Diagnóstico Lean - Dissertação panta

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Modelo de diagnóstico da produção lean

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Diagnóstico Lean - Dissertação panta

  1. 1. UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO LUIZ HENRIQUE PANTALEÃODESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE DIAGNÓSTICO DA ADERÊNCIAAOS PRINCÍPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (LEAN PRODUCTION SYSTEM): UM ESTUDO DE CASO São Leopoldo – RS 2003
  2. 2. UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO Luiz Henrique PantaleãoDESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE DIAGNÓSTICO DA ADERÊNCIA AOS PRINCÍPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (LEAN PRODUCTION SYSTEM): UM ESTUDO DE CASO Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade do Vale do Rio dos Sinos, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração. Orientador: Prof. Dr. José Antonio Valle Antunes Júnior São Leopoldo 2003
  3. 3. À memória de João Pantaleão, cujos sólidos ensinamentos do passado guiam minha trajetória.A Teresa Staciarini, cujas permanentes lições de serenidade e humildade iluminam o meu presente. À Mayara, cujo futuro renova minha esperança de um mundo melhor. À Márcia, cuja presença imprime significado especial às minhas ações.
  4. 4. Agradecimentos Sinceros agradecimentos são devidos: Ao professor José Antonio Antunes Junior pela inestimável e incomum orientação,responsável pelo direcionamento deste trabalho para a melhor qualidade possível. Ao professor Luís Henrique Rodrigues pelos incontáveis incentivos no sentido dabusca do conhecimento e do desenvolvimento pessoal. Aos professores do Programa de Mestrado em Administração da Unisinos peloaprendizado proporcionado e pelo auxílio no trabalho científico. Aos funcionários do Programa de Mestrado em Administração da Unisinos peloincondicional auxílio em todas as situações. Ao Sr. Paulo Nelson Regner pela valiosa colaboração no desenvolvimento práticodeste trabalho. Aos colegas do Mestrado: André, Augusto, Bellé, Bavaresco, Camila, Capra, Chico,Cristina, Edemar, Giovana, Iuri, Jéferson, Lagreca, Luciano, Lucile, Margarete, Pinto,Rosângela, Rosário e Roses pelas contribuições dadas no sentido da ampliação da percepção arespeito da vida. Aos profissionais da Empresa pesquisada pela prestimosa colaboração para oentendimento real da problemática relacionada com a gestão do sistema de produção. Aos familiares, próximos e distantes, que compõem a teia de sustentação do equilíbrionecessário às empreitadas do crescimento pessoal. Ao senhor Isaías de Sennes Pinto pelas lúcidas discussões a respeito de idéias teóricassobre a Administração. Aos amigos da ECT, especialmente os multiplicadores do programa GPAC, pois essefoi um ponto de partida que possibilitou a concretização deste momento específico. Aos amigos Adenilton, André, Cassel, Diogo, Elias, Fabian, Felipe, Guilherme, Ivan,Junico, Klippelzão, Klippelzinho, Luís, Mari, Paulo Boeira, Paulo Schroeder, Pizzato, Rafa,Schuch pelo convívio profissional harmonioso.
  5. 5. Resumo A aptidão tecnológica estratégica das Organizações é passível de ser construídasimultaneamente em várias dimensões, entre as quais se destacam: a) qualificações ecompetências e b) sistemas de gestão. Como o sistema de gestão é uma escolha estratégica daOrganização e estabelece a defasagem entre o seu posicionamento competitivo atual e oplanejado, então a dimensão “competência e qualificações” deve estar alinhada com adimensão “sistema de gestão”. Partindo dessa proposição, uma Organização que adotou como sistema de gestão oSistema Toyota de Produção/Lean Production System deve adotar ações para desenvolver assuas qualificações e competências coerentes com os princípios subjacentes a esse sistema. Um conjunto estruturado de ferramentas de diagnóstico sobre os níveis deaprendizagem de uma Organização a respeito dos princípios do Sistema Toyota deProdução/Lean Production System, baseado em ampla experiência de Organizações queatingiram níveis excelentes de aprendizagem sobre aqueles princípios, possibilita explicitar eestabelecer a aderência e a defasagem existentes entre as práticas da Organização e oreferencial de atuação em nível de excelência. A proposta deste trabalho consiste em propor um modelo prático para avaliar o nívelde aprendizagem que Organizações que atuam no Brasil têm sobre os princípios do SistemaToyota de Produção/Lean Production System e como essa análise pode ser a base da melhoriade sua Aprendizagem Organizacional e da criação do conhecimento visando os padrões deexcelência indicados por aqueles princípios.
  6. 6. Abstract The strategic technological aptitude of the Organizations might be builtsimultaneously in several dimensions, among which stand out: a) qualifications andcompetences, and b) management systems. As the management system is an Organizationsstrategic choice, and it establishes the gap among its current and planned competitiveemplacement, then the dimension "competences and qualifications" should be aligned withthe dimension "management system". Starting from that proposition, an Organization that has adopted the Toyota ProductionSystem/Lean Production System as its management system should adopt actions to developits qualifications and coherent competences with the underlying principles to that system. A structured set of diagnosis tools about Organizations levels of learning, regardingthe principles of the Toyota Production System/Lean Production System and based on thewide experience of Organizations that have reached excellent learning levels about thoseprinciples, facilitates to explicit and to establish the adherence and the existent gap betweenthe Organizations practices and the performance referential in excellence level. This works proposition consists of a practical model to evaluate the learning level thatOrganizations that act in Brazil have on the principles of the Toyota Production System/LeanProduction System and how this analysis can be the base of the improvement of itsOrganizational Learning, and the base of the creation of the knowledge, seeking therecommended excellence patterns for those principles.
  7. 7. SUMÁRIOCAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO .............................................................................................. 1 1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................................ 1 1.1.1. Definição do Problema .......................................................................................... 1 1.1.2. Justificativa ............................................................................................................ 3 1.1.3. Relevância do Problema ........................................................................................ 5 1.2. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 6 1.2.1. Objetivo Geral ....................................................................................................... 6 1.2.2. Objetivos Específicos ............................................................................................ 6 1.3. DELIMITAÇÃO DO TRABALHO .......................................................................................... 6 1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................. 8CAPÍTULO 2. REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................... 10 2.1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO/LEAN PRODUCTION SYSTEM ....................................... 10 2.1.1. As bases do Sistema Toyota de Produção ........................................................... 10 2.1.2. Os Princípios e as Técnicas do Sistema Toyota de Produção ............................. 13 2.1.3. O Sistema Toyota de Produção como Sistema de Gestão ................................... 18 2.2. A ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL FOCALIZADA ................................................................. 23 2.3. TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC – THEORY OF CONSTRAINTS) ......................................... 28 2.4. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ............................................................................... 30 2.4.1. As bases da Aprendizagem Organizacional ........................................................ 30 2.4.2. Uma classificação das abordagens sobre Aprendizagem e Gestão do Conhecimento ................................................................................................................... 33 2.4.3. Aprendizagem Organizacional single loop e double loop ................................... 36 2.4.4. O Desenvolvimento de Competências................................................................. 37 2.5. A LIGAÇÃO ENTRE A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO/LEAN PRODUCTION SYSTEM ................................................................................. 40CAPÍTULO 3. MÉTODO ...................................................................................................... 46 3.1. ESTRATÉGIAS DE PESQUISA ........................................................................................... 46 3.2. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 48 3.2.1. A coleta de dados para o Estudo de Caso ............................................................ 50
  8. 8. 3.2.2. A análise dos dados do Estudo de Caso .............................................................. 51 3.2.3. O relato do Caso .................................................................................................. 52 3.3. A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA DE PESQUISA .................................................................... 52 3.4. O MÉTODO DE TRABALHO ............................................................................................. 56CAPÍTULO 4. A ESTRUTURAÇÃO DO DIAGNÓSTICO .............................................. 59 4.1. AS BASES TEÓRICAS PARA A CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO ........................................ 59 4.2. A CONSTRUÇÃO DO INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO ..................................................... 71 4.2.1. Roteiros para Entrevista ...................................................................................... 71 4.2.2. Padrões de Referência ......................................................................................... 72 4.2.3. Planilhas de Registro do Diagnóstico .................................................................. 73 4.2.4. Planilha de Consolidação dos Resultados do Diagnóstico .................................. 74 4.2.5. Visualização Gráfica do Resultado do Diagnóstico ............................................ 76 4.3. O MÉTODO DE APLICAÇÃO DO INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO ..................................... 77 4.3.1. Definição das Pessoas a Serem Entrevistadas e Planejamento das Entrevistas .. 78 4.3.2. Realização das Entrevistas................................................................................... 79 4.3.3. Tratamento das Informações Coletadas............................................................... 80 4.3.4. Análise dos Resultados e Conclusões.................................................................. 81CAPÍTULO 5. APLICAÇÃO E RESULTADOS DO DIAGNÓSTICO ........................... 83 5.1. CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA PESQUISADA............................................................... 83 5.2. A ESTRUTURA PRODUTIVA DA EMPRESA PESQUISADA.................................................. 84 5.3. A SELEÇÃO DE PESSOAS A SEREM ENTREVISTADAS ...................................................... 85 5.4. A REALIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS ................................................................................ 86 5.5. TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES OBTIDAS .................................................................. 87 5.6. O RESULTADO DO DIAGNÓSTICO SOB O PONTO DE VISTA DO GESTOR – PROPOSTA PRELIMINAR DE OPERACIONALIZAÇÃO .................................................................................. 97CAPÍTULO 6. ANÁLISE DOS RESULTADOS DO DIAGNÓSTICO .......................... 101 6.1. O AMBIENTE DE OPERAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA .............................................. 101 6.2. PONTO CHAVE 1. FOCO NO CLIENTE ........................................................................... 106 6.3. PONTO CHAVE 2. LIDERANÇA ..................................................................................... 108 6.4. PONTO CHAVE 3. ORGANIZAÇÃO ENXUTA .................................................................. 108 6.5. PONTO CHAVE 4. PARCERIAS ...................................................................................... 109 6.6. PONTO CHAVE 5. ARQUITETURA DE INFORMAÇÕES .................................................... 111
  9. 9. 6.7. PONTO CHAVE 6. CULTURA DE MELHORIAS ................................................................ 111 6.8. PONTO CHAVE 7. FUNÇÃO PROCESSO.......................................................................... 119 6.9. PONTO CHAVE 8. FUNÇÃO OPERAÇÃO ........................................................................ 126 6.9.1. Manutenção Produtiva Total (TPM) .................................................................. 126 6.9.2. Troca Rápida de Ferramentas (TRF) ................................................................. 127 6.9.3. Autonomação ..................................................................................................... 129 6.10. PONTO CHAVE 9. SISTEMA DE INDICADORES ......................................................... 129 6.11. PONTO CHAVE 10. RESULTADOS ........................................................................... 130 6.12. NA DIREÇÃO DE UMA SÍNTESE .............................................................................. 131 6.13. UMA AVALIAÇÃO SOB O PRISMA DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE ...................... 134CAPÍTULO 7. CONCLUSÕES E POSSIBILIDADES DE DESDOBRAMENTO DOTRABALHO EM TRABALHOS FUTUROS.................................................................... 136 7.1. CONCLUSÕES QUANTO AO DESENVOLVIMENTO DO MODELO DE DIAGNÓSTICO.......... 136 7.2. CONCLUSÕES QUANTO AOS RESULTADOS OBSERVADOS............................................. 138 7.3. LIMITAÇÕES REFERENTES AOS RESULTADOS OBSERVADOS ........................................ 140 7.4. POSSIBILIDADES DE DESDOBRAMENTO DO TRABALHO ................................................ 140REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 142APÊNDICE 1 – AS SETE PERDAS DO STP.................................................................... 147APÊNDICE 2 – ESPECIALISTAS QUE REALIZARAM A VALIDAÇÃO DOINSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO ............................................................................. 149APÊNDICE 3 – ROTEIROS PARA ENTREVISTAS ...................................................... 150APÊNDICE 4 – MODELO DE PADRÃO DE REFERÊNCIA ....................................... 164APÊNDICE 5 – PLANILHAS DE REGISTRO DO DIAGNÓSTICO ........................... 165APÊNDICE 6 – PLANILHA DE CONSOLIDAÇÃO DO DIAGNÓSTICO.................. 185
  10. 10. RELAÇÃO DE FIGURASFIGURA 2-1. A REDE DE PROCESSOS E OPERAÇÕES. .................................................................. 12FIGURA 2-2. AS DIFERENÇAS ENTRE FÁBRICAS FOCALIZADAS E FORA DE FOCO. ..................... 24FIGURA 2-3. AS RELAÇÕES ENTRE INDICADORES GLOBAIS E LOCAIS........................................ 29FIGURA 2-4. ESCOLAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO. ............................................................. 34FIGURA 2-5. ATIVOS REAIS E ATIVOS INTANGÍVEIS. ................................................................... 35FIGURA 2-6. FORMAS DE APRENDIZAGEM. ................................................................................. 37FIGURA 2-7. PROCESSO GLOBAL DE CONSTRUÇÃO DAS COMPETÊNCIAS DA TOYOTA. ................ 43FIGURA 3-1. ESTRATÉGIAS DE PESQUISA E OS FATORES DE ESCOLHA. ....................................... 47FIGURA 3-2. A CONEXÕES LÓGICAS DO PROJETO DE ESTUDO DE CASO...................................... 48FIGURA 3-3. ESTRUTURAÇÃO DO PROJETO DE ESTUDO DE CASO. .............................................. 49FIGURA 3-4. A LIGAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL. .................. 54FIGURA 3-5. A LÓGICA DE CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO. ...................................................... 55FIGURA 4-1. PRODUÇÃO EM MASSA X LEAN PRODUCTION ........................................................ 61FIGURA 4-2. A LÓGICA DA CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO (PARTE 1)..................................... 69FIGURA 4-3. A LÓGICA DA CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO (CONTINUAÇÃO) .......................... 70FIGURA 4-4. EXEMPLO DE ROTEIRO PARA ENTREVISTA ............................................................ 72FIGURA 4-5. EXEMPLO DE TABELA DE PADRÃO DE REFERÊNCIA............................................... 73FIGURA 4-6. EXEMPLO DE PLANILHA DE REGISTRO DO DIAGNÓSTICO. .................................... 74FIGURA 4-7. EXEMPLO DE PLANILHA DE CONSOLIDAÇÃO DO DIAGNÓSTICO. ........................... 76FIGURA 4-8. EXEMPLO DA REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – O CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS. ............................................. 77FIGURA 4-9. EXEMPLO DE MATRIZ DE APLICAÇÃO DO DIAGNÓSTICO. ..................................... 79FIGURA 5-1. ESTRUTURA DE PRODUÇÃO DA EMPRESA .............................................................. 84FIGURA 5-2. MATRIZ DE APLICAÇÃO DO DIAGNÓSTICO ............................................................ 86FIGURA 5-3. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM1 .................................. 89FIGURA 5-4. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM1 ...................... 89FIGURA 5-5. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM2 .................................. 90FIGURA 5-6. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM2 ...................... 90FIGURA 5-7. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM3 .................................. 91FIGURA 5-8. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM3 ...................... 91FIGURA 5-9. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM4 .................................. 92
  11. 11. FIGURA 5-10. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM4 .................... 92FIGURA 5-11. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM5 ................................ 93FIGURA 5-12. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM5 .................... 93FIGURA 5-13. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM6 ................................ 94FIGURA 5-14. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM6 .................... 94FIGURA 5-15. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – GERAL .............................. 96FIGURA 5-16. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – GERAL ................. 97FIGURA 5-17. PÁGINA INICIAL DO MONITOR DOS RESULTADOS ................................................ 99FIGURA 5-18. DETALHAMENTO DO PONTO CHAVE .................................................................... 99FIGURA 5-19. DETALHAMENTO DO PONTO DE CONTROLE ....................................................... 100FIGURA 6-1. ESCALAS DE PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA ................................ 101FIGURA 6-2. PARTICIPAÇÃO BRASILEIRA NA PRODUÇÃO MUNDIAL DE AUTOMÓVEIS ............. 102FIGURA 6-3. VOLUME DE PRODUÇÃO DE VEÍCULOS NO BRASIL .............................................. 103FIGURA 6-4. FATURAMENTO DA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS NO BRASIL ................................. 103FIGURA 6-5. EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE ITENS PRODUZIDOS ................................................. 104FIGURA 6-6. CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PRODUÇÃO BRASILEIRO ............................ 106FIGURA 6-7. MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE MATERIAIS .............................. 110FIGURA 6-8. ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO E DO TRABALHO – CÉLULA DE MANUFATURA .... 117FIGURA 6-9. RELACIONAMENTOS ENTRE O PLANEJAMENTO (NÍVEL TÁTICO) E PROGRAMAÇÃO E EXECUÇÃO (NÍVEL OPERACIONAL) DA PRODUÇÃO. ........................................................ 123FIGURA 6-10. POTENCIALIDADES DE MELHORIAS NO PCP ...................................................... 125FIGURA 6-11. O AMBIENTE DE OPERAÇÃO DA EMPRESA E O DIRECIONAMENTO DE AÇÕES .... 132
  12. 12. RELAÇÃO DE SIGLAS E ABREVIATURAS UTILIZADASANFAVEA Associação Nacional de Fabricantes de Veículos AutomotoresCQZD Controle da Qualidade Zero-DefeitoIPA Índice de Produtos AprovadosIPO Índice de Performance OperacionalITO Índice do Tempo OperacionalJIC Just-In-CaseJIT Just-In-TimeLPS Lean Production SystemMFP Mecanismo da Função ProduçãoMPEM Matriz de Posicionamento Estratégico de MateriaisMPT Manutenção Produtiva TotalPCP Planejamento e Controle da ProduçãoPMP Plano Mestre de ProduçãoSAE Society of Automotive EngineersSTP Sistema Toyota de ProduçãoSTP/LPS Sistema Toyota de Produção/Lean Production SystemTOC Teoria das Restrições (Theory of Constraints)TPM Total Productive MaintenanceTRF Troca Rápida de FerramentasUM Unidade de Manufatura
  13. 13. Capítulo 1. Introdução 1.1. Considerações Iniciais A Aprendizagem e o Conhecimento Organizacional têm sido estudados a partir dedistintas abordagens que consideram a aprendizagem sob o ponto de vista das pessoas, dosgrupos ou da Organização. No entanto, não é usual encontrar modelos que façam a ligaçãoestratégica desses vários níveis procurando estabelecer práticas que possam permitir um fluxoharmônico de aprendizagem por todos os níveis da Organização, desde o estratégico ao maisoperacional. Pode constituir-se uma abordagem limitada tratar específica e isoladamente a questãoda aprendizagem sem considerar o contexto organizacional como um todo. Pode-sedepreender, de uma série de estudos sobre o assunto, que essa questão deve ser observadacomo um elemento sistêmico inter-relacionado com todos os outros aspectos organizacionaisrelevantes, como seus sistemas cognitivos, técnicos, de valores e de gestão. Uma proposta coerente com essa visão sistêmica e integrada seria estudar o tema sob oponto de vista abrangente de um sistema de gestão específico cujos princípios tenham sidoadotados por uma dada Organização. Dessa forma, é possível contrapor as práticas reais como conjunto de direcionamentos teóricos propostos pelo sistema de gestão considerado. 1.1.1. Definição do Problema Leonard-Barton (1998) propõe que a aptidão tecnológica estratégica das Organizaçõesconstrói-se simultaneamente nas seguintes dimensões: a) Qualificações e base cognitiva: são os conhecimentos e qualificações dosempregados que formam a base de conhecimentos tácitos da Organização; b) Sistemas técnicos e físicos: é o conjunto de conhecimento explícito daOrganização traduzido sob a forma de procedimentos, máquinas, software, bancos de dados,sistemas de informação, etc.; c) Sistemas de gestão: é a estruturação formal da relação entre as pessoas e aOrganização, seus processos, objetivos e o direcionamento estratégico que norteia a utilizaçãodos recursos disponíveis;
  14. 14. 2 d) Valores e normas: são as premissas que constroem um padrão determinante daforma de comportamento geral dentro da Organização. Partindo dessa proposição, uma Organização que possua bem definidas as dimensõessistemas técnicos e físicos, sistemas de gestão e os valores e normas, e procure estruturar esistematizar a dimensão qualificações e base cognitiva deverá fazê-lo de forma coerente comas outras três dimensões. Caso o sistema de gestão adotado seja, por exemplo, o SistemaToyota de Produção (STP), as ações adotadas para desenvolver as qualificações e a basecognitiva devem ser coerentes com os princípios subjacentes a esse sistema. Spear & Bowen (1999), a partir de um amplo estudo de Organizações queimplementaram o STP, concluíram que o principal fundamento desse sistema é o MétodoCientífico inerente à aplicação de algumas regras básicas que norteiam o projeto, a operação eo aprimoramento de todas as atividades, conexões e fluxos do sistema produtivo. Assim, parauma Organização que adota o Sistema Toyota de Produção/Lean Production System(STP/LPS) como sistema de gestão, o desenvolvimento dos conhecimentos e a AprendizagemOrganizacional deverá considerar, antes de qualquer coisa, o Método Científico inerenteàquele sistema de gestão. Jackson & Dyer (1996), Jackson & Jones (1996), Fisher (1995), entre outros,apresentam um conjunto estruturado de ferramentas de diagnóstico dos níveis deaprendizagem de uma Organização em relação aos princípios propostos STP/LPS. Embora ofoco central do caso seja uma análise dos princípios do STP, os princípios básicos da Teoriadas Restrições (TOC) também deverão ser inseridos no modelo de diagnóstico em função dagrande similaridade e complementaridade existente entre esses dois conjuntos de princípios(ANTUNES JR., 1998). Essas ferramentas, baseadas em longa experiência histórica emOrganizações que atingiram níveis excelentes de aprendizagem sobre aqueles princípios,possibilitam explicitar e estabelecer o nível de aderência entre as práticas da Organização eum referencial de atuação em nível de excelência. Assim, o problema principal a ser investigado neste trabalho – a questão de pesquisa –é expresso da seguinte forma: como avaliar o nível de aprendizagem que uma Organizaçãoespecífica possui acerca dos princípios propostos pelo STP/LPS? Além dessa questão básica, o trabalho propõe que os resultados decorrentes daresposta a essa questão podem se constituir em uma base sólida da melhoria de seu processo
  15. 15. 3de Aprendizagem Organizacional e da criação do conhecimento, visando alcançar padrões deexcelência preconizados pelos princípios do STP/LPS. 1.1.2. Justificativa Há um razoável conjunto de estudos que busca estabelecer modelos de avaliação dograu de desenvolvimento dos princípios do STP/LPS em Organizações de diversos tipos.Boyer (1996) realizou uma série de estudos junto a indústrias norte-americanas queimplementaram a lógica do LPS. O autor procurou estabelecer a relação existente entre ocompromisso da alta direção dessas organizações com os princípios desse sistema de gestão eo investimento realizado no desenvolvimento do conhecimento e das habilidades necessáriasaos seus empregados para a implementação consistente desse conjunto de princípios. No entanto, a abordagem de Boyer (1996) limita-se a avaliar a correlação existenteentre o compromisso declarado da Organização com a Produção Enxuta e os investimentosrealizados em infra-estrutura de suporte ao desenvolvimento da Aprendizagem de sua Forçade Trabalho a respeito dos princípios desse sistema de gestão. A correlação encontrada, comose esperava, é forte. Porém esse resultado apenas aponta determinados alinhamentos possíveisentre a problemática da Aprendizagem Organizacional e o STP/LPS. De Toni & Tonchia (1996) desenvolveram um modelo mais amplo que propõe umconjunto de medidores da performance da Empresa sob o ponto de vista processual, de acordocom alguns princípios do LPS que abrange processos de Desenvolvimento de Produtos,Manufatura e Logística. Esses medidores apontam a performance da Empresa nessesprocessos críticos em termos de Entrega, Flexibilidade, Qualidade e Custos. O modeloproposto por De Toni & Tonchia (1996) contempla uma ampla gama de possíveisindicadores de desempenho da Empresa sob o ponto de vista do processo. No entanto, nãoapresenta a forma de sua operacionalização e nem estabelece uma clara ligação entre osresultados encontrados e o processo de Aprendizagem a respeito dos princípios do sistema degestão adotado. Karlsson & Ǻhlström (1996), baseando-se nos princípios do LPS propostos porWomack et al (1992), propõem um conjunto de medidores que direcionam a avaliação dosistema de manufatura segundo os seguintes aspectos: eliminação de Perdas, melhoriacontínua, zero defeitos, Just-in-Time, produção puxada, multifuncionalidade das equipes,descentralização das responsabilidades, integração de funções e sistema de informações. Este
  16. 16. 4modelo é abrangente e pode constituir-se em uma referência na busca de padrões de ProduçãoEnxuta. Entretanto, limita-se a avaliar os aspectos diretamente ligados ao sistema demanufatura e não ao sistema de gestão na sua forma plena. Esses mesmos autores descrevem um processo real de implementação do processo demelhoria na manufatura que redundou em um enxugamento dos níveis hierárquicos em umaOrganização (ǺHLSTRÖM & KARLSSON, 2000). Essa redução na estrutura criou anecessidade de descentralização da tomada de decisão e, por conseqüência, a melhoria nacapacitação de pessoas no nível operacional da Empresa. No entanto, não fica estabelecidauma conexão clara entre a Aprendizagem Organizacional e o sistema de gestão adotado. Sánchez & Pérez (2001) também desenvolveram um estudo para testar a validade deum conjunto de indicadores semelhantes aos propostos por Karlsson & Ǻhlström (1996) aosquais foram agregados indicadores de envolvimento de clientes e fornecedores no processo deprodução. O trabalho verifica que as Empresas que optaram pela lógica do LPS adotam emmassa esse conjunto de indicadores. Além disso, os autores verificaram os relacionamentosexistentes entre esses indicadores e a influência de sua utilização sobre o foco gerencialdecorrente da adoção do LPS. Esses exemplos apresentados são uma mostra de que a questão da avaliação do grau deaplicação do sistema de gestão – no caso, o STP/LPS – é considerada relevante. Porém, a suaconexão com a Aprendizagem Organizacional não é objeto de estudos mais estruturados.Assim, considera-se necessário o desenvolvimento de uma pesquisa acadêmica que busque,entre outras coisas, um entendimento – o mais preciso possível – de como as pressuposiçõesde um sistema de gestão da produção podem ser explicitadas sob o ponto de vista daAprendizagem Organizacional de modo a permitir o desenvolvimento de um modelo deGestão do Conhecimento organizacional que seja coerente com o sistema de gestão e com aestratégia da Organização. O STP/LPS possui um conjunto de regras, princípios e técnicasque podem ser compreendidas dessa forma. São elementos que, uma vez estabelecidos naOrganização, direciona-a para a Aprendizagem. Além disso, vários referenciais práticos de Organizações que adotam os princípiosdesse sistema de gestão proporcionam um conjunto de melhores práticas que podem constituirmodelos de referência para um diagnóstico consistente no nível de aprendizagem daOrganização com relação àqueles princípios. Assim, considera-se essencial que arepresentação dos níveis de aprendizagem de uma Organização – uma espécie de“mensuração” da sua aderência aos princípios – seja desenvolvida como um elemento de
  17. 17. 5direcionamento da sua estratégia. Conseqüentemente, considera-se que o desenvolvimento deinstrumentos que possibilitem a operacionalização dessa mensuração torna-se pertinente enecessária. 1.1.3. Relevância do Problema Grande parte das abordagens relacionadas com a Aprendizagem Organizacional tratado assunto em um nível que não possibilita uma clara ligação com os aspectos das práticasorganizacionais, mais especificamente das escolhas estratégicas que determinam essaspráticas. Por exemplo, a escolha de um determinado sistema de gestão por uma Organizaçãoestabelecerá um conjunto de necessidades de aprendizagem diferentes das que surgiriam casoa escolha estratégica tivesse ocorrido em outra direção. No entanto, a maioria dos estudostratam essa questão de uma forma um tanto genérica, e, com algumas exceções que serãoexploradas ao longo do presente trabalho, não são consideradas peculiaridades decorrentesdas práticas organizacionais. Considerando essa questão e que o STP/LPS constitui-se em um conjunto deprincípios e práticas adotados por Organizações Industriais com níveis excelentes dedesempenho, considera-se relevante e necessário estabelecer as ligações entre os fundamentosdesse sistema de gestão e a Aprendizagem Organizacional. Além disso, mais importante que estabelecer e entender essa ligação parece ser aconstrução de um modelo de diagnóstico que permita avaliar como uma Organização queescolheu o STP/LPS como sistema de gestão está utilizando os princípios daquele sistemapara aumentar o seu desempenho. Mais ainda, a possibilidade de estudar uma Organização industrial do setor metal-mecânico do RS, que adota os princípios propugnados pelo STP em um nível avançado é umaoportunidade de compreender mais profundamente a questão sob o ponto de vista da realidadeda Indústria Brasileira. Assim, a relevância do desenvolvimento do presente trabalho abrange e atende osprismas acadêmico e empresarial. Isso porque está focando uma abordagem pragmática docampo da Aprendizagem Organizacional e estabelecendo relações entre esse assunto e osprincípios teóricos norteadores do STP. Além disso, propõe-se a desenvolver um modelo que
  18. 18. 6possibilite às Organizações efetuar a avaliação de seu desempenho em relação a um conjuntode princípios e técnicas mundialmente consagradas pela excelência de seus resultados. 1.2. Objetivos São os seguintes os objetivos geral e específicos do presente trabalho: 1.2.1. Objetivo Geral O objetivo geral do presente trabalho consiste em desenvolver e estruturar umaferramenta de diagnóstico que permita avaliar o grau de aderência das OrganizaçõesIndustriais aos conceitos e princípios do STP/LPS, avaliando o seu nível de Aprendizagem arespeito desses conceitos e princípios. 1.2.2. Objetivos Específicos São os seguintes os objetivos específicos do presente trabalho:  Analisar as diversas abordagens teóricas que tratam da aprendizagem e conhecimento organizacional buscando estabelecer a ligação entre elas e a aplicação dos princípios do STP/LPS;  Estruturar e construir, com base no referencial teórico e a partir da visão das pessoas da Organização, um instrumento de avaliação da aderência da Organização aos princípios do STP/LPS;  Efetuar a aplicação, em uma Organização Industrial, do instrumento de avaliação desenvolvido;  Realizar uma análise crítica dos resultados obtidos pela Organização pesquisada, tendo como referência a aplicação do instrumento de avaliação desenvolvido. 1.3. Delimitação do trabalho O presente trabalho é um Estudo de Caso que busca avaliar uma Empresa do setormetal-mecânico, que tem suas instalações industriais localizadas no Estado do Rio Grande doSul, sob o aspecto do desenvolvimento das competências inerentes aos princípios propostos
  19. 19. 7pelo sistema de gestão adotado – o STP/LPS . Essa avaliação é o elemento de apoio para odesenvolvimento de um modelo prático de diagnóstico visando compreender qual é o seunível atual de aprendizagem e um modelo de atuação visando à busca de níveis excelentes deaprendizagem daqueles princípios. Com esse objetivo, foi construída uma ferramenta de diagnóstico com base em umconjunto de análises de Organizações que adotam o mesmo sistema de gestão e que podem serconsideradas como referências de melhores práticas na aplicação dos princípios do STP/LPS. O STP/LPS é apresentado de modo que seus elementos componentes (sub-sistemas)sejam compreendidos. A partir daí busca-se efetuar a ligação entre esses elementos e a análisedo nível de aprendizagem da Organização em relação a eles, de modo que sejam a base daconstrução do modelo de atuação. No entanto, não foram efetuadas análises comparativas entre os princípios doSTP/LPS e outros sistemas de gestão no sentido de fundamentar sua efetividade. Considera-seque a discussão dessas questões não é relevante para o escopo do trabalho uma vez que aOrganização estudada possui um posicionamento estratégico que a levou à escolha destesistema de gestão por considerá-lo adequado para o atendimento de suas necessidadescompetitivas. Também não será objeto de estudo detalhado deste trabalho os aspectos referentes àstécnicas e práticas utilizadas pelo STP/LPS exceto quando essa visão pormenorizadacontribuir para o entendimento do sistema e a construção dos modelos de diagnóstico e deatuação. Como o presente trabalho terá a característica de um Estudo de Caso, o resultado finalpretendido deverá limitar-se ao conjunto composto pela construção de um modelo dediagnóstico e de atuação sem um caráter de intervenção na Organização que, a seu critério,poderá optar pela aplicação do modelo. Neste trabalho não há pretensão de apresentar osresultados da aplicação prática do modelo de atuação a ser construído. A Aprendizagem Organizacional será apresentada em linhas gerais de forma apossibilitar um amplo entendimento do assunto. Porém, para efeito da análise pretendida, seráconsiderada sob o aspecto de como a Organização utiliza seus conhecimentos na direção deadotar ações práticas, conforme proposto por Argyris (1993). Nesse sentido, o modelo de aprendizagem em três níveis proposto por Fujimoto(1999), como sendo o mecanismo desenvolvido pela Toyota para alcançar suas competências
  20. 20. 8competitivas, parece estabelecer a ligação necessária entre a Aprendizagem Organizacional eos princípios do STP/LPS. Essas duas visões – Argyris (1993) e Fujimoto (1999) – serão integradas de formamais pragmática através da analise do Caso sob o ponto de vista dos blocos construtivos daOrganização que Aprende propostos por Garvin (1993). Portanto, não serão analisados em detalhes os aspectos ligados à Aprendizagemindividual ou dos grupos, mas os aspectos sistêmicos da Aprendizagem Organizacionalproporcionado por um sistema de gestão – no caso o STP/LPS. No presente trabalho não há também pretensão de desenvolver qualquer modelo deGestão do Conhecimento do tipo proposto por Davenport e Prusak (1998) ou de gestão dosCapitais ou Ativos de Conhecimento proposto, por exemplo, por Sveiby (1998) ou Stewart(1998). Assim, o campo de validade do modelo e dos instrumentos de diagnóstico refere-se aEmpresas que adotam como sistema de gestão o STP/LPS. Será avaliada a aderência aosprincípios desse sistema de gestão. Essa aderência será expressa sob a forma de uma escala demensuração. A aderência será analisada sob o ponto de vista da integração entre asproposições de aprendizagem de Argyris (1993), Garvin (1993) e Fujimoto (1999). 1.4. Estrutura do Trabalho Além deste Capítulo introdutório, esta dissertação é composta de outros seis. No Capítulo 2 será apresentado o referencial teórico. São delineadas as idéias geraisque compreendem a construção conceitual referente ao STP/LPS complementadas pela TOC ea construção conceitual referente à Aprendizagem Organizacional. Finalmente, é discutida aconexão entre esses conjuntos de idéias. No Capítulo 3 efetua-se uma discussão a respeito da escolha metodológica feita pelopesquisador e apresentam-se os passos concretos – método de trabalho – adotados para aconsecução dos objetivos propostos. No Capítulo 4 apresentam-se as bases teóricas e conceituais que embasaram odesenvolvimento dos Instrumentos de Pesquisa. É apresentada a lógica utilizada naconstrução de todos os elementos do Instrumento de Pesquisa. Também é explicitado o
  21. 21. 9conjunto de habilidades e conhecimentos necessários para que o pesquisador possa, de formaeficaz, fazer a aplicação do Diagnóstico. O Capítulo 5 apresenta o relato do Caso propriamente dito. Descreve a aplicação doinstrumento de diagnóstico na Empresa pesquisada. São apresentadas todas as informaçõeslevantadas e a avaliação do grau de aprendizagem da Organização em relação aos princípiosavaliados. O Capítulo 6 faz uma análise crítica dos resultados do diagnóstico. São realizadasavaliações detalhadas dos resultados obtidos pela Organização pesquisada e apresentadas aspossibilidades de ações a serem adotadas para melhorar os resultados até então obtidos. No Capítulo 7 são apresentadas as conclusões e possibilidades de desdobramento dasproposições do trabalho.
  22. 22. Capítulo 2. Referencial teórico Neste Capítulo são apresentadas as bases teóricas que sustentam o desenvolvimento dotrabalho. São discutidos os aspectos teóricos referentes ao STP/LPS e da TOC e sua conexãocom os princípios do STP que, de maneira geral, servem de suporte à criação dosinstrumentos de pesquisa. Na seqüência são discutidos os aspectos teóricos referentes àAprendizagem Organizacional de uma maneira geral. A intenção principal deste Capítulo consiste em estabelecer uma ligação entre as idéiasque sustentam a construção do sistema de gestão (STP/LPS e TOC) e as idéias que sustentama teoria sobre a Aprendizagem Organizacional de modo a embasar a construção dodiagnóstico proposto. Além disso, uma breve discussão acerca do desenvolvimento dasFábricas Focalizadas é estabelecida com intuito de embasar a análise dos resultados daavaliação da Empresa pesquisada. 2.1. Sistema Toyota de Produção/Lean Production System Vários setores da indústria japonesa despontaram, após as crises do petróleo dos anos70, com maior capacidade competitiva que a indústria ocidental. Um desses setores foi aindústria automobilística que apresentou índices de produtividade e competitividadesurpreendentemente altos para os padrões mundiais. Esses fatos evidenciaram que o modelode gestão da produção adotado por algumas das indústrias japonesas apresentava muitasvantagens em relação ao tradicional modelo ocidental. O STP é um dos mais destacado dessesmodelos de gestão. 2.1.1. As bases do Sistema Toyota de Produção O STP tem como pilares a Autonomação2 e o Just-In-Time (OHNO, 1997). AAutonomação consiste em dotar máquinas, equipamentos e pessoas da autonomia necessáriapara parar a linha de produção sempre que uma condição pré-estabelecida for atingida (porexemplo, quantidade produzida) ou sempre que os padrões de qualidade definidos não forematendidos (por exemplo, produto com defeito). A Autonomação, desenvolvida nas industrias2 Autonomação é um neologismo decorrente da fusão das palavras Autonomia com Automação e procurasignificar que a Função Operação conforme definida por Shingo (1996) é dotada, além da simples automação, deautonomia para se comportar de acordo com um padrão estabelecido. Essa autonomia tanto pode estarrelacionada com as pessoas como com as máquinas.
  23. 23. 11têxteis do grupo Toyota, representa um rompimento com a lógica um homem/um posto/umatarefa presente no Taylorismo/Fordismo. Tal conceito implica a possibilidade da separação dotrabalhador da máquina. Essa mudança de percepção sobre a relação entre homens e máquinaspossibilitou o desenvolvimento de várias ferramentas do STP. O Just-In-Time (JIT), pode ser entendido como uma lógica de produção que estabelececomo princípio básico a formação de estoques nos níveis estritamente necessários. O JIT éconsiderado um claro rompimento com o modelo tradicional de gestão adotado pelasindústrias ocidentais, denominados genericamente de Just-In-Case (JIC). O JIC estágeralmente associado à transformação nos métodos de trabalho levada a efeito no início doséculo XX por Henry Ford, Frederick W. Taylor, Frank Gilbreth, entre outros. Coriat (1994) apresenta essas duas bases – a Autonomação e o JIT – como sendo asustentação do chamado “espírito Toyota”. O desenvolvimento do Sistema Toyota decorreu –em função das particularidades históricas do Japão – da necessidade de um sistema capaz deproduzir séries pequenas de muitos produtos diferenciados (OHNO, 1997. FUJIMOTO,1999). Essa necessidade fez com que o STP se tornasse particularmente eficaz em ambientesde grande diversificação, construindo assim o que aparentemente tornou-se o seu principalfator de diferenciação em relação aos modelos baseados no Fordismo. Todo o conjunto detécnicas desenvolvidas por Ohno (1997) e Shingo (1996) pode ser percebido a partir dessadiferença básica. Shingo (1996) apresenta a principal transformação do entendimento dos sistemas deprodução introduzida pelo STP/LPS, que ele denominou de Mecanismo da Função Produção(MFP). Segundo essa lógica, a Função Produção deve ser vista e analisada como uma rede deProcessos e Operações, conforme pode ser visto na Figura 2-1. Diferentemente da visão tradicional dos sistemas de produção baseados na lógica daprodução em massa, a Função Processo não é entendida enquanto um simples conjunto deoperações mas como o acompanhamento do fluxo dos materiais no tempo e no espaço, àmedida que vão sendo transformados pelo sistema (SHINGO, 1996). Por outro lado, a FunçãoOperação pode ser visualizada como sendo o trabalho que é realizado para concretizar essatransformação do material. A análise da Função Processo examina o fluxo do produto. Aanálise da Função Operação examina o trabalho realizado pelos trabalhadores e pelasmáquinas sobre os produtos. A análise da Função Produção feita de acordo com essa visão é abase para o desenvolvimento do diferencial da lógica do STP. O STP propõe focalizar asmelhorias sobre a Função Processo, ou seja, as melhorias essenciais são associadas aos fluxos.
  24. 24. 12 Operação Estoque MPs Transporte o Transporte: ess Espera dos lotes trabalhadores e oc mecanismosPr Processamento Processamento: Lotes esperando processo Trabalhadores e máquinas Inspeção Inspeção: trabalhadores e instrumentos Estoque produto Figura 2-1. A Rede de Processos e Operações. Fonte: Shingo (1996 : 38) A introdução de melhorias com foco na Função Processo deve ser pensada a partir doselementos que a constituem. São cinco esses elementos conforme apresentado por Shingo(1996): a) Processamento (representado pelo símbolo ): significa um elemento de transformação física ou qualitativa do material. É no processamento que ocorre a agregação de valor ao material. b) Inspeção (representado pelo símbolo ): significa a comparação do resultado de um processamento com um padrão pré-estabelecido. A inspeção não agrega nenhum valor ao material. c) Transporte (representado pelo símbolo ): significa a movimentação do material entre posições na estrutura produtiva. O transporte também não agrega valor ao produto. d) Espera do Processo (representado pelo símbolo ): significa que um lote inteiro do material está aguardando enquanto outro lote está sendo processado, inspecionado ou transportado. e) Espera do Lote (representado pelo símbolo ): significa o tempo que uma peça de um lote permanece esperando enquanto as outras peças do mesmo lote
  25. 25. 13 estão sendo processadas, inspecionada ou transportada. Esperas, da mesma forma que os outros três fenômenos anteriores, não agregam valor ao produto. Pensar a introdução de melhorias no Sistema de Produção a partir da ótica propostapelo STP estabelece um rompimento substancial com a visão tradicionalmente aceita de que oProcesso é um mero conjunto de Operações. Sob o prisma tradicional (JIC), qualquermelhoria introduzida em uma Operação implica melhorias no Processo. Mais que isso, navisão tradicional, a tendência é atuar somente sobre as Operações. A visualização da Função Produção como uma rede possibilitou o tratamento dasmelhorias considerando também as não-operações, ou seja, os elementos da Função Processoque não coincidem com a Função Operação – as Esperas. Além disso, ficou explicitamenteestabelecido, através da análise da Função Processo, o conceito de agregação de valor e, porconseqüência, sua antítese – as Perdas. O gerenciamento da produção, sob o ponto de vista do STP baseia-se,primordialmente, no princípio da minimização dos custos que se amplia para um conceito deeliminação total das Perdas na forma de efetivar a produção e não apenas a visão tradicionalde desperdícios de materiais. A partir desse princípio, o STP identifica 7 tipos de Perdas noSistema de Produção (SHINGO, 1996): Perdas por Superprodução, Perdas por Transporte(Movimentação Interna de Carga), Perdas no Processamento, Perdas pela Fabricação deProdutos Defeituosos, Perdas por Geração de Estoques, Perdas por Esperas e Perdas noMovimento. O detalhamento conceitual das Sete Perdas pode ser visualizado no Apêndice 1. 2.1.2. Os Princípios e as Técnicas do Sistema Toyota de Produção É possível afirmar que a busca constante e contínua da eliminação das Perdas noSistema de Produção levou ao desenvolvimento dos princípios e técnicas do STP. O conceitode estoque zero (ou estoque minimizado) é a estratégia principal do STP e decorre dapercepção de que a principal Perda é decorrente da superprodução que gera estoquesdesnecessários. O JIT, embora seja muitas vezes confundido com o próprio STP, é o princípioe garante a produção com estoque mínimo. O JIT, portanto, é um dos pilares de sustentação do STP pois representa o conjunto deações que garantem que o sistema seja alimentado com os itens necessários, na quantidadenecessária e no momento necessário. Desta forma, tende a evitar a geração dos estoquesdesnecessários.
  26. 26. 14 O outro pilar de sustentação do STP é a Autonomação, também chamada deautomação com toque humano. É uma evolução do processo de separação entre o trabalhadore as máquinas e equipamentos efetuada com o objetivo de promover a eficiência da produçãoe o aumento da efetividade da utilização dos recursos humanos. Esses dois pilares, aliados ao conceito do MFP, permitem o desenvolvimento de umconjunto geral de ferramentas e técnicas do STP. Antunes Jr. (1998) apresenta esse conjuntogeral de técnicas do STP como constituintes dos Sistemas de Produção com Estoque-Zero e asclassifica dentro de grupos ou subsistemas. O ponto inicial dessa classificação diz respeito aos Princípios Básicos de Construçãode Sistemas de Produção com Estoque-Zero. Esses Princípios abrangem o conceito do não-custo que é a base do tratamento sistemático para a eliminação das Perdas nos SistemasProdutivos. Esses Princípios Básicos suportam, na construção dos Sistemas de Produção comEstoque-Zero, um Conjunto de Subsistemas e Técnicas: a) Subsistema de Pré-Requisitos básicos de Engenharia de Produção (Troca Rápida de Ferramentas, Layout celular, Operação-Padrão); b) Subsistema de Defeito-Zero (Autonomação/CQZD/Poka-Yoke); c) Subsistema de Quebra-Zero (MPT); d) Subsistema de Estoque-Zero (Kanban). Além disso, os Sistemas de Produção com Estoque-Zero devem desenvolver umaLogística de melhorias, baseadas nos seguintes pontos: a) A lógica do Kanban amplo (Subsistema de sincronização e melhorias); b) Utilização conjunta de todos os Subsistemas e Técnicas apresentados anteriormente. Conforme Antunes Jr. (1998), o Subsistema de pré-requisitos básicos daAdministração da Produção é constituído das seguintes Técnicas: a) Operação-Padrão: essa técnica tem por objetivo estabelecer uma seqüência racional de trabalho que permita que as operações sejam executadas da melhor maneira possível. A padronização, segundo conclusões apresentadas por Spear & Bowen (1999), é o elemento que possibilitou ao STP o desenvolvimento de
  27. 27. 15 uma de suas principais características, a flexibilidade garantida pela completa sinalização visual dos padrões; b) Troca Rápida de Ferramentas: essa técnica refere-se à busca contínua da redução dos tempos de preparação das máquinas que é a base para a redução dos tamanhos de lote de produção e, por conseqüência, para uma resposta mais rápida às variações de demanda no mercado. Além disso, a redução do tamanho dos lotes diminui a necessidade de estoques de maneira geral e reduz sensivelmente o tempo de atravessamento do sistema. Lotes menores possibilitam ainda a redução de Perdas por fabricação de produtos defeituosos (refugos ou retrabalhos) pois permitem identificar muito rapidamente os desvios de qualidade porventura ocorridos ao longo do processo produtivo. c) Layout: a organização do arranjo físico das operações deve seguir a lógica proposta pela redução do tamanho dos lotes. Com lotes pequenos a necessidade de movimentação de materiais em uma estrutura de arranjo físico tradicional funcional, por exemplo, aumentaria muito. Desse modo, sempre que possível, o layout deve seguir uma lógica de organização celular. Isso possibilita também a introdução mais intensa da multifuncionalidade dos trabalhadores3. O Subsistema de Defeito-Zero abrange os seguintes conceitos: a) Autonomação: consiste em dotar a Função Operação (trabalhadores, máquinas e equipamentos) da autonomia necessária para parar a produção sempre que algum evento pré-determinado ocorra. Esse evento pode ser um desvio no padrão de qualidade desejada ou a produção da quantidade planejada. A Autonomação, ao promover a separação entre homens e máquinas, possibilitou a introdução do conceito de multifuncionalidade dos trabalhadores. b) Controle da Qualidade Zero-Defeito (CQZD): consiste na lógica de migração de estratégias e técnicas de inspeção de qualidade que localizam e eliminam os defeitos para estratégias que previnem a ocorrência dos defeitos, com a implementação da estratégia de Inspeção na Fonte, ou seja, evitar que ocorra o erro, que é a causa do defeito;3 Essa multifuncionalidade resulta da separação entre homem e máquina possibilitada pela Autonomação.
  28. 28. 16 c) Poka-Yoke: são dispositivos à prova de falha. Evitam que um produto seja fabricado com defeito. É a técnica que operacionaliza a estratégia da Inspeção na Fonte e sustenta em grande medida a implementação do CQZD. O Subsistema de Quebra-Zero esta relacionado com a Manutenção Produtiva Total –MPT (Total Productive Maintenance - TPM). Consiste em uma política de utilização conjuntade todos os tipos de manutenção (corretiva, preventiva, sistêmica e preditiva) e desenvolveu-se a partir de alguns objetivos básicos: a) Obter a maximização da eficiência global dos equipamentos; b) Desenvolver um sistema de Manutenção Produtiva que considere toda a vida útil do equipamento; c) Promover o Envolvimento de todos as áreas interessadas – planejamento, projeto, operação e manutenção – na implantação da MPT; d) Promover o envolvimento efetivo de todos os empregados, desde a alta gerência até os trabalhadores de chão-de-fábrica; e) Tornar a MPT um movimento visando à motivação gerencial, através do desenvolvimento de atividades autônomas de melhorias por pequenos grupos. Esse subsistema, no entanto, evoluiu para uma lógica mais ampla. Conforme AntunesJr. & Klippel (2001), ele deve ser visto como um instrumento de gestão mais eficaz dosPostos de Trabalho, a partir da compreensão ampla dos Sistemas Produtivos identificando assuas principais restrições (gargalos, CCRs e Postos com problemas de qualidade) e gerindoestes Postos de Trabalho de forma sistêmica, unificada, integrada e voltada para os resultados. Antunes Jr & Klippel (2001) propõem um método prático para essa gestão que unificade forma sinérgica os conceitos da TOC e do STP. Esse método possibilita o gerenciamentodos Postos de Trabalho no sentido de maximizar os resultados econômico-financeiros dasEmpresas. Assim, a partir da identificação dos recursos críticos em termos de capacidade, dedemanda e em termos de qualidade, o método identifica as eficiências globais desses recursospelo cálculo do Índice de Eficiência Operacional Global – IROG. Conforme Antunes Jr & Klippel (2001), o IROG é o obtido pelo produto de trêsíndices que o compõem: o Índice do Tempo Operacional (ITO), o Índice de PerformanceOperacional (IPO) e o Índice de Produtos Aprovados (IPA). O ITO consiste no tempo totalem que a máquina ficou disponível, excluindo-se as paradas que ocorrerem por diversos
  29. 29. 17motivos em relação ao tempo total teórico de utilização possível. O IPO representa os temposde operações em vazio, paradas momentâneas não registradas e períodos de queda develocidade, elementos de difícil visualização na prática. Por fim, o IPA representa o tempo dade utilização da máquina para a produção de peças boas, excluindo o tempo gasto com sucatae retrabalho. Assim, a eficiência dos recursos é avaliada tanto em termos de paradas, de reduções develocidade e de problemas de qualidade do produto, possibilitando a adoção de ações voltadaspara o aumento dessa eficiência global focada nos recursos críticos da Empresa. O Subsistema de Estoque-Zero materializa-se pela operacionalização do conceito deKanban. Conforme Antunes Jr. (1998), o Kanban pode ser entendido a partir de doissignificados distintos: é uma ferramenta de Programação e Controle da Produção e, ao mesmotempo, uma ferramenta de melhorias do sistema de produção. Enquanto ferramenta de Programação e Controle da Produção, procura estabelecer asincronização da produção de forma sistemática e permanente, pela utilização de cartões ououtros dispositivos físicos que sinalizam ao sistema as necessidades de produção através daaplicação de algumas regras (OHNO, 1997): a) O processo seguinte retira do processo anterior as peças e materiais necessários nas quantidades necessárias. b) O processo anterior produz itens na quantidade e na seqüência indicada pelo cartão (Kanban). c) Eliminar a superprodução e os transportes excessivos. d) O cartão (Kanban) deve funcionar como uma ordem de fabricação afixada diretamente nos itens. e) Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo seguinte. Atuando como ferramenta de introdução de melhorias no sistema produtivo o Kanbanpermite a observação visual e direta dos problemas que ocorrem na produção e a imediataatuação no sentido de eliminá-los. Esse amplo conjunto de ferramentas atua de forma sistêmica no sentido de buscar oaumento da Produtividade Econômica (PEconômica = Faturamento/Custos) do sistema. AAutonomação disponibiliza os meios para, através da garantia da qualidade dos produtos e damelhor utilização dos ativos, incrementar o faturamento da empresa. O JIT, com a idéia
  30. 30. 18central de eliminação de estoques desnecessários e todas as ações de eliminação de Perdas,atua na redução dos custos. Se o faturamento cresce e os custos caem, a ProdutividadeEconômica aumenta. 2.1.3. O Sistema Toyota de Produção como Sistema de Gestão O STP, mais que um Sistema de Produção ou de Manufatura, consiste em um Sistemade Gestão. Fujimoto (1999) apresenta um conjunto de práticas e técnicas de Gestão daProdução e de Recursos Humanos que se constituem em elementos interligados que levaram aToyota a alcançar vantagens competitivas: O conjunto de princípios, práticas e técnicas de Gestão da Produção é apresentado aseguir (FUJIMOTO, 1999): a) Redução de Perdas (Muda), balanceamento do fluxo da produção (Mura) e diminuição de carga de trabalho (Muri). Estas não são especificamente técnicas mas, antes, princípios propostos pelo STP. São critérios gerais que permitem a priorização da escolha de práticas e técnicas a serem adotadas. Ohno (1997) e Shingo (1996) descrevem sete tipos de Perdas. Além disso, apontam as Perdas por Superprodução como as fontes mais graves de problemas, na medida em que ocultam a percepção dos outros tipos de Perdas e diminuem as possibilidades de introdução de melhorias no processo (por exemplo, se uma Empresa possui superprodução de componentes utilizados na montagem do produto final, pode não perceber problemas de sincronização da produção ligadas à operação de montagem do produto final a partir daqueles componentes); b) Redução de estoques pela utilização do Kanban: o Kanban é um sistema de controle de produção e de estoques no qual as instruções sobre o fornecimento de peças necessárias são disparadas pelo consumo dessas peças a partir do final da linha (produção puxada), utilizando-se de contenedores padronizados, cartões ou outros mecanismos de sinalização das necessidades de componentes. Esse sistema permite que o nível de estoque em processo seja reduzido ao mínimo necessário para garantir o fluxo de produção. c) Nivelamento do volume de produção e do mix de produtos: o nivelamento significa uma produção baseada em uma programação detalhada da produção
  31. 31. 19 que facilite o seqüenciamento e a sincronização para reduzir as flutuações decorrentes da variedade de produtos e das peculiaridades do processamento de cada um deles.d) Planos de produção baseados em pedidos: este é um princípio que determina a produção de quantidades exatamente iguais ao que foi vendido. Os takt-times de produção estabelecem-se a partir da demanda dos produtos.e) Redução dos tempos de preparação e dos tamanhos de lote: esses dois princípios estão estreitamente relacionados já que, sendo a redução dos tamanhos de lotes uma condição necessária para a redução de estoques em processo, os tempos de preparação devem ser reduzidos para garantir a flexibilização do sistema produtivo.f) Lote unitário de transferência entre máquinas: o ideal de lote unitário garantiria o fluxo contínuo de produção.g) Trabalhadores e tarefas multifuncionais: este princípio prevê o desenvolvimento de trabalhadores com múltiplas habilidades capazes de utilizar eficazmente os diferentes tipos de equipamentos ao longo do processo. Além disso, os trabalhadores estariam preparados para desempenhar outras tarefas como auto-inspeção e manutenção de máquinas.h) Layout de máquinas em forma de U: esta prática facilita a adoção da multifuncionalidade pois possibilita que um único trabalhador seja designado como operador de mais de uma máquina, diminui a movimentação dos trabalhadores e facilita a flexibilização da atribuição de tarefas.i) Detecção automática de defeitos e parada automática de máquinas: consiste no desenvolvimento de mecanismos que detectem defeitos na entrada, no processamento ou na saída e que param as máquinas quando isso ocorre. É importante salientar que, mesmo quando tecnologicamente possível, as máquinas não efetuam a correção automática dos problemas, ficando essa responsabilidade sempre a cargo das pessoas, o que força a intervenção humana sobre o processo, garantindo a introdução de melhorias, inclusive o desenvolvimento de mecanismos de prevenção de erros.
  32. 32. 20j) Mecanismos para prevenção de erros: o defeito é a conseqüência de um erro. Esses mecanismos, chamados de poka-yoke, garantem que um erro não aconteça evitando, conseqüentemente, a ocorrência do defeito.k) Resposta em tempo real aos problemas de produção (Andon): significa a sinalização em tempo real, combinada com a detecção automática de defeitos, dos problemas ocorridos no chão-de-fábrica que aceleram a intervenção de trabalhadores e supervisores sobre esses problemas.l) Inspeção direta feita pelos trabalhadores: este princípio consiste na realização, onde for necessária, de inspeção visual para garantia da qualidade garantindo que um componente só passe para a etapa seguinte quando estiver com as especificações garantidas, eliminando retrabalhos e detectando defeitos o mais próximo possível do início da linha.m) Limpeza, ordem e disciplina no local de trabalho: são os princípios dos programas de 5S (Seleção, Ordenação, Limpeza, Higiene e Autodisciplina) que auxiliam os operadores a visualizarem a falta de ordem no processo.n) Gerenciamento visual: o STP adota um amplo conjunto de instrumentos de sinalização para os trabalhadores e gerentes que permitem uma rápida tomada de decisão sobre que ações adotar em situações específicas.o) Revisões sistemáticas de procedimentos padrão pelos supervisores: a padronização de operações repetitivas no sistema produtivo é similar ao sistema Taylorista tradicional, exceto pelo fato de que são de fácil entendimento e que são constantemente e sistematicamente revisadas pelos líderes de grupo visando aumentar a qualidade e a produtividade.p) Círculos de Qualidade: são pequenos grupos de trabalhadores voluntários que identificam possibilidades de melhorias, discutem possibilidades de solução e propõem alternativas de melhoria dos problemas da produção.q) Ferramentas padronizadas de melhoria da Qualidade: são elementos do controle de qualidade total (TQC – Total Quality Control) que funcionam como ferramentas de análise (por exemplo, sete ferramentas da qualidade, QC Story, etc.) para auxiliar os trabalhadores na solução de problemas e a introdução de melhorias contínuas no sistema produtivo.
  33. 33. 21 r) Atuação dos trabalhadores na Manutenção Produtiva (Total Productive Maintenance – TPM): atividades de manutenção preventiva como limpeza de máquinas, verificação periódica de equipamentos, reparos rápidos são delegadas aos próprios trabalhadores. O conjunto de praticas e técnicas de Gestão de Recursos Humanos é apresentadosucintamente a seguir (FUJIMOTO, 1999): a) Emprego estável para os trabalhadores: seria quase um princípio de emprego vitalício, embora haja uma idade especificada para aposentadoria compulsória. As necessidades de mão-de-obra decorrentes de flutuações na demanda são supridas com trabalhadores temporários. b) Capacitação de longo prazo de trabalhadores multifuncionais: para garantir a aplicação dos princípios do sistema, os trabalhadores são constantemente capacitados no sentido de desenvolverem competências múltiplas. Um ponto importante neste aspecto é a contínua transferência de conhecimento tácito de empregados mais experientes para outros empregados através de treinamento no local de trabalho (On The Job Training – OJT). c) Sistema salarial baseado em parte em desenvolvimento de habilidades – coerente com o princípio de desenvolvimento de trabalhadores multifuncionais – em parte baseado nas habilidades multifuncionais adquiridas e acumuladas pelos trabalhadores. d) Sistema de promoção de líderes: como decorrência natural do desenvolvimento de habilidades multifuncionais e da acumulação de conhecimentos sobre o processo produtivo, os supervisores e líderes de equipe percorrem um caminho que os leva a funções mais abrangentes de gerência, de desenvolvimento de pessoas ou de solução de problemas. e) Supervisores de produção como membros do sindicato: essa situação facilita a adoção de mudanças e melhorias nos processos que dependam da aprovação da entidade sindical. f) Relacionamento cooperativo com o sindicato: essas relações cooperativas são resultado de uma evolução histórica iniciada nos anos cinqüenta e envolvem negociações sobre salários, automação e racionalização da produção, humanização dos processos produtivos, etc.
  34. 34. 22 g) Comunicação e motivação dos trabalhadores: há uma intensa promoção de comunicações entre empresa, sindicato e trabalhadores de diversos níveis, elemento considerado como chave para a motivação dos empregados. Womack et al (1992) e Womack & Jones (1998) contribuíram para o estabelecimentodo termo Lean Thinking (Pensamento Enxuto) e Lean Production System como denominaçõesdiferenciadas para o conjunto de princípios propostos pelo STP. A popularização do assuntono ocidente proporcionada por esses autores contribui para que se considere o STP comosinônimo do LPS. No entanto, conforme discutido por Leis (2002), apesar da similaridadeexistente entre esses dois conjuntos de princípios, é importante ressaltar algumas sutisdiferenças existentes entre as abordagens propostas. Leis (2002) apresenta a lógica de construção do LPS de acordo com cinco princípiosbásicos (WOMACK & JONES, 1998): 1. Especificação de Valor: este princípio é o ponto de partida essencial do Sistema e indica que o Valor, expresso em termos de um produto que atenda às necessidades do cliente a um preço esperado e em um momento certo, só pode ser definido pelo cliente final; 2. Identificação da Cadeia de Valor: consiste no estabelecimento de todas as ações necessárias para que uma matéria-prima transforme-se em produto acabado nas mãos do cliente, com o Valor por ele especificado, de modo a possibilitar a eliminação de todas as ações desnecessárias, garantindo a constante geração de Valor; 3. Fluxo: significa fazer com que as atividades da Cadeia de Valor ocorram de maneira fluida, com uma visão clara de processo, independente da estrutura funcional da Organização; 4. Produção Puxada: significa produzir segundo a demanda do mercado, minimizando-se a geração dos estoques desnecessários; 5. Perfeição: esse princípio é apontado como um caminho natural do Sistema a partir da implementação dos outros quatro princípios pois eles geram um círculo virtuoso que leva os envolvidos no processo a se engajarem em atividades de melhoria contínua.
  35. 35. 23 Leis (2002) compara esses princípios aos do STP e mostra que o princípio 1(Especificação de Valor) foi a grande contribuição inovadora proposta pelo LPS na formaapresentada por Womack et al (1992) e Womack & Jones (1998). Estes autores apresentam oLPS como a forma de produção do século XXI por excelência. Freyssenet (1998), no entanto,pondera que o STP alcançou sua alta eficiência pois está ligado a duas estratégias delucratividade que ele denomina de Volume e Diversidade e Contínua Redução de Custos aVolumes Constantes. Essas considerações, embora apontem certas diferenças entre a visão a respeito daamplitude de aplicação dos princípios do STP/LPS 4, consolidam de forma consistente a idéiade que este se trata de um amplo Sistema de Gestão. 2.2. A Organização Industrial Focalizada Harmon & Peterson (1991) apresentam as bases gerais da reorganização de fábricasem múltiplas unidades menores – fábricas dentro de fábricas – como um elementoindispensável para o aumento da produtividade industrial. Alegam que, para que as empresasobtenham uma modernização rentável de suas fábricas, a sua estrutura organizacional deveestar definida da mesma forma. Assim, conforme as mudanças físicas são levadas a efeito nochão-de-fábrica, a Organização da Produção e do trabalho deve adequar-se aos novos fluxosprodutivos decorrentes dessas mudanças. A Figura 2-2 ilustra as diferenças observadas entre estruturas de fabricação menores(focalizadas) e as estruturas de fabricação maiores (fora de foco), estabelecidas por Harmon &Peterson (1991) como dois pontos extremos da complexidade das fábricas, que migram de umponto para o outro na medida em que sua estrutura cresce. Além dos aspectos apresentados naFigura 2-2, esses autores argumentam ainda que as fábricas menores contam comdisponibilidade limitada de recursos financeiros e pouca capacidade de se financiarem. Essascaracterísticas levam essas fábricas a trabalhar com níveis mínimos de estoque e a gerenciarseus ativos de forma a obterem um retorno mais rápido dos investimentos realizados.4 Aplicações do STP/LPS como sistema de gestão são relatados em diversos setores além da própria indústriametal-mecânica como, por exemplo, Construção Civil (Souto, 2000; Macke, 1999), Mineração (Klippel, 1999),Correios (Lapinscki, 2000) e Concessionárias de Automóveis (Leis, 2002).
  36. 36. 24 Tipo de Estrutura Focalizada (pequena) Fora de Foco (grande) Elemento De Análise Fácil e rápida. Conhecimento amplo de todos Difícil, complexa e lenta. Pouco Comunicação a respeito de todos os aspectos de projeto, de conhecimento da integração entre as produção, de vendas, etc. funções organizacionais. Próximo à fábrica. O fluxo de solução de Distante da fábrica, quase sempre problemas é extremamente rápido. dependente de complexos sistemas de Gerenciamento informação que não possibilitam a atuação eficaz sobre os problemas. Enxuto, possibilitando uma aproximação Posições gerenciais e administrativas Pessoal estreita entre fornecedores, fábrica e clientes. especializadas baseadas em Administrativo procedimentos escritos. Normalmente executados pelos próprios Centralizado e a cargo de especialistas Serviços de Apoio operadores. Pessoas da produção podem com limitações de capacidade para Industrial desempenhar funções administrativas. atender toda a fábrica. Difusa. Mínimo pessoal de apoio Bem definida. Grande distanciamento Relação entre administrativo familiarizado com a operação, entre escritório e fábrica. Relação escritório e fábrica a produção e a gestão de materiais. baseada em regras escritas e pouco contato pessoal. Grande envolvimento de todas as pessoas Estabelecimento de fronteiras funcionais Relacionamentos com todos os aspectos relacionados à e distanciamento de funções de Interpessoais produção e aos materiais. planejamento e execução. Figura 2-2. As Diferenças entre Fábricas Focalizadas e Fora de Foco. Fonte: Autor, baseado em Harmon & Peterson (1991) Essa comparação aponta uma serie de vantagens das fábricas menores em relação àsfábricas maiores. Desse modo, várias organizações optaram pelo estabelecimento de fábricasmenores dentro das fábricas já existentes, criando sub-fábricas5 e aglomerados de sub-fábricas. Essa opção leva à necessidade de se considerar alguns aspectos relacionados a essenovo tipo de organização industrial. Um desses aspectos refere-se ao dimensionamento das sub-fábricas. Essedimensionamento deve levar em consideração a possibilidade de organizar as novas fábricasem unidades com o menor tamanho possível e organizá-las de acordo com famílias deprodutos ou famílias de componentes. O tamanho ideal das Sub-Fábricas é apontado porHarmon & Peterson (1991) como um mínimo de 30 e um máximo de 300 empregados. Issoestabelece, conseqüentemente, uma discussão complementar a respeito da determinação daestrutura de gerenciamento e de supervisão a ser estabelecida dentro dessa lógica. Essa consideração a respeito da estrutura gerencial e de supervisão é importante. Porexemplo, linhas de montagem muito complexas podem conter mais de uma Sub-Fábrica, ou5 Essas fábricas menores também são denominadas, na prática industrial, de Mini-Fábricas ou de Unidades deManufatura.
  37. 37. 25seja, compor um aglomerado. Da mesma forma, uma Sub-Fábrica pode ser composta devárias células de manufatura que podem ser pequenas demais para justificar um supervisor ouchefe para cada uma delas. Harmon & Peterson (1991) argumentam que um dos grandes objetivos da estruturaçãoda produção em Sub-Fábricas consiste na redução de níveis hierárquicos. Desse modo,equiparar a organização física de uma fábrica com a organização gerencial e de supervisãopode ser uma decisão equivocada que pode gerar um desequilíbrio entre as responsabilidadesatribuídas aos diversos ocupantes dessas funções de gestão e supervisão. Essa subordinaçãoda estrutura gerencial e de supervisão à estrutura física da fábrica – e as possíveis distorçõesna estrutura de gestão – é apontada pelos autores como decorrente de uma tendência a seorganizar as Sub-Fábricas exclusivamente por produtos ou por processo. Embora Harmon & Peterson (1991) apontem a organização de Sub-Fábricasexclusivamente por produtos (integração vertical) como um arranjo mais eficiente que aorganização exclusivamente por processo (integração horizontal), a prática da implementaçãoaponta para uma estruturação mista desses dois tipos. O fator crítico para a definição sobre se um processo deve ser integrado verticalmente(por produto) com outros processos subseqüentes é o grau de balanceamento entre ascapacidades e as velocidades desses processos. Quanto melhor esse balanceamento, tantomais indicada é a integração vertical. Por outro lado, quando um processo utiliza grandesquantidades de matérias primas comuns a um grande número de componentes intermediáriosque, por sua vez, podem ter uso comum em vários tipos de produtos, a estruturação porprocesso tende a ser a mais indicada. No entanto, na maioria das fábricas, em razão do desbalanceamento entre a utilizaçãode capacidades entre alguns processos, pode ser economicamente mais viável atribuir a umaou mais Sub-Fábricas uma lógica de organização por processo de modo que esta Sub-Fábricaalimente outras Sub-Fábricas organizadas por produto. Assim, uma estruturação queconsidere um misto entre processo e produto tende a ser a mais indicada na maior parte doscasos reais. Um ponto de discussão importante diz respeito à estrutura de gerência e supervisão.Os autores sugerem que a estrutura seja pensada de modo que não se constitua em uma merarepetição da estruturação física da divisão da fábrica em Sub-Fábricas, evitando-se, desse
  38. 38. 26modo, o aumento desnecessário de níveis hierárquicos na estrutura organizacional da fábricacomo um todo. Outro aspecto importante refere-se à Administração de Materiais (HARMON &PETERSON, 1991). Essa função, que em fábricas menores está mais diretamente relacionadaàs atividades da produção, vai sendo descentralizada à medida que as empresas crescem,devido, em grande medida, ao aumento crescente da quantidade de itens a serem gerenciados.Isso leva ao desenvolvimento de estruturas especializadas, centralizadas e separadas dafábrica que são responsáveis pela Administração de Materiais. Harmon & Peterson (1991)argumentam que a organização da estrutura de produção de acordo com a lógica de Sub-Fábricas focalizadas possibilita um retorno a métodos e procedimentos simplificados decontrole de materiais existentes em fábricas menores. Isso possibilitaria aumentos deprodutividade decorrentes da eliminação de Perdas relacionadas à Administração de Estoquese Materiais de forma centralizada. A organização sugerida pelos autores com relação à Administração de Materiais indicaque a responsabilidade pela gestão dos estoques de matérias primas e materiais em processodeve estar a cardo de cada Sub-Fábrica. Já a gestão de estoques de produtos prontos deveriaficar a cargo de uma estrutura centralizada. Essa centralização da gestão de estoques deprodutos prontos possibilitaria uma maior integração com as funções de comercialização,expedição e logística. Essa estruturação tenderia a propriciar maior facilidade para a descentralização daresponsabilidade pela programação e controle da produção para cada Sub-Fábrica com autilização de ferramentas como o Kanban, por exemplo. Harmon & Peterson (1991) apresentam ainda considerações a respeito das atividadesrelacionadas à Manutenção Industrial, argumentando favoravelmente à descentralizaçãodessas atividades através da criação de órgãos menores de Manutenção que poderiam termelhor controle e oferecer serviços de melhor qualidade. Essa descentralização da execuçãoda manutenção resolveria um conjunto de problemas relacionados à supervisão dessasatividades e ao estabelecimento de prioridades que existem numa estrutura de Manutençãocentralizada. Assim, a recomendação desses autores é que a execução da Manutenção sejadescentralizada pela alocação de pessoal especializado em cada Sub-Fábrica. No entanto,recomendam também que essa descentralização seja avaliada em termos do volume de
  39. 39. 27trabalho referente à Manutenção gerado na Sub-Fábrica. Além disso, atividades relacionadascom serviços e compras de peças de reposição de uso comum devem continuar centralizadas. Caberia acrescentar a essa consideração que a execução da Manutenção deveria serdescentralizada e, na medida do possível, realizada pelos próprios operadores da produção.No entanto, o planejamento da atividade de manutenção deveria continuar centralizadopossibilitando a adoção de medidas sistêmicas para essa atividade, por exemplo no que serefere à reforma de máquinas. A Engenharia de Produtos é outro aspecto ligado às Fábricas Focalizadas que éanalisado por Harmon & Peterson (1991). Essa atividade é analisada sob o ponto de vista dosórgãos tradicionais de Engenharia onde as especificações do produto são repassadas “porcima do muro” para a Engenharia de Processos e para a Garantia da Qualidade que, por suavez, usam o mesmo método para repassar o projeto à Fábrica. Essa metáfora dos muros sobre os quais cada etapa do desenvolvimento repassa suaparte do trabalho do projeto ilustram a deficiência de comunicação existente entre osinteressados nas atividades de desenvolvimento de projetos e de fabricação. Os autoresrecomendam que os órgãos de Engenharia de Produtos, Engenharia de Processos e Garantiada Qualidade estejam fisicamente localizados na própria Fábrica, junto aos setores deprodução. Além disso, o desenvolvimento de competências multifuncionais dos componentes daequipe de projeto focalizada deveria constituir-se em um ideal a ser perseguido. Essamultifuncionalidade significa que Engenheiros de Produto, de Processo e da Qualidadepossam ser intercambiáveis, podendo desenvolver atividades de qualquer uma dessas áreas.Essa pode ser a base para a implementação eficaz de uma lógica de Engenharia Simultânea6. Além de todos esses aspectos técnicos, Harmon & Peterson (1991) tecem tambémconsiderações a respeito das mudanças requeridas na gestão das pessoas para aimplementação da lógica das Fábricas Focalizadas. Nessa lógica organizacional as pessoasnecessitarão, além de habilidades técnicas, um novo conjunto de competências quepossibilitem que as pessoas, em diversos níveis, assumam a tomada de decisões e os riscosdecorrentes dessas decisões.6 A lógica conceitual e os benefícios práticos relativos à Engenharia Simultânea são tratados de formaaprofundada por Hartley (1997).
  40. 40. 28 2.3. Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints) A Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints) foi desenvolvida pelo físicoisraelense Eliyahu M. Goldratt. Consiste de um conjunto de idéias que constituem umprincípio de gerenciamento dos sistemas produtivos de acordo com um conjunto bemestabelecido de pressupostos que foram divulgados a partir da publicação do livro A Meta(GOLDRATT & COX, 1993). O principal pressuposto que suporta esse conjunto de idéias refere-se ao fato de quetoda e qualquer Empresa, sob o ponto de vista da TOC, deve estabelecer como metaprimordial ganhar dinheiro hoje e no futuro (ALVAREZ, 1996). Subjacente a essa meta ecomo elementos de sustentação a ela, a Empresa deveria ainda estabelecer outros doisobjetivos: satisfazer os empregados hoje e no futuro e satisfazer os clientes hoje e no futuro. Para que seja as ações adotadas pelas pessoas na Organização a levem na direção depossível atingir a sua meta, Goldratt & Cox (1993) propõem dois conjuntos de Indicadoresque denominaram de Globais e Locais. Os Indicadores Globais indicam como, globalmente, aEmpresa direciona-se no sentido de sua meta e são os seguintes: a) Lucro Líquido; b) Retorno Sobre o Investimento; c) Caixa. No entanto, estes Indicadores Globais, não são normalmente acessíveis aosresponsáveis pelas atividades de rotina da Empresa. Surge então a necessidade doestabelecimento de outro conjunto de Indicadores que possam relacionar as ações concretasdo dia-a-dia na Empresa com estes Indicadores Globais. Goldratt & Cox (1993) e Goldratt(1996) propõem o segundo conjunto de Indicadores – denominados Indicadores Locais – quecumprem essa finalidade: a) Ganho: dinheiro gerado pelo sistema através das vendas dos produtos prontos. Pode ser entendido como o Faturamento – Despesas Variáveis; b) Inventário: dinheiro investido pelo sistema em máquinas, instalações, equipamentos, estoques de matéria-prima, estoque em processo e estoque de produtos acabados;
  41. 41. 29 c) Despesas Operacionais: dinheiro gasto pelo sistema para transformar Inventário em Ganho. Antunes Jr. (1998) sustenta que “os Indicadores Globais (Lucro Líquido, RetornoSobre o Investimento e Caixa) e os Indicadores Operacionais (Ganho, Despesas Operacionaise Inventários) não só são apropriados, como têm um profundo enraizamento na TeoriaMicroeconômica da Firma e na Filosofia do Custeio Variável ou Direto” (ANTUNES JR.,1998:146). É importante ressaltar que existe uma forte relação – ver Figura 2-3 – entre osIndicadores Locais e os Indicadores Globais. Pode-se afirmar que Lucro Líquido é igual aGanho menos Despesas Operacionais. Assim, sempre que uma ação local contribuir paraaumentar o Ganho ou para reduzir as Despesas Operacionais, aumenta-se o Lucro Líquido.Também é possível estabelecer relações entre os dois conjuntos de Indicadores considerandoque o Retorno Sobre o Investimento é a relação entre Lucro Líquido e Inventario. Portanto,qualquer ação que reduza o Inventário contribui para um desempenho melhor desse IndicadorGlobal. Da mesma forma, ações locais que aumentem o Ganho, reduzam as DespesasOperacionais e reduzam o Inventário contribuirão para o Caixa da Empresa. Indicadores Lucro Líquido Retorno sobre Caixa Globais Investimentos (+) (-) (-) Indicadores Ganho Despesa Inventário Locais Operacional Figura 2-3. As Relações entre Indicadores Globais e Locais. Fonte: Autor, baseado em Goldratt (1996) Assim, esses dois conjuntos de Indicadores asseguram que as ações da Organização alevem na direção de sua Meta. Desse modo, o Ganho deve ser priorizado em qualqueriniciativa da Empresa estabelecendo o que Goldratt (1996) denominou de “Mundo dosGanhos”. No entanto, o Ganho de uma Empresa é limitado pois existem restrições em seuSistema de Produção. A principal restrição, conforme definido por Goldratt & Cox (1993) diz

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