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Relatório Individual realizado no âmbito do Foresight Lab – 5ª edição da Pós-Graduação em Prospectiva, Estratégia e Inovação (2011/2012)

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Foresight Lab Report

  1. 1. Relatório Individual realizado no âmbito do Foresight Lab – 5ª edição da Pós-Graduação em Prospectiva, Estratégia e Inovação “I don’t forecast. I look out the window and identify what’s visible but not yet seen.” Peter DruckerPoderia resumir-se pela citação acima aquele que é o propósito de um processo de prospectiva pelo scenarioplanning – identificar o que é visível mas ainda não visto, de modo a evitar ser surpreendido.Para este processo pode considerar-se um vasto conjunto de metodologias aplicáveis, sendo que aquela aquiexplanada segue a framework “Scanning, Sensing & Acting©”, desenvolvida pelo Professor Alvarenga e ProfessorSoeiro de Carvalho, e que foi utilizada no Foresigh Lab da 5ª edição da Pós-graduação em Prospectiva, Estratégia eInovação. Esta framework assenta no scanning e análise do ambiente organizacional orientado à decisão e acção,privilegiando um processo altamente dinâmico e participativo entre os intervenientes, de “aprender fazendo”, emque, em equipa, por grupos, são exploradas as várias fases do planeamento por cenários, desde a definição do focoestratégico e do horizonte temporal, passando pela identificação das forças de mudança e respectiva selecção dasincertezas cruciais, até à construção dos cenários e aferição das suas implicações para a organização, alinhadascom os processos de planeamento estratégico e conducentes a uma tomada de decisão efectiva e consciente. 1Assim, atente-se seguidamente em cada uma das fases do processo:Conceber e OrientarAntes de começar o trabalho de prospectiva em si, é importante que seja desenhado e fornecido aos participantesum sentido de contexto. Assim, um primeiro passo compreende uma auscultação inicial, onde se traça o perfil docliente, decisores e outros stakeholders-chave, isto é, identificar a quem vai servir o processo de prospectiva. Apósesta identificação, importa que sejam definidos os objectivos do projecto, ou seja, o propósito que originou oprocesso e o fim que se pretende alcançar, aquilo que está em causa, definido pelo foco estratégico e pelo horizontetemporal. Com efeito, a definição do foco estratégico e do horizonte temporal é dos elementos mais importantes etambém mais complexos de conceber, dado que é a partir dessa definição que fluem todas as seguintesinteracções.Findo estes dois passos, de descoberta do quem, quê, e para quê, será necessário assegurar um conjunto dequestões mais operacionais mas nem por isso menos importantes, como a selecção da equipa de projecto e expertsparticipantes, o estabelecimento do ambiente de trabalho propício ou o assegurar o buy-in e a participação dagestão de topo. Esta primeira etapa finaliza com a apresentação de como se desenrolará o processo e formação daequipa de projecto nos conceitos-chave de Competitive Intelligence e Scenario Planning, incluindo ainda, sepertinente, uma abordagem a conceitos e ferramentas de inovação e estratégia.Marisa Silva Junho de 2012
  2. 2. Relatório Individual realizado no âmbito do Foresight Lab – 5ª edição da Pós-Graduação em Prospectiva, Estratégia e InovaçãoScanningA etapa seguinte do processo é a de fazer o scanning do ambiente, isto é, identificar e explorar forças de mudança,como tendências, tendências pesadas, wildcards, weak signals ou incertezas e explorar o seu impacto no focoestratégico. Para esta identificação é particularmente útil a utilização da framework STEEP, isto é, pensar forças demudança de cariz social, tecnológico, económico, ambiental ou político, de modo a não negligenciar qualquer factore, dessa forma, alargar o espaço dos possíveis. Uma maneira muito interactiva e divertida de o fazer é, dividindo aequipa por grupos, recorrer ao uso de post-its de cores diferentes para identificar cada uma das forças.Muito pertinente é também a utilização da ferramenta de futures wheels ou de scanning dashboard (note-se queexistem vários programas de software disponíveis no mercado ou pode optar-se pela simples impressão deste empapel, onde os post-its serão distribuídos) para apresentação dos resultados de scanning, pois, organizando asdiferentes forças de mudança por níveis e de acordo com a sua proximidade e impacto no foco, como pertencentesao ambiente externo global, à indústria ou à organização, permite uma leitura fácil e intuitiva do além de uma rápidaoverview de cada scan e sua posição no ambiente. Por outras palavras, permite que os pontos se liguem.Refira-se que o processo de scanning é um processo intensivo que pode ser de difícil gestão emocional para algunsparticipantes se não conseguirem ir além do ambiente da organização, descurando uma visão mais periférica econtextual, pelo que poderá por isso ser mais frutífero se a equipa de projecto for suficientemente heterogénea,englobando diversas disciplinas e experiências, de dentro e de fora da organização; ademais, poderão sofrer algumdesconforto inicial já que o leque de possibilidades é altamente alargado, a sabedoria convencional e o status quosão desafiados e fragilidades e lacunas podem ser expostas. 2A eficiência do processo é também função daquilo que está a ser explorado e da sua finalidade. Assim, quantosmais os factores identificados, mais rico é o processo e maior a probabilidade de correctamente identificartendências emergentes. Porém, em contrapartida, há o risco de o volume de informação explorada ser enorme edistrair do objectivo e foco estratégico em análise, pelo que caberá ao dinamizador do processo reorientar o foco econduzir a atenção para as disrupções e descontinuidades possíveis.Sintetizar e AnteciparAtravés do processo de scanning, os decisores podem identificar forças emergentes aptas a reformular as regras dojogo e, consequentemente, promover diferentes comportamentos que podem não parecer racionais na estrutura dehoje. Estas são as incertezas cruciais, os drivers da mudança, reconhecidas pela sua importância e forte impactopotencial para o foco, independência relativa e elevado nível de incerteza. Assim, um passo primário é definir asconfigurações das incertezas cruciais, que servirão de eixos para os cenários e consequente exploração de matrizespotenciais. Quando as incertezas cruciais são identificadas servem de input para a criação de futuros potenciais, istoé, a construção de cenários. Note-se que é inerente à natureza humana restringir a nossa linha de pensamentoàquilo que é o conhecido e confortável, aos modelos mentais que nos são próprios, o que pode constituir um desafiopara o processo. Porém, a História demonstrou já por diversas vezes que mudanças estruturais surgem de formainesperada e desconhecida em vez de por tendências moderadas e sustentáveis no tempo. Assim, em vez de limitara orientação da organização a uma única estrutura, os cenários criam estruturas alternativas que permitem que osdecisores reflictam sobre outras possibilidades.Marisa Silva Junho de 2012
  3. 3. Relatório Individual realizado no âmbito do Foresight Lab – 5ª edição da Pós-Graduação em Prospectiva, Estratégia e InovaçãoNão se devem por isso tratar de meras variações mas antes de configurações contrastantes, com ideias fortesassociadas que representem de forma significativa uma diferente visão do futuro e que sejam suficientementeplausíveis, coerentes e desafiantes para uma tomada de decisão estratégica. Pelo exposto, importa referir anecessidade de que os participantes sejam capazes de suspender a sua descrença quando confrontados comcenários que desafiam o seu pensamento actual.A construção dos cenários realiza-se então inicialmente por via das várias matrizes potenciais trabalhadas pelosgrupos, sendo que é recomendável uma matriz simples a duas dimensões/ incertezas cruciais, que origine quatrocenários, ou, usando três dimensões, oito cenários, sobre prejuízo de a serem mais, estes serem de difícil gestão oufalhem a apresentar suficiente contraste para serem úteis.Depois de terem sido estabelecidas várias matrizes potenciais, a equipa deverá seleccionar aquela que é maisconsensual a todos, e, focando-se nessa, trabalhar mais profundamente os seus cenários, isto é, pensando as suasforças explicativas e estrutura, as ideias-chave e elementos distintivos a cada um. Trata-se agora de construir eapresentar a história do cenário, que deve ser curta, envolvente e levada ao limite, de modo a reforçar o contrasteexistente, e onde é particularmente enriquecedor apresentar a timeline, com indicação dos actores, eventos emilestones, que conduziram até àquele futuro. Para esta actividade, as técnicas de storyline, storytelling, role play eoutras técnicas criativas são exemplos de como melhor transmitir o cenário construído, de forma didáctica e lúdica.Actuar e MonitorizarQualquer processo de prospectiva não deve ignorar o objectivo ou princípio que o norteou, ie, o de conduzir à 3determinação das implicações para o foco e que essas implicações devem ser de valor para o decisor para o levar àacção. Um processo de prospectiva que não conduza à acção é um processo inconsequente e, por isso, estéril.Desta forma, uma fase final é aquela de extrair as implicações decorrentes dos cenários e usá-los para explorar ouprovar opções e respostas estratégicas, identificar os factores chave de competitividade e internos e estruturar umaagenda estratégica e bem definida de próximos passos, apta a (re) desenhar a ideia de negócio, se pertinente.Liderar, Organizar e Incorporar o processoUm efectivo processo de prospectiva não é aquele estanque, que termina com uma solução mas antes aquelecontínuo e permanente, que se soube embutir no modo de fazer planeamento estratégico na organização ao pontode ser uma requisito prévio para a gestão de topo na sua tomada de decisão. Desta forma, o scenario planning devealmejar um valor tal capaz de liderar uma mudança na cultura organizacional e até no desenvolvimento da suaestrutura orgânica, de modo a tornar a organização mais ágil e resiliente ao nível estratégico.O scenario planning permite assim o explorar de novos caminhos, com uma maior preparação, além de criarintelligence valiosa capaz de mover e motivar uma nova visão para a organização. Mas, acima de tudo, oferece apossibilidade de tentarmos definir o nosso futuro em vez de sermos definidos por ele.Marisa Silva Junho de 2012

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