Importância da responsabilidade social como factor estratégico de diferenciação das empresas

ii
ÍNDICE
LISTA DE TABELAS .....................................................................................................................v
LISTA DE GRAFICOS ..................................................................................................................vi
LISTA DE FIGURAS....................................................................................................................vii
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS................................................................................... viii
DECLARAÇÃO DE HONRA........................................................................................................ix
DEDICATÓRIA ..............................................................................................................................x
AGRADECIMENTOS ...................................................................................................................xi
RESUMO .......................................................................................................................................xii
CAPITULO 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................................. 13
1.1.Introdução............................................................................................................................ 13
1.2.Objectivos do trabalho ........................................................................................................ 14
1.2.1.Objectivo geral.............................................................................................................. 14
1.2.2.Objectivo específicos.................................................................................................... 14
1.3.Justificativas........................................................................................................................ 14
1.4.Definição do problema........................................................................................................ 15
1.5.Estudo de Hipóteses ............................................................................................................ 16
1.6.Estrutura do trabalho ........................................................................................................... 16
CAPITULO 2 – REVISÃO DE LITERATURA .......................................................................... 17
2.1.Introdução............................................................................................................................ 17
2.2.Responsabilidade social ...................................................................................................... 17
2.3.Razões para as Empresas adoptarem práticas de RSE..................................................... 18
2.4.Dimensões e Indicadores de Responsabilidade social ........................................................ 19
2.4.1.Dimensões de Archie Carroll (1979)............................................................................ 19
2.5.A Gestão da RS nas Organizações ...................................................................................... 20
2.6.Práticas de RS no Cenário Internacional............................................................................. 23
2.7.Práticas de RS no Cenário Nacional ................................................................................... 24
2.7.1.Características básicas de uma empresa Socialmente Responsável ............................. 25
2.7.2.Políticas de Responsabilidade Social (Princípios, Valores e Ética) ............................. 26

iii
2.7.3.Cidadania Corporativa .................................................................................................. 28
2.7.4.Teoria dos Stakeholders e a Responsabilidade Social.................................................. 28
2.8.Responsabilidade Social e a moral das empresas................................................................ 29
2.8.1.Contribuição da Responsabilidade Social no fortalecimento da imagem empresarial. 29
2.8.2. Desenvolvimento Económico - Crescimento Económico ........................................... 30
2.9.A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO......................................................................... 31
2.9.1.Abordagens e definições............................................................................................... 31
2.9.2.Valor real, valor percebido e evidências de valor......................................................... 31
2.9.3.Possibilidades de diferenciação .................................................................................... 32
2.9.4.Oportunidades de diferenciação ................................................................................... 33
2.9.5.Os benefícios da diferenciação ..................................................................................... 34
2.9.6.Sustentando a diferenciação ......................................................................................... 35
2.9.7.Os riscos da diferenciação ............................................................................................ 35
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA DA PESQUISA ................................................................... 37
3.1.Introdução............................................................................................................................ 37
3.2. Tipo e Natureza de pesquisa............................................................................................... 37
3.3. Técnicas de pesquisa .......................................................................................................... 38
3.4. Fontes de dados .................................................................................................................. 38
3.5. POPULAÇÃO EM ESTUDO E TAMANHO DA AMOSTRA........................................ 38
3.5.1. População em estudo ................................................................................................... 38
3.5.2. Tamanho da amostra.................................................................................................... 38
3.5.3.Ferramentas da análise e softwares usados................................................................... 39
CAPITULO 4 – ESTUDO DE CASO E ANALISE DE DADOS ............................................... 40
4.1.Introdução............................................................................................................................ 40
4.1.1.Localização geográfica da cidade de Nampula ................................................................ 40
4.1.2.Localização geográfica do campo de estudo .................................................................... 41
4.2.Cenário Actual da Empresa................................................................................................. 42
4.2.1.Objectivo estratégico .................................................................................................... 42
4.2.2.Visão ............................................................................................................................. 42
4.3.ANALISE E INTERPRETAÇÃO DE RESULTADOS ..................................................... 42
4.3.1. POLÍTICAS EM MATÉRIA DE LOCAL DE TRABALHO ............................................ 43

iv
4.3.2. POLITICAS AMBIENTAIS .............................................................................................. 44
4.3.3. VALORES E GOVERNANÇA.......................................................................................... 46
4.3.4. POLÍTICAS DE MERCADO............................................................................................. 47
4.3.5. VALORES DA EMPRESA................................................................................................ 49
4.4.AVALIAÇÃO DAS HIPÓTESE FORMULADAS............................................................ 53
4.4.1. Hipótese 1 .................................................................................................................... 53
4.4.2. Hipótese 2 .................................................................................................................... 53
CAPITULO 5 – CONCLUSÃO E SUGESTÕES ........................................................................ 54
5.1.Conclusão............................................................................................................................ 54
5.2. Sugestões............................................................................................................................ 55
BIBLIOGRAFIAS ........................................................................................................................ 56
APENDICES................................................................................................................................. 58

v
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Características da RS externa e interna......................................................................... 23
Tabela 2: Amostra dos funcionários da empresaMovitel, SA - filial de Nampula (gestores e
pessoal de administração e finanças) ............................................................................................ 39
Tabela 3: Respostas a entrevista dirigidas aos gestores da Movitel, SA - Nampula .................... 51

vi
LISTA DE GRAFICOS
Gráfico: políticas em matéria de local de trabalho ....................................................................... 43
Gráfico: politicas ambientais ........................................................................................................ 44
Gráfico: valores e governança....................................................................................................... 46
Gráfico: políticas de mercado ....................................................................................................... 47
Gráfico: valores da empresa.......................................................................................................... 49

vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Dimensões de responsabilidade social .......................................................................... 20
Figura 2: Componentes de desenvolvimento sustentável ............................................................. 31
Figura 3: Província de Nampula com localização da cidade do mesmo nome............................. 41
Figura 4: Vista frontal do edifício da Movitel, SA - filial de Nampula........................................ 41

viii
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
RS
RSE
UP
SA
MOVITEL
NPL
Responsabilidade social
Responsabilidade social empresarial
Universidade pedagógica
Sociedade anónima
Moçambique Vietnam Telefone
Nampula

ix
DECLARAÇÃO DE HONRA
Declaro que esta monografiaconstitui trabalho final do curso de licenciatura em Gestão de
empresas é resultado da minha investigação e sob orientação do meu Supervisor, o seu conteúdo
é original e todas as fontes consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e na
bibliografia final. Declaro ainda que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra
instituição para obtenção de qualquer grau académico.
Nampula 14 de Março de 2016
Nome do Autor
______________________________________________
Sérgio Alfredo Macore
Nome do Supervisor
_____________________________________________

x
DEDICATÓRIA
Em primeiro lugar dedico este trabalho aos meus filhos.

xi
AGRADECIMENTOS
A Deus, autor da minha vida, que no alto da sua Magnitude soube me guiar e me dar
discernimente para cumprir os meus objetivos da melhor maneira possível porque Dele, por Ele e
para Ele são todas as coisas. Nada seria de mim sem a força renovada por Ele a cada dia.
Por fim, agradeço aos trabalhadores da Movitel, filial de Nampula, por aceitar responder as
questões referente ao meu tema.
O meu muito obrigado.

xii
RESUMO
O objectivo deste trabalho foi analisar sobre responsabilidade social como um instrumento que traz resultados e
retornos muito significativos para as empresas, tanto a nível económico assimcomo financeiro para a satisfação dos
seus empregadores e dando uma imagem que ela formará a sociedade. Na verdade, a integração da responsabilidade
de uma empresa demonstra aos assuntos sociais tão importante na vida empresarial. Todavia, as acções de
responsabilidade compreendem o desenvolvimento de acções que beneficiem a comunidade, principalmente as
acções que podem ser realizadas através de donativos de produtos em regime de parceria para os órgãos públicos,
logo, as acções no que concerne as acções de gestão compreendem os programas realizadas pela empresa em
benefícios dos funcionários com a comunidade, bem como os demais voltados para a participação nos resultados
esperados na empresa para a comunidade. Dai, que é fundamental que a gestão das empresas não seja somente só
capazes de transmitir as metas e objectivos estabelecidos, explicitando os custos que decorrem da adopção de
responsabilidade, assim como ao evidenciar a viabilidade de projectos sem considerar a implementação dos custos
que não podemser considerados.
Palavras-Chaves: Responsabilidade Social. Estratégia de diferenciação.

13
CAPITULO 1 – INTRODUÇÃO
1.1.Introdução
A presente pesquisa, é elaborado no âmbito da conclusão do nível de licenciatura em Gestão de
empresas com habilitações em Gestão financeira, constituindo uma breve análise sobre a
importância da responsabilidade social como factor estratégico de diferenciação das empresas.
Como se pode ver pelo tema, pode-se dizer que o aumento da complexidade daquilo que seria os
negócios, o incremento da produtividade faz com que o aumento significativo das empresas
tendem a investir cada vez nos processos de gestão de forma a obter diferenciação dos produtos.
Todavia, este desafio é muito importante buscar as respostas visando incremento um grande
desenvolvimento sustentável que possa vir englobar assuntos ambientais. Na verdade, para as
grandes companhias, o assunto em questão sobre a responsabilidade social é vista como uma
estratégia a mais para se manter competitivo devendo assim aumentar a rendibilidade e também
para potenciar o desenvolvimento. Além disso, como se pode ver, o crescimento só é possível se
estiver com bases muito fortes e sólidas tanto a nível das estratégias empresárias
economicamente viáveis.
Édai que, a responsabilidade social torna-se uma tema de extrema importância onde pode se
recorrer no âmbito das empresas, e esse movimento se caracterizou por uma grade proposta de
retomada tanto no nível internos das empresas assim como na relação com o público externo que
seriam os fornecedores e clientes. Contudo a grande parte das organizações vem empreendendo
cada vez mais activa nas acções sociais que vão desde as posturas meramente tradicional com os
terceiros e fazem parte das instituições de códigos de ética e deontologia que regulam a conduta
dos seus membros. Dai que, o tema da responsabilidade social sempre foi vista como se fosse
uma estratégia que visa a sobrevivência das empresas, aumentando a oferta de produtos e
serviços o mercado em que actua, onde o objectivo desta pesquisa é fazer ver as empresas
naquilo que seria as acções praticadas por elas e com o compromisso com a sociedade e meio
ambiente. Na verdade, esta pesquisa é fruto de um fundamento de uma revisão bibliográfica,onde
a metodologia quanto ao estudo será baseada em descritiva e quanto aos procedimentos técnicos
usar-se bibliográfica assim como documental.

14
1.2.Objectivos do trabalho
A presente pesquisa procura alcançar os objectivos traçados, isto é, geral e os específicos de
modo que se materialize a questão acima colocada acerca da importância da responsabilidade
social como factor estratégico de diferenciação das empresas. particularmente, na Movitel, SA
filial de Nampula.
1.2.1.Objectivo geral
A presente pesquisa tem como objectivo geral:
 Analisar a importância da responsabilidade social como factor estratégico de
diferenciação das empresas, em particular na Movitel, SA filial de Nampula.
1.2.2.Objectivo específicos
Assim a pesquisa tem como objectivos específicos:
 Conhecer o nível de conhecimento dos colaboradores internos relativos as práticas de
acções sócias da empresa, em particular a Movitel, filial de Nampula;
 Verificar se a empresa esta ciente da sua missão / responsabilidade perante os seus
stackeholders;
 Analisara relação existente entre as práticas das acções e a imagem da empresa;
 Identificar as acções praticadas pela Movitel no quadro da sua política de
responsabilidade social
1.3.Justificativas
O interesse do autor no tema da pesquisa surgiu a partir da constatação da importância que a
questão ambiental vem adquirindo nos últimos tempos, principalmente em decorrência da crise
ambiental que vivemos, e que a cada dia que passa se agrava muito mais, em face do descaso
humano com a protecção do meio ambiente. Esquece-se, ou finge-se esquecer, que os recursos
naturais são limitados e o seu uso indiscriminado e negligente pode ocasionar a destruição de
nosso planeta. Algo inerente à maioria de nós, seres humanos, infelizmente, é só valorizar aquilo
que se pode traduzir em valores monetários. Tem-se a tendência a menosprezar, a não dar o
devido valor, aos benefícios que recebemos do meio ambiente, na maior parte das vezes sem

15
nenhum custo financeiro directo. Assim, devido à relevância da problemática da degradação
ambiental, que põe em risco a própria sobrevivência humana, é que se optou por estudar no
âmbito da responsabilidade social, o tema proposto e trazer à luz do cidadão Moçambicano como
a preocupação com o meio ambiente.
Como se pode ver, alguns incentivos empresarias são altamente atractivos até ao ponto de
influenciar nas decisões empresariais sobre a responsabilidade social e também na análise das
características que adoptam as directrizes da responsabilidade social por elas desenvolvidos e de
grande vasta gama de conhecimento da realidade no sector empresarial. Assim, com esta análise
é meramente importante citar o termo de responsabilidade que se preocupa com as acções da
empresa, englobando muitosstackholders.
1.4.Definição do problema
Como se pode ver pelo tema, posso afirmar que foi uma escolha pessoal e com alinhamento do
meu supervisor, Primeiro porque durante o meu percurso estudantil como universitário fui
observando e pelo facto de que a Movitel ser uma empresa de telecomunicações e que trabalha
directamente com meio ambiente no seio em que esta inserido, e dai que o impacto ambiental
será muito fundamental e maior. Segundo, apesar desta empresa nos últimos anos se destacar
mais activa na sociedade em que esta inserida através de acções que ela pratica e sem deixar de
efeitos tóxicos ainda ‘e muito preocupante.
Com isso, percebe-se que o complexo do mundo empresarial formou-se com base no
desenvolvimento das empresas e pode-se ver que há modificações contínuas no seio onde se
encontram, às vezes com maior ou menor intensidade, para enfrentar tais circunstâncias, as
organizações precisam utilizar alguns conceitos e técnicas que possibilitem apreensão dos seus
problemas.
Diante disso, a pergunta da pesquisa foi a seguinte:
 Quais são contribuições das acções sócias praticadas pelas empresas para a
sustentabilidade das mesmas, em particular a Movitel filial de Nampula?

16
1.5.Estudo de Hipóteses
As hipóteses são as possíveis ideias ou seja soluções que são respostas a ser encontradas ou que
são plausíveis e podem ser provisórias dependendo de cada pesquisa e que depois podem ser
testadas para o problema da pesquisa. Na verdade, essas respostas poderão ser confirmadas ou
seja testadas com o desenvolvimento da pesquisa em causa, e também o mesmo problema pode
ter mais hipóteses que são soluções para a resolução de natureza exaustiva requerendo-se da
experiencia da área em estudo.
Assim, a presente pesquisa tem as seguintes hipóteses:
Hipótese 1: As acções da empresa ajuda e contribuí no aumento da envolvência dos públicos
externos e internos e quanto aos aspectos organizacionais trazem uma grande motivação e ajuda
ainda na melhoria de condições de vida da comunidade e no desenvolvimento do país.
Hipótese 2: A empresa usa as acções como sendo uma estratégia para conquista dos seus
públicos externo e interno, através da qual as acções pode contribuir para a sustentabilidade além
de fortalecer a sua imagem perante os stackholders.
1.6.Estrutura do trabalho
No capítulo introdutório é apresentada a introdução, os objectivos do estudo: geral e específico
que se esperam alcançar e a justificativa. Depois, é apresentada a definição do problema de
pesquisa, a hipótese de estudo e a delimitação do estudo. No segundo capítulo é apresentada a
revisão da literatura, onde diferentes autores apresentam os principais delineamentos acerca da
importância da responsabilidade social. No terceiro capítulo é apresentada a metodologia da
pesquisa, onde foi evidenciada a classificação da pesquisa, fontes de dados, universo e amostra,
dados da pesquisa, o plano de colecta de dados e por fim instrumentos usados para a colecta de
dados. O quarto capítulo apresenta uma breve apresentação do cenário actual da empresa em
análise e faz análise, apresentação e interpretação dos dados dos inquiridos, e avaliação das
hipóteses formuladas para a pesquisa. No último capítulo é apresentada conclusões
recomendações, referencia bibliográfica utilizada para a elaboração do trabalho e os apêndices.

17
CAPITULO 2 – REVISÃO DE LITERATURA
2.1.Introdução
Este capítulo apresenta a revisão bibliográfica, base fundamental para o desenvolvimento do
estudo aplicado, envolvendo o tema da pesquisa a responsabilidade social como factor
estratégico de diferenciação das empresas, constituindo desta forma, um quadro teórico que
sirva de base no momento de recolha, análise e interpretação de dados.
2.2.Responsabilidade social
A responsabilidade social pode ser definida como: “o relacionamento ético da empresa com
todos os grupos de interesse que influenciam ou são implantados pela sua actuação
(stakeholders)1, assim como o respeito ao meio ambiente e investimento em acções sociais”
(Orchisetal., 2002, p.56), ApudMapengo (2008: p.7).
A Responsabilidade Social envolve um compromisso permanente da empresa com o seu público
diverso e sociedade no geral. Compromisso aqui significa preocupação com os resultados de suas
acções e/ou projectos. Assim, uma acção isolada para a comunidade, por exemplo, mesmo que
permanente e preocupada com resultados, não pode por si só, caracterizar a organização como
socialmente responsável. Diante disso, surgiram algumas formas de avaliação da empresa,
através de indicadores que possibilitam classificá-la como socialmente responsável ou não.
(Moretti, 2003), ApudMapengo (2008: p.7).
Segundo o Relatório da KPMG das 100 Maiores Empresas de Moçambique a RSE é vista como
o veículo através do qual o sector privado pode contribuir para a redução da pobreza e outros
objectivos sociais, que não seriam alcançados pelo governo agindo sozinho. Isto quer dizer que
nestas acções o retorno não existe. (KPMG, 2007), ApudMapengo (2008: p.8).
1
Stackholders – é uma designação usada na área de gestão para descrever umindividuo que faz investimento ou seja
dispõe de acções em uma empresa, negócio ou industria. Em outras palavras seria partes interessadas ou
intervenientes.

18
Para Mueller (2003), ApudMapengo (2008: p.9) a RSE refere-se a um estágio mais avançado do
exercício da cidadania corporativa. Na verdade, o princípio destas acções decorre da prática de
acções filantrópicas, as quais se desenvolveram através das atitudes e acções individuais de
alguns empresários. Só com o passar do tempo é que as acções de filantropia evoluíram do
carácter de caridade para a noção de consciência social, de bem comum e de dever cívico.
Para Neto e Froes (2001), ApudMapengo (2008: p.9).Existe uma grande diferença entre as
acções de RSE e as acções de filantropia. Estes autores afirmam que a responsabilidade social
está directamente relacionada com a promoção da cidadania e com a sustentabilidade e a auto-
sustentabilidade das comunidades, enquanto a filantropia se baseia em acções assistencialistas
que visam contribuir para a sobrevivência de grupos sociais desfavorecidos.
2.3.Razões para as Empresas adoptarem práticas de RSE
O Sector Empresarial enfrenta uma série de pressões e incentivos internos e externos que quando
tomadas com conjunto podem contribuir para um maior envolvimento da comunidade
empresarial em acções de RSE. Esta inclui a busca de novas oportunidades de negócio através de
inovações ambientais e sociais, recrutamento e retenção de pessoal, gestão de risco de reputação,
pressões de Organizações Não-Governamentais (ONGs)2, Sindicatos e consumidores, exposição
à imprensa, leis e regulamentos do governo. (KPMG, 2007) ApudMapengo (2008: p.11).
Assim a RSE passou a ser um jogo sem regras nem árbitros: as empresas fazem na
arbitrariamente, preocupando-se apenas com o crescimento da visibilidade da sua imagem. Esta
situação não estimula o surgimento de instituições credíveis para gerir recursos de
responsabilidade social. É preciso assumir o lado mais dramático da pobreza: é ter-se recursos e
não se ser capaz de usá-los! Ou nem mesmo saber que se tem. (KPMG, 2007) ApudMapengo
(2008: p.12).
Como nos lembra Bueno (2003, p.28) citado por ApudMapengo (2008: p.12).
2
ONGs – é uma sigla que significa organizações não-governamentais e sem fins lucrativos constituído formalmente
e autonomamente e que é caracterizado por acções solidarias.

19
“Uma empresa socialmente responsável, como nos tem ensinado os colegas do Instituto
Ethos, deve cumprir uma série de obrigações e compromissos, que incluem uma relação
saudável com os funcionários, a obediência irrestrita às leis do País, uma comunicação
ética e transparente,a preservação do meio ambiente e, o que seria óbvio,a fabricação e
distribuição de produtos com qualidade e (importantíssimo!) não lesivos à sociedade (a
lista inclui outros itens).” As empresas podem buscar na actuação socialmente
responsável um diferencial de mercado que, entre outros benefícios, as credencia a ser
fornecedoras de grandes empresas que adoptam essa forma de gestão como critério de
selecção.
2.4.Dimensões e Indicadores de Responsabilidade social
2.4.1.Dimensões de Archie Carroll (1979)
Ser socialmente responsável implica maximizar os efeitos positivos sobre os
stakeholders(funcionários, clientes, Consumidores, comunidade, fornecedores, governo,
proprietários e empregadores). Para atingir tal objectivo, Archie Carroll, em 1979, propõe a
subdivisão da RSE nas dimensões económica, legal, ética e filantrópica, como se esquematiza na
figura abaixo e se explica a seguir. (Filho, 2003) ApudMapengo (2008: p.14).
Figura 1: Dimensões de responsabilidade social
Fonte:Adaptado pelo pesquisador, 2016
 A responsabilidade Económica: Envolve as obrigações da empresa de serem produtivas
e rentáveis. A responsabilidade social da actividade de negócios é económica por
natureza, pois a instituição de negócios é a unidade económica básica de nossa sociedade
 A responsabilidade Legal: Corresponde às expectativas da sociedade de que as
empresas cumpram suas obrigações de acordo com o arcabouço legal existente.
RS
Filantropia
Legal
Economia
Etica

20
 A Responsabilidade ética: Refere-se às empresas que, dentro do contexto em que se
inserem, tenham um comportamento apropriado de acordo com as expectativas existentes
entre os agentes da sociedade.
 A responsabilidade Filantrópica: Reflecte o desejo comum de que as empresas estejam
activamente envolvidas na melhoria do ambiente social. Esta última dimensão da
responsabilidade social vai, portanto, além das funções básicas tradicionalmente
esperadas da actividade empresarial, e pode ser considerada como uma extensão da
dimensão ética.
2.5.A Gestão da RS nas Organizações
De acordo com Mapengo (2008: p.19), as organizações que adoptam a filosofia e práticas da
RSE tendem a ter uma gestão mais consciente e maior clareza quanto à própria missão.
Conseguem um melhor ambiente de trabalho, com maior comprometimento de seus
funcionários, relações mais consistentes com os seus fornecedores e clientes e melhoram a sua
imagem na comunidade. Tudo isso, contribui para a sua permanência e seu crescimento,
diminuindo o risco de mortalidade, que é alto entre os novos negócios.
Mueller (2003) ApudMapengo (2008: p.19), esclarece que enfrentar as exigências sociais requer
dinamismo na gestão da RSE da empresa. As acções de gestão das empresas devem basear-se
num foco de actuação das acções sociais previamente definido. Esta etapa faz parte de um longo
e contínuo processo que compreende a gestão da RSE. Nesse caso, o exercício da cidadania
empresarial se dá em duas dimensões: a gestão da responsabilidade social interna e a gestão da
responsabilidade social externa. Por outras palavras, a gestão da responsabilidade social implica
na gestão das exigências de todos os stakeholders.
Segundo Mapengo (2008: p.19), alguns autores acreditam que o exercício da responsabilidade
social deve começar com uma conduta exemplar junto ao público interno das empresas, para só
depois abranger o público externo. Todavia, nem sempre ocorre este movimento. É comum as
organizações inverterem este processo, causando o descontentamento dos trabalhadores e, o que
é pior, criando um quadro de conflitos e de total desmotivação.

21
Cabe ressaltar que nem todos os autores estendem a rede de acções internas de responsabilidade
social ao público-alvo. Para alguns estudiosos, como por exemplo Neto e Froes (1999), a
responsabilidade social interna tem como foco o trabalhador e seus dependentes. As acções
socialmente responsáveis dirigidas a este público são desenvolvidas com o objectivo de motivá-
los para desempenhar com excelência as suas funções. Para isso, é preciso criar um ambiente de
trabalho agradável, melhorando o clima organizacional e a interacção entre os funcionários e os
gestores de topo.
Mueller (2003) ApudMapengo (2008: p.20), lista algumas das acções que a empresa pode
implementar, visando a prática da responsabilidade social interna:
 Cuidar da qualidade de vida do trabalhador e investir nas instalações sanitárias;
 Atender às necessidades básicas dos trabalhadores fornecendo cestas básicas para os seus
dependentes e realizando obras de infra-estrutura, como por exemplo, a criação de
refeitório para o seu público interno, para empresas terceirizadas e contratadas;
 Criar o hábito do uso de uniforme, contribuindo para melhorar as condições de segurança
no trabalho;
 Buscar um Plano de Saúde e assistência odontológica que atenda a todos os trabalhadores
e familiares;
 Cuidar das condições de habitação dos trabalhadores;
 Implementar um Plano de Cargos e Salários.
Como já foi mencionado anteriormente, algumas empresas preferem investir no exercício da
responsabilidade social externa, que tem como foco a comunidade, estando as suas acções
orientadas para áreas como a educação, a saúde, a assistência social e a ecologia. Ainda de
acordo com Mueller (2003) ApudMapengo (2008: p.21), a realização de acções de
responsabilidade social externa pode ocorrer através de:
 Doações de produtos, equipamentos e materiais em geral;
 Transferência de recursos em regime de parceria para órgãos públicos e ONGs,
beneficiando escolas públicas, visando uma educação de qualidade, viabilizando cursos
técnicos, estágios e a formação de futuros profissionais;

22
 Prestação de serviços voluntários para a comunidade pelos trabalhadores da organização,
reformando creches e asilos;
 Aplicação de recursos em actividades de preservação do meio ambiente, adoptando uma
praça, reciclando o lixo da empresa ou através da colecta selectiva;
 Patrocínio para projectos sociais do governo;
 Investimento directo em projectos sociais criados pela própria organização;
 Investimento em programas culturais.
Tabela 1: Características da RS externa e interna
RS EXTERNA RS INTERNA
Foco
Comunidade
Educação
Publico interno
Educação
Salários
Área de actuação
Assistência social
Ecologia
Doações
Assistência medica
Odontologia
Instrumentos
Programas de voluntariado
Parcerias
Programas e projectos
Instrumentos de recursos
humanos
Planos de previdência
Tipo de retorno
Retorno de imagem
Retorno Publicitário
Retorno para os accionistas
Retorno de produtividade
Retorno para accionistas
Fonte: Adaptado pelo próprio autor,2016.
A respeito do retorno de produtividade citado por Mueller (2003) na tabela acima, Souza (2002)
realizou uma pesquisa onde analisou em que medida existe maior comprometimento dos
funcionários em relação à empresa quando a mesma está administrativamente envolvida em
políticas responsáveis. Baseando-se nas atitudes ambientalmente responsáveis, bastante utilizada
pelas empresas como as políticas ambientais, procurou evidenciar esta questão tendo chegado às
seguintes conclusões:

23
 É possívelum trabalhador acreditar que a sua empresa é socialmente responsável e por
causa disto se empenhar mais no serviço;
 É possível o funcionário adquirir respeito por sua empresa, caso ela se interesse e
accionalize acções sociais;
 É possível que a responsabilidade social realizada pela empresa impacte sobre o
comportamento dos seus funcionários.
Boas políticas de RSE, além de atenderem às carências da sociedade, servirem à empresa por
causa de uma série de razões, também podem servir como um ‘instrumento’ gerador de interesse
mútuo entre a empresa e seus trabalhadores alterando o comportamento organizacional. Mas, é
evidente, que precisa de haver, por parte da organização, um entendimento correcto sobre o
conceito de RSE. O estudo procurou romper com o paradigma de que os funcionários só se
importam com os seus salários e bem-estar, mesmo porque esta ideia, há muito tempo, não
condiz com a realidade e acredita que para se ter maiores esclarecimentos é necessário entender
bem o que significa responsabilidade social praticada pela empresa também na visão dos
funcionários. Contudo a boa comunicação seria essencial para interligação destas ideias e
compreensões. (Souza, 2002) ApudMapengo (2008: p.23).
2.6.Práticas de RS no Cenário Internacional
Segundo Mapengo (2008: p.25), no cenário internacional muitas são as pesquisas e relatos de
exemplos de práticas e acções de RSE com foco nos diferentes públicos, conforme anteriormente
abordado. Faz pois necessário analisar alguns desses exemplos numa tentativa de
operacionalização de uma série de indicadores de RSE que se tem estado a abordar no âmbito do
presente trabalho.
Bacellar e Knorich (2004) ApudMapengo (2008: p.25), por exemplo, relatam o caso do Grupo
Pão de Açúcar que criou em Dezembro de 2002 o projecto Caras do Brasil para incentivar a
produção e a comercialização de produtos que tenham o desenvolvimento sustentável como base
de produção, valorizando aspectos como geração de riqueza das comunidades e fixação nos seus
locais de origem. O projecto procura atender também o consumidor consciente, que avalia não só
o produto final, mas também toda a cadeia produtiva, da produção ao descarte.

24
Segundo Mapengo (2008: p.25), o Grupo Pão de Açúcar apresenta, assim, uma série de critérios
e pré-requisitos para as empresas, entidades ou comunidades interessadas em figurar como
fornecedoras de mercadorias, tais como:
 Ser uma empresa legalmente constituída, portanto, habilitada a emitir nota fiscal de
venda, de recolha de impostos e de encargos cabíveis.
 Obedecer a todas as leis nacionais, dos estados e municípios, exigências administrativas,
tratados e acordos internacionais dos quais Moçambique é signatário.
 Possuir conta bancária – pessoa jurídica – em nome do emissor da nota fiscal.
 Demonstrar e praticar repúdio ao trabalho infantil.
 Respeitar os direitos dos povos indígenas.
 Respeitar os direitos de uso da terra de longo prazo.
2.7.Práticas de RS no Cenário Nacional
Segundo Mapengo (2008: p.33), no contexto empresarial moçambicano, algumas iniciativas de
RSE começam a emergir, face a uma economia de mercado cada vez mais competitiva e a um
consumidor que começa a estar mais consciente e exigente. Embora pouco documentadas e
divulgadas, procura-se de seguir apresentar algumas dessas práticas de RSE que tem vindo a ser
adoptadas por empresas baseadas em Moçambique.
Na sua revista de bordo ÍNDICO, a Linhas aéreas de Moçambique (LAM) demonstra que, entre
os anos 2004 e 2006, quase triplicou o valor investido em acções de RSE, programa que tem
como premissa as políticas de benefícios sociais e o acordo Empresa – sindicato, bem como a de
patrocínios e apoios definidas e aprovadas pelo conselho de administração da empresa e que
estão em consonância com a Missão, visão e valores desta transportadora aérea de bandeira.
(LAM, 2007) ApudMapengo (2008: p.33).
Segundo Mapengo (2008: p.33), trata-se de um programa que está dividido em duas vertentes, a
interna e externa. A empresa procura adequar os seus serviços, em particular na contínua
satisfação dos seus colaboradores mediante os chamados benefícios de recompensa adaptadas às
novas tendências de gestão das organizações. E reforçando a auto-estima e orgulho de ser
moçambicano. (LAM, 2007).

25
Nos últimos vinte anos, a LAM levou a cabo iniciativas de RSE, com o objectivo de garantir um
clima propício à boa vontade e satisfação dos colaboradores, as acções de assistência social
direccionadas aos seus colaboradores e familiares. Tais acções incidiram especialmente no
regulamento de benefícios sociais, dos quais se destacam a concessão de facilidades de
transporte aéreo para colaboradores e seus familiares, assistência medica no Pais e no exterior,
apoio na aquisição de material escolar para os filhos, para além de outro tipo de apoios. (LAM,
2007) ApudMapengo (2008: p.33).
Segundo Mapengo (2008: p.34), no âmbito da RSE externa, foi criado o Fórum Empresarial para
o Meio Ambiente (FEMA), ONG estabelecida em Moçambique desde 1996 com vista a
representar o sector privado no que concerne a questões ambientais. O FEMA integra hoje, mais
de noventa das maiores empresas privadas do país e concentra a sua atenção nas seguintes Áreas-
chaves:
 Promoção e divulgação direccionada ao aumento da consciencialização ambiental das
organizações privadas e investidores em várias partes do País;
 Assistência Técnica com vista a facilitar e a promover investimentos em empresas
ambientalmente sãs, que ajudarão a minimizar a poluição ambiental e a melhorar a gestão
de recursos.
A sua missão é de promover o desenvolvimento sustentável em Moçambique, através da:
 Facilitação do diálogo entre os sectores público e privado, relativamente ao
desenvolvimento sustentável, sua legislação, políticas e práticas;
 O apoio aos seus membros com perícia relevante ou informação, incluindo exemplos das
melhores práticas do sector empresarial;
 Demonstração dos benefícios associados e oportunidade de desenvolvimento sustentável
para o sector empresarial e industrial.
2.7.1.Características básicas de uma empresa Socialmente Responsável
Segundo Monteiro (2012: P.10), apesar das diversidades na abordagem do tema, existem
algumas condições mínimas que uma empresa deve atender para que seja considerada

26
socialmente responsável, atendendo a três características básicas que a sua conduta deve
respeitar.
Furtado (2003, p.10) Apud Monteiro (2012: P.10), cita algumas características de uma empresa
socialmente responsável:
 Reconhece os impactos que causam suas actividades sobre a sociedade na qual está
inserida;
 Gere os impactos económicos, sociais e ambientais de suas operações, tanto a nível local
como global; e,
 Realiza esses propósitos através do diálogo permanente com suas partes interessadas, às
vezes através de parceiras com outros grupos e organizações.
Monteiro (2012: P.10, as questões sociais são concepções que ainda hoje geram pouca clareza
por parte das empresas, fazendo com que esta defende cada vez mais da filosofia, da estratégia
organizacional e dos valores individuais de cada gestor dentro da organização.
2.7.2.Políticas de Responsabilidade Social (Princípios, Valores e Ética)
Monteiro (2012: P.11), o estudo das empresas torna-se um fenómeno cada vez mais complexo,
isto porque não existem empresas iguais, cada um tem os seus objectivos traçados, cada pessoa
dentro dela possui o seu sistema de valores, atitudes e comportamentos deferentes.
Segundo Kluckhohn (1951) Apud Monteiro (2012: P.11), no âmbito da teoria de acção refere
que, os valores influenciam o comportamento, introduzindo um elemento de previsibilidade na
vida social (p. 400) na medida em que, de acordo com os seus valores, o agente “manipula os
seus recursos” de forma a facilitar a aproximação directa ou indirecta um determinado objecto ou
estado que ele valoriza (p.412).
Segundo Elkington (2001, p.412) Apud Monteiro (2012: P.11), é preciso que o conceito de
valores adquira um significado diante da preocupação com o desenvolvimento sustentável. Não
basta apenas que reflictam a cultura e as crenças das organizações. São necessários que
respondam questões como:

27
 A gestão de topo entende que o negócio da empresa não é simplesmente a criação de
valor económico, mas também, cada vez mais a satisfação de uma gama de valores
sociais e éticos?
 Quais são os valores da empresa? Quais são os valores dos clientes e de stakeholders-
chave? Eles são congruentes? E como eles se relacionam com a linha dos três pilares da
sustentabilidade?
 Os valores da empresa estão alinhados com a agenda da sustentabilidade emergente? Se
não, quais são a natureza e a escala das lacunas a serem preenchidas?
Algumas implicações em relação a este conceito:
 O compromisso ético: este compromisso está relacionado com fazer o bem, o código de
ética torna-se um instrumento importante na realização da missão e visão da empresa.
 Actuação dos stakeholdres: envolvimentos de todas as partes interessadas na definição e
estratégia de negócio da empresa a fim de gerar um compromisso mútuo dentro das metas
estabelecidas.
 O balanço social: será o registo das acções sociais praticadas pelas empresa, que permite
avaliar os resultados.
Segundo Monteiro (2012: P.12), a empresa socialmente responsável, não se limita
exclusivamente as acções sociais virados ao público externo, pois existem acções sociais para o
público interno, que vai além de investir no desenvolvimento pessoal e profissional dos
colaboradores, bem como, melhoria das condições de trabalho, criar formas de incentivar os
mesmos, baseando num relacionamento ético e transparente.
Furtado (2003) citado por Monteiro (2012: P.12), cita alguns pressupostos da política interna da
Responsabilidade Social:
 Participação nos lucros e nos resultados, poderoso instrumento de envolvimento e
compromisso com o sucesso dos negócios e contribuindo para uma maior motivação dos
mesmos;
 Valorização da diversidade: dentro da empresa não deve ter qualquer tipo de
discriminação no recrutamento, selecção, tratamento avaliação, remuneração, progressão,
promoção.

28
2.7.3.Cidadania Corporativa
A grande competitividade no mercado faz com que os gestores adaptem-se às situações reais, e
adaptam estratégias para atrair os seus colaboradores de forma a crescerem mutualmente.
Vassalo (2000) Apud Monteiro (2012: P.14), diz que não existe uma fórmula geral de RSE
quando se trata de negócio. Contudo, esse autor adianta alguns passos básicos podem ajudar
muito na implantação de uma estratégia de uma boa cidadania corporativa:
 Desenvolver uma missão e um conjunto de valores e serem seguidos, para que a
Responsabilidades Social seja uma parte integrante de cada processo decisório, é preciso
que ela faça parte do “DNA” da companhia, seu quadro de missão, visão e valores. Isso
leva a um comprometimento explícito das lideranças e dos funcionários com questões,
como ética nos negócios e respeito a accionistas, clientes, fornecedores, comunidades e o
meio ambiente.
 Colocar os valores da empresa de nada adianta ter um maravilhoso quadro de valores na
parede do escritório se eles não são exercitados e praticados a cada decisão tomada.
2.7.4.Teoria dos Stakeholders e a Responsabilidade Social
Freeman foi o primeiro estudioso a apresentar, de forma explícita e detalhada, a teoria dos
stakeholders. Segundo Boresnstein (1996) Apud Monteiro (2012: P.15), nessa teoria, Freeman
argumenta que nas decisões sobre alocações de recursos organizacionais, devem ser considerado
os seus efeitos sobre os grupos de interesse que se relaciona com a organização ou exteriores a
ela.
Freeman e McVae (2001) citado por Monteiro (2012: P.12), lançam uma questão interessante,
que o desenvolvimento das ideias de Responsabilidade Social contribui para o desenvolvimento
da abordagem dos stakeholders. Percebe-se até o momento através de elementos abordados, que
a terminologia das Responsabilidades Social permeia vários pontos da teoria e do histórico do
desenvolvimento das concepções, até mesmo as relativas ao desenvolvimento sustentável.

29
2.8.Responsabilidade Social e a moral das empresas
Segundo Monteiro (2012: P.16), apesar da Responsabilidade ser uma atribuição dos indivíduos,
ela também pode ser atribuída às organizações e, no caso particular as empresas, que hoje
colocam-na no plano estratégico da mesma, em concordância com os objectivos da própria
empresa.
Hemingway e Maclagan (2004: p.4) Apud Monteiro (2012: P.16), referem, a este propósito, que
o exercício da RSE, em cada empresa, “não é tanto um indicador da política corporativa, mas
sim o reflexo de valores e de acções individuais” Zimmerman (1992), refere que é necessário
verificarem-se duas condições para que alguém possa ser considerado responsável pelas
consequências se um acto praticado: primeiro, a pessoa deve ter agido de livre vontade,
resultando o acto de uma escolha entre opções alternativas; segundo, a pessoa deve ter
consciência das implicações morais daquela acção.
Tratando-se de RSE, em especifico, esta é entendida como «a responsabilidade daquele que é
chamado a responder pelos seus actos face á sociedade ou a opinião pública (…) na medida em
que tais actos assumam dimensões ou consequências sociais» (Birou,1976: p. 361) apud
Monteiro (2012: P.17).
2.8.1.Contribuição da Responsabilidade Social no fortalecimento da imagem empresarial
Segundo Monteiro (2012: P.18), actualmente a preocupação com a imagem institucional é cada
vez maior, as empresas estão a trabalhar a imagem, a percepção que os seus stakeholders têm
perante ela. Ter uma boa imagem institucional torna um referencial para a competitividade e
principalmente na conquista do público- alvo.
Com objectivo de adquirir a reconhecimento do público, as acções sociais adoptadas pelas
empresas, transformam em elemento motivador do apoio a sociedade, da criação de uma imagem
positiva da empresa, e resultando em grandes benefícios como o da legitimidade, o da
credibilidade, o da confiabilidade para a empresa.
Segundo Lodi (2002, p.72-75) apud Monteiro (2012: P.18), gradativamente o mercado
globalizado aumenta a exigência de uniformização e evidenciação de procedimentos gerenciais
relativos a adopção de mecanismo de Responsabilidade Social e de governança corporativa,

30
como elementos indispensáveis para o sucesso da empresa que pretenda se consolidar em
mercado extremamente competitivo e inter-relacionado. Sendo assim, as empresas terão de ser
transparentes nas suas acções, ser ética, e informar os stakeholders, pois as empresas que
utilizarem melhores práticas, organizacional e
de forma credível, terão maior capacidade de atrair os seus clientes.
Segundo Monteiro (2012: P.19), existem várias metodologias para a divulgação dessas acções
podem ser: o balanço social, e da demonstração de valores adicionais que são documentos
complementares e não obrigatórios podem ter registos dos aspectos relacionados com a
preservação ambiental, bem-estar dos funcionários, benefícios sociais, etc. O relatório da
administração, onde as empresas divulgam seus resultados económicos- financeiro de carácter
obrigatório, constitui também veículo de divulgação de acções sociais. Portanto, a prática das
acções sociais quando bem planeadas torna-se, um deferencial para a empresa, dando uma
contribuição valiosa na criação e no fortalecimento de uma boa imagem empresarial.
Figura 2: Componentes de desenvolvimento sustentável
Fonte: Adaptado pelo autor, 2015
2.8.2. Desenvolvimento Económico - Crescimento Económico
Segundo Monteiro (2012: P.23), o acesso a bens e serviços é o principal foco da economia. Uma
economia criada e gerada pelo Homem ou oferecida pela natureza. As indústrias são uma das
principais fontes de rendimento, contribuindo assim para o desenvolvimento das sociedades.
Sociedade
Economia
Ambiente

31
Neste sentido é necessário o entendimento básico entre crescimento económico e o
desenvolvimento económico.
2.9.A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
2.9.1.Abordagens e definições
De acordo com Porter (1989) apud MACHADO (2006; P.32), o sentido da diferenciação provém
em última análise da criação singular de valor para o comprador. Sendo que, para se conseguir
uma diferenciação sustentável, é fundamental que a empresa execute de um modo singular uma
gama de actividades de valor que influenciam decisivamente os critérios de compra.
Já para ThompsonJr. e Strickland (2000) apud MACHADO (2006; P.32), quando uma empresa
opta pela estratégia de diferenciação, ela procura basicamente diferenciar o seu produto em
relação ao mesmo produto oferecido por rivais de maneira a atrair uma grande faixa de
compradores e com isso lograr alguns pontos na liderança do mercado.
É importante destacar que a definição de Krolletal.(2000) apud MACHADO (2006; P.33), é
generalizadora ao colocar que as empresas que utilizam a estratégia de diferenciação oferecem
produtos ou serviços diferenciados para todo o sector. Entretanto, seus clientes estão, em geral,
dispostos a pagar um preço de mediano a alto por resultados diferenciados. Numa visão mais
moderada, Tavares (2000) afirmar que a empresa procura ser única em sua indústria, ao longo de
algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores. A diferenciação dá-se em
termos relativos. Precisa ser comparada com o valor proporcionado por concorrentes para tornar-
se efectivamente uma vantagem competitiva.
2.9.2.Valor real, valor percebido e evidências de valor
De acordo com ThompsonJr. e Strickland (2000) citado por MACHADO (2006; P.33), os
compradores dificilmente pagarão um preço mais elevado por um valor não percebido em um
produto ou serviço considerado diferenciado, embora o valor percebido nem sempre seja o valor
realmente oferecido.
Com relação ao valor real, ele depende em grande parte do nível de conhecimento do comprador,
o qual poderá ou não avaliar em que medida o valor sugerido pelo fornecedor condiz com o valor

32
real oferecido. Portanto, algumas formas de diferenciação devem levar em conta a capacidade de
percepção do comprador.
Entretanto, quando os compradores não são capazes de mensurar tal valor, ele torna-se mais
propenso a se deixar levar por evidências de valor tais como: o preço (quando é um indicativo de
qualidade); a aparência; uma propaganda exaustiva, bem como seu conteúdo; as instalações; a
lista de clientes; a participação no mercado etc.
2.9.3.Possibilidades de diferenciação
Ao começar a falar sobre as possibilidades de diferenciação, é interessante voltar ao pensamento
de Possas (1999) citado por MACHADO (2006; P.34), já que a autora sugere algumas formas de
diferenciação de produtos e serviços que podem conferir a uma empresa uma vantagem
competitiva relevante perante a concorrência. Isso ocorre porque essas vantagens vão se
tornando mais claras na medida em que um número significativo de consumidores começa a
percebê-las e valorizá-las a ponto de se tornarem fiéis à marca da empresa. Essas vantagens
competitivas são:
a) Especificações: neste caso em especial, as especificações podem ser consideradas como sendo
certas características de um produto que o diferencia dos demais à medida que o propósito seja o
de alcançar nichos de mercado; ao contrário do que acontece com uma commodity3que,
obrigatoriamente, deve apresentar as mesmas especificações.
b) Desempenho ou confiabilidade e durabilidade: o desempenho refere-se à capacidade do
produto de cumprir os propósitos a que suas especificações o destinam; com relação à
durabilidade, esta se torna importante quando os consumidores buscam por produtos que não se
deteriorem com facilidade.
3
Commoditites – refere-se ou seja significa a mercadoria em inglês e pode ser definido como mercadorias,
principalmente tudo aquilo que é transportado emlarga escala e comercializado a nível mundial.

33
c) Ergonomia, designe estética: a ergonomia refere-se a uma melhor adaptação do consumidor
com o produto, de modo a aumentar a sua eficiência e, o design4, pode facilitar o manuseio desse
produto; a estética é uma forma mais subjectiva de diferenciação, pois os gostos dos clientes
podem ser muito diversificados e difíceis de serem percebidos.
2.9.4.Oportunidades de diferenciação
Uma empresa possui, na sua origem, várias actividades diferentes, como projecto, produção,
marketing, entrega e suporte do seu produto ou prestação de serviços (PORTER, 1989) citado
por MACHADO (2006; P.36), Por isso, a cadeia de valor de qualquer empresa pode ser
entendida como sendo um conjunto de actividades criadoras de valor desde as fontes de
matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes e chegando até o produto
final entregue nas mãos do consumidor.
Nesse sentido, ThompsonJr. e Strickland (2000) citado por MACHADO (2006; P.36), sugerem
que ao longo da cadeia de valores de uma empresa existem várias possibilidades de
diferenciação. Sendo que as oportunidades mais comuns dentro de uma cadeia são:
a) Actividades de procuras e compras: o processo de compra de insumos pode e deve afectar de
alguma forma o desempenho do produto final de uma empresa, dessa forma, a escolha do
fornecedor mais qualificado pode se tornar uma óptima oportunidade de diferenciação;
b) Actividades de P&D orientadas para o produto: empresas que possuem a capacidade de
produzir novos produtos, de aperfeiçoá-los ou de incluir novas utilidades a eles de forma
permanente e eficaz, provavelmente se diferenciarão perante a concorrência, por exemplo, sendo
pioneiras no mercado, satisfazendo de forma mais completa as necessidades dos compradores ou
ofertando uma variedade maior de produtos;
c) Actividades de P&D orientadas para o processo de produção: existem, nos processos
produtivos, várias oportunidades de diferenciação por meio de aperfeiçoamento e que buscam
atender à demanda com uma maior eficiência, com métodos produtivos menos agressivos ao
4
Design – é uma expressão inglesa que significa criação, configuração, desenvolvimento de artigos, e que são
produzidos industrialmente ou por um sistema de produção padronizada dos componentes e desenhos normalizado.

34
meio ambiente, com produtos de qualidade superior a preços atractivos ou passando uma
imagem de confiança ao comprador;
2.9.5.Os benefícios da diferenciação
Uma estratégia de diferenciação de produto bem-sucedida pode proporcionar a uma empresa
alguns benefícios que poderão protegê-la da concorrência e, sobretudo, aumentar sua
lucratividade. De acordo com os preceitos do modelo das cinco forças competitivas de Porter
(1986) citado por MACHADO (2006; P.37), o potencial de lucro final na indústria está
directamente relacionado com o grau de concorrência verificado em seu sector.
O grau de concorrência, por sua vez, depende da intensidade das forças competitivas, que são: a
ameaça de entrada de novos concorrentes; a intensidade da rivalidade entre os concorrentes
existentes; a pressão dos produtos substitutos; o poder de negociação dos compradores; o poder
de negociação dos fornecedores. Nesse sentido, Oliveira (2001) citado por MACHADO (2006;
P.37), observa que a estratégia de diferenciação pode garantir retornos superiores às empresas na
medida em que cria condições de defesa contra as cinco forças competitivas:
a) Protecção contra a rivalidade entre os concorrentes: a diferenciação do produto ou serviço
percebida pelos clientes gera uma lealdade à marca da empresa fazendo com que os mesmos
sejam indiferentes às variações de preços, impedindo, assim, a guerra de preços;
b) Protecção contra clientes poderosos: a diferenciação reduz o poder de barganha dos clientes
quando existe pouca (ou nenhuma) alternativa comparável de produto ou serviço que possa
atender suas necessidades com a mesma eficiência, o que impede quedas acentuadas de preço;
c) Protecção contra fornecedores poderosos: quando a diferenciação proporciona uma margem
de lucro mais elevada, a empresa consegue absorver mudanças nos preços dos insumos,
diminuindo o poder de barganha dos fornecedores;

35
2.9.6.Sustentando a diferenciação
A estratégia de diferenciação pode, de um lado, criar uma vantagem competitiva relevante para
uma empresa perante a concorrência. Mas, por outro lado, se os alicerces que dão
sustentabilidade a ela não forem suficientemente fortes, essa estratégia pode perder a eficácia a
curto ou a longo prazo, o que pode se traduzir em prejuízos para a empresa.
A sustentabilidade da estratégia de diferenciação depende, fundamentalmente, de dois factores
identificados e discutidos por Porter (1989) apud MACHADO (2006; P.38). O primeiro diz
respeito ao valor permanente percebido pelos compradores e o segundo refere-se à falta de
imitação por parte dos concorrentes. Com isso, esse autor afirma que a diferenciação poderá se
tornar mais sustentável sob algumas condições, tais como:
a) As fontes de singularidade da empresa envolvem barreiras: a diferenciação baseada em
aprendizagem patenteada, elos, inter-relações ou inovações é, na maioria dos casos, uma fonte
mais sustentável da singularidade da empresa; campanhas publicitárias de sinalização de valor
também podem ser sustentáveis na medida em que cria barreiras para a concorrência;
b) A empresa conta com uma vantagem de custo na diferenciação: quando a diferenciação é
acompanhada por uma vantagem de custo sustentável, essa estratégia usufruirá de uma
sustentabilidade muito maior, pois, além de oferecer um produto superior, poderá oferta-lo a um
preço mais atraente que o da concorrência;
c) As fontes de diferenciação são múltiplas: empresas que possuem fontes de singularidade mais
diversificadas, em geral estão mais protegidas contra uma possível imitação; isso ocorre porque,
normalmente, uma estratégia de diferenciação é mais sustentável se a diferenciação resultar de
múltiplas fontes, ao invés de depender de um número limitado de factores;
2.9.7.Os riscos da diferenciação
Quando a estratégia de diferenciação, ao ser elaborada e implementada, é fundamentada de
forma equívoca ou baseada em informações incompletas ou distorcidas quanto às fontes de
diferenciação e a seus custos, corre-se um grande risco de não atingir os objectivos a que se
propõe e até mesmo de prejudicar o desempenho global de uma empresa.

36
Dessa forma, Porter (1989) citado por MACHADO (2006; P.339), apresenta algumas das
principais armadilhas na diferenciação:
a) Singularidade que não é valiosa: para que uma empresa seja considerada diferenciada não
basta que ela seja singular em alguma coisa, é necessário que essa singularidade reduza o custo
do comprador ou aumente o seu desempenho; a diferenciação mais bem-sucedida geralmente
resulta de fontes de valor perceptíveis e mensuráveis pelo comprador ou muito bem sinalizadas
pelo fornecedor;
b) Diferenciação excessiva: uma estratégia de diferenciação eficiente é aquela que gera um nível
de valor e de preço na medida certa para o comprador; quando uma empresa não percebe a
necessidade do comprador corre o risco de diferenciar-se excessivamente, fazendo com que a
qualidade do produto ou serviço ultrapasse as necessidades do cliente.

37
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1.Introdução
A elaboração da presente pesquisa foi delineada com base nas seguintes abordagens:
Quanto ao problema, o estudo contempla uma abordagem qualitativa, uma vez que está
relacionado com a compreensão do impacto do planeamento estratégico como ferramenta de
gestão empresarial. Assim sendo, o presente trabalho foi desenvolvido através de uma pesquisa
bibliográfica e foi usado o método de observação directa participativa. Pesquisa do tipo
qualitativa permite mergulhar na complexidade dos acontecimentos reais e indaga não apenas o
evidente, mas também as contradições, os conflitos e a resistência a partir da interpretação dos
dados no contexto da sua produção.
3.2. Tipo e Natureza de pesquisa
 Pesquisa exploratória: Uma vez que visa proporcionar maior familiaridade sobre o
planeamento estrategico como ferramenta de gestão empresarial, com vista a torná-lo
explícito, usando basicamente o levantamento bibliográfico e entrevista.
 Pesquisa descritiva : uma vez que visa a descrever as caracteristicas básicas vividas no
mundo de negocio da Empresa, em particular a Movitel.
Por outro lado, para a realização da pesquisa foi utilizado o método de procedimento
monográfico ou estudo de caso, em que a literatura empírica que fornece um fenómeno antigo
para actual dentro do seu contexto da realidade é a base no qual são utilizadas várias fontes de
evidência.
O que significa que para este trabalho, a investigação pressupõe uma abordagem concreta em
que o proponente inteirou-se sobre a Responsabilidade social como factor estratégico de
diferenciação das empresas, pelo que, usei a seguinte metodologia:
 Revisão bibliográfica, análise descritiva e comparativa de obras publicadas, textos e
documentos, buscados em publicações referentes ao tema; e

38
 O trabalho do campo realizado na Movitel, filial de Nampula, consistiu na observação
directa, entrevista e com recurso a um questionário dirigido aos gestores e pessoal da
Administração e Finanças.
Esse trabalho envolveu pesquisa de levantamento que se caracteriza pelo questionamento sobre
Responsabilidade social, cujo objectivo é saber a importância dentro da Empresa.
3.3. Técnicas de pesquisa
 Questionário: Fiz um questionário com perguntas dirigidas aos trabalhadores para saber
se tem noção Responsabilidade social, com o objectivo de saber se possuem
conhecimentos da materia.
 Entrevista: Fiz uma entrevista face a face de maneiras metodica junto aos gestores e os
trabalhadores de modo a verificar a sua avaliação acerca responsabilidade social e quais
são as accoes que são praticadas.
3.4. Fontes de dados
Os dados necessários para a realização terão fonte primária, uma vez que serão obtidos a partir
das observações feitas directamente na empresa, sem a necessidade de consultar documentos,
pastas ou arquivos armazenados. Os dados primários, são aqueles colhidos directamente na
fonte.
3.5. POPULAÇÃO EM ESTUDO E TAMANHO DA AMOSTRA
3.5.1. População em estudo
No presente trabalho, o universo recaiu a todos trabalhadores, o que corresponde ao total de 17
trabalhadores da Movitel, filial de Nampula, distribuídos entre gestores do topo, considerado
pelo proponente do presente trabalho, como reunindo características pretendidas para a pesquisa.
3.5.2. Tamanho da amostra
Amostra constitui o número de sujeitos extraídos de um universo para representar esse universo e
esta pode ser probabilística, quando os sujeitos são seleccionados de tal modo que a

39
probabilidade de selecção de cada membro é conhecida. Também pode ser disponível, quando os
sujeitos são seleccionados por serem acessíveis, próximo do pesquisador.Para a efectivação deste
trabalho utilizou-se uma amostra disponível e probabilística, pois, cada elemento do universo
tem a mesma probabilidade de ser escolhido para pertencer a amostra. Dada a natureza do tema
em estudo, a amostra cingiu-se a todos trabalhadores da empresa.
Tabela 2: Amostra dos trabalhadores da empresaMovitel, SA - filial de Nampula (gestores
e pessoal de administração e finanças)
Movitel,
filial de
Nampula
Trabalhadores da Movitel, filial de Nampula
Direcção Depertamentoc
omercial
Contabilidade RecursosHu
manos
Venda e
Publicidade
H M H M H M H M H M
2 1 4 1 1 2 1 0 3 2
S. total 3 5 3 1 5
Total 17
Fonte:Adaptadopeloautor
3.5.3.Ferramentas da análise e softwares usados
Como parte prática de colecta de dados, para o presente trabalho, a pesquisa teve como foco
analisar a responsabilidade social como factor estratégico de diferenciação das empresase com
isso a colecta de dados ocorreu com visitas a organização, foi usada a observação direita
participativa em que o proponente participou na colecta de dados observando directamente, o
questionário e a entrevista com alguns trabalhadores da empresa e para análise dos dados
colectados usou-se o método comparativo percentual.

40
CAPITULO 4 – ESTUDO DE CASO E ANALISE DE DADOS
4.1.Introdução
Este capítulo faz referência ao cenário actual da empresa, descreve e analisa os procedimentos de
controlo interno adoptado pela mesma no seu departamento financeiro e apresenta as sugestões
de melhoria necessárias para alguns destes procedimentos.
Com o intuito de almejar os objectivos gerais e específicos desta pesquisa, foi aplicado um
questionário conforme apêndice A, direccionado aos gestores e o pessoal da administração e
finanças da empresa e uma entrevista conforme apêndice B, direccionado ao controlo interno do
departamento da contabilidade e finanças.
4.1.1. Localização geográfica da cidade de Nampula
Nampula é a Cidade capital da província do mesmo nome, é conhecida como a Capital do Norte.
Está localizada no interior da província e a sua população é, de acordo com o censo de 2007, de
471.717 habitantes.
A cidade de Nampula é limitada a Norte pelo rio Monapo que a separa do Posto Administrativo
de Rapale; a Sul e Este pelo Posto Administrativo de Anchilo e a Oeste está limitada pelos
Postos Administrativos de Rapale e Namaita.
Possui uma extensão máxima de 24.5 km no sentido Este-Oeste e 20.25 km no sentido Norte-
Sul, com uma área total de cerca de 496.125 km2.
O nome da cidade deriva do nome de um líder tradicional, M'phula ou Whampula. A cidade tem
origem militar, uma característica que ainda hoje se mantém. Uma expedição militar Portuguesa,
chefiada pelo Major Neutel de Abreu acampou nas terras de Whampula a 7 de Fevereiro de
1907, o que levou à construção do comando militar de Macuana. A povoação foi criada em 6 de
Dezembro de 1919 tendo-se tornado a sede da Circunscrição Civil de Macuana em Junho de
1921. Nampula torna-se o Quartel-General do exército Português durante aguerra colonial, o
qual, com a independência nacional, passou a Academia Militar Samora Machel. A chegada do
caminho-de-ferro, a partir de Lumbo, contribuiu para o desenvolvimento da povoação, que foi
elevada a vila em 19 de Dezembro de 1934 e a cidade em 22 de Agosto de 1956.

41
Figura 3: Província de Nampula com localização da cidade do mesmo nome
Fonte: Adaptada pelo autor
4.1.2. Localização geográfica do campo de estudo
A Movitel, SA - filial de Nampula, está estabelecida na cidade de Nampula, na Avenida do
Trabalho, n° 101, entre a Fantastic Industrial, Lda e Organizações MH. (Vide foto abaixo).
Figura 4: Vista frontal do edifício da Movitel, SA - filial de Nampula.
Fonte:adaptada pelo autor.

42
4.2.Cenário Actual da Empresa
A empresa pesquisada é do ramo de telefonia móvel, é uma empresa Vietnamita e já possui 4
anos no mercado.A Movitel, SA, Filial de Nampula, actualmente possui onze centros,
nomeadamente,Ribaue, Mugovola, Malema, Moma, Murrupula, Rapale, Lalaua, Muecate,
Mecuburi e dois centros na cidade de Nampula.
4.2.1.Objectivo estratégico
Ser uma empresa com uma rede solidária e inovadora para todos os moçambicanos, a fim de se
tornar o operador favorito entre os jovens e urbanos.
4.2.2.Visão
‘’É dealcançar a liderança e continuar a sertão relevante como sempre’’
Pelo que, ainda temmuito a fazer para concretizar a visão, mas a sua estratégia de crescimento
mostra que está bem posicionada para ter sucesso.
4.3.ANALISE E INTERPRETAÇÃO DE RESULTADOS
Este capítulo é reservado a apresentação, análise e interpretação de dados colectados a partir dos
instrumentos supracitados na metodologia. A análise e interpretação de dados constituem dois
processos distintos mas estreitamente relacionados.
Na análise o autor entrou em detalhes dos dados colectados a fim de conseguir resposta `as suas
indagações e procurar estabelecer as relações necessárias entre os dados obtidos e as hipóteses
formuladas.
Assim, a análise e interpretação dos dados desta monografia procura dar respostas aos objectivos
básicos que guiam a sua linha de pesquisa, sistematizando os dados recolhidos durante a
pesquisa, de forma a permitir uma análise profunda sobre o fenómeno. Na perspectiva de avaliar
A responsabilidade social como factor estratégico de diferenciação das empresas – Movitel
Nampula.

43
4.3.1.POLÍTICAS EM MATÉRIA DE LOCAL DE TRABALHO
Gráfico 1: Actividades de saúde e seguranças dos funcionários
Como se pode ver pelo gráfico, quanto as questões de actividades de saudade e segurança dos
funcionários 65% dos inqueridos responderam que sim e 20% deles disseram não. O que faz crer
que, em matéria de local de trabalho há tanto conhecimento na parte dos funcionários.
Gráfico 2: Medidas preventivas no momento de contratação
Quando se trata medidas de prevenções em momentos de recrutamento pode-se concluir que a
empresa em estudo não dispõe processos disciplinares e muito menos preventivas, isso mostra
nos que 50% dos inqueridos responderam que não e só 35% deles que responderam que sim, o
que mostra que é uma percentagem não aceitável.
Gráfico 3: Questões de consultas dos funcionários
O gráfico mostra-nos o gráfico que dos 60% dos inqueridos foi aceite e esse é um número
aceitável. E 30% deles responderam que não sabem, por falar de matéria ou seja conhecimento.
65%
20% 15%
0%
50%
100%
Sim Nao Nao Sabe
Sim
Nao
Nao Sabe
35%
50%
15%
0%
20%
40%
60%
Sim Nao Nao Sabe
Sim
Nao
Nao Sabe
60%
10%
30%
0%
50%
100%
Sim Nao Nao Sabe
Sim
Nao
Nao Sabe

44
Gráfico 4: Incentivo para os funcionários
Quanto a essa parte, os funcionários estão muito felizes naquilo que seria os incentivos isso
mostra que a empresa consegue fazer sorrir o seu pessoal porque 75% dos funcionários
inqueridos responderam que sim o que não resta duvida, sendo que é uma percentagem grande.
4.3.2.POLITICAS AMBIENTAIS
Gráfico 5: Políticas de exploração ilegal dos recursos
Quando se trata em questões ambientais a Movitel tem os seus procedimentos e políticas legais
para assuntos de recursos e 50% dos inqueridos respondem que sim que há existência de
políticas e 15% dos inqueridos responderam que não e os restantes 35% desconhecem desse
assunto.
Gráfico 6: Existência de plano de emergência ambiental
75%
15% 10%
0%
20%
40%
60%
80%
Sim Nao Nao Sabe
Sim
Nao
Nao Sabe
50%
15%
35%
Sim
Nao
Nao sabe
65%
5%
30%
0%
50%
100%
Sim Nao Nao sabe
Sim
Nao
Nao sabe

45
Essa questão, quase a maioria das empresas tem um plano de emergência, e na Movitelisso não
faz falta, porque dos 65% dos que foram submetidos a entrevista responderam que Sim, há
existência de um plano formal sobre a emergência ambiental. E 5% disseram que não e 30%.
Não souberam responder por falta de conhecimento.
Gráfico 7: Disponibilização de informação precisa acerca de produtos e serviços dos
clientes
O gráfico mostra-nos que 40% dos trabalhadores responderam SIM, visto que a disponibilização
de informações quanto as actividades para os clientes é tempo e hora e 30% deles responderam
Não, isso revela que não há problema quanto a essa questão.
Gráfico 8: Identificação de formas de utilização dos produtos e serviços para obter
vantagens competitivas
Como se pode ver gráfico 40% dos inqueridos responderam que NÃO, em que isso revela que a
forma de utilização dos produtos não é eficaz, mas pelo contrario 30% afirmam que SIM, onde
disseram que eles obtém muita vantagem competitiva nas transacções dos produtos.
40%
30%
30%
Sim
Nao
Nao sabe
30%
40%
30%
0%
20%
40%
60%
Sim Nao Nao sabe
Sim
Nao
Nao sabe

46
4.3.3.VALORES E GOVERNANÇA
Gráfico 9: Publicação de compromissos étnicos pela internet para as partes interessadas
Quanto a essa questão não há problema, porque 40% dos funcionários afirmaram com todo
respeito, em que a empresa faz a menção de publicar os seus compromissos para as partes
interessadas, em que 15% responderam que NÃO, se calhar não estão ligados na internet e 45%
dos inqueridos não souberam o que dizer.
Gráfico 10: Estimulação a coerência entre os princípios e valores dos funcionários
O gráfico mostra-nos que 20% dos funcionários inqueridos responderam que SIM e 35%
responderam que NÃO, alegando que a empresa não estimula aos funcionários aquilo que seria
os princípios e valores e por fim 45% não sabem da questão.
Gráfico 11: Mecanismos formais para avaliar o desempenho dos funcionários
40%
15%
45%
Sim
Nao
Nao sabe
20%
35%
45%
0%
20%
40%
60%
Sim Nao Nao sabe
Sim
Nao
Nao sabe
70%
20%
10%
Sim
Nao
Nao sabe

47
Como se pode pelo gráfico acima, 70% dos funcionários responderam que SIM, o que faz crer
que a empresa tem os mecanismos que faz com que avalie o desempenho dos seus funcionários
mensalmente, e 20% dos funcionários responderam que NÃO, alegando que a empresa não tem
essas coisas e se tem não se faz sentir e 10% não sabem a respeito sobre avaliação de
desempenho.
Gráfico 12: Programa de estimulação para os funcionários para o bem da organização
O gráfico diz nos que 25% dos entrevistados responderam que SIM, dizendo que a empresa tem
programas de estimulação e isso faz-se semanalmente, pelo contrário 35% dos
funcionáriosdesmentiram do assunto, dizendo que isso nunca aconteceu na empresa e se tem não
se faz sentir e 40% dos funcionários não sabem totalmente.
4.3.4.POLÍTICAS DE MERCADO
Gráfico 13:Disponibilização de informação sobre produtos e serviços
45% dos entrevistados responderam que há sim disponibilização de informação tempo e hora
para tratar questões de produtos e serviços de pós venda e 15% disseram que não, alegando que
não há disponibilização dos produtos de pós venda, o que seria uma mentira e 40% não sabem.
25%
35% 40%
0%
20%
40%
60%
Sim Nao Nao sabe
Sim
Nao
Nao sabe
45%
15%
40%
Sim
Nao
Nao sabe

48
Gráfico 14:Utilização de registo e tratamento de reclamações apresentadas por clientes
Com este gráfico podemos concluir que 50% dos funcionários que foram submetidos ao
questionário responderam que NAO, alegando que não se faz sentir quanto a utilização de registo
e tratamento de reclamações para clientes, mas por diante 30% responderam que SIM que a
empresa usa esses registos e por fim 20% responderam que não sabem.
Gráfico 15:Existência de cooperação com outras empresas sobre RS
Quando se fala de cooperação é visto que 35% dos funcionários negaram quanto ao
envolvimento da empresa com outras para tratarquestões de RS e 25% disseram que sim, que
existe cooperação uma vez que a Movitel esta no Mercado a bastante tempo e não tem como
haver cooperação com empresas nacionais. E 40% não souberam de nada quanto a essa questão.
30%
50%
20%
0%
20%
40%
60%
Sim Nao Nao sabe
Sim
Nao
Nao sabe
25%
35% 40%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Sim Nao Nao Sabe
Sim
Nao
Nao Sabe

49
Gráfico 16: Oportunidade de estágio para jovens recém formados
O gráfico diz nos que 60% dos funcionários inqueridos responderam que NÃO, de que a empresa
nãodá oportunidades para estágioprofissional para os jovens que acabam de estudar para terem
experiencias, mas 40% responderam que sim, de que a empresa tem dado oportunidade para
estagiar fora do pais, no caso de Vietnam.
4.3.5.VALORES DA EMPRESA
Gráfico 17:Existencia de código e valores de conduta na empresa
O gráfico mostra-nos que a empresa tem códigos e valores de conduta para disciplinar os
funcionários como se fosse uma empresa qualquer que presta serviços para a sociedade e esses
códigos e valores são de conhecimento do governo Moçambicano, mas 15% dos inqueridos
responderam que SIM, de que a empresa não tem essas coisas, uma vez que os donos fazem e
desfazem sem cumprir aquilo que seria as normas.
Gráfico 18: Conhecimento dos clientes sobre os valores e conduta da empresa
40%
60%
0%
0%
50%
100%
Sim Nao Nao sabe
Sim
Nao
Nao sabe
60%
15%
25%
Sim
Nao
Nao Sabe
65%
35%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
Sim Nao Nao sabe
Sim
Nao
Nao sabe

50
65% dosfuncionários conhecem os valores e condutas da empresa, uma vez que é de
conhecimento e já foi aprovado mesmo no inicio das actividades da empresa e 35% disseram que
desconhecem desses valores que foi imposta na empresa.
Gráfico 19: Os funcionáriosestão cientes dos valores e condutas da empresa
Como se pode ver pelo gráfico, 50% dos funcionários mais que a metade não estão ciente das
condutas e os valores da empresa, uma vez que os próprios donos é que fazem com que não
sejam respeitadas, mas 35% deles disseram que sim, de que estão ciente alegando que esta tudo
claro quanto as condutas e 15% não sabem a respeito do assunto.
Gráfico 20:Definição da RS na empresa
O gráfico mostra nos que a empresa definiu a RS como uma propósito para com as comunidades,
não seria viável uma empresa tão grande e multinacional que presta serviços e não fazer algo
para o seio onde esta instalado, o que faz crer que a Movitel tem essas particularidades de se
comprometer com a comunidade e 15% dos inqueridos responderam que NÃO, o que não torna a
verdade e por fim 15% não sabem o que seria uma RS.
35%
50%
15%
0%
20%
40%
60%
Sim Nao Nao sabe
Sim
Nao
Nao sabe
70%
15%
15%
Sim
Nao
Nao Sabe

51
Tabela 3: Respostas a entrevista dirigidas aos gestores da Movitel, SA - Nampula
Questões Respostas %
O que é responsabilidade social?
A responsabilidade social, segundo os gestores
pode ser definida como: “o relacionamento
ético da empresa com todos os grupos de
interesse que influenciam ou são implantados
pela sua actuação (stakeholders), assim como o
respeito ao meio ambiente e investimento em
acções sociais.
100
Qual é o papel da empresa nos dias de
hoje?
As empresas são organizações que
desempenham actividades comerciais,
produtivas, agrícolas ou de prestação de
serviços tendo como principal finalidade a
obtenção do lucro.
O papel da Movitel na sociedade é amplo. Ela
serve para produzir bens e serviços que
satisfazem as necessidades dos consumidores.
Nesse processo, a empresa geram lucro, criando
riqueza. Essa riqueza é distribuída não só pelos
proprietários, como também pelos
colaboradores, fornecedores, Estado e a
sociedade em geral.
100
Achas que a administração empresarial
é responsável?
Na entrevista com os gestores da empresa,
afirmaram que a administração da empresa é
responsável visto que, a responsabilidade social
da empresa está intimamente ligada à visão de
ética que seus administradores têm. Sem querer
entrar em profundas conceituações de ordem
filosófica, e mais no sentido de despertar a
reflexão do leitor, seguem algumas
100

52
considerações a este respeito
A empresa tem feito programa para
lidar com assuntos de responsabilidade
social?
No âmbito da responsabilidade social e
numa parceria com o MINEDH fez a
assinatura do termo de entrega da 2ª fase do
projecto de oferta de salas de informática a
Escolas secundárias do País. Para a segunda
fase, mais 10 escolas foram sorteadas e
serão apetrechadas com 10 computadores,
internet em fibra óptica grátis, e projectores.
80
Quais são acções em termos de
responsabilidade social, que a empresa
desenvolve?
A Movitel, empresa de telefonia móvel, vêm
estabelecendo Memorandos de
Entendimento com o Governo, desde o
início das actividades no mercado
moçambicano, que visam apoiar o sector da
educação. Com efeito, a empresa já
contribuiu com a providência de acesso a
internet para mais de 2500 Escolas em todo
país, bem como a oferta de diversos
equipamentos.
No corrente ano, durante a comemoração do
terceiro aniversário da empresa, a Movitel
ofereceu 12 salas de informática, equipadas
com 12 projectores, 120 computadores e
material didáctico (livros da 8ª e 12ª classes)
às Escolas Secundárias do País.
100
Fonte: Adaptado pelo Autor, 2016

53
4.4.AVALIAÇÃO DAS HIPÓTESE FORMULADAS
As hipóteses formuladas são avaliadas com o propósito de validá-las ou rejeitá-las, segundo os
resultados das questões arroladas. Pelo que o proponente deste trabalho fará uso do método
comparativo percentual, segundo o qual, se a percentagem do indicador estiver abaixo de 50%,
reprova-se a hipótese. Mas, se a percentagem do indicador estiver acima de 50%, aprova-se a
hipótese.
4.4.1. Hipótese 1
As acções da empresa ajuda e contribuí no aumento da envolvência dos públicos externos e
internos e quanto aos aspectos organizacionais trazem uma grande motivação e ajuda ainda
na melhoria de condições de vida da comunidade e no desenvolvimento do país. Aprovada à
luz dos resultados sucessivamente das questões respondidas positivamente, conjugado com os
resultados de 70% onde ilustram onde a empresa Movitel para além dos dividendos que ganha
para os accionistas, também contribui para aumento dos públicos internos e externos para o
desenvolvimento do Pais.
4.4.2. Hipótese 2
A empresa usa as acções como sendo uma estratégia para conquista dos seus públicos externo
e interno, através da qual as acções pode contribuir para a sustentabilidade além de fortalecer
a sua imagem perante os stackholders. Aprovada à luz dos resultados sucessivamente das
questões respondidas positivamente, conjugado com os resultados de 75% obtidos da empresa a
Movitelna qual se mostra com gestos pequenos porém significativos, vem contribuindo para
desenvolvimento do ensino em Moçambique. Saber que mais de 30 mil estudantes têm a
oportunidade de ter acesso a tecnologias de informação, melhorando assim a sua preparação para
inserção no mercado de trabalho é a certeza de que cumprimos o nosso dever de empresa que
une negócios a acções de responsabilidade Social.
Ainda no âmbito da parceria com o Ministério da Educação e Desenvolvimento Humano, a
Movitel fez a oferta de mais 10 salas de informática, com igual número de províncias de
Moçambique, no dia 10 de Setembro de 2015, que constitui a segunda parte do projecto.

54
CAPITULO 5 – CONCLUSÃO E SUGESTÕES
5.1.Conclusão
Chegando a esta fase, conclui-se que as tendências estão cada vez mais a rejuvenescer dos
recursos, a vantagem competitiva das organizações é determinada em grande medida pela sua
qualidade da relação que faz com que mantenha com os indivíduos, quanto a nível interno e
externo. Na verdade, essa discrepância esta directamente ligada e ao mesmo tempo direccionada
as questões da inclusão e exclusão ao mesmo tempo mas em diferentes grupos sociais. Desta
maneira, nunca e jamais pode se pensar em responsabilidade social, sem ter algum ponto de
referência na busca de um desenvolvimento sustentável sob diversas politicas sejam elas
ambientais ou humana, afim de uns pelos outros redimirem as suas acções. E toda acção pode se
combater com desigualdades que possa necessitar e investir ao mesmo tempo em capital humano
e nas potencialidades de cada ser humano em promover aquilo que seria o capital social para as
comunidades.
Todavia, a questão do que se deve ser considerado como responsabilidade social, faz uma
ultrapassagem em seus aspectos mais comum e como convencionalmente a fim de compreender
na discussão habitual sobre o tema, pois, como se pode ver as organizações tem de alguma forma
de devolver a forma estável e sustentável a sociedade, onde os recursos usados de natureza são
todos e porem encontrados muitas vezes retornos privados e danos ao planeta terra onde os seres
humanos habitam e são mais reconhecidos nos processos de exclusão social como amnésia.
Contudo a responsabilidade social tem uma grande importância e um poder na transformação.
No entanto, como se pode ver, dentro das suas directrizes humanas ela esta inteiramente no ramo
de interdição. E a grande mudança acontece quando é feito a intervenção e a invasão nas formas
de relação com o homem e a natureza. Por fim, essa questão só se verifica na leitura dos assuntos
políticos e dos programas desenvolvidos pelas grandes companhias, onde se pode extrair
recursos para fins de venda e para reparar os impactos de actividades que pode contribuir
atendendo os apelos ambientais.

55
5.2. Sugestões
Contudo sugiro, que é importante que a empresa comece a valorizar o seu quadro de pessoal,
auscultando as suas preocupações, porque não sendo máquinas, eles tem as suas necessidades.
 É importante que os gestores façam um estudo no campo das necessidades da
comunidade carente e não apenas, aceitando propostas das suas parcerias.
 É importante que se faça a divulgação das suas actividades sociais para o seu público
interno, para que estes melhor conheçam a sua empresa e saber em que momentos podem
com ela interagir.
A participação em workshops, formação e troca de experiências pode ser feita com diferentes
empresas que sejam exemplo de uma boa conduta sustentável que pode ajudar a melhorar
aqueles que são os procedimentos usados na Movitel para implementação da RS.
O departamento de relações públicas e comunicações deve procurar saber como dar os melhores
passos para conseguir um lugar de destaque na implementação das políticas atinentes a RS onde,
todos os gestores devem dar a sua contribuição, fazendo cada um a sua parte de acordo com as
suas actividades diárias na empresa pois, estes servem como exemplo para os trabalhadores.
Em Moçambique este tema ainda não está muito desenvolvido. Sendo a Movitel uma empresa
multinacional, tem a possibilidade de interagir com o cenário internacional de onde pode trazer
outro tipo de actividades de RS que se enquadrem a realidade do país. Contudo, mostra-se ainda
mais vantajoso um estudo mais aprofundado das especificidades do país na tentativa de colocar
em prática as acções ligadas à RS num contexto meramente nacional com impacto internacional.

56
BIBLIOGRAFIAS
Bacellar, J. E.;Knorich, P. (2004). Indicadores Ethos de Responsabilidade Social
Empresarial. São Paulo: Instituto Ethos.
Comissão de Revisão Curricular Central da U. P. Normas para produção e publicação de
trabalhos científicos na Universidade Pedagógica. Maputo, UniversidadePedagógica,2004.
Filho, C. P. (2006). Responsabilidade Social e Governança: o debate e as suas implicações.
São Paulo: Thomson.
GIL, António Carlos. Como elaborar projectos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo, editora Atlas,
2002.
KALAFUT, P.C.; LOW, J. Vantagem invisível: como as estratégias conduzem o desempenho
da empresa. Porto Alegre: Bookman, 2003.
LAKATOS, Eva Maria e MARCONI, Andrade. Como elaborar projectos de pesquisa, 4ª Ed.,
Atlas, São Paulo, 2002
LAM (2007). INDICO. Revista de bordo da LAM, Serie II, 41, Maputo: LAM.
MARCONI, Marina de Andrade & LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologias
Cientificas, Atlas, 7ª Edição, São Paulo, 2010
Moretti, T. (2003). Ferramenta de Auto-Avaliação e Planejamento – Indicadores Ethos–
Sebrae de Responsabilidade Social para Micro e Pequenas. São Paulo: InstitutoEthos/Sebrae.
Mueller, A. (2003). A utilização dos indicadores de responsabilidade social corporativa e
sua relação com os stakeholders(Dissertação de Mestrado). Florianópolis:Universidade Federal
de Santa Catarina.
Neto, F. P.; Froes, C. (2001). Gestão da Responsabilidade Social Corporativa: o caso
brasileiro. Rio de Janeiro: Qualitymark.Revista Tempo, n° 156, Setembro 2007, Maputo,
Moçambique.

57
OLIVEIRA, D.P.R.de. Estratégia empresarial & vantagem competitiva: como estabelecer,
implementar e avaliar. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2001.
PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
15.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 11.ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1989.
POSSAS, S. Concorrência e competitividade: notas sobre estratégia e dinâmica selectiva na
economia. São Paulo: Hucitec, 1999.
Souza, P. G. (2002). Comportamento Organizacional e Responsabilidade Social- Interesse
Mútuo – Os funcionários e a Organização. São Paulo: Fundação Escola deComércio Álvaros
Penteado.
THOMPSON JR, A.; STRICKLAND, A.J. Planejamento estratégico: elaboração,
implementação e execução. São Paulo: Pioneira,2000.

59
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO USADO NA COLETA DE DADOS
No âmbito da conclusão do curso de Licenciatura em Gestão de Empresas na Universidade
Pedagógica- Delegação de Nampula, julga-se indispensável colher algumas informações sobre o
tema “A responsabilidade social como factor estratégico de diferenciação nas empresas”.
Para o efeito venho por este meio pedir a colaboração de V/excia no preenchimento do
questionário que se segue:
1. Dados Pessoais
Descrição Resposta
Carreira/Funçãoqueocupa
Tempo de Serviço
Idade
Área de Afectação
Sexo
Para responder as questões que lhe são colocadas temos os respectivos classificadores bastando
para o efeito marcar com um X a resposta que melhor se enquadre (vide a Legenda de cada
Tabela), bastando com isso: (Marque com X): 1 Sim; 2 – Não e 3 – Não Sabe
2. POLÍTICAS EM MATÉRIA DE LOCAL DE TRABALHO
Questões
Classificador
1 2 3
A empresa dispõe de actividades em questões de saúde e segurança que
protejam os funcionários?
Há processos que permitem que possa ser tomadas medidas preventivas no
local de trabalho e no momento de contratação (Por ex: Etnias, mulheres e
pessoas com deficiência)?
Existe consulta dos funcionários sobre assuntos importantes?
Há incentivos dos funcionários que desenvolvem uma carreira de longo
prazo (Por ex: Avaliação de desempenho)?

60
3. POLITICAS AMBIENTAIS
4. VALORES E GOVERNANÇA
Questões Classificador
1 2 3
A empresa publica seus compromissos étnicos pela internet para as partes
interessadas?
A empresa estimula a coerência entre os princípios e valores dos seus
funcionários?
A empresa tem mecanismos formais para avaliar o desempenho dos seus
funcionários?
A empresa tem programa para estimular as sugestões dos funcionários para o
bem dos processos internos?
Questões
Classificador
1 2 3
A empresa tem uma política de não uso de insumos advindos de exploração
ilegal de recursos naturais
A empresa tem um plano de emergência ambiental que envolvam questões
de risco e capacita seus funcionários para enfrentar as situações?
Há redução do impacto do meio ambiente em termos de prevenção da
poluição?
No desenvolvimento de produtos e serviços, tem em conta as potências
impactos ambientais?
Há disponibilização de informação precisa e objectiva acerca de produtos e
serviços e actividades dos clientes?
Há identificação de formas de utilização dos produtos e serviços para obter
vantagem competitivas?

61
5. POLÍTICAS DE MERCADO
1 2 3
Há disponibilização de informação sobre produtos e serviços em matéria de
obrigações pós-venda?
Há utilização de registo e tratamento de reclamações apresentadas por clientes?
Há cooperação com outras empresas na abordagem de assuntos referente a
responsabilidade social?
A empresa dá oportunidade de estágio para jovens recém formados?
Há diálogo com a comunidade sobre assuntos controversos que envolvem a empresa
(Por ex: Veículos a obstruírem estradas ou caminhos)
A empresa oferece apoio monetário para as actividades e projectos da comunidade
local?
6. LORES DA EMPRESA
1 2 3
Há na empresa códigos e valores de conduta?
Os clientes têm conhecimento de valores e conduta da empresa?
Os funcionários estão cientes dos valores e condutas da empresa?
Foi definida a responsabilidade social na empresa?
7. REDE RESPONSABILIDADE SOCIAL
LEGENDA (Marque com X): 1- Sim; 2- Não; 3 – Não Sabe.
Questões
Classificador
1 2 3
Estas dispostas a fazer uma rede de incentivos de adopção de práticas de
responsabilidade social?

62
APÊNDICE B - Guião de entrevista para os gestores da Movitel, filial de Nampula.
1. O que é responsabilidade social?
2. Qual é o papel da empresa nos dias de hoje?
3. Achas que a administração empresarial é responsável?
4. A empresa tem feito programa para lidar com assuntos de responsabilidade social?
5. Quais são acções da empresa em termos de responsabilidade social, que a empresa
desenvolve?

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