gestão de riscos 31010

1. GESTÃO DE RISCOS E A
ABNT NBR ISO/IEC 31010:2012
Patricia Wieland
ENUMAS 2012

2. MINICURRÍCULO – Patricia Wieland
 Física, Mestre em Ciências pela UFRJ, Doutora em Eng.
Industrial pela PUC-Rio
 Diretora Adjunta e chefe de Gestão e Infraestrutura do
Instituto de Engenharia Nuclear - IEN/CNEN
 Cargos anteriores:
 Chefe da Divisão de Normas da CNEN
 Coordenadora Geral de Recursos Humanos da CNEN
 Coordenadora do licenciamento de instalações nucleares da
CNEN
 Funcionária do Departamento de Segurança Nuclear da
IAEA

3. EMENTA DO MINICURSO
1) Riscos internos e externos
2) Princípios, diretrizes e bases para a gestão de riscos
3) Atividades inerentes à gestão de riscos
4) Técnicas de avaliação de riscos

4. Programa de geração nucleoelétrica na
América Latina
 Várias iniciativas para
aumentar a capacidade
de geração nucleoelétrica
• Argentina (2)
• Brazil (2)
• México (2)
3-6%matriz
energética

5. Contexto: Geração de energia (Ref. IAEA,
2009)
5

6. Centrais nucleoelétricas no mundo
8/31/2012
6

7. 8

8. 9

9. 8/31/2012
10
02/2012

10. 11
Simulation Angra 3
Angra 2
Angra 1

11. NUCLEP-NUCLEBRAS EQUIPMENTOS
PESADOS
12
 Capacidade: 1 reator/ano
 “qualificação nuclear”
 Terminal marítimo
 Produziu o novo
 Generador de Angra I

12. Ciclo do urânio para geração de energia
> INB, CTMSP, IPEN
13

13. Planos de Expansão

14. 8/31/2012
15

15. Percepção de risco
Anne Lauvergeon, CEO of the giant AREVA 2001-2011, cited the following
operational risks at the WNA Symposium in 2005:
 regulatory and licensing process can have a significant impact on the time and cost
of nuclear projects. The industry needs a stable, clear and predictable licensing and
authorization process; and a process that is also as efficient and fast as reasonably
possible.
 electricity market risk. Utilities and consumers are in an environment of rising prices;
and their challenge is to hedge this upward trend. It is of special importance for high
capital projects.
 waste management and decommissioning. Funding decommissioning and waste
management is more a public confidence issue than, strictly speaking, a financial
issue. National rules have been set up for provisioning the necessary amounts and
technical solutions are now available, including for geological disposal.
 stable framework with a minimum consensus on energy policy. This can come only
through public debate; with due consideration of actual facts and figures, but by
public debate. The importance of public and political acceptance cannot be under-
estimate and when the industry is open and transparent, we build trust with all
stakeholders, including the financial community. It does contribute to reducing the
perception of risk.

16. Percepção de risco
Agência Câmara 04.03.2010
Ministro Samuel Pinheiro Guimarães da Secretaria de
Assuntos Estratégicos:
 Problemas cruciais relacionados ao desenvolvimento
nuclear no Brasil que são estratégicos para a
soberania:
 Orçamento adequado
 Continuidade de investimento financeiro
 Recursos humanos competentes

17. Riscos em um empreendimento nuclear
• Plano de desenvolvimento nacional
• Necessidades a longo prazo ~ 80 anos
Mercado e viabilidade
econômica
• Proximidade de centros consumidores
• Adequação ambiental
• Transporte de equipamentos pesados, etc.
Seleção de sítio
• Simplicidade
Modularidade
Padronização
Seleção tecnológica
• Compartilhamento de custos e riscosEstrutura de capital
• Taxa de juros
• DuraçãoFinanciamento do projeto
• Riscos
• Regulação
• Construção, montagem, operação e descomissionamento
Gestão do projeto 8/31/2012
18

18. CNEN e a Educação na área nuclear
 80 bolsas de pós-graduação (2011)
51 mestrado e 29 doutorado

Centenas de bolsas de especialização

Ciências sem fronteiras
Curso N. alunos (2009) Local
Doutorado 203 IPEN – São Paulo
Mestrado 234
16
21
17
IPEN – São Paulo
IEN – Rio de Janeiro
CDTN – Belo Horizonte
IRD – Rio de Janeiro

19. riscos

20. Riscos em diferentes situações
 Prevenção
 Flexível no tempo e nas
provisões
 Simulações, projeções
lógicas, analogias
 Alteração no
planejamento

 Desvio e minimização
efeito
 Histórico do risco,
experiência real,
 Decisões rápidas
 Comunicação interna
 Depende de
monitoramento

8/31/2012
21
Em projetos Na operação

21. Definição de risco para gestão
Project Management
Body of Knowledge
(PMBOK)
• “Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem
um efeito positivo ou negativo sobre ao menos um
dos objetivos do projeto”
International
Project
Management
Association (IPMA)
• “Riscos são caracterizados pela possibilidade de um
projeto não se realizar de acordo com os objetivos
(especificações, custos, tempo, etc.) e com as
condições externas. Os desvios que ocorrem podem
ser de difícil aceitação ou até mesmo inaceitáveis”

22. ISO/IEC
8/31/2012
23
 Guia ISO/IEC 73:2009 -Vocabulary - Guidelines
for use in Standards”:
Risco é efeito da incerteza nos objetivos
Gestão de risco é simplesmente “a combinação
da probabilidade de ocorrência do dano e suas
consequências

23. Gestão de Riscos - Princípios
Evitar Reduzir
Assumir Compartilhar

24. Exemplos de riscos empresariais
 Licença de operação que não é dada
 Equipamento importado retido na alfândega
 Greve geral de empregados
 Queda da taxa de câmbio e redução dos
custos de importação
 Convênios e acordos para parcerias
 Obtenção de financiamento antes do previsto

25. Dilemas gerenciais
• Humanas
• Técnicas
• Externas
• Internos
• Externos
• Reputação

26. Gestão de riscos
 Identificar os riscos e priorizar sua gestão de
forma proativa e fornecer orientações para
tomada de decisão
 Reduzir a probabilidade de impactos negativos
no projeto
 Aproveitar a oportunidade dada por eventos
positivos imprevistos

27. Tolerância a riscos
 Cada empresa possui uma tolerância a
riscos, considerando recompensas:
Ex.:
 overbooking de Cias. aéreas
 investimento em fundo de ações
 Atrasos a um cliente visando atender outro
mais compensador
Segurança em primeiro lugar!!!

28. Trade off
Risco x custo x tempo do projeto
 Geralmente, no início de um
empreendimento, o risco é alto e o custo é
baixo
 Ao longo do tempo, com o cumprimento de
metas, o risco diminui, mas o custo aumenta.
O gerenciamento de risco deve ser dinâmico,
pois os riscos evoluem com a operação e o
contexto pode mudar.
?

29. Questão:
Relacione Oportunidades e Riscos (internos e externos)

30. Tema: seleção de um local para construção de um
repositório de rejeitos radioativos
Oportunidades Riscos (internos e externos)

31. Questão
 Qual destes riscos pode adiar indefinidamente o
projeto?

32. Alguns eventos ocorridos que afetaram
a indústria nuclear
 Acidentes
 Terremotos
 Corrupção
 Manutenção prolongada
 Aceitação pública
 Aceitação internacional
 Falta de continuidade de financiamento

33. Three Miles Island (EUA, 1979)
 Sequência de eventos – falha em equipmento,
problemas de projeto e falha humana.
 Milhares de amostras de ar, água, leite, solo e
alimentos foram analisados.
 Investigações concluiram que apesar do dano ao
reator, os efeitos para a população foram
insignificantes.
 Entretanto, a regulação e a gestão da indústria
nuclear mudaram para reforçar a segurança.
 O medo e desconfiança da população aumentaram
consideravelmente .

34. Acidente nuclear Chernobyl (Ucrânia, 1986)
 Projeto deficiente aliado a erro de operadores. Liberação de grandes
quantidades de material radioativo no ar, atingindo vários países.
 Contexto: Época da “perestroika”.
 Evacuação, restrição ao uso do solo, insegurança alimentar.
 Vítimas, stress físico e emocional, desconfiança nas autoridades
 Exploração do acidente para interesses pessoais.
 O acidente impactou na indústria nuclear como um todo. Transparência
virou prioridade.
 O medo da radiação aumentou irracionalmente.
 Os reatores RBMK foram todos reformados.

35. Terremoto
Japão, 2007
 Terremoto com magnitude 6,8 afetou reatores em Kashiwazaki e Kariwa em
Niigata.
 Pequenos dados que exigiram verificação exaustiva antes de voltar a
operação.
 A construção é preparada para sismos.
 Alto impacto financeiro para Tokyo Electric Power Company (TEPCO), pois além
dos reparos, teve que extender a geração por termelétricas para compensar a
perda de potência (da ordem de US$ 1.44 billion)
 Em Janeiro 2010, dois reatores voltaram a operar.

36. Tsunami
8/31/2012
37
 Acidente nuclear Fukushima, Japão, 2011
 Stress tests

37. Guerra civil
 Acidente radiológico em El Salvador, 1989
 Irradiador industrial usado para preservação de
artigos médicos
 A equipe de manutenção da empresa fornecedora
não conseguia desembarcar no aeroporto da
cidade para fazer verificações operacionais

38. Corrupção
 Segundo o Asia Times Online de 18 de agosto de 2009, Kang Rixin, secretário do
Partido Comunista e gerente geral da estatal China National Nuclear Corporation
(CNNC), estava sendo investigado por supostamente interferir no processo de
licitação dos projetos nucleares da empresa.
 O negócio Green.com http://www.businessgreen.com/business-
green/news/2247714/chinese-province-plans-six-fold) publicou na Internet em 12
de Agosto de 2009, que "... a credibilidade do seu país recebeu um golpe na
semana passada, quando surgiram relatos de que Kang Rixin, o chefe de
construção da usina, foi preso sob suspeita de aceitar US $ 256m em subornos
relacionados com a adjudicação de um projeto em Guangdong.
 Além das denúncias de suborno, Kang é suposto ter comprado ações utilizando
fundos públicos destinados para a construção de três usinas nucleares. As
transações alegadas resultaram em enormes perdas depois que o mercado caiu no
ano passado. "R. Kang Rixin continua à frente do CNNC e o caso desapareceu no
noticiário.

39. Manutenção prolongada
Exigências regulatórias não cumpridas e demora
na conclusão de manutenções no Canadá causou
uma crise global de radiofármacos em 2009-
2010
In 2007, the National Research Universal (NRU) reactor at Chalk River,
Canada, a major radiopharmaceutical supplier stopped operation.
A crise foi agravada pela parada simultânea de
outros reatores produtores de radiofármacos.

40. Aceitação pública
 Campanhas contra a energia nuclear, nem
sempre baseadas em fatos reais, mas em
percepções e medos.
 Timidez da área nuclear
em reagir ou prevenir
 Competição com outras
indústrias geradoras de energia

41. Aceitação internacional
 Cuba – falta de confiança na segurança das usinas
russas que estavam sendo construidas em
Cienfuegos.
 Irã – falta de confiança na intenção pacífica
alegada para o desenvolvimento nuclear.

42. Falta de continuidade de financiamento
 Interrupção e demora para a retomada da
construção de usinas nucleares
 Slow down: 15 a 20 anos
Ex. América Latina

43. Roubo de material radioativo
 Equipamento de
radioterapia com fonte Cs-
137, 1987.
 A fonte foi destruida e
suas 130 g foram
espalhada principalmente
em 1km2 de Goiânia
 Foram gastos milhões para
mitigar as consequências e
seus desmembramentos

45. Fechamento por falta de segurança
As fontes de cobalto 60, material radioativo
da empresa Ibras-CBO, que estavam dentro
de uma piscina cheia de água em
Campinas, foram removidas por
determinação da Justiça Federal. A
operação utilizou reservatórios de chumbo e
braços mecânicos e demorou mais de 15
horas.
A remoção das fontes de cobalto 60 havia
sido solicitada ao Ministério Público (MP) e
à Comissão Nacional de Energia Nuclear
(CNEN) pela Prefeitura, por meio da
Secretaria Municipal de Saúde e da
Secretaria Municipal de Assuntos Jurídicos e
da Cidadania, em dezembro de 2002.
O irradiador que utilizava as fontes era
empregado pela indústria para esterilizar
material médico-hospitalar, como seringas,
agulhas, cateteres intravenosos e
instrumentos cirúrgicos. O equipamento já
não funcionava desde dezembro de 2001,
quando a Ibras encerrou suas atividades.

46. Falência
 Rio de Janeiro, o acelerador de elétrons para
irradiação de alimentos fechou por problemas
financeiros (2003-2004).
 O parceiro americano faliu.

47. Mau uso de financiamento público
 Fechamento da planta de irradiação em
Manaus devido a problemas judiciais
 A planta obteve licença de operação, mas
nunca operou plenamente, frustrando os
financiadores.

48. Tráfico Ilícito
“Until now, only 25 highly-credible cases of illicit trafficking in nuclear material have become
known since recording of such incidents was started in 1991.
By comparison, there have been over 800 cases involving illicit trafficking in other
nuclear and radioactive material, such as low-enriched uranium, yellowcake, medical and
industrial radiation sources, during the same period of time.
The inherent uncertainties in our current knowledge on nuclear smuggling make it difficult to
judge whether trafficking in weapons usable nuclear material is really such a relatively
rare phenomenon, or whether it was and still is carried out in such a clandestine,
professional – in criminal terms – manner, that it remains largely undetected.
In either case, it is essential to improve our current understanding of the true magnitude of
illicit trafficking in nuclear material, since national security and international stability
heavily depend on the correct threat assessment.”
PHYSICS AND SOCIETY, Vol. 33, No.1
Illicit Trafficking of Weapons -Usable Nuclear Material:
Facts and Uncertainties
Lyudmila Zaitseva and Friedrich Steinhausler

49. Indefinição sobre a deposição de rejeitos
radioativos
 Rejeitos de baixo e médio nível em depósitos intermediários
ou iniciais
 Aplicação da lei 10.308/2001
 Atendimento à exigências regulatórias

50. Impacto regional e global
 Vários eventos ocorridos na área nuclear tiveram
um impacto global, exigindo cada vez mais
transparência e rigor regulador.
 Entretanto, o impacto depende da situação política,
econômica e social e do relacionamento
internacional do país.
 Logo, os riscos devem ser analisados de forma
integrada com os fatores de influência.

51.  A geração de energia elétrica em uma usina nuclear é um
projeto capital intensivo, com cronograma de cerca de cinco
décadas.
 Os custos de manutenção e operação são significativos, mas o
combustível tem custo relativamente baixo.
 O licenciamento é complexo, envolvendo vários órgãos do
governo e é sujeito à aceitação pública.
 A World Nuclear Association (WNA) publicou um relatório
relacionando os riscos básicos do empreendimento de geração
nuclear.
Riscos na Indústria nuclear

52. Os critérios para um projeto de sucesso incluem (ref.:
World Nuclear Association - WNA)
Plantas
econômicas
e bem
projetadas
Regime
regulatório
estável
Comparti-
lhamento de
risco entre
as partes
interessadas
no projeto
Forte
gerência do
projeto

53. Riscos técnicos - WNA
DESEN-
VOLVIMEN
TO
CONSTRUÇÃO OPERAÇÃO DESCOMISSIO-
NAMENTO
•Avaliação
regulatória
•Adequabilida
de do local
•Impacto no
meio-
ambiente
•Aprovação do
planejamento
•Segurança
•Alterações ao projeto
•Avaliação /Aprovação
regulatória
•Desempenho do
fornecedor e contratados
•Cadeia de suprimento
de equipamentos
•Recursos humanos
competentes
•Qualidade da construção
•Rotas de transporte ao
local
•Relações industriais
•Desempenho da usina
•Segurança
•Desempenho da
usina
•Recursos
humanos
competentes
•Acidente nuclear
em qq lugar
•Ambiente
•Ciclo do
Combustível
nuclear
•Segurança
•Alterações ao projeto
•Avaliação/Aprovação
regulatória
•Desempenho dos
contratados
•Cadeia de suprimento
de equipamentos
•Recursos humanos
competentes
•Rotas de transporte ao
local

54. Riscos empresariais - WNA
DESENVOL-
VIMENTO
CONSTRUÇÃO OPERAÇÃO DESCOMIS-
SIONAMENTO
•Econômicos
•Previsão da
demanda
•Deposição
de
combustível
gasto e
rejeitos
radioativos
Alterações do
projeto
atrasos
•Comércio de eletricidade
•Preço da eletricidade
•Preço do carbono
•Custos do combustível
•Capital additions
•Fechamento prematuro
•Custo de deposição do
rejeito e do combustível
usado
•Desempenho do fundo de
descomissionamento
Fundo de
descomissiona-
mento

55. Riscos sociais - WNA
 Apoio popular geral e local
 Política apoiando a necessidade de energia nuclear
 Política para gerência de rejeitos radioativos
 Descomissionamento e mecanismo de gerência de
rejeitos
 Mecanismo de precificação de carbono
 Política de meio ambiente

56. WNA
 A maioria dos riscos pode ser prevista no início do planejamento.
 Os riscos técnicos podem ser minimizados usando-se projetos de
reatores padronizados e aceitos internacionalmente e selecionando
locais para novas usinas no mesmo sítio de usinas já existentes.
 O planejamento empresarial pode construir vários cenários de
demanda energética e de investimentos de mercado, enquanto os
debates públicos e com parlamentares de vários partidos políticos
podem esclarecer dúvidas quanto a viabilidade do empreendimento.
 É necessário ter uma base regulatória e diretrizes governamentais
claras a respeito de proteção ao meio-ambiente, uso de energia
nuclear e gerência de rejeitos.

57. WNA
 Na fase de construção, é necessário dar atenção
especial aos contratos e na qualidade da cadeia
de suprimentos.
 O contexto de mercado e o modelo de
propriedade influenciam nas finanças do projeto e
na distribuição do risco.
 Os investidores se sentirão mais seguros num
ambiente regulado e a formação de alianças pode
ajudar a compartilhar o risco do projeto.
http://www.world-nuclear.org/uploadedFiles/org/reference/pdf/EconomicsReport.pdf

58. OECD/NEA
 Evitar a concentração de market power
 Garantir a competitividade no fornecimento de serviços e insumos para a
construção e operação das usinas nucleares
 Encorajar a inovação e o desenvolvimento
 Manter o controle sobre materiais nucleares e tecnologias sensíveis para
evitar a proliferação de armas nucleares
 Permitir o livre desenvolvimento da indústria nuclear no mercado global.
 Para garantir o fornecimento de combustível nuclear e outros insumos
essenciais, é importante ter uma rede de fornecedores independentes, em
regiões geográficas diversas e competindo em termos comerciais.
http://www.nea.fr/pub/newsletter/2008/Market%20Competition.pdf

59. Na área bancária, o risco
operacional....
....é definido como o risco de perdas resultantes de
falha ou inadequação de processos internos,
sistemas, pessoas ou eventos externos.
Esta definição inclui os riscos na área legal, mas exclui os riscos
estratégicos e os relacionados à reputação apenas para
reduzir os encargos de capital relacionados a estes riscos.

60. Detalhamento dos elementos da
definição de risco operacional
 Processos: perdas que ocorreram devido a deficiência nos
procedimentos existentes, ou ausência de procedimentos. As
perdas nesta categoria podem resultar de erros humanos ou
falha em seguir procedimentos. Estas perdas são não-
intencionais.
 Pessoas: perdas associadas a violações intencionais de regras
internas por trabalhadores, candidatos a uma vaga ou por ex-
trabalhadores.
 Sistemas: perdas causadas por colapso nos sistemas e
tecnologias existentes. Estas perdas são não-intencionais.
 Eventos externos: perdas que ocorrem como resultado de forças
naturais ou como resultado direto de uma ação de terceira
parte.

61. Tipos de risco identificados pelo Basel
Committee on Banking Supervision
8/31/2012
63
Tipo Exemplo
Fraude interna Apropriação indébita de bens, evasão de impostos e divisas, suborno, omissões, registro
errado de posições, roubo de funcionários
Fraude externa Roubo de informações, ataque de hackers nos sistemas informatizados, roubo de terceira
parte e falsificação.
Práticas trabalhistas e segurança no local de
trabalho
Discriminação, violação de regras de segurança e saúde de trabalhadores, compensações,
greves, responsabilidade civil.
Clientes, produtos e prática operacional Manipulação do mercado, oposição a monopólios, atividades comerciais impróprias, falhas de
produtos, violação fiduciária, exageros nas estimativas de compra e venda de títulos, lavagem
de dinheiro, uso de informações confidenciais, venda de produtos não autorizados.
Danos aos bens físicos Desastres naturais (terremoto, enchentes, raios, deslizamento de terra, etc) terrorismo,
vandalismo.
Interrupção das atividades e falhas do
sistema
Interrupções das operações, problemas de telecomunicação, falhas de software e de
hardware.
Execução, entrega e gerência de processos Erros de entrada de dados, erros de contabilidade e negligência, documentação legal
incompleta, aceso não autorizado a contas de clientes, disputas comerciais.

62. Distribuição típica de perda por riscos
operacionais
Fonte: Harmantzis, 2003

64. Normalização
8/31/2012
66

65. Normalização internacional em
gestão de riscos
8/31/2012
67

66. Processo de gestão de riscos
ABNT NBR ISSO 31000:2009
8/31/2012
68

67. ABNT NBR ISO 31000
 Comunicação e consulta
 Estabelecimento do contexto
 Identificação de riscos
 Análise de riscos
 Avaliação de riscos
 Tratamento de riscos
 Monitoramento e análise crítica
8/31/2012
69

68. Identificação de riscos
 Identifica os potenciais impactos de eventos não específicos, não controlados, sobre as
atividades da organização.
 Se os cenários de ameaças forem muito limitados, o resultado será inadequado.
 As perguntas-chave são
 “ Para que tipos de acontecimentos devemos estar preparados?”
 “ Quais suas probabilidades de ocorrência e poder de danos?”

70. ABNT NBR 31010:2012- Gestão de riscos - Técnicas
para o processo de avaliação de riscos
Auxilia as organizações na implementação dos princípios e diretrizes de
gestão de riscos fornecidas pela ISO 31000:2009 (Gestão de riscos -
Princípios e diretrizes), complementada pelo ISO Guia 73:2009 (Gestão de
riscos – Vocabulário).
A aplicação de uma série de técnicas é introduzida na ISO/IEC 31010,
com referências específicas a outras normas internacionais em que o
conceito e a aplicação das técnicas são descritos mais detalhadamente.
O processo de avaliação de riscos é uma atividade autônoma e deve ser
plenamente integrado a outros componentes do processo de gestão de
riscos.
A ISO/IEC 31010 foi desenvolvida para aplicação tanto por novatos na
gestão de riscos como por experientes profissionais.

71. Seleção da técnica de avaliação
de riscos
 Vários graus de profundidade e detalhe do simples
ao complexo
 Um ou mais métodos complementares
 Justificativa e adequabilidade para a situação
 Resultados que signifiquem o aumento da
compreensão dos riscos e seus efeitos
 Que seja rastreável, reprodutível e verificável
8/31/2012
73

72. A seleção da técnica de avaliação
de riscos depende de:
 Objetivos da avaliação de risco
 Necessidades dos tomadores de decisão
 Tipo e abrangência dos riscos
 Potencial de consequências
 Capacitação e recursos necessários
 Disponibilidade de dados
 Flexibilidade para ajustes da avaliação no futuro
 Requisitos regulatórios e contratuais
8/31/2012
74

73. Comparação das técnicas de
avaliação de riscos (anexo A)
Aplicabilidade com relação a:
 Identificação dos riscos
 Análise do risco – análise de consequência
 Análise do risco – estimativa das probabilidades
 Análise do risco – avaliação da efetividade dos
controles existentes
 Análise do risco – estimativa do nível do risco
 Avaliação do risco
8/31/2012
75

74. Comparação das técnicas de
avaliação de riscos (Anexo A)
Fatores que influenciam a escolha da técnica:
 Complexidade do problema e os métodos
necessários para analisá-lo
 Natureza e grau de incerteza da avaliação de
risco baseado na informação disponível e nos
requisitos necessários
 Recursos (tempo, pessoal, dados, hardware,
software) necessários
 Se fornece um resultado quantitativo
8/31/2012
76

75. Técnicas de avaliação de riscos
(Anexo B)
 Visão geral
 Uso
 Entradas
 Processo
 Saídas
 Vantagens
 Limitações
8/31/2012
77

76. ISO/IEC 31010 – ref. Brasiliano (2010) 8/31/2012
78

77. Análise de modos de falhas e
efeitos (FMEA)
 Para identificar as formas em que componentes
podem falhar em atender ao intuito do seu projeto.
 A saída principal da FMEA é uma lista de modos
de falha, os mecanismos de falha e o se feitos para
cada componente ou etapa de um sistema ou
processo (que podem incluir informações sobre a
probabilidade de falha)
 Também são dadas informações sobre as causas da
falha e as consequências ao sistema como um todo
8/31/2012
79

78. Análise de modos de falhas e efeitos e
análise de criticalidade (FMECA)
A saída da FMECA inclui uma classificação de importância com base na
probabilidade de que o sistema irá falhar, o nível de risco resultante
do modo de falha ou uma combinação do nível de risco e a
'detectabilidade‘ do modo de falha.
8/31/2012
80

80. Árvore de eventos (Cuecuecha, 2006)

81. Redes Bayesianas
A tomada de decisão para mitigar consequências de
eventos desastrosos ou para prevenir repercussões
negativas secundárias frequentemente ocorre em
situações nas quais não se tem informações
completas.
A rede Bayesiana é um conceito inovador para
avaliar situações complexas e em ambiente de
incerteza.

82. Rede Bayesiana
 A rede Bayesiana (RB) é uma representação gráfica compacta
de variáveis randômicas e suas dependências causais. Uma RB
consiste de um conjunto de variáveis e arcos ligando-as,
formando um gráfico acíclico direcionado (directed acyclic
graph (DAG).
 Cada variável pode estar a um número limite de estados
mutuamente exclusivos.
 Para cada variável “C” com pais “A” e “B”, existe uma tabela
de probabilidades C, dado A e B: “P(C│A, B)”.
 No caso de A ou B não terem pais, as probabilidades são
reduzidas às probabilidades incondicionais P(A) ou P(B),
respectivamente.

83. Rede Bayesiana
A B
C
A B P(C)
T T 0,50
T F 0,25
F T 0,15
F F 0,10
Parents
P(A) = 0,80
P(B) = 0,50
Exemplo de gráfico acíclico direcionado (GAD).
“A”e “B” are nós do tipo raiz (pais)
representando a ocorrência de eventos
iniciadores, que afetam “C”. Probabilidades
condicionais em “C” dependem dos estados
(verdadeiro ou falso) de “A” e “B”.

84. Diagrama de Influência (Wieland, 2012)

85. Dados para rede Bayesiana
 A falta de valores conhecidos do próprio sistema
não é um obstáculo para construir uma tabela de
distribuição de probabilidades para a RB.
 A metodologia de inferência pode ser aplicada
especialmente em casos quando não é possível
gerar uma amostragem suficiente para realizar um
teste de falha ou para produtos altamente
eficientes com longo tempo de uso antes que ocorra
uma falha.

86. PREVENÇÃO DE CRISES
“ A grande maioria das organizações e instituições não foram desenhadas para
antecipar crises ou gerenciá-las efetivamente, uma vez que venham a ocorrer. Nem a
mecânica nem as habilidades e conhecimentos básicos estão estabelecidos para a
correta e eficaz gestão de crises.
(GERENCIANDO CRISES ANTES QUE ELAS ACONTEÇAM, Mitroff, 2001)”
Nossas organizações estão preparadas?
As conclusões de Mitroff são fundamentadas por pesquisa realizada pela Gartner Inc.
e pela Society for Information Management, onde se observou que:
“ Menos de 25% das 2000 empresas globais
investiram num compreensivo plano de
continuidade de negócios. (Gartner, 2002)”

87. Gestão de crises e continuidade de negócios
BIA ( Business Impact Analysis)
 A tendência na aceitação dos conceitos de Gestão de Riscos e Continuidade de
Negócios está mudando.
 As novas ameaças naturais, tecnológicas e humanas, a complexidade do ambiente
competitivo, a necessidade de novas formas de gestão empresarial e a pressão da
opinião pública exigem uma nova abordagem de Administração de Empresas e, em
conseqüência, uma nova abordagem na gestão de crises e continuidade de
negócios. Os casos
 furacões (Andrew, 1992; Katrina, 2005), terremotos, maremotos (Tsunami, 2004)
 derramamento de óleo (Exxon Valdez, 1989),
 liberação química (Bhopal, 1984),
 ataques terroristas (World Trade Center, 1993/2001; Metrô Espanhol, Metrô Inglês, 2005),
enfatizam a necessidade de preparar as organizações para o enfrentamento de
perigos diversos e para a necessidade de coordenação e cooperação dentro e
entre organizações privadas e governamentais, de todas as áreas e níveis.

88. Gestão de crises e continuidade de negócios -
cenários
 As organizações devem desenvolver cenários com ameaças reais que possam
prejudicar o negócio, processo ou atividade
 Onde for possível, as ameaças devem ser avaliadas com base em seu impacto sobre
a organização, não com base em sua natureza.
 A magnitude da consequência deve considerar uma ampla variedade de cenários
de ameaça, baseado em conhecimentos práticos e potenciais eventos e
circunstâncias.

89. Busca por indicadores de risco
Área Localização de indicadores
Produção Taxa de metas atingidas, taxa de retenção de
produção, nível de preços
Controles internos Resultados de auditorias, frequência de
auditorias
Recursos humanos Rotatividade, orçamento para treinamento,
ausências, produtividade
Reclamações Frequência, severidade, novas classes de
perdas
Fontes externas Agências reguladoras, agências
classificadoras, organizações industriais,
comerciais, consultorias, banco de dados e
buscadores especializados

90. Questão:
8/31/2012
93
 Qual é o perfil do gestor de riscos?

91. Cenário pós normalização
 Ampliação e consolidação da Gestão de Riscos,
com visão e linguagem universal
 Ampla divulgação da norma nos países e
orientação de como aplicar a norma.
 Como a norma apresenta conceito holístico
bastante inovador, mas necessário, quem aplicar
primeiro verá logo os benefícios para tratar seus
riscos corporativos
8/31/2012
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92. Mensagens principais
O risco deve ser considerado em seu contexto e o
gerenciamento é dinâmico e adequado aos objetivos
estratégicos
Deve ser integrado na cultura da organização com uma
política eficaz e um programa conduzido pela direção.
O resultado do monitoramento e registro de riscos e o
acompanhamento de planos de ação devem refletir as
mudanças necessárias na empresa.
O desempenho da gerência de risco deve agregar valor à
empresa.

93. Contacto:
Instituto de Engenharia Nuclear - CNEN
Cidade Universitária
Ilha do Fundão - Rio de Janeiro
pwieland@ien.gov.br
0xx21 2173-3705