Planeamento de negócios para pequenas e médias empresas

UFCD
7855
PLANO DE NEGÓCIOS – CRIAÇÃO
DE PEQUENOS E MÉDIOS
NEGÓCIOS

Plano de negócios – criação de pequenos e médios negócios
1
ÍNDICE
Introdução..........................................................................................................................4
Âmbito do manual..........................................................................................................4
Objetivos.........................................................................................................................4
Conteúdos programáticos ..............................................................................................4
Carga horária..................................................................................................................7
1.Planeamento e organização do trabalho ........................................................................8
1.1.Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo.............................................8
1.2.Atitude, trabalho e orientação para os resultados ................................................10
2.Conceito de plano de ação e de negócio......................................................................13
2.1.Principais fatores de êxito e de risco nos negócios ...............................................13
2.2.Análise de experiências de negócio .......................................................................14
2.3.Análise SWOT do negócio......................................................................................16
2.3.1.Pontos fortes e fracos .....................................................................................16
2.3.2.Oportunidades e ameaças ou riscos ...............................................................17
2.4.Segmentação do mercado .....................................................................................18
2.4.1.Abordagem e estudo do mercado...................................................................18
2.4.2.Mercado concorrencial.....................................................................................19
2.4.3.Estratégias de penetração no mercado ..........................................................20
2.4.4.Perspetivas futuras de mercado......................................................................22
3.Plano de ação................................................................................................................25
3.1.Elaboração do plano individual de ação ................................................................25
3.1.1.Actividades necessárias à operacionalização do plano de negócio ................25
3.1.2.Processo de angariação de clientes e negociação contratual.........................27

2
4.Estratégia empresarial..................................................................................................29
4.1.Análise, formulação e posicionamento estratégico ...............................................29
4.2.Formulação estratégica..........................................................................................30
4.3.Planeamento, implementação e controlo de estratégias ......................................32
4.4.Políticas de gestão de parcerias | Alianças e joint-ventures .................................32
4.5.Estratégias de internacionalização.........................................................................34
4.6.Qualidade e inovação na empresa.........................................................................35
5.Estratégia comercial e planeamento de marketing ......................................................38
5.1.Planeamento estratégico de marketing .................................................................38
5.2.Planeamento operacional de marketing (marketing mix) .....................................40
5.3.Meios tradicionais e meios de base tecnológica (e-marketing) ............................42
5.4.Marketing internacional | Plataformas multiculturais de negócio (da organização
ao consumidor) ............................................................................................................44
5.5.Contacto com os clientes | Hábitos de consumo...................................................46
5.6.Elaboração do plano de marketing ........................................................................47
5.6.1.Projeto de promoção e publicidade.................................................................47
5.6.2.Execução de materiais de promoção e divulgação .........................................49
6.Estratégia de I&D..........................................................................................................53
6.1.Incubação de empresas.........................................................................................53
6.1.1.Estrutura de incubação....................................................................................53
6.1.2.Tipologias de serviço .......................................................................................54
6.2.Negócios de base tecnológica | Start-up...............................................................56
6.3.Patentes internacionais ..........................................................................................57
6.4.Transferência de tecnologia...................................................................................59
7.Financiamento...............................................................................................................62
7.1.Tipos de abordagem ao financiador ......................................................................62

3
7.2.Tipos de financiamento (capital próprio, capital de risco, crédito, incentivos
nacionais e internacionais)...........................................................................................64
7.3.Produtos financeiros mais específicos (leasing, renting, factoring, …).................66
8.Plano de negócio...........................................................................................................69
8.1.Principais características de um plano de negócio ................................................69
8.1.1.Objetivos..........................................................................................................69
8.1.2.Mercado, interno e externo, e política comercial............................................71
8.1.3.Modelo de negócio e/ou constituição legal da empresa.................................73
8.1.4.Etapas e atividades..........................................................................................74
8.1.5.Recursos humanos ..........................................................................................75
8.1.6.Recursos financeiros (entidades financiadoras, linhas de crédito e capitais
próprios)....................................................................................................................77
8.2.Desenvolvimento do conceito de negócio .............................................................78
8.3.Proposta de valor...................................................................................................79
8.4.Processo de tomada de decisão ............................................................................80
8.5.Reformulação do produto/serviço..........................................................................81
8.6.Orientação estratégica (plano de médio e longo prazo) .......................................83
8.6.1.Desenvolvimento estratégico de comercialização...........................................83
8.7.Estratégia de controlo de negócio .........................................................................84
8.8.Planeamento financeiro .........................................................................................87
8.8.1.Elaboração do plano de aquisições e orçamento............................................87
8.8.2.Definição da necessidade de empréstimo financeiro......................................90
8.8.3.Estimativa dos juros e amortizações...............................................................92
8.8.4.Avaliação do potencial de rendimento do negócio .........................................94
8.9.Acompanhamento da consecução do plano de negócio .......................................97
Bibliografia ..................................................................................................................... 100

4
Introdução
Âmbito do manual
O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação
de curta duração nº 7855 – Plano de negócios: criação de pequenos e médios
negócios, de Acordo com o Catálogo Nacional de Qualificações.
Objetivos
 Identificar os principais métodos e técnicas de gestão do tempo e do trabalho.
 Identificar fatores de êxito e de falência, pontos fortes e fracos de um negócio.
 Elaborar um plano de ação para a apresentação do projeto de negócio a
desenvolver.
 Elaborar um orçamento para apoio à apresentação de um projeto com
viabilidade económica/financeira.
 Reconhecer a estratégia geral e comercial de uma empresa.
 Reconhecer a estratégia de I&D de uma empresa.
 Reconhecer os tipos de financiamento e os produtos financeiros.
 Elaborar um plano de marketing, de acordo com a estratégia definida.
 Elaborar um plano de negócio.
Conteúdos programáticos
 Planeamento e organização do trabalho
o Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo
o Atitude, trabalho e orientação para os resultados
 Conceito de plano de ação e de negócio
o Principais fatores de êxito e de risco nos negócios

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o Análise de experiências de negócio
 - Negócios de sucesso
 - Insucesso nos negócios
o Análise SWOT do negócio
 - Pontos fortes e fracos
 - Oportunidades e ameaças ou riscos
o Segmentação do mercado
o - Abordagem e estudo do mercado
 - Mercado concorrencial
 - Estratégias de penetração no mercado
 - Perspetivas futuras de mercado
 Plano de ação
o Elaboração do plano individual de ação
 - Atividades necessárias à operacionalização do plano de negócio
 - Processo de angariação de clientes e negociação contratual
 Estratégia empresarial
o Análise, formulação e posicionamento estratégico
o Formulação estratégica
o Planeamento, implementação e controlo de estratégias
o Políticas de gestão de parcerias | Alianças e joint-ventures
o Estratégias de internacionalização
o Qualidade e inovação na empresa
 Estratégia comercial e planeamento de marketing
o Planeamento estratégico de marketing
o Planeamento operacional de marketing (marketing mix)
o Meios tradicionais e meios de base tecnológica (e-marketing)
o Marketing internacional | Plataformas multiculturais de negócio (da
organização ao consumidor)
o Contacto com os clientes | Hábitos de consumo
o Elaboração do plano de marketing
 - Projeto de promoção e publicidade
 - Execução de materiais de promoção e divulgação
 Estratégia de I&D

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o Incubação de empresas
 - Estrutura de incubação
 - Tipologias de serviço
o Negócios de base tecnológica | Start-up
o Patentes internacionais
o Transferência de tecnologia
 Financiamento
o Tipos de abordagem ao financiador
o Tipos de financiamento (capital próprio, capital de risco, crédito,
incentivos nacionais e internacionais)
o Produtos financeiros mais específicos (leasing, renting, factoring, …)
 Plano de negócio
o Principais características de um plano de negócio
 - Objetivos
 - Mercado, interno e externo, e política comercial
 - Modelo de negócio e/ou constituição legal da empresa
 - Etapas e atividades
 - Recursos humanos
 - Recursos financeiros (entidades financiadoras, linhas de crédito
e capitais próprios)
o Desenvolvimento do conceito de negócio
o Proposta de valor
o Processo de tomada de decisão
o Reformulação do produto/serviço
o Orientação estratégica (plano de médio e longo prazo)
 - Desenvolvimento estratégico de comercialização
o Estratégia de controlo de negócio
o Planeamento financeiro
 - Elaboração do plano de aquisições e orçamento
 - Definição da necessidade de empréstimo financeiro
 - Estimativa dos juros e amortizações
 - Avaliação do potencial de rendimento do negócio
o Acompanhamento da consecução do plano de negócio

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Carga horária
 50 horas

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1.Planeamento e organização do trabalho
1.1.Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo
O ambiente organizacional tornou-se cada vez mais complexo. As mudanças são
constantes.
A competição é grande. As preocupações ambientais, as mudanças de legislação e de
impostos, a situação política nacional e mundial, a incerteza económica (elevada
concorrência) e tantos outros assuntos semelhantes estão a criar novos requisitos a
qualquer trabalhador.
O ritmo de mudança está a aumentar anualmente. Todos conseguem absorver a
mudança até um dado ponto. Quando o ritmo de mudança se torna maior do que a
capacidade do indivíduo lidar com ele, surgem os problemas.

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Ao mesmo tempo a que assistimos a uma aceleração cada vez mais intensa do ritmo
de vida, em que sentimos que seria necessário dispor de mais tempo para responder a
todas as solicitações e prazos profissionais, o nosso tempo pessoal é cada vez mais
sacrificado.
A gestão do tempo é uma ferramenta essencial que tanto pode ser utilizada nas
empresas como na vida pessoal, permitindo a organização de metas pessoais e
profissionais com menor dispêndio de energia física e mental.
A boa administração de tempo é provavelmente o fator mais importante na
administração de si mesmo e do trabalho executado.
E possível gerir o tempo de modo que no final de cada dia estejamos mais próximos
daquilo que pretendemos alcançar e da pessoa que queremos ser, de forma a
desfrutarmos a sensação de termos cumprido o que estava certo para nós.
Isto exige da nossa parte determinação, organização e uma permanente capacidade de
adaptação ao ambiente, em função dos nossos objetivos e circunstâncias.
Apresentamos algumas das vantagens associadas a boa gestão do tempo e
desvantagens decorrentes da ma gestão:
DESVANTAGENS DA MÁ GESTÃO DO
TEMPO
VANTAGENS DA BOA GESTÃO DO
TEMPO
 Desvalorização do Homem e da
organização
 Valorização do Homem e da
organização
 Perda de autoridade  Maior responsabilização
 Perturbação  Melhoria da comunicação
 Penalização  Mais justiça
 Custos mais elevados  Maior rentabilidade
 Falhas no desempenho  Melhor desempenho
 Impossibilidade de previsão do  Favorecimento da previsão

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tempo
 Menos tempo livre  Mais tempo disponível
A gestão do tempo considera as duas dimensões em que se inserem as nossas ações:
procura de eficácia (médio e longo prazo) e procura de prazer e fruição (curto prazo),
equilibra-as e permite que se exprimam em conjunto.
A utilização eficaz das técnicas de gestão do tempo conduz ao desenvolvimento de
competências, tais como:
Habilidade para clarear e estruturar
A clareza e a sensação de manter tudo sob controlo são condições indispensáveis para
manter altos os níveis de realização e de energia, para evitar o stress e utilizar
plenamente a capacidade intelectual.
Habilidade para criar resultados
O Homem necessita de se sentir importante, atingir algo, conseguir resultados, sentir
êxito, saber que aquilo que faz ter significado e que merece a estima de outras
pessoas.
Aprender a gerir o tempo, de modo natural, permite solucionar problemas, construir
carreiras profissionais, atribuir valor a vida e ao tempo que se tem para viver.
1.2.Atitude, trabalho e orientação para os resultados
O empreendedor é aquele que tem uma vocação genuína, para descobrir e avaliar a
oportunidade de lucro, empreendendo um comportamento consciente para a
aproveitar.
Depois de muita pesquisa, conseguimos resumir as qualidades típicas de um perfil de
vencedor:

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• Apetência para gerar desafios;
• Apetência para correr riscos;
• Capacidade para resolver problemas;
• Necessidade constante de status;
• Gozam de resistência física;
• Grande nível de autoconfiança;
• Necessidade de satisfação pessoal.
Ao observar verdadeiros empreendedores, é possível identificar um conjunto de
aspetos que lhes são muito próprios:
1. Os empreendedores são peritos em identificar, explorar e comercializar
oportunidades.
2. São exímios na arte de criar (novos produtos, serviços ou processos).
3. Conseguem pensar “fora do quadrado”: a maioria das pessoas, por temer o
insucesso e ser avessa ao risco, tem dificuldade em considerar novas formas de
abordar problemas e perspetivar a realidade. Quem o consegue fazer beneficia
de uma enorme vantagem na deteção de novas oportunidades.
4. Pensam de forma diferente: os empreendedores têm uma perspetiva
diferente das coisas; adivinham problemas que os outros não vêm ou que ainda
nem existem; descobrem soluções antes mesmo de outros sentirem as
necessidades.
5. Vêm o que outros não vêm: o empreendedor vê oportunidades que escapam
aos outros, ou a que os outros não atribuem relevância.
6. Gostam de assumir riscos: acreditam nos seus palpites e seguem-nos.
7. Os empreendedores competem consigo próprios e acreditam que o sucesso
ou fracasso dependem de si. Na sua maioria não desistem e nunca param de
lutar pelo sucesso.
8. Aceitam o insucesso: embora nenhum empreendedor goste de falhar, sabe
que a possibilidade de fracassar é inerente ao risco que qualquer atividade
empreendedora comporta. O insucesso é encarado como uma possibilidade de
aprender e evoluir e previne futuros fracassos.

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9. Observam o que os rodeia: a grande maioria das ideias e inovações bem-
sucedidas foram desenvolvidas a partir de uma realidade próxima ao
empreendedor – no âmbito profissional, familiar, de lazer.
10. Os empreendedores nunca se reformam…
Em vários estudos feitos com empreendedores sobre as características às quais
atribuíam o seu sucesso, as que mais se destacaram foram a perseverança, o desejo e
vontade de traçar o rumo da sua vida, a competitividade, a autoestima, o forte desejo
de vencer, a autoconfiança e a flexibilidade.
Portanto, por outras palavras, podemos dizer que os empreendedores são pessoas
inconformadas que procuram constantemente novos desafios, tendem a ser
pensadores de longo alcance e concentram os seus esforços mais em visões
prospetivas do que em problemas imediatos.
Sabem correr riscos, não têm medo de ir em frente, contudo optam por riscos
calculados e por vezes não excessivos. Além disso são líderes inatos e normalmente
são eles que identificam os problemas e as suas possíveis soluções que se tornam em
oportunidades de negócio.
Os empreendedores geralmente gostam de ser reconhecidos socialmente pelas obras
que fazem, e na sua maioria têm muita energia trabalhando por períodos longos e
contínuos. Além disso são indivíduos que acreditam nas suas capacidades e lutam para
controlarem os seus próprios destinos.
Por fim podemos dizer que são motivados por uma necessidade de satisfação pessoal,
o que por vezes dificulta a sua integração em grandes empresas, pois não podem
controlar totalmente os projetos onde estão envolvidos.

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2.Conceito de plano de ação e de negócio
2.1.Principais fatores de êxito e de risco nos negócios
Iniciar um negócio inclui não só um conjunto de oportunidades como também alguns
riscos. Neste sentido apresentamos em primeiro lugar alguns motivos que levam as
empresas a fracassar.
Motivos de fracasso de negócios de dimensões reduzidas:
• Muita concorrência no mercado;
• Inexistência de clientes;
• Ausência de conhecimentos específicos para o negócio;
• Falta de capital;
• Flutuações económicas nos mercados, nas taxas de juro, etc…
• Inexistência de um plano de negócios.

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Depois de analisar alguns dos motivos que levam as empresas a fracassar, torna-se
necessário identificar as razões principais que fazem com que os negócios progridam e
cresçam.
Lista de fatores de sucesso do negócio:
1. A sua empresa deverá vender o que os clientes gostam e não o que você
gosta;
2. Os preços competitivos podem ser ingredientes-chave para atrair clientes;
3. A alta qualidade é testemunhada de boca em boca pelos clientes;
4. O empresário com características empreendedoras que impulsiona o negócio;
5. Uma equipa motivada e qualificada.
Como desenvolvê-los:
1. Deverá saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas situações.
2. Deverá analisar sempre as formas de reduzir os custos.
3. Deverá implementar um programa de desenvolvimento contínuo de
qualidade
4. Aperfeiçoar/treinar as suas características de empreendedor VENCEDOR de
acordo com as suas necessidades;
5. Deverá procurar sempre formas novas de motivar a sua equipa assim como
ministrar os melhores planos de formação.
2.2.Análise de experiências de negócio
Depois de estarmos alerta para os motivos que levam as empresas a fracassar e de
sabermos os fatores de sucessos que fazem com que elas progridam, estamos aptos
para encontrar as oportunidades de negócio.
Primeiro, localize a área de mercado que quer servir e analise as necessidades desse
mercado. Prepare uma lista com os produtos e serviços que têm sentido no mercado e
podem ajustar-se às suas capacidades. Identifique problemas ou fatores de sucesso e

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não julgue o mérito relativo à alternativa ou problema que possa ter identificado. Pode
ter várias alternativas de problemas que se tornaram oportunidades.
Segundo, crie uma lista com as oportunidades tendo em conta:
• As opções de negócio de acordo com a importância do negócio;
• As vendas e os clientes;
• A viabilidade;
• A rentabilidade.
Terceiro, avalie as opções iniciais, listando as oportunidades viáveis, tendo por base os
seguintes elementos:
• As opções de negócio de acordo com a sua importância;
• As competências básicas para assegurar o sucesso de cada oportunidade;
• O nível de competências básicas que possui para assegurar o sucesso de cada
oportunidade. Deverá comparar com o item anterior;
• Indique o nível de importância de cada competência em relação às opções de
negócio que escolheu.
Sugerimos ainda uma outra forma de avaliar as suas oportunidades de negócio.

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2.3.Análise SWOT do negócio
2.3.1.Pontos fortes e fracos
A análise SWOT
O termo SWOT resulta da conjugação das iniciais das palavras anglo-saxónicas
Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaças).

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Assim, a análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma organização e de
forma integrada dos principais aspetos que caracterizam a sua posição estratégica num
determinado momento, tanto a nível interno como externo.
Análise Interna
Em termos de análise interna, a análise SWOT propõe a identificação dos principais
pontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) caracterizadores da
organização num determinado momento.
Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter competência
para adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando
as ameaças).
Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno
deve ser monitorizado permanentemente.
A importância da identificação das forças e das fraquezas é particularmente importante
para os aspetos mais diretamente relacionados com os fatores críticos de sucesso da
organização em causa.
É também importante referir que a consideração de uma determinada característica da
empresa como força ou fraqueza é sempre relativa e potencialmente alterável,
designadamente na medida em que se podem verificar ao longo do tempo alterações
importantes ao nível da concorrência e do seu comportamento.
2.3.2.Oportunidades e ameaças ou riscos
Análise Externa
No que respeita à análise externa no âmbito da análise SWOT, que tem como objetivo
a identificação das principais oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) que
num determinado momento se colocam perante a organização, pode dizer-se que a
sua importância está associada à necessidade de, dentro do possível, os gestores e

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A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:
 Ambiente geral ou Macroambiente: nível exterior que afeta todas as indústrias,
embora de modo diferenciado;
 Ambiente da indústria ou Competitivo: que diz respeito a todos os
intervenientes próximos.
2.4.Segmentação do mercado
2.4.1.Abordagem e estudo do mercado
A segmentação consiste em classificar o mercado total de um produto ou serviço em
subconjuntos homogéneos de clientes, em que cada subconjunto constitui um
segmento.
A segmentação é crucial na avaliação que o empresário faz do mercado e das
estratégias que define para nele atuar. Ao dividirmos o mercado é mais fácil quantificá-
lo e orientar de forma eficaz as estratégias de marketing mix. Assim, um segmento de
mercado deve ser “trabalhável”, quantificado e permitir caracterizar eficazmente o
público-alvo.
A caracterização dos segmentos identificados deve ser efetuada de acordo com os
fatores relevantes para o mercado em causa, sendo os mais usuais apontados de
seguida:
 Características do público-alvo: idade, sexo, raça, religião, dimensão do
agregado familiar, localização, grau de concentração e verticalização, estrato
social, nível de rendimento, estilo de vida, nacionalidade
 Características da compra ou utilização: dimensão da compra, lealdade à
marca, custos de mudança, finalidade de uso, comportamento de compra, grau
de implicação da compra no poder aquisitivo, critérios de escolha,
disponibilidade de fornecedores alternativos, entre outros
 Necessidades e preferências: desejos, referências sociais, perceções e
preferências de preços, marcas, qualidade, entre outras.

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As estratégias de mercado serão direcionadas ao segmento em que acuamos. Assim,
estes devem ser caracterizados qualitativa e quantitativamente. Se não tiver ideia da
dimensão e potencial de crescimento do(s) segmento(s) alvo(s), então as vendas
apresentadas não têm uma base sólida.
Identifique, nesta fase, quais dos segmentos atrás identificados constituem o seu
mercado- alvo. Relativamente a estes, enriqueça a caracterização dos mesmos com:
 A sua quantificação
 A previsão da taxa de crescimento
 A previsão de alterações esperadas no que respeita à sua estrutura
 A identificação das variáveis preponderantes para a decisão de compra.
2.4.2.Mercado concorrencial
Compreender os clientes já não é suficiente. A globalização tem sido responsável pela
intensificação da concorrência, tanto a nível nacional como internacional. A
concorrência duma empresa é constituída pelo conjunto de atores que satisfazem os
mesmos clientes e as mesmas necessidades através de ofertas semelhantes.
A recolha e tratamento de informações sobre os concorrentes tem três objetivos:
 Estabelecer, no curto prazo, uma comparação sistemática dos principais
indicadores comuns de desempenho económico, como as vendas, os custos e
os resultados
 Aumentar, a médio prazo, o grau de fiabilidade das previsões sobre o
comportamento futuro dos concorrentes
 Antecipar futuros movimentos e reações do tecido concorrencial afim de
readequar o posicionamento estratégico, aproveitando as limitações e/ou
evitando os pontos fortes da concorrência.
O estudo da concorrência é completado com a análise dos produtos substitutos e das
barreiras à entrada.

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Para apurar o impacto do poder negocial dos concorrentes na rentabilidade estrutural
da atividade esta secção deverá dividir-se em dois grandes pontos:
1. CARACTERIZAÇÃO DA CONCORRÊNCIA
A caracterização da concorrência deve contemplar os seguintes pontos:
 Descrição geral da estrutura do tecido concorrencial: Consiste na caracterização
global do sector no que concerne ao número de concorrentes existentes, à
estrutura existente (i.e., é fragmentada, dominada por poucos participantes) e
tipo de segmentos em que operam
 Identificação e caracterização dos principais concorrentes: Identifique os
principais concorrentes; procure caracterizá-los de acordo com os seguintes
fatores: a dimensão e o desempenho histórico (análise dos indicadores), a
posição e o ímpeto estratégico, os objetivos e mercados-alvo, os pontos fortes
e fracos e os modelos de reação da concorrência
2. ANÁLISE DA RIVALIDADE CONCORRENCIAL
Para analisar a rivalidade concorrencial não é suficiente a monitorização do
comportamento dos atuais concorrentes. É importante tentar prever a concorrência
potencial. Quando se sabe de antemão quando e como novas empresas tencionam
entrar no sector, torna-se mais fácil erigir barreiras à sua entrada.
A rivalidade entre os concorrentes é mais intensa quando:
 Existe um elevado número de concorrentes ou todos têm dimensões
semelhantes
 O crescimento de mercado é reduzido
 Os custos fixos são elevados
 Os produtos/serviços são indiferenciados e os custos de mudança são reduzidos
 Existe tendência para a concentração do sector.
2.4.3.Estratégias de penetração no mercado

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Quanto ao conceito de Posicionamento Estratégico, Porter apresenta a seguinte
proposta: as empresas devem decidir a sua estratégia de abordagem ao mercado
(liderança pelo custo, diferenciação ou segmentação) com base no seu conhecimento
da estrutura da indústria.
1. Liderança pelo custo
Características:
• Exige forte investimento de capital – criação de infraestrutura que permita
produzir grandes volumes de forma mais eficiente (economias de escala, curva
de experiência)
• Pode obrigar a preços agressivos e prejuízos iniciais para conseguir
posicionar-se no mercado e ganhar a quota necessária
• Exige forte controlo de custos
• Permite maior flexibilidade para enfrentar guerras de preços ou subida do
custo das matérias-primas
• Foco na engenharia do processo
2. Diferenciação
Características:
• Proporciona vantagem competitiva na medida em que o cliente é mais leal e
menos sensível ao preço
• Permite níveis de rentabilidade mais elevados por via dos preços mais altos
• A perceção de exclusividade é geralmente incompatível com uma elevada
quota de mercado
• Maior esforço financeiro em I&D, inovação, qualidade das matérias-primas,
estrutura de apoio ao cliente, publicidade
• Risco de imitação com preços mais baixos, ou de transferência para
substitutos mais baratos em fases de recessão económica
• Foco na engenharia do produto
3. Especialização / Segmentação

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Características:
• Concentração dos recursos num determinado segmento, conseguindo assim
níveis de serviço mais elevados
• Empresa pode conseguir produzir com custos inferiores ao orientar-se para
um nicho de mercado em particular, o que a torna mais eficiente nesse
segmento
• Nichos de mercado em regra não atraem concorrentes de grandes dimensões,
desencorajados pelos baixos volumes e exigências particulares desses
segmentos
2.4.4.Perspetivas futuras de mercado
O contexto económico do Séc. XXI criou novos desafios às empresas, que obrigam a
repensar o papel do pensamento estratégico tal como apresentado pela escola da
“Organização Industrial”. De facto,
• Torna-se cada vez mais difícil prever o futuro – a planificação perde sentido
• Dadas as atuais dinâmicas de mudança, as empresas não devem ser
concebidas como “máquinas”, e sim como “seres vivos”
• Evoluímos de uma Gestão simples centrada em fatores tangíveis para uma
Gestão paradoxal onde o importante são os fatores intangíveis
• Há que gerir o equilíbrio entre ordem e mudança: garantir a eficiência mas
também levar a empresa no sentido da Visão – harmonização da inteligência
racional e emocional da empresa
• A Gestão moderna exige criar condições para uma aprendizagem contínua,
estimulando processos de libertação, criação e aplicação de talento no sentido
da inovação, a todos os níveis da empresa
• A capacidade de aprendizagem começa a ser entendida como a principal
fonte de criação de vantagens competitivas sustentáveis. A Empresa é cada vez
mais uma Coligação de Interesses (Teoria dos Stakeholders): relações de
confiança com acionistas, empregados, clientes... Sociedade em geral.

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Em simultâneo, a gestão moderna é plena de incertezas e paradoxos:
• É necessário colocar o ênfase no cliente e nas suas exigências de curto prazo,
mas ao mesmo tempo centrar esforços na inovação e gestão de produtos, para
antecipar as suas necessidades de longo prazo
• Há que criar e manter equipas eficazes, mas ao mesmo tempo potenciar as
capacidades de cada indivíduo e premiar as suas contribuições para libertar o
talento individual
• Para perceber as mudanças em curso é necessário uma reflexão permanente,
mas ao mesmo tempo a rapidez da própria mudança exige total orientação à
ação – viajar permanentemente “entre o céu e a terra”
• A competitividade exige total concentração no ambiente e na organização;
pensar para fora identificando e potenciando as competências internas
• Os stakeholders, nomeadamente os funcionários, vão adquirindo cada vez
mais protagonismo; mas os acionistas continuam a ser indispensáveis para
fornecer os recursos necessários à gestão da mudança
• Para compreender a realidade atual exige-se uma postura analítica e racional,
mas para desenhar a mudança para novas situações é fundamental a intuição
das pessoas com visão
• A concorrência crescente exige um machado de guerra, mas a batalha da
competitividade só se ganha com a confiança de todos os stakeholders, o que
exige colaboração e parcerias
É caso para questionarmos: a abordagem clássica ao pensamento estratégico será
válida hoje? A estratégia não deve ser apenas um processo de planeamento formal
(estratégia intencional) mas também um processo de aprendizagem organizativa
(estratégia emergente).
Há que forçar o ritmo de mudança empresarial, definindo a estratégia intencional que
conduzirá a empresa ao futuro desejado, mas também introduzindo modificações e
adaptando dinamicamente a estratégia em função das alterações no ambiente e na
empresa, que são cada vez mais rápidas e inesperadas.

24

25
3.Plano de ação
3.1.Elaboração do plano individual de ação
3.1.1.Actividades necessárias à operacionalização do plano de negócio
A definição do negócio exige a clarificação de “o que vamos fazer”: as propostas a
apresentar aos clientes, as alternativas tecnológicas a empregar, os nichos de mercado
a abordar. Trata-se, em definitivo, de fazer um plano que nos permita conhecer e fixar
o campo de batalha onde vamos exercer a atividade empresarial.
Assim, a definição do negócio e o seu correto posicionamento são condições básicas
para o sucesso. Como fazê-lo?

26
O ponto de partida:
Determinar os critérios de análise do negócio. Para determinar o âmbito de atuação da
nossa empresa, o negócio deve ser inicialmente entendido em sentido amplo, como
algo que transcende o produto ou serviço, para posteriormente analisar segmentos
mais específicos.
Um método de segmentação passa por analisar e integrar os três grandes eixos do
negócio - Produto, Mercado e Tecnologia:
 Produto (O Quê? Qual a necessidade a satisfazer?) - É necessário avaliar os
distintos “quês” que desenvolvem as empresas que pertencem ao tipo de
negócio que pretendemos instalar. As necessidades a satisfazer refletem-se em
produtos concretos, com exigências e níveis de equipamento muito distintos.
 Mercado (Onde? Qual o mercado, o canal, o cliente-alvo?) - Os critérios de
classificação do “onde” podem também ser múltiplos. Teremos de escolher
aquele que resulte mais enriquecedor para a concretização dos vários âmbitos
de actuação possíveis da nossa empresa. Pode ser o mercado geográfico, o
canal de distribuição ou o cliente-alvo.
 Tecnologia (Como produzir? Quais as alternativas tecnológicas?) - Existem
alternativas tecnológicas que apresentam graus muito diferentes de aceitação e
representam vantagens/inconvenientes muito variados. Há que perceber que
opções existem (uma prospeção da tecnologia utilizada pela concorrência é de
extrema utilidade).
A escolha do terreno: os âmbitos de atuação onde vamos concorrer
Uma vez estabelecidas as variáveis que nos permitirão escolher um “campo de
batalha”, devemos começar a concretizar as distintas alternativas que cada variável
nos apresenta, e a perceber as suas inter-relações:
 A necessidade a satisfazer, e consequentemente o produto/serviço que a
satisfaz - queremos apontar à necessidade básica, concentrando-nos assim
num segmento de qualidade mais baixa, ou a necessidades mais complexas e
sofisticadas, que exigem produtos/serviços de maior valor acrescentado?

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 O Mercado (onde/a quem) – que alternativas existem? Quais as diferenças
entre vender ao público ou a retalhistas? A lojas especializadas ou grandes
superfícies? A segmentos mais altos ou mais baixos?
 A alternativa tecnológica - que diferentes tecnologias podemos empregar?
Quais as vantagens e inconvenientes de cada uma? Que condicionantes nos
são impostos pela concretização do “quê” e do “onde/a quem”?
3.1.2.Processo de angariação de clientes e negociação contratual
Procurar os motivadores de compra / fatores de êxito
Já escolhemos algumas variáveis que nos permitem segmentar o negócio potencial.
É chegado o momento de estabelecer os requisitos que deve cumprir uma empresa
que queira conquistar cada um dos nichos de mercado identificados. Para tal, é
fundamental colocar-nos no lugar do cliente e do mercado, para identificar os
componentes da qualidade percebida em cada segmento.
Assim perceberemos quais os critérios básicos a cumprir para ter êxito nesse terreno
em particular. Escolher o segmento errado e competir num âmbito que não é o nosso
é frequentemente causa de fracasso. Uma pequena empresa artesanal poderá
responder às exigências de volume e preço de uma grande superfície? Ou poderá uma
empresa de grandes volumes comercializar com êxito em pequenas lojas
especializadas, que consomem baixas quantidades e exigem embalagem cuidada e
qualidade superior?
Começamos assim a conhecer as exigências e os fatores críticos de êxito em cada
segmento (trinómio produto-mercado-tecnologia). Há agora que perceber como se
posicionam os competidores em cada segmento, e confrontar as exigências
particulares de cada nicho de mercado com as nossas próprias competências e
recursos.
Identificar os competidores e localizá-los em cada segmento

28
Este passo requer um grande esforço de recolha de informação e conhecimentos sobre
os competidores a enfrentar, já instalados no mercado ou que, previsivelmente, se
venham a instalar no curto prazo. Se o fizermos bem, saberemos quem está onde, e
quem vai melhor ou pior no sector.
Conhecendo o seu modo de funcionamento, podemos avaliar as nossas possibilidades
de êxito. Podemos descobrir segmentos “desocupados” onde podemos apresentar uma
mais-valia, ou encontrar segmentos saturados onde a rivalidade é enorme.
Esta investigação permitirá identificar algumas das ameaças e oportunidades do nosso
negócio, ajuda-nos a determinar se a nossa posição competitiva é razoável hoje e tem
possibilidade de melhorar no futuro, e se a conseguimos localizar num segmento que
seja atrativo agora e no futuro.
Escolher o âmbito de atuação em função da sua atratividade e das
capacidades do empreendedor
Neste último passo o empreendedor determina o seu negócio. Já avaliou os aspetos
mais gerais e aprofundou os detalhes de cada segmento. É o momento de escolher o
campo de operações, avaliar onde é mais aconselhável desenvolver a sua atividade.
Para isso há que ser o mais objetivo possível e, partindo do autoconhecimento,
perceber se é possível responder com eficácia às exigências de cada segmento.
As nossas próprias capacidades são o ponto de partida para a definição do âmbito ou
âmbitos em que uma nova empresa terá vantagens que lhe permitam sobreviver e
triunfar. O empreendedor tem de estar consciente de que criar uma empresa requer
em simultâneo analisar metodicamente as características do sector, e ter um
conhecimento profundo de si mesmo.

29
4.Estratégia empresarial
4.1.Análise, formulação e posicionamento estratégico
A Análise estratégica é o primeiro estudo que um empreendedor deve realizar. É com
base nesta metodologia que se passa da ideia à concretização ou não do projeto,
garantindo-lhe o enquadramento, a fundamentação e a sustentabilidade desejada a
um projeto de sucesso.
Em termos metodológicos a análise estratégica tem como objetivo identificar as
condicionantes externas e internas do projeto da empresa a criar e caracterizá-las de
acordo com a influência e com o impacto esperado.
Ao longo desta análise denominada TOFA (trunfos, oportunidades, fraquezas e
ameaças), ou, na linguagem anglo-saxónica, SWOT analysis (strengths, weaknesses,
opportunities, threats) deve estar sempre presente que as influências que decorrem

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das condicionantes externas são classificadas como Oportunidades se o seu impacto é
favorável ao projeto e como Ameaças se o seu impacto é desfavorável ao projeto.
As influências que decorrem das condicionantes internas são classificadas como trunfos
se o seu impacto é favorável ao projeto e como fraquezas se o seu impacto é
desfavorável ao projeto.
A análise das inter-relações obtém-se cruzando as Oportunidades identificadas com os
Trunfos e Fraquezas identificadas e cruzando as Ameaças identificadas com os Trunfos
e Fraquezas identificadas. Avalia-se, deste modo, as eventuais relações que podem
potenciar ou não o desenvolvimento do negócio.
Para efetuar a análise interna deve solicitar o apoio de todos os recursos humanos da
empresa e se possível a cooperação de uma entidade externa, no sentido de garantir
uma opinião isenta de influências internas.
A análise interna irá identificar os trunfos para construir e aplicar um plano estratégico
com sucesso, e as fraquezas, para conseguir avaliar a sua força e ativar um plano de
emergência para atingir os objetivos da empresa.
A análise externa irá identificar as oportunidades externas para conseguir estar
preparado e explorar essas oportunidades no momento certo e no caso de existirem
ameaças estar atento ao seu aparecimento e poder reagir com algum plano de
contingência a essas ameaças.
4.2.Formulação estratégica
Depois de efetuada a análise interna e externa ao projeto da empresa que se deseja
criar, passamos agora a desenvolver a estratégia. Começamos por definir a cultura
organizacional, a visão, a missão da empresa e os objetivos a alcançar.

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A cultura organizacional estabelece os valores e as crenças a seguir pela empresa. Ou
seja, é um código que estabelece a relação entre os colaboradores da empresa, os
acionistas, clientes, fornecedores, governo e público em geral (Por exemplo: Servir o
cliente de forma a satisfaze-lo na sua plenitude).
A visão da empresa descreve um ideal forte, ou seja, onde pretende chegar (Por
exemplo: ser a empresa líder na oferta da melhor qualidade de bebida a qualquer
pessoa e em qualquer lugar.).
A missão de uma empresa é mais específica do que a visão. A missão descreve os
produtos, serviços, o perfil dos clientes, as atividades de negócio presentes e futuras e
a direção que a empresa pretende tomar (Por exemplo: ser a empresa líder na
comunicação, da Península Ibérica, em seis meses).
Portanto, a declaração de missão inclui as perspetivas dos seus promotores quanto ao
tipo de produtos, definidos em termos funcionais, demográficos e geográficos.
Devem ser referidas as competências distintivas, valores e políticas de atuação que
dão razão de ser à sua aceitação nos mercados e as perspetivas quanto ao seu
desenvolvimento.
A declaração de missão descreve a finalidade da empresa, a sua razão de ser, bem
como o grau e tipo de aptidões necessários para que se atinja e mantenha uma
posição competitiva sustentável. É tão importante pelo que inclui como pelo que exclui.
Os objetivos são determinados para especificar os resultados que se desejam alcançar
ao definir a missão da empresa. Estes são ações concretas que se desenvolvem num
determinado período de tempo.
A visão, os valores, a missão, e os objetivos da empresa são os conceitos básicos para
a definição de uma empresa.

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4.3.Planeamento, implementação e controlo de estratégias
A aplicação de um plano estratégico deve envolver todas as pessoas da empresa, tanto
os que têm maior poder de decisão como os que respondem a ordens superiores. Ou
seja, devem estar todos bem informados acerca da missão da empresa.
Neste sentido para aplicar a estratégia escolhida deve existir uma boa comunicação, e
um compromisso claro de desenvolver as diferentes competências e forças para atingir
a missão definida. Além disso deve existir uma estrutura organizacional apropriada
para levar a cabo a aplicação da estratégia.
Portanto deverá existir uma boa relação, entre os gestores e os seus empregados, pois
o êxito depende da boa gestão da empresa. Um compromisso sólido com a ajuda de
pessoas competentes permitirá a aplicação do plano estratégico com êxito.
Ao longo da aplicação do plano estratégico, podem surgir várias alterações na
envolvente externa que fazem com que a empresa tenha de desviar a sua trajetória.
Estas alterações exigem por sua vez um controlo e avaliação para se processaram os
ajustes necessários à condução da estratégia com êxito.
4.4.Políticas de gestão de parcerias | Alianças e joint-ventures
A compatibilidade estratégica ocorre, em primeiro lugar, entre empresas do mesmo
sector, onde as posições competitivas relativas dos parceiros exercem grande
influência tanto sobre o interesse estratégico como sobre as lógicas de criação de valor
que as entidades envolvidas perseguem individualmente.
Cooperar não é uma operação de somar, de subtrair, de dividir ou mesmo de
multiplicar. Cooperar é uma operação que visa criar sinergias. Sinergias que, por sua
vez, se alimentam de vontades, objetivos, competências e capacidades. Sinergias que
têm como denominador comum uma compatibilidade estratégia.

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O objetivo da formação de alianças é juntar forças com os parceiros com vista a
agarrar oportunidades de mercado que de outra forma seriam inalcançáveis.
Acrescentam, ainda, baseados na teoria das trocas sociais, que as empresas estão
mais propensas a formar alianças em sectores com elevado grau de incerteza
ambiental e caracterizados por mudanças rápidas e desenvolvimento tecnológico.
As joit ventures constituem um caso particular de aliança. Verifica-se quando duas ou
mais empresas constituem uma nova entidade. As joint ventures são alianças
estratégicas do domínio financeiro porque, tratando-se da constituição de uma nova
entidade, envolvem, entre outros recursos, a afetação de capital para a sua estrutura
acionista. Contudo, o desenvolvimento deste tipo de aliança é bastante comum para
prosseguir objetivos comerciais ou de produção/técnicos.
Identificaram-se as seguintes bases de confiança nas alianças:
•Contratual – honrar as regras de troca, aceites ou legais, mas também pode
indiciar a ausência de outras formas de confiança;
•Boa vontade – expectativas mútuas de empenhamento para além dos
requisitos contratuais
•Institucional – confiança baseada nas estruturas formais
•Rede – devido aos elos de ligação de natureza pessoal, familiar ou
étnicos/religiosos
•Competência – confiança baseada na reputação, capacidade e know how
•Empenhamento – interesse mútuo, empenhamento nos mesmos objetivos
A confiança excessiva em formas contratuais e institucionais pode indiciar ausência dos
tipos de confiança. A boa vontade é normalmente um efeito secundário baseado na
rede, na competência ou no empenhamento.
Os fatores que contribuem para o sucesso de uma parceria compreendem:
•A perceção da aliança como importante por todas as partes envolvidas;
•A sensação de ser uma cooperação de “campeões”
•Um grau substancial de confiança entre parceiros

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•Um planeamento claro para o projeto e uma definição e distribuição das
tarefas críticas
•Uma comunicação frequente entre os parceiros, em particular entre o pessoal
do marketing e os técnicos
•A esperada cooperação entre as apartes
•A perceção de que os benefícios têm uma distribuição equitativa.
4.5.Estratégias de internacionalização
Uma vez definidas as estratégias para o país de origem, a empresa deve avaliar a
possibilidade de transpor as suas operações para outros mercados geográficos.
O processo de internacionalização da empresa deverá ser enquadrado com as
competências centrais e vantagens competitivas desenvolvidas no mercado doméstico.
A empresa deve primeiro identificar todas as modalidades de entrada nos mercados
externos e procurar restringir o seu leque de opções de internacionalização em função
da análise de fatores:
 Enquadramento legal;
 Acesso ao mercado;
 Experiência;
 Competição;
 Risco;
 Controlo;
 Retorno;
 Natureza dos ativos;
 Custos;
 Recursos;
 Produtos.
A internacionalização deverá contribuir sempre para o aumento da competitividade da
empresa a longo prazo.

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A análise dos mercados estratégicos a penetrar deve considerar fatores comerciais,
operacionais e de risco:
 Fatores comerciais: dimensão do mercado, taxa de crescimento, rede de
distribuição, nível de preços, hábitos de consumo.
 Fatores operacionais: Regulamentação legal, possibilidade de repatriação de
fundos, burocracia, custos e disponibilidades dos recursos locais.
 Fatores de risco: risco cambial, risco político, risco competitivo.
A exportação, enquanto forma mais tradicional de internacionalização, representa
ainda um importante papel para as empresas, mas durante as últimas décadas a
internacionalização tornou-se uma atividade muito diferenciada e de importância
crucial na busca da competitividade.
Parcerias de vários tipos, Investimento Direto Estrangeiro, entre outros, representam
formas viáveis de facilitar a troca de conhecimento e tecnologia e de reforçar as
estratégias de negócio internacional das empresas.
4.6.Qualidade e inovação na empresa
A gestão da qualidade consiste numa das maiores preocupações das empresas, sejam
elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A consciencialização para a
qualidade e o reconhecimento de sua importância trouxe a necessidade da certificação
dos sistemas de gestão da qualidade, o que é indispensável para todas as
organizações.
A certificação da qualidade, além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes,
deve contribuir para reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a
imagem e os processos continuamente. Possibilita ainda o acesso a novos mercados.
As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade
positiva de mudança. Qualquer melhoria, pequena ou grande, deve ser bem-vinda.
Toda a inovação deve ser conhecida, testada e, se possível, aplicada.

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Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a
qualidade tem de ter a consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada. As
mesmas precisam pôr em prática atividades que visam estabelecer e manter um
ambiente onde as pessoas trabalham em equipa e consigam um desempenho eficaz na
busca das metas e missões da organização.
Para enfrentar a concorrência, e como medida preventiva, evitando assim o seu
próprio estrangulamento, torna-se necessário que pequenas e médias empresas, além
de valorizar os seus recursos humanos, invistam cada vez mais nos mesmos, para que
estes possam atuar com criatividade e inovação, trabalhando em prol da melhoria
contínua, propiciando assim, que a empresa não só melhore cada vez mais
produtos/serviços, mas, aumente a sua produtividade, obtenha maiores rendimentos e
faça o diferencial no mercado, mantendo-se competitivas, garantindo assim a sua
sobrevivência de forma sustentável.
Tipicamente, a inovação é associada à busca de vantagens de custos, ao
estabelecimento de uma posição de monopólio, à defesa de uma posição competitiva,
ou à obtenção de vantagens comparativas.
Mais recentemente, generalizou-se a ideia de que a diferenciação através da inovação
contínua é uma questão de sobrevivência, para melhorar produtos, processos,
serviços, redes e reputação, e desenvolver competências nucleares e melhorias de
performance críticas para o sucesso.
A inovação é entendida hoje em dia como um conceito multidimensional, de natureza
estratégica, que vai para além da inovação tecnológica.
Uma empresa pode desenvolver vários tipos de iniciativas de inovação, e existem
diversas formas de trazer a novidade, essencial para a inovação, para o interior da
empresa.

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O domínio e boa gestão do processo de Desenvolvimento de Novos Produtos assumem
um papel determinante para as empresas empenhadas na inovação de produto, e
conhecer os fatores críticos de êxito/insucesso deste processo é determinante para
potenciar as competências internas e antecipar os problemas mais comuns.

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5.Estratégia comercial e planeamento de marketing
5.1.Planeamento estratégico de marketing
O processo de planeamento estratégico de marketing tem por objetivo exprimir, de um
modo claro e sistemático, as alternativas escolhidas pela empresa, tendo em vista a
assegurar seu crescimento no médio e longo prazo. Este processo visa a identificação
de oportunidades atrativas e desenvolvimento de estratégias de rentáveis, convergindo
para a visão do sistema de marketing.
Neste sentido, o planeamento deve ser específico e direcionado a um mercado-alvo,
tendo um carácter mais abrangente sendo definido como uma atividade de gestão que
envolve objetivos, habilidades e recursos de uma empresa para o aproveitamento das
oportunidades num mercado em contínua mudança.

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Associado ao conceito de marketing, existem diversas atividades que este deve incluir,
nomeadamente a definição de mercados ou grupos de clientes que se enquadrem no
âmbito das atividades da empresa, nomeadamente:
 Conhecer aquilo que o mercado está disposto a comprar;
 Agrupar clientes com diferentes desejos e necessidades em grupos
homogéneos;
 Selecionar os grupos de clientes cujas necessidades possam ser melhor
satisfeitas pela organização quando comparadas com os concorrentes;
 Desenvolver e escolher de uma oferta adequada (produto, preço, promoção e
distribuição) ao grupo de clientes alvo.
O marketing não se limita, pois, à venda no sentido restrito do termo, nem se esgota
com a implementação de campanhas publicitárias ou com promoção de produtos,
como muitas vezes se supõe. O marketing começa antes da conceção do produto,
partindo da análise das necessidades do mercado e vai para além da venda.
No presente cenário de evolução tecnológica e globalização, destaca-se as figuras do
marketing e do plano de marketing como instrumentos balizadores da melhoria da
competitividade empresarial e impulsionadores do crescimento da empresa.
A implementação do processo de marketing significa levar a cabo um conjunto variado
de atividades. Em primeiro lugar torna-se necessário entender e conhecer a missão da
empresa, quais os seus objetivos e qual o papel do marketing no seu seio.
Depois torna-se necessária a análise do contexto envolvente da empresa, e com base
nos resultados dessa análise, identificar as oportunidades e ameaças existentes ou
previsíveis, que deverão ser cruzadas tendo presente os pontos fortes e pontos fracos
internos à organização.
Deste conjunto de análises deverão resultar decisões estratégicas, nomeadamente ao
nível da segmentação, posicionamento e mix de marketing (que produtos ou serviço, a
que preço, que promoção e que canais de distribuição).

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As decisões que a seguir têm que ser tomadas envolvem o desenvolvimento de planos
de ação, isto é, definir o que é que tem que ser feito, quando, por quem e com que
meios.
5.2.Planeamento operacional de marketing (marketing mix)
O Marketing Mix, proposto por E. Jerome McCarthy (modelo dos 4 P’s), é uma
abordagem estratégica que identifica, de forma sistematizada, os fatores a ter em
conta pelo marketing. Este método destina-se a identificar a combinação ótima de 4
variáveis de forma a satisfazer as necessidades e expectativas do mercado e,
simultaneamente, a maximizar a performance da empresa. Essas variáveis são:
1. Produto
“Um produto é tudo aquilo capaz de satisfazer um desejo.” Philip Kotler
Quando vamos comercializar um produto devemos ter em consideração aspetos
qualitativos, relativos às suas características e uso a que se destina, e também aspetos
quantitativos, que permitam estimar a procura e assim ajustar a produção.
O consumidor, pelo seu lado, ao tomar a decisão de compra tem em conta aspetos
tangíveis (embalagem, cor, modelo, tamanho, etc.) e intangíveis (marca, imagem,
garantias, qualidade do serviço pós-venda, etc.).
Há três características básicas que devem ser especialmente estudadas quando vamos
lançar um novo produto:
 Qualidade: a melhor forma de colocar devidamente o produto é conhecer as
suas melhores características, pois só assim conseguiremos distingui-lo
devidamente de outros produtos existentes no mercado (conhecer os seus
defeitos é igualmente importante, por nos permitir antecipar algumas objeções
eventuais à compra)
 Embalagem: pode ser entendida apenas para proteger, mas também pode ser
utilizada como meio privilegiado para diferenciar o nosso produto da

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concorrência. Na embalagem são importantes as suas características físicas, a
sua função, a sua adequação à armazenagem e transporte, o seu custo, etc.
 Marca: a marca do produto deve ser sempre destacada pois é ela que permite
a identificação do consumidor com o produto. Definir convenientemente a sua
identidade e posicionamento é um importante passo na estratégia de
marketing.
2. Preço
É o valor que o consumidor está disponível para pagar para adquirir um produto ou
serviço.
Na determinação do preço de um bem devemos ter em consideração:
 O seu custo
 O preço praticado pela concorrência
 O valor atribuído pelo consumidor
3. Ponto de venda ou distribuição
Refere-se aos canais de distribuição do produto, ou seja, ao conjunto de agentes que
permitem que o produto flua desde o produtor até ao consumidor final. O canal de
distribuição, para além da movimentação física do produto, deve estar atento à forma
de o promover e é um meio privilegiado de recolha de informação relevante sobre o
mercado (uma vez que é quem está mais próximo dele).
4. Promoção
O esforço de divulgação do produto pode ser feito através de inúmeros meios mas
deve sempre abranger os seguintes grupos:
 Vendedores: a equipa de vendas deve dispor de uma estrutura promocional de
suporte continuamente aperfeiçoada e adaptada ao mercado alvo.
 Revendedores: o aspeto fundamental, na perspetiva do revendedor, é uma
elevada rotação de produto, pelo que a equipa das vendas deve estar
particularmente atenta ao comportamento do mercado, reforçando o esforço
promocional sempre que seja necessário. O apoio dado no ponto de venda,

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com sugestões de promoções, decoração de espaço, informação sobre o
produto, etc. é também importante.
 Clientes: pretende-se estimular a procura pelo que são utilizadas inúmeras
ferramentas – publicidade, relações públicas, oferta de brindes e amostras,
demonstrações nos pontos de venda, etc.
O modelo tradicional de Marketing Mix foi pensado essencialmente para produtos
tangíveis. Mais tarde, Booms e Bitner sugeriram uma nova abordagem – os 7 P’s
(Extended Marketing Mix) – especialmente útil para serviços, que veio acrescentar as
variáveis:
5. Pessoas – todos os indivíduos envolvidos direta ou indiretamente na prestação de
um serviço. Todas estas pessoas (funcionários, clientes,…) acrescentam
frequentemente valor ao bem.
6. Processo: procedimentos e atividades inerentes à prestação do serviço ou produção
do produto.
7. Evidência física (Physical Evidence): circunstâncias em que o serviço é prestado. O
consumidor cria uma perceção da empresa, baseada no que observa no momento da
prestação do serviço (daí a importância da limpeza num Restaurante, por exemplo).
5.3.Meios tradicionais e meios de base tecnológica (e-marketing)
A nova estrutura digital, para além de facilitar a comunicação, possibilita um acesso
sem precedentes aos clientes (e o inverso…). A consequência imediata deste
fenómeno é um aumento da comunicação interativa e a fragmentação dos mercados-
alvo.
Tendencialmente, cada potencial cliente será cada vez mais tratado como um ser único
e diferenciado, cujas características e necessidades justificam uma aproximação
individual e personalizada.

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Uma das vantagens da utilização de estratégias e ações de e-Marketing é a capacidade
de divulgação e promoção proporcionada pela Internet, com um esforço financeiro
significativamente reduzido face a outras ações de Marketing ‘offline’.
Com a crescente integração permanente da Internet na vida pessoal e profissional de
todos nós, torna-se crucial o desenvolvimento de uma estratégia que vise a utilização e
participação na Internet, para divulgação e promoção dos produtos e empresa.
Adaptado a qualquer tipo e dimensão de organização, a Internet é uma ferramenta
estratégica essencial para desenvolvimento e crescimento da organização.
A Internet permite às empresas de mais pequenas, desafiar estruturas físicas das
tipicamente maiores organizações, colocando as empresas de menor dimensão e
recursos num patamar de competitividade importante face às maiores.
De entre as diversas ações de eMarketing, destacamos:
 eMailing e eNewsletter – desenvolvimento e implementação de ferramentas de
comunicação online, através de email.
 SEO (Search Engine Optimization)- é o conjunto de técnicas e práticas
específicas que permitem a otimização da presença na Internet,
nomeadamente do site, para uma procura mais fácil nos motores de busca na
Internet.
 Publicidade online - SEA (Search Engine Advertising) / PPC (Pay-per-click) /
Google Ads / Banners– consiste no desenvolvimento de técnicas, campanhas de
promoção e publicidade online que possam gerar tráfego e potenciais clientes
para produtos/serviços da empresa.
 Redes sociais – desenvolvimento e promoção online.
 Mobile Marketing – SMS, Bluetoth, etc.
O investimento em estratégias de eMarketing, bem delineadas e implementadas,
oferecem índices de rentabilidade elevados, nomeadamente com acesso a métricas de
sucesso para avaliação e adaptação de ações e estratégias. Com a vantagem de poder
rentabilizar mais facilmente o investimento financeiro e de recursos nesta área.

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O marketing transforma-se num processo de aprendizagem contínua através do qual a
empresa “ganha conhecimento” ao interagir com os clientes, única forma de competir
no mercado.
5.4.Marketing internacional | Plataformas multiculturais de negócio
(da organização ao consumidor)
O Marketing Internacional é o processo de planear e conduzir operações entre
fronteiras nacionais para criar trocas que satisfaçam os objetivos dos indivíduos e das
organizações.
Uma das tarefas fundamentais no marketing internacional é aprender a reconhecer até
que ponto os planos e programas de marketing podem ser padronizados em todo o
mundo, ou carecem de adaptação.
Porque:
 As práticas de marketing variam de país para país porque os países e as
pessoas são diferentes.
 Estas diferenças significam que o que resultou num país não vai
necessariamente resultar em outro país
 As preferências dos consumidores, competidores, canais de distribuição e
media diferem de país para país.
Há que ter:
 Conhecimento intercultural;
 Conhecimento dos países / regiões;
 Conhecimento acerca das transações entre fronteiras;
 Necessidade de “Global Localization”: Ajustamento das estratégias de Marketing
Internacional às características e necessidades locais.

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O Marketing Internacional caracteriza-se pela necessidade de adaptação, pois as
estratégias deverão ser adequadas às características de cada nação em particular, aos
seus aspetos económicos, socioculturais, políticos/legais, financeiros e tecnológicos.
É preciso fazer um estudo sobre cada país individualmente, a sua cultura, economia,
política, leis e normativos, regras de marcas, patentes, licenciamento e câmbio. Cada
variável destas pode facilitar ou dificultar o processo de marketing internacional.
Analisando cada ambiente, para que a cultura de um país possa ser respeitada pelos
profissionais de marketing e para que se possa obter sucesso nos negócios.
Existem várias decisões a tomar aquando da internacionalização, tais como a escolha
de mercado, a decisão de se concentrar ou não num só mercado, a forma de entrada e
a definição da estratégia a adotar em cada mercado.
A seleção do mercado alvo é uma componente importante no processo de
internacionalização das empresas, sobretudo se se tiver em consideração que existem
cerca de 192 Estados e que nem todos os países têm o mesmo potencial.
Devido à complexidade do ambiente internacional, torna-se difícil para os gestores
arranjarem um consenso acerca da seleção e escolha do mercado destino para uma
internacionalização
Existem ainda subfactores que influenciam a escolha da localização internacional. Estes
fatores são: o talento da força laboral, os meios de transporte existentes, a qualidade
e ligação dos transportes, a formação da mão-de-obra, a segurança dos serviços, o
nível salarial, a motivação dos trabalhadores, os sistemas de telecomunicações,
estabilidade governamental e as leis industriais.
Em muitos casos, a escolha do primeiro mercado no qual a empresa se internacionaliza
surge devido a um contacto comercial de um comprador estrangeiro. Neste caso a
empresa não escolheu o mercado em função deste, mas em seguimento a uma
oportunidade externa.

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Além da escolha do mercado é importante decidir se a empresa vai avançar num só
mercado ou em diversos mercados ao mesmo tempo.
Existem bases de segmentação standard úteis para a segmentação em mercados
estrangeiros:
 A tradicional: Geográfica, Demográfica e Socioeconómica;
 A tecnológica: Forma de utilização, Lealdade à marca e Canal de Distribuição;
 A psicológica: Estilo de Vida, Personalidade, Atitude e Comportamento.
Numa primeira fase, a empresa identifica nos mercados externos quais os segmentos
idênticos ou semelhantes aqueles que ela tem como alvo no seu mercado de origem.
5.5.Contacto com os clientes | Hábitos de consumo
O marketing atual ao invés de apostar na fidelização dos clientes, assume como
pressuposto a infidelidade dos consumidores e tenta ultrapassar este obstáculo criando
novas formas de cativar pessoas cada vez mais exigentes, mais preocupadas com o
meio ambiente, e mais disputadas pelas inúmeras marcas que surgem a todo o
momento.
De forma um pouco paradoxal, muitas empresas estão a lidar com esta nova realidade
voltando-se para dentro da organização, tentando diferenciar-se com base nas suas
características mais estruturais, nas suas competências-chave, na sua cultura
organizacional.
Apostar numa atitude ética, socialmente responsável e justa é uma das formas de
mostrar aos consumidores que a empresa partilha com eles muito mais do que
produtos e serviços, que, antes de tudo, têm em comum valores e atitudes.
Outra maneira é investir em produtos mais “simples”, produtos eficazes, saudáveis e
com uma boa relação qualidade-preço (como é o caso dos genéricos). Esta estratégia

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surge em resposta a uma tendência a que alguns especialistas de marketing deram já
o nome de “movimentos antigrife”.
A origem destes movimentos está na desilusão de grupos de consumidores com as
grandes marcas. Esta descrença explica-se pela grande exposição pública das marcas
de referência que leva a grandes penalizações das mesmas sempre que surge um
problema de alguma dimensão (ameaças à saúde e meio ambiente, problemas
laborais, séries de produtos com defeito, etc.).
5.6.Elaboração do plano de marketing
5.6.1.Projeto de promoção e publicidade
A publicidade é o ato de comunicar uma mensagem a um determinado segmento,
utilizando vários meios com o objetivo de levar o indivíduo a adquirir o produto ou
serviço.
Podemos resumir os requisitos de uma mensagem publicitária aos seguintes itens:
• Conteúdo coerente com imagem e mensagem;
• Simplicidade no anúncio;
• Originalidade;
• Sinceridade e honestidade na mensagem que se quer transmitir;
• Escolher uma única proposta, para não confundir o consumidor;
• Repetir o anúncio q.b.
Os diferentes canais através dos quais se podem transmitir as mensagens têm vários
suportes e formas, tais como as que apresentamos em seguida:

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Consideramos ainda muito importante, o desenvolvimento cuidado de uma campanha
publicitária, que inclui as seguintes fases:
• Primeiro deverá fixar objetivos para a sua campanha, ou seja definir
exatamente qual é a mensagem que quer transmitir.
• Segundo, deverá escolher o público-alvo.
• Terceiro, escolha os meios de comunicação adequados ao seu público-alvo.
• Quarto, escreva a mensagem com rigor de acordo com o tema que escolheu,
o público e os meios que irá utilizar.
• Quinto e último ponto. Determine a cadência da campanha com bom senso,
de acordo com o orçamento disponível e a necessidade de repetição que lhe for
exigida.
A promoção é outro aspeto muito importante que não deve descuidar. Ou seja o
conjunto de ações comerciais que deverá levar a cabo com o objetivo de aumentar as
suas vendas.

49
Geralmente o planeamento de uma promoção inclui:
1. A definição de objetivos da empresa, em termos de distribuição e em termos
de mercado;
2. A análise de diferentes alternativas de promoção e por fim a seleção de uma;
3. A verificação da alternativa escolhida tendo por base os objetivos que
definiu;
4. O lançamento no terreno;
5. O controlo e a avaliação dos resultados.
5.6.2.Execução de materiais de promoção e divulgação
Edição
O trabalho criativo é muito importante no processo de produção de documentos de
comunicação empresarial. De modo geral funciona como a porta de entrada em todo o
sistema e é o elemento que cria automatismos de referência.
Por isso, quanto mais conseguido for o trabalho criativo, melhor é a imagem
produzida.
Carta gráfica
A marca
A MARCA não é só o produto ou o serviço. A MARCA é aquilo que os Clientes pensam
da empresa, e a confiança que este lhes inspira.
Para construir uma MARCA forte é essencial ter uma ideia clara da forma como
queremos ser vistos pelos Clientes.
O slogan
O slogan em como características ou qualidades:
 Ser positivo ou original para atrair a atenção do leitor;

50
 Ser breve e carregado de afetividade;
 Ser fácil de entender e fixar;
 Ser preciso, com termos bem apropriados;
 Ser incisivo e direto;
 Ser rítmico;
 Ser simpático.
Tem como finalidades:
 Atrair a atenção do consumidor e destacar as qualidades do produto;
 Recordar marcas ou imagens da instituição que se quer passar ao público,
promover um produto ou um serviço.
O slogan está associado à imagem, à linguagem escrita e estética transcendendo a
materialidade o produto ou serviço, transformando-se no afirmativo indicador dos
atributos enunciados no texto publicitário.
O slogan mais tradicional é composto por uma frase curta, direta, afirmativa e fácil de
repetir. É, em geral, uma conclusão ("Parmalat - Porque somos mamíferos") ou um
convite à ação ("Abuse e use C&A").
Multimédia
O recurso multimédia, hoje em dia, é indispensável para um trabalho rápido, atual e de
qualidade. Apresentam vantagens para a formação que conjugam muitos recursos, tais
como: a motivação que geram, a flexibilidade e o respeito pelo ritmo individual de
aprendizagem. São ao mesmo tempo fonte e meio para uma ampla criatividade e
inovação.
Montagem
O “briefing” da comunicação destina-se a esclarecer todos os métodos e
procedimentos de avaliação dos trabalhos desenvolvidos – dentro da organização ou
junto de especialistas externos – nas fases de definição de conteúdos e mensagens, de
conceção de imagem e de escolha de meios.

51
O briefing é uma fase completa de estudos e deve conter as informações a respeito do
produto, do mercado, do consumidor, da empresa e os objetivos do cliente.
Objetivos do Briefing:
 Encontrar e organizar a informação: a função do briefing é reunir as
informações necessárias para a ação publicitária;
 Organizar e disponibilizar as informações certas para a equipa envolvida no
trabalho. O briefing serve como um centralizador físico dessas informações.
 Fundamentar e sustentar a ação publicitária: o desenvolvimento da ação
publicitária deve fundamentar-se em informações razoavelmente precisas.
 Inspirar e alimentar ideias e soluções criativas: a criação pode e deve utilizar as
informações do briefing como inspiração criativa através, por exemplo, de
associação de ideias (brainstorming).
 Direcionar e delimitar o trabalho publicitário: sem um caminho definido, o
planeamento e, principalmente, a criação podem desviar-se do objetivo
pretendido pelo cliente.
Revista de imprensa, Desdobrável e encarte
A revista de imprensa ou boletim é um suporte gráfico de periodicidade regular,
editado por uma dada empresa ou entidade. É normalmente composto por vários
campos de natureza eminentemente informativa.
Permite a divulgação de conteúdos extensos, artigos de opinião, campanhas, incluindo
elementos gráficos e um diretório de contactos relacionados com a área em causa.
O cartaz é frequentemente utilizado com o objetivo de divulgar informação de
sensibilização. É um instrumento de promoção visual utilizando técnicas isoladas (ex:
só fotografia) ou técnicas mistas e/ou complementares (desenho e grafismo e pintura
e fotografia, etc.).
Sinalética
A sinalização é fundamental, e pode ser feita através da colocação de:

52
• Expositores;
• Sinais verticais / isolados ou de parede;
• Sinais horizontais / chão.

53
6.Estratégia de I&D
6.1.Incubação de empresas
6.1.1.Estrutura de incubação
Uma Incubadora de Empresas é uma estrutura disponibilizada a empreendedores,
especialmente criada para abrigar e auxiliar na criação e fortalecimento de empresas.
Está particularmente configurada para estimular, agilizar e favorecer a transferência de
resultados de pesquisa para atividades produtivas.
A criação e a gestão de uma empresa não são tarefas simples. Numa fase tão crítica
para as empresas da IEUA como é o seu arranque, é importante oferecer aos

54
empreendedores um ambiente favorável para o desenvolvimento e consolidação da
sua empresa.
A Incubação é um programa de desenvolvimento que permite às empresas crescer e
aumentar sua capacidade competitiva. Esse programa consiste em:
 Capacitação na gestão do projeto/empresa;
 Criação e instalação física da empresa;
 Desenvolvimento, execução, planeamento e monitorização das estratégias;
 Acesso a fontes de financiamento de forma a facilitar a obtenção de recursos
para investir;
 Estabelecimento de parcerias competitivas;
 Orientação da empresa incubada a uma etapa de amadurecimento que viabilize
a sua sustentabilidade e crescimento fora do ambiente da incubadora.
6.1.2.Tipologias de serviço
A Incubadora de Empresas incentiva e promove a criação, o desenvolvimento e o
crescimento sustentado de ideias de negócio inovadoras:
Cinco fases de apoio à concretização de ideias de negócio;
 Duração de 25 (mínimo) a 150 semanas (máximo);
 Acesso a um período de pré-incubação (máximo 25 semanas);
 Acesso a ações de capacitação para o empreendedorismo, espaços,
equipamentos e serviços de suporte à atividade económica das empresas.
Ações de Capacitação
 Consultório de apoio ao Empreendedorismo
 Concurso de ideias
Espaços e Equipamentos
 Gabinetes individuais
 Espaço co-working

55
 Salas de reuniões e de formação
 Espaços coffee-break
 Internet de banda larga com tráfego ilimitado
 Linha telefónica dedicada (preços sob consulta)
 Reprografia (preços sob consulta), fax e digitalização em rede
 Acesso aos espaços 24h/365 dias ano
Serviços Base
 Secretariado e apoio administrativo
 Orientação técnica para a constituição e início de atividade
 Sede fiscal e comercial
 Serviços de higiene e segurança no trabalho
 Manutenção dos espaços e dos equipamentos
 Apoio no acesso ao portfólio de competências
Serviços de Capacitação
 Orientação técnica na elaboração do Plano de Negócios
 Criação da identidade gráfica e presença web
 Apoio na divulgação da ideia de negócio/atividade da empresa
 Assessoria e apoio jurídico
 Apoio na proteção de direitos de propriedade intelectual
 Apoio a candidaturas a sistemas de incentivos e a concursos
 Coaching e Mentoring one to one
 Acesso a programas de crowdfunding
 Mediação no contacto com investidores institucionais e privados
 Apoio na estruturação do processo de internacionalização
 Acompanhamento de gestão operacional do negócio
 Ações coletivas de promoção a nível nacional e internacional

56
6.2.Negócios de base tecnológica | Start-up
Os candidatos a empreendedores com capacidade e domínio dos fatores essenciais à
elaboração de um Plano de Negócios que lhes permita abrir a “porta” do sucesso
constituem a exceção e não a regra.
As suas start-ups normalmente não possuem os critérios que os potenciais investidores
- Sociedades de Capital de Risco, Business Angels ou outros investidores - utilizam
para identificar grandes vencedores, nomeadamente os que assentam na dimensão,
nas vantagens competitivas sustentáveis, em planos operacionais bem suportados que
permitam atingir mercados bem definidos e promotores com provas dadas no mercado
empresarial.
Todavia, é possível agregar-lhes competências de gestão empresarial e criação de uma
rede de contactos que permitam suportar um processo de crescimento das suas
empresas.
A utilização das Incubadoras como um lugar seguro par empreender, permite ao
empreendedor a obtenção das citadas competências com resultados extremamente
interessantes como sejam o aumento do ciclo de vida das suas empresas, ampliação
da interação com o sector empresarial, com as Universidades e na otimização da
aplicação de recursos.
As Incubadoras e os Parques tecnológicos, geralmente localizados em áreas próximas
às Universidades ou de Instituições geradoras de conhecimento, são assim
organizações que desempenham papéis sucessivos ao longo do ciclo de vida de uma
empresa e que os empreendedores devem ter presente nas suas opções iniciais.
Com efeito, enquanto as incubadoras fornecem a estrutura necessária para o
desenvolvimento inicial da ideia ou do protótipo, nos Parques instalam-se empresas já
maduras ou que pelo menos já desenvolveram tecnologias críticas e as transformaram
em produtos comercializáveis, realizaram uma carteira mínima de clientes,
estruturaram suas funções internas, etc.

57
A importância das Incubadoras está intimamente relacionada com o desenvolvimento
sustentável que delas resulta devido à sua capacidade de transformar os resultados da
ciência em novas tecnologias inovadoras, especialmente quando se combinam
competências académicas e empresariais.
É com base nesta filosofia que as Incubadoras de empresas e os Parques Tecnológicos
se terão de desenvolver - como focos geradores de tecnologias e de empresas em
parceria com investidores e centros de investigação - permitindo que os produtos
idealizados pelos empreendedores sejam realidades industriais e comerciais e cheguem
ao consumidor com a qualidade desejável.
6.3.Patentes internacionais
Uma patente é um modelo de utilidade são direitos exclusivos que se obtêm sobre
invenções (soluções novas para problemas técnicos específicos).
Ou seja, é um contrato entre o Estado e o requerente através do qual este obtém um
direito exclusivo de produzir e comercializar uma invenção, tendo como contrapartida a
sua divulgação pública.
As invenções podem proteger-se através de duas modalidades de propriedade
industrial:
 Patentes;
 Modelos de Utilidade.
Podem obter-se patentes para quaisquer invenções em todos os domínios da
tecnologia, quer se trate de produtos ou processos, bem como para os processos
novos de obtenção de produtos, substâncias ou composições já conhecidos.

58
No caso dos modelos de utilidade, embora os requisitos de proteção sejam muito
semelhantes, não é possível proteger invenções que incidam sobre matéria biológica
ou sobre substâncias ou processos químicos ou farmacêuticos.
Se a patente ou o modelo de utilidade forem concedidos, passa o seu titular a deter
um exclusivo que lhe confere o direito de impedir que terceiros, sem o seu
consentimento, fabriquem artefactos ou produtos objeto de patente, apliquem os
meios ou processos patenteados, importem ou explorem economicamente o produtos
ou processos protegidos.
Uma patente ou um modelo de utilidade concedidos em Portugal apenas produzem
efeitos no território nacional, não protegem a invenção em nenhum outro país.
Assegurar a proteção de uma invenção no estrangeiro:
 Requerer um pedido de patente ou de modelo de utilidade diretamente nos
países em que pretende proteger a invenção;
 Requerer um pedido de patente europeia;
 Requerer um pedido de patente internacional (via PCT).
A opção entre requerer a proteção diretamente num país ou recorrer ao pedido de
patente europeia ou de patente internacional depende do âmbito geográfico em que se
pretende proteger a invenção e dos custos associados a esses pedidos.
O recurso ao pedido de patente europeia ou ao pedido internacional permite o
alargamento da proteção a vários países: no primeiro caso, aos estados contratantes
da Convenção de Munique e, no segundo, aos estados contratantes do Tratado de
Cooperação em Matéria de Patentes.
Permite-o ainda através de um processo simplificado (um só formulário numa língua
única) e com custos reduzidos (quando comparados com os que seriam despendidos
se tivesse que recorrer, isoladamente, a cada um dos países).
Reivindicação de prioridade

59
Caso pretenda optar por qualquer uma das vias de proteção no estrangeiro, saiba que
o pedido de patente ou modelo de utilidade efetuado em Portugal permite-lhe
beneficiar de um direito de prioridade de 12 meses para apresentar o pedido noutro
território (em qualquer estado membro da Organização Mundial do Comércio ou da
Convenção da União de Paris).
Se este prazo for respeitado, o pedido que efetuar no estrangeiro beneficiará da data
do pedido que efetuou inicialmente em Portugal. Esta prioridade confere-lhe uma
enorme vantagem, permitindo que o seu pedido no estrangeiro seja tratado como se
tivesse sido efetuado na data em que foi requerida a proteção em Portugal, sem que
qualquer facto ocorrido nesse período (por exemplo, outro pedido) o invalide.
Não se esqueça de que, para usufruir do direito de prioridade de um pedido
apresentado no INPI, terá que o reivindicar nos pedidos apresentados noutros países
dentro do prazo de prioridade, indicando o número, a data e o país de origem.
6.4.Transferência de tecnologia
Podemos definir transferência de tecnologia como “o processo de transferência de
descobertas científicas de uma organização para outra, com o propósito de
desenvolvimento posterior ou comercialização”. Este processo inclui, tipicamente, a
identificação de novas tecnologias, a respetiva proteção e a condução de estratégias
de comercialização.
Esta definição tem subjacente o facto da transferência de tecnologia assentar quase
exclusivamente na base tecnológica já existente, promovendo o aumento da
intensidade da sua utilização, mais do que a expansão da base através de um esforço
de I&D.
Assim, a transferência de tecnologia parte de uma entidade que detêm conhecimento
científico ou tecnológico específico, para outra que manifesta interesse em obter esse
direito e utilizar esse conhecimento. Este processo pode ser proveniente quer de
instituições de I&D, quer de empresas.

60
A proteção da Propriedade Industrial (PI) assenta nas diferentes modalidades, tais
como patentes, marcas ou design, entre as principais. A transferência de tecnologia
avalia a melhor forma de fazer chegar a tecnologia ao mercado, ou seja, quer através
da transferência dos direitos de PI, licenciamento ou criação de spin-offs. Por fim, o
desenvolvimento consiste na criação de novos produtos e/ou processos.
A emergência de novos cenários competitivos a nível de investigação e a ausência de
serviços existentes nas Universidades na área de transferência de conhecimento, fez
com que a criação de gabinetes de transferência de tecnologia (TT), viesse dar um
novo enfoque nas políticas de inovação.
O objetivo central destes gabinetes consiste em promover uma evolução tecnológica
ao serviço do crescimento diversificado da oferta de bens e serviços e uma prática de
qualidade, a partir de uma cultura de eficiência. Estes gabinetes prestam os seus
serviços e tem um papel muito ativo na:
• Sensibilização e promoção da temática propriedade intelectual;
• Ações de formação específica no domínio da propriedade intelectual;
• Elaboração e acompanhamento de pedidos de proteção/registo das
diferentes modalidades de propriedade industrial ou intelectual,
• Gestão de direitos de propriedade intelectual;
• Regulamentação e gestão da confidencialidade em projetos de investigação e
desenvolvimento (I&D) e nos processos de valorização de resultados;
• Elaboração e negociação de acordos de confidencialidade e na informação;
• Elaboração de contratos de I&D e de TT
As políticas internas das diversas entidades reconhecem estas estruturas que atuam,
nomeadamente na:
• Consciencialização que só a proteção mediante Direitos de Propriedade
Intelectual assegura o reconhecimento e domínio da inovação pelo seu criador,
permitindo-lhe, não só a desejada transferência do conhecimento para a
sociedade, como também a continuação da investigação e desenvolvimento
pelos recursos auferidos com a atividade de licenciamento;

61
• Interligação (unidades facilitadoras) entre instituições públicas com
investigação e desenvolvimento (concretizando, por exemplo, no caso das
Universidades) com as empresas (em sentido lato);
• Desenvolvimento de competências e de networking que permitem o acesso
dos investigadores a serviços altamente especializados que ultrapassam as
competências expectáveis para quem se dedica à investigação.

62
7.Financiamento
7.1.Tipos de abordagem ao financiador
O recurso ao seu próprio dinheiro pode livrá-lo de pressões externas para a
prossecução das suas ideias. No entanto, esta opção revela-se arriscada (é o seu
património pessoal que está em jogo) e poderá, a prazo, ser insuficiente. Além disso, a
partilha de experiências com outros agentes com experiência pode trazer vantagens
inequívocas para o seu negócio.
Numa primeira fase, o empreendedor, face à carência de fundos próprios e aos
problemas decorrentes do crédito, pode recorrer a investidores privados, sejam eles
família, amigos ou business angels.
Um busines-angel pode ser uma ajuda preciosa pois é um investidor que realiza
investimentos em oportunidades nascentes (tipo start-up ou early stage),isto é, para

63
além de aportar capacidade financeira, também contribui com a sua experiência e
network de negócios.
Ainda em termos de financiamento de capital, poderá recorrer ao capital de risco. As
sociedades ou fundos de capital de risco tomam participações normalmente
minoritárias e temporárias (3-7 anos) no capital da empresa. Trata-se de uma forma
de financiamento atrativa, na medida em que o empreendedor não só assegura os
fundos necessários, como garante um parceiro de capital que irá partilhar o risco
consigo.
Dicas para lidar com investidores de capital de risco:
• Construa um plano de negócios com qualidade e apelativo. Lembre-se que às
secretárias dos investidores chegam dezenas de propostas todas as semanas.
• Demonstre o potencial de crescimento (local e global) do seu negócio. O
investimento só se torna atrativo se gerar, ainda que a prazo, retornos
elevados.
• Tenha presente que é da própria essência do capital de risco as suas
participações terem um tempo de vida limitado, findo o qual o investidor espera
realizar o seu investimento. Assim, apresente perspetivas de saída atraentes.
• Seja realista. Um investidor experiente é, em princípio, capaz de avaliar o seu
negócio. Logo, a sinceridade e o realismo das perspetivas futuras do seu
negócio (investimentos necessários, vendas, custos, avaliação, etc.) ajudam
muito a credibilizar a sua imagem e a cimentar uma relação de confiança, que é
essencial. No entanto, não se intimide e não abdique de negociar o valor que
considera justo para uma participação no seu negócio. Lembre-se que não
faltarão candidatos se o seu projeto for interessante.
• Não esqueça que um investidor é um parceiro estratégico com que terá que
colaborar num prazo mais ou menos dilatado. Portanto, avalie outras
dimensões que não apenas a proposta financeira, mas também a forma de
atuação, o valor acrescentado que podem trazer ao seu negócio (contactos,
experiência de gestão, etc.).

64
O crédito bancário dá-lhe a vantagem de manter o controlo do seu negócio, alargando
os fundos disponíveis. Porém, não deve esquecer que os bancos exigem garantias
pessoais que podem ser incomportáveis, ainda que tenha um bom historial de crédito.
Além disso, com o estreitamento das margens de crédito, dificilmente a relação risco-
retorno de um empréstimo a uma pequena empresa (sobretudo na fase de arranque)
na ótica do banco não é atrativa, o que torna difícil a obtenção de crédito.
Dicas para Lidar com Bancos:
• Lembre-se que parte do trabalho dos bancos é lidar com pessoas na sua
situação. No entanto, não se assuste, até porque você também lhes dá dinheiro
a ganhar, por outro lado, existem outros bancos a quem pode recorrer.
• Não marque reuniões apenas para pedir dinheiro emprestado. Apresente-se a
si e à sua empresa. Tente perceber os critérios de concessão de crédito,
nomeadamente para empresas como a sua.
• Prefira bancos que já o conhecem (empréstimos anteriores, por ter conta
aberta, por conhecer funcionários bem colocados e com quem tem uma relação
de confiança. No crédito bancário, a confiança e consideração pessoais podem
ser mais importantes que a própria qualidade do projeto apresentado. Se essa
relação não existe, procure criá-la (abra conta, adquira empréstimos pequenos,
enfim, crie uma história).
• Saiba concretamente quanto precisa, para quê e como poderá calendarizar o
pagamento. Ter uma proposta claramente definida é a melhor forma de
credibilizar a mesma.
• Seja sincero na resposta às questões que lhe são colocadas. Isto é
fundamental para consolidar uma relação de confiança.
7.2.Tipos de financiamento (capital próprio, capital de risco, crédito,
incentivos nacionais e internacionais)
Em princípio, os fundos de que se dispõe são sempre escassos em relação aos fins a
que se pretende sejam afetos (na realidade, o objetivo da Economia é precisamente
resolver este dilema da melhor forma possível).

65
Basicamente há dois tipos de fundos a que se pode recorrer: Capitais Próprios e
Capitais Alheios.
Os Capitais Próprios são constituídos, como o seu próprio nome indica, pelo Capital
Social (meios monetários ou não com que os sócios entram para a empresa -
Poupanças, instalações, viaturas, bens suscetíveis de hipoteca, empréstimos
particulares, etc.), Prestações Suplementares de Capital, Autofinanciamento e Capital
de Risco.
Os Capitais Alheios, podem dividir-se em dois tipos; de médio e longo prazo e de curto
prazo. Nos primeiros incluem-se hipotecas sobre as instalações, empréstimos bancários
de financiamento, leasing.
Dos capitais de curto prazo fazem parte os saques, créditos de fornecedores,
empréstimos de funcionamento, etc. Há também quem identifique cada um destes
tipos de Capitais Alheios com, respetivamente, Capital de Financiamento e Capital de
Funcionamento.
Para além destes, pode-se também muitas vezes recorrer a subvenções financeiras,
mas há autores que não acham conveniente incluí-las logo nas projeções iniciais
porque constituem um elemento de difícil previsão; podem não se concretizar ou
serem recebidas muito para além do período previsto.
Capitais Próprios
 Capital Social - Deve indicar nesta linha os montantes que constituem o Capital
Social da empresa a constituir.
 Prestações Suplementares - Deve indicar nesta linha eventuais prestações
suplementares que anualmente estejam previstas por parte dos
sócios/acionistas;
Auto Financiamento

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