
  41. 41. 29 Além do melhor desempenho, a literatura (ARMBRUSTER et al., 2008; EDISON et al., 2013; FITZGERALD et al., 2008; HUNG et al., 2010; JIA-SHENG; CHIA-JUNG, 2010; LAPIEDRA; CHIVA, 2006; MAJUMDAR, 2010; REJEB et al., 2008) aponta a obtenção de vantagem competitiva sustentável como uma das consequências da inovação. Adicionalmente, estudos sugerem que a inovação tem impactos positivos: (1) no market share da empresa (ARMBRUSTER et al., 2008; EDISON et al., 2013), na medida em que se assume os riscos da criação de estratégicas de marketing novas e únicas (produto, preço, praça e promoção) para melhor atender os clientes (WEI; WANG, 2011); (2) nas suas chances de sobrevivência e seu sucesso (ANNAVARJULA; MOHAN, 2009; CAMISÓN; LÓPEZ, 2010; CHO; PUCIK, 2005; LEW; SINKOVICS, 2013; LIAO; KICKUL; MA, 2009; SIMMIE, 2003); (3) no seu crescimento (CHO; PUCIK, 2005; SUBRAMANIAN; NILAKANTA, 1996; VAZ; NIJKAMP, 2009); (4) na sua lucratividade (CHO; PUCIK, 2005; SUBRAMANIAN; NILAKANTA, 1996; VAZ; NIJKAMP, 2009); (5) no seu valor de mercado (CHO; PUCIK, 2005; KIM; MAUBORGNE, 1997); e (6) em suas exportações (MAJUMDAR, 2010). Vale ressaltar, no entanto, que autores como Armbruster et al. (2008), Subramanian e Nilakanta (1996) e Tan Cheng e Nasurdin (2010) afirmam que tipos diferentes de inovação parecem ter efeitos distintos no desempenho de uma empresa (ex., flexibilidade, qualidade, produtividade). 2.4.2 ANTECEDENTES DA INOVAÇÃO EM EMPRESAS DE SOFTWARE Embora, há pelo menos três décadas, pesquisadores venham identificando e avaliando os determinantes da inovação nas empresas, os resultados ainda são inconsistentes, em função de fatores como o tipo de inovação considerada, o setor da empresa, e o tamanho da firma, de acordo com Souitaris (2002). Inovações diferem umas das outras e as características
  42. 42. 30 organizacionais podem ter influências distintas em diferentes tipos de inovação (SUBRAMANIAN; NILAKANTA, 1996). Em sua revisão da literatura, Edison et al. (2013) identificaram 244 antecedentes da inovação, classificando-os em externos (não controlados pela organização) e internos (controlados pela organização). Tal variedade pode ser explicada pelo resultado obtido por Souitaris (2002), que verificou que os antecedentes que influenciam a capacidade de inovação das firmas variam em função das trajetórias de inovação que tais firmas adotam. O mesmo autor, identificou quatro categorias em que os determinantes da inovação descritos na literatura podem ser agregados: 1. Contexto: características do ambiente externo (intensidade da competição e volatilidade do mercado); perfil da firma (em termos de tamanho, idade, resultados financeiros); 2. Estratégia: orçamento para a inovação; clareza, comunicação e horizonte da estratégia de negócio; atitudes dos gestores; perfil do CEO; 3. Comunicação externa: comunicação com stakeholders; networking (identificação e obtenção de informações externas); cooperação com organizações externas; 4. Competências organizacionais: competências técnicas; competências de mercado; educação dos colaboradores; experiência profissional dos colaboradores; treinamento dos colaboradores; processos internos (formalização, ociosidade dos participantes, colaboração interfuncional, project champions, comunicação formal, sistema de incentivos).
  43. 43. 31 Em particular, o conhecimento, é frequentemente conceituado como antecedente da inovação (EDISON et al., 2013). A disponibilidade interna de conhecimentos que sejam relevantes para a inovação fornece para os indivíduos esquemas mentais ricos e organizados em que os novos conhecimentos podem se encaixar, tornando mais fácil sua avaliação, assimilação e conexão para a geração de insights e a posterior experimentação. Dessa forma, por deterem conhecimentos mais profundos, especialistas técnicos podem conceber e realizar novas buscas, mais complexas e específicas. Segundo Maccormack e Verganti (2003) as incertezas sobre a quantidade de trabalho de desenvolvimento necessário num projeto e os requisitos dos clientes influenciam negativamente a probabilidade de sucesso, devendo ser compensadas pela obtenção de feedback sobre tecnologia e mercado no início do projeto. É de extrema importância observar que investimentos em P&D ajudam a desenvolver os ativos intangíveis da firma (capacidades e competências, conhecimento, know-how), que permitem que ela aproveite oportunidades de mercado, usando tecnologias superiores (num dado período de tempo) para gerar inovações de produto e processo com vantagens operacionais e de custo (MAJUMDAR, 2010). A diversidade de conhecimentos técnicos (CARLO et al., 2012; COHEN; LEVINTHAL, 1990; FICHMAN; KEMERER, 1997; ROBERTS et al., 2012) permite aos indivíduos estabelecer novas conexões e associações entre conhecimentos existentes na empresa. Ela aumenta a chance de novos conhecimentos poderem ser relacionados ao que já se sabe, sendo melhor entendidos e aceitos, e mais facilmente integrados e explorados, e, da mesma forma, aumenta a chance de uma inovação ser assimilada mais facilmente na empresa.
  44. 44. 32 De forma geral, a aquisição, disseminação e aplicação do conhecimento têm impacto direto na inovação (EL-KOT; GAMAL, 2011; LIAO; KICKUL; MA, 2009; PÉREZ; OZUNA; ARRIAGA, 2011). Entretanto, embora haja consenso sobre a influência positiva da capacidade absortiva na assimilação de inovações tecnológicas, ainda são escassos estudos sobre como a capacidade absortiva influencia o processo de inovação em TI (ROBERTS et al., 2012). No que tange às relações da empresa com o ambiente externo, destacam-se na literatura a orientação para o cliente, que consiste na identificação e compreensão das necessidades do mercado, e geração de produtos e serviços que as atendam (AKMAN; YILMAZ, 2008; GORSCHEK et al., 2010; MARKUS; BUI, 2012; VOSS, 1985). Nesse contexto, é importante observar a afirmação de Varela e João (2011): “Empresas que apresentam maior orientação a mercado, que melhor detectam mudanças no ambiente e que são capazes de responder a essas mudanças, são mais bem sucedidas em inovar, com impacto direto sobre seu desempenho na forma de crescimento”. Hakala e Kohtamäki (2010), por sua vez, destacam que a inovação é importante para o desempenho de empresas de software, mas deve ser acompanhada da orientação para o cliente, de forma que a empresa, conhecendo melhor seus clientes e suas necessidades, possa reduzir seus riscos. A rede de relacionamento externos da empresa é também um importante antecedente da inovação. Por exemplo, o estabelecimento de alianças com competidores é uma forma de competir com empresas maiores no mercado de software (AKMAN; YILMAZ, 2008; ZHAO et al., 2010). Já Hwang et al. (2009) afirmam, que quanto mais uma empresa de software aberto participa de redes de colaboração externas, maior sua capacidade de aperfeiçoar produtos existentes e criar novos produtos, e de inovar em seus processos de
  45. 45. 33 desenvolvimento. O estabelecimento de parcerias para obtenção e combinação de recursos e capacidades tecnológicas complementares de parceiros estimula a criação de produtos de software inovadores (inovações radicais ou incrementais), com maior rapidez e menores custos de transação (LEW; SINKOVICS, 2013). Voss (1985) destaca também que a comunicação com outras indústrias provê informação sobre necessidades de potenciais clientes e novos mercados a serem explorados. Pesquisas têm demonstrado que interações focadas em troca de conhecimentos são cruciais para a inovação na indústria de software (TRIPPL et al., 2009), sendo resultado do acesso ao conhecimento externo. O sucesso da busca por novos conhecimentos depende da intensidade e escopo das conexões da firma com seu ambiente externo (CHAMBERLIN et al., 2010; DAMANPOUR, 1991; PÉREZ et al., 2011). No entanto, segundo Trippl et al. (2009), os resultados sobre a importância relativa das diferentes fontes externas de conhecimento (ex., clientes, fornecedores, parceiros, centros de pesquisa) para a inovação na indústria de software são contraditórios. É importante destacar, porém, que inovações radicais estão tipicamente associadas ao uso de um maior número e variedade de fontes externas de conhecimento (PUSHPA; MATHEW, 2012), e diversidade de mecanismos de transferência de conhecimento (relações com o mercado, redes formais, spillovers, redes informais) (TRIPPL et al., 2009). Mecanismos informais de obtenção de conhecimento (spillovers e redes informais) parecem ser mais importantes do que os formais para a geração de inovação no setor de software, mas há variações entre os níveis local, nacional e global. Os Spillovers são locais de conhecimento por interação direta entre firmas e mobilidade da força de trabalho, que influenciam positivamente a inovação tecnológica, enquanto que
  46. 46. 34 spillovers locais por spin-offs influenciam a capacidade de marketing das firmas (KESIDOU; SZIRMAI, 2008). De forma geral, em projetos de software, a interação com clientes para obtenção de conhecimento e esclarecimento de necessidades parece ser mais importante do que a com fornecedores ou universidades e instituições de pesquisa; no entanto, a importância relativa desses canais varia com o tipo de produto desenvolvido (ex., pacotes, projetos para clientes) (SEGELOD; JORDAN, 2004). A localização em clusters reduz os custos de comunicação e aumentam a troca de conhecimentos entre empresas, reduzindo os custos da inovação e aumentando a possibilidade de identificação de oportunidades de inovação (ZHAO et al., 2010). Cumpre salientar que a troca de conhecimento entre empresas de um mesmo cluster tende a ser mais intensa do que entre estas e outras fontes geograficamente mais distantes, para fins de inovação. No entanto, fontes distantes provêm acesso a conhecimentos não disponíveis localmente e que podem ser críticos para a geração de inovações radicais (TRIPPL et al., 2009). Diversos antecedentes da inovação citados na literatura têm relação com a gestão da empresa. Por exemplo, a coordenação entre funções, outro destaque na gestão, estimula a colaboração, o efetivo compartilhamento de conhecimentos, e a troca de informações sobre oportunidades de mercado que podem ser objeto de inovações (AKMAN; YILMAZ, 2008; GORSCHEK et al., 2010). Da mesma forma, uma comunicação aberta encoraja contribuições diversificadas, a confiança e o comprometimento (GORSCHEK et al., 2010; VOSS, 1985). De forma geral, a cultura organizacional deve estimular o engajamento e a inovação em toda a organização, nos seus vários níveis hierárquicos e áreas (CHAMBERLIN et al., 2010; FITZGERALD et al., 2008; GORSCHEK et al., 2010).
  47. 47. 35 A competência dos recursos humanos de uma empresa de software tem impacto positivo na sua capacidade de inovação em produtos (HWANG; KIM; KIM, 2009; KOC, 2007). Cumpre observar que os investimentos em treinamento (manutenção da base de conhecimentos da firma) incentivam a auto-regulação (autonomia), que por sua vez aumenta a capacidade de inovação de firmas de software (FITZGERALD et al., 2008). Já os mecanismos de incentivo contingentes ao desempenho da firma encorajam o desenvolvimento de um clima favorável à inovação, e, por conseguinte, a inovação em produtos (FITZGERALD et al., 2008). Importante observar ainda que equipes de desenvolvimento de software que são mais reflexivas (equipes que questionam, planejam, aprendem explorando e experimentando, e monitoram e analisam seu contexto interno e externo proativamente, tendo maior consciência das consequências de suas ações e maior capacidade de adaptação) tendem a se comunicar e trocar ideias e conhecimentos de forma mais intensa, coordenar melhor o seu trabalho, encontrar melhores soluções para problemas, e, assim, ser mais eficazes, de acordo com Hoegl e Parboteeah (2006). 3 MODELO PROPOSTO O presente estudo tem por objetivo principal identificar e avaliar o impacto da inovação no crescimento das micro, pequenas e médias empresas desenvolvedoras de software brasileiras. Como apresentado anteriormente, os recursos e as capacidades de uma empresa são fatores importante para o seu desenvolvimento.
  48. 48. 36 Conforme visto na seção 2.1, a visão baseada em recursos vem sendo utilizada para analisar a relação entre os recursos das organizações e o desempenho destas (BARNEY, 1991; WADE; HULLAND, 2004; WERNERFELT, 1984). As premissas da visão baseada em recursos são assumidas neste estudo (BARNEY, 1991; WADE; HULLAND, 2004): a) as organizações são formadas por recursos heterogêneos, ou seja, os recursos não são distribuídos uniformemente entre todas as empresas; b) terão um desempenho superior caso estas possuam recursos valiosos, raros, difíceis de serem imitados, sem substitutos e de difícil mobilidade. Assim sendo, este estudo considera os recursos da empresa como fatores importante para o crescimento e desenvolvimento das micro, pequenas e médias empresas desenvolvedoras de software brasileira. Portanto, o impacto dos recursos das organizações no crescimento destas será testado. Segundo Lichtenthaler (2009), o conhecimento anterior de uma empresa é um recurso crítico para o nível de capacidade absortiva da firma, o conhecimento técnico e de mercado precisam se complementar para que o processo de capacidade absortiva gere inovações de sucesso em serviços e produtos, essa acumulação de conhecimento tecnológico suporta a inovação através do aprendizado exploratório. Então, as seguintes hipóteses são propostas: Hipótese 1: A diversidade de conhecimento em tecnologia da informação influencia positivamente a capacidade absortiva, aprendizado investigativo. Hipótese 2: A profundidade de conhecimento em tecnologia da informação influencia positivamente a capacidade absortiva, aprendizado investigativo. O recurso rede de relacionamentos possibilita a empresa absorver conhecimento através de parceiros ou clientes, o que deve influenciar a capacidade absortiva, também quanto maior a
  49. 49. 37 amplitude de relacionamentos da empresa maior será a possibilidade de distribuir os seus produtos ou serviços. A literatura mostra que o estabelecimento de alianças com competidores é uma forma de competir com empresas maiores no mercado de software, portanto, as seguintes hipóteses são propostas: Hipótese 3: O recurso rede de relacionamentos influencia positivamente a capacidade absortiva, aprendizado investigativo. Hipótese 10: O recurso rede de relacionamentos influencia positivamente o crescimento da empresa. Como apresentado na seção 2.3, o conceito de capacidade absortiva compreende não só a identificação, aquisição e internalização de conhecimentos externos relevantes para uma firma, como também a sua aplicação para o desenvolvimento de novos produtos, serviços, processos, etc. (LIU et al., 2013; ZAHRA; GEORGE, 2002). Lane et al. (2006), diz que a capacidade absortiva deve ser dividida em três processos: (1) aprendizado investigativo, habilidade de reconhecer e entender conhecimento novo e potencialmente valioso que se encontra fora da empresa, (2) aprendizado transformativo, assimilar o conhecimento novo e valioso, (3) aprendizado exploratório, usar o conhecimento assimilado para criar novas saídas comerciais, ou seja, inovação. Portanto, as seguintes hipóteses são propostas: Hipótese 4: O processo aprendizado investigativo influencia positivamente o processo aprendizado transformativo. Hipótese 5: O processo aprendizado transformativo influencia positivamente o processo aprendizado exploratório.
  50. 50. 38 Hipótese 8: O processo exploratório influencia positivamente o crescimento da empresa. Os recursos investidos na inovação podem são classificados como recursos das empresas e possibilita aumentar a capacidade destas de gerar produtos ou serviços inovadores para o mercado, impactando de maneira positiva o seu crescimento. Portanto, as seguintes hipóteses são propostas: Hipótese 6: Os recursos investidos na inovação influenciam positivamente o aprendizado exploratório. A literatura mostra que quanto maior a especialização da empresa maior a sua capacidade de produzir novos produtos ou serviços, e também maior a sua capacidade de aumentar a qualidade dos seus produtos ou serviços já oferecidos. Atualmente existem diversas certificações oferecidas por entidades que garantem as empresas um grau de especialização. No questionário utilizado para esta pesquisa as empresas são questionadas sobre a posse das seguintes certificações: CMMi nível 2 ou 3, CMMi nível 4 ou 5, Moprosoft, mps.br nível A a D, mps.br nível E a G, ISO 9000, ISO 14000, ISO 20000, ISO 27000 e ISO 29110, essas certificações são vistas nesta pesquisa, como a capacidade de desenvolvimento de software da empresa. Por esta razão, as seguintes hipóteses são propostas: Hipótese 7: A capacidade de desenvolvimento de software influencia positivamente o aprendizado exploratório. Hipótese 9: A capacidade de desenvolvimento de software influencia positivamente o crescimento da empresa.
  51. 51. 39 Os recursos humanos de uma empresa de software tem impacto positivo na sua capacidade de inovação em produtos (HWANG; KIM; KIM, 2009; KOC, 2007). Portanto, se a empresa consegue inovar mais e melhor que seus concorrentes, esta estará tendo uma vantagem competitiva, consequentemente terá um crescimento melhor que seus concorrentes. Sendo assim, a seguinte hipótese é proposta: Hipótese 11: O recursos humanos influenciam positivamente o crescimento da empresa. Conforme apresentado os construtos recursos e capacidade absortiva, segue abaixo o modelo que foi criado para testar o impacto destes no crescimento das empresas. Figure 1 - Modelo Proposto
  52. 52. 40 4 METODOLOGIA Para atingir os objetivos propostos, o presente trabalho utilizará um método de pesquisa quantitativo, baseado na aplicação de técnicas estatísticas de regressão linear múltipla. Segundo Richardson (1985), os métodos quantitativos são frequentemente adotados em estudos que procuram descobrir e avaliar a relação entre variáveis. Dessa forma, são adequados para a investigação proposta neste trabalho. Esta pesquisa teve por base dados secundários coletados pela Federacion de Asociaciones de América Latina, el Caribe, España y Portugal de Entidades de Tecnologías de Información y Comunicación (ALETI), uma federação sem fins lucrativos que reúne entidades da indústria de TIC de 18 países da América Latina e Caribe, e de Portugal e da Espanha. A federação tem por missão “integrar todas as entidades (câmaras e associações) da indústria de Tecnologias da Informação e Comunicações da América Latina, do Caribe e da Espanha para promover o intercâmbio e a comercialização de tecnologias entre as empresas sindicalizadas, estimulando o desenvolvimento da região” (ALETI, 2014). A ALETI realiza anualmente um censo junto a empresas de TI destes vários países, com o objetivo de avaliar uma variedade de fatores. O questionário do censo do ano de 2013 é composto por 124 perguntas, abordando os seguintes tópicos:  dados demográficos (incluindo ano de fundação, localização geográfica de matriz e filiais, porte aproximado);  avaliação detalhada das atividades de TI oferecidas ao mercado;
  53. 53. 41  recursos humanos (porte das equipes, nível de formação, rotatividade, ociosidade e demanda reprimida);  perfil dos clientes, por atividade econômica e porte;  plataformas tecnológicas que sustentam o faturamento das empresas de TI;  modelos de negócios recorrentes e vendas sob encomenda;  volume, destino e canais usados em exportações;  certificações empresariais, planejamento, proteção da propriedade intelectual;  participação das empresas em entidades do terceiro setor;  joint ventures, alianças estratégicas e comportamento das empresas frente à inovação;  áreas de ação/interesse em projetos de pesquisa e desenvolvimento; e  fontes de capital financeiro e evolução econômica. Os dados obtidos no Censo da ALETI 2013 foram consolidados e analisados estatisticamente com técnicas de regressão linear múltipla, a fim de testas as hipóteses do modelo proposto. O software utilizado em tais análises foi o IBM SPSS Statistics v. 21.
  54. 54. 42 4.1 OPERACIONALIZAÇÃO DOS CONSTRUTOS Para que os dados fornecidos pela ALETI pudessem ser utilizados na avaliação das hipóteses do estudo, foi necessário primeiramente avaliar as questões incluídas no Censo 2013 quanto ao seu grau de pertinência com os construtos do modelo proposto, comparando a forma como foram redigidas com a definição de cada construto aqui tratado. Foram então formados conjuntos de questões, em função do nível de potencial associação das respectivas variáveis com cada construto. Em seguida, realizou-se uma análise fatorial exploratória (AFE) para confirmar se as variáveis incluídas num dado conjunto poderiam realmente constituir uma escala de mensuração do respectivo construto. Para evitar problemas de multicolinearidade nas análises de regressão a serem realizadas, optou-se por utilizar uma rotação varimax nas análises. Os escores obtidos nas AFEs para cada construto foram utilizados como medidas dos construtos do modelo proposto nas regressões subsequentes. O apêndice A lista as questões utilizadas para mensurar cada construto. O faturamento reportado pelas empresas foi utilizado como variável de controle nas análises estatísticas. 4.2 AMOSTRA O Censo 2013 da ALETI foi respondido por 558 empresas da América Latina, sendo 352 brasileiras. O presente estudo se restringiu apenas às micro, pequenas e médias empresas nacionais. Para a definição do porte da empresa, foi adotado o critério do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), baseado no número de funcionários. Segundo o SEBRAE, microempresas são aquelas que possuem até nove funcionários, pequenas empresas de 10 a 49 funcionários e médias empresas de 50 a 99 funcionários.
  55. 55. 43 Para garantir que as empresas que constituíam a amostra tivessem por atividade-fim o desenvolvimento de software, foram consideradas no estudo apenas aquelas que reportaram gerar pelo menos 33% das suas receitas com o desenvolvimento de jogos, software como aplicativo, ou software como serviço, e/ou com o desenvolvimento de software sob encomenda. Os dados das empresas selecionadas foram analisados quanto à presença de observações atípicas com base na distância de Mahalanobis (α = 0,001) (HAIR et al., 2009a). Casos com informações incompletas foram também removidos. A amostra final foi composta por 236 micro, pequenas e médias empresas de software brasileiras. É possível observar que dentre as empresas de software selecionadas neste estudo, 55% trabalham com software como aplicativo, 50% com desenvolvimento de software sob encomenda e 33% com software como serviço. Dos sistemas operacionais utilizados para negócio e que representam pelo menos 5% dos negócios da empresa 81% das empresas utilizam a família Microsoft (qualquer versão de MS-DOS, Windows, etc), 41% utilização família Linux (qualquer distribuição). Já sobre o sistema de gerenciamento de banco de dados 56% das empresas utilizam os software livre (p.ex. MySql, PostgreSql), 54% utilizam família SQL Server e 37% família Oracle. As linguagens de programação mais utilizadas na amostra são as linguagens de desenvolvimento para a Web (p.ex., ASP, ASP.net, PHP, Perl) com 78% do total da amostra, já 46% das empresas utilizam as linguagens de programação para ambiente cliente-servidor.
  56. 56. 44 5 ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS 5.1 ANÁLISE FATORIAL DAS ESCALAS Em todas as análises fatoriais exploratórias, empregou-se o método de extração por componentes principais e a rotação varimax. Como critérios de extração de fatores, adotou-se um autovalor igual ou maior que 1,0 e que pelo menos 60% da variação presente na amostra fosse explicada pelos fatores gerados. A tabela 3 apresenta os fatores das variáveis. Table 4 - Análise Fatorial (Fatores) Verificou-se nas análises que o conjunto de questões incialmente associadas ao construto “diversidade de conhecimento em tecnologia da informação” gerou dois fatores ortogonais: o primeiro associado aos conhecimentos práticos de tecnologia da informação, e o segundo, ao conhecimento formal em Ciência da Computação. De forma similar, o conjunto de questões relativas ao construto “rede de relacionamentos externos” também apresentou dois fatores ortogonais, um associado aos relacionamentos no exterior para vendas, e outro, aos relacionamentos com parceiros e instituições. O conjunto de questões para o construto recursos humanos também apresentou dois fatores: o primeiro associado à quantidade de profissionais de desenvolvimento de software, profissionais de outras áreas da tecnologia da
  57. 57. 45 informação, profissionais de marketing e profissionais de negócios, e o segundo, ao nível de investimento em capacitação. Tendo em vista os desdobramentos gerados nas análises fatoriais, o modelo proposto teve que ser atualizado para refletir o modelo de mensuração adotado. Assim, a hipótese H1, relativa à diversidade de conhecimentos em tecnologia da informação, foi divida em H1A, que diz respeito à diversidade de conhecimentos práticos em tecnologia da informação, e H1B, relativa à diversidade de conhecimentos formais em tecnologia da informação. A hipótese H3, referente à rede de relacionamentos externos, foi desdobrada em H3A, sobre a rede de relacionamentos exterior para vendas, em H3B, sobre a rede de relacionamentos com parceiros e instituições. Da mesma forma, ainda em relação ao construto original “rede de relacionamentos externos”, foi necessário dividir a hipótese H10 em duas hipóteses, H10A e H10B. A hipótese H11, referente aos recursos humanos, também foi desdobrada em H11A, relativa a recursos humanos disponíveis na empresa, e H11A, relativa a investimentos em capacitação dos recursos humanos. Por fim, o conjunto de questões associadas ao construto “recursos investidos na inovação” foi dividido em quatro fatores: proteção intelectual, recursos financeiros para inovação, recursos humanos para inovação e parcerias para inovação. Assim, a hipótese H6 foi desdobrada em H6A, H6B, H6C e H6D, respectivamente. É importante ressaltar que nenhuma das empresas que compunham a amostra final do estudo possuía certificações relevantes para o desenvolvimento de software. Como o censo da ALETI não incluía outras questões que pudessem refletir a capacidade de desenvolvimento de software das empresas, as hipóteses H7 e H9, anteriormente definidas, não puderam ser testadas neste estudo.
  58. 58. 46 A figura 2 representa graficamente o modelo proposto e as hipóteses correspondentes testadas nas análises de regressão múltipla realizadas. Figure 2 - Modelo Proposto 2 (Desdobrado) 5.2 TESTE DAS HIPÓTESES Para realizar os testes das hipóteses será utilizada a análise de regressão linear múltipla hierárquica, onde o primeiro modelo incluirá apenas a variável de controle como variável independente, e o segundo, a variável de controle e os demais preditores. A primeira regressão verificou o impacto das variáveis Fat, DivConhPrat, DivConhForm, ProfConh, RelExtVendas e RelPar na variável dependente AprInvest. Foi feita uma regressão hierárquica em dois estágios, com as variáveis independentes DivConhPrat, DivConhForm, ProfConh, RelExtVendas e RelPar. O modelo com a variável de controle não foi estatisticamente significante. Quando foram incluídas as variáveis independentes, houve uma acréscimo de 0,10 no R², estatisticamente significante. Os coeficientes estatisticamente
  59. 59. 47 significantes foram os de DivConhForm e RelPar. Portanto, deve-se aceitar as hipóteses H1B e H3B. As hipóteses H1A, H2 e H3A não foram comprovadas. Os diagramas de probabilidade normal e de dispersão dos resíduos indicam que as premissas da regressão não foram violadas. Para testar a hipótese H4, foi feita uma regressão hierárquica em dois estágios, tendo como variável dependente o aprendizado transformativo (AprTransf). O primeiro modelo incluiu a variável de controle Fat; no segundo, adicionou-se AprInvest. O modelo com a variável de controle não foi estatisticamente significante. Quando AprInvest foi incluída, houve um acréscimo de 0,28 no R², estatisticamente significante. Portanto, deve-se aceitar a hipótese H4. Os diagramas de probabilidade normal e de dispersão dos resíduos indicam que as premissas da regressão não foram violadas. Na terceira análise, avaliaram-se os antecedentes do aprendizado exploratório (AprExpl). Foi feita uma regressão hierárquica em três estágios. O primeiro modelo incluiu apenas a variável de controle Fat, e não foi estatisticamente. No segundo modelo, adicionou-se a variável independente AprTransf. Houve um acréscimo de 0,10 no R², estatisticamente significante. No terceiro modelo, foram adicionadas as variáveis independentes ProtpInt, ParInov, VenInvInov e ProfPeD. Houve um acréscimo de 0,22 no R², também estatisticamente significante. Portanto, deve-se aceitar as hipóteses H5, H6A, H6B, H6C e H6D. Os diagramas de probabilidade normal e de dispersão dos resíduos indicam que as premissas da regressão não foram violadas. A última análise de regressão foi feita em quatro estágios, tendo como variável dependente o percentual de crescimento do faturamento da firma (CrescFat). No primeiro estágio, incluiu-se apenas a variável de controle (Fat). No segundo, adicionou-se AprExpl. No terceiro, foram adicionadas as variáveis correspondentes ao relacionamento externo da empresa e com
  60. 60. 48 parceiros e instituições (RelExtVendas e RelPar). Por firm, foram adicionadas as variáveis associadas a recursos humanos (RH e InvCapRH). Apenas o segundo modelo gerou um R² estatisticamente significante, embora reduzido (0,056), sugerindo que a variável aprendizagem exploratória tem efeito positivo no percentual de crescimento do faturamento. Portanto deve-se aceitar a hipótese H8. A rejeição das hipóteses H10A, H10B, H11A e H11B pode ter sido causada pela clara violação da premissa de normalidade dos resíduos e a violação da premissa de homocedasticidade. Vale ressaltar que foram feitas transformações da variável dependente para tratar os desvios, mas sem resultados satisfatórios. Em síntese, as análises geraram suporte empírico para as hipóteses H1B, H3B, H4, H5, H6A, H6B, H6C, H6D e H8 do estudo. As hipóteses H1A, H2, H3A, H10A, H10B, H11A e H11B não foram comprovadas. A figura 3 apresenta o modelo com as hipóteses comprovadas e não comprovadas. No apêndice D, encontram-se os resultados das análises realizadas.
  61. 61. 49 Figura 3 - Modelo com Resultado das Análises 6 CONCLUSÃO O objetivo desse estudo era identificar o impacto dos antecedentes da inovação e a inovação sobre o crescimento das micro, pequenas e médias empresas desenvolvedoras de software brasileiras. É possível observar que o tema inovação tem sido bastante discutido nos ambientes empresarias, havendo interesse em investigar o real efeito da inovação e seus antecedentes no crescimento das firmas.
  62. 62. 50 Com a comprovação das hipóteses H1B e H3B, podemos concluir que a diversidade de conhecimentos formais em Tecnologia da Informação e o relacionamento com parceiros e instituições ajudam a organização aumentar a sua capacidade de aprendizado investigativo, ou seja, a sua capacidade de identificar novos conhecimentos que podem ajudar a organização. A hipótese H4 foi comprovada. A influência direta do aprendizado investigativo no aprendizado transformativo indica que é necessário que a empresa empreenda esforços para buscar novos conhecimentos, e assim transformá-los internamente em benefício próprio. Este resultado corrobora os resultados da literatura. Conforme sugere a hipótese H5, o aprendizado transformativo tende a influenciar positivamente o aprendizado exploratório. O teste das hipóteses H6A, H6B, H6C e H6D reforçou a importância de se disponibilizar recursos financeiros e humanos para a inovação, assim como promover o aprendizado transformativo. À luz dos resultados obtidos, sugere-se que as empresas invistam na absorção de conhecimentos específicos que sejam aderentes ao negócio da empresa, e que destinem recursos especificamente para a geração de inovação, pois estes são também importantes para a geração da inovação de produtos ou serviços oferecidos pelas empresas. A inovação é um ponto importante para as empresas, pois a literatura aponta como um dos principais recursos para a vantagem competitiva das organizações. É importante salientar, que o lançamento de um novo produto ou serviço no mercado antes dos concorrentes pode levar uma empresa a ter uma vantagem competitiva sustentável. Verificou-se também que o aprendizado exploratório, que está associado à geração de inovações, tem um impacto no crescimento do faturamento da empresa. O baixo R2 obtido, no entanto, indica que micro, pequenas e médias empresas de software podem crescer independente de haver inovação, na medida em que atende novos mercados, melhora o seu
  63. 63. 51 canal de vendas ou consegue novos clientes, sem inovar no ponto de vista de produto ou serviço, que é o foco do aprendizado exploratório. A rejeição das hipóteses H1A, H2 e H3A sugere que a diversidade de conhecimentos práticos, a profundidade de conhecimentos em TI, e a amplitude da rede de relacionamentos no exterior para vendas não têm impacto substancial no aprendizado investigativo das MPMEs de software. Isso pode ter acontecido porque os conhecimentos em TI identificados na pesquisa da ALETI são atualmente acessíveis a todas as empresas, a baixo custo, por meio de publicações e sítios e fóruns na Internet. Já a falta de impacto da rede relacionamentos no exterior talvez indique que as empresas não estejam conseguindo potencializar tais relacionamentos para obter informações e conhecimentos importantes para o seu próprio desenvolvimento. As hipóteses H10A, H10B, H11A e H11B propostas no modelo não tiveram impacto no desempenho no crescimento do faturamento da empresa. Talvez isso tenha ocorrido porque essas variáveis estejam relacionadas a outras áreas das organizações que servem de apoio para o negócio da empresa. Por isso, sugere-se que futuros estudos testem a influência das variáveis correspondentes em outros construtos que não reflitam o resultado final da empresa, como foi feito nesse estudo. Além disso, deve-se investigar também outros indicadores de desempenho organizacional além do crescimento do faturamento. Não foi possível avaliar a capacidade de desenvolvimento de software na amostra utilizada nesta pesquisa. Recomenda-se, então, que os próximos estudos tentem avaliar esse construto e seus efeitos em variáveis organizacionais relevantes. No caso de MPMEs de software, no entanto, a obtenção de certificações pode ser complexa e custosa. Assim, sugere-se que futuras pesquisas desenvolvam novos meios para mensurar a capacidade de desenvolvimento de software nesse contexto específico. Por exemplo, pode-se abordar a entrega no prazo, o
  64. 64. 52 número de versões até a versão final ser concluída, o número de bugs ou reclamações, o cumprimento do orçamento, a disponibilização de todas as funcionalidades solicitadas, etc. De forma geral, o fato de ter usado uma base de dados secundária também limitou muito as análises estatísticas que puderam ser feitas na pesquisa. Novos estudos devem tentar obter dados primários, utilizando escalas já testadas e disponíveis na literatura. Apesar das limitações, o presente estudo pôde comprovar várias das importantes relações aqui propostas. Espera-se que os resultados gerados possam ajudar os micro, pequenos e médios empresários do setor de software a tomar melhores decisões em seus negócios, e a incentivar pesquisadores brasileiros a continuar a desenvolver conhecimentos nesse contexto. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AKMAN, G.; YILMAZ, C. Innovative Capability, Innovation Strategy and Market Orientation: An Empirical Analysis in Turkish Software Industry. International Journal of Innovation Management, v. 12, n. 01, p. 69–111, 2008. ALETI. ALETI - Federacion de Asociaciones de América Latina, el Caribe, España y Portugal de Entidades de Tecnologías de Información y Comunicación. Disponível em: <http://www.aleti.org/>. Acesso em: 28 ago. 2014. ALLRED, C. R. et al. A Dynamic Collaboration Capability as a Source of Competitive Advantage. Decision Sciences, v. 42, n. 1, p. 129–161, fev. 2011. AL-TARAWNEH, M. Y.; ABDULLAH, M. S.; ALOSTAD, J. Software Development Process Improvement Framework (SDPIF) for Small Software Development Firms (SSDFs). International Journal of Computer Science Issues (IJCSI), v. 10, n. 1, p. 475–486, jan. 2013. AMBROSINI, V.; BOWMAN, C. What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management? International Journal of Management Reviews, v. 11, n. 1, p. 29–49, 2009.
  65. 65. 53 ANNAVARJULA, M.; MOHAN, R. Impact of Technological Innovation Capabilities on the Market Value of Firms. Journal of Information & Knowledge Management, v. 8, n. 3, p. 241–250, 2009. ARMBRUSTER, H. et al. Organizational innovation: The challenge of measuring non- technical innovation in large-scale surveys. Technovation, v. 28, n. 10, p. 644–657, out. 2008. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS EMPRESAS DE SOFTWARE (ABES). Mercado Brasileiro de Software: panorama e tendências, 2013São Paulo, Brazil: ABESSão Paulo, Brazil: ABES, , 2013. BARNEY, J. B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p. 99, mar. 1991. BRESSLER, M. S. How small businesses master the art of competition through superior competitive advantage. Journal of Management & Marketing Research, v. 11, p. 1–12, set. 2012. BRITO, R. P. DE; BRITO, L. A. L. Vantagem Competitiva e sua Relação com o Desempenho: Uma Abordagem Baseada em Valor. RAC Revista de Administração …, v. 16, n. 3, p. 360–380, 2012. CAMISÓN, C.; LÓPEZ, A. V. An examination of the relationship between manufacturing flexibility and firm performance: The mediating role of innovation. International Journal of Operations & Production Management, v. 30, n. 8, p. 853–878, 2010. CARLO, J. L.; LYYTINEN, K.; ROSE, G. M. Internet computing as a disruptive information technology innovation: the role of strong order effects. Information Systems Journal, v. 21, n. 1, p. 91–122, 2011. CARLO, J. L.; LYYTINEN, K.; ROSE, G. M. A Knowledge-Based Model of Radical Innovation in Small Software Firms. MIS Quarterly, v. 36, n. 3, p. 865–A10, 2012. CEPEDA, G.; VERA, D. Dynamic capabilities and operational capabilities: A knowledge management perspective. Journal of Business Research, v. 60, n. 5, p. 426–437, 2007. CHAMBERLIN, T.; DOUTRIAUX, J.; HECTOR, J. Business success factors and innovation in Canadian service sectors: an initial investigation of inter-sectoral differences. Service Industries Journal, v. 30, n. 2, p. 225–246, 2010. CHANDY, R. K.; TELLIS, G. J. Organizing for Radical Product Innovation: The Overlooked Role of Willingness to Cannibalize. Journal of Marketing Research (JMR), v. 35, n. 4, p. 474–487, nov. 1998. CHO, H.-J.; PUCIK, V. Relationship between Innovativeness, Quality, Growth, Profitability, and Market Value. Strategic Management Journal, v. 26, n. 6, p. 555–575, jun. 2005. COHEN, W. M.; LEVINTHAL, D. A. Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly, v. 35, n. 1, p. 128–152, mar. 1990.

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