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MICHEL ROMILDO DO PRADO NACHBAR
GESTÃO DE RISCOS DO PLANO ESTRATÉGICO NA
INDUSTRIA DE ALIMENTOS E BEBIDAS DE MÉDIO E GRANDE
PORTE ATRAVÉS DO S&OP/IBP
Sales & Operations Planning / Integrated Business Plan
Campinas – SP
2017
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Monografia apresentada ao FGV Online como pré-requisito
para a obtenção do MBA Executivo Gestão Empresarial,
orientado pela Professora Luciana Chamon Silveira.
Nachbar, Michel Romildo do Prado.
Elaboração de trabalhos de conclusão de curso. Gestão de riscos do plano
estratégico na indústria de alimentos e bebidas de médio e grande porte através
do S&OP/IBP Sales & Operations Planning / Integrated Business Plan. Luciana
Chamon Silveira. Campinas, FGV Online, 2017, 33 p.
Monografia de Graduação em Educação.
1. Gestão de Negócio. 2. S&OP 3. Indústria. 4. Alimentos e Bebidas.
MICHEL ROMILDO DO PRADO NACHBAR
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Monografia apresentada ao FGV Online como pré-requisito para a obtenção do
para a obtenção do MBA Executivo em Gestão Empresarial.
___________ de ______________ de _________
BANCA EXAMINADORA
Prof. (a). _________________________________
FGV Online
Assinatura:
__________________________________________________________
Prof. (a). _________________________________
FGV Online
Assinatura:
__________________________________________________________
Prof. (a). _________________________________
FGV Online
Assinatura:
__________________________________________________________
AGRADECIMENTOS
A Deus, que nos faz acreditar que ainda vale a pena.
A Luciana, orientadora e professora, que direcionou e instruiu para o
processo de elaboração deste trabalho de conclusão de curso.
A Suzete, Thales e Gabriela, esposa, filho e filha, que sempre estiveram
ao meu lado, me apoiando nos desafios do dia a dia.
Aos colegas de classe, pelas idéias e inspirações que contribuíram
durante o meu desenvolvimento ao longo deste curso.
“ Coisas incríveis no mundo dos negócios nunca são
feitas por uma única pessoa, e sim por uma equipe. ”
(Steve Jobs)
RESUMO
O processo do S&OP/IBP aplicado a indústria de alimentos e bebidas é uma
ferramenta mitigatória de riscos da não entrega dos objetivos estratégicos e plano de
negócio. Por meio dele, de uma forma constante e integrada, são conectadas as
expectativas estratégicas dos principais stakeholders, acionistas e alta gestão, às ações
táticas e operacionais, bem como, com os resultados atuais e projeções, portanto,
essencial para definir as ações para otimização dos recursos e nível de serviço e, desta
forma, garantir que estas expectativas sejam satisfeitas.
Isto posto, o valor deste processo suporta o tema deste trabalho, cujos objetivos é
suportar a decisão a nível gerencial sênior para realinhar as ações e esforços de toda
organização, avaliando, dentro de um ciclo estruturado de reuniões mensais para: Revisão
de Iniciativas (Marketing, Vendas e Produtos), Revisão da Demanda (Forecast e
premissas das iniciativas), Revisão de Suprimentos (com base as premissas de demanda
comparando a capacidade de produção e fornecedores), Revisão Integrada Financeira
(com base as demais revisões entender as falhas para entrega de negócio e estratégia) e,
por fim, Reunião Executiva de S&OP (deliberações das ações para mitigar os riscos).
Com a implementação ocorrendo entre os anos de 2004 e
2006, os principais resultados de negócio atrelados à existência
do processo no modelo de gestão da companhia são:
• aumento do giro de estoque de produtos finais em 40% para
o mercado doméstico;
• aumento em 40% no OTIF para atendimento ao mercado
externo;
• diminuição de perdas por validade de produto em 21%;
• suporte ao crescimento de 26% do volume de vendas no
mercado interno.
Além desses ganhos, o processo proporcionou também uma
melhor visibilidade das operações e melhor integração entre as
áreas para tomada de decisão.
(BREMER; AZEVEDO; MATHEUS, 2008, p. 73)
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
S&OP Sales & Operations Planning
IBP Integrated Business Planning
OTIF On Time in Full
P&D Pesquisa e desenvolvimento
NPA Novos Produtos e Atividades
SUMÁRIO
1 Introdução: S&OP/IBP .................................................................................. 10
2 Referencial Teórico S&OP/IBP .................................................................... 11
2.1 O Processo S&OP/IBP ............................................................................ 12
2.2 Passo 1 – Revisão de Iniciativas .............................................................. 15
2.3 Passos 2 e 3 - Revisão de Demanda e Revisão de Suprimentos .............. 17
2.4 Passos 4 e 5 – Revisão Integrada Financeira (Pre-S&OP) e Revisão
Executiva (S&OP) .......................................................................................... 21
3 Aplicação do S&OP na Industria de Alimentos e Bebidas ............................ 21
3.1 Perfil das empresas e entrevistados: ......................................................... 22
3.2 Qualidade do processo .............................................................................. 23
3.3 Benefícios alcançados ............................................................................... 29
4 Conclusão ....................................................................................................... 32
5 Referências Bibliográficas ............................................................................. 33
6 Índice .............................................................................................................. 34
1. Introdução: S&OP/IBP
A falta de integração entre as áreas da organização, clientes e parceiros
(pesquisa e desenvolvimento, marketing, vendas, produção, financeiro e
fornecedores) através de um processo para revisão dos desvios e oportunidades
quanto as premissas do plano estratégico de negócio, ocorre, na maior parte do
tempo, pela carência de confiança, o que conduz a baixa cooperação entre elas.
A implementação de um processo com base a boas práticas de gestão, inclui
as principais fases do S&OP/IBP, através de um ciclo mensal, considerando as
seguintes etapas:
1. Revisão de Iniciativas: Considera as premissas de pesquisa de mercado
(resultados do produto e performance, investimento planejado contra o realizado),
marketing (ações promocionais e performance de lançamento de novos produtos
planejado contra o realizado, revisão de portfólio de produtos para descontinuar os
que não estão performando como esperado), vendas (desenvolvimento de novos
clientes contra o planejado, revisar os prospectos), posicionando as demais áreas
sobre o plano revisado;
2. Revisão de Demanda: Com base ao histórico e projeções estatísticas,
consolidar as principais hipóteses das iniciativas, desenvolver cenários com base ao
sentimento dos gestores, consolidar a melhor previsão de vendas no horizonte de 18
meses, e posicionar as demais áreas sobre o plano revisado;
3. Revisão de Suprimentos: Com base as premissas do plano de
demanda, sincroniza o plano de estoques, capacidade e fornecimento para 18 meses
(ou período necessário para reação com as principais tecnologias e tempo de entrega
das matérias-primas necessárias), para satisfazer o plano estratégico, gerando
cenários para avaliar os riscos, planeja ações para os mais prováveis e avalia trade-
off;
4. Revisão Integrada Financeira (Pre-S&OP): Com base as informações
das demais revisões prévias do ciclo mensal, avalia os desvios entre o plano
estratégico financeiro acordado com os principais interessados, destacando as falhas
e direcionando as principais sugestões de ações.
5. Revisão Executiva / S&OP: Realizar reunião mensal para revisar o
resultado das etapas anteriores, nesta reunião ocorre a deliberação das ações
destacadas na Revisão Integrada Financeira pela Liderança Senior, quem preside é o
cargo mais alto da organização, suportado pelos gestores seniores.
2. Referencial Teórico S&OP/IBP
O S&OP (Sales and Operations Planning), ou Planejamento de Operações e
Vendas, é um processo liderado pela alta gestão, de comunicação contínua, para o
alinhamento multi-departamental das ações dentro da organização de forma sinérgica,
eficaz e eficiente, com foco na entrega das suas estratégias e objetivos, de forma
estruturada e coletiva, em função das alterações e replanejamento das principais
premissas utilizadas para definição do plano de negócio.
 O Planejamento de Vendas e Operações é um processo de gestão mensal
que assegura que a companhia está focada, alinhada, e engajada nas decisões
coletivas decididas pelo time de gestão, e estas sejam as prioridades vigentes
em sua plataforma de negócio.
 O Planejamento de Vendas e Operações lida com as alterações contínuas
que ocorrem no negócio, interna e externamente, e é o processo para
efetivamente gerenciar estas alterações. Na prática, este é um processo de
“replanejamento” constante.
 O Planejamento de Vendas e Operações é liderado pelo presidente da
empresa. É um processo multi-departamental, incluindo todas as funções da
companhia. Corretamente implementado, ele é um processo direcionado
pela demanda e estratégia.
 O processo direciona a gestão dos principais recursos da companhia para
suportar a antecipação as demandas e expectativas dos clientes, o
desenvolvimento de novos produtos, e as iniciativa da companhia.
 O Planejamento de Vendas e Operações suporta o controle da gestão sênior
do negócio. Ele é um resultado simplificado sofisticado do senso comum
organizado.
(PALMATIER; GEORGE, 2003, p. 88)
O IBP (Integrated Business Planning), ou Planejamento Integrado de Negócios, é
um processo com foco na otimização da performance financeira. Segundo WIGHT
(2005), as melhores práticas são estabelecidas por um processo holístico da gestão de
negócio, para realizar o realinhamento dos planos da companhia em resposta as alterações
das premissas utilizadas em sua constituição, apoiando no estabelecimento das ações
prioritárias para mitigar as falhas entre o planejado e a última projeção de resultado, afim
da entrega dos comprometimentos gerenciais com a estratégia. Este processo também
sustenta a visibilidade da gestão corporativa quanto a performance de resultados.
O processo do S&OP/IBP, essencialmente, sempre foi coordenado pela área de
suprimentos ou correlata, com foco primordial no balanceamento entre a demanda,
estoque e capacidade, mas isto tem se alterado nas últimas décadas. Segundo
ALEXANDER (2016), o processo no século 21 deve ter maior foco na otimização dos
resultados financeiro de forma integrada, ele sugere que a liderança da reunião para
avaliação integrada multi-departamental seja conduzida entre as seguintes opções: 1.
Gestor sênior de finanças, 2. Gestor sênior de vendas ou 3. Líder e gestor do processo do
S&OP/IBP, que também deverá ser um gestor sênior. Para PALMATIER (2003), o
processo do S&OP é de responsabilidade do Gerente Geral, Diretor Geral, Presidente ou
aquele que tiver a intitulação a este nível.
2.1 O Processo S&OP/IBP
O processo do S&OP/IBP é mensal e cíclico, com foco na melhoria contínua,
envolve todas as áreas da organização, com agenda e responsáveis pré-definidos.
Segundo PALMATIER (2003), e também reforçado por ALEXANDRE (2016),
o processo consiste em 5 passos fundamentais, são eles (Figura 1):
1. Revisão de Novos Produtos e Atividades (NPA).
2. Revisão da Demanda.
3. Revisão de Suprimentos.
4. Reconciliação Integrada Financeira (Pre-S&OP).
5. Revisão Executiva do Negócio (reunião de S&OP).
Figura 1 – Modelo da Gestão Integrada de Negócio
Fonte: CRUM & PALMATIER (2003)
São características do processo de S&OP:
 O processo do S&OP é uma série de passos. Não é somente uma reunião
executiva.
 O desenvolvimento de novos produtos e as iniciativas da companhia são
revisadas para entender e comunicar qualquer projeto ou alteração de
prioridade e também, qual é a posição de sua programação, custo e escopo.
 O processo do S&OP “pertence” ao gestor mais sênior da organização. Esta
pessoa talvez tenha o título de gerente geral, diretor geral, presidente, ou
outro título similar. O processo de S&OP não é relegado a gestão
intermediária.
 O S&OP é um processo de gestão multifuncional, onde participam todos os
gerentes, de todas as funções. O time de gestão faz decisões para assegurar
o melhor interesse da companhia, não necessariamente coincidente com os
interesses de cada departamento individual.
 O ciclo do Processo do S&OP ocorre mensalmente, ou com maior
frequência tal como necessário. O processo integra o planejamento e
controle do nível gerencial intermediário da companhia.
 O time de gestão concorda em operar com os seguintes princípios
fundamentais:
o Esforça-se para entregar ou exceder as expectativas dos clientes a
todo o tempo.
o Faz o que dizem que fará.
o Se o trabalho, tempo, ou recurso se modificam de uma condição
balanceada para desbalanceada, pelo menos um de dois
componentes precisa ser alterado.
o Nunca promete o que não pode entregar.
o Entrega o que promete, ou comunica que não será capaz de
entregar como prometido.
o Não envia mensagens a eximo.
o Esforça-se para manter uma comunicação honesta e aberta.
o Performa de forma continua planejando de forma rolante, ao invés
de um planejamento estático anual.
o Planejamento, execução, e comunicação devem estar
sincronizados.
o O silencia é a aprovação, e os números e dados são válidos.
 O processo de S&OP inclui ambos, produtos existentes e novos produtos. O
resultado de saída do processo fornece uma foto do estado presente e futuro
do negócio através do horizonte de planejamento tão suficiente quanto o
conhecido na data atual.
 O foco do S&OP está no futuro. A medidas de performance, porém, são
revisadas para deixar claros os problemas e estimular a melhoria continua.
 O processo de S&OP é direcionado pela demanda. É iniciado com a
demanda atualizada.
 O desbalanceamento entre a demanda e a capacidade de fornecimento é
identificada e solucionada a cada ciclo.
 Conflitos entre trabalho, tempo e recursos são identificados e solucionados.
As decisões são feitas. O S&OP não é um processo de relatório, é um
processo para decisão das ações.
 O plano de S&OP aprovado é o plano que será executado, a menos que e
até que isto seja alterado. É esperado que o plano seja alterado e as decisões
sejam realizadas para viabilizar a alterações do plano. Uma indecisão é uma
decisão, é uma decisão para ficar com o plano prévio acordado.
 Os impactos financeiros, bem como problemas de mercado e operações, são
considerados no processo de tomada de decisão.
 O resultado do processo do S&OP é uma única base de números para a
operação. Estes são os números que o time de gestão acordou para executá-
lo até ser alterado no próximo ciclo.
 Cada ciclo do S&OP resulta no consenso, prestação de contas, e
comprometimento com os seguintes entregáveis através do horizonte de
planejamento definido:
o Planejamento de reservas.
o Plano de Demanda/Vendas.
o Plano de Produção.
o Plano de Estoques.
o Plano de Ordens em atraso/Tempo de Entrega ao Cliente.
o Plano Financeiro.
o Plano de Desenvolvimento de Novos Produtos.
o Plano de Projetos da Companhia/Iniciativas.
o Plano de Recursos Associados.
 O resultado do planejamento do S&OP é fundamentalmente a simulação do
negócio. Desta forma, poderá ser utilizado no plano de cenários de
simulação “what-if”, ou sensibilidade, e para o desenvolvimento de planos
de contingência baseados nos diferentes cenários de negócio.
(PALMATIER; GEORGE, 2003, p. 94 a 95)
Figura 2 – Passos do Processo da Gestão Integrada do Negócio
Fonte: CRUM & PALMATIER (2003)
2.2 Passo 1 – Revisão de Iniciativas
Como mencionado anteriormente, o processo do S&OP é cíclico e mensal, seus
passos são definidos para avaliar constantemente a performance do negócio, de forma
estruturada, envolvendo todas as áreas, garantindo a melhoria contínua (Figura 2).
Segundo PALMATIER (2003), no passo 1, são revisados todos os assuntos
relacionados a novos produtos e atividades de vendas, as principais saídas são o plano de
novos produtos, produtos que estão deixando o portfólio por baixa performance, e o
relatório do desenvolvimento de novos produtos. Deve também conter a posição referente
aos projetos de pesquisa e desenvolvimento de mercado, programas, e qualquer outra
iniciativa. Esta reunião deve ser facilitada pelo coordenador/gerente de produtos e
projetos.
WIGHT (2005) reforça as melhores práticas para o passo 1, deixa claro que o
produto e serviço deve suportar a estratégia de marketing incluindo a estratégia
tecnológica. O Gerente/Coordenador de Produtos deve entender a estratégia da
companhia, os esforços da área devem estar relacionados a esta estratégia e plano de
negócio. Os produtos e serviços podem estar relacionados a uma ou mais estratégia. Os
esforços do dia a dia entre o planejamento e execução, fornecem visibilidade e controle
para as incertezas, e capacita a melhoria da performance de forma consistente para o
atingimento dos objetivos estratégicos. Técnicas devem ser empregadas para capacitar
uma análise de entendimento entre as futuras necessidades de consumo, e está ligado a ao
plano de demanda. A Gestão de Portfolio suporta a gestão da vida útil dos produtos e as
ofertas da companhia cria de uma forma constante produto para satisfazer as necessidades
de mercado. Os projetos precisam estar alinhados a estratégia, e o processo estabelecido
assegura a correta seleção, priorização e recursos para garantir a entrega dos projetos
aprovados. Todos os projetos que estão aprovados devem ser monitorados no Plano
Mestre de Novos Produtos que deixa claro a ordem de execução e prioridade de cada
projeto para alcançar os objetivos de negócio. Também deve ser monitorado e discutido
neste passo a alocação de recursos, suportado por um plano detalhado de cada projeto.
Indicadores para este passo são essenciais para mensurar a performance da Gestão
de Produtos e Serviços. Segundo WIGHT (2005), estes são os principais indicadores e
níveis e atendimento:
1. Entrega do Projeto Perfeito: medida de classe mundial é 95% dos projetos
completos entro do custo, escopo, e dos volumes inicialmente determinados
(dentro das tolerâncias).
2. Certo-Primeiro-Tempo: deve ser definido uma medida de benchmark, ou de
referência, e deve existir registros que os produtos ou serviços demandam cada
vez menor nível de correção após seu lançamento.
3. Tempo-para-Mercado: O tempo percorrido entre o lançamento do produto ou
serviço para disponibilizar volume para atender as ordens dos clientes é
medido e tem demonstrado melhoria ao longo to tempo.
4. Produtividade dos Recursos: Os principais recursos são medidos e
demonstram melhoria na sua produtividade.
5. Controle de Lucratividade: Os novos lançamentos devem atingir a
performance planejada em termos de vendas e lucratividade definido no
registro de aprovação do projeto.
Para PALMATIER & CRUM (2003), tão logo seja integrado ao processo de
revisão do S&OP a revisão de portfólio de produtos, mais garantido serão os resultados
de médio e longo prazo, logo que, os projetos de novos produtos e serviços suportam o
sucesso da estratégia da companhia. Sugerem um Dashboard para Revisão de Produtos
e Atividades (Figura 3).
Figura 3 – Dashboard Revisão de Produtos e Atividades
Fonte: CRUM & PALMATIER (2003)
Passos 2 e 3 - Revisão de Demanda e Revisão de Suprimentos
Segundo PALMATIER & CRUM (2003), nos passos 2 e 3, referem-se a revisão
de demanda e revisão de suprimento respectivamente, o resultado da revisão de demanda
é o plano de demanda ou plano de previsão – forecast consensualizado, e o objetivo
principal do terceiro passo, é garantir que o plano de demanda poderá ser atendido. Os
três elementos de planejamento, demanda, suprimentos e estoques, devem estar
sincronizados.
WIGHT (2005) reforça as melhores práticas para o passo 2, cujo objetivo é
assegurar que a estratégia da companhia e o plano de negócio corrente serão atingidos,
através da gestão do plano de demanda integrado as atividades de marketing e vendas,
também para assegurar que as necessidades dos clientes e consumidores são
completamente entendidas e visíveis, as falhas entre a posição atual do plano de demanda
e a estratégia devem ser identificadas durante o processo de revisão, bem como as ações
para mitigar os riscos da não entrega.
Para WIGHT (2005), a estratégia de vendas e marketing devem assegurar a
estratégia de negócio e direcionar as atividades da Gestão de Demanda da companhia.
WIGHT (2005) sugere que o processo do planejamento de demanda seja liderado
pela área de vendas e marketing, esta área é a responsável pelo passo 2 do processo de
S&OP, deve ser integrado a Gestão do Portfólio de Produtos, Suprimentos, e
Planejamento Financeiro, para assegurar a integração do planejamento de negócio
O processo do planejamento demanda, segundo WIGHT (2005) deve garantir e
assegurar a integração entre as áreas operações, vendas, gestão de produto, suprimentos,
compras e produção.
Quando houver segmentação do negócio por categorias de produtos, um plano
específico deve existir para maximizar os lucros da companhia através da gestão estas
categorias, ou ainda, através de clientes ou mercados, seguindo as recomendações de
WIGHT (2005).
Para WIGHT (2005) sensibilidades devem ser capturadas através dos canais de
vendas, ou ainda, produtos específicos para atendimento de determinadas regiões,
demandam planos específicos, para garantir que as oportunidades sejam exploradas,
colaborações com os clientes devem ser exploradas e incorporadas ao plano de negócio,
plano de demanda, plano de operações e execução, com medidas específicas para controle
do desenvolvimento e melhoria contínua.
O Plano de Demanda não deve conter restrições, segundo WIGHT (2005), este é
o plano a ser utilizado para todo o processo de negócio, a responsabilidade de gestão do
processo é o Gerente do Planejamento de Demanda. Também é responsável por realizar
o controle da execução plano, acompanhar a entrada das ordens de vendas, reconciliação
no dia a dia entre o planejado e as ordens de vendas que efetivamente são realizadas, e
todos ajustes necessários para maximizar o abastecimento.
Melhores práticas quanto ao impacto financeiro através da gestão de demanda:
 Existe o entendimento do impacto do processo da gestão de demanda na
performance financeira da companhia e do cliente.
 É esperado que o processo de gestão de demanda contribua para a melhora
financeira da companhia e da posição do mercado.
 Indicadores estão implantados para correlacionar a qualidade da previsão /
acuracidade e nível de estoque, bem como, os custos associados com
estoque, receita de venda, valor do acionista, e outras medidas financeiras.
 Indicadores estão implantados para correlacionar a qualidade da previsão /
acuracidade com o nível de serviço dos clientes.
(CRUM; COLLEN & PALMATIER; GEORGE, 2003, p. 23 a 24)
O processo de demanda é realizado para 18 meses ou mais, inicia com a análise
estatística, recebe os dados de vendas, plano de negócio e estratégia, dados de produto e
marca e os dados de marketing (Figura 4).
Figura 4 – Processo do Planejamento de Demanda
Fonte: CRUM & PALMATIER (2003)
Segundo CRUM & PALMATIER (2003), demanda é o resultado da companhia
desenvolver um produto e serviço e influenciar os clientes a comprarem tais produtos e
serviço, ao passo que, forecast é a uma previsão do futuro ou uma ocorrência. O processo
do planejamento de demanda deve planejar toda demanda de produtos e serviços para
suportar o mercado para 18 meses ou mais, este processo necessita da atualização os
produtos, marcas, marketing, e do plano de vendas, além de toda e qualquer premissa
atualizada mensalmente, deve ganhar consenso e ser comunicado as áreas de suprimentos
e finanças para reconciliação e sincronização.
O modelo mais utilizado para gerar o forecast estatístico é de séries temporais
com base a CRUM & PALMATIER (2003), o modelo utiliza sequência de dados por
tempo (dias, semanas, meses, etc.) projetando, com base a estas informações, o futuro, na
mesma sequência de tempo, essas informações suportam o planejamento de demanda.
Outras informações relevantes para o planejamento de vendas, marketing e
produto e marca estão ilustrado na tabela 1:
Tabela 1 – Dados Antecipados Necessários para o Planejamento de Demanda
Fonte: CRUM & PALMATIER (2003)
Indicadores para este passo que são essenciais para mensurar a performance da
Gestão de Demanda. Segundo WIGHT (2005), estes são os principais indicadores e níveis
e atendimento:
1. Cumprimento do Plano de Negócio: mínimo de 95% de aderência.
2. Performance do Plano de Demanda Agregado: quanto foi cumprido do plano
3. Margem: quanto foi cumprido da margem planejada
4. Contribuição de vendas
5. Market share
6. Satisfação do cliente
2.4 Passos 4 e 5 – Revisão Integrada Financeira (Pre-S&OP) e Revisão Executiva
(S&OP)
O resultado do passo 4 refere-se à avaliação financeira e reconciliação contra os
números do plano de negócio e expectativas financeiras, segundo PALMATIER &
CRUM (2003), este passo é extremamente crítico. As ações e atividades definidas, tal
qual a necessidade para a obtenção dos resultados esperados, e avaliados se estão
coerentes com a definição da estratégia, serão cruciais, e todas ações que demandam a
deliberação da gestão sênior devem ser documentadas para o passo 5.
As medidas para entender a performance do negócio, segundo WIGHT (2005),
devem ser:
Receita de vendas e Lucro Operacional em linha com o plano de negócio.
Retorno sobre o Patrimônio Líquido, considerando a razão entre o Lucro
Operacional sobre a Liquidez dos Ativos comprado tanto quanto a expectativa do plano
de negócio quanto ao benchmark de mercado.
Fluxo de Caixa e a aderência contra o plano de negócio.
Nível de Serviço considerando o indicador mais “ácido”, OTIF, que significa em
inglês On Time In Full, ou, entrega conforme prazo, qualidade e quantidade solicitada.
3. Aplicação do S&OP na Industria de Alimentos e Bebidas
Para avaliar a aplicabilidade e resultados nas indústrias de alimentos e bebidas, foi
elaborado uma pesquisa quantitativa e qualitativa.
A pesquisa foi realizada através da internet envolvendo 8 empresas de médio a
grande porte.
3.1 Perfil das empresas e entrevistados:
3.2 Qualidade do processo
Quanto a qualidade do processo, buscou-se explorar a aplicação das principais
características dos fundamentos do processo e ciclo do S&OP/IBP. Abaixo as respostas:
Comentários:
100% das empresas responderam que existe um
processo de S&OP estabelecido.
Comentários:
75% das empresas possuem o S&OP em suas
organizações há mais de 4 anos.
25% das empresas possuem o processo entre 3 a
4 anos.
Comentários:
As reuniões entre os passos 1 e 4 são lideradas
por Supervisores/Coordenadores em 62,5% das
empresas.
37,5% das empresas possuem Gestores Seniores
liderando essas reuniões.
O que demonstra a importância do processo
dentro das organizações.
Comentários:
As Reuniões Executivas de S&OP é liderada
pelo presidente em 37,5% das empresas.
Em 50% das empresas dos casos, gestores
seniores lideram a reunião executiva.
12,5% dos casos possuem supervisores e
coordenadores executando.
Comentários:
O processo de S&OP em 87,5% das empresas
tem como liderança a áreas de supply chain.
12,5% das empresas apontaram a área de
Planejamento Estratégico.
Isto define que o processo de S&OP tem sido
efetivamente uma característica da área de
Supply Chain.
Comentários:
Oportunidade que existe de forma geral, nenhuma
das empresas apontam que todas áreas estejam
envolvidas no planejamento do S&OP, sendo que
um dos principais objetivos é a integração e
melhoria da comunicação.
50% apresenta uma mistura de áreas envolvidas,
onde prevalece a presença de vendas e supply.
37,5% aponta que vendas, demanda, pcp fábrica e
compras participam.
12,5% das empresas apontam que marketing,
pesquisa e desenvolvimento de produtos, vendas,
demanda, pcp, fábrica e compras participam do
processo.
Talvez este ponto seja um dos principais pontos
de oportunidades dentro do processo, o
envolvimento de todas áreas.
Comentários:
100% das empresas apontam que o processo de
S&OP funciona em ciclos mensais, este é um dos
pontos de maior maturidade dentro das melhores
práticas apontadas.
Comentários:
O horizonte de planejamento infere na
possibilidade de evitar problemas mais
estratégicos e também de ações dentro do prazo
acumulado para reação da cadeia de
abastecimento, sem gerar despesas adicionais ou
falhar com os compromissos acordados.
A maior parte das empresas, 50% delas, apontam
um horizonte de 3 a 6 meses, e 25% atuam de 6 a
12 meses. Isto significa que estas empresas
podem estar antecipando muito a possibilidade de
problemas, mas não atuam em um ciclo de
melhoria continua pleno, para suportar a entrega
da estratégia e plano de negócio a médio prazo,
agem de forma preventiva apenas.
25% das empresas atuam com horizonte acima de
18 meses, já em uma fase mais madura apoiando
o negócio na integridade para suportar a entrega
estratégica e agindo preventivamente para as
ações das falhas para entrega do plano de
negócio.
Comentários:
25% das empresas apontam que atuam com o
padrão de maturidade plena do ciclo do S&OP,
incluindo todas revisões do ciclo.
75% apontam que atuam com menos de 3
reuniões, tendo neste ponto uma grande
oportunidade de melhoria para maior integração
nas ações para suportar a entrega do resultado e
aprimorar seu processo de comunicação.
Comentários:
50% das empresas apontam que não existe uma
reunião mensal de iniciativas entre P&D,
marketing e vendas, sendo esta uma grande
oportunidade para melhoria no processo para o
completo alinhamento destas premissas e controle
da execução.
Comentários:
85,71% das empresas reportam que existe uma
revisão de demanda, incluindo as premissas de
forecast, marketing, vendas e P&D, isto traz
estabilidade para supply chain e mitiga em partes
a falta de integração em parte das empresas entre
as áreas de marketing, vendas e P&D.
Comentários:
100% das empresas apontam que realizam a
revisão de suprimentos para validação do plano
entre as áreas fábril e compras.
Isto demonstra um foco muito grande no
momento de executar o planejamento de supply.
Comentários:
75% das empresas realizam a revisão integrada
financeira, isto demonstra que 25% das empresas
possuem oportunidade para a total integração no
processo de S&OP com o objetivo de entrega do
plano de negócio e estratégico com a conexão
direta com as ações táticas e operacionais.
Comentários:
75% das empresas realizam a revisão executiva
do S&OP, isto demonstra que 25% das empresas
possuem oportunidade para a total integração no
processo de S&OP para o envolvimento da gestão
sênior e deliberações para alcançar o plano de
negócio e estratégico com a conexão direta com
as ações táticas e operacionais.
3.3 Benefícios alcançados
Quanto aos benefícios do processo, buscou-se explorar a aplicação das
principais características dos fundamentos do processo e ciclo do S&OP/IBP. Abaixo as
respostas:
Comentários:
75% das empresas reportaram redução de custos
operacionais menor de 5% suportado pelo
processo de S&OP.
25% das empresas reportaram redução de custo
entre 5 a 10%.
Isto demonstra o potencial de redução de custo.
Comentários:
60% das empresas reportaram redução de custo
com descarte de produtos menor de 5% suportado
pelo processo de S&OP.
40% das empresas reportaram redução de custo
com descartes entre 5 a 10%.
Isto demonstra o potencial de redução de custo
com descartes e também a efetividade na indústria
de alimentos e bebidas neste sentido.
Comentários:
33,33% das empresas reportaram aumento de
vendas entre 5% a 10% suportado pelo processo
de S&OP, 16,67% entre 10 a 15%, 16,67%
reportam aumentos suportados pelo processo
acima de 15%.
Este indicador indica que o processo de S&OP
traz resultados consistentes para empresas que
buscam o aumento de vendas e receita.
Comentários:
60% das empresas reporta que o S&OP traz
aumento do nível de serviço acima de 10%.
20% das empresas reportara, aumento no nível de
serviço entre 10% a 20%.
20% reportaram aumento nos indicadores de
serviço acima de 30%.
Desta forma, o S&OP é um processo eficaz no
sentido de aumentar a satisfação dos clientes.
Comentários:
Quanto ao sentimento da organização sobre o
S&OP sendo um catalisador de comunicação e
integração, 28,57% apontam que >75% das
pessoas atribuem ao processo esse benefício.
28,57% entre 50% a 75%; 14,29% apontam o
sentimento de 25 a 50%.
Desta forma, grande parte das empresas já
atribuíram ao S&OP o efeito de catalisador da
integração e melhoria da comunicação.
4. Conclusão e Recomendação
Um dos fatores mais críticos em qualquer sociedade é a forma de comunicação
e organização de métodos e processos, esse fato contribui para má qualidade em
todos aspectos, financeiros, qualidade de vida e harmonia.
Nos dias atuais, tempo da globalização, digitalização, onde tudo está cada vez
mais rápido e interligado, vale sempre lembrar que a comunicação entre as áreas
das empresas e alinhamentos das ações com foco na entrega do melhor resultado
possível é de extrema importância e eminente.
Satisfazer as expectativas dos stakeholders, acionistas e comunidade sempre
será essencial para a sustentabilidade interna e externa do ambiente corporativo.
O processo do S&OP/IBP oferece, de uma forma geral, uma estrutura de
comunicação e facilitação para tomada de decisão levando em consideração todos
anseios internos e externos a esse contexto, comprovação disto foi o resultado da
pesquisa com resultados satisfatórios tanto na redução de custos quanto na
qualidade do nível de serviço.
Vale destacar que a maturidade, de forma geral, ainda apresenta uma grande
oportunidade para estabelecer e catalisar o S&OP/IBP como uma ferramenta para
garantir a integração da organização na busca para atingir os resultados estratégicos
e alinhamento da operação em função das variações do plano de negócio com a
realidade ocorrida.
Dessa forma, é muito válido a busca pela sua aplicação e aperfeiçoamento,
tê-lo como uma filosofia de trabalho é indispensável, já que seus benefícios são
totalmente a favor de todos esses anseios e expectativas, dos principais interessados
e da sociedade.
5. Referência Bibliográfica
PALMATIER, G.E. and CRUM, C.; Enterprise Sales and Operations
Planning. J. Ross Publishing, 2003.
CRUM, C. and PALMATIER, G.E.; Demand Management Best Practices. J.
Ross Publishing, 2003.
RONALD, K.I. and CRUM, C. and PALMATIER, G.E.; Supply Chain
Collaboration. J. Ross Publishing, 2003.
WIGHT, O.; The Oliver Wight Class A Checklist for Business
Excellence. John Wiley & Sons, 2005.
BREMER, Frederico Bremer; AZEVEDO, Rodrigo Cambiaghi; MATHEUS,
Leandro de Freitas. Mundo Logística Ed.05. O retrato do processo de
Sales & Operations Planning (S&OP) no Brasil – parte 1, ago. 2008.
Disponível em: <https://www.slideshare.net/escolaoutliers/o-processo-de-
sop-no-brasil>. Acesso em: 7 mar. 2017
DUNCAN, Alexander. Journal of Business Forecasting Volume 35 Issue 1.
S&OP in the 21st
Century, Spring 2016.

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Gestão de riscos do plano estratégico na indústria de alimentos através do S&OP/IBP

  • 1. FGV ONLINE MICHEL ROMILDO DO PRADO NACHBAR GESTÃO DE RISCOS DO PLANO ESTRATÉGICO NA INDUSTRIA DE ALIMENTOS E BEBIDAS DE MÉDIO E GRANDE PORTE ATRAVÉS DO S&OP/IBP Sales & Operations Planning / Integrated Business Plan Campinas – SP 2017
  • 2. MICHEL ROMILDO DO PRADO NACHBAR GESTÃO DE RISCOS DO PLANO ESTRATÉGICO NA INDUSTRIA DE ALIMENTOS E BEBIDAS DE MÉDIO E GRANDE PORTE ATRAVÉS DO S&OP/IBP Sales & Operations Planning / Integrated Business Plan Campinas – SP 2017 Monografia apresentada ao FGV Online como pré-requisito para a obtenção do MBA Executivo Gestão Empresarial, orientado pela Professora Luciana Chamon Silveira.
  • 3. Nachbar, Michel Romildo do Prado. Elaboração de trabalhos de conclusão de curso. Gestão de riscos do plano estratégico na indústria de alimentos e bebidas de médio e grande porte através do S&OP/IBP Sales & Operations Planning / Integrated Business Plan. Luciana Chamon Silveira. Campinas, FGV Online, 2017, 33 p. Monografia de Graduação em Educação. 1. Gestão de Negócio. 2. S&OP 3. Indústria. 4. Alimentos e Bebidas.
  • 4. MICHEL ROMILDO DO PRADO NACHBAR GESTÃO DE RISCOS DO PLANO ESTRATÉGICO NA INDUSTRIA DE ALIMENTOS E BEBIDAS DE MÉDIO E GRANDE PORTE ATRAVÉS DO S&OP/IBP Sales & Operations Planning / Integrated Business Plan Monografia apresentada ao FGV Online como pré-requisito para a obtenção do para a obtenção do MBA Executivo em Gestão Empresarial. ___________ de ______________ de _________ BANCA EXAMINADORA Prof. (a). _________________________________ FGV Online Assinatura: __________________________________________________________ Prof. (a). _________________________________ FGV Online Assinatura: __________________________________________________________ Prof. (a). _________________________________ FGV Online Assinatura: __________________________________________________________
  • 5. AGRADECIMENTOS A Deus, que nos faz acreditar que ainda vale a pena. A Luciana, orientadora e professora, que direcionou e instruiu para o processo de elaboração deste trabalho de conclusão de curso. A Suzete, Thales e Gabriela, esposa, filho e filha, que sempre estiveram ao meu lado, me apoiando nos desafios do dia a dia. Aos colegas de classe, pelas idéias e inspirações que contribuíram durante o meu desenvolvimento ao longo deste curso.
  • 6. “ Coisas incríveis no mundo dos negócios nunca são feitas por uma única pessoa, e sim por uma equipe. ” (Steve Jobs)
  • 7. RESUMO O processo do S&OP/IBP aplicado a indústria de alimentos e bebidas é uma ferramenta mitigatória de riscos da não entrega dos objetivos estratégicos e plano de negócio. Por meio dele, de uma forma constante e integrada, são conectadas as expectativas estratégicas dos principais stakeholders, acionistas e alta gestão, às ações táticas e operacionais, bem como, com os resultados atuais e projeções, portanto, essencial para definir as ações para otimização dos recursos e nível de serviço e, desta forma, garantir que estas expectativas sejam satisfeitas. Isto posto, o valor deste processo suporta o tema deste trabalho, cujos objetivos é suportar a decisão a nível gerencial sênior para realinhar as ações e esforços de toda organização, avaliando, dentro de um ciclo estruturado de reuniões mensais para: Revisão de Iniciativas (Marketing, Vendas e Produtos), Revisão da Demanda (Forecast e premissas das iniciativas), Revisão de Suprimentos (com base as premissas de demanda comparando a capacidade de produção e fornecedores), Revisão Integrada Financeira (com base as demais revisões entender as falhas para entrega de negócio e estratégia) e, por fim, Reunião Executiva de S&OP (deliberações das ações para mitigar os riscos). Com a implementação ocorrendo entre os anos de 2004 e 2006, os principais resultados de negócio atrelados à existência do processo no modelo de gestão da companhia são: • aumento do giro de estoque de produtos finais em 40% para o mercado doméstico; • aumento em 40% no OTIF para atendimento ao mercado externo; • diminuição de perdas por validade de produto em 21%; • suporte ao crescimento de 26% do volume de vendas no mercado interno. Além desses ganhos, o processo proporcionou também uma melhor visibilidade das operações e melhor integração entre as áreas para tomada de decisão. (BREMER; AZEVEDO; MATHEUS, 2008, p. 73)
  • 8. LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS S&OP Sales & Operations Planning IBP Integrated Business Planning OTIF On Time in Full P&D Pesquisa e desenvolvimento NPA Novos Produtos e Atividades
  • 9. SUMÁRIO 1 Introdução: S&OP/IBP .................................................................................. 10 2 Referencial Teórico S&OP/IBP .................................................................... 11 2.1 O Processo S&OP/IBP ............................................................................ 12 2.2 Passo 1 – Revisão de Iniciativas .............................................................. 15 2.3 Passos 2 e 3 - Revisão de Demanda e Revisão de Suprimentos .............. 17 2.4 Passos 4 e 5 – Revisão Integrada Financeira (Pre-S&OP) e Revisão Executiva (S&OP) .......................................................................................... 21 3 Aplicação do S&OP na Industria de Alimentos e Bebidas ............................ 21 3.1 Perfil das empresas e entrevistados: ......................................................... 22 3.2 Qualidade do processo .............................................................................. 23 3.3 Benefícios alcançados ............................................................................... 29 4 Conclusão ....................................................................................................... 32 5 Referências Bibliográficas ............................................................................. 33 6 Índice .............................................................................................................. 34
  • 10. 1. Introdução: S&OP/IBP A falta de integração entre as áreas da organização, clientes e parceiros (pesquisa e desenvolvimento, marketing, vendas, produção, financeiro e fornecedores) através de um processo para revisão dos desvios e oportunidades quanto as premissas do plano estratégico de negócio, ocorre, na maior parte do tempo, pela carência de confiança, o que conduz a baixa cooperação entre elas. A implementação de um processo com base a boas práticas de gestão, inclui as principais fases do S&OP/IBP, através de um ciclo mensal, considerando as seguintes etapas: 1. Revisão de Iniciativas: Considera as premissas de pesquisa de mercado (resultados do produto e performance, investimento planejado contra o realizado), marketing (ações promocionais e performance de lançamento de novos produtos planejado contra o realizado, revisão de portfólio de produtos para descontinuar os que não estão performando como esperado), vendas (desenvolvimento de novos clientes contra o planejado, revisar os prospectos), posicionando as demais áreas sobre o plano revisado; 2. Revisão de Demanda: Com base ao histórico e projeções estatísticas, consolidar as principais hipóteses das iniciativas, desenvolver cenários com base ao sentimento dos gestores, consolidar a melhor previsão de vendas no horizonte de 18 meses, e posicionar as demais áreas sobre o plano revisado; 3. Revisão de Suprimentos: Com base as premissas do plano de demanda, sincroniza o plano de estoques, capacidade e fornecimento para 18 meses (ou período necessário para reação com as principais tecnologias e tempo de entrega das matérias-primas necessárias), para satisfazer o plano estratégico, gerando cenários para avaliar os riscos, planeja ações para os mais prováveis e avalia trade- off; 4. Revisão Integrada Financeira (Pre-S&OP): Com base as informações das demais revisões prévias do ciclo mensal, avalia os desvios entre o plano estratégico financeiro acordado com os principais interessados, destacando as falhas e direcionando as principais sugestões de ações. 5. Revisão Executiva / S&OP: Realizar reunião mensal para revisar o resultado das etapas anteriores, nesta reunião ocorre a deliberação das ações destacadas na Revisão Integrada Financeira pela Liderança Senior, quem preside é o cargo mais alto da organização, suportado pelos gestores seniores.
  • 11. 2. Referencial Teórico S&OP/IBP O S&OP (Sales and Operations Planning), ou Planejamento de Operações e Vendas, é um processo liderado pela alta gestão, de comunicação contínua, para o alinhamento multi-departamental das ações dentro da organização de forma sinérgica, eficaz e eficiente, com foco na entrega das suas estratégias e objetivos, de forma estruturada e coletiva, em função das alterações e replanejamento das principais premissas utilizadas para definição do plano de negócio.  O Planejamento de Vendas e Operações é um processo de gestão mensal que assegura que a companhia está focada, alinhada, e engajada nas decisões coletivas decididas pelo time de gestão, e estas sejam as prioridades vigentes em sua plataforma de negócio.  O Planejamento de Vendas e Operações lida com as alterações contínuas que ocorrem no negócio, interna e externamente, e é o processo para efetivamente gerenciar estas alterações. Na prática, este é um processo de “replanejamento” constante.  O Planejamento de Vendas e Operações é liderado pelo presidente da empresa. É um processo multi-departamental, incluindo todas as funções da companhia. Corretamente implementado, ele é um processo direcionado pela demanda e estratégia.  O processo direciona a gestão dos principais recursos da companhia para suportar a antecipação as demandas e expectativas dos clientes, o desenvolvimento de novos produtos, e as iniciativa da companhia.  O Planejamento de Vendas e Operações suporta o controle da gestão sênior do negócio. Ele é um resultado simplificado sofisticado do senso comum organizado. (PALMATIER; GEORGE, 2003, p. 88) O IBP (Integrated Business Planning), ou Planejamento Integrado de Negócios, é um processo com foco na otimização da performance financeira. Segundo WIGHT (2005), as melhores práticas são estabelecidas por um processo holístico da gestão de negócio, para realizar o realinhamento dos planos da companhia em resposta as alterações das premissas utilizadas em sua constituição, apoiando no estabelecimento das ações prioritárias para mitigar as falhas entre o planejado e a última projeção de resultado, afim da entrega dos comprometimentos gerenciais com a estratégia. Este processo também sustenta a visibilidade da gestão corporativa quanto a performance de resultados.
  • 12. O processo do S&OP/IBP, essencialmente, sempre foi coordenado pela área de suprimentos ou correlata, com foco primordial no balanceamento entre a demanda, estoque e capacidade, mas isto tem se alterado nas últimas décadas. Segundo ALEXANDER (2016), o processo no século 21 deve ter maior foco na otimização dos resultados financeiro de forma integrada, ele sugere que a liderança da reunião para avaliação integrada multi-departamental seja conduzida entre as seguintes opções: 1. Gestor sênior de finanças, 2. Gestor sênior de vendas ou 3. Líder e gestor do processo do S&OP/IBP, que também deverá ser um gestor sênior. Para PALMATIER (2003), o processo do S&OP é de responsabilidade do Gerente Geral, Diretor Geral, Presidente ou aquele que tiver a intitulação a este nível. 2.1 O Processo S&OP/IBP O processo do S&OP/IBP é mensal e cíclico, com foco na melhoria contínua, envolve todas as áreas da organização, com agenda e responsáveis pré-definidos. Segundo PALMATIER (2003), e também reforçado por ALEXANDRE (2016), o processo consiste em 5 passos fundamentais, são eles (Figura 1): 1. Revisão de Novos Produtos e Atividades (NPA). 2. Revisão da Demanda. 3. Revisão de Suprimentos. 4. Reconciliação Integrada Financeira (Pre-S&OP). 5. Revisão Executiva do Negócio (reunião de S&OP). Figura 1 – Modelo da Gestão Integrada de Negócio Fonte: CRUM & PALMATIER (2003)
  • 13. São características do processo de S&OP:  O processo do S&OP é uma série de passos. Não é somente uma reunião executiva.  O desenvolvimento de novos produtos e as iniciativas da companhia são revisadas para entender e comunicar qualquer projeto ou alteração de prioridade e também, qual é a posição de sua programação, custo e escopo.  O processo do S&OP “pertence” ao gestor mais sênior da organização. Esta pessoa talvez tenha o título de gerente geral, diretor geral, presidente, ou outro título similar. O processo de S&OP não é relegado a gestão intermediária.  O S&OP é um processo de gestão multifuncional, onde participam todos os gerentes, de todas as funções. O time de gestão faz decisões para assegurar o melhor interesse da companhia, não necessariamente coincidente com os interesses de cada departamento individual.  O ciclo do Processo do S&OP ocorre mensalmente, ou com maior frequência tal como necessário. O processo integra o planejamento e controle do nível gerencial intermediário da companhia.  O time de gestão concorda em operar com os seguintes princípios fundamentais: o Esforça-se para entregar ou exceder as expectativas dos clientes a todo o tempo. o Faz o que dizem que fará. o Se o trabalho, tempo, ou recurso se modificam de uma condição balanceada para desbalanceada, pelo menos um de dois componentes precisa ser alterado. o Nunca promete o que não pode entregar. o Entrega o que promete, ou comunica que não será capaz de entregar como prometido. o Não envia mensagens a eximo. o Esforça-se para manter uma comunicação honesta e aberta. o Performa de forma continua planejando de forma rolante, ao invés de um planejamento estático anual. o Planejamento, execução, e comunicação devem estar sincronizados. o O silencia é a aprovação, e os números e dados são válidos.  O processo de S&OP inclui ambos, produtos existentes e novos produtos. O resultado de saída do processo fornece uma foto do estado presente e futuro do negócio através do horizonte de planejamento tão suficiente quanto o conhecido na data atual.
  • 14.  O foco do S&OP está no futuro. A medidas de performance, porém, são revisadas para deixar claros os problemas e estimular a melhoria continua.  O processo de S&OP é direcionado pela demanda. É iniciado com a demanda atualizada.  O desbalanceamento entre a demanda e a capacidade de fornecimento é identificada e solucionada a cada ciclo.  Conflitos entre trabalho, tempo e recursos são identificados e solucionados. As decisões são feitas. O S&OP não é um processo de relatório, é um processo para decisão das ações.  O plano de S&OP aprovado é o plano que será executado, a menos que e até que isto seja alterado. É esperado que o plano seja alterado e as decisões sejam realizadas para viabilizar a alterações do plano. Uma indecisão é uma decisão, é uma decisão para ficar com o plano prévio acordado.  Os impactos financeiros, bem como problemas de mercado e operações, são considerados no processo de tomada de decisão.  O resultado do processo do S&OP é uma única base de números para a operação. Estes são os números que o time de gestão acordou para executá- lo até ser alterado no próximo ciclo.  Cada ciclo do S&OP resulta no consenso, prestação de contas, e comprometimento com os seguintes entregáveis através do horizonte de planejamento definido: o Planejamento de reservas. o Plano de Demanda/Vendas. o Plano de Produção. o Plano de Estoques. o Plano de Ordens em atraso/Tempo de Entrega ao Cliente. o Plano Financeiro. o Plano de Desenvolvimento de Novos Produtos. o Plano de Projetos da Companhia/Iniciativas. o Plano de Recursos Associados.  O resultado do planejamento do S&OP é fundamentalmente a simulação do negócio. Desta forma, poderá ser utilizado no plano de cenários de simulação “what-if”, ou sensibilidade, e para o desenvolvimento de planos de contingência baseados nos diferentes cenários de negócio. (PALMATIER; GEORGE, 2003, p. 94 a 95)
  • 15. Figura 2 – Passos do Processo da Gestão Integrada do Negócio Fonte: CRUM & PALMATIER (2003) 2.2 Passo 1 – Revisão de Iniciativas Como mencionado anteriormente, o processo do S&OP é cíclico e mensal, seus passos são definidos para avaliar constantemente a performance do negócio, de forma estruturada, envolvendo todas as áreas, garantindo a melhoria contínua (Figura 2). Segundo PALMATIER (2003), no passo 1, são revisados todos os assuntos relacionados a novos produtos e atividades de vendas, as principais saídas são o plano de novos produtos, produtos que estão deixando o portfólio por baixa performance, e o relatório do desenvolvimento de novos produtos. Deve também conter a posição referente aos projetos de pesquisa e desenvolvimento de mercado, programas, e qualquer outra iniciativa. Esta reunião deve ser facilitada pelo coordenador/gerente de produtos e projetos.
  • 16. WIGHT (2005) reforça as melhores práticas para o passo 1, deixa claro que o produto e serviço deve suportar a estratégia de marketing incluindo a estratégia tecnológica. O Gerente/Coordenador de Produtos deve entender a estratégia da companhia, os esforços da área devem estar relacionados a esta estratégia e plano de negócio. Os produtos e serviços podem estar relacionados a uma ou mais estratégia. Os esforços do dia a dia entre o planejamento e execução, fornecem visibilidade e controle para as incertezas, e capacita a melhoria da performance de forma consistente para o atingimento dos objetivos estratégicos. Técnicas devem ser empregadas para capacitar uma análise de entendimento entre as futuras necessidades de consumo, e está ligado a ao plano de demanda. A Gestão de Portfolio suporta a gestão da vida útil dos produtos e as ofertas da companhia cria de uma forma constante produto para satisfazer as necessidades de mercado. Os projetos precisam estar alinhados a estratégia, e o processo estabelecido assegura a correta seleção, priorização e recursos para garantir a entrega dos projetos aprovados. Todos os projetos que estão aprovados devem ser monitorados no Plano Mestre de Novos Produtos que deixa claro a ordem de execução e prioridade de cada projeto para alcançar os objetivos de negócio. Também deve ser monitorado e discutido neste passo a alocação de recursos, suportado por um plano detalhado de cada projeto. Indicadores para este passo são essenciais para mensurar a performance da Gestão de Produtos e Serviços. Segundo WIGHT (2005), estes são os principais indicadores e níveis e atendimento: 1. Entrega do Projeto Perfeito: medida de classe mundial é 95% dos projetos completos entro do custo, escopo, e dos volumes inicialmente determinados (dentro das tolerâncias). 2. Certo-Primeiro-Tempo: deve ser definido uma medida de benchmark, ou de referência, e deve existir registros que os produtos ou serviços demandam cada vez menor nível de correção após seu lançamento. 3. Tempo-para-Mercado: O tempo percorrido entre o lançamento do produto ou serviço para disponibilizar volume para atender as ordens dos clientes é medido e tem demonstrado melhoria ao longo to tempo. 4. Produtividade dos Recursos: Os principais recursos são medidos e demonstram melhoria na sua produtividade.
  • 17. 5. Controle de Lucratividade: Os novos lançamentos devem atingir a performance planejada em termos de vendas e lucratividade definido no registro de aprovação do projeto. Para PALMATIER & CRUM (2003), tão logo seja integrado ao processo de revisão do S&OP a revisão de portfólio de produtos, mais garantido serão os resultados de médio e longo prazo, logo que, os projetos de novos produtos e serviços suportam o sucesso da estratégia da companhia. Sugerem um Dashboard para Revisão de Produtos e Atividades (Figura 3). Figura 3 – Dashboard Revisão de Produtos e Atividades Fonte: CRUM & PALMATIER (2003) Passos 2 e 3 - Revisão de Demanda e Revisão de Suprimentos Segundo PALMATIER & CRUM (2003), nos passos 2 e 3, referem-se a revisão de demanda e revisão de suprimento respectivamente, o resultado da revisão de demanda é o plano de demanda ou plano de previsão – forecast consensualizado, e o objetivo principal do terceiro passo, é garantir que o plano de demanda poderá ser atendido. Os três elementos de planejamento, demanda, suprimentos e estoques, devem estar sincronizados.
  • 18. WIGHT (2005) reforça as melhores práticas para o passo 2, cujo objetivo é assegurar que a estratégia da companhia e o plano de negócio corrente serão atingidos, através da gestão do plano de demanda integrado as atividades de marketing e vendas, também para assegurar que as necessidades dos clientes e consumidores são completamente entendidas e visíveis, as falhas entre a posição atual do plano de demanda e a estratégia devem ser identificadas durante o processo de revisão, bem como as ações para mitigar os riscos da não entrega. Para WIGHT (2005), a estratégia de vendas e marketing devem assegurar a estratégia de negócio e direcionar as atividades da Gestão de Demanda da companhia. WIGHT (2005) sugere que o processo do planejamento de demanda seja liderado pela área de vendas e marketing, esta área é a responsável pelo passo 2 do processo de S&OP, deve ser integrado a Gestão do Portfólio de Produtos, Suprimentos, e Planejamento Financeiro, para assegurar a integração do planejamento de negócio O processo do planejamento demanda, segundo WIGHT (2005) deve garantir e assegurar a integração entre as áreas operações, vendas, gestão de produto, suprimentos, compras e produção. Quando houver segmentação do negócio por categorias de produtos, um plano específico deve existir para maximizar os lucros da companhia através da gestão estas categorias, ou ainda, através de clientes ou mercados, seguindo as recomendações de WIGHT (2005). Para WIGHT (2005) sensibilidades devem ser capturadas através dos canais de vendas, ou ainda, produtos específicos para atendimento de determinadas regiões, demandam planos específicos, para garantir que as oportunidades sejam exploradas, colaborações com os clientes devem ser exploradas e incorporadas ao plano de negócio, plano de demanda, plano de operações e execução, com medidas específicas para controle do desenvolvimento e melhoria contínua. O Plano de Demanda não deve conter restrições, segundo WIGHT (2005), este é o plano a ser utilizado para todo o processo de negócio, a responsabilidade de gestão do processo é o Gerente do Planejamento de Demanda. Também é responsável por realizar o controle da execução plano, acompanhar a entrada das ordens de vendas, reconciliação no dia a dia entre o planejado e as ordens de vendas que efetivamente são realizadas, e todos ajustes necessários para maximizar o abastecimento.
  • 19. Melhores práticas quanto ao impacto financeiro através da gestão de demanda:  Existe o entendimento do impacto do processo da gestão de demanda na performance financeira da companhia e do cliente.  É esperado que o processo de gestão de demanda contribua para a melhora financeira da companhia e da posição do mercado.  Indicadores estão implantados para correlacionar a qualidade da previsão / acuracidade e nível de estoque, bem como, os custos associados com estoque, receita de venda, valor do acionista, e outras medidas financeiras.  Indicadores estão implantados para correlacionar a qualidade da previsão / acuracidade com o nível de serviço dos clientes. (CRUM; COLLEN & PALMATIER; GEORGE, 2003, p. 23 a 24) O processo de demanda é realizado para 18 meses ou mais, inicia com a análise estatística, recebe os dados de vendas, plano de negócio e estratégia, dados de produto e marca e os dados de marketing (Figura 4). Figura 4 – Processo do Planejamento de Demanda Fonte: CRUM & PALMATIER (2003) Segundo CRUM & PALMATIER (2003), demanda é o resultado da companhia desenvolver um produto e serviço e influenciar os clientes a comprarem tais produtos e serviço, ao passo que, forecast é a uma previsão do futuro ou uma ocorrência. O processo do planejamento de demanda deve planejar toda demanda de produtos e serviços para suportar o mercado para 18 meses ou mais, este processo necessita da atualização os produtos, marcas, marketing, e do plano de vendas, além de toda e qualquer premissa atualizada mensalmente, deve ganhar consenso e ser comunicado as áreas de suprimentos e finanças para reconciliação e sincronização.
  • 20. O modelo mais utilizado para gerar o forecast estatístico é de séries temporais com base a CRUM & PALMATIER (2003), o modelo utiliza sequência de dados por tempo (dias, semanas, meses, etc.) projetando, com base a estas informações, o futuro, na mesma sequência de tempo, essas informações suportam o planejamento de demanda. Outras informações relevantes para o planejamento de vendas, marketing e produto e marca estão ilustrado na tabela 1: Tabela 1 – Dados Antecipados Necessários para o Planejamento de Demanda Fonte: CRUM & PALMATIER (2003) Indicadores para este passo que são essenciais para mensurar a performance da Gestão de Demanda. Segundo WIGHT (2005), estes são os principais indicadores e níveis e atendimento: 1. Cumprimento do Plano de Negócio: mínimo de 95% de aderência. 2. Performance do Plano de Demanda Agregado: quanto foi cumprido do plano 3. Margem: quanto foi cumprido da margem planejada 4. Contribuição de vendas 5. Market share 6. Satisfação do cliente
  • 21. 2.4 Passos 4 e 5 – Revisão Integrada Financeira (Pre-S&OP) e Revisão Executiva (S&OP) O resultado do passo 4 refere-se à avaliação financeira e reconciliação contra os números do plano de negócio e expectativas financeiras, segundo PALMATIER & CRUM (2003), este passo é extremamente crítico. As ações e atividades definidas, tal qual a necessidade para a obtenção dos resultados esperados, e avaliados se estão coerentes com a definição da estratégia, serão cruciais, e todas ações que demandam a deliberação da gestão sênior devem ser documentadas para o passo 5. As medidas para entender a performance do negócio, segundo WIGHT (2005), devem ser: Receita de vendas e Lucro Operacional em linha com o plano de negócio. Retorno sobre o Patrimônio Líquido, considerando a razão entre o Lucro Operacional sobre a Liquidez dos Ativos comprado tanto quanto a expectativa do plano de negócio quanto ao benchmark de mercado. Fluxo de Caixa e a aderência contra o plano de negócio. Nível de Serviço considerando o indicador mais “ácido”, OTIF, que significa em inglês On Time In Full, ou, entrega conforme prazo, qualidade e quantidade solicitada. 3. Aplicação do S&OP na Industria de Alimentos e Bebidas Para avaliar a aplicabilidade e resultados nas indústrias de alimentos e bebidas, foi elaborado uma pesquisa quantitativa e qualitativa. A pesquisa foi realizada através da internet envolvendo 8 empresas de médio a grande porte.
  • 22. 3.1 Perfil das empresas e entrevistados:
  • 23.
  • 24. 3.2 Qualidade do processo Quanto a qualidade do processo, buscou-se explorar a aplicação das principais características dos fundamentos do processo e ciclo do S&OP/IBP. Abaixo as respostas: Comentários: 100% das empresas responderam que existe um processo de S&OP estabelecido. Comentários: 75% das empresas possuem o S&OP em suas organizações há mais de 4 anos. 25% das empresas possuem o processo entre 3 a 4 anos.
  • 25. Comentários: As reuniões entre os passos 1 e 4 são lideradas por Supervisores/Coordenadores em 62,5% das empresas. 37,5% das empresas possuem Gestores Seniores liderando essas reuniões. O que demonstra a importância do processo dentro das organizações. Comentários: As Reuniões Executivas de S&OP é liderada pelo presidente em 37,5% das empresas. Em 50% das empresas dos casos, gestores seniores lideram a reunião executiva. 12,5% dos casos possuem supervisores e coordenadores executando. Comentários: O processo de S&OP em 87,5% das empresas tem como liderança a áreas de supply chain. 12,5% das empresas apontaram a área de Planejamento Estratégico. Isto define que o processo de S&OP tem sido efetivamente uma característica da área de Supply Chain.
  • 26. Comentários: Oportunidade que existe de forma geral, nenhuma das empresas apontam que todas áreas estejam envolvidas no planejamento do S&OP, sendo que um dos principais objetivos é a integração e melhoria da comunicação. 50% apresenta uma mistura de áreas envolvidas, onde prevalece a presença de vendas e supply. 37,5% aponta que vendas, demanda, pcp fábrica e compras participam. 12,5% das empresas apontam que marketing, pesquisa e desenvolvimento de produtos, vendas, demanda, pcp, fábrica e compras participam do processo. Talvez este ponto seja um dos principais pontos de oportunidades dentro do processo, o envolvimento de todas áreas. Comentários: 100% das empresas apontam que o processo de S&OP funciona em ciclos mensais, este é um dos pontos de maior maturidade dentro das melhores práticas apontadas.
  • 27. Comentários: O horizonte de planejamento infere na possibilidade de evitar problemas mais estratégicos e também de ações dentro do prazo acumulado para reação da cadeia de abastecimento, sem gerar despesas adicionais ou falhar com os compromissos acordados. A maior parte das empresas, 50% delas, apontam um horizonte de 3 a 6 meses, e 25% atuam de 6 a 12 meses. Isto significa que estas empresas podem estar antecipando muito a possibilidade de problemas, mas não atuam em um ciclo de melhoria continua pleno, para suportar a entrega da estratégia e plano de negócio a médio prazo, agem de forma preventiva apenas. 25% das empresas atuam com horizonte acima de 18 meses, já em uma fase mais madura apoiando o negócio na integridade para suportar a entrega estratégica e agindo preventivamente para as ações das falhas para entrega do plano de negócio. Comentários: 25% das empresas apontam que atuam com o padrão de maturidade plena do ciclo do S&OP, incluindo todas revisões do ciclo. 75% apontam que atuam com menos de 3 reuniões, tendo neste ponto uma grande oportunidade de melhoria para maior integração nas ações para suportar a entrega do resultado e aprimorar seu processo de comunicação.
  • 28. Comentários: 50% das empresas apontam que não existe uma reunião mensal de iniciativas entre P&D, marketing e vendas, sendo esta uma grande oportunidade para melhoria no processo para o completo alinhamento destas premissas e controle da execução. Comentários: 85,71% das empresas reportam que existe uma revisão de demanda, incluindo as premissas de forecast, marketing, vendas e P&D, isto traz estabilidade para supply chain e mitiga em partes a falta de integração em parte das empresas entre as áreas de marketing, vendas e P&D. Comentários: 100% das empresas apontam que realizam a revisão de suprimentos para validação do plano entre as áreas fábril e compras. Isto demonstra um foco muito grande no momento de executar o planejamento de supply.
  • 29. Comentários: 75% das empresas realizam a revisão integrada financeira, isto demonstra que 25% das empresas possuem oportunidade para a total integração no processo de S&OP com o objetivo de entrega do plano de negócio e estratégico com a conexão direta com as ações táticas e operacionais. Comentários: 75% das empresas realizam a revisão executiva do S&OP, isto demonstra que 25% das empresas possuem oportunidade para a total integração no processo de S&OP para o envolvimento da gestão sênior e deliberações para alcançar o plano de negócio e estratégico com a conexão direta com as ações táticas e operacionais. 3.3 Benefícios alcançados Quanto aos benefícios do processo, buscou-se explorar a aplicação das principais características dos fundamentos do processo e ciclo do S&OP/IBP. Abaixo as respostas: Comentários: 75% das empresas reportaram redução de custos operacionais menor de 5% suportado pelo processo de S&OP. 25% das empresas reportaram redução de custo entre 5 a 10%. Isto demonstra o potencial de redução de custo.
  • 30. Comentários: 60% das empresas reportaram redução de custo com descarte de produtos menor de 5% suportado pelo processo de S&OP. 40% das empresas reportaram redução de custo com descartes entre 5 a 10%. Isto demonstra o potencial de redução de custo com descartes e também a efetividade na indústria de alimentos e bebidas neste sentido. Comentários: 33,33% das empresas reportaram aumento de vendas entre 5% a 10% suportado pelo processo de S&OP, 16,67% entre 10 a 15%, 16,67% reportam aumentos suportados pelo processo acima de 15%. Este indicador indica que o processo de S&OP traz resultados consistentes para empresas que buscam o aumento de vendas e receita. Comentários: 60% das empresas reporta que o S&OP traz aumento do nível de serviço acima de 10%. 20% das empresas reportara, aumento no nível de serviço entre 10% a 20%. 20% reportaram aumento nos indicadores de serviço acima de 30%. Desta forma, o S&OP é um processo eficaz no sentido de aumentar a satisfação dos clientes.
  • 31. Comentários: Quanto ao sentimento da organização sobre o S&OP sendo um catalisador de comunicação e integração, 28,57% apontam que >75% das pessoas atribuem ao processo esse benefício. 28,57% entre 50% a 75%; 14,29% apontam o sentimento de 25 a 50%. Desta forma, grande parte das empresas já atribuíram ao S&OP o efeito de catalisador da integração e melhoria da comunicação.
  • 32. 4. Conclusão e Recomendação Um dos fatores mais críticos em qualquer sociedade é a forma de comunicação e organização de métodos e processos, esse fato contribui para má qualidade em todos aspectos, financeiros, qualidade de vida e harmonia. Nos dias atuais, tempo da globalização, digitalização, onde tudo está cada vez mais rápido e interligado, vale sempre lembrar que a comunicação entre as áreas das empresas e alinhamentos das ações com foco na entrega do melhor resultado possível é de extrema importância e eminente. Satisfazer as expectativas dos stakeholders, acionistas e comunidade sempre será essencial para a sustentabilidade interna e externa do ambiente corporativo. O processo do S&OP/IBP oferece, de uma forma geral, uma estrutura de comunicação e facilitação para tomada de decisão levando em consideração todos anseios internos e externos a esse contexto, comprovação disto foi o resultado da pesquisa com resultados satisfatórios tanto na redução de custos quanto na qualidade do nível de serviço. Vale destacar que a maturidade, de forma geral, ainda apresenta uma grande oportunidade para estabelecer e catalisar o S&OP/IBP como uma ferramenta para garantir a integração da organização na busca para atingir os resultados estratégicos e alinhamento da operação em função das variações do plano de negócio com a realidade ocorrida. Dessa forma, é muito válido a busca pela sua aplicação e aperfeiçoamento, tê-lo como uma filosofia de trabalho é indispensável, já que seus benefícios são totalmente a favor de todos esses anseios e expectativas, dos principais interessados e da sociedade.
  • 33. 5. Referência Bibliográfica PALMATIER, G.E. and CRUM, C.; Enterprise Sales and Operations Planning. J. Ross Publishing, 2003. CRUM, C. and PALMATIER, G.E.; Demand Management Best Practices. J. Ross Publishing, 2003. RONALD, K.I. and CRUM, C. and PALMATIER, G.E.; Supply Chain Collaboration. J. Ross Publishing, 2003. WIGHT, O.; The Oliver Wight Class A Checklist for Business Excellence. John Wiley & Sons, 2005. BREMER, Frederico Bremer; AZEVEDO, Rodrigo Cambiaghi; MATHEUS, Leandro de Freitas. Mundo Logística Ed.05. O retrato do processo de Sales & Operations Planning (S&OP) no Brasil – parte 1, ago. 2008. Disponível em: <https://www.slideshare.net/escolaoutliers/o-processo-de- sop-no-brasil>. Acesso em: 7 mar. 2017 DUNCAN, Alexander. Journal of Business Forecasting Volume 35 Issue 1. S&OP in the 21st Century, Spring 2016.