Metodologia de Elaboração e Gestão Estratégica em uso pelo consultor Wanderson Rodrigues.

1. Planejamento Estratégico 2010
Wanderson Rodrigues da Silva - wrs@mprado.com.br

2. Currículo Resumido: Wanderson
Rodrigues da Silva
Formação Acadêmica:
Analista de Sistemas – ATM – Rio de Janeiro - RJ
Engenheiro de Computação - UFU - Uberlândia - MG
Pós-graduado em Gestão Empresarial – UFU – Uberlândia - MG
Atuou durante 16 anos no Grupo ARCOM atuando nas áreas de tecnologia, sistemas de informação,
transportes, logística, internet e publicidade. Responsável pela implantação de sistemas na área logística,
movimentação de produtos, roteirização, gestão de pedidos, estratégia, dentre outros. Larga experiência
na condução de projetos organizacionais binacionais (Brasil x EUA). Coordenou o lançamento de diversos
negócios na internet. Professor de Logística das Cadeias Agroindustriais em cursos de Pós graduação em
renomadas instituições de ensino no país.
Diversos projetos conduzidos em grandes empresas do segmento agrícola no Brasil.
Consultor sênior e sócio diretor da Mprado Consultoria Empresarial e Assoc. Ltda.
Concentra seus estudos atualmente nas áreas de Governança Corporativa em Empresas Familiares e
Estratégia.

3. Agenda
 Validação da Missão, Valores
 Visão 2015
 Desdobramento da Visão
 Discussão de cenários
 Análise de posicionamento estratégico
 Validação das metas anuais
 Análise de SWOT
 Validação dos Temas Estratégicos
 Eleição das iniciativas estratégicas
 Balanceamento das iniciativas
 Eleição dos responsáveis pelas iniciativas

4. A Empresa
“A EMPRESA SE LOCALIZA NUM MUNDO SOCIAL, EXISTINDO
PARA PROPORCIONAR FELICIDADE TANTO À SOCIEDADE
COMO ÀS PESSOAS COM QUEM SE RELACIONA. É ISSO
QUE DEFINE O VALOR EXISTENCIAL DA EMPRESA E
CONSTITUE O OBJETIVO FUNDAMENTAL. PORTANTO,
RESTA DEFINIR OS MEIOS PARA ATINGÍ-LO.”
KAORU ISHIKAWA

5. O que é estratégia para a
empresa?
Estratégico não é a mesma coisa como de longo prazo“.
Dizer isso é um clichê, um preconceito perigoso! Estratégia é nem
de curto nem de longo prazo!
Estratégia tem a ver com aquilo que uma organização é e o
que ela quer se tornar, e então visa alinhar todos os
comportamentos e táticas utilizadas – o “como-chegar-lá” – o o
desejado estado final ou objetivo.
Estratégia então é uma referencia e uma moldura, dentro
da qual todas as decisões referente à natureza e orientação do
negócio são tomadas.

6. Armadilhas do Planejamento
Estratégico
“Nas empresas onde se fala de planejamento estratégico, normalmente não
existe nenhuma das duas coisas.”
Alan Weiss
“Planejamento flexível – o reflexo de uma esperança em vão, mais do que
uma realidade prática”
Henry Mintzberg
Um sistema de planejamento “permite o executivo dormir ‘mais em paz’,
mesmo que ele não funcione de verdade”
Geert Hofstede
“Criar alinhamento rígido na direção errada (baseado em planos) deixa
uma empresa vulnerável aos imprevistos do mercado; departamentos
formais de planejamento podem apenas facilitar jogos políticos.”
Henry Mintzberg

7. Formulação da Estratégia
tradicional
VISÃO DE FUTURO
PIOS
PRINCÍ POL
ÍTIC
RES E AS
VALO
ESTRATÉGIA
“O caminho escolhido para atingir a
Visão de Futuro”
MISSÃO
Razão de existência

8. Formulação da Estratégia com
BsC
HISTÓRICO
VISÃO DE FUTURO
I OS
I NCÍP
ES E PR POL
VALOR ESTRATÉGIA ÍTIC
AS
“O caminho escolhido para atingir a
Visão de Futuro”
INFORMAÇÃO
OBJETIVOS E METAS
ÇA
R AN
LI
D
E
MISSÃO

9. formal
com processo
% de empresas
D
0
20
40
60
80
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ão
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di
estratégia
ca
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Pe
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di
ca
Pesquisa sobre gestão da
Fonte: BSC Research, 2006
Alto Desempenho
Baixo Desempenho

10. •
Sistema de Gestão de Circuito
Fechado
1 - Desenvolver a
Estratégia
• Missão, V alores e Visão
• Análise e Formulação
6 – Monitorar e Aprender 2 - Planejar a estratégia
• Avaliações da estratégia • Mapa estratégico
• Avaliações operacionais • Metricas/Metas
• Iniciativas
Balanced
Scorecard
BsC
5 – Testar e Adaptar 3 – Alinhar a organização
• Análise de rentabilidade • Unidades de negócio e filiais
• Estratégias emergentes • Funcionários
4 – Planejar as operações
• Melhoria de processos
• Planejamento de Vendas
• Orçamento

11. Organização orientada para a
estratégia
Planejamento Alinhamento Execução

12. Processo de Construção do Plano
Estratégico
Definição
Análises Definição Definição Detalha-
SWOT Teste das dos
de das das mento das
Análise Iniciativas Responsá
ambiente Temáticas Iniciativas Iniciativas
veis

13. Conceito de “Stakeholder”
Acionistas
Fornecedores
Clientes
Colaboradores
Comunidade
Por que agradar meus
“stakeholders”?

14. Gerenciando o Futuro: a Conquista da
Visão Estratégica
QUEM SOMOS ?
QUAL É NOSSA SITUAÇÃO ATUAL ?
ONDE QUEREMOS CHEGAR ?
POR ONDE E COMO VAMOS CAMINHAR ?

15. A QUESTÃO DA MISSÃO
"Definir a Missão de uma empresa é difícil,
doloroso e arriscado.
Mas é só assim que se consegue estabelecer
políticas,
desenvolver estratégias, concentrar recursos
e começar a trabalhar. É só assim que uma
empresa pode ser administrada, visando a
um desempenho ótimo.”
(P.Drucker)

16. MISSÃO – Estratégia e filosofia do
negócio
Declaração concisa, com foco interno, da razão de ser da
organização , do propósito básico para o qual se
direcionam suas atividades e dos valores que orientam as
atividades dos colaboradores. A Missão também deve
descrever como a organização espera competir no
mercado e fornecer valor aos clientes.

17. A nossa missão está
plenamente adequada a
minha empresa “de hoje”?

18. QUAL É O NOSSO
NEGÓCIO ?
1
2
3
4
5
6
7
8

19. QUAL É O NOSSO
NEGÓCIO ?
As respostas dependem de responder a outras
perguntas?
1 Quem é o nosso cliente?
2 Quem será o nosso cliente?
3 Quem deveria ser o nosso cliente?
4 Que abrangência precisa ter o nosso negócio?
5 Onde está nosso cliente?
6 Onde estará nosso cliente?
7 O que compra o nosso cliente?
8 O que comprará o nosso cliente?

20. Quem é o nosso cliente
hoje?
Quem será o nosso cliente
no futuro?

21. A QUESTÃO DA VISÃO
“Imaginar uma
empresa visionária é
fácil.
A dificuldade está
em fazer com que ela as estratégias não fazem
Sem uma visão adequada
realmente o seja.”
sentido.
É fundamental para ligar os objetivos de curto, médio e
longo prazo da empresa, contextualizando as ações
estratégicas com as operacionais.
Uma visão compartilhada ajuda a motivar e unir um
quadro de colaboradores desintegrado.

22. Qual é a nossa visão ?

23. Análises do Ambiente
Macroeconômico
Concorrentes
Clientes
Tecnologia
Competências
Estratégia

24. Domínio Competitivo
Como competir?
Resposta: posicionamento estratégico genérico.
Em que
Com o que Onde Com quem
lugar
competir?
competir? Mercados, segmentos, competir? competir?
Negócios, categoria, Bairros, regiões, Concorrentes atuais e
nichos, clientes
produto / serviço. cidades, países, blocos potenciais.
estratégicos.
econômicos.

25. Estratégias de definição de
Negócios
Negócios Atuais Negócios Potenciais
Perseguir o potencial do Entrar em Negócios
Core Business Potenciais
Mercados Atuais
• Crescer Organicamente • Investir para construir em novos
• Crescer mediante aquisições negócios
• Crescer mediante associação • Investir para associar-se a novos
negócios
• Investir para adquirir negócios
Entrar em negócios e Entrar em mercados
Mercados Potenciais
mercados potenciais potenciais
• Desenvolver negócios e mercados • Desenvolver Mercados
• Greenfield • Greenfield
• Adquirir
• Associar-se • Adquirir
• Associar-se

26. Quais as possíveis
estratégias que devemos
adotar para alcançar a
nossa visão ?

27. Análise da Situação
Ambiente Externo Empresa
PONTOS PONTOS
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
FORTES FRACOS
TENDÊNCIAS IMPACTO

28. Análise do Ambiente
Macroeconomia
Política / Legislação
OPORTUNIDADES
Fornecedor
Concorrência
Tecnologia
AMEAÇAS
Clientes
.
.
.

29. Análise de SWOT
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
AMEAÇAS OPORTUNIDADES

30. Análise do Ambiente Interno (empresa)
Estrutura
SWOT ANÁLISE
Processos
PONTOS PONTOS
Gestão FORTES FRACOS
Pessoas
Aspectos Financeiros
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Atendimento a Clientes
.
.
.

31. Ambiente Interno – SWOT Análise
Pontos Pontos
Oportunidades Ameaças
Fortes Fracos
Estrutura
Processos
Gestão
Pessoas
Finanças
Atendimento
...

32. Análise da Situação
Impacto para a Empresa
Dimensão Tendência
Oportunidade Ameaça
Econômica
Política/
Legislação
Fornecedor
Concorrência
Tecnologia
Clientes
...

33. Processo de Construção do Plano Estratégico
 
Missão
1 2
Análise da
3
Diretrizes e
4
Implementa
5
Controle
Corporativa Situação Iniciativas ção

34. Estrutura do Plano Estratégico
ATIVIDADES
DIRETRIZES INICIATIVAS RELEVANTES
O QUE ?
 Representam uma área crítica
de atenção ou melhoria
 Geralmente envolvem
aspectos multifuncionais
 Ex.: “ Comercialização de
Grãos”

35. Estrutura do Plano Estratégico
ATIVIDADES
DIRETRIZES INICIATIVAS RELEVANTES
O QUE ? COMO ?
 Representam uma área crítica  Representam um conjunto ações
de atenção ou melhoria que devem ser desenvolvidas para
 Geralmente envolvem alcançar os objetivos da diretriz
aspectos multifuncionais
 Ex.: “a - Instalar silo;
 Ex.: “ Comercialização de b- Criar estrutura para
Grãos” originação e comercialização de
grãos”

36. Estrutura do Plano Estratégico
ATIVIDADES
DIRETRIZES INICIATIVAS RELEVANTES
O QUE ? COMO ? PRINCIPAIS TAREFAS
QUEM ? QUANDO ?
 Representam uma área crítica  Representam um conjunto ações  Responsáveis
de atenção ou melhoria que devem ser desenvolvidas para  Prazo
 Geralmente envolvem alcançar os objetivos da diretriz  Indicadores
aspectos multifuncionais
 Ex.: “a - Instalar silo;
 Ex.: “ Comercialização de b- Criar estrutura para  Ex.: “Silo instalado até
Grãos” originação e comercialização de  Fev/2010”
grãos”

37. Definição das
Diretrizes e
Iniciativas
1- Definir as diretrizes de crescimento/sustentação com base
na análise da situação
2- Definição das principais INICIATIVAS para cada
DIRETRIZ
3-Testes de alinhamento das INICIATIVAS
 Alinhamento com as diretrizes
 Alinhamento com fornecedor
4- Validação das INICIATIVAS

38. Definição das Iniciativas
Impacto para a Empresa
Dimensão Tendência
Oportunidade Ameaça
Econômica
Política/
Legislação
Fornecedor
DIRETRIZES DE
Concorrência
CRESCIMENTO E
Tecnologia
SUSTENTAÇÃO DA EMPRESA
Clientes
...

39. Definição das Iniciativas
TENDÊNCIAS IMPACTO
Diretrizes de Crescimento
Diretriz 1 Diretriz 2 Diretriz 3 Diretriz 4 Diretriz “n”
Iniciativa 1.1 Iniciativa 2.1 Iniciativa 3.1  Iniciativa 4.1  ...
Iniciativa 1.2 Iniciativa 2.2 Iniciativa 3.2  Iniciativa 4.2  ...
Iniciativa 1.3  Iniciativa 3.3  Iniciativa 4.3  ...
... ...
 Iniciativa 3.4

40. Teste de Alinhamento das Iniciativas
Alinhamento com as DIRETRIZES
DIRETRIZ 1 DIRETRIZ 2 DIRETRIZ 3 DIRETRIZ “n” ID
Iniciativa 1.1 X X
Iniciativa 1.2 X
Iniciativa 1.3 X X X
Iniciativa 2.1 X
Iniciativa 2.2 X X
Iniciativa 3.1 X X
Iniciativa 3.2 X X
Iniciativa 3.3
Iniciativa 3.4 X
Iniciativa “n” X X

41. Teste de Alinhamento das Iniciativas
Alinhamento com as DIRETRIZES
DIRETRIZ 1 DIRETRIZ 2 DIRETRIZ 3 DIRETRIZ “n” ID
Iniciativa 1.1 X X
Iniciativa 1.2 X
Iniciativa 1.3 X X X
Iniciativa 2.1 X
Iniciativa 2.2 X X
Iniciativa 3.1 X X
Iniciativa 3.2 X X
Iniciativa 3.3 Iniciativa não atende nenhuma diretriz
Iniciativa 3.4 X
Iniciativa “n” X X

42. Teste de Alinhamento das Iniciativas
Alinhamento com as DIRETRIZES
DIRETRIZ 1 DIRETRIZ 2 DIRETRIZ 3 DIRETRIZ “n” ID
Iniciativa 1.1 X X
Iniciativa 1.2 X
Diretriz Sem Iniciativa
Iniciativa 1.3 X X X
Iniciativa 2.1 X
Iniciativa 2.2 X X
Iniciativa 3.1 X X
Iniciativa 3.2 X X
Iniciativa 3.3 Iniciativa não atende nenhuma diretriz
Iniciativa 3.4 X
Iniciativa “n” X X

43. Teste de Alinhamento das Iniciativas
Alinhamento com as DIRETRIZES
DIRETRIZ 1 DIRETRIZ 2 DIRETRIZ 3 DIRETRIZ “n” ID
Iniciativa 1.1 X X
Iniciativa 1.2 X
Diretriz Sem Iniciativa
Iniciativa 1.3 X X X
Iniciativa 2.1 X
Iniciativa 2.2 X X
Iniciativa 3.1 X X
Iniciativa 3.2 X X
Iniciativa 3.3 Iniciativa não atende nenhuma diretriz
Iniciativa 3.4 X
Iniciativa “n” X X
Atende somente 1 diretriz  valor = 1
Atende 2-3 diretrizes  valor = 2
Atende mais de 3 diretrizes  valor = 3

44. Teste de Alinhamento das Iniciativas
Alinhamento com as DIRETRIZES
DIRETRIZ 1 DIRETRIZ 2 DIRETRIZ 3 DIRETRIZ “n” ID
Iniciativa 1.1 X X 2
Iniciativa 1.2 X 1
Diretriz Sem Iniciativa
Iniciativa 1.3 X X X 3
Iniciativa 2.1 X 1
Iniciativa 2.2 X X 2
Iniciativa 3.1 X X 2
Iniciativa 3.2 X X 2
Iniciativa 3.3 Iniciativa não atende nenhuma diretriz -
Iniciativa 3.4 X 1
Iniciativa “n” X X 2
Atende somente 1 diretriz  valor = 1
Atende 2-3 diretrizes  valor = 2
Atende mais de 3 diretrizes  valor = 3

45. Teste de Alinhamento das Iniciativas
 Alinhamento com FORNECEDORES
FORNECEDOR 1 FORNECEDOR 2 FORNECEDOR 3 ID
Iniciativa 1.1 X X
Iniciativa 1.2 X
Iniciativa 1.3 X X
Iniciativa 2.1 X
Iniciativa 2.2 X
Iniciativa 3.1 X X
Iniciativa 3.2 X
Iniciativa 3.3
Iniciativa 3.4 X
Iniciativa “n” X X

46. Teste de Alinhamento das Iniciativas
 Alinhamento com FORNECEDORES
FORNECEDOR 1 FORNECEDOR 2 FORNECEDOR 3 ID
Iniciativa 1.1 X X
Iniciativa 1.2 X
Iniciativa 1.3 X X
Iniciativa 2.1 X
Iniciativa 2.2 X
Iniciativa 3.1 X X
Iniciativa 3.2 X
Iniciativa 3.3
Iniciativa 3.4 X
Iniciativa “n” X X
Não alinhada com fornecedor principal valor = 1
Alinhada com fornecedor principal valor = 2
Alinhada com fornecedor principal e com outros valor = 3

47. Teste de Alinhamento das Iniciativas
 Alinhamento com FORNECEDORES
FORNECEDOR 1 FORNECEDOR 2 FORNECEDOR 3 ID
Iniciativa 1.1 X X 3
Iniciativa 1.2 X 2
Iniciativa 1.3 X X 3
Iniciativa 2.1 X 1
Iniciativa 2.2 X 1
Iniciativa 3.1 X X 3
Iniciativa 3.2 X 2
Iniciativa 3.3 1
Iniciativa 3.4 X 1
Iniciativa “n” X X 1
Não alinhada com fornecedor principal valor = 1
Alinhada com fornecedor principal valor = 2
Alinhada com fornecedor principal e com outros valor = 3

48. Validação das Iniciativas
VALOR DA INICIATIVA = ID x IF x CO x R
ID = valor do alinhamento com diretrizes CO = Capacidade organizacional
IF = valor do alinhamento com fornecedores R = Recurso necessário
ID IF CO Recurso VALOR
Iniciativa 1.1
Iniciativa 1.2
Iniciativa 1.3
Iniciativa 2.1
Iniciativa 2.2
Iniciativa 3.1
Iniciativa 3.2
Iniciativa 3.3
Iniciativa 3.4
Iniciativa “n”

49. Validação das Iniciativas
VALOR DA INICIATIVA = ID x IF x CO x R
ID = valor do alinhamento com diretrizes CO = Capacidade organizacional
IF = valor do alinhamento com fornecedores R = Recurso necessário
ID IF CO Recurso VALOR
Iniciativa 1.1 2
Iniciativa 1.2 1
Iniciativa 1.3 3
Iniciativa 2.1 1
Iniciativa 2.2 2
Iniciativa 3.1 2
Iniciativa 3.2 2
Iniciativa 3.3 -
Iniciativa 3.4 1
Iniciativa “n” 2

50. Validação das Iniciativas
VALOR DA INICIATIVA = ID x IF x CO x R
ID = valor do alinhamento com diretrizes CO = Capacidade organizacional
IF = valor do alinhamento com fornecedores R = Recurso necessário
ID IF CO Recurso VALOR
Iniciativa 1.1 2 3
Iniciativa 1.2 1 2
Iniciativa 1.3 3 3
Iniciativa 2.1 1 1
Iniciativa 2.2 2 1
Iniciativa 3.1 2 3
Iniciativa 3.2 2 2
Iniciativa 3.3 - 1
Iniciativa 3.4 1 1
Iniciativa “n” 2 1

51. Resumo das Iniciativas Validadas
DIRETRIZES INICIATIVAS
Iniciativa 1.1
DIRETRIZ 1 Iniciativa 1.2
Iniciativa 1.3
Iniciativa 2.1
DIRETRIZ 2
Iniciativa 2.2
Iniciativa 3.1
Iniciativa 3.2
DIRETRIZ 3
Iniciativa 3.3
Iniciativa 3.4
... ...

52. Processo de Construção do Plano Estratégico
  1
Missão
2
Análise da
3
Diretrizes e
4
Implementa
5
Controle
Corporativa Situação Iniciativas ção

53. Implementação
1- Definição dos papéis (responsabilidades)
2- Detalhamento das Iniciativas
3- Definição das métricas e indicadores de desempenho
4- Comunicação / “Cascateamento”

54. Definição dos Papéis (responsabilidades)

Líderes das DIRETRIZES
Diretores / alta gerência
Indica os responsáveis pelas INICIATIVAS
Estabelece prazos para as diretrizes
Valida as métricas e indicadores de desempenho
Valida
orçamento
Acompanhamento periódico
 Responsáveis pelas INICIATIVAS
✓Gerentes, colaboradores
✓Responsável pelo detalhamento das iniciativas (Atividades Relevantes)
✓Define prazos para cada atividade
✓Define equipe de apoio
✓Define métricas e indicadores de desempenho
✓Informa “o status” periodicamente

55. Detalhamento das Iniciativas

Detalhamento das Iniciativas
Deve ser realizado pelo responsável pela iniciativa
 Definição das Atividades Relevantes de cada iniciativa
 Definição dos prazos necessários para cada atividade
 Definição dos Indicadores de performance e metas
 Nomeação da equipe de trabalho

56. Ferramenta prática de registro e acompanhamento
PLANO ESTRATÉGICO
Diretriz: Líder:
Responsável:
Iniciativa:
Prazo Final:
Atividades Relevantes Início Término
Indicador de Desempenho Meta Equipe

57. Comunicando o Plano Estratégico

Todos os colaboradores devem conhecer o plano estratégico
 COMPROMISSO

Reunião com Líderes/Responsáveis

Canais de comunicação
 Reuniões
 Boletins
 Intranet
 Apresentações
 Cartazes
 Vídeo
Toda comunicação deve responder à pergunta:
“QUAL É O MEU PAPEL?”

58. Processo de Construção do Plano Estratégico
1
Missão
   
Corporativ
2
Análise da
3
Diretrizes e
4
Implementa
5
Controle
Situação Iniciativas ção
a

59. Controle
1- “Status” periódico
2- Reuniões de Acompanhamento
3- Revisão Anual

60. Ferramenta prática de registro e acompanhamento
PLANO ESTRATÉGICO
Diretriz: Líder:
Responsável:
Iniciativa:
Prazo Final:
Atividades Relevantes Início Término Status
Indicador de Desempenho Meta Resultado Equipe
Data: Explicação do Status:

61. Reuniões de Acompanhamento

Específicas ou Parte das Reuniões de Diretoria

Convidar responsável pela iniciativa para apresentação e
discussão

Desafiar “status”

Identificar riscos

Suportar necessidades/dificuldades

62. Revisão Anual do Plano Estratégico
1 2 3 4 5
Missão
Análise da Diretrizes e Implementa
Corporativ Controle
Situação Iniciativas ção
a
Retirar concluídas
Refazer
Revisar as que ainda
estão em andamento
 Identificar novas
diretrizes/iniciativas

63. Processo Alinhamento/
Comunicação
Vincular
Balanço de Teste de Comunicação Alinhar
objetivos e
Curto-Longo Alinhamento aos programas de
incentivos à
Prazo das Iniciativas Colaboradores treinamento
estratégia

64. Execução e Acompanhamento do
Plano Estratégico
Detalhamento Atividades Definição dos Indicadores de Acompanhame
das Iniciativas Relevantes Prazos Desempenho nto Periódico

65. Execução e Acompanhamento do
Plano Estratégico
Detalhamento Atividades Definição dos Indicadores de Acompanhame
das Iniciativas Relevantes Prazos Desempenho nto Periódico
  

66. Execução e Acompanhamento do
Plano Estratégico
Detalhamento Atividades Definição dos Indicadores de Acompanhame
das Iniciativas Relevantes Prazos Desempenho nto Periódico
  
Acompanhamento Mensal
 Revisão Anual

67. Ferramenta prática de registro e
acompanhamento

68. É realmente importante para
nós?
1. Por que fazer Plano Estratégico?
2. O Plano pode mudar?
3. A Estratégica pode mudar?

69. Por que KPIs (Indicadores
chave de desempenho)?
Sistema unificado de informação aos gestores –que providencia
controles compreensíveis em todos os níveis da organização
Imagem móvel do desempenho – que nos mostra resultados
históricos, informação projetada e qualquer tipo de “gap” frente às metas
Separar sinais importantes de ruído
Controles externos “frente à realidade”, através da comparação de
desempenho com pares
Permitir às equipes agir com autonomia e auto-regular o seu
desempenho
Permitir aos altos executivos gerenciar por exceção, não por comando
ou micro-gerenciamento

70. •
Sistema de Gestão de Circuito
Fechado
1 - Desenvolver a
Estratégia
• Missão, V alores e Visão
• Análise e Formulação
6 – Monitorar e Aprender 2 - Planejar a estratégia
• Avaliações da estratégia • Mapa estratégico
• Avaliações operacionais • Metricas/Metas
• Iniciativas
Balanced
Scorecard
BsC
5 – Testar e Adaptar 3 – Alinhar a organização
• Análise de rentabilidade • Unidades de negócio e filiais
• Estratégias emergentes • Funcionários
4 – Planejar as operações
• Melhoria de processos
• Planejamento de Vendas
• Orçamento

71. Conclusão

72. Conclusão
“Quem não mede, não conhece.”
Lorde Kelvin
2
Sistema de
Ex
r Medição
eja
e
an
cu
Pl
ta
“Qualquer um é capaz de
r
fazer coisas complicadas. As
“Se não sabes para onde vais, 1 3 coisas simples requerem
qualquer caminho te servirá.” verdadeiros gênios.”
O Corão Formulação Implementação Albert Einstein
das Estratégias das Estratégias
lar
A
tro
pr
en
4 n
Co
de
r
Análise do
Desempenho
“Somente atingirão a excelência as organizações que descobrirem a
capacidade de aprender.”
Peter Senge

73. Bibliografia Recomendada
CAMPOS, José Antônio. Cenário Balanceado: painel de
indicadores para a gestão estratégica dos negócios. São Paulo,
Aquariana, 1998.
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., A Estratégia em
Ação: Balanced Scorecard –. Rio de Janeiro, Campus, 1997.
MARINHO, S. V. Utilização do Conceito da Gestão Estratégica
de Custos dentro do Balanced Scorecard. Florianópolis: UFSC,
1999. Dissertação. (Mestrado em Engenharia de Produção)
PPGEP/UFSC.
MÂSIH, R.T. O levantamento das necessidades de treinamento
em ambientes gerenciados pelo Balanced Scorecard. Florianópolis:
UFSC, 1999. Dissertação. (Mestrado em Engenharia de Produção)
PPGEP/UFSC.
TAVARES, Mauro Calixta, Gestão Estratégica, São Paulo, Atlas,
2006
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., A Execução

74. a
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