Redesenho de layout em gráfica traz benefícios

SENAI – SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL
DANIEL BATISTA DA SILVA
DANIEL WILL
BENEFÍCIO OBTIDO NO REDESENHO DE LAYOUT EM UMA
EMPRESA GRÁFICA
ARAUCÁRIA – PR
2016

DANIEL BATISTA DA SILVA
DANIEL WILL
BENEFÍCIO OBTIDO NO REDESENHO DE LAYOUT EM UMA
EMPRESA GRÁFICA
Projeto interdisciplinar apresentando como requisito
para obtenção de nota parcial na unidade curricular
PROJETO LOGÍSTICO, 3° Módulo, no curso Técnico
em Logística, do SENAI – Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial, unidade Araucária.
ARAUCÁRIA-PR
2016

“Tome cuidado com o vazio de uma
vida ocupada demais”
(Sócrates)

AGRADECIMENTO
Agradecemos primeiramente a todo o corpo docente que nos auxiliaram durante o
decorrer do curso.
Salientamos também um agradecimento especial aos nossos companheiros de
curso, que fizeram parte da nossa busca pelo conhecimento, dividindo momento de
descontração, estudo, discussões, experiências e conquistas, que sempre serão
lembradas.
Gratulamos a Gráfica São Gabriel por nos permitir que pudéssemos realizar esse
projeto dentro das suas dependências, e por esclarecerem as dúvidas que surgiram
para a conclusão do mesmo.

ÍNDICE DE IMAGENS
Figura 1 – Gerenciamento de materiais ................................................................. 19
Figura 2 – 5 Sensos ................................................................................................ 21
Figura 3 – Planejamento do arranjo físico ................................................................ 25
Figura 4 – Arranjo físico posicional ......................................................................... 26
Figura 5 – Arranjo físico por processo ...................................................................... 26
Figura 6 – Arranjo físico por produto....................................................................... 27
Figura 7 – Arranjo físico celular .............................................................................. 29
Figura 8 – Escolha do arranjo físico ....................................................................... 32
Figura 9 – Simbologia do fluxograma........................................................................ 33
Figura 10 – Fluxograma do processo produtivo da Gráfica São Gabriel
................................................................................................................................. 34
Figura 11 – Mapofluxograma do processo de produção ......................................... 35
Figura 12 – Ferramenta A3 ..................................................................................... 36
Figura 13 – Mapofluxograma do novo processo de produção ................................ 37
Figura 14 – Comparativo entre o estado atual e estado futuro
................................................................................................................................... 38

LISTA DE SIGLAS
LTDA – Limitada
STP – Sistema Toyota de Produção
JIT – Just In Time
MFV – Mapeamento de Fluxo de Valor

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................10
1.1 PROBLEMATIZAÇÃO .........................................................................................11
1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................11
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................11
1.3.1 OBJETIVO GERAL ...........................................................................................11
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................12
1.4 METODOLOGIAS DA PESQUISA ......................................................................12
1.4.1 PESQUISA DEDUTIVA ....................................................................................12
1.4.2 PESQUISA BIBLIOGRAFICA ...........................................................................13
1.4.3 PESQUISA QUALIQUANTITATIVA .................................................................13
1.4.4 PESQUISA DE CAMPO ...................................................................................13
1.4.5 ENTREVISTA ...................................................................................................13
1.5 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ...................................................................14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................14
2.1 LAYOUT OU ARRANJO FÍSICO .........................................................................19
2.1.1 SELECIONAR OS TIPOS DE PROCESSO .....................................................20
2.1.2 SELECIONAR O ARRANJO FÍSICO BÁSICO .................................................21
2.1.3 SELECIONAR O PROCESSO DETALHADO DO ARRANJO FÍSICO .............21
2.2 TÉCNICA E FERRAMENTAS PARA REALIZAR UM PROJETO DE
LAYOUT.....................................................................................................................25
2.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ......................................................................26
2.3.1 FLUXOGRAMA OU DIAGRAMA DE FLUXO ...................................................26
2.3.2 FERRAMENTA A3 ...........................................................................................27
2.3.3 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR .........................................................29
3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ...............................................................29
3.1 SITUAÇÃO ATUAL .............................................................................................29
3.2 SITUAÇÃO IDEAL ...............................................................................................30

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................33
REFERÊNCIAS .........................................................................................................34
APÊNDICES ............................................................................................................. 36
ANEXOS ...................................................................................................................37

9
1. INTRODUÇÃO
A concorrência entre as indústrias é um fator crescente, e diversos setores encaram
o desafio de se manterem competitivos, com o aumento das exigências dos
consumidores e a alta demanda de inovações no setor de manufatura, a empresa
moderna luta para alcançar a excelência em seus processos e produtos
(CONTADOR, 2010).
Segundo Alves (1999) o ambiente empresarial é formado pela concorrência e
apoiado na satisfação dos clientes e repetidamente nos preceitos de produtos
exclusivos entregas imediatas e curtos prazos.
Desejando um ambiente empresarial mais competitivo, e um melhor fluxo no
processo produtivo, um layout apropriado visa alocar da melhor maneira os
equipamentos e máquinas, minimizar a distância percorrida pelos colaboradores e o
melhor ambiente de trabalho (AUGUSTO; et al., 2009).
Porém, um arranjo físico incorreto causa defeitos no fluxo de materiais, estoque
desnecessário, tempo de processo longo e atrasos e a mudança envolve
dificuldades na mobilidade e altos custos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Segundo Paoleschi (2011), é uma das atividades mais impactantes em termos de
gastos, o layout costuma consumir cerca de dois terço dos custos logísticos. Um dos
fatores mais importantes de uma operação é o arranjo físico, pois este determina
sua funcionalidade e aparência. Montar um design para a linha de produção é definir
a disposição das instalações, equipamentos, máquinas e pessoas (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).Mas porque implantar o novo layout em uma
empresa?

10
Há vários motivos para planejar um novo arranjo físico de uma operação produtiva,
afim de um melhor desempenho do projeto, redução de custo, melhor fluxo de
movimentação, otimização do processo e a melhor distribuição do espaço físico.1
1
LAYOUT: Arranjo físico

11
1.1PROBLEMATIZAÇÃO
Após realizar a visita na empresa Gráfica São Gabriel LTDA. foi analisada a
necessidade de redefinir o layout da linha produtiva, pois da maneira que se
encontra pode gerar problemas como, má distribuição de maquinário, diminuição da
produção e movimentação desnecessária.
Buscando sanar a deficiência do processo produtivo e organizar seu arranjo físico, o
redesenho de layout auxiliara no desenvolvimento do processo, organização e
distribuição do espaço físico.
Apesar do custo elevado para a implantação, o seu resultado é notório com o
decorrer do tempo. Com a redução de custos haverá um retorno do investimento e
todos os outros benefícios que esta ferramenta irá proporcionar.
Tendo em vista os pros e os contras analisados com a implantação de um novo
layout quais serão os benefícios obtidos? Valera à pena?
1.2 JUSTIFICATIVA
A empresa será beneficiada com o redesenho de layout no processo de produção,
obtendo a adequação do fluxo de movimentação, aprimoramento dos processos e
redução das possibilidades de avarias e acidentes, atingindo assim a eficiência
esperada.
A também o mérito de conteúdo acadêmico um vez que demonstra conhecimentos
relacionados a layout encontrados no setor produtivo.

12
1.3 OBJETIVO
1.3.1 OBJETIVO GERAL
Propor o redesenho do layout no setor de produção da Gráfica São Gabriel LTDA.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) reformular o layout do setor de produção da Gráfica São Gabriel;
b) corrigir o processo de produção;
c) implantar metodologia da qualidade para definição de um Layout;
d) elaborar o fluxograma e diagrama de fluxos;
e) definir um novo layout.
1.4 METODOLOGIAS DA PESQUISA
Esse trabalho foi desenvolvido no período de fevereiro a julho de 2016 (dois mil e
dezesseis), utilizando do estudo de caso, método que permite uma ampla análise
dos diversos objetos de caso, encaminhando o possível desenvolvimento de novas
hipóteses e de expandir a percepção sobre acontecimentos efetivos e atuais
(MIGUEL; 2015apud. Paula et.al; 2015).
1.4.1 PESQUISA DEDUTIVA
Tem a intenção de esclarecer o conteúdo da alegação sacrificando o propósito do
conteúdo, para chegar à certeza.

13
O dedutivo tem o propósito de explicar o conteúdo das premissas;
(MARCONI; 2010. PG. 74)
1.4.2 PESQUISAS BIBLIOGRÁFICAS
Estruturada com base em material já conhecido, este modelo de pesquisa contem
material impresso ou digital.
A pesquisa bibliográfica é elaborada com base em material já publicado.
Tradicionalmente, essa modalidade de pesquisa inclui material impresso,
como livros, revistas, jornais, teses, dissertações e anais de eventos
científicos. (GIL, 2010. PG.29).
1.4.3 PESQUISA QUALIQUANTITATIVA
Por meio da junção da pesquisa quantitativa, tornando-o capaz de determinar as
variantes convertendo-as em dados mensuráveis, e qualitativas, que proporciona o
levantamento de dados intangíveis relevantes ao meio a ser investigado.
Pesquisa de natureza qualitativa é aquela que permite que o acadêmico
levante dados subjetivos, bem como outros níveis de consciência da
população estudada (SANTOS; CANDELORO; 2006).
1.4.4 PESQUISA DE CAMPO
Aplica-se na coleta de dados nas causas da amostragem que carecerá ser
expressiva, ou seja, significante e eficiente para defender a conclusão.
Após a pesquisa bibliográfica previa, de acordo com a natureza da
pesquisa, que poderá ser sociológica, psicológica, mercadológica e etc...
(RUIZ; 1986. PG.51).
1.4.5 ENTREVISTA
É um embate entre duas pessoas com a finalidade que uma delas obtenha
informações sobre um assunto definido através de conversação de caráter
profissional.

14
Entrevista é um encontro entre duas pessoas, afim de que uma delas
obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma
conversação de natureza profissional (MARCONI; 2010. PG.179).
1.5 CARACTERIZAÇÕES DA EMPRESA
A gráfica São Gabriel e uma empresa de pequeno porte situada na região central da
cidade de Araucária.
Com o seu seguimento de negocio na área gráfica atende clientes locais e de outras
cidades vendendo produtos para propaganda, jornais e folhetos informativos.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
A logística acontece desde os tempos antigos, com sua origem militar na
composição de guerras ficou vinculada com atividades bélicas por muitos anos. Com
as duradouras batalhas descentralizadas, era necessária uma longa locomoção
exigindo que o exército deslocasse todo o equipamento, para tal foi essencial para
os líderes militares terem uma organização logística para o transporte e
armazenamento de ração, armamento e munição.
A logística existe desde os tempos antigos quando, nas operações das
guerras, os líderes militares já utilizavam esse instrumento, o qual ficou
associado às atividades militares por muitos séculos (CASTIGLIONI, 2013.
p. 13).
A logística industrial iniciou-se na década de 1960 junto a ela surgiram os primeiros
prospectos de controle de produção. Logo após, na década de 1980, surgiu à
logística industrial integrada propondo cadenciar e administrar os recursos
operacionais das fabricas, dando a elas velocidade na produção e melhor
atendimento ao cliente.
A logística industrial teve inicio na década de 1960 quando surgiram os
primeiros sistemas MRP II para planejar, programar e controlar a produção
(PAOLESCHI, 2011 p. 17).

15
Uma boa administração na cadeia de suprimentos é essencial para as empresa se é
um fato que fornecedores e consumidores encontram-se dispersos, em uma grande
área geográfica.
A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor
nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e
consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivos
para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o
fluxo de produtos (BALLOU, 2003p. 17).
Com a exigência do mercado, não só um bom gerenciamento da cadeia de
suprimentos se tornou essencial, mas também uma boa administração da produção.
A administração da produção trata de maneira pela qual as organizações
produzem bens e serviços. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002 p.29).
Para atender essa demanda de serviços e produtos surgiram métodos de gestão no
processo produtivo, com a intenção de alcançar o melhor processo produtivo e o
menor custo possível.
Pode-se dizer que a procura da satisfação do consumidor é que tem levado
as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção cada vez
mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. (MARTINS; LAUGENI,
1999 p. 4).
O avanço tecnológico permitiu a redução de mão de obra humana, pelo uso de
máquinas, que facilitou o avanço da economia, tornando atraente a fabricação em
massa, surgindo assim novos conceitos como: padronização de produtos e
processos, habilitação de mão de obra direta, desenvolvimento de gerencia e
supervisão, técnicas de planejamento e controle da produção, planejamento de
controle financeiro e vendas. Desta forma a produção em massa revolucionou a
indústria conseguindo uma economia de escala (produtos mais acessíveis à maioria
dos consumidores). Porém com o passar dos anos foram encontrados deficiências
no modelo de produção em massa como: grandes estoques, alienação do
trabalhador e grandes índices de desperdícios (PASQUALINI; LOPES;
SIENDENBERG, 2010).

16
Nestas circunstancias surgiu à ideia de uma produção apta a ampla necessidade de
variedade, a baixa vida útil dos produtos, garantindo a qualidade da produção de
acordo com a demanda e redução de custos. Assim surge o (STP) Sistema Toyota
de Produção, desenvolvido pelo engenheiro de produção da Toyota Taiichi Ohno.
Toyoda voltou de lá com a certeza que não poderia introduzir o modelo de
produção americana (produção em massa) no Japão devido às diferenças
culturais, econômica, geográfica e também por perceber algum dos
problemas daquele tipo de produção (PASQUALINI; LOPES;
SIENDENBERG, 2010).
O Sistema Toyota de Produção trouxe a concepção de produção enxuta e princípios
como JIT (Just In Time)2
com base em ferramentas como: Kanban3
, Heijunka4
,cinco
sensos, benchmarking5
e células de produção.
A produção enxuta pode ser considerada uma espécie de “ocidentalização”
do STP, na medida em que trouxe seus princípios e ferramentas para a
realidade das empresas ocidentais a fim de transformar empresas baseadas
na produção em massa em empresas “enxutas”, para sobreviver em tempos
de variedade e restrição (PASQUALINI; LOPES; SIENDENBERG, 2010).
Kanban: ferramenta de gerenciamento do equilíbrio no controle de materiais na linha
de produção, que utiliza cartões para determinar a necessidade de matéria prima na
linha (CASTIGLIONE, 2013).
Kanban é uma ferramenta gerencial de controle da produção por meio de
cartões (CASTIGLIONE, 2013 p.157).
2
Just in time: Na hora exata.
3
Kanban: Cartão de sinalização.
4
Heijunka: Nívelamento de produção.
5
Benchmarking: Melhores práticas.

17
Figura 1 – Gerenciamento de materiais
Fonte: www.resute.com.br/
Heijunka: ferramenta de melhoria continua do processo, que auxilia os operadores a
fazer a programação de produção através do quadro Heijunka com finalidade de um
maior controle de estoque e peças prontas.
É uma ferramenta de gerenciamento visual e melhoria continua de
processos (TARDIN; LIMA, 2000 p.3).
Cinco Sensos: Ou cinco princípios de organização destinam-se a tornar visíveis
problemas que possam existir, baseia-se no senso de utilização, senso de
ordenação, senso de limpeza, senso de saúde e senso de autodisciplina.
O programa cinco S’s visa mudar a maneira de pensar das pessoas com a
obtenção de um comportamento melhor para toda a vida (CASTIGLIONE,
2013 p.149).

18
Figura 2 – 5 sensos
Fonte: www.doutorpw.com.br/
Benchmarking: De acordo com Spendolini (1993) “É um processo continuo e
sistêmico para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de uma
organização que são reconhecidas como representantes das melhores práticas com
a finalidade de melhoria organizacional”.
Célula de Produção: É constituído por um grande número de ciclos individuais ou
coletivos, organizados em células de fabricação, que funciona de acordo com a
padronização de ferramenta, otimização do tempo de organização das máquinas,
perfil dos produtos e layout (MAHMOODI et al;1990 apud ;RIBEIRO; MEGUELATI,
2002).
Com as melhorias propostas pelo JIT surgiu o conceito de produção enxuta e
melhoria continua e a necessidade de definir a melhor acomodação das pessoas,
insumos e máquinas, em busca de suprir essa necessidade deu-se a base para
aprofundar os estudos em arranjo físico.

19
2.1 LAYOUT OU ARRANJO FÍSICO
Para definir qual tipo de layout deve-se utilizar, não é possível ter como base uma
suposição ou considerações pessoais, precisa-se considerar o estudo do espaço
físico, fluxo de pessoas e materiais. O gerenciamento de um layout deve ser
entendido, como a observação da disposição da área física e os fatores
operacionais, a organização do arranjo físico deve ser analisada a partir da entrada
da matéria prima, passando pela linha de produção até sua finalização e
carregamento.
Observa-se estudo de layout não pode ser desenvolvidos com base em
pressuposições, opiniões e considerações do tipo “eu acho que; assim fica
bom...” (AUGUSTO, SANTOS, VENDRAME et.al. 2009 p.3)
Planejar o espaço físico de uma linha produtiva, como qualquer outra atividade de
projeto, deve ter como ponto de partida um propósito estratégico, porém, isso é
somente o inicio de muitos estágios que levam até o design final da linha de
produção, sendo esses: selecionar os tipos de processo; selecionar os tipos de
arranjo físicos básicos e selecionar projeto detalhado do arranjo físico.
Projetar arranjo físico de uma operação produtiva, assim como qualquer
atividade de projeto, deve iniciar-se com os objetivos estratégicos da
produção. Entretanto, isso é apenas o ponto de partida do que é um
processo de múltiplos estágios que leva ao arranjo físico final de uma
operação (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002 p.202).

20
Figura 3 – Planejamento do espaço físico
Fonte: Os Autores.
2.1.1 SELECIONAR OS TIPOS DE PROCESSO
Os tipos de processo são determinados pelas variedades e volume de produtos, e
esses dois fatores ditam o tipo de abordagem que deve ser usada para gerenciar um
projeto, os projetos são usados para identificar o tipo de processo na linha produtiva,
esses processos são divididos em processos de projeto; processo de jobbing6
;
processo em lotes ou bateladas e processos contínuos.
Embora a escolha do tipo básico de arranjo físico governe a maneira geral
segundo a qual os recursos vão ser arranjados uns em relação aos outros,
ela não define precisamente a posição exata de cada elemento da
operação. O estágio final na atividade de definição do arranjo físico é a
definição do projeto detalhado de posicionamento físico dos recursos.
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002 p.203).
6
Jobbing: Baixo volume e alta variedade

21
2.1.2 SELECIONAR O ARRANJO FÍSICO BÁSICO
Depois de definido o tipo de processo o arranjo físico básico deve ser estabelecido
levando em conta a variedade e o volume dos produtos. Os arranjos físicos básicos
são: arranjo físico posicional; arranjo físico por processo; arranjo físico celular;
arranjo físico por produto.
Depois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo básico de arranjo
físico deve ser definido. O tipo básico de arranjo físico é a forma geral do
arranjo de recursos produtivos da operação. (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002 p.203).
O vínculo entre o tipo de processo e o tipo de layout não é determinado totalmente
pelos tipos básicos de arranjo físico, pois a linha produtiva pode utilizar múltiplos
processos, criando assim uma variabilidade de arranjos físicos.
2.1.3 SELECIONAR O PROJETO DETALHADO DE ARRANJO FÍSICO
Apesar de que a escolha do tipo básico do layout seja a maneira geral em que os
recursos vão ser alocados, a etapa final da decisão da escolha de um arranjo físico
é estabelecida pelo projeto detalhado do arranjo físico, há muitos métodos para a
decisão do projeto detalhado e é essencial esmiuçar os quatro tipos de arranjos
físicos básicos.
O estágio final na atividade de definição do arranjo físico é a definição do
projeto detalhado de posicionamento físico dos recursos. Há muitas
técnicas que podem ajudar nesse estágio, algumas das quais são descritas
posteriormente nesse capítulo. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002
p.203).
Executar o estudo de layout é de suma importância para melhorar a fluidez da
produção nas empresas, o mesmo deve ser baseado em estudos concretos. Um
arranjo físico básico é a parte mais importante para auxiliar na produtividade
máxima, pois o posicionamento das máquinas pode prejudicar ou aperfeiçoar o
processo de produção. Mesmo possuindo outros layouts, existem quatro tipos de

22
arranjo físico básicos são eles: arranjo físico posicional; arranjo físico por processo;
arranjo físico por produto e arranjo celular.
A maneira de alocar as máquinas e equipamentos para otimizar o fluxo de
produção de uma fábrica denomina-se estudo de arranjo físico industrial ou
layout.(PARANHOS; 2008 p.217).
a) Arranjo físico posicional: É o arranjo no qual o produto fica sobrestado e os
colaboradores são reunidos a sua volta, quem sofre as alterações permanece no
lugar enquanto as pessoas e os equipamentos operam ao seu redor, esse arranjo
físico é o único que tem a possibilidade para a produção de produtos de grande
porte.
É o tipo de arranjo físico no qual o produto ocupa uma posição fixa e os
elementos construtores do produto são agrupados a sua volta, ou seja,
quem sofre as transformações de vários processos fica estacionário,
enquanto que os materiais, as pessoas e os equipamentos atuam ao seu
redor... (PARANHOS; 2008 p.217).
Figura 4 – Arranjo Físico Posicional
Fonte: Professor Dr. Dario IkuoMiyake – EPUSP.
b) Arranjo físico por processo: Nesse arranjo físico, são colocados os instrumentos de
produção de acordo com o trabalho que irão realizar, separando todas as maquinas
e equipamentos por tamanhos, modelos e necessidade, esse arranjo físico é
utilizado para produções orientadas, que recebem ordens isoladas de serviço. Nesse
arranjo se encontra algumas vantagens como o máximo aproveitamento das
máquinas, que são transportadas por lotes, maior segurança no processo produtivo
caso uma máquina apresente defeito, pode ser substituída facilmente devido à
similaridade entre as ferramentas.

23
Nesse tipo de arranjo físico, ordenam-se as máquinas de produção de
acordo com o processo que irão executar assim um layout por processo de
uma empresa que trabalhe com máquinas de usinagem irá organizá-las por
similaridades (PARANHOS; 2008 p. 217).
Figura 5 – Arranjo Físico por Processo
c) Arranjo físico por produto: Neste arranjo físico os equipamentos utilizados na
montagem ficam parados na estação de trabalho, em que um determinado processo
só pode ser realizado naquela estação e com aquelas ferramentas. As vantagens de
utilizar esse layout é o baixo custo de mão de obra e a qualificação do colaborador
que trabalha naquele posto.
Esse tipo de arranjo agrupa os equipamentos em função exclusivamente do
produto a ser executado. Um bom exemplo são as linhas de montagem,
onde o produto se move de estação para estação e os operadores
aguardam no seu posto no trabalho (PARANHOS; 2008. p.217).

24
Figura 6 – Arranjo Físico por produto
d) Arranjo físico celular: O arranjo físico celular tem o fluxo ideal para o sistema Just-
In- Time (JIT), priorizando o curso unitário das peças ao longo da linha de produção,
a condução e o manejo desnecessários encontrados em outros layouts, assim
evitando a perda de tempo e a abundância de estoque entre os processos. Uma das
vantagens encontrada nesse arranjo físico é a redução de movimentação interna, já
que as máquinas estarão próximas.
Esse tipo de arranjo surgiu de conjunto com as técnicas japonesas de
manufatura, com o objetivo de flexibilizar a produção e reduzir os estoques
em processo e lead time
7
(PARANHOS; 2008. p.218).
7
Lead time: Tempo de espera

25
Figura 7 – Arranjo Físico Celular
Ao visualizar a maneira geral do arranjo físico conclui-se que o produto, o design da
área produtiva e o método de produção estejam concretos e alinhados para
possibilitar o estudo de um layout aprimorado.
2.2 TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA REALIZAR UM PROJETO DE LAYOUT
Distintas ferramentas são utilizadas para criar um arranjo físico, e a escolha
dependerá do design8
da linha de produção, das informações disponíveis e a
preferência do projetista. Para determinar as ferramentas deve estar definido o tipo
básico de arranjo físico.
O fluxograma e o diagrama de fluxos têm como propósito primordial
registrar e ilustrar a sequência de tarefas dos principais elementos de um
processo, as relações de tempo entre diferentes partes de um trabalho e
registrar o fluxo de materiais, movimento de pessoas ou informações no
trabalho, detalhando o processo (NEUMA, SCALICE; 2015
apudPAULAet.al; 2015. p.4).
8
Design: Projeto

26
Figura 8 – Escolha do arranjo físico
Fonte: Os autores.
A ferramenta utilizada é o fluxograma com o propósito de demonstrar as seqüência
das tarefas e identificar o processo, constatar o tempo de produção de cada
máquina e registrar o fluxo de materiais e pessoas.
Vale ressaltar que não só as operações ocupam espaço físico, mas também
todos os elementos do processo, portanto, eles devem ser considerados
durante a elaboração do fluxograma ou diagrama de fluxos. (Neuma,
Scalice; 2015 apud. Paula et.al; 2015. p.4).
2.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
2.3.1 FLUXOS GRAMA OU DIAGRAMA DE FLUXO
Fluxograma ou mapeamento de processo é uma ferramenta usada para classificar
os diversos tipos de atividades, utilizando um conjunto de símbolos para identificar
as etapas da linha produtiva. Os símbolos podem ser ordenados, em série ou
paralelos e descrevem qualquer processo produtivo.
Mapeamento de processo envolve simplesmente a descrição de processos
em termos de como as atividades relacionam-se umas com as outras dentro
do processo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002. p.101).

27
Figura 9 – Simbologia do fluxograma
Fonte: Os Autores
O mapa de processo normalmente é utilizado para obter o detalhamento do
processo, tornar claras as oportunidades de melhoria, ilustrar a dinâmica da
operação e destacar os gargalos na linha produtiva.
Mapa de processo (algumas vezes chamados de fluxograma nesse
contexto) pode ser usado para obter um entendimento detalhado antes do
melhoramento (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002. p.583).
2.3.2 FERRAMENTA A3
É uma ferramenta que de apoio para definir o corpo do projeto, os colaboradores e
metas, e também a reunir informações gerais do projeto, informações como fluxo de
processo, problemas existentes e oportunidades para melhoria. Consequentemente
o processo apresenta fluxo de poucas fases.
Esta ferramenta auxiliou a definir o escopo do projeto, equipe colaboradora
e metas, e também a agrupar informações gerias do projeto, tais como fluxo
do processo, problemas existentes e oportunidades de melhoria
(FONSECA; GODINHO, 2015. p. 8).

28
2.3.3 MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR
Mapeamento do fluxo de valores é uma boa ferramenta para produzir painel que
destacam as perdas, o que vem a ser muito proveitoso, pois ajuda a visualizar toda
a rede de processo e prever futuros fluxo de valor enxuto. Na raiz do mapeamento
do fluxo de valor está é uma filosofia que vem abordar as melhorias. O mapeamento
oferece uma linguagem comum que possibilitar a compreensão de todos que
tenham a mesma visão.
O mapeamento do fluxo de valor é mais do que uma boa ferramenta para
produzir quadros que destacam as perdas, embora isso com certeza seja
proveitoso. Ele ajuda a visualizar redes de processos e a prever futuros
fluxos de valor enxuto (LIKER; MEIER, 2007. p. 58).

29
3. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
3.1 SITUAÇÕES ATUAIS
Por meio da visita realizada na Gráfica São Gabriel foi viável analisar que a
produção e puxada sendo feito o pedido pelo cliente, o produto final é produzido por
lotes produtivos nas etapas do processo de manufatura.
Figura 10 – Fluxograma do processo produtivo da Gráfica São Gabriel.
Fonte: Os autores
A produção inicia com o pedido do cliente e as determinações exigidas por ele como
o tipo de fonte, palheta de cores e o tamanho a ser impresso. Após o pedido é
emitida uma ordem de produção para a área de pré-impressão, onde são adotadas
as ideias do design e passadas para a impressão definitiva assim corrigindo
possíveis erros, elevando a qualidade do produto final.
A ordem de produção será levada até ao operador da linha, para então separar os
insumos (tinta, papel) para a linha de produção, depois de separada a matéria-prima
é levada para a área de corte, aonde é cortada de acordo com as especificações da
configuração pré-estabelecida pelo consumidor.
Posteriormente ao processo de corte os folhetos vão para a área de impressão
(OFFSET9
) aonde será feito o processo gráfico dos produtos, após a impressão o
9
OFFSET: Impressora utilizada na área gráfica
Pré-impressão Corte Impressão
Secagem Acabamento Embalagem
Separação

30
produto volta para a guilhotina para retirar o excesso de papel, o processo segue
com o produto voltando para a impressão, essa segunda impressão que irá corrigir
algumas falhas, finalizando o processo produtivo com o acabamento final do
produto, embalagem (caixa ou pacote) e a unificação do fabrico de acordo com o
desejo do consumidor.
No atual arranjo físico é notório que teve um planejamento inadequado, ao analisar o
mapeamento do fluxo de valor identificasse o excesso de estoque e as
irregularidades no processo produtivo, ao realizar a visita tornou-se visível também à
disposição de maneira desleixada, sem seguir um sequenciamento por
compatibilidade gerando excesso de distancia entre os processos produtivos.
Como mostrado no MFV existe tempos de movimentação entre os estoques
temporários dos processos e a negligencia no gerenciamento do espaço. Ao analisar
o mapofluxograma a seguir enxergasse esses problemas.
Figura 11 – Mapofluxograma do processo de produção
Fonte: Os autores
A decorrência na falta de planejamento no layout da manufatura gerou excesso de
movimentação no transporte interno da matéria prima durante sua fabricação,

31
redução no espaço de movimentação de funcionários e produtos e a fadiga nos
operadores decorrente ao excesso de movimentos durante a jornada de trabalho.
3.2 SITUAÇÕES IDEAIS
No projeto para redesenho de layout as máquinas foram colocadas de forma que
minimizasse a movimentação e utilizasse melhor o espaço, havendo assim uma
redução de custos, tempo e movimentação.
Para chegar à conclusão do problema foi utilizada a ferramenta A3 que emprega
métodos de identificação de adversidades, análise de dados e solução de
problemas.
Figura 12 – Ferramenta A3
Fonte: Autores
Após identificar o problema foi feito a análise e a sugestão de melhoria, com a
proposta a empresa ganha em vários aspectos como: uma disposição lógica das
máquinas na linha produtiva e o livramento do espaço para utilizar de uma maneira
mais efetiva. Como e mostrado na imagem a baixo.

32
Figura 13 – Mapofluxograma do novo processo de produção
Fonte: Os autores

33
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Averígua-se que mesmo com as mudanças do layout, o processo produtivo continua
o mesmo. Sendo visíveis os benefícios como redução dos movimentos feitos pelos
operadores proporcionando um aumento na produtividade diminuição do LEAD-
TIME, redução na fadiga dos funcionários e um ganho de espaço para um futuro
aumento da linha produtiva.
Ao confrontar o estudo atual com estado futuro, e visto o ganho pela redução do
tempo do LEAD-TIME:
Figura 14 – Comparativa entre o estado atual e o estado futuro
Estado LEAD-TIME
Atual 1.153,84
Futuro 1.134,84
Fonte: Os autores
Para a implantação do novo layout será necessário um estimado investimento, que
será pago ao longo do aumento de produtividade da gráfica, por tanto é um
investimento que trará beneficio para a empresa.

34
REFERÊNCIAS
AUGUSTO, ANTONIO TRAVASSOS. A importância de escolher o layout ideal
devido à exigência no mercado competitivo. Lins – SP. 2009.
BALLOU, RONALD H. Logística Empresarial. São Paulo – SP. Atlas. 1°. 2003.
CASTIGLIONI, JOSÉ ANTONIO DE MATTOS. Logística Operacional. São Paulo –
SP. Érica. 3°.2010.
CONTADOR, JOSÉ CELSO. Gestão de Operações: A engenharia da produção a
serviço da modernização de empresa. 3°. 2010.
GIL, ANTONIO CARLOS. Como elaborar Projeto de Pesquisa. São Paulo – SP.
Atlas. 5°. 2010.
LIKER, Jeffrey K; MEIER, David. O Modelo Toyota . Porto Alegre – RS. S.A. 2007.
MARCONI, MARINA DE ANDRADE, Fundamentos de metodologia Científica.
São Paulo – SP. Atlas. 5°. 2010.
PAOLESCHI, BRUNO. Logística Industrial Integrada. São Paulo – SP. Érica. 3°.
2011.
PARANHOS, MOACYR. Gestão de Produção Industrial. São Paulo – SP. IBPEX.
2008.
PASQUALINI, FERNANDA. Gestão da Produção. Ijuí – RS. Unijuí. 1°. 2010.
PAULA, PAULO HENRIQUE MEDEIROS. Proposta de melhoria de layout
produtivo. Fortaleza – CE. 1°. 2015.
RIBEIRO, Francisco Ferreita; MEGUELATI, Samaline. Gestão & Produção. São
Paulo – SP. Abril. 2002.

35
SANTOS, Vanice; CANDELORO, Rosana J; Trabalhos Acadêmicos. Porto Alegre
– RS. AGE. 5°. 2006
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da
Produção.São Paulo – SP. Atlas. 2002.

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