Ceo fgv organização

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Ceo fgv organização

  1. 1. Programa CEO FGVMódulo Estratégia, Mudança e InovaçãoOrganizações Inovadoras Sustentáveis Por Moysés Simantob Campinas - São Paulo 08.07.2011
  2. 2. A proposta :1– Apresentação do tópico e Reflexão com os participantes, organizados em pequenos grupos, para refletirem e trazerem para o contexto de suas experiências profissionais.2- Discussão entre os membros de cada grupo com o objetivo de se posicionarem sobre o tópico tendo como base o processo de troca de experiências.3- Apresentação de cada um dos grupos e discussão em plenário. É importante que alem de incentivar a participação de todos o palestrante faça comentários parciais e se possível um fechamento conclusivo da sessão.
  3. 3. Contando uma estória...OrganizaçõesOrganizações InovadorasOrganizações Inovadoras Sustentáveis
  4. 4. Quais são ospaíses quemais inovam?
  5. 5. Por queinovar?
  6. 6. A nova realidade de mercado A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis Fonte: Pesquisa Monitor
  7. 7. Aumento da Competição: INOVAR OU ESTAGNARAs mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as megatrends requerem mecanismos anti-inércia e de boa interpretação de sinais.
  8. 8. líder ouseguidor?
  9. 9. Brasil entre China, India e SE da Asia:
  10. 10. Brasil na encruzilhada entre China, índia eSE Asiático: líder ou seguidor ?Da Imitação a Inovação - LINSU KIMDe país pobre e subdesenvolvido até o início dadécada de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dosmais avançados e prósperos do mundo.O aprendizado tecnológico e o progresso técnicoendógeno são os fatores fundamentais dessatransformação.LINSU KIM India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership
  11. 11. Quem busca incorporar a capacidade deInovar?Empresas que: São líderes ou almejam a liderança Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitas indefinições Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na configuração da indústria Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’ Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’ Fonte: Pesquisa Monitor
  12. 12. Líderes inovadores arriscam um poucomais… “e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.” Capra, Fritjof Adequação O Tao da Física Estagnação Limite do Caos Caos Mudança lenta e Mudança rápida e incremental radical
  13. 13. Estratégias Estratégias Similares Diferentes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network
  14. 14. inovação não é ciência ou tecnologia Prof. Silvio Meira
  15. 15. • ...innovation is impossible if you think about it from a technology approach... {and} 4/5 of innovations originate from customers{!...} » Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D: Managing Knowledge, Technology and Innovation
  16. 16. inovação é sociedade & economiaProf. Silvio Meira
  17. 17. OLD MARKETING PRODUCT PACKAGING DISTRIBUTION CRM ADVERTISING CONSUMER
  18. 18. MODERN MARKETING PRODUCT PACKAGING DISTRIBUTION CRM ADVERTISING CONSUMER
  19. 19.  Oceano Vermelho: ◦ Representa todos os setores já existentes ◦ Produtos se transformam em commodities / “briga de foice” – Alta concorrência Oceano Azul: ◦ É o espaço de mercado do desconhecido ◦ Criação de demanda / Altamente Lucrativo ◦ Competição irrelevante Lançamento de negócios 86% 14% Impacto sobre a receita 62% 38% Impacto sobre o lucro 39% 61%
  20. 20.  Movimento estratégico: Conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados.  Inovação de valor: Alinhar inovação com utilidade, com preços e com ganhos de custo (Mesma ênfase a Inovação e Valor) / Exige que a empresa reoriente todo seu sistema de atividades para este fim. Estrat. Oceano Vermelho Estrat. Oceano Azul Competir no mercado existente Criar mercados inexplorados Vencer os concorrentes Tornar a concorrência irrelevante Aproveitar a demanda existente Criar novas demandas Exercer o trade-off valor-custo Romper o trade-off valor-custo Estratégia de diferenciação e Estratégia de diferenciação ou baixo custo baixo custoA estratégia do Oceano Azul consiste em ao mesmo tempo em reduzir oscustos e aumentar o valor para os compradores.
  21. 21. Fonte: Blue Ocean Strategy, illustrates Cirque Soleil’s strategy in another way.
  22. 22. A inovação fazparte da estratégia das empresas brasileiras?
  23. 23. e um mundo mais complexo...pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas,sociais e ambientais tem forçado os administradores ater de aprender cada vez mais rápido. Talaprendizado exige métodos que permitamrepresentar e avaliar a complexidade cadavez maior do ambiente que os cerca.E há uma recusa em enfrentar a complexidade! Peter SchwartzComeçando pelas escolas, que retalham disciplinasque não se conversam e, sofisticado pelasempresas, que isolam pessoas em organogramasfazendo-os donos de funções.Nos dois casos, torna-se impossível apreender oque deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.
  24. 24. Sai a linearidade entra em cena aDinâmica de Sistemas MISSÃO OBJETIVOS DIRETRIZES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise das Capacitações IMPLEMENTAÇÃO Internas Análise Planejamento Ambiental Dirigido por PERFORMANCE Cenários Current Ciclo de 50% 75% 95% 100% Produção + + Estoque - Entregas + Vendas 1M Vendas + <Vendas> Tempo para Aj ustar o Estoque 750,000 Milhares ($) Produtiv idade - Tempo de - Cobertura do 500,000 Correção de Estoque Força de + Estoque Trabalho Admissão + 250,000 - - + + + 0 Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60 - Cobertura + + Produção 0 30Time (Mês) 60 Tempo para Aj ustar a Força de Trabalho Força de Trabalho Pretendida + Pretendida Meses Mapeamento Simulações Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  25. 25. Construção de cenários[de simples a complexos]O Ambiente de Negócios  Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura  Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores  Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  26. 26. As Variáveis  O ambiente da empresa CLIENTES RESPONSABILIDADE <Conf ormidade da D istribuição> <Conf ormidade dos FINANÇAS Imagem Produtos e Serv iços> Conf ormid pública Valor Ec Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico <Produti pelo Mercado Satisf ação Conf ormid v idade> Conf orm ade da C o de C lientes Custos da idade A municação Conf ormida mbiental Empresa de do Preço <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de Custo A com Clientes inv estimentos stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha bilidades <Capital Nov os p rodutos Inv estim entos INOVAÇÃO Intelectual> Flexibil PESSOAS idade Conf ormidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências Contínua dos Processos os e Serv iços Cultura Org Conf ormidad Conf ormid Satisf ação Produti e dos Proces anizacional Ef iciência ade da D i das Pessoas v idade sos Críticos stribuição operacional Políticas d e Incentiv o Relacioname <Modelo E nto com Forn Quali stratégico> Perf il da ecedores dade Liderança Ambiente Or <Satisf ação <Relaciona PROCESSOS mento com ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e ORGANIZAÇÃO Sistemas de SBDS – Prof. Júlio Figueiredo inf ormação
  27. 27.  O ambiente da empresaAs Variáveis  O ambiente de mercado Vendas dos Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Demanda de Potencial mercado <Conf ormidade <Conf ormidade dos da D istribuição> Atrativ idade Imagem Produtos e Serv iços> do Mercado Conf ormid pública Valor Ec Perf il do C ade social Vendas da Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti pelo Mercado Satisf ação Conf ormid v idade> Conf orm ade da C o de C lientes Custos da idade A municação Conf ormida mbiental Empresa de do Preço Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A com Clientes inv estimentos capital stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Nov os p Inv estim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Intelectual> Flexibil idade ermediários Conf ormidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências Contínua dos Processos os e Serv iços Cultura Org Conf ormidad Conf ormid Satisf ação Produti e dos Proces anizacional Ef iciência ade da D i das Pessoas v idade sos Críticos stribuição operacional Políticas d Geograf ia <Concorrentes e Incentiv o do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali stratégico> Perf il da ecedores dade Liderança <Satisf ação <Relaciona Ambiente Or mento com Espaço G ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> eográf ico Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Competitiv a Fornece <Mercado inf ormação de Mercado dores Potencial>
  28. 28.  O ambiente da empresa  O ambiente de mercadoAs Variáveis  O ambiente global Macro Estrutura <Macro Macro Estrutura Estrutura dos Política Econômica Mercados Estrutura Estrutura Global Vendas dos Globais Social> da D emanda Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do mercado <Conf ormidade Naturais Mercado <Conf ormidade dos Capitais da D istribuição> Atrativ idade Imagem Produtos e Serv iços> do Mercado Conf ormid pública Valor Ec Perf il do C ade social Vendas da Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti Regulamen pelo Mercado Satisf ação tações Inter Conf ormid v idade> nacionais Conf orm ade da C o de C lientes Custos da idade A municação Conf ormida Recursos mbiental Empresa de do Preço Mudanças T Produtiv os Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A capital ecnológicas <Macro stratégico> com Clientes inv estimentos Estrutura mbiental Econômica> Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Nov os p Inv estim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Educação Intelectual> Flexibil idade ermediários Dif usão da Força de Conf ormidad <Custo A Tecnológica Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências Contínua dos Processos os e Serv iços Conf ormidad <Recursos <Macro Cultura Org Satisf ação Conf ormid Produtiv os> Ef iciência Produti e dos Proces ade da D i Estrutura anizacional das Pessoas Social> operacional v idade sos Críticos stribuição Políticas d Geograf ia <Concorrentes e Incentiv o do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali stratégico> Perf il da <Macro ecedores dade Estrutura Liderança Organização Política> <Satisf ação <Relaciona Global da Ambiente Or mento com Espaço G ganizacional Capital das Pessoas> Produção <Organizaçã Clientes> eográf ico Modelo Intelectual o Global da Produção> Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Competitiv a Fornece <Mercado inf ormação <Macro Estrutura de Mercado dores Potencial> Econômica> Macro <Padrões Globais <Mudanças Estrutura <Macro Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>
  29. 29. ManagementCockpit
  30. 30. E as métricas de avaliação sãocompartilhadas Management Cockpit uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidade de êxito de metas e objetivos para a gestão da inovação estratégica
  31. 31. o desafio é aprender a vercomo vemos
  32. 32. Um olhar ao nosso redor
  33. 33. Presença Autores: Peter M. Senge,Joseph Jaworski e Betty Sue Flowers INICIO
  34. 34. BetttySue Flowers lembra que :“os cenários costumam alterar a consciência das pessoas…. …o segredo consiste em ver um futuro diferente, não comoinevitável, mas como carregado de possibilidades genuínas…”
  35. 35. “Por que os senhores não previram a crise financeira global, indagou a rainha da Inglaterra aos economistas da LBS”...
  36. 36. Transformeo negócioda sua vidae a vida doseunegócio
  37. 37. inércia mesmice[a fraqueza dos modelos mentais ]
  38. 38. o livro é um antídoto (1) contra a inércia organizacional... ...que é um tipo deresistência à mudançaprovocada por normas e procedimentos internos
  39. 39. o livro é um antídoto (2) contra a mesmice organizacional...... relaciona-se à tendência de reproduzir soluções usadas com sucesso no passado, mesmo que não sejam mais válidas para as condições atuais
  40. 40. Nós estamos cercados de suposições a respeito de porque certas coisas existem e de como funcionam. Acostumamos-nos a aceitar e a não questionar estas suposições. Naverdade, temos grande dificuldade deenxergar e reconhecê-las. Com muitafreqüência, elas são invocadas como razões e justificativas para que as coisas sejam mantidas como estão, imutáveis.
  41. 41. É preciso criar seu próprio radar detendências
  42. 42. 2011
  43. 43. Top 20Trends in2011
  44. 44. O RADAR AMBIENTAL DA EMPRESA Ao buscar o consenso sobre quais são as principais forças de impacto, empresas procuram agrupá-las conforme as “famílias” de forças macroambientais
  45. 45. É precisotransformara maneirade pensar
  46. 46. o cenárioparece bom epode ser ainda melhor
  47. 47. inovaçãoreversa
  48. 48. lembrando que ...” as empresas americanas levavam seus produtos para a Europa e para o Japão, onde os consumidores são similares aos dos EUA… essa mesma abordagem nãofunciona nos mercados emergentes, porque toda a estrutura da economia e osproblemas dos consumidores são diferentes … mesmo em relação ao Brasil , cujo PIB percapita é cerca de 10 mil US$ (o dos EUA é quase 50 mil US$), há um grande desnível – não são todos os produtos que podem ser adaptados e comercializados…”
  49. 49. Então, onde as empresas européias enorte-americanas desenvolverão suas pesquisas no futuro? Onde for possível tornar local tanto o desenvolvimento de produtos como o fornecimento , e também as capacidades estratégicas de marketing.(mas isso tem sido retardado : pela recessão econômica e pressão por empregos na Europa e EUA )
  50. 50. Uma resposta : a Rede Européia de Living LabsSascha Haselmayer:O fundador dos Living Labs
  51. 51. Living LabsLiving Labs são ambientes para inovação aberta em situações da vida real, ainovação é orientada para o utilizador que está dentro do processo de co-criaçãode novos serviços, produtos e infra-estruturas sociais em um contexto regional.Catalisar a sinergia das PME Redes Colaborativas e Comunidades Virtuais quepodem ser Públicas, Privadas e de Parcerias.Nos últimos anos os Living Labs tornaram-se um poderoso instrumento para aefetiva participação do usuário em todas as fases da investigação,desenvolvimento e processo de inovação, contribuindo assim para acompetitividade e crescimento.
  52. 52. Rede Institucional do Living Lab Modelo para testar e validar Investigação académica Capital de Risco Programa de Corporate Research Programa Globais de Ph.D. Projectos e Public/Private E-Procurement IST/UTL
  53. 53. Operacionalização do Living Lab Criação de valor, captura de valor, business modeling e investigação de mass-customization Validação do mercado Temática Living Lab baseada Validação do utilizador na experiência do utilizador Quase-experimentação Estudos de laboratório Validação de standards Neuroeconomia e Psicossociologia Emoção, atenção e cognição, eye-tracking e relatórios Conceptualização Pre-lab Validação de conceito Brainstorming, cenários contingenciais, papers e avaliações eclécticasA abordagem de investigação é selecionada de acordo com a temática central do Living Lab IST/UTL
  54. 54. Actividades de I&D em LivingLabs MIT LivingLabs global network Cooperação ao nível Europeu, • AMI-Com,Mosaic,NetWork4Value,Comist • Eranets (BrainBridge) • SO New working environments • Intelcities Dimensão Internacional • Celtic/ Eureka , Itea ,Interreg, Pathfinder, ESR Lifelabs Nordit (Kick off 23.11.04 Luleå) LTU, CDU, CKIR,City representants, Ericsson, Telia Sonera, Nokia, IBM etc. Dimensão Nórdica LivingLab research forum Finland: Taik, Hiit, VTT, CKIR, Culminatum, Dimes and Cities. Capital Area Helsinki Campus and Development platform strategies. DIMES (Testbed Finland): Nokia teleoperators,Finnish Broadcasters and publishists, IBM,Tietoenator e 4 das maiores cidades finlandesas (Tampere, Dimensão Finlandesa Turku, Helsinki e Maarianhamina) IST/UTL
  55. 55. O conhecimento é umprocesso e progridepela capacidade decontextualizar eenglobar. Será preciso criar as condições adequadas para sua geração, transferência, retenção e aplicação, sendo permanentemente revisitado e revisado pelo pensamento.
  56. 56. saber depende dacapacidade de... perceber, compreender estático refletir, questionar potencial agir, transformar cinético
  57. 57. gibbons: modos de produção deconhecimento…• Modo 1 • Modo 2 – contexto acadêmico – contexto da aplicação – barreiras disciplinares – multidisciplinaridade – homogeneidade de – heterogeneidade de percepções percepções – controle de qualidade e – qualidade e relevância relevância pelos pares definidos externamente – estrutura e organização – organizações ad-hoc e hierárquica e estática estruturas planas – responsabilidade interna – responsabilidade externa – liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses definem “desafio do conhecimento” a agenda... http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
  58. 58. a criação de conhecimento passa por… 5Cs 1. conflitos criativos – fricção deliberada, espaço para novas idéias 2. colisões – interações F2F: cafés da XEROX e UPS 3. comunidades de prática – gente motivada, entusiasta e “bons” problemas 4. constelações – redes sociais informais, grupos de usuários... 5. combinações – 1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e LIBERDADE de COMUNICAÇÃO.
  59. 59. qual o desafio para a organização?
  60. 60. Organizações Ambidestras Orgânica Mecanicista Inovação como processo Imagine Inovação como Capacidade Habilidades Ferramentas de Inovação de Inovação “Inovoduto” Medidas Processos de Inovação de Inovação
  61. 61. Nem org. industriais, nem pós-industriais – ambas coexistemEstratégias Estratégias Similares Diferentes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network
  62. 62. “Velho” Capital “Novo” Capital Capital Empreendedor (Ativistas, alquimistas, etc.) Capital de Imaginação (Visionários, heréticos, etc.) Capital Intelectual (Marcas, competências, etc.) Capital Estrutural (Redes, instalações, etc.)
  63. 63. O mundo está cada vez mais incerto funcionando em regime imperfeito produzindo serviços e produtos cada vez maisinacabados. O mundo está em formato BETA.
  64. 64. EMPRESAS 21st+ INOVADORAS E SUSTENTÁVEIS OIS
  65. 65. Veja o que a pesquisadoraR. Moss Kanter ensina: 5Fs
  66. 66. COMO
  67. 67. DESIGNTHINKING
  68. 68. DesignerJornal
  69. 69. Tudo issopra quê?
  70. 70. DINÂMICA RushInnovation
  71. 71. E-TopiaAutor: William J. Mitchell INICIO
  72. 72.  Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendo os carros que estão mais próximos de sua localização. O cliente vai até a localização do carro reservado e realiza seus Zipcards na frente de um decalque especial que fica na janela. Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a ignição. O membro usa o automóvel e o devolve para o mesmo local. Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcar e para a conta do cliente que é automaticamente cobrado. At&t
  73. 73. A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro)O público-chave para empresas como a Zipcar, que domina o setor e conta com mais de 500 milassociados e 8.000 veículos, são os universitários, jovens famílias e casais em grandes cidades,onde transporte público é ruim e estacionamento caros e raros. A Prefeitura de Nova York adquiriu mais de 10 mil contratos do tipo da Zipcar e anunciou um acordo- piloto para poupar US$ 500 mil (R$ 843 mil) em quatro anos. Um estudo da consultoria britânica Frost & Sullivan citado pela revista "Economist" prevê que o mercado de compartilhamento movimentará US$ 6 bilhões (R$ 10,1 bilhões) e terá 10 milhões de usuários até 2016.
  74. 74. China tem projeto de trem que anda por cima de carros
  75. 75. Se for assim, (e será) ocomportamento das pessoas pode (até) mudar.

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