SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 71
Baixar para ler offline
Adaptado de Prof. Rita de Cássia S. Marconcini Bittar
Just in time
Sistema Toyota de Produção
Problemas
Filas
Quebras
Entregas
atrasadas ou
defeituosas
Opearadores
destreinados Retrabalho
Refugo
Ataque
seletivo aos
problemas
Estoques
Melhoria
contínua
Demanda instável
Analogia do lago para abordagem JIT
O	
  Modelo	
  Japonês	
  de	
  Administração	
  
l Os	
  sistemas	
  de	
  produção,	
  nas	
  últimas	
  três	
  décadas,	
  foram	
  
alvo	
   de	
   grandes	
   revoluções,	
   muito	
   influenciadas	
   pelo	
  
estilo	
   japonês	
   de	
   administrar.	
   O	
   foco	
   da	
   competição	
  
deslocou-­‐se	
   para	
   a	
   área-­‐fim	
   (deixando	
   de	
   ser	
   o	
  
desenvolvimento	
  apenas).	
  
l Duas	
   grandes	
   idéias	
   vieram	
   do	
   Japão:	
   a	
   filosofia	
   Just	
   in	
  
Time	
  e	
  o	
  Controle	
  da	
  Qualidade	
  Total.	
  
l Por	
  que	
  Filosofia?	
  Conjunto	
  de	
  idéias	
  bem	
  geral	
  acerca	
  de	
  
um	
  assunto,	
  que	
  pode	
  ser	
  resumido	
  a	
  alguns	
  princípios.	
  
l Direciona-­‐se	
   a	
   produção	
   na	
   qualidade,	
   quantidade	
   e	
   no	
  
tempo	
   exato,	
   caracterizando	
   sistemas	
   enxutos,	
   ágeis	
   e	
  
com	
  baixos	
  estoques.	
  Tem-­‐se,	
  então,	
  que	
  o	
  JIT	
  e	
  o	
  CQT	
  são	
  
objetivos	
  a	
  serem	
  buscados,	
  e	
  não	
  mais	
  apenas	
  nas	
  áreas	
  
operacionais.	
  
Just	
  in	
  Time	
  
l É	
  filosofia	
  de	
  produção	
  desenvolvida	
  após	
  a	
  II	
  Guerra	
  Mundial	
  
por	
   empresas	
   japonêsas,	
   orientada	
   para	
   a	
   eliminação	
   de	
  
desperdícios	
   no	
   processo	
   produtivo.	
   Os	
   sistemas	
   JIT	
   são	
  
projetados	
  para	
  
l Produzir	
  de	
  acordo	
  com	
  as	
  necessidades	
  dos	
  clientes;	
  
l Minimizar	
  estoques	
  
l O	
  JIT	
  requer	
  mudanças	
  nas	
  práticas	
  de	
  operações	
  tradicionais;	
  
l Transformar	
  a	
  manufatura	
  tradicional	
  em	
  um	
  sistema	
  JIT	
  traz	
  à	
  
discussão	
  o	
  controle	
  de	
  estoques,	
  a	
  gerência	
  de	
  processos	
  e	
  a	
  
programação	
  de	
  atividades.	
  
l Os	
  sistemas	
  JIT	
  têm	
  por	
  objetivos:	
  
l Otimizar	
  a	
  produção,	
  
l redução	
  da	
  ineficiência	
  e	
  do	
  tempo	
  improdutivo,	
  
l melhoria	
  contínua	
  do	
  processo	
  e	
  da	
  qualidade	
  do	
  produto/serviço.	
  
Filosofia JIT
vFluxos puxados
vPapel dos estoques
vTamanhos de lote
vErros
vPapel da mão-de-obra direta e indireta
vOrganização e limpeza
vFim aos desperdícios e melhoria contínua
Just	
  in	
  Time	
  
l Os	
   sistemas	
   JIT	
   possuem	
   várias	
   denominações:	
   estoque	
  
zero,	
   manufatura	
   sincronizada,	
   produção	
   enxuta,	
  
produção	
   sem	
   estoque	
   (HP),	
   material	
   tanto	
   quanto	
  
necessário	
   (Harley-­‐Davidson)	
   e	
   fluxo	
   de	
   manufatura	
  
contínuo	
  (IBM).	
  
l Todos	
  esses	
  processos	
  possuem	
  características	
  marcantes:	
  
l Método	
  de	
  puxar	
  o	
  fluxo	
  do	
  material;	
  
l Obter	
  consistentemente	
  alta	
  qualidade;	
  
l Tamanho	
  de	
  lotes	
  pequeno;	
  
l Tempos	
  de	
  preparação	
  (setup)	
  curtos;	
  
l Carga	
  de	
  trabalho	
  uniforme	
  nos	
  locais	
  de	
  trabalho;	
  
l Componentes	
  e	
  métodos	
  de	
  trabalho	
  padronizados;	
  
l Parceria	
  com	
  fornecedores;	
  
l Força	
  de	
  trabalho	
  flexível;	
  
l Foco	
  no	
  produto;	
  
l Produção	
  automatizada;	
  
l Manutenção	
  preventiva	
  
Método	
  de	
  puxar	
  o	
  fluxo	
  do	
  material	
  
l A	
  produção	
  do	
  item	
  inicia-­‐se	
  com	
  a	
  demanda	
  do	
  cliente;	
  
l É	
  um	
  método	
  adequado	
  para	
  processo	
  muito	
  repetitivo,	
  onde	
  o	
  
tempo	
  de	
  preparação	
  e	
  de	
  processamento	
  são	
  baixos,	
  e	
  o	
  fluxo	
  
do	
  material	
  é	
  bem	
  definido;	
  
l Não	
  deve	
  existir	
  a	
  necessidade	
  de	
  produzir	
  para	
  estocar	
  mais	
  do	
  
que	
   um	
   mínimo	
   necessário	
   ou	
   mesmo	
   trabalhar	
   com	
   estoque	
  
zero;	
  
l O	
   método	
   permite	
   um	
   controle	
   cerrado	
   dos	
   estoques	
   e	
   da	
  
produção	
  nos	
  locais	
  de	
  trabalho;	
  
l Empresas	
  com	
  processo	
  produtivo	
  tipo	
  “Job	
  Shop”,	
  produzindo	
  
com	
  baixos	
  volumes	
  e	
  com	
  baixa	
  repetitibilidade,	
  tendem	
  a	
  usar	
  
o	
  método	
  de	
  empurrar	
  a	
  produção,	
  tal	
  como	
  o	
  MRP.	
  
Variedade de
produtos
Variedade
de
processos
Variedade
de
processos
Variedade de
produtos
Variedade
de
processos
Variedade de
produtos
Abordagem tradicional Abordagem JIT
Variedade de produtos vs variedade
de processos JIT
Empurrado:
Condições para
disparar produção:
1. Disponibilidade do material
2. Presença da ordem no programa definida
a partir de previsões
3. Disponibilidade do equipamento
Demanda
Puxado:
Condições para
disparar produção:
1. Sinal vindo da demanda (quadrado Kanban
com menos de dois produtos (no exemplo)
2. Disponibilidade do equipamento
3. Disponibilidade do material
Diferença entre
sistemas puxados e
empurrados
Sistemas:	
  Puxar	
  X	
  
Empurrar	
  
" Sistema	
  Empurrar:	
  o	
  material	
  é	
  “empurrado”	
  para	
  o	
  próximo	
  
estágio	
  de	
  sua	
  produção,	
  não	
  importando	
  se	
  a	
  peça	
  é	
  necessária.	
  	
  	
  
Estocagem,	
  	
  Desperdício	
  de	
  material.	
  	
  
" Sistema	
  Puxar:	
  utilizado	
  pelo	
  KANBAN,	
  onde	
  o	
  material	
  é	
  
“puxado”	
  para	
  o	
  próximo	
  estágio	
  apenas	
  quando	
  o	
  produto	
  é	
  
necessário.	
  	
  	
  Estocagem	
  	
  	
  
Obter	
  consistentemente	
  alta	
  qualidade	
  
l O	
  sistema	
  JIT	
  visa	
  eliminar	
  os	
  desperdícios	
  e	
  o	
  retrabalho	
  a	
  
fim	
  de	
  alcançar	
  o	
  fluxo	
  uniforme	
  de	
  materiais;	
  
l O	
  JIT	
  eficiente	
  requer	
  a	
  conformidade	
  do	
  produto/serviço	
  
com	
   as	
   especificações,	
   a	
   implementação	
   de	
   métodos	
  
estatísticos	
  e	
  a	
  mentalidade	
  de	
  melhoria	
  contínua;	
  
l Muitas	
  dessas	
  iniciativas	
  levam	
  à	
  eliminação	
  de	
  inspetores,	
  
pois	
  os	
  próprios	
  funcionários	
  fazem	
  e	
  controlam.	
  
7 desperdícios
vSuper-produção
vEspera
vTransporte
vProcessamento
vMovimento
vProduzir defeitos
vEstoques
Tamanho	
  de	
  lotes	
  pequeno	
  
l O	
  Sistema	
  JIT	
  deve	
  manter	
  os	
  lotes	
  com	
  tamanho	
  o	
  menor	
  
possível;	
  
l Lotes	
  pequenos	
  possuem	
  três	
  benefícios:	
  
l reduzem	
  o	
  tempo	
  de	
  renovação	
  do	
  estoque;	
  
l ajudam	
  a	
  reduzir	
  o	
  tempo	
  de	
  espera,	
  pois	
  lotes	
  grandes	
  levam	
  
muito	
  tempo	
  para	
  serem	
  processados	
  e	
  e	
  podem	
  esperar	
  um	
  bom	
  
tempo	
  pelo	
  processamento	
  ou	
  mesmo	
  correção	
  de	
  itens	
  
produzidos	
  de	
  forma	
  errada.	
  
l ajudam	
  a	
  alcançar	
  uma	
  carga	
  de	
  trabalho	
  uniforme	
  em	
  todas	
  as	
  
fases	
  do	
  processo	
  produtivo.	
  
Tempos	
  de	
  preparação	
  (set	
  up)	
  curtos	
  
l Por	
  outro	
  lado,	
  lotes	
  pequenos	
  têm	
  a	
  desvantagem	
  de	
  
aumentar	
  a	
  freqüência	
  de	
  “set	
  up”	
  (preparação).	
  
l Os	
  tempos	
  de	
  “set	
  up”	
  devem	
  ser	
  pequenos.	
  	
  
l Muitas	
  vezes	
  o	
  set	
  up	
  é	
  alto	
  por	
  falta	
  de	
  preparo	
  da	
  
mão-­‐de-­‐obra	
  e	
  de	
  interesse	
  por	
  parte	
  da	
  empresa.	
  
l Essas	
  operações	
  precisam	
  reduzir	
  o	
  tempo	
  de	
  “set	
  up”	
  
para	
  alcançar	
  os	
  benefícios	
  da	
  produção	
  de	
  pequenos	
  
lotes.	
  
Metas “inatingíveis” JIT
vZero defeito
vTempo zero de preparação
vEstoques zero
vMovimentação zero
vQuebras zero
vLead time zero
vLote unitário
Identificação
da necessidade
do material
Material
disponível
para uso
Lead time
Espera em fila
Tramitação
da ordem
Preparação
do equipamento Movimentação
Processamento
Composição do lead-time
Carga	
  de	
  trabalho	
  uniforme	
  nos	
  locais	
  de	
  trabalho	
  
l O	
  Sistema	
  JIT	
  trabalha	
  melhor	
  quando	
  a	
  carga	
  de	
  trabalho	
  
diária,	
  nos	
  locais	
  de	
  trabalho,	
  é	
  relativamente	
  uniforme.	
  
l O	
   carregamento	
   uniforme	
   pode	
   ser	
   alcançado	
   pela	
  
montagem	
  do	
  mesmo	
  tipo	
   	
  e	
  número	
  de	
  unidades	
  a	
  cada	
  
dia.	
  
l O	
  planejamento	
  de	
  capacidade	
  que	
  identifica	
  as	
  restrições	
  
de	
   capacidade	
   nos	
   locais	
   críticos	
   e	
   o	
   balanceamento	
   da	
  
linha	
   são	
   usados	
   para	
   desenvolver	
   o	
   plano	
   master	
   de	
  
produção	
  mensal.	
  
Custos
Tamanho do lote
Custo de pedir
Lote Econômico
(Tamanho de lote
que minimiza custo
total)
Abordagem tradicional: determinação
passiva do tamanho dos lotes “econômicos”
L
DA C
C
E
f
e
=
× ×
2
Custos
Tamanho do lote
Custo de pedir
Lote Econômico reduzido
Abordagem JIT:esforços contínuos na redução
do tamanho dos lotes.
L
DA C
C
E
f
e
=
× ×
2
Reduzir!
Filosofia JIT aplicada aos lotes de
produção
Fornecimento de materiais JIT
vLotes reduzidos
vRecebimentos freqüentes e confiáveis
vLead-times de fornecimento reduzidos
vAltos níveis de qualidade
vRedução da base de fornecedores
vInformações comerciais, de projeto e de
produção compartilhadas
vRedução de custos de aquisição
vLocalização de fornecedores
Componentes	
  e	
  métodos	
  de	
  trabalho	
  padronizados	
  
l A	
   padronização	
   de	
   componentes	
   aumenta	
   a	
  
repetitibilidade.	
  Por	
  exemplo,	
  uma	
  empresa	
  que	
  produz	
  10	
  
produtos	
   com	
   100	
   componentes	
   diferentes	
   poderia	
  
redesenhar	
  seus	
  produtos,	
  de	
  forma	
  que	
  eles	
  constituam-­‐
se	
  de	
  apenas	
  100	
  componentes	
  diferentes.	
  
l Com	
   isso	
   poderiam	
   ser	
   produzidos	
   poucos	
   tipos	
   de	
  
diferentes	
   componentes,	
   que	
   podem	
   ser	
   utilizados	
   em	
  
diversas	
  “famílias”	
  de	
  produtos	
  finais.	
  
l A	
  produtividade	
  tende	
  a	
  aumentar,	
  pois	
  com	
  o	
  aumento	
  da	
  
repetição,	
  os	
  trabalhadores	
  aprendem	
  a	
  fazer	
  a	
  sua	
  tarefa	
  
de	
  forma	
  mais	
  eficiente.	
  
l A	
   padronização	
   de	
   componentes	
   e	
   métodos	
   ajuda	
   a	
  
alcançar	
  a	
  alta	
  produtividade	
  e	
  abrem	
  a	
  possibilidade	
  de	
  	
  
baixos	
   estoques,	
   que	
   são,	
   afinal,	
   objetivos	
   dos	
   Sistemas	
  
JIT.	
  
Parceria	
  com	
  fornecedores	
  
l Devido	
   aos	
   Sistemas	
   JIT	
   operarem	
   com	
   baixos	
   níveis	
   de	
  
estoques,	
  as	
  parcerias	
  com	
  fornecedores	
  	
  são	
  necessárias.	
  	
  
l Os	
  carregamentos	
  de	
  peças	
  devem	
  ser	
  freqüentes,	
  porém	
  com	
  
pequeno	
   tempo	
   de	
   espera,	
   entrega	
   conforme	
   programado	
   e	
  
possuir	
  alta	
  qualidade.	
  
l Os	
   contratos	
   podem	
   prever	
   a	
   entrega	
   de	
   suprimentos	
   várias	
  
vezes	
  ao	
  dia.	
  
l Deste	
   modo,	
   a	
   gerência	
   de	
   compras	
   deve	
   focalizar	
   três	
  
objetivos:	
  
l reduzir	
  o	
  número	
  de	
  fornecedores;	
  
l utilizar	
  fornecedores	
  locais;	
  
l melhorar	
  as	
  relações	
  com	
  os	
  fornecedores.	
  
Força	
  de	
  trabalho	
  flexível	
  
l Em	
   uma	
   força	
   de	
   trabalho	
   flexível,	
   os	
   trabalhadores	
  
podem	
  desempenhar	
  mais	
  do	
  que	
  uma	
  tarefa;	
  
l Quando	
  o	
  nível	
  de	
  habilidade	
  requerida	
  para	
  desempenhar	
  
muitas	
  tarefas	
  for	
  baixo	
  (como	
  num	
  fast	
  food)	
  um	
  grau	
  de	
  
flexibilidade	
  da	
  força	
  de	
  trabalho	
  pode	
  ser	
  alcançada	
  com	
  
pouco	
  treinamento.	
  
l Por	
  outro	
  lado,	
  em	
  situações	
  que	
  requerem	
  alto	
  nível	
  de	
  
habilidades	
  (por	
  exemplo,	
  o	
  departamento	
  de	
  tecnologia	
  
de	
  hardware	
  em	
  uma	
  empresa	
  de	
  material	
  de	
  telefonia)	
  a	
  
mudança	
  de	
  funcionários	
  para	
  outro	
  setor	
  pode	
  implicar	
  
em	
  um	
  treinamento	
  prolongado	
  e	
  de	
  alto	
  custo.	
  
Foco	
  no	
  produto	
  
l O	
  foco	
  no	
  produto	
  pode	
  reduzir	
  a	
  freqüência	
  dos	
  set	
  up.	
  
l Se	
   os	
   volumes	
   de	
   determinados	
   produtos	
   são	
   grandes	
   o	
  
suficiente,	
   grupos	
   de	
   máquinas	
   e	
   trabalhadores	
   podem	
   ser	
  
organizados	
  dentro	
  de	
  um	
  layout	
  para	
  a	
  fabricação	
  do	
  produto,	
  
eliminando	
  completamente	
  o	
  set	
  up.	
  
l Outra	
   tática	
   a	
   ser	
   utilizada	
   é	
   a	
   abordagem	
   um	
   trabalhador	
   -­‐	
  
múltiplas	
  máquinas	
  (OWMM),	
  que	
  essencialmente	
  é	
  uma	
  linha	
  
de	
  uma	
  pessoa.	
  
l Um	
   trabalhador	
   opera	
   diversas	
   máquinas,	
   com	
   cada	
   máquina	
  
avançando	
  o	
  processo	
  1	
  passo	
  de	
  cada	
  vez	
  (layout	
  celular).	
  
l Como	
   o	
   mesmo	
   produto	
   é	
   feito	
   repetidamente,	
   os	
   set	
   up	
   são	
  
eliminados.	
  
Produto A
Módulo X
Componente Y
Produto B
Módulo X
Componente W
Produto C
Módulo X
Componente Z
Módulo X comum a várias estruturas de produtos
Utilização de módulos comuns
Exemplo: Industria automobilística
Produção	
  automatizada	
  
l A	
  automação	
  tem	
  papel	
  primordial	
  nos	
  sistemas	
  JIT	
  e	
  é	
  a	
  
chave	
  para	
  a	
  produção	
  de	
  baixo	
  custo.	
  
l Os	
  recursos	
  obtidos	
  pela	
  redução	
  do	
  estoque	
  podem	
  ser	
  
aplicados	
  na	
  automação,	
  com	
  vistas	
  a	
  reduzir	
  os	
  custos.	
  
l Os	
   benefícios	
   são	
   o	
   aumento	
   dos	
   lucros	
   e	
   da	
   fatia	
   do	
  
mercado,	
  pois	
  os	
  preços	
  vão	
  poder	
  ser	
  reduzidos.	
  
l A	
   automação,	
   contudo,	
   deve	
   ser	
   planejada	
  
cuidadosamente,	
   pois	
   alguns	
   gerentes	
   acham	
   que	
   se	
   um	
  
pouco	
   de	
   automação	
   é	
   bom,	
   então	
   muita	
   automação	
   é	
  
melhor,	
  mas	
  isso	
  nem	
  sempre	
  é	
  verdadeiro.	
  
Manutenção	
  preventiva	
  
l Como	
  o	
  JIT	
  enfatiza	
  um	
  fluxo	
  de	
  material	
  bem	
  ajustado	
  e	
  
pouco	
  estoque	
  de	
  segurança	
  entre	
  os	
  locais	
  de	
  fabricação,	
  
uma	
   parada	
   de	
   máquina	
   não	
   planejada	
   pode	
   ser	
  
desastrosa;	
  
l Uma	
  manutenção	
  preventiva	
  pode	
  reduzir	
  a	
  freqüência	
  e	
  a	
  
duração	
  da	
  parada	
  de	
  máquina;	
  
l As	
   paradas	
   de	
   máquina	
   para	
   a	
   execução	
   do	
   plano	
   de	
  
manutenção	
   preventiva	
   é	
   muito	
   mais	
   fácil	
   e	
   mais	
   rápido	
  
de	
   lidar	
   do	
   que	
   com	
   as	
   falhas	
   do	
   maquinário	
   durante	
   a	
  
produção;	
  
l Outra	
   tática	
   é	
   tornar	
   os	
   trabalhadores	
   responsáveis	
   pela	
  
manutenção	
   de	
   rotina	
   de	
   seu	
   próprio	
   equipamento	
   e	
  
desenvolver	
   o	
   orgulho	
   do	
   funcionário	
   em	
   manter	
   suas	
  
máquinas	
  em	
  boas	
  condições	
  de	
  uso.	
  
Sistema	
  Toyota	
  de	
  Produção	
  
l O	
   mais	
   conhecido	
   Sistema	
   JIT	
   é	
   o	
   sistema	
   Kanban	
  
desenvolvido	
   pela	
   Toyota.	
   O	
   termo	
   Kanban	
   quer	
   dizer,	
   em	
  
japonês,	
   “cartão”	
   ou	
   “registro	
   visível”,	
   pois	
   refere-­‐se	
   a	
  
cartões	
  utilizados	
  para	
  controlar	
  o	
  fluxo	
  de	
  produção	
  através	
  
de	
  uma	
  fábrica.	
  
l No	
   sistema	
   Kanban	
   mais	
   simples,	
   um	
   cartão	
   é	
   afixado	
   em	
  
cada	
  container	
  de	
  itens	
  produzidos.	
  Esse	
  cartão	
  representa	
  
uma	
  percentagem	
  dos	
  requisitos	
  diários	
  de	
  um	
  item.	
  
l Quando	
   o	
   usuários	
   desses	
   itens	
   esvazia	
   um	
   container,	
   o	
  
cartão	
  é	
  removido	
  e	
  colocado	
  em	
  um	
  recipiente	
  de	
  cartões.	
  
l O	
   container	
   vazio	
   é	
   colocado	
   em	
   uma	
   área	
   de	
  
armazenamento	
  (supermercado).	
  O	
  cartão,	
  assim,	
  sinaliza	
  a	
  
necessidade	
  de	
  produzir	
  um	
  outro	
  container	
  com	
  o	
  item.	
  
l Quando	
   o	
   container	
   é	
   preenchido	
   novamente,	
   o	
   cartão	
   é	
  
colocado	
   no	
   container,	
   o	
   qual	
   retorna	
   para	
   a	
   área	
   de	
  
armazenagem.	
  O	
  ciclo	
  começa	
  novamente	
  quando	
  o	
  usuário	
  
dos	
  itens	
  pega	
  o	
  container	
  com	
  o	
  cartão	
  afixado.	
  
Como	
  Funciona?	
  
" O	
  recebimento	
  de	
  um	
  Kanban	
  dispara	
  o	
  transporte,	
  a	
  produção	
  ou	
  o	
  
fornecimento	
  de	
  um	
  determinado	
  produto.	
  
" Não	
  há	
  estocagem	
  de	
  matéria	
  prima.	
  
" A	
  produção	
  emite	
  um	
  sinal	
  para	
  seu	
  fornecedor,	
  alertando	
  que	
  sua	
  matéria	
  
prima	
  esta	
  se	
  esgotando.	
  O	
  ordem	
  também	
  pode	
  ser	
  invertida,	
  o	
  fornecedor	
  
avisando	
  a	
  produção,	
  sobre	
  o	
  que	
  produzir.	
  
" Este	
  sinal	
  é	
  emitido	
  na	
  forma	
  do	
  uso	
  de	
  um	
  cartão.	
  
Sistema	
  Toyota	
  de	
  Produção	
  
l A	
  Toyota	
  utiliza	
  um	
  sistema	
  com	
  dois	
  cartões,	
  baseado	
  num	
  cartão	
  
de	
   “troca”	
   e	
   num	
   cartão	
   de	
   “ordem	
   de	
   produção”,	
   de	
   forma	
   a	
  
controlar	
  a	
  quantidade	
  de	
  troca	
  mais	
  amiúde.	
  
l O	
  cartão	
  de	
  “troca”	
  especifica	
  o	
  item	
  e	
  a	
  quantidade	
  que	
  o	
  usuário	
  
do	
   item	
   deveria	
   trocar	
   com	
   o	
   produtor	
   do	
   item,	
   assim	
   como	
   a	
  
localização	
  do	
  estoque	
  para	
  ambos,	
  usuário	
  e	
  produtor.	
  
l O	
  cartão	
  de	
  “ordem	
  de	
  produção”	
  especifica	
  o	
  item	
  e	
  a	
  quantidade	
  
a	
   ser	
   produzida,	
   os	
   materiais	
   requeridos,	
   onde	
   encontrá-­‐los	
   e	
   e	
  
onde	
  armazenar	
  o	
  produto	
  final.	
  
l Material	
   não	
   pode	
   ser	
   trocado	
   sem	
   um	
   cartão	
   de	
   troca,	
   assim	
  
como	
   a	
   produção	
   não	
   pode	
   iniciar	
   sem	
   um	
   cartão	
   de	
   ordem	
   de	
  
produção.	
  
l Os	
   cartões	
   são	
   afixados	
   em	
   containers	
   quando	
   se	
   inicia	
   a	
  
produção.	
  
Kanban – controle de produção JIT
KT-C
KT-C
KT-B
KT-B
KT-A
Container vazio
Container com peças
1
2
Para o centro J-32
(produtor do
rotor tipo C)
Kanban – controle de produção JIT
Centro de
produção
M-12
Centro de
produção
J-32
A B C D E
KT KP KT KP
A B C D E
Estoque de
entrada
Estoque de
saída
Estoque de
entrada
Estoque de
saída
Para a posição
da linha de
montagem,
usuária do rotor
3
4
5
6
Kanban – controle de produção JIT
Centro de
produção
M-12
Centro de
produção
J-32
A B C D E
KT KP KT KP
A B C D E
Estoque de
entrada
Estoque de
saída
Estoque de
entrada
Estoque de
saída
7
8
9
10
11
Kanban – controle de produção JIT
M-12 J-32 Linha
EE = Estoque de entrada
ES = Estoque de saída
Fluxo de material
Fluxo de kanbans de transporte
Fluxo de kanbans de produção
ES
EE ES
EE EE
Kanban – controle de produção JIT
Sistema	
  Toyota	
  de	
  Produção	
  
l A	
  implantação	
  Kanban	
  pode	
  ser	
  feita	
  seguindo	
  os	
  seguintes	
  
passos:	
  
1	
  -­‐	
  Containers	
  vazios,	
  com	
  o	
  cartão	
  de	
  troca	
  afixado,	
  são	
  retirados	
  
da	
   linha	
   de	
   montagem	
   e	
   mandados	
   para	
   a	
   área	
   de	
  
armazenagem.	
  Cartões	
  de	
  troca	
  são	
  retirados	
  dos	
  containers	
  e	
  
retidos	
  para	
  a	
  referência	
  futura.	
  
2	
  -­‐	
  Containers	
  vazios	
  são	
  trocados	
  por	
  cheios.	
  O	
  cartão	
  de	
  “ordem	
  
de	
  produção”	
  de	
  cada	
  container	
  cheio	
  é	
  destacado	
  e	
  colocado	
  
num	
  recipiente	
  de	
  cartões	
  de	
  “ordem	
  de	
  produção”.	
  
3	
   -­‐	
   O	
   conteúdo	
   dos	
   containers	
   cheios	
   é	
   checado	
   com	
   a	
  
especificação	
  do	
  cartão	
  de	
  troca.	
  Se	
  estiver	
  de	
  acordo,	
  o	
  cartão	
  
é	
   afixado	
   no	
   container.	
   O	
   container	
   é	
   levado	
   para	
   a	
   área	
   de	
  
estoque	
  da	
  linha	
  de	
  montagem.	
  Esse	
  passo	
  completa	
  o	
  loop	
  do	
  
cartão	
  de	
  troca.	
  
Sistema	
  Toyota	
  de	
  Produção	
  
l (cont.):	
  
4	
   -­‐	
   A	
   continuidade	
   da	
   produção	
   na	
   célula	
   de	
   fabricação	
   começa	
  
com	
   a	
   remoção	
   dos	
   cartões	
   de	
   ordem	
   de	
   produção	
   para	
   o	
  
posto	
  de	
  recebimento.	
  Antes	
  de	
  serem	
  colocados	
  no	
  posto	
  de	
  
ordem	
  de	
  produção,	
  os	
  cartões	
  são	
  revisados	
  e	
  distribuídos.	
  
5	
  -­‐	
  As	
  partes	
  são	
  produzidas	
   	
  na	
  seqüência	
  dos	
  cartões	
  da	
  ordem	
  
de	
   produção	
   no	
   posto.	
   Esses	
   cartões	
   são	
   afixados	
   nos	
  
containers	
  vazios	
  e	
  levados	
  à	
  célula	
  de	
  fabricação.	
  
6	
   -­‐	
   O	
   cartão	
   de	
   “ordem	
   de	
   produção”	
   e	
   o	
   container	
   movem-­‐se	
  
juntos,	
  através	
  do	
  processo	
  de	
  fabricação.	
  
7	
   -­‐	
   No	
   último	
   passo,	
   as	
   unidades	
   finais	
   são	
   transportadas	
   para	
   a	
  
área	
   de	
   armazenagem	
   para	
   apoiar	
   os	
   requisitos	
   de	
   produção	
  
da	
  área	
  de	
  montagem.	
  Isso	
  completa	
  o	
  “loop”	
  de	
  produção.	
  
Painéis	
  de	
  controle.	
  
" Painéis	
  são	
  colocados	
  no	
  chão	
  de	
  fábrica	
  das	
  empresas	
  para	
  
estabelecer	
  o	
  controle	
  dos	
  cartões.	
  
" Quando	
  um	
  cartão	
  é	
  passado	
  para	
  o	
  posto	
  fornecedor,	
  quer	
  
dizer	
  que	
  é	
  necessária	
  a	
  reposição	
  de	
  material.	
  	
  
" É	
  um	
  processo	
  de	
  fácil	
  entendimento	
  para	
  os	
  funcionários,	
  pois	
  
eles	
  já	
  sabem	
  a	
  matéria	
  prima	
  que	
  está	
  faltando,	
  através	
  da	
  
ausência	
  do	
  cartão.	
  
" Agiliza	
  a	
  produção.	
  	
  	
  	
  
Painel	
  Porta-­‐Kaban	
  
Cartão	
  Kanban	
  de	
  
Fornecedor	
  
Cartão	
  Kanban	
  de	
  
Produção	
  
Kanban	
  na	
  indústria	
  moderna	
  
5	
  Regras	
  de	
  Qualidade	
  
" Fim	
  dos	
  Estoques	
  (	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Inventário):	
  O	
  cliente	
  deve	
  retirar	
  do	
  
fornecedor	
  apenas	
  quantidades	
  necessárias	
  para	
  seu	
  processo	
  
subseqüente	
  da	
  produção.	
  
" O	
  fornecedor	
  deve	
  produzir	
  itens	
  nas	
  quantidades	
  requisitadas	
  
pelo	
  cliente.	
  
" 	
  Qualidade:	
  Produtos	
  com	
  defeitos	
  não	
  devem	
  ser	
  liberados	
  para	
  os	
  
clientes.	
  	
  
" Principio	
  do	
  “melhoramento	
  contínuo”.	
  
" Adaptar-­‐se	
  facilmente	
  as	
  modificações	
  na	
  demanda	
  (	
  	
  Lead	
  Time).	
  
Bollhoff	
  -­‐	
  ECOSIT	
  
Informatização	
  
" Atualmente	
  o	
  JIT	
  e	
  o	
  Kanban	
  são	
  complementados	
  pelo	
  controle	
  
estatístico	
  computacional.	
  
" Também	
  através	
  de	
  sistemas	
  online	
  é	
  possível	
  fazer	
  com	
  que	
  
pedidos	
  sejam	
  automatizados,	
  o	
  que	
  possibilita	
  uma	
  otimização	
  
e	
  uma	
  facilitada	
  terceirização.	
  
Consciência
acentuada dos
problemas
Fluxo produtivo
restaurado,
agora com menos
recursos
Retirada
deliberada de
recursos (estoques
ou trabalhadores)
Ferramentas
da qualidade
total buscam
as causas raiz
Causas raiz
atacadas
Lógica da
Qualidade
Total
Lógica
JIT
JIT vs Qualidade total
Círculos	
  de	
  Controle	
  da	
  Qualidade	
  
l São	
  grupos	
  de	
  funcionários	
  (entre	
  5	
  e	
  12)	
  de	
  uma	
  mesma	
  área	
  que,	
  
voluntariamente,	
   se	
   reúnem	
   regularmente	
   para	
   identificar,	
  
analisar	
  e	
  resolver	
  problemas	
  sobre	
  qualidade	
   	
  produtividade	
  no	
  
seu	
  setor	
  de	
  trabalho.	
  
l Os	
  grupos	
  se	
  reúnem	
  durante	
  o	
  expediente	
  ou	
  fora	
  dele,	
  quando	
  é	
  
discutido	
  o	
  processo	
  produtivo	
  e	
  ainda	
  as	
  maneiras	
  de	
  melhorar	
  a	
  
eficácia	
  do	
  produto	
  ou	
  do	
  processo	
  produtivo.	
  
l O	
  trabalho	
  no	
  CCQ	
  também	
  serve	
  para	
  estimular	
  a	
  participação	
  e	
  o	
  
desenvolvimento	
   dos	
   funcionários.	
   Por	
   isso,	
   é	
   importante	
   estar	
  
atento	
  a	
  três	
  aspectos:Comunicação,	
  Motivação	
  e	
  Criatividade.	
  
l Os	
   CCQ,	
   primeiramente	
   apresentados	
   na	
   década	
   de	
   1920	
   como	
  
uma	
  equipe	
  de	
  solução	
  de	
  problemas,	
  somente	
  se	
  tornaram	
  mais	
  
populares	
   na	
   década	
   de	
   1970,	
   depois	
   de	
   terem	
   sido	
   usados	
   com	
  
sucesso	
  pelas	
  empresas	
  japonesas.	
  
Círculos	
  de	
  Controle	
  da	
  Qualidade	
  
l Os	
  CCQ	
  podem	
  ser	
  constituídos	
  por	
  supervisores	
  e	
  empregados,	
  
ou	
  mesmo	
  somente	
  por	
  empregados.	
  
l A	
   filosofia	
   que	
   está	
   por	
   trás	
   dessa	
   abordagem	
   é	
   a	
   de	
   que	
   as	
  
pessoas	
  que	
  são	
  diretamente	
  responsáveis	
  por	
  fazer	
  o	
  produto	
  ou	
  
fornecer	
   o	
   serviço	
   estarão	
   em	
   melhores	
   condições	
   de	
   levantar	
  
soluções	
  para	
  os	
  problemas	
  existentes.	
  	
  
l Considera-­‐se	
   que	
   os	
   funcionários	
   fiquem	
   mais	
   motivados	
   e	
  
interessados	
  caso	
  possam	
  influir	
  nas	
  decisões	
  relacionadas	
  ao	
  seu	
  
desempenho.	
  
l Os	
  componentes	
  do	
  CCQ	
  também	
  podem	
  vir	
  de	
  diferentes	
  áreas	
  
de	
  um	
  departamento	
  ou	
  fazer	
  parte	
  de	
  um	
  grupo	
  especialmente	
  
designado	
  para	
  realizar	
  uma	
  melhoria	
  em	
  um	
  processo,	
  produto	
  
ou	
  serviço.	
  
l Tais	
  equipes	
  são	
  extensivamente	
  usadas	
  por	
  empresas	
  japonêsas	
  
em	
  diversos	
  países.	
  	
  
Círculos	
  de	
  Controle	
  da	
  Qualidade	
  
l A	
   filosofia	
   japonêsa	
   é	
   de	
   encorajar	
   as	
   sugestões	
   dos	
  
empregados,	
   enquanto	
   mantém	
   forte	
   controle	
   sobre	
   suas	
  
atividades	
  no	
  trabalho.	
  	
  
l É	
  importante	
  ressaltar	
  que,	
  apesar	
  dos	
  CCQ	
  poderem	
  reduzir	
  
custos	
   e	
   melhorar	
   de	
   forma	
   consistente	
   a	
   qualidade	
   do	
  
produto,	
  eles	
  começam	
  a	
  ter	
  insucessos	
  caso	
  a	
  gerência	
  não	
  
implante	
  uma	
  boa	
  parte	
  das	
  sugestões	
  geradas.	
  	
  
l As	
   sugestões	
   também	
   podem	
   alavancar,	
   ou	
   não,	
   a	
  
participação	
   dos	
   funcionários,	
   pois	
   cerca	
   de	
   25%	
   dos	
  
trabalhadores	
   das	
   empresas	
   participam	
   do	
   CCQ,	
   enquanto	
  
70%	
  apoiam	
  as	
  atividades,	
  mas	
  não	
  participam	
  diretamente,	
  
enquanto	
  5%	
  se	
  opõem	
  à	
  participação.	
  
Planejando	
  KANBAN	
  
48
O	
  Sistema	
  Kanban	
  
Processo Processo Processo PA
MP
Programação da Produção
Empurrar a produção
Processo Processo Processo PA
MP
Programação da Produção
Puxar a produção
OC OF OF OM
OM
49
Planejamento Estratégico
da Produção
Plano de Produção
Planejamento Mestre
da Produção
Plano Mestre de Produção
Programação da Produção
•Programa de montagem final
•Cálculo do número de kanbans
•Emissão e Liberação de kanbans
Programa
de
Montagem
Kanbans
de
Produção
Kanbans
de
Movimentação
Fabricação
Fornecedores
Departamento
de Marketing
Previsão de Vendas
Pedidos em Carteira
Acompanhamento
e
Controle
da
Produção
Avaliação
de
Desempenho
Clientes
Montagem
Kanbans
de
Fornecedores
K K
50
Tipos	
  de	
  Cartões	
  Kanban(*)	
  
" O	
  sistema	
  kanban	
  funciona	
  baseado	
  no	
  uso	
  de	
  sinalizações	
  para	
  
ativar	
  a	
  produção	
  e	
  movimentação	
  dos	
  itens	
  pela	
  fábrica.	
  
" Estas	
  sinalizações	
  são	
  convencionalmente	
  feitas	
  com	
  base	
  nos	
  
cartões	
  kanban	
  e	
  nos	
  painéis	
  porta-­‐kanbans,	
  porém	
  pode	
  
utilizar-­‐se	
  de	
  outros	
  meios,	
  que	
  não	
  cartões,	
  para	
  passar	
  estas	
  
informações.	
  
" Os	
  cartões	
  kanban	
  convencionais	
  são	
  confeccionados	
  de	
  
material	
  durável	
  para	
  suportar	
  o	
  manuseio	
  decorrente	
  do	
  giro	
  
constante	
  entre	
  os	
  estoques	
  do	
  cliente	
  e	
  do	
  fornecedor	
  do	
  item.	
  
" Cada	
  empresa,	
  ao	
  implantar	
  seu	
  sistema	
  kanban,	
  confecciona	
  
seus	
  próprios	
  cartões	
  de	
  acordo	
  com	
  suas	
  necessidades	
  de	
  
informações.	
  
" São	
  de	
  3	
  tipos:	
  de	
  Produção,	
  Requisição	
  e	
  Fornecedor.	
  
51
Cartão	
  Kanban	
  de	
  Produção	
  
" Também	
  chamado	
  de	
  kanban	
  em	
  processo,	
  é	
  empregado	
  para	
  
autorizar	
  a	
  fabricação	
  ou	
  montagem	
  de	
  determinado	
  lote	
  de	
  
itens,	
  tendo	
  sua	
  área	
  de	
  atuação	
  restrita	
  ao	
  centro	
  de	
  trabalho	
  
que	
  executa	
  a	
  atividade	
  produtiva	
  nos	
  itens.	
  
	
  
No. prateleira
estocagem
Processo Centro de trabalho
No. de item
Nome do item
capacidade do
contenedor
No. de
emissão
Tipo de
contenedor
Materiais necessários
codigo locação
52
Cartão	
  Kanban	
  de	
  
Requisição	
  Interna	
  
" Também	
  chamado	
  de	
  cartão	
  kanban	
  de	
  transporte,	
  retirada	
  
ou	
  movimentação,	
  ou	
  simplesmente	
  cartão	
  kanban	
  de	
  
requisição,	
  funciona	
  como	
  uma	
  requisição	
  de	
  materiais,	
  
autorizando	
  o	
  fluxo	
  de	
  itens	
  entre	
  o	
  centro	
  de	
  trabalho	
  
produtor	
  e	
  o	
  centro	
  consumidor	
  dos	
  itens.	
  
	
  
Centro de trabalho
No. de item
Nome do item
capacidade do
contenedor
No. de
emissão
Tipo de
contenedor
precedente
subseqüente
Centro de trabalho
Locação no
estoque
Locação no
estoque
53
Cartão	
  Kanban	
  de	
  Fornecedor	
  
" Executa	
  as	
  funções	
  de	
  uma	
  ordem	
  de	
  compra	
  convencional,	
  ou	
  seja,	
  
autoriza	
  o	
  fornecedor	
  externo	
  da	
  empresa	
  a	
  fazer	
  uma	
  entrega	
  de	
  
um	
  lote	
  de	
  itens,	
  especificado	
  no	
  cartão,	
  diretamente	
  ao	
  seu	
  usuário	
  
interno,	
  desde	
  que	
  o	
  mesmo	
  tenha	
  consumido	
  o	
  lote	
  de	
  itens	
  
correspondente	
  ao	
  cartão.	
  
	
  
No. de item
Nome do item
capacidade do
contenedor
No. de
emissão
Tipo de
contenedor
Nome e código
do fornecedor
Centro de trabalho
para entrega
Local estocagem
Horários de
entregas
Ciclo de
entregas
54
Painel	
  Porta-­‐Kanban	
  
" O	
  sistema	
  kanban	
  tradicional	
  emprega	
  painéis	
  ou	
  quadros	
  de	
  
sinalização	
  junto	
  aos	
  pontos	
  de	
  armazenagem	
  espalhados	
  pela	
  
produção,	
  com	
  a	
  finalidade	
  de	
  sinalizar	
  o	
  fluxo	
  de	
  
movimentação	
  e	
  consumo	
  dos	
  itens	
  a	
  partir	
  da	
  fixação	
  dos	
  
cartões	
  kanban	
  nestes	
  quadros.	
  
	
   peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n
Condições normais
de operação
Atenção
Urgência
55
Outros	
  Tipos	
  de	
  Kanbans	
  
" Como	
  já	
  foi	
  afirmado,	
  o	
  sistema	
  kanban	
  funciona	
  
baseado	
  no	
  uso	
  de	
  sinalizações	
  para	
  ativar	
  a	
  produção	
  e	
  
movimentação	
  dos	
  itens	
  pela	
  fábrica.	
  Estas	
  sinalizações	
  
são	
  convencionalmente	
  feitas	
  com	
  base	
  nos	
  cartões	
  
kanban	
  e	
  nos	
  painéis	
  porta-­‐kanbans,	
  porém	
  pode	
  
utilizar-­‐se	
  de	
  outros	
  meios	
  para	
  passar	
  estas	
  
informações:	
  
" Kanban	
  contenedor	
  (carrinho	
  kanban),	
  
" Quadrado	
  kanban,	
  	
  
" Painel	
  eletrônico,	
  
" Kanban	
  informatizado.	
  	
  
56
Funcionamento	
  do	
  
Sistema	
  Kanban	
  
" Regra	
  1:	
  O	
  processo	
  subseqüente	
  (cliente)	
  deve	
  retirar	
  
no	
  processo	
  precedente	
  (fornecedor)	
  os	
  itens	
  de	
  sua	
  
necessidade	
  apenas	
  nas	
  quantidades	
  e	
  no	
  tempo	
  
necessário.	
  
" Esta	
  primeira	
  regra	
  do	
  sistema	
  kanban	
  é	
  a	
  chave	
  do	
  
sistema	
  de	
  puxar	
  a	
  produção,	
  diferenciando-­‐o	
  dos	
  
sistemas	
  tradicionais	
  de	
  empurrar.	
  	
  
" Como	
  conseqüência	
  direta	
  desta	
  regra	
  temos	
  que	
  
qualquer	
  requisição	
  de	
  itens	
  sem	
  um	
  cartão	
  kanban	
  
autorizando-­‐a	
  é	
  proibida,	
  bem	
  como,	
  qualquer	
  requisição	
  
de	
  itens	
  em	
  quantidades	
  diferentes	
  da	
  autorizada	
  no	
  
cartão	
  kanban	
  também	
  é	
  proibida.	
  
57
Funcionamento	
  do	
  
Sistema	
  Kanban	
  
" Regra	
  2:	
  O	
  processo	
  precedente	
  (fornecedor)	
  deve	
  
produzir	
  seus	
  itens	
  apenas	
  nas	
  quantidades	
  
requisitadas	
  pelo	
  processo	
  subseqüente	
  (cliente).	
  
" Esta	
  regra	
  tem	
  como	
  objetivo	
  limitar	
  os	
  estoques	
  em	
  
processo	
  nos	
  postos	
  de	
  trabalho	
  à	
  quantidade	
  projetada	
  
para	
  o	
  sistema	
  kanban,	
  evitando	
  a	
  superprodução.	
  Desta	
  
forma	
  os	
  fornecedores	
  estarão	
  produzindo	
  apenas	
  os	
  
itens	
  imediatamente	
  requisitados	
  pelos	
  clientes,	
  
nivelando	
  os	
  ritmos	
  de	
  produção	
  e	
  garantindo	
  uma	
  
reposição	
  uniforme	
  dos	
  itens,	
  no	
  momento	
  e	
  nas	
  
quantidades	
  necessárias.	
  
" Em	
  decorrência	
  desta	
  regra,	
  pode-­‐se	
  afirmar	
  que	
  
qualquer	
  produção	
  diferente	
  da	
  autorizada	
  pelo	
  cartão	
  
kanban	
  está	
  proibida.	
  
Capítulo 8
O Sistema Kanban 58
Funcionamento	
  do	
  
Sistema	
  Kanban	
  
" Regra	
  3:	
  Produtos	
  com	
  defeito	
  não	
  devem	
  ser	
  liberados	
  
para	
  os	
  clientes.	
  
" Esta	
  regra	
  ressalta	
  a	
  importância	
  da	
  qualidade	
  total	
  
dentro	
  do	
  sistema	
  produtivo,	
  via	
  padronização	
  das	
  
operações,	
  permitindo	
  um	
  fluxo	
  contínuo	
  de	
  itens	
  sem	
  
defeitos.	
  
" Por	
  outro	
  lado,	
  a	
  filosofia	
  JIT	
  na	
  busca	
  da	
  flexibilidade	
  no	
  
atendimento	
  das	
  necessidades	
  dos	
  clientes	
  (internos	
  e	
  
externos),	
  se	
  propõem	
  a	
  trabalhar	
  com	
  pequenos	
  lotes	
  
de	
  produção,	
  o	
  que,	
  conseqüentemente,	
  não	
  dá	
  margem	
  
a	
  existência	
  de	
  itens	
  defeituosos	
  nestes	
  lotes.	
  
59
Funcionamento	
  do	
  
Sistema	
  Kanban	
  
" Regra	
  4:	
  O	
  número	
  de	
  kanbans	
  no	
  sistema	
  deve	
  ser	
  
minimizado.	
  
	
  
" Como	
  o	
  sistema	
  kanban	
  tem	
  por	
  base	
  o	
  ambiente	
  da	
  
filosofia	
  JIT,	
  deve-­‐se	
  seguir	
  o	
  princípio	
  do	
  
“melhoramento	
  contínuo”,	
  ou	
  seja,	
  todos	
  os	
  
envolvidos	
  no	
  processo	
  produtivo	
  devem	
  buscar	
  
alternativas	
  para	
  trabalhar	
  sempre	
  com	
  a	
  mínima	
  
quantidade	
  de	
  estoques	
  em	
  processo.	
  
60
Funcionamento	
  do	
  
Sistema	
  Kanban(*)	
  
" Regra	
  5:	
  O	
  sistema	
  kanban	
  deve	
  adaptar-­‐se	
  a	
  pequenas	
  
flutuações	
  na	
  demanda.(Previsibilidade)	
  
" Esta	
  última	
  regra	
  diz	
  respeito	
  a	
  capacidade	
  do	
  sistema	
  kanban	
  
absorver	
  pequenas	
  alterações	
  de	
  curto	
  prazo	
  na	
  demanda	
  sem	
  a	
  
necessidade	
  de	
  intervenção	
  do	
  PCP	
  no	
  sentido	
  de	
  alterar	
  o	
  
número	
  de	
  kanbans	
  no	
  sistema.	
  
" Enquanto	
  que	
  no	
  sistema	
  tradicional	
  de	
  emissão	
  de	
  ordens	
  não	
  
existe	
  a	
  possibilidade	
  de	
  responder	
  rapidamente	
  às	
  variações	
  
de	
  curto	
  prazo	
  na	
  demanda,	
  no	
  sistema	
  kanban,	
  projetado	
  para	
  
trabalhar	
  com	
  pequenos	
  lotes	
  e	
  tempos	
  de	
  ciclo	
  operacionais	
  
balanceados,	
  esta	
  adaptação	
  se	
  dá	
  de	
  forma	
  simples	
  e	
  natural	
  
dentro	
  da	
  lógica	
  de	
  “puxar”	
  a	
  produção	
  pela	
  demanda	
  do	
  
momento.	
  
61
Sistema	
  Kanban	
  com	
  
Um	
  Cartão	
  
Estação de Trabalho
Posto Precedente
P P P
Estação de Trabalho
Posto Subsequente
P P P P
P
P
P
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
P
P
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
P
P
62
Sistema	
  Kanban	
  com	
  
Dois	
  Cartões	
  
M
M
M
P
P
M
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
Painel kanban Requisição
P1 P2 P3 Pn
M M M
Painel kanban Requisição
P1 P2 P3 Pn
M M M
M
M
P
Estação de Trabalho
Posto Precedente
P P P
Estação de Trabalho
Posto Subsequente
P P P P
M
M
P
P
63
Sistema	
  Kanban	
  com	
  Fornecedores	
  
Estação de Trabalho
P P P
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
P
P
Painel kanban Fornecedores
F F F
P1 P2 P3 Pn
F
F
F
Supermercado
de
Matérias-primas
F
F
F
64
Cálculo	
  do	
  Número	
  
de	
  Cartões	
  Kanban	
  
" Pode	
  ser	
  encarada	
  sob	
  dois	
  aspectos:	
  o	
  tamanho	
  do	
  lote	
  do	
  item	
  
para	
  cada	
  contenedor	
  e	
  cartão,	
  e	
  o	
  número	
  total	
  de	
  contenedores	
  
e	
  cartões	
  por	
  item,	
  definindo	
  o	
  nível	
  total	
  de	
  estoques	
  do	
  item	
  no	
  
sistema.	
  
" Na	
  prática,	
  apesar	
  de	
  a	
  busca	
  pelo	
  lote	
  unitário	
  ser	
  contínua,	
  
normalmente	
  definimos	
  o	
  tamanho	
  do	
  lote	
  em	
  função	
  de	
  dois	
  
fatores:	
  
" O	
  número	
  de	
  setup	
  que	
  nos	
  dispomos	
  a	
  fazer	
  por	
  dia:	
  
" Quanto	
  maior	
  for	
  o	
  tempo	
  de	
  setup,	
  maior	
  o	
  tamanho	
  do	
  
lote	
  para	
  diluir	
  seus	
  custos	
  e	
  menor	
  a	
  sua	
  freqüência	
  de	
  
produção	
  diária.	
  
" O	
  tamanho	
  do	
  contenedor	
  onde	
  serão	
  colocados	
  os	
  itens:	
  
" Deve-­‐se	
  procurar	
  reduzir	
  os	
  tipos	
  de	
  contenedores.	
  
Capítulo 8
O Sistema Kanban 65
Cálculo	
  do	
  Número	
  
de	
  Cartões	
  Kanban(*)	
  
" Estabelecido	
  para	
  cada	
  item	
  o	
  tamanho	
  do	
  lote	
  por	
  contenedor,	
  
pode-­‐se	
  projetar	
  o	
  número	
  total	
  de	
  lotes	
  no	
  sistema.	
  	
  
" A	
  determinação	
  do	
  número	
  de	
  cartões	
  kanban	
  é	
  função	
  do	
  tempo	
  
gasto	
  para	
  a	
  produção	
  e	
  movimentação	
  dos	
  lotes	
  no	
  sistema	
  
produtivo,	
  bem	
  como,	
  da	
  segurança	
  projetada.	
  	
  
	
   	
   	
   	
  	
  
( ) ( )
N
D
Q
T S
D
Q
T S
prod mov
= ⋅ ⋅ +
⎛
⎝
⎜
⎞
⎠
⎟ + ⋅ ⋅ +
⎛
⎝
⎜
⎞
⎠
⎟
1 1
Onde: N: nº cartões; D: demanda; Q: tamanho do lote; T: tempo e S: fator de
segurança
66
Cálculo	
  do	
  Número	
  
de	
  Cartões	
  Kanban(*)	
  
" Sistema	
  com	
  dois	
  cartões:	
  
D	
  =	
  500	
  itens/dia; 	
  Q	
  =	
  20	
  itens/cartão;	
   	
  S	
  =	
  0,1	
  do	
  dia;	
  
Tprod	
  =	
  0,2	
  do	
  dia	
  (em	
  função	
  dos	
  custos	
  de	
  setup	
  da	
  máquina,	
  
pretendemos	
  fazer	
  em	
  média	
  5	
  preparações	
  por	
  dia	
  para	
  este	
  
item);	
  
Tmov	
  =	
  0,25	
  do	
  dia	
  (o	
  funcionário	
  responsável	
  pela	
  movimentação	
  dos	
  
lotes	
  entre	
  o	
  produtor	
  e	
  o	
  consumidor	
  está	
  encarregado	
  de	
  fazer	
  8	
  
viagens	
  por	
  dia);	
  (*)	
  sempre	
  considerar	
  a	
  metade.	
  Uma	
  vez	
  pega	
  os	
  
cartões	
  na	
  outra	
  vez	
  traz	
  o	
  produto	
  
	
  
N	
  =	
  5,5	
  +	
  6,87	
  
N	
  =	
  6	
  cartões	
  kanban	
  de	
  produção	
  +	
  7	
  cartões	
  kanban	
  de	
  
movimentação	
  
( ) ( )
N = ⋅ ⋅ +
⎛
⎝
⎜
⎞
⎠
⎟ + ⋅ ⋅ +
⎛
⎝
⎜
⎞
⎠
⎟
500
20
0 2 1 0 1
500
20
0 25 1 0 1
, , , ,
67
Cálculo	
  do	
  Número	
  
de	
  Cartões	
  Kanban	
  
" Sistema	
  com	
  um	
  cartão:	
  
	
  
D	
  =	
  1500	
  itens/dia; 	
  Q	
  =	
  10	
  itens/cartão;	
   	
  S	
  =	
  0,05	
  do	
  dia;	
  
Tprod	
  =	
  0,062	
  do	
  dia	
  (o	
  produtor	
  emprega	
  entre	
  preparação	
  da	
  
máquina	
  e	
  produção	
  de	
  um	
  lote	
  de	
  10	
  itens,	
  30	
  minutos	
  de	
  um	
  
dia	
  de	
  480	
  minutos);	
  
Tmov	
  =	
  0;	
  
( )
N = ⋅ ⋅ +
⎛
⎝
⎜
⎞
⎠
⎟ = ≈
1500
10
0 062 1 0 05 9 76 10
, , , Kanbans
68
Cálculo	
  do	
  Número	
  
de	
  Cartões	
  Kanban	
  
" kanban	
  com	
  fornecedores:	
  
	
  
D	
  =	
  1200	
  itens/dia; 	
  Q	
  =	
  40	
  itens/cartão;	
   	
  S	
  =	
  0,2	
  do	
  dia;	
  
Tprod	
  =	
  0;	
  
Tmov	
  =	
  1	
  dia	
  (vamos	
  supor	
  que	
  o	
  fornecedor	
  realize	
  duas	
  viagens	
  a	
  
nossa	
  empresa	
  por	
  dia,	
  uma	
  no	
  início	
  da	
  manhã	
  e	
  outra	
  no	
  início	
  
da	
  tarde);	
  
( )
N Kanbans
= ⋅ ⋅ +
⎛
⎝
⎜
⎞
⎠
⎟ =
1200
40
1 1 0 2 36
,
69
Funções	
  Executadas	
  pelo	
  
Sistema	
  Kanban	
  
" Executa	
  as	
  atividades	
  de	
  programação,	
  acompanhamento	
  e	
  
controle	
  da	
  produção,	
  de	
  forma	
  simples	
  e	
  direta:	
  
" As	
  funções	
  de	
  administração	
  dos	
  estoques	
  estão	
  contidas	
  
dentro	
  do	
  próprio	
  sistema	
  de	
  funcionamento	
  do	
  kanban.	
  	
  
" O	
  seqüenciamento	
  do	
  programa	
  de	
  produção	
  segue	
  as	
  regras	
  
de	
  prioridades	
  estabelecidas	
  nos	
  painéis	
  porta-­‐kanban.	
  	
  
" A	
  emissão	
  das	
  ordens	
  pelo	
  PCP	
  se	
  dá	
  em	
  um	
  único	
  momento.	
  
" A	
  liberação	
  das	
  ordens	
  aos	
  postos	
  de	
  trabalho	
  se	
  dá	
  a	
  nível	
  de	
  
chão-­‐de-­‐fábrica.	
  
" O	
  sistema	
  kanban	
  permite,	
  de	
  forma	
  simples,	
  o	
  
acompanhamento	
  e	
  controle	
  visual	
  e	
  automático	
  do	
  programa	
  
de	
  produção.	
  
Funções	
  Executadas	
  pelo	
  
Sistema	
  Kanban	
  
" Estimula	
  a	
  iniciativa	
  e	
  o	
  sentido	
  de	
  propriedade	
  nos	
  mesmos;	
  	
  
" Facilita	
  os	
  trabalhos	
  dos	
  grupos	
  de	
  melhorias	
  na	
  identificação	
  e	
  
eliminação	
  de	
  problemas;	
  
" Permite	
  a	
  identificação	
  imediata	
  de	
  problemas	
  através	
  da	
  redução	
  
planejada	
  do	
  número	
  de	
  cartões	
  kanban	
  em	
  circulação	
  no	
  sistema;	
  	
  
" Reduz	
  a	
  necessidade	
  de	
  equipamentos	
  de	
  movimentação	
  e	
  acusa	
  
imediatamente	
  problemas	
  de	
  qualidade	
  nos	
  itens;	
  
" Implementa	
  efetivamente	
  os	
  conceitos	
  de	
  organização,	
  simplicidade,	
  
padronização	
  e	
  limpeza	
  nos	
  estoques	
  do	
  sistema	
  produtivo;	
  
" Dispensa	
  a	
  necessidade	
  de	
  inventários	
  periódicos	
  nos	
  estoques;	
  
" Estimula	
  o	
  emprego	
  do	
  conceito	
  de	
  operador	
  polivalente;	
  
" Facilita	
  o	
  cumprimento	
  dos	
  padrões	
  de	
  trabalho.	
  
71
Pré-­‐requisitos	
  do	
  
Sistema	
  Kanban	
  
" Os	
  pré-­‐requisitos	
  de	
  funcionamento	
  do	
  sistema	
  kanban	
  são	
  
as	
  próprias	
  ferramentas	
  que	
  compõem	
  a	
  filosofia	
  JIT/TQC,	
  e	
  
que	
  determinam	
  quão	
  eficiente	
  o	
  sistema	
  produtivo	
  é,	
  quais	
  
sejam:	
  
" Estabilidade	
  de	
  projeto	
  de	
  produtos;	
  
" Estabilidade	
  no	
  programa	
  mestre	
  de	
  produção;	
  
" Índices	
  de	
  qualidade	
  altos;	
  
" Fluxos	
  produtivos	
  bem	
  definidos;	
  
" Lotes	
  pequenos;	
  
" Operários	
  treinados	
  e	
  motivados	
  com	
  os	
  objetivos	
  do	
  
melhoramento	
  contínuo;	
  
" Equipamentos	
  em	
  perfeito	
  estado	
  de	
  conservação.	
  

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Aula -5 JIT_KANBAN.pdf

Semelhante a Aula -5 JIT_KANBAN.pdf (20)

Just in-time-kaizen-shigeo-shingo
Just in-time-kaizen-shigeo-shingoJust in-time-kaizen-shigeo-shingo
Just in-time-kaizen-shigeo-shingo
 
268 924-1-pb
268 924-1-pb268 924-1-pb
268 924-1-pb
 
Just in time 1
Just in time 1Just in time 1
Just in time 1
 
Unidade 7 - novas ferramentas de gestão
Unidade 7  - novas ferramentas de gestãoUnidade 7  - novas ferramentas de gestão
Unidade 7 - novas ferramentas de gestão
 
Aula 8 - Sistemas de Produção
Aula 8 - Sistemas de ProduçãoAula 8 - Sistemas de Produção
Aula 8 - Sistemas de Produção
 
Cadeiasdefornecimentos2006
Cadeiasdefornecimentos2006Cadeiasdefornecimentos2006
Cadeiasdefornecimentos2006
 
Adm Producao
Adm ProducaoAdm Producao
Adm Producao
 
Pcp aula8
Pcp aula8Pcp aula8
Pcp aula8
 
Aula 02 just in time e kanban 1
Aula 02   just in time e kanban 1Aula 02   just in time e kanban 1
Aula 02 just in time e kanban 1
 
Unidade i mrp, mrpii, opt, cam, cim
Unidade i   mrp, mrpii, opt, cam, cimUnidade i   mrp, mrpii, opt, cam, cim
Unidade i mrp, mrpii, opt, cam, cim
 
A produtividade-no-chao-de-fabrica
A produtividade-no-chao-de-fabricaA produtividade-no-chao-de-fabrica
A produtividade-no-chao-de-fabrica
 
102571136 planejamento-e-controle-de-processos-e-producao
102571136 planejamento-e-controle-de-processos-e-producao102571136 planejamento-e-controle-de-processos-e-producao
102571136 planejamento-e-controle-de-processos-e-producao
 
Lean Manufacturing Aula 2
Lean Manufacturing Aula 2Lean Manufacturing Aula 2
Lean Manufacturing Aula 2
 
Seminário Just in Time
Seminário Just in TimeSeminário Just in Time
Seminário Just in Time
 
Aula 6 - Sistemas de Produção
Aula 6 - Sistemas de ProduçãoAula 6 - Sistemas de Produção
Aula 6 - Sistemas de Produção
 
Unidade 5 - Gestão de Operações
Unidade 5 - Gestão de OperaçõesUnidade 5 - Gestão de Operações
Unidade 5 - Gestão de Operações
 
Unidade 5 - Gestão de Operações
Unidade 5 -  Gestão de OperaçõesUnidade 5 -  Gestão de Operações
Unidade 5 - Gestão de Operações
 
MRP e JIT
MRP e JITMRP e JIT
MRP e JIT
 
Lean Manufacturing
Lean ManufacturingLean Manufacturing
Lean Manufacturing
 
Porque devo devo ter um setor de ppcp
Porque devo devo ter um setor de ppcpPorque devo devo ter um setor de ppcp
Porque devo devo ter um setor de ppcp
 

Último

Livro Vibrações Mecânicas - Rao Singiresu - 4ª Ed.pdf
Livro Vibrações Mecânicas - Rao Singiresu - 4ª Ed.pdfLivro Vibrações Mecânicas - Rao Singiresu - 4ª Ed.pdf
Livro Vibrações Mecânicas - Rao Singiresu - 4ª Ed.pdfSamuel Ramos
 
Treinamento de NR06 Equipamento de Proteção Individual
Treinamento de NR06 Equipamento de Proteção IndividualTreinamento de NR06 Equipamento de Proteção Individual
Treinamento de NR06 Equipamento de Proteção Individualpablocastilho3
 
Eletricista instalador - Senai Almirante Tamandaré
Eletricista instalador - Senai Almirante TamandaréEletricista instalador - Senai Almirante Tamandaré
Eletricista instalador - Senai Almirante TamandaréGuilhermeLucio9
 
A EXTENSÃO RURAL NO BRASIL Sociologia e Extensão 1 2014.ppt
A EXTENSÃO RURAL NO BRASIL Sociologia e Extensão 1 2014.pptA EXTENSÃO RURAL NO BRASIL Sociologia e Extensão 1 2014.ppt
A EXTENSÃO RURAL NO BRASIL Sociologia e Extensão 1 2014.pptssuserb964fe
 
LEAN SIX SIGMA - Garantia da qualidade e segurança
LEAN SIX SIGMA - Garantia da qualidade e segurançaLEAN SIX SIGMA - Garantia da qualidade e segurança
LEAN SIX SIGMA - Garantia da qualidade e segurançaGuilhermeLucio9
 
Tecnólogo em Mecatrônica - Universidade Anhanguera
Tecnólogo em Mecatrônica - Universidade AnhangueraTecnólogo em Mecatrônica - Universidade Anhanguera
Tecnólogo em Mecatrônica - Universidade AnhangueraGuilhermeLucio9
 
A Importância dos EPI's no trabalho e no dia a dia laboral
A Importância dos EPI's no trabalho e no dia a dia laboralA Importância dos EPI's no trabalho e no dia a dia laboral
A Importância dos EPI's no trabalho e no dia a dia laboralFranciscaArrudadaSil
 

Último (7)

Livro Vibrações Mecânicas - Rao Singiresu - 4ª Ed.pdf
Livro Vibrações Mecânicas - Rao Singiresu - 4ª Ed.pdfLivro Vibrações Mecânicas - Rao Singiresu - 4ª Ed.pdf
Livro Vibrações Mecânicas - Rao Singiresu - 4ª Ed.pdf
 
Treinamento de NR06 Equipamento de Proteção Individual
Treinamento de NR06 Equipamento de Proteção IndividualTreinamento de NR06 Equipamento de Proteção Individual
Treinamento de NR06 Equipamento de Proteção Individual
 
Eletricista instalador - Senai Almirante Tamandaré
Eletricista instalador - Senai Almirante TamandaréEletricista instalador - Senai Almirante Tamandaré
Eletricista instalador - Senai Almirante Tamandaré
 
A EXTENSÃO RURAL NO BRASIL Sociologia e Extensão 1 2014.ppt
A EXTENSÃO RURAL NO BRASIL Sociologia e Extensão 1 2014.pptA EXTENSÃO RURAL NO BRASIL Sociologia e Extensão 1 2014.ppt
A EXTENSÃO RURAL NO BRASIL Sociologia e Extensão 1 2014.ppt
 
LEAN SIX SIGMA - Garantia da qualidade e segurança
LEAN SIX SIGMA - Garantia da qualidade e segurançaLEAN SIX SIGMA - Garantia da qualidade e segurança
LEAN SIX SIGMA - Garantia da qualidade e segurança
 
Tecnólogo em Mecatrônica - Universidade Anhanguera
Tecnólogo em Mecatrônica - Universidade AnhangueraTecnólogo em Mecatrônica - Universidade Anhanguera
Tecnólogo em Mecatrônica - Universidade Anhanguera
 
A Importância dos EPI's no trabalho e no dia a dia laboral
A Importância dos EPI's no trabalho e no dia a dia laboralA Importância dos EPI's no trabalho e no dia a dia laboral
A Importância dos EPI's no trabalho e no dia a dia laboral
 

Aula -5 JIT_KANBAN.pdf

  • 1. Adaptado de Prof. Rita de Cássia S. Marconcini Bittar Just in time Sistema Toyota de Produção
  • 2. Problemas Filas Quebras Entregas atrasadas ou defeituosas Opearadores destreinados Retrabalho Refugo Ataque seletivo aos problemas Estoques Melhoria contínua Demanda instável Analogia do lago para abordagem JIT
  • 3. O  Modelo  Japonês  de  Administração   l Os  sistemas  de  produção,  nas  últimas  três  décadas,  foram   alvo   de   grandes   revoluções,   muito   influenciadas   pelo   estilo   japonês   de   administrar.   O   foco   da   competição   deslocou-­‐se   para   a   área-­‐fim   (deixando   de   ser   o   desenvolvimento  apenas).   l Duas   grandes   idéias   vieram   do   Japão:   a   filosofia   Just   in   Time  e  o  Controle  da  Qualidade  Total.   l Por  que  Filosofia?  Conjunto  de  idéias  bem  geral  acerca  de   um  assunto,  que  pode  ser  resumido  a  alguns  princípios.   l Direciona-­‐se   a   produção   na   qualidade,   quantidade   e   no   tempo   exato,   caracterizando   sistemas   enxutos,   ágeis   e   com  baixos  estoques.  Tem-­‐se,  então,  que  o  JIT  e  o  CQT  são   objetivos  a  serem  buscados,  e  não  mais  apenas  nas  áreas   operacionais.  
  • 4. Just  in  Time   l É  filosofia  de  produção  desenvolvida  após  a  II  Guerra  Mundial   por   empresas   japonêsas,   orientada   para   a   eliminação   de   desperdícios   no   processo   produtivo.   Os   sistemas   JIT   são   projetados  para   l Produzir  de  acordo  com  as  necessidades  dos  clientes;   l Minimizar  estoques   l O  JIT  requer  mudanças  nas  práticas  de  operações  tradicionais;   l Transformar  a  manufatura  tradicional  em  um  sistema  JIT  traz  à   discussão  o  controle  de  estoques,  a  gerência  de  processos  e  a   programação  de  atividades.   l Os  sistemas  JIT  têm  por  objetivos:   l Otimizar  a  produção,   l redução  da  ineficiência  e  do  tempo  improdutivo,   l melhoria  contínua  do  processo  e  da  qualidade  do  produto/serviço.  
  • 5. Filosofia JIT vFluxos puxados vPapel dos estoques vTamanhos de lote vErros vPapel da mão-de-obra direta e indireta vOrganização e limpeza vFim aos desperdícios e melhoria contínua
  • 6. Just  in  Time   l Os   sistemas   JIT   possuem   várias   denominações:   estoque   zero,   manufatura   sincronizada,   produção   enxuta,   produção   sem   estoque   (HP),   material   tanto   quanto   necessário   (Harley-­‐Davidson)   e   fluxo   de   manufatura   contínuo  (IBM).   l Todos  esses  processos  possuem  características  marcantes:   l Método  de  puxar  o  fluxo  do  material;   l Obter  consistentemente  alta  qualidade;   l Tamanho  de  lotes  pequeno;   l Tempos  de  preparação  (setup)  curtos;   l Carga  de  trabalho  uniforme  nos  locais  de  trabalho;   l Componentes  e  métodos  de  trabalho  padronizados;   l Parceria  com  fornecedores;   l Força  de  trabalho  flexível;   l Foco  no  produto;   l Produção  automatizada;   l Manutenção  preventiva  
  • 7. Método  de  puxar  o  fluxo  do  material   l A  produção  do  item  inicia-­‐se  com  a  demanda  do  cliente;   l É  um  método  adequado  para  processo  muito  repetitivo,  onde  o   tempo  de  preparação  e  de  processamento  são  baixos,  e  o  fluxo   do  material  é  bem  definido;   l Não  deve  existir  a  necessidade  de  produzir  para  estocar  mais  do   que   um   mínimo   necessário   ou   mesmo   trabalhar   com   estoque   zero;   l O   método   permite   um   controle   cerrado   dos   estoques   e   da   produção  nos  locais  de  trabalho;   l Empresas  com  processo  produtivo  tipo  “Job  Shop”,  produzindo   com  baixos  volumes  e  com  baixa  repetitibilidade,  tendem  a  usar   o  método  de  empurrar  a  produção,  tal  como  o  MRP.  
  • 8. Variedade de produtos Variedade de processos Variedade de processos Variedade de produtos Variedade de processos Variedade de produtos Abordagem tradicional Abordagem JIT Variedade de produtos vs variedade de processos JIT
  • 9. Empurrado: Condições para disparar produção: 1. Disponibilidade do material 2. Presença da ordem no programa definida a partir de previsões 3. Disponibilidade do equipamento Demanda Puxado: Condições para disparar produção: 1. Sinal vindo da demanda (quadrado Kanban com menos de dois produtos (no exemplo) 2. Disponibilidade do equipamento 3. Disponibilidade do material Diferença entre sistemas puxados e empurrados
  • 10. Sistemas:  Puxar  X   Empurrar   " Sistema  Empurrar:  o  material  é  “empurrado”  para  o  próximo   estágio  de  sua  produção,  não  importando  se  a  peça  é  necessária.       Estocagem,    Desperdício  de  material.     " Sistema  Puxar:  utilizado  pelo  KANBAN,  onde  o  material  é   “puxado”  para  o  próximo  estágio  apenas  quando  o  produto  é   necessário.      Estocagem      
  • 11. Obter  consistentemente  alta  qualidade   l O  sistema  JIT  visa  eliminar  os  desperdícios  e  o  retrabalho  a   fim  de  alcançar  o  fluxo  uniforme  de  materiais;   l O  JIT  eficiente  requer  a  conformidade  do  produto/serviço   com   as   especificações,   a   implementação   de   métodos   estatísticos  e  a  mentalidade  de  melhoria  contínua;   l Muitas  dessas  iniciativas  levam  à  eliminação  de  inspetores,   pois  os  próprios  funcionários  fazem  e  controlam.  
  • 13. Tamanho  de  lotes  pequeno   l O  Sistema  JIT  deve  manter  os  lotes  com  tamanho  o  menor   possível;   l Lotes  pequenos  possuem  três  benefícios:   l reduzem  o  tempo  de  renovação  do  estoque;   l ajudam  a  reduzir  o  tempo  de  espera,  pois  lotes  grandes  levam   muito  tempo  para  serem  processados  e  e  podem  esperar  um  bom   tempo  pelo  processamento  ou  mesmo  correção  de  itens   produzidos  de  forma  errada.   l ajudam  a  alcançar  uma  carga  de  trabalho  uniforme  em  todas  as   fases  do  processo  produtivo.  
  • 14. Tempos  de  preparação  (set  up)  curtos   l Por  outro  lado,  lotes  pequenos  têm  a  desvantagem  de   aumentar  a  freqüência  de  “set  up”  (preparação).   l Os  tempos  de  “set  up”  devem  ser  pequenos.     l Muitas  vezes  o  set  up  é  alto  por  falta  de  preparo  da   mão-­‐de-­‐obra  e  de  interesse  por  parte  da  empresa.   l Essas  operações  precisam  reduzir  o  tempo  de  “set  up”   para  alcançar  os  benefícios  da  produção  de  pequenos   lotes.  
  • 15. Metas “inatingíveis” JIT vZero defeito vTempo zero de preparação vEstoques zero vMovimentação zero vQuebras zero vLead time zero vLote unitário
  • 16. Identificação da necessidade do material Material disponível para uso Lead time Espera em fila Tramitação da ordem Preparação do equipamento Movimentação Processamento Composição do lead-time
  • 17. Carga  de  trabalho  uniforme  nos  locais  de  trabalho   l O  Sistema  JIT  trabalha  melhor  quando  a  carga  de  trabalho   diária,  nos  locais  de  trabalho,  é  relativamente  uniforme.   l O   carregamento   uniforme   pode   ser   alcançado   pela   montagem  do  mesmo  tipo    e  número  de  unidades  a  cada   dia.   l O  planejamento  de  capacidade  que  identifica  as  restrições   de   capacidade   nos   locais   críticos   e   o   balanceamento   da   linha   são   usados   para   desenvolver   o   plano   master   de   produção  mensal.  
  • 18. Custos Tamanho do lote Custo de pedir Lote Econômico (Tamanho de lote que minimiza custo total) Abordagem tradicional: determinação passiva do tamanho dos lotes “econômicos” L DA C C E f e = × × 2 Custos Tamanho do lote Custo de pedir Lote Econômico reduzido Abordagem JIT:esforços contínuos na redução do tamanho dos lotes. L DA C C E f e = × × 2 Reduzir! Filosofia JIT aplicada aos lotes de produção
  • 19. Fornecimento de materiais JIT vLotes reduzidos vRecebimentos freqüentes e confiáveis vLead-times de fornecimento reduzidos vAltos níveis de qualidade vRedução da base de fornecedores vInformações comerciais, de projeto e de produção compartilhadas vRedução de custos de aquisição vLocalização de fornecedores
  • 20. Componentes  e  métodos  de  trabalho  padronizados   l A   padronização   de   componentes   aumenta   a   repetitibilidade.  Por  exemplo,  uma  empresa  que  produz  10   produtos   com   100   componentes   diferentes   poderia   redesenhar  seus  produtos,  de  forma  que  eles  constituam-­‐ se  de  apenas  100  componentes  diferentes.   l Com   isso   poderiam   ser   produzidos   poucos   tipos   de   diferentes   componentes,   que   podem   ser   utilizados   em   diversas  “famílias”  de  produtos  finais.   l A  produtividade  tende  a  aumentar,  pois  com  o  aumento  da   repetição,  os  trabalhadores  aprendem  a  fazer  a  sua  tarefa   de  forma  mais  eficiente.   l A   padronização   de   componentes   e   métodos   ajuda   a   alcançar  a  alta  produtividade  e  abrem  a  possibilidade  de     baixos   estoques,   que   são,   afinal,   objetivos   dos   Sistemas   JIT.  
  • 21. Parceria  com  fornecedores   l Devido   aos   Sistemas   JIT   operarem   com   baixos   níveis   de   estoques,  as  parcerias  com  fornecedores    são  necessárias.     l Os  carregamentos  de  peças  devem  ser  freqüentes,  porém  com   pequeno   tempo   de   espera,   entrega   conforme   programado   e   possuir  alta  qualidade.   l Os   contratos   podem   prever   a   entrega   de   suprimentos   várias   vezes  ao  dia.   l Deste   modo,   a   gerência   de   compras   deve   focalizar   três   objetivos:   l reduzir  o  número  de  fornecedores;   l utilizar  fornecedores  locais;   l melhorar  as  relações  com  os  fornecedores.  
  • 22. Força  de  trabalho  flexível   l Em   uma   força   de   trabalho   flexível,   os   trabalhadores   podem  desempenhar  mais  do  que  uma  tarefa;   l Quando  o  nível  de  habilidade  requerida  para  desempenhar   muitas  tarefas  for  baixo  (como  num  fast  food)  um  grau  de   flexibilidade  da  força  de  trabalho  pode  ser  alcançada  com   pouco  treinamento.   l Por  outro  lado,  em  situações  que  requerem  alto  nível  de   habilidades  (por  exemplo,  o  departamento  de  tecnologia   de  hardware  em  uma  empresa  de  material  de  telefonia)  a   mudança  de  funcionários  para  outro  setor  pode  implicar   em  um  treinamento  prolongado  e  de  alto  custo.  
  • 23. Foco  no  produto   l O  foco  no  produto  pode  reduzir  a  freqüência  dos  set  up.   l Se   os   volumes   de   determinados   produtos   são   grandes   o   suficiente,   grupos   de   máquinas   e   trabalhadores   podem   ser   organizados  dentro  de  um  layout  para  a  fabricação  do  produto,   eliminando  completamente  o  set  up.   l Outra   tática   a   ser   utilizada   é   a   abordagem   um   trabalhador   -­‐   múltiplas  máquinas  (OWMM),  que  essencialmente  é  uma  linha   de  uma  pessoa.   l Um   trabalhador   opera   diversas   máquinas,   com   cada   máquina   avançando  o  processo  1  passo  de  cada  vez  (layout  celular).   l Como   o   mesmo   produto   é   feito   repetidamente,   os   set   up   são   eliminados.  
  • 24. Produto A Módulo X Componente Y Produto B Módulo X Componente W Produto C Módulo X Componente Z Módulo X comum a várias estruturas de produtos Utilização de módulos comuns Exemplo: Industria automobilística
  • 25. Produção  automatizada   l A  automação  tem  papel  primordial  nos  sistemas  JIT  e  é  a   chave  para  a  produção  de  baixo  custo.   l Os  recursos  obtidos  pela  redução  do  estoque  podem  ser   aplicados  na  automação,  com  vistas  a  reduzir  os  custos.   l Os   benefícios   são   o   aumento   dos   lucros   e   da   fatia   do   mercado,  pois  os  preços  vão  poder  ser  reduzidos.   l A   automação,   contudo,   deve   ser   planejada   cuidadosamente,   pois   alguns   gerentes   acham   que   se   um   pouco   de   automação   é   bom,   então   muita   automação   é   melhor,  mas  isso  nem  sempre  é  verdadeiro.  
  • 26. Manutenção  preventiva   l Como  o  JIT  enfatiza  um  fluxo  de  material  bem  ajustado  e   pouco  estoque  de  segurança  entre  os  locais  de  fabricação,   uma   parada   de   máquina   não   planejada   pode   ser   desastrosa;   l Uma  manutenção  preventiva  pode  reduzir  a  freqüência  e  a   duração  da  parada  de  máquina;   l As   paradas   de   máquina   para   a   execução   do   plano   de   manutenção   preventiva   é   muito   mais   fácil   e   mais   rápido   de   lidar   do   que   com   as   falhas   do   maquinário   durante   a   produção;   l Outra   tática   é   tornar   os   trabalhadores   responsáveis   pela   manutenção   de   rotina   de   seu   próprio   equipamento   e   desenvolver   o   orgulho   do   funcionário   em   manter   suas   máquinas  em  boas  condições  de  uso.  
  • 27. Sistema  Toyota  de  Produção   l O   mais   conhecido   Sistema   JIT   é   o   sistema   Kanban   desenvolvido   pela   Toyota.   O   termo   Kanban   quer   dizer,   em   japonês,   “cartão”   ou   “registro   visível”,   pois   refere-­‐se   a   cartões  utilizados  para  controlar  o  fluxo  de  produção  através   de  uma  fábrica.   l No   sistema   Kanban   mais   simples,   um   cartão   é   afixado   em   cada  container  de  itens  produzidos.  Esse  cartão  representa   uma  percentagem  dos  requisitos  diários  de  um  item.   l Quando   o   usuários   desses   itens   esvazia   um   container,   o   cartão  é  removido  e  colocado  em  um  recipiente  de  cartões.   l O   container   vazio   é   colocado   em   uma   área   de   armazenamento  (supermercado).  O  cartão,  assim,  sinaliza  a   necessidade  de  produzir  um  outro  container  com  o  item.   l Quando   o   container   é   preenchido   novamente,   o   cartão   é   colocado   no   container,   o   qual   retorna   para   a   área   de   armazenagem.  O  ciclo  começa  novamente  quando  o  usuário   dos  itens  pega  o  container  com  o  cartão  afixado.  
  • 28. Como  Funciona?   " O  recebimento  de  um  Kanban  dispara  o  transporte,  a  produção  ou  o   fornecimento  de  um  determinado  produto.   " Não  há  estocagem  de  matéria  prima.   " A  produção  emite  um  sinal  para  seu  fornecedor,  alertando  que  sua  matéria   prima  esta  se  esgotando.  O  ordem  também  pode  ser  invertida,  o  fornecedor   avisando  a  produção,  sobre  o  que  produzir.   " Este  sinal  é  emitido  na  forma  do  uso  de  um  cartão.  
  • 29. Sistema  Toyota  de  Produção   l A  Toyota  utiliza  um  sistema  com  dois  cartões,  baseado  num  cartão   de   “troca”   e   num   cartão   de   “ordem   de   produção”,   de   forma   a   controlar  a  quantidade  de  troca  mais  amiúde.   l O  cartão  de  “troca”  especifica  o  item  e  a  quantidade  que  o  usuário   do   item   deveria   trocar   com   o   produtor   do   item,   assim   como   a   localização  do  estoque  para  ambos,  usuário  e  produtor.   l O  cartão  de  “ordem  de  produção”  especifica  o  item  e  a  quantidade   a   ser   produzida,   os   materiais   requeridos,   onde   encontrá-­‐los   e   e   onde  armazenar  o  produto  final.   l Material   não   pode   ser   trocado   sem   um   cartão   de   troca,   assim   como   a   produção   não   pode   iniciar   sem   um   cartão   de   ordem   de   produção.   l Os   cartões   são   afixados   em   containers   quando   se   inicia   a   produção.  
  • 30. Kanban – controle de produção JIT
  • 31. KT-C KT-C KT-B KT-B KT-A Container vazio Container com peças 1 2 Para o centro J-32 (produtor do rotor tipo C) Kanban – controle de produção JIT
  • 32. Centro de produção M-12 Centro de produção J-32 A B C D E KT KP KT KP A B C D E Estoque de entrada Estoque de saída Estoque de entrada Estoque de saída Para a posição da linha de montagem, usuária do rotor 3 4 5 6 Kanban – controle de produção JIT
  • 33. Centro de produção M-12 Centro de produção J-32 A B C D E KT KP KT KP A B C D E Estoque de entrada Estoque de saída Estoque de entrada Estoque de saída 7 8 9 10 11 Kanban – controle de produção JIT
  • 34. M-12 J-32 Linha EE = Estoque de entrada ES = Estoque de saída Fluxo de material Fluxo de kanbans de transporte Fluxo de kanbans de produção ES EE ES EE EE Kanban – controle de produção JIT
  • 35. Sistema  Toyota  de  Produção   l A  implantação  Kanban  pode  ser  feita  seguindo  os  seguintes   passos:   1  -­‐  Containers  vazios,  com  o  cartão  de  troca  afixado,  são  retirados   da   linha   de   montagem   e   mandados   para   a   área   de   armazenagem.  Cartões  de  troca  são  retirados  dos  containers  e   retidos  para  a  referência  futura.   2  -­‐  Containers  vazios  são  trocados  por  cheios.  O  cartão  de  “ordem   de  produção”  de  cada  container  cheio  é  destacado  e  colocado   num  recipiente  de  cartões  de  “ordem  de  produção”.   3   -­‐   O   conteúdo   dos   containers   cheios   é   checado   com   a   especificação  do  cartão  de  troca.  Se  estiver  de  acordo,  o  cartão   é   afixado   no   container.   O   container   é   levado   para   a   área   de   estoque  da  linha  de  montagem.  Esse  passo  completa  o  loop  do   cartão  de  troca.  
  • 36. Sistema  Toyota  de  Produção   l (cont.):   4   -­‐   A   continuidade   da   produção   na   célula   de   fabricação   começa   com   a   remoção   dos   cartões   de   ordem   de   produção   para   o   posto  de  recebimento.  Antes  de  serem  colocados  no  posto  de   ordem  de  produção,  os  cartões  são  revisados  e  distribuídos.   5  -­‐  As  partes  são  produzidas    na  seqüência  dos  cartões  da  ordem   de   produção   no   posto.   Esses   cartões   são   afixados   nos   containers  vazios  e  levados  à  célula  de  fabricação.   6   -­‐   O   cartão   de   “ordem   de   produção”   e   o   container   movem-­‐se   juntos,  através  do  processo  de  fabricação.   7   -­‐   No   último   passo,   as   unidades   finais   são   transportadas   para   a   área   de   armazenagem   para   apoiar   os   requisitos   de   produção   da  área  de  montagem.  Isso  completa  o  “loop”  de  produção.  
  • 37. Painéis  de  controle.   " Painéis  são  colocados  no  chão  de  fábrica  das  empresas  para   estabelecer  o  controle  dos  cartões.   " Quando  um  cartão  é  passado  para  o  posto  fornecedor,  quer   dizer  que  é  necessária  a  reposição  de  material.     " É  um  processo  de  fácil  entendimento  para  os  funcionários,  pois   eles  já  sabem  a  matéria  prima  que  está  faltando,  através  da   ausência  do  cartão.   " Agiliza  a  produção.        
  • 39. Cartão  Kanban  de   Fornecedor   Cartão  Kanban  de   Produção  
  • 40. Kanban  na  indústria  moderna   5  Regras  de  Qualidade   " Fim  dos  Estoques  (                Inventário):  O  cliente  deve  retirar  do   fornecedor  apenas  quantidades  necessárias  para  seu  processo   subseqüente  da  produção.   " O  fornecedor  deve  produzir  itens  nas  quantidades  requisitadas   pelo  cliente.   "  Qualidade:  Produtos  com  defeitos  não  devem  ser  liberados  para  os   clientes.     " Principio  do  “melhoramento  contínuo”.   " Adaptar-­‐se  facilmente  as  modificações  na  demanda  (    Lead  Time).  
  • 42. Informatização   " Atualmente  o  JIT  e  o  Kanban  são  complementados  pelo  controle   estatístico  computacional.   " Também  através  de  sistemas  online  é  possível  fazer  com  que   pedidos  sejam  automatizados,  o  que  possibilita  uma  otimização   e  uma  facilitada  terceirização.  
  • 43. Consciência acentuada dos problemas Fluxo produtivo restaurado, agora com menos recursos Retirada deliberada de recursos (estoques ou trabalhadores) Ferramentas da qualidade total buscam as causas raiz Causas raiz atacadas Lógica da Qualidade Total Lógica JIT JIT vs Qualidade total
  • 44. Círculos  de  Controle  da  Qualidade   l São  grupos  de  funcionários  (entre  5  e  12)  de  uma  mesma  área  que,   voluntariamente,   se   reúnem   regularmente   para   identificar,   analisar  e  resolver  problemas  sobre  qualidade    produtividade  no   seu  setor  de  trabalho.   l Os  grupos  se  reúnem  durante  o  expediente  ou  fora  dele,  quando  é   discutido  o  processo  produtivo  e  ainda  as  maneiras  de  melhorar  a   eficácia  do  produto  ou  do  processo  produtivo.   l O  trabalho  no  CCQ  também  serve  para  estimular  a  participação  e  o   desenvolvimento   dos   funcionários.   Por   isso,   é   importante   estar   atento  a  três  aspectos:Comunicação,  Motivação  e  Criatividade.   l Os   CCQ,   primeiramente   apresentados   na   década   de   1920   como   uma  equipe  de  solução  de  problemas,  somente  se  tornaram  mais   populares   na   década   de   1970,   depois   de   terem   sido   usados   com   sucesso  pelas  empresas  japonesas.  
  • 45. Círculos  de  Controle  da  Qualidade   l Os  CCQ  podem  ser  constituídos  por  supervisores  e  empregados,   ou  mesmo  somente  por  empregados.   l A   filosofia   que   está   por   trás   dessa   abordagem   é   a   de   que   as   pessoas  que  são  diretamente  responsáveis  por  fazer  o  produto  ou   fornecer   o   serviço   estarão   em   melhores   condições   de   levantar   soluções  para  os  problemas  existentes.     l Considera-­‐se   que   os   funcionários   fiquem   mais   motivados   e   interessados  caso  possam  influir  nas  decisões  relacionadas  ao  seu   desempenho.   l Os  componentes  do  CCQ  também  podem  vir  de  diferentes  áreas   de  um  departamento  ou  fazer  parte  de  um  grupo  especialmente   designado  para  realizar  uma  melhoria  em  um  processo,  produto   ou  serviço.   l Tais  equipes  são  extensivamente  usadas  por  empresas  japonêsas   em  diversos  países.    
  • 46. Círculos  de  Controle  da  Qualidade   l A   filosofia   japonêsa   é   de   encorajar   as   sugestões   dos   empregados,   enquanto   mantém   forte   controle   sobre   suas   atividades  no  trabalho.     l É  importante  ressaltar  que,  apesar  dos  CCQ  poderem  reduzir   custos   e   melhorar   de   forma   consistente   a   qualidade   do   produto,  eles  começam  a  ter  insucessos  caso  a  gerência  não   implante  uma  boa  parte  das  sugestões  geradas.     l As   sugestões   também   podem   alavancar,   ou   não,   a   participação   dos   funcionários,   pois   cerca   de   25%   dos   trabalhadores   das   empresas   participam   do   CCQ,   enquanto   70%  apoiam  as  atividades,  mas  não  participam  diretamente,   enquanto  5%  se  opõem  à  participação.  
  • 48. 48 O  Sistema  Kanban   Processo Processo Processo PA MP Programação da Produção Empurrar a produção Processo Processo Processo PA MP Programação da Produção Puxar a produção OC OF OF OM OM
  • 49. 49 Planejamento Estratégico da Produção Plano de Produção Planejamento Mestre da Produção Plano Mestre de Produção Programação da Produção •Programa de montagem final •Cálculo do número de kanbans •Emissão e Liberação de kanbans Programa de Montagem Kanbans de Produção Kanbans de Movimentação Fabricação Fornecedores Departamento de Marketing Previsão de Vendas Pedidos em Carteira Acompanhamento e Controle da Produção Avaliação de Desempenho Clientes Montagem Kanbans de Fornecedores K K
  • 50. 50 Tipos  de  Cartões  Kanban(*)   " O  sistema  kanban  funciona  baseado  no  uso  de  sinalizações  para   ativar  a  produção  e  movimentação  dos  itens  pela  fábrica.   " Estas  sinalizações  são  convencionalmente  feitas  com  base  nos   cartões  kanban  e  nos  painéis  porta-­‐kanbans,  porém  pode   utilizar-­‐se  de  outros  meios,  que  não  cartões,  para  passar  estas   informações.   " Os  cartões  kanban  convencionais  são  confeccionados  de   material  durável  para  suportar  o  manuseio  decorrente  do  giro   constante  entre  os  estoques  do  cliente  e  do  fornecedor  do  item.   " Cada  empresa,  ao  implantar  seu  sistema  kanban,  confecciona   seus  próprios  cartões  de  acordo  com  suas  necessidades  de   informações.   " São  de  3  tipos:  de  Produção,  Requisição  e  Fornecedor.  
  • 51. 51 Cartão  Kanban  de  Produção   " Também  chamado  de  kanban  em  processo,  é  empregado  para   autorizar  a  fabricação  ou  montagem  de  determinado  lote  de   itens,  tendo  sua  área  de  atuação  restrita  ao  centro  de  trabalho   que  executa  a  atividade  produtiva  nos  itens.     No. prateleira estocagem Processo Centro de trabalho No. de item Nome do item capacidade do contenedor No. de emissão Tipo de contenedor Materiais necessários codigo locação
  • 52. 52 Cartão  Kanban  de   Requisição  Interna   " Também  chamado  de  cartão  kanban  de  transporte,  retirada   ou  movimentação,  ou  simplesmente  cartão  kanban  de   requisição,  funciona  como  uma  requisição  de  materiais,   autorizando  o  fluxo  de  itens  entre  o  centro  de  trabalho   produtor  e  o  centro  consumidor  dos  itens.     Centro de trabalho No. de item Nome do item capacidade do contenedor No. de emissão Tipo de contenedor precedente subseqüente Centro de trabalho Locação no estoque Locação no estoque
  • 53. 53 Cartão  Kanban  de  Fornecedor   " Executa  as  funções  de  uma  ordem  de  compra  convencional,  ou  seja,   autoriza  o  fornecedor  externo  da  empresa  a  fazer  uma  entrega  de   um  lote  de  itens,  especificado  no  cartão,  diretamente  ao  seu  usuário   interno,  desde  que  o  mesmo  tenha  consumido  o  lote  de  itens   correspondente  ao  cartão.     No. de item Nome do item capacidade do contenedor No. de emissão Tipo de contenedor Nome e código do fornecedor Centro de trabalho para entrega Local estocagem Horários de entregas Ciclo de entregas
  • 54. 54 Painel  Porta-­‐Kanban   " O  sistema  kanban  tradicional  emprega  painéis  ou  quadros  de   sinalização  junto  aos  pontos  de  armazenagem  espalhados  pela   produção,  com  a  finalidade  de  sinalizar  o  fluxo  de   movimentação  e  consumo  dos  itens  a  partir  da  fixação  dos   cartões  kanban  nestes  quadros.     peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n Condições normais de operação Atenção Urgência
  • 55. 55 Outros  Tipos  de  Kanbans   " Como  já  foi  afirmado,  o  sistema  kanban  funciona   baseado  no  uso  de  sinalizações  para  ativar  a  produção  e   movimentação  dos  itens  pela  fábrica.  Estas  sinalizações   são  convencionalmente  feitas  com  base  nos  cartões   kanban  e  nos  painéis  porta-­‐kanbans,  porém  pode   utilizar-­‐se  de  outros  meios  para  passar  estas   informações:   " Kanban  contenedor  (carrinho  kanban),   " Quadrado  kanban,     " Painel  eletrônico,   " Kanban  informatizado.    
  • 56. 56 Funcionamento  do   Sistema  Kanban   " Regra  1:  O  processo  subseqüente  (cliente)  deve  retirar   no  processo  precedente  (fornecedor)  os  itens  de  sua   necessidade  apenas  nas  quantidades  e  no  tempo   necessário.   " Esta  primeira  regra  do  sistema  kanban  é  a  chave  do   sistema  de  puxar  a  produção,  diferenciando-­‐o  dos   sistemas  tradicionais  de  empurrar.     " Como  conseqüência  direta  desta  regra  temos  que   qualquer  requisição  de  itens  sem  um  cartão  kanban   autorizando-­‐a  é  proibida,  bem  como,  qualquer  requisição   de  itens  em  quantidades  diferentes  da  autorizada  no   cartão  kanban  também  é  proibida.  
  • 57. 57 Funcionamento  do   Sistema  Kanban   " Regra  2:  O  processo  precedente  (fornecedor)  deve   produzir  seus  itens  apenas  nas  quantidades   requisitadas  pelo  processo  subseqüente  (cliente).   " Esta  regra  tem  como  objetivo  limitar  os  estoques  em   processo  nos  postos  de  trabalho  à  quantidade  projetada   para  o  sistema  kanban,  evitando  a  superprodução.  Desta   forma  os  fornecedores  estarão  produzindo  apenas  os   itens  imediatamente  requisitados  pelos  clientes,   nivelando  os  ritmos  de  produção  e  garantindo  uma   reposição  uniforme  dos  itens,  no  momento  e  nas   quantidades  necessárias.   " Em  decorrência  desta  regra,  pode-­‐se  afirmar  que   qualquer  produção  diferente  da  autorizada  pelo  cartão   kanban  está  proibida.  
  • 58. Capítulo 8 O Sistema Kanban 58 Funcionamento  do   Sistema  Kanban   " Regra  3:  Produtos  com  defeito  não  devem  ser  liberados   para  os  clientes.   " Esta  regra  ressalta  a  importância  da  qualidade  total   dentro  do  sistema  produtivo,  via  padronização  das   operações,  permitindo  um  fluxo  contínuo  de  itens  sem   defeitos.   " Por  outro  lado,  a  filosofia  JIT  na  busca  da  flexibilidade  no   atendimento  das  necessidades  dos  clientes  (internos  e   externos),  se  propõem  a  trabalhar  com  pequenos  lotes   de  produção,  o  que,  conseqüentemente,  não  dá  margem   a  existência  de  itens  defeituosos  nestes  lotes.  
  • 59. 59 Funcionamento  do   Sistema  Kanban   " Regra  4:  O  número  de  kanbans  no  sistema  deve  ser   minimizado.     " Como  o  sistema  kanban  tem  por  base  o  ambiente  da   filosofia  JIT,  deve-­‐se  seguir  o  princípio  do   “melhoramento  contínuo”,  ou  seja,  todos  os   envolvidos  no  processo  produtivo  devem  buscar   alternativas  para  trabalhar  sempre  com  a  mínima   quantidade  de  estoques  em  processo.  
  • 60. 60 Funcionamento  do   Sistema  Kanban(*)   " Regra  5:  O  sistema  kanban  deve  adaptar-­‐se  a  pequenas   flutuações  na  demanda.(Previsibilidade)   " Esta  última  regra  diz  respeito  a  capacidade  do  sistema  kanban   absorver  pequenas  alterações  de  curto  prazo  na  demanda  sem  a   necessidade  de  intervenção  do  PCP  no  sentido  de  alterar  o   número  de  kanbans  no  sistema.   " Enquanto  que  no  sistema  tradicional  de  emissão  de  ordens  não   existe  a  possibilidade  de  responder  rapidamente  às  variações   de  curto  prazo  na  demanda,  no  sistema  kanban,  projetado  para   trabalhar  com  pequenos  lotes  e  tempos  de  ciclo  operacionais   balanceados,  esta  adaptação  se  dá  de  forma  simples  e  natural   dentro  da  lógica  de  “puxar”  a  produção  pela  demanda  do   momento.  
  • 61. 61 Sistema  Kanban  com   Um  Cartão   Estação de Trabalho Posto Precedente P P P Estação de Trabalho Posto Subsequente P P P P P P P Painel kanban Produção P P P P1 P2 P3 Pn Painel kanban Produção P P P P1 P2 P3 Pn P P Painel kanban Produção P P P P1 P2 P3 Pn P P
  • 62. 62 Sistema  Kanban  com   Dois  Cartões   M M M P P M Painel kanban Produção P P P P1 P2 P3 Pn Painel kanban Produção P P P P1 P2 P3 Pn Painel kanban Requisição P1 P2 P3 Pn M M M Painel kanban Requisição P1 P2 P3 Pn M M M M M P Estação de Trabalho Posto Precedente P P P Estação de Trabalho Posto Subsequente P P P P M M P P
  • 63. 63 Sistema  Kanban  com  Fornecedores   Estação de Trabalho P P P Painel kanban Produção P P P P1 P2 P3 Pn P P Painel kanban Fornecedores F F F P1 P2 P3 Pn F F F Supermercado de Matérias-primas F F F
  • 64. 64 Cálculo  do  Número   de  Cartões  Kanban   " Pode  ser  encarada  sob  dois  aspectos:  o  tamanho  do  lote  do  item   para  cada  contenedor  e  cartão,  e  o  número  total  de  contenedores   e  cartões  por  item,  definindo  o  nível  total  de  estoques  do  item  no   sistema.   " Na  prática,  apesar  de  a  busca  pelo  lote  unitário  ser  contínua,   normalmente  definimos  o  tamanho  do  lote  em  função  de  dois   fatores:   " O  número  de  setup  que  nos  dispomos  a  fazer  por  dia:   " Quanto  maior  for  o  tempo  de  setup,  maior  o  tamanho  do   lote  para  diluir  seus  custos  e  menor  a  sua  freqüência  de   produção  diária.   " O  tamanho  do  contenedor  onde  serão  colocados  os  itens:   " Deve-­‐se  procurar  reduzir  os  tipos  de  contenedores.  
  • 65. Capítulo 8 O Sistema Kanban 65 Cálculo  do  Número   de  Cartões  Kanban(*)   " Estabelecido  para  cada  item  o  tamanho  do  lote  por  contenedor,   pode-­‐se  projetar  o  número  total  de  lotes  no  sistema.     " A  determinação  do  número  de  cartões  kanban  é  função  do  tempo   gasto  para  a  produção  e  movimentação  dos  lotes  no  sistema   produtivo,  bem  como,  da  segurança  projetada.               ( ) ( ) N D Q T S D Q T S prod mov = ⋅ ⋅ + ⎛ ⎝ ⎜ ⎞ ⎠ ⎟ + ⋅ ⋅ + ⎛ ⎝ ⎜ ⎞ ⎠ ⎟ 1 1 Onde: N: nº cartões; D: demanda; Q: tamanho do lote; T: tempo e S: fator de segurança
  • 66. 66 Cálculo  do  Número   de  Cartões  Kanban(*)   " Sistema  com  dois  cartões:   D  =  500  itens/dia;  Q  =  20  itens/cartão;    S  =  0,1  do  dia;   Tprod  =  0,2  do  dia  (em  função  dos  custos  de  setup  da  máquina,   pretendemos  fazer  em  média  5  preparações  por  dia  para  este   item);   Tmov  =  0,25  do  dia  (o  funcionário  responsável  pela  movimentação  dos   lotes  entre  o  produtor  e  o  consumidor  está  encarregado  de  fazer  8   viagens  por  dia);  (*)  sempre  considerar  a  metade.  Uma  vez  pega  os   cartões  na  outra  vez  traz  o  produto     N  =  5,5  +  6,87   N  =  6  cartões  kanban  de  produção  +  7  cartões  kanban  de   movimentação   ( ) ( ) N = ⋅ ⋅ + ⎛ ⎝ ⎜ ⎞ ⎠ ⎟ + ⋅ ⋅ + ⎛ ⎝ ⎜ ⎞ ⎠ ⎟ 500 20 0 2 1 0 1 500 20 0 25 1 0 1 , , , ,
  • 67. 67 Cálculo  do  Número   de  Cartões  Kanban   " Sistema  com  um  cartão:     D  =  1500  itens/dia;  Q  =  10  itens/cartão;    S  =  0,05  do  dia;   Tprod  =  0,062  do  dia  (o  produtor  emprega  entre  preparação  da   máquina  e  produção  de  um  lote  de  10  itens,  30  minutos  de  um   dia  de  480  minutos);   Tmov  =  0;   ( ) N = ⋅ ⋅ + ⎛ ⎝ ⎜ ⎞ ⎠ ⎟ = ≈ 1500 10 0 062 1 0 05 9 76 10 , , , Kanbans
  • 68. 68 Cálculo  do  Número   de  Cartões  Kanban   " kanban  com  fornecedores:     D  =  1200  itens/dia;  Q  =  40  itens/cartão;    S  =  0,2  do  dia;   Tprod  =  0;   Tmov  =  1  dia  (vamos  supor  que  o  fornecedor  realize  duas  viagens  a   nossa  empresa  por  dia,  uma  no  início  da  manhã  e  outra  no  início   da  tarde);   ( ) N Kanbans = ⋅ ⋅ + ⎛ ⎝ ⎜ ⎞ ⎠ ⎟ = 1200 40 1 1 0 2 36 ,
  • 69. 69 Funções  Executadas  pelo   Sistema  Kanban   " Executa  as  atividades  de  programação,  acompanhamento  e   controle  da  produção,  de  forma  simples  e  direta:   " As  funções  de  administração  dos  estoques  estão  contidas   dentro  do  próprio  sistema  de  funcionamento  do  kanban.     " O  seqüenciamento  do  programa  de  produção  segue  as  regras   de  prioridades  estabelecidas  nos  painéis  porta-­‐kanban.     " A  emissão  das  ordens  pelo  PCP  se  dá  em  um  único  momento.   " A  liberação  das  ordens  aos  postos  de  trabalho  se  dá  a  nível  de   chão-­‐de-­‐fábrica.   " O  sistema  kanban  permite,  de  forma  simples,  o   acompanhamento  e  controle  visual  e  automático  do  programa   de  produção.  
  • 70. Funções  Executadas  pelo   Sistema  Kanban   " Estimula  a  iniciativa  e  o  sentido  de  propriedade  nos  mesmos;     " Facilita  os  trabalhos  dos  grupos  de  melhorias  na  identificação  e   eliminação  de  problemas;   " Permite  a  identificação  imediata  de  problemas  através  da  redução   planejada  do  número  de  cartões  kanban  em  circulação  no  sistema;     " Reduz  a  necessidade  de  equipamentos  de  movimentação  e  acusa   imediatamente  problemas  de  qualidade  nos  itens;   " Implementa  efetivamente  os  conceitos  de  organização,  simplicidade,   padronização  e  limpeza  nos  estoques  do  sistema  produtivo;   " Dispensa  a  necessidade  de  inventários  periódicos  nos  estoques;   " Estimula  o  emprego  do  conceito  de  operador  polivalente;   " Facilita  o  cumprimento  dos  padrões  de  trabalho.  
  • 71. 71 Pré-­‐requisitos  do   Sistema  Kanban   " Os  pré-­‐requisitos  de  funcionamento  do  sistema  kanban  são   as  próprias  ferramentas  que  compõem  a  filosofia  JIT/TQC,  e   que  determinam  quão  eficiente  o  sistema  produtivo  é,  quais   sejam:   " Estabilidade  de  projeto  de  produtos;   " Estabilidade  no  programa  mestre  de  produção;   " Índices  de  qualidade  altos;   " Fluxos  produtivos  bem  definidos;   " Lotes  pequenos;   " Operários  treinados  e  motivados  com  os  objetivos  do   melhoramento  contínuo;   " Equipamentos  em  perfeito  estado  de  conservação.