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1. Mindlab
Slotsholmsgade12
1216 København K
Denmark
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www.mind-lab.dk

3. Índice
Método Plano de Mudança PESQUISA IMPLEMENTAÇÃO
Foco do Projeto PESQUISA ANÁLISE IMPLEMENTAÇÃO
Jornada do Projeto PESQUISA IMPLEMENTAÇÃO
Público Alvo PESQUISA ANÁLISE
Entrevista PESQUISA TESTE
Vídeo e Áudio PESQUISA ANÁLISE
Observação do Usuário PESQUISA
Jornada do Usuário PESQUISA ANÁLISE
Exploração do Contexto PESQUISA TESTE
Personas ANÁLISE
Reconhecimento de Padrões ANÁLISE
Como Podemos? ANÁLISE
Cartões de Novas Perspectivas PESQUISA IDEAÇÃO
Brainstorm IDEAÇÃO
Gráfico de Prioridades ANÁLISE
Explore suas Ideias IDEAÇÃO
Pôster do Conceito IDEAÇÃO
Protótipos & Provótipos IDEAÇÃO TESTE
Cenários Futuros IDEAÇÃO TESTE
Atitude Processo
Público Alvo PESQUISA
Oficina PESQUISA IDEAÇÃO TESTE
Foco no Efeito Desejado IMPLEMENTAÇÃO
Teste suas Ideias IDEAÇÃO TESTE

4. MÉTODO
Plano de Mudança
Plano de Mudança
Um Plano de mudança pode ser utilizado, por exemplo, para ajudar a revelar a lógica de
um esforço atual, para checar se novas ideias são consistentes ou para examinar se uma
certa ação terá efeito no curto ou no longo prazo. O método também pode contribuir para
repensar completamente o esforço, bem como ajudar a focar nas grandes questões das
mudanças pretendidas.
Nós utilizamos o Plano de Mudança como uma ferramenta para gestão de projetos, já que
garante um esforço focado que ajuda a chegar nas perguntas certas e assim melhorar o
desenvolvimento de projetos.
PASSOS
1 Agende uma reunião de pelo menos algumas horas, em que
participantes relevantes e com bom conhecimento do esforço em
questão estejam envolvidos. Imprima o modelo de Plano de
Mudança, ou o escreva em um pedaço de papel e o use como ponto
principal da discussão. No exemplo a seguir, nós trabalhamos de
“efeitos” a “recursos”, mas você também pode começar de
“recursos” até “efeitos”.
2 Escreva em post-its quais efeitos o projeto deverá ter. E escreva
como os efeitos serão avaliados, se for possível. Os efeitos são o
resultado de um esforço, e assim uma expressão da mudança que
acontece no mundo quando a ação no setor público está
acontecendo (por exemplo, mais empregos). Anexe os post-its ao
modelo sob “efeitos” – e discuta quais efeitos são de curto e longo
prazo, respectivamente.
3 Descreva os resultados que levariam aos efeitos desejados. Por
exemplo, “Empresas terão funcionários mais qualificados”. Esteja
ciente de que há uma série de resultados diferentes no esforço.
Escreva os resultados em post-its e os anexe ao modelo (ver foto).
Desenhe caminhos entre os efeitos e os resultados – e discuta
quais resultados precedem um dado efeito.
4 Escreva em post-its quais atividades (ações, instruções, visitas de
MATERIAIS
Imprima o modelo do Plano de
Mudança (A3)
Post-its
Canetas marcadores
DICAS
Você também pode usar o
modelo de Plano de Mudança
apenas como uma referência e
escrever os títulos em um
quadro móvel ou em post-its
em uma parede.

5. contato e de controle) se relacionam à iniciativa. Estão incluídas
todas as atividades relevantes? Também adicione atividades
desempenhadas por outros. Desenhe caminhos entre os efeitos e
os resultados.
5 Liste os recursos finais (pontos de entrada de recursos como
finanças, pessoas, prédios, TI, etc.) que serão utilizados para
implementar as atividades. Posicione os post-its com os recursos
na extrema esquerda. Conecte os pontos de entrada com as
atividades.
6 Identifique e liste sob quais suposições críticas a teoria está
baseada. Por exemplo: “Nós supomos que temos desempregados
com as habilidades que as empresas demandam”.
7 Trabalhando com o Plano de Mudança. Você está pronto para
trabalhar com o seu Plano de Mudança. Quais questões o seu Plano
de Mudança coloca, e como você vai trabalhar com as novas
atividades e recursos?

6. MÉTODO
Foco do Projeto
É importante começar bem. Para o sucesso de qualquer projeto, é essencial a criação de
um objetivo preciso e refinado desde o início. Assim, ao começar um projeto, é importante
o entendimento mútuo sobre por que o mesmo é significativo e sobre como ele deve ser
conduzido.
A nossa proposta é levantar os diferentes entendimentos de todos os membros da equipe,
para que se possa chegar a um entendimento comum sobre qual o ponto de partida do
projeto. Para isso, o exercício que propomos é o de escrever as relações e perguntas ao
redor da definição do problema levantado no briefing, criando uma Árvore do Problema.
Com uma Árvore do Problema bem definida, a equipe está pronta para formular metas de
projeto baseadas em um entendimento claro e objetivo.
PASSOS
Uma oficina é organizada de acordo com as perguntas ao redor do
problema.
O Foco do Projeto acontece em duas partes: a primeira identifica as
suposições que a equipe tem sobre a questão abordada no projeto,
enquanto a segunda foca em conhecimento e mudança.
1 O que já sabemos adiantadamente sobre a área – e o que achamos
que é o problema?
2 O que achamos que é a causa do problema – e o que não sabemos
(atualmente), que requer investigação adicional?
3 Qual é a consequência do problema sob a nossa perspectiva – e
sob a perspectiva do usuário?
A equipe de projeto discute as três questões e escreve respostas em
post-its, posicionados na Árvore do Problema. As respostas e conexões
são discutidas com toda a equipe.
Se vocês são uma equipe grande, pode ser útil criar “estações” para cada
pergunta, para que os grupos se movimentem fisicamente e discutam
cada pergunta separadamente. Isso também torna mais fácil a gestão do
tempo.
MATERIAIS
Imprima o modelo de Árvore
do Problema ou Mapeamento
da Questão
Canetas marcadores
Post-its
DICAS
Você também pode usar o
modelo de Árvore do Problema
apenas como uma referência e
escrever os títulos em um
quadro móvel ou em post-its
na parede.

7. Certifique-se de anotar temas, consensos, desafios e decisões – pode ser
em um quadro móvel ou um bloco de papel sobre um cavalete (flipchart),
por exemplo, sendo assim fácil de transportar depois.

8. MÉTODO
Jornada do Projeto
Uma Jornada do Projeto é uma forma simples e visual de descrever um projeto. No
MindLab, nós utilizamos esse método para criar um diálogo compartilhado sobre um
projeto, tanto para sua avaliação tradicional, mapeando o que foi aprendido, quanto para
se ter uma visão geral dos complexos desafios organizacionais.
A Jornada do Projeto proporciona uma visão geral, que torna possível a visualização de
potenciais e contextos não explorados, que não seriam vistos de outro modo. É comum
que Jornadas de Projetos nos levem a insights importantes que podem ser utilizados na
continuidade do trabalho. O método também é adequado para facilitar um diálogo entre
colaboradores, e não raro revela que os parceiros têm experienciado o processo de forma
bastante diferente. Por meio de uma Jornada do Projeto bem documentada, a equipe
adquire um entendimento mais claro do projeto e obtém uma boa oportunidade de
articular lições importantes.
PASSOS
1 Imprima a Jornada do Projeto, desenhe uma linha horizontal em um
bloco de papel ou utilize uma fita adesiva para marcar uma linha
em uma mesa.
2 Comentários e perspectivas dos parceiros envolvidos. O propósito
é se obter diferentes pontos de vista de todos os parceiros
envolvidos no projeto, adicionados em ordem cronológica. O ponto
de partida é uma linha do tempo horizontal sobre a qual todas as
atividades importantes devem ser posicionadas. Acima da linha do
tempo, adicione os pensamentos e reflexões relacionados às
atividades.
Em post-its, anote respostas para as seguintes perguntas, que
serão em seguida organizadas na linha do tempo:
• Momentos-chave. Os três ou cinco momentos que cada
participante experienciou como os mais importantes.
• Como o projeto se desenvolveu – sigam uma sequência
cronológica juntos. O que aconteceu especificamente: propostas,
reuniões, relatórios, consultorias, comentários, etc.? Quem foi
MATERIAIS
Imprima o modelo de Jornada
do Projeto – ou usar um bloco
de papel grande ou uma linha
de fita adesiva na mesa como
base.
Imprima duas páginas com
Pictogramas (opcional).

9. envolvido?
3 Quais foram os desafios e conquistas ao longo do caminho?
Conclua fazendo essa pergunta a todos os participantes para
formar uma visão geral da jornada e do processo, e posicione
ícones representando onde eles experienciaram os melhores
momentos (corações), onde eles acham que é preciso examinar
(pontos de exclamação), e onde foi dolorido (raio). Nessa parte
final, também pode ser importante anotar as reflexões.

10. MÉTODO
Público Alvo
Quais características da vida dos usuários podem ser relevantes para os propósitos do
projeto? Quais suposições você tem sobre os usuários – elas são corretas?
PASSOS
1 Agende uma reunião com sua equipe.
2 Imprima duas ou três cópias do pôster, preferencialmente em um
papel formato A1, ou desenhe em um bloco de papel.
3 Comece com um brainstorm de todos os tipos de usuário que você
potencialmente poderia focar na sua pesquisa. Em um projeto com
o Ministry of Business and Growth (Ministério de Negócios e
Desenvolvimento), por exemplo, o brainstorm foi focado em
funcionários que se envolveram com a compra de novos aparelhos
no setor de saúde, como por exemplo enfermeiras, funcionários de
Recursos Humanos e gerentes de compras.**
4 Quando você tiver uma lista resumida, selecione dois ou três
usuários que você imediatamente vê como mais potenciais.
5 Depois preencha um pôster para cada tipo de usuário.
6 O pôster consiste em quatro pontos:
Ponto 1: Quem você quer influenciar? Aqui, você faz um pequeno perfil
pessoal de alguém que faz parte do público alvo que você gostaria de
influenciar com o desenvolvimento do projeto.
Ponto 2: O que é ____ para a pessoa? Aqui, você começa descrevendo o
tópico que você gostaria de saber mais a respeito. No exemplo acima, a
equipe escreveria “aquisição de equipamento”. A seguir, você faz um
brainstorm sobre o que o tópico significa para o usuário. Tente pensar
amplamente. Fazer compras, por exemplo, é tanto uma ação tangível de
fazer um pedido, algo que permite à equipe de frente (atendimento)
mostrar seu profissionalismo, como é também algo que permite a criação
de novas relações de cooperação, etc.
Ponto 3: Aqui, você e sua equipe prestam atenção nas declarações de
MATERIAIS
– Dois ou três pôsteres
Público Alvo no formato A1 ou
no formato A4.
– Canetas marcadores

11. propósito que foram definidas em, por exemplo, uma ordem de comando
para uma ação. Baseadas nelas, quais são as suas sugestões imediatas
de mudança que você gostaria de criar nas ações, atitudes, emoções das
pessoas? Deixe que essas hipóteses guiem você na subsequente
pesquisa de usuário.
Ponto 4: Por que isso ainda não é o caso? Aqui, você compartilha suas
suposições sobre o porquê da pessoa não estar já fazendo,
experienciando, sentindo o que você descreveu no ponto 3. Fale sobre a
origem do seu conhecimento e o quão certo você está de que as suas
suposições são verdadeiras. Use esse brainstorm para excluir itens que
você já sabe o suficiente a respeito, e escolha assuntos sobre os quais
você pode ser desafiado em relação às suas suposições.
Depois de completar os pôsteres, você está melhor equipado para
selecionar métodos e um foco para a subsequente pesquisa de usuário.

12. MÉTODO
Entrevista
Uma das melhores formas de entender como cidadãos percebem e entendem suas
situações ou questões correntes é falando diretamente com eles, perguntando sobre suas
experiências específicas.
Costumamos entrevistar apenas um pequeno número de usuários finais. Nós
consideramos usuários finais especialistas, devido às suas experiências em primeira mão
com um dado serviço ou legislação. O conhecimento do usuário é um importante pré-
requisito para desenvolver ideias concretas para novas iniciativas ou melhorias. Nós
usamos com frequência citações de entrevistas junto com uma foto do usuário para
apresentar os destaques da oficina, ou filmamos a entrevista e a usamos como
facilitadora para criar um desenvolvimento de ideias focado e engajado.
Os dados qualitativos obtidos em um número menor de entrevistas (por exemplo, de cinco
a oito), podem ser vistos como uma importante adição aos dados quantitativos. Eles, no
entanto, não se sustentam sozinhos.
Uma entrevista pode ser usada em diversos estágios de um processo: durante o início,
para se concentrar no foco do projeto; durante a pesquisa, para aumentar o conhecimento
sobre a experiência dos usuários e o entendimento sobre uma situação dada; e depois,
para testar uma resposta aos conceitos, ideias e protótipos desenvolvidos.
PASSOS
1 Imprima o material do Guia de Entrevista, para os estágios antes,
durante e depois da entrevista.
2 Priorize cinco a oito pessoas do seu público alvo. Para se ter um
entendimento completo da área que você está estudando, é
importante que você entreviste pessoas representativas e com
experiências diferentes. Por exemplo, pode ser que a legislação
seja experienciada de formas diferentes, de acordo com o tamanho
das diferentes empresas afetadas por ela.
3 Prepare-se para as suas entrevistas completando o Guia de
Entrevista. Formule uma variedade de perguntas que
compreensivelmente irão cobrir a experiência e atitude do usuário
frente uma dada situação ou assunto. Pergunte-se: “O que eu sei
sobre o usuário?” e “O que eu quero saber sobre a experiência de
MATERIAIS
Imprima o Guia de Entrevista
Bloco de notas e caneta
Câmera (smartphone)
Gravador de áudio
(smartphone)
DICAS
Lembre-se, é sobre a
experiência em primeira mão
do usuário que você gostaria
de ter insights – não sobre
fatos objetivos, mas sim
experiências subjetivas.

13. primeira mão que ele tem da situação ou assunto em questão?”.
Guarde perguntas sobre a opinião do usuário para o final da
entrevista.
4 Pergunte questões específicas e abertas, sem pressupor ou tentar
adivinhar as respostas do usuário. Para não obter apenas
respostas sim e não, faça perguntas que comecem com: quem, o
que, qual, onde, como e por que. Por exemplo, “Qual escola você vai
escolher depois do 9° ano?”. Não faça perguntas tendenciosas
como “Você vai para a tal escola depois do 9° ano?”. Durante a
entrevista, incentive o usuário a elaborar e fornecer exemplos para
acompanhar as respostas. Você encontrá ajuda para criar as
perguntas no Guia de Entrevista.
5 Entre em contato com as pessoas do seu público alvo. Brevemente,
conte a elas sobre o contexto do projeto, a duração da entrevista,
qualquer preparação que seja necessária e como o conteúdo será
utilizado.
6 Apresente-se, conte sobre seu papel e explique a importância da
participação do usuário no projeto. Pergunte se você pode gravar a
conversa e fotografar para uso interno.
7 A entrevista deve ser realizada em local relacionado ao assunto da
mesma. Se você estiver testando uma página da web, então a
entrevista poderia ser, por exemplo, em frente a um computador na
casa do entrevistado; se você está testando um serviço público,
então a entrevista poderia ser na instituição pública em que o
serviço é fornecido; e se você está testando algo relativo ao
trabalho de alguém, a entrevista poderia ser justamente onde a
pessoa trabalha. Você pode pedir ao usuário que lhe dê um tour no
seu local de trabalho ou o guie por uma situação ou serviço no final
da entrevista, se isso for relevante para o projeto. Veja também
Jornada de Serviço.
8 Selecione insights-chave, observações e citações. Utilize citações
da entrevista junto com uma foto do usuário para apresentar os
insights descobertos aos seus colegas ou em uma oficina. Veja o
material de auxílio no Guia de Entrevista para formas de recapitular
as entrevistas.
Faça pausas e deixe o usuário
falar, antes de fazer uma nova
pergunta.
Você pode ir além das
instruções do Guia de
Entrevista, se a conversa for
para uma direção inesperada
porém relevante.
Adapte as perguntas depois
da primeira entrevista se as
perguntas ou a forma não
funcionarem como esperado.

14. MÉTODO
Vídeo e Áudio
A apresentação das experiências dos cidadãos cria empatia para tomadores de decisão e
é um trampolim para o desenvolvimento de melhores ideias em oficinas.
O trabalho em ministérios é usualmente cheio de abstrações, e as reuniões permanecem
abstratas, o que raramente resulta em soluções concretas. As histórias dos cidadãos não
devem ser vistas como substitutas para os dados quantitativos. Ao invés disso, é
recomendável apresentar os dois juntos em uma oficina. Utilizamos clipes de áudio ou
vídeo para estimular empatia, comprometimento e direcionamento, além de ser uma
ótima forma de fazer com que participantes de uma oficina discutam um tópico e pensem
em soluções específicas. As experiências dos cidadãos nos forçam a pensar de forma
concreta, o que é necessário para se desenvolver soluções efetivas.
PASSOS
1 Produção. Recomendamos que você utilize primariamente
smartphones para capturar frases dos usuários, já que são
aparelhos fáceis de manusear. Depois da entrevista, você pode
pedir ao seu usuário para repetir um ou mais pontos chave, para
que você o grave. Você também pode gravar toda a entrevista, mas
gera muito mais trabalho para as etapas depois.
Se você está planejando produzir um filme mais sofisticado, com vários
contribuidores, e por isso precisa de conhecimento em softwares de
edição, sinta-se à vontade para entrar em contato conosco ou com outro
profissional que possa desempenhar as partes técnicas do filme ou áudio
para você. Nós também podemos ajudá-lo a encontrar uma empresa
adequada.
1 Prepare-se para as suas entrevistas. Veja mais sobre Entrevistas.
Pense sobre qual seria o conteúdo principal para se apresentar
como áudio ou vídeo.
2 Selecione empresas ou cidadãos como contribuidores.
3 Pense sobre o local. Qual a forma mais adequada de servir aos
pontos citados acima?
MATERIAIS
Imprimir texto sobre o método
DICAS
A vantagem de um clipe de
vídeo é que você pode mostrar
um contexto ou
comportamento de forma
visual. Já a de um clipe de
áudio é que o público não se
distrai com questões visuais,
além de o cidadão poder
permanecer relativamente
anônimo no clipe. Lembre-se
de que os participantes devem
responder com frases
completas, que sejam
compreensíveis para o público
sem a necessidade das suas
perguntas.

15. MÉTODO
Observação do Usuário
Uma forma prática de pesquisa e checagem é fazer visualizações rápidas de como as
iniciativas são interpretadas e colocadas em prática pelos usuários. Elas fornecem um
insight imediato sobre o cotidiano de um grupo de cidadãos ou stakeholders antes de
implementar a iniciativa.
Há muitas formas de garantir que você está sintonizado com os usuários finais: pode ser
uma conversa por telefone, um grupo focal ou uma visita pessoalmente. Um dos métodos
que utilizamos é a Observação do Usuário, que é uma forma rápida de entender nuances
da prática da atividade e que pode fornecer determinado conhecimento, economizando
muita pesquisa ao deixar o trabalho imediatamente mais concreto e realista.
PASSOS
1 Agende uma reunião com uma pessoa relevante do seu público alvo
em um horário específico ou durante um serviço público em
particular. Conte ao usuário como e por que você gostaria de
observar dada situação, como quando o usuário interage com um
servidor público, por exemplo.
2 Preparação. Certifique-se de que você compreende o contexto. Há
algo em especial de que você deveria estar ciente?
3 Quando você chegar lá, explique novamente por que você está lá e
qual o propósito dessa atividade.
4 Siga os passos do seu usuário e pergunte sobre suas ações, para
obter respostas elaboradas sobre por que os usuários fazem o que
fazem. Observe a atmosfera e arredores.
5 Escreva exatamente o que acontece: “O Martin está sentado na
mesa da cozinha quando abre uma carta do seguro de desemprego
com uma nota pedindo para agendar um horário”. Seja específico
com a descrição das ações, lugares e tempo. Observe a atmosfera
que caracteriza as ações: “Parece haver uma atmosfera positiva na
recepção”. Descreva o que vem à sua mente: “Há muitos fichários,
as pessoas cumprimentam umas às outras”.
Escreva as reflexões e pensamentos imediatos que você teve sobre as
MATERIAIS
Imprima o modelo Observação
do Usuário
Bloco de notas
Possível câmera ou
smartphone
DICAS
Vista-se como se fizesse parte
do local. Se você precisa estar
em uma linha de produção em
uma fábrica, pode ser
inapropriado ir de terno, por
exemplo. Além disso, encontre
uma forma própria e discreta
de tomar notas.

16. ações. “O servidor parecia amigável, mas um pouco arrogante”.
Lembre-se de descrever as suas reflexões de forma contínua, fazendo
com que suas observações se tornem mais pontuais e fáceis de usar.
Você pode usar como ponto de partida o modelo Observação do Usuário.
Nós geralmente utilizamos smartphones para gravar áudio ou vídeo de
ações selecionadas. É sempre uma boa ideia perguntar no início se todos
estão de acordo com a gravação e informar como o material será
utilizado.

17. MÉTODO
Jornada do Usuário
A Jornada do Usuário facilita o entendimento da jornada por um serviço público como uma
experiência completa, a partir dos olhos do usuário.
A Jornada do Usuário pode visualizar um único serviço e simultaneamente deixar claras as
interações com outras autoridades públicas. Assim, revela qualquer necessidade de
cooperação através de setores públicos no desenvolvimento do serviço. O método oferece
uma visualização geral dos incidentes específicos que acontecem e das autoridades e
pessoas com quem o usuário está em contato, bem como das experiências em relação a
cada um deles. Dessa forma, a jornada pelo serviço público é concebida como uma
experiência completa vista da perspectiva do usuário.
PASSOS
1 Quem é o seu usuário? Escolha os seus principais usuários para um
dado serviço. Veja a atitude Público Alvo.
2 Encontre o seu usuário, e peça para ele descrever sua experiência
com o serviço. Aqui, use a linha do tempo como um ponto de
partida. Coloque um grande pedaço de papel em cima da mesa e
desenhe uma linha horizontal ou imprima um modelo de Jornada do
Usuário. Essa é a sua linha do tempo – abaixo dela você pode
colocar eventos em ordem cronológica e acima, reflexões e
citações.
3 Durante a conversa, aborde:
a. Curso de eventos: o que acontece antes, durante e depois do
serviço.
b. Por meio de quais canais de comunicação o contato foi
estabelecido: telefone, web, reuniões pessoais, cartas?
c. Momentos-chave: quais dois ou três momentos o usuário vê
como mais importantes na Jornada do Usuário?
4 Anotações e apresentação da Jornada do Usuário. Para estruturar
e comunicar pontos da conversa com o cidadão de maneira mais
clara possível, é recomendável digitar a Jornada do Usuário. Mostre
ao seu usuário o modelo Público Alvo e use a Jornada do Usuário e
Pictogramas para ilustrar a trajetória do usuário. Utilize os
Pictogramas para marcar os pontos da jornada que têm grande
MATERIAIS
Imprima os modelos Jornada
do Usuário, Público Alvo,
Pictogramas
Canetas marcadores
Post-its

18. significado emocional ou alguma realização para o usuário.

19. MÉTODO
Exploração do Contexto
Obtenha insights valiosos sobre um grupo específico de experiências de stakeholders
durante um curso de eventos, sem precisar estar presente, mas simplesmente
entregando uma pequena tarefa concreta ao stakeholder.
Convide os stakeholders para apresentar suas experiências e obtenha uma boa ideia
sobre aspectos das suas vidas cotidianas, necessidades e desejos. O material visual
coletado serve como uma imagem das próprias experiências e perspectivas do
stakeholder sobre o tópico em questão. Nas próximas etapas de identificação da questão
e ideação, observar o material visual pode funcionar como uma forte referência comum
das perspectivas do usuário coletadas.
PASSOS
1 Escreva questões das quais você gostaria de saber a resposta do
usuário. Por exemplo, perguntar aos funcionários de um asilo:
“Como é a sua experiência sobre a qualidade de vida de idosos?”.
2 Defina uma tarefa simples, seja claro sobre o tempo de duração e
envie uma nota com questões relativas a atividades específicas.
Por exemplo: “Na próxima semana, tire fotos daquilo que você
percebe como qualidade de vida para idosos. Sinta-se à vontade
para gravar vídeos ou momentos especiais que capturam a
qualidade de vida no asilo”.
3 Revise as respostas com os stakeholders por meio de entrevistas,
ou convidando o grupo de stakeholders para uma sessão de grupo
focal, capturando assim interpretações das respostas coletadas
com um alto nível de detalhamento.
MATERIAIS
Câmera (smartphone)
Sua pequena tarefa

20. MÉTODO
Personas
Você tem dados ricos e complexos sobre usuários, que devem ser comunicados de
maneira simples e compreensível para, por exemplo, a equipe que o ajuda a gerar ideias
para a solução de um problema.
A intenção é que a equipe se familiarize com as Personas, para que tenha um
conhecimento profundo da variação entre usuários. Personas são uma ferramenta de
comunicação que cria engajamento. São úteis para nos lembrar que desenvolvemos
soluções para pessoas com necessidades individuais e se adaptam aos diferentes
contextos nas quais são implementadas.
PASSOS
1 Deixe claro qual é o ponto de partida. Para que exatamente você
está usando as personas e qual discussão elas vão ilustrar?
2 Obtenha conhecimento sobre os usuários coletando dados
qualitativos relevantes, estabelecendo entrevistas ou qualquer
outra atividade que lhe dê um bom conhecimento sobre os usuários
finais.
3 Descreva, complete e imprima a Persona no modelo. Utilize o
conhecimento que você e sua equipe encontraram durante as fases
de pesquisa.
4 Lembre-se de esclarecer questões de anonimato. Você pode
utilizar nomes diferentes para tornar a pessoa anônima.
5 Comece apresentando as Personas na reunião ou oficina, para que
os participantes conheçam os usuários finais.
6 Peça aos participantes para refletir sobre as Personas. Você as
reconhece? Há algo que o surpreende? O que é mais interessante
sobre cada Persona?
7 Agora você pode começar a gerar ideias, se esse é o seu objetivo.
Você pode usar as Perguntas Orientadoras ao discutir as direções a
se tomar.
MATERIAIS
Imprima o modelo Persona
(formato A4)
Canetas marcadores
Fotos

21. MÉTODO
Reconhecimento de Padrões
Você coletou muitos dados, possivelmente por meio de entrevistas. Agora você precisa
estruturar seu conhecimento e identificar padrões de temas principais, para que seus
dados possam ser comunicados claramente.
O valor desse método se dá por ser baseado em observações no mundo real. Trabalha de
baixo para cima e é baseado em frases e observações dos próprios usuários, para que
sejam estruturados e se identifiquem padrões nos dados. Os padrões devem identificar
temas ou conclusões principais, de onde ideias podem ser geradas.
PASSOS
1 Conte sobre suas principais descobertas da entrevista com o
usuário, com base nas suas notas pessoais. Uma observação pode
ser: “A Júlia pensa que pode ganhar mais 50 mil por ano e não
pagar impostos”. Utilize citações dos usuários sempre que
possível. Você pode apresentar clipes selecionados de entrevistas.
Se você tiver fotos da pesquisa de campo, você pode imprimi-las, o
que costuma gerar empatia. Você tem cerca de dez minutos para
apresentar cada usuário. Certifique-se de controlar o tempo. Os
outros membros da equipe anotam em post-its as perspectivas e
frases analíticas que vierem à mente durante a apresentação.
Apenas anote. Certifique-se de apenas anotar um ponto em cada
post-it, porque eles precisarão ser movimentados e reorganizados
depois. Os post-its são então colocados em um bloco de papel
sobre um cavalete (ou semelhante) antes da apresentação do
próximo usuário.
2 Agora observe todas as frases que vocês escreveram nos post-its e
preencha o modelo. Exemplos de frases que podem surgir: “Não é
apenas uma transação financeira, mas também social”, “É um
contrato social que compromete tanto o usuário quanto o provedor
em tomar conta daquilo que é compartilhado”, “Tanto o usuário
quanto o provedor enfatizam que uma economia compartilhada
universal é baseada em contratos sociais”. Agrupe-as em padrões,
de modo que post-its relacionados ao mesmo tema fiquem juntos.
3 Dê um título temático ao padrão que identifique ou resuma uma
conclusão chave. Por exemplo: “Contrato social”.
MATERIAIS
Imprima o modelo
Reconhecimento de Padrões:
Post-its
Canetas marcadores
Bloco de papel
Fotos, frases e notas da
pesquisa de campo

22. Termine com pelo menos três conclusões principais.

23. MÉTODO
Como Podemos?
Definir perguntas Como Podemos? é uma tarefa simples, mas altamente metodológica,
para criar uma ponte entre o que você sabe da sua análise e as ideias que você quer
desenvolver.
O método consiste na formulação de perguntas orientadoras, as quais a geração de ideias
deve responder. De forma simplificada, é fazer a pergunta: “Como podemos...?”.
Ao responder perguntas Como Podemos?, você começa a definir a direção e o nível de
ambição para a sua geração de ideias. Proporciona prioridades claras desde o início e é
um importante exercício estratégico para o projeto e sua organização.
PASSOS
Perguntas Como Podemos? podem ser utilizadas em combinação com
Reconhecimento de Padrões.
Depois de ter utilizado o método Reconhecimento de Padrões, você tem
de três a cinco descobertas principais da sua pesquisa e está pronto para
fazer perguntas Como Podemos?.
1 Divida as três a cinco descobertas entre você e os membros da sua
equipe. A partir de cada descoberta você faz um brainstorm de
perguntas Como Podemos?. Uma pergunta Como Podemos? é uma
frase que começa com “Como podemos...?” e descreve o que você
quer alcançar com as iniciativas e ideias que o projeto vai
desenvolver. Tente responder a sua pergunta Como Podemos?. Se
ela não permitir uma grande variedade de respostas, torne-a mais
ampla. Por exemplo, “Como podemos construir coletivamente com
o grupo de professores que está contra as regras de expediente de
trabalho?”.
2 Quando você definir as suas perguntas Como Podemos?, você
seleciona as duas ou três mais importantes, que devem ser o foco
do seu brainstorm a seguir.
MATERIAIS
– Post-its
– Canetas marcadores

24. MÉTODO
Cartões de Novas Perspectivas
Obtenha novas perspectivas de outros contextos – mude o foco! Se você está no início de
um impasse em um projeto ou no meio de processo de pensamento em que a equipe
precisa de novas inspirações para a geração de ideias, Cartões de Novas Perspectivas
podem ajudar.
Cartões de Novas Perspectivas podem servir como um pontapé inicial para um fio de
pensamento baseado na perspectiva do usuário, além de obter ideias concretas para
responder a um desafio.
Por exemplo, nós apresentamos imagens de uma empresa de entrega de mercadorias
para um grupo de professores que estava gerando ideias sobre aumentar a qualidade em
um dia de estresse. Como essas ideias podem se inspirar nas caixas de mercadorias
frescas entregues nas portas dos consumidores? Como pode a imagem de um time de
futebol, de uma nave espacial, de uma estufa ou de um restaurante de fast food gerar
ideias para o seu projeto? Use a sua imaginação – ajude os membros da equipe a pensar
fora da caixa e incorporar novas perspectivas e abordagens.
Se Cartões de Novas Perspectiva não se encaixam no seu projeto, você pode obter um
efeito similar ao selecionar e imprimir fotos da web de outras empresas ou contextos com
os quais você não costuma trabalhar.
PASSOS
1 Imprima os Cartões de Novas Perspectivas (formato A5). Espalhe-
os sobre uma mesa.
2 Cada participante escolhe de um a três Cartões de Novas
Perspectivas, que eles intuitivamente acham mais relevantes. Os
cartões são genéricos e requerem que os participantes esclareçam
a sua relação com determinados projetos.
3 Reformule as perguntas no cartão para perguntas relevantes ao
contexto do seu projeto.
4 Apresente os Cartões de Novas Perspectivas escolhidos para os
outros membros da equipe. Por que você escolheu aquele cartão
específico? O que o inspira sobre o cartão? O que você pode levar
com você e como os Cartões de Novas Perspectivas podem
MATERIAIS
Imprima os Cartões de Novas
Perspectivas

25. contribuir para o seu trabalho?

26. MÉTODO
Brainstorm
Nós todos já fomos a reuniões em que compartilhamos conhecimento sobre determinado
assunto, mas não temos a oportunidade de também gerar ideias específicas a respeito.
Com esses dois tipos de brainstorm, você vai transformar questões e desafios em ideias
de maneira sistemática, simples e efetiva.
Propomos duas abordagens de brainstorm: a estruturada e a intuitiva. Nas duas
variações, para se obter o máximo de ideias diferentes, é produtivo montar uma equipe
com diferentes competências profissionais.
PASSOS
Brainstorm Intuitivo
1 Imprima um modelo de Brainstorm Intuitivo para cada pergunta de
desenvolvimento.
2 Um grupo de três a seis pessoas recebe quatro perguntas
orientadoras, a partir das quais elas devem gerar ideias. O desafio
pode tanto já estar pré-definido como ser estabelecido junto aos
participantes. As perguntas orientadoras devem ser escritas em
post-its e colocadas nas áreas verdes no centro do pôster.
3 O grupo gera ideias a partir das perguntas por cerca de cinco
minutos, e então coloca oito ideias na área ao redor do desafio. As
ideias devem ser escritas em post-its de uma cor diferente.
O que caracteriza uma ideia é o fato de ser uma solução prática para um
dado desafio. Pode se relacionar com uma experiência, uma prática ou
uma solução técnica que você precisa especificar mais. Há uma variação
do exercício, em que ideias muito gerais são colocadas no centro, e uma
nova geração acontece para tornar cada ideia mais específica.
O exercício termina quando há ideias para todos os desafios, e se
certifica de que todos os desafios serão respondidos com ideias
concretas.
Depois as ideias são priorizadas e possivelmente mais desenvolvidas até
se chegar a um conceito único.
MATERIAIS
Imprima modelo de
Brainstorm Intuitivo e
Brainstorm Estruturado
Post-its
Canetas marcadores

27. Brainstorm Estruturado
Seis rodadas com seis pessoas. Três ideias por pessoa, por rodada. Uma
ideia para cada desafio. Quatro a seis minutos por rodada, em um total de
trinta minutos.
Diferentemente do brainstorm intuitivo, os participantes sentam-se em
silêncio durante esse exercício e descrevem ideias por meio de texto
escrito, continuando as ideias dos outros participantes. Durante o
exercício, todas as ideias são consideradas igualmente boas.
1 Imprima um formulário Brainstorm Estruturado (formato A2) para
cada participante.
2 Escreva uma pergunta de desenvolvimento em cada folha e
distribua post-its aos participantes.
3 Posicione os participantes ao redor de uma mesa, para que eles
possam trocar papeis com seus vizinhos.
4 Cada participante, em silêncio, escreve soluções em post-its e os
coloca na sua coluna correspondente.
5 Ao final da rodada, os participantes passam a folha de papel para a
pessoa à sua direita.
6 Os participantes estão agora com as ideias do seu vizinho, e podem
escolher entre desenvolver mais as ideias ou gerar novas. Os
participantes posicionam os post-its na folha antes da próxima
rodada.

28. MÉTODO
Gráfico de Prioridades
Você está cheio de ideias do seu brainstorm de ideação e gostaria de selecionar as mais
promissoras para o futuro.
O método diz respeito à seleção das melhores ideias. É importante se ter muitas ideias,
mas é também crucial conseguir priorizá-las. Faça isso por meio de parâmetros que você
usa para medir sucesso. Um parâmetro pode ser viabilidade, que é se a ideia pode ser
realizada dentro da estrutura organizacional existente.
PASSOS
O método é realizado em grupos.
1 Imprima o Gráfico de Prioridades.
2 Escreva os parâmetros definidos em cada eixo, assim como níveis
de dificuldade ou facilidade. Parâmetros podem ser, por exemplo,
valor para o usuário ou viabilidade.
3 Discuta cada ideia com a equipe de acordo com os parâmetros, e
as posicione no local corresponde no Gráfico de Prioridades. Assim
que todas as ideias estiverem posicionadas, é hora de priorizar.
4 A priorização pode se dar da seguinte forma: ideias posicionadas
no canto inferior esquerdo (difíceis de realizar e com mínimo valor
para o usuário) já podem ser retiradas do quadro. As ideias no
canto inferior direito (facilmente realizáveis e com mínimo valor
para o usuário) podem ser tanto rejeitadas como modificadas.
Sobre as ideias no canto superior esquerdo (difíceis de realizar e
com alto valor para o usuário), você pode trabalhar nelas depois. As
ideias do canto superior direito (facilmente realizáveis e com alto
valor para o usuário) são as melhores ideias para se trabalhar.
Agora você identificou o potencial das ideias em relação aos seus
parâmetros e pode então fazer uma seleção das ideias.
MATERIAIS
Imprima o modelo Gráfico de
Prioridades ou utilizar um
quadro
Post-its
Canetas marcadores

29. MÉTODO
Explore suas Ideias
Explorar suas ideias por meio do seu refinamento pode ajudá-lo a selecionar as soluções
mais promissoras
O método é uma forma estruturada e orientada a soluções para se desenvolver as ideias
da sessão de brainstorm que parecem interessantes. Esse método avalia as forças e
busca soluções para os desafios relacionados às ideias, ajudando a selecionar as ideias
mais promissoras das várias que foram geradas na fase de ideação.
PASSOS
1 Comece escolhendo uma ideia que você gostaria de desenvolver.
2 Imprima o modelo Explore suas Ideias ou escreva os seguintes
títulos em um quadro ou bloco de papel grande: “Forças”,
“Potenciais”, “Desafios”, “Como superar os desafios”. Então você
investiga sua ideia na seguinte ordem:
3 Forças: escreva pelo menos três forças da ideia.
4 Potenciais: escreva pelo menos três sugestões de efeitos que a
ideia pode ajudar a criar.
5 Desafios: pense sobre os desafios que você vê relacionados à ideia.
Ao escrever os desafios, você pode formulá-los como Perguntas
Orientadoras. Se o desafio é que a ideia traz dificuldades
financeiras, uma pergunta de desenvolvimento poderia ser “Como
podemos mobilizar mais recursos?”.
6 Como superar desafios: faça um brainstorm de como os desafios
podem ser superados, como a ideia pode ser melhorada. Assim que
você tiver completado o processo, você terá uma ideia mais forte,
já bem diferente de quando você começou.
MATERIAIS
– Imprima o modelo Explore
suas Ideias ou utilizar um
quadro
– Post-its
– Canetas marcadores

30. MÉTODO
Pôster do Conceito
O desenvolvimento de conceitos é um processo para se continuar trabalhando com as
ideias que você selecionou.
O pôster é uma ferramenta para se ter uma visão geral das melhores ideias, e o seu
formato visual facilita explicar o conceito para outras pessoas.
PASSOS
O desenvolvimento de conceito é feito a partir da inclusão de produtos e
atividades. Antes de começar a trabalhar no Pôster do Conceito, você
deve selecionar suas melhores ideias. Você pode usar o Gráfico de
Prioridades para tal.
No pôster, preencha os seguintes pontos:
1. Qual é o nome do conceito? O nome deve conter a ideia principal e,
preferencialmente, ser chamativo.
1 Descrição do conceito. Quais produtos, atividades, serviços e
outros componentes são incluídos no conceito?
2 Quem é o público alvo? Quais usuários são afetados direta e
indiretamente pelo conceito?
3 Quais efeitos o conceito deve gerar entre os usuários? O conceito
deve gerar segurança, clareza, efetividades ou algo mais?
4 Quem deve estar envolvido para o conceito se tornar realidade?
Descreva a relação com financiamento, desenvolvimento e
implementação.
5 Quem deve ser responsável pela operação e pelo desenvolvimento
futuro, depois que a solução for implementada?
6 Como o conceito é diferente de soluções anteriores? O que é tão
especial sobre esse conceito em particular?
7 Dê sugestões sobre o que é necessário para o conceito ser
realizado.
MATERIAIS
Imprima o Pôster do Conceito
Post-its
Canetas marcadores
DICAS
Entre em contato conosco se
houver necessidade alterar o
Pôster do Conceito para
melhor atender ao seu projeto.
Se você puder, monte um
grupo com diferentes
competências profissionais.
Também inclua
representantes dos usuários
finais do conceito, que podem
trazer aspectos adicionais
relevantes.

31. MÉTODO
Protótipos & Provótipos
Teste ideias rapidamente. Um Protótipo é a visualização de uma ideia – um exemplo seria
o rascunho de uma carta pública. O importante é receber respostas rápidas do usuário
final sobre uma ideia inacabada, para desenvolver mais a alternativa.
Provótipos, por outro lado, são rascunhos de soluções não realistas, mas que provocam
uma discussão com os usuários. O que eles não querem de forma alguma?
Protótipos
Protótipos são projetados para mostrar uma versão real mas inacabada de como as novas
soluções podem tomar forma. O fator crucial é a habilidade de testar ideias rapidamente e
receber respostas concretas, ao invés de apenas especular sobre elas.
Por exemplo, uma vez testamos um Protótipo de uma ideia relacionada a um formato de
compartilhamento de conhecimento entre professores. Nós testamos a ideia com o
público alvo e, em uma hora, conseguimos respostas importantes que nos ajudaram a
ajustar a ideia.
Protótipos podem ser usados para testar ideias várias vezes ao longo do projeto, como
parte de um processo iterativo.
Provótipos
Provótipos parecem com Protótipos, mas servem a um propósito diferente. Eles são
rascunhos de soluções não realistas, mas que podem provocar discussões com usuários,
tomadores de decisão e outros stakeholders em questão, que podem ser cruciais para se
levar em consideração no desenvolvimento de novas iniciativas. Dessa forma, Provótipos
ajudam a articular algumas das questões que usuários acham difícil descrever em
palavras em um entrevista tradicional ou em um teste de protótipo.
Em um projeto do Departamento de Emprego e Serviços Sociais em Odense, uma solução
de Provótipo foi a “Primeiro a pegar”, em que um cidadão desempregado há um longo
período recebe uma descrição de perfil de todos os servidores em atividade, e pode
escolher com qual deles irá trabalhar. Um Provótipo também pode ser uma ilustração de
um serviço ou organização para se iniciar uma discussão sobre o que não pode acontecer.
Provótipos podem ser usados como parte da pesquisa com o usuário ou como extensão da
primeira rodada de geração de ideias.
PASSOS

32. Decida qual é o foco do Provótipo. Você e a sua equipe de projeto
começam fazendo um brainstorm sobre quais temas podem ser
difíceis de abordar durante uma entrevista ou observação, e onde o
Provótipo pode então ajudar.
2 Crie o Provótipo. Descreva quais Provótipos poderiam ajudar
usuários, tomadores de decisão e outros stakeholders a refletir
sobre os temas em questão.
3 Introduza o Provótipo. Apresente seu Provótipo a aqueles de quem
você quer feedback – pode ser cidadãos, funcionários de
atendimento ou outros. Apresente o Provótipo cuidadosamente,
para que haja uma percepção de que ele é real. Pergunte o que o
Provótipo especificamente significaria para eles, e escreva as
respostas. Use o feedback recebido para formular novas perguntas
de geração para se trabalhar.
MATERIAIS
O protótipo ou provótipo pode
ser um papel com uma
imagem ilustrativa e uma
breve descrição da ideia.
Também pode ser um objeto
existente modificado,
dependendo da ideia.
Imprimir texto sobre o método

33. MÉTODO
Cenários Futuros
Cenários Futuros é uma ferramenta que gera insights tangíveis sobre como ideias podem
se desenvolver e levar a mudanças de práticas.
Um Cenário Futuro é uma história curta e coerente que testa como uma certa ideia pode
afetar o comportamento e as experiências dos cidadãos, servidores públicos e outras
pessoas envolvidas. Desse modo, o Cenário Futuro pode ajudar uma equipe de projeto a
avaliar se as suas ideias podem de fato levar ao impacto que se pretende.
O processo de criação e o diálogo sobre um Cenário Futuro podem qualificar ideias, se
forem realizados no final de uma oficina de ideação. O método também pode ser aplicado
bem no começo de um projeto, para se focar nas suas suposições.
PASSOS
Antes da oficina
1 Selecione uma ideia para ser representada em um Cenário Futuro.
Pode ser uma ideia de uma sessão de brainstorm sobre como um
dado serviço pode tomar forma no futuro, por exemplo.
2 Prepare os seguintes recursos para produzir o Cenário Futuro:
3 Imprima planos de fundo. Por exemplo, três fases para ilustrar o
antes, o durante e o depois de um serviço. As fotos de fundo podem
ser de um parque, casa, biblioteca, etc. Imprima imagens pelo
menos em formato A4 e as posicione uma ao lado da outra, na
ordem que desejar.
4 Participantes do cenário. Imprima Pessoas, escreva e desenhe
quem elas são. Você também pode usar imagens de oficinas com
participantes, se fizer sentido. Você pode usar pequenos post-its
para citações.
5 Recursos. Escreva e desenhe em post-its qualquer outro elemento
que faz parte do cenário, como por exemplo telefones, dinheiro,
publicações, veículos.

34. ATITUDE
Processo
Como você organiza um processo, certificando-se de aproveitar ao máximo o tempo e os
recursos direcionados ao projeto?
No MindLab, nós temos uma variedade de métodos que usamos em nossos projetos, que
garante um processo de design centrado no ser humano. Os métodos variam de projeto
para projeto e dependem do seu propósito, stakeholders (atores envolvidos) e tamanho.
Você pode ler mais sobre nossas atitudes (mindsets) em todos os projetos, aqui. Os
métodos na nossa coleção são apresentados na ordem em que eles são comumente
empregados em um projeto, categorizados nas fases: pesquisa, análise, ideação, teste e
implementação. Cada método é colocado em contexto, sugerindo quais métodos podem
ser beneficamente combinados uns aos outros.
Todos os projetos de inovação pública em grande escala compartilham da condição de
serem tanto complexos como com um alto nível de detalhamento. Isso porque raramente
há apenas uma solução simples para cobrir todo o espectro de desafios revelados durante
o processo de pesquisa. Para ampliar nosso entendimento dos desafios enfrentados, nós
questionamos a origem da questão por meio da compreensão do nosso grupo de usuários,
de baixo para cima. Nós damos ênfase ao envolvimento do grupo de usuários ao longo dos
projetos, incluindo cidadãos ou empresas para qualificar e testar ideias. Nós percebemos
que protótipos e métodos visuais e tangíveis, quando usados para pesquisa ou teste na
companhia do usuário final, motivam e incentivam ideias mais ousadas e detalhadas.

35. ATITUDE
Público Alvo
Conheça seu público e stakeholders – e os envolva cedo no processo.
Se o serviço público e a lei servem para atender às necessidades dos cidadãos, empresas
e grupos interessados, devemos estar sempre atentos a esses grupo e às mudanças que
precisam ser feitas. Isso requer um esforço contínuo de coletar perspectivas dos usuários
finais – tanto ao formular novas legislações ou reformas, como ao revisar um serviço –
para que se possa fazer uma diferença nas suas vidas cotidianas.
Nós utilizamos com frequência métodos de coletar informações qualitativas para projetos
de desenvolvimento público. As informações qualitativas costumam gerar discussões
tangíveis que ajudam a criar uma ideia mais clara do que o projeto pode e deve atingir
para o cidadão individual ou empresa. Projetos públicos costumam ser bastante
complexos e abstratos, com muitos stakeholders e usuários finais. É por isso que é
importante, no início do projeto, incluir a voz dos usuários finais – a despeito dos às vezes
infinitos estudos e dados quantitativos – para se criar empatia e direcionamento entre os
membros da equipe de projeto.
Costumamos entrevistar apenas entre cinco e oito cidadãos ou empresas – mais do que
isso não é necessário para se ter uma contribuição equilibrada para o desenvolvimento do
projeto. Pode ser um desafio escolher com quem falar, mas pense sobre coletar uma
variedade de perspectivas: por exemplo, de uma grande, média e pequena empresa, e
assim por diante. As respostas qualitativas quase sempre devem ser combinadas com
dados quantitativos, então não visite os usuários finais sem ter tido uma visão geral
prévia da área. Você também pode encontrar ajuda no método Público Alvo.
Nós não conseguimos testar a precisão de nossas suposições apenas por meio de análise.
Nós temos que sair e explorar nossas ideias ao longo do caminho – longe dos
computadores e perto do público alvo, onde as soluções estão presentes.
Imprimir texto sobre a atitude

36. ATITUDE
Oficina
Uma oficina quebra com a percepção tradicional de que decisões são tomadas apenas em
um formato fixo, com um apresentador, um público e uma apresentação de PowerPoint.
Uma oficina é um formato alternativo e participativo que pode servir a múltiplas funções.
Uma oficina pode, por exemplo, criar um entendimento comum de um problema, criando
uma plataforma compartilhada para lidar com desafios.
Esse formato específico, baseado em stakeholders e usuários, costuma criar um grande
senso de participação entre os membros da equipe de projeto, e pode ser usado para
trazer novas perspectivas durante o processo de desenvolvimento.
Não há necessariamente uma diferença rigorosa entre uma reunião e uma oficina. Uma
reunião tradicional pode, por exemplo, se tornar muito mais relevante ao apresentar uma
sessão de brainstorming ou um debate a respeito de questões específicas para os
usuários. Nas oficinas que organizamos, costumamos passar muito tempo planejando
quais métodos devemos utilizar para obter o máximo de valor.
PASSOS
Organização da oficina
1 Faça uma reunião preparatória com a equipe de projeto. Alinhe as
expectativas e o propósito da oficina com a equipe.
2 Selecione os participantes da oficina e os métodos que você quer
usar. Sinta-se à vontade para entrar em contato com o MindLab
para feedback ou adaptação de métodos individuais. Busque um
equilíbrio entre questões quantitativas e qualitativas:
• Apresentação de dados e perspectivas de usuários
• Grupo de trabalho e desenvolvimento de ideias. Quais são os
desafios? Qual é a criação de valor alcançada?
• Planeje para que haja um equilíbrio entre apresentações curtas,
discussões, exercícios e trabalho em grupo.
• Considere a criação de pôsteres que participantes devem
preencher durante o trabalho em grupo. Eles também podem ser
úteis em discussões e podem ser utilizados como referência
depois.
PROSSEGUIMENTO
O trabalho depois de uma
oficina é tão importante
quanto a preparação e a
execução. É crucial dar
prosseguimento aos insights
do dia. Preferencialmente,
faça um plano sobre como
você continuará o trabalho
após a oficina.
Você pode mandar um email
para os participantes com
uma nota sobre como serão as
próximas etapas.

37. • Escreva um roteiro para o dia da oficina.
Certifique-se de ter uma boa sala disponível (preferencialmente
inspiradora). Você pode precisar mover-se ao redor de mesas e cadeiras
para o trabalho em grupo.
Como fazer
1 Recepcione os participantes e deixe os objetivos e a agenda do dia
claros para eles. Considere começar com um exercício de
mobilização do grupo sobre algo que os motiva sobre esse projeto,
por exemplo.
2 Considere que os participantes se apresentem e levem crachás ou
adesivos com seus nomes.
3 Se os participantes forem divididos em grupos, é recomendável ter
um facilitador em cada grupo para garantir que o trabalho esteja
consistente com o propósito da oficina.
Imprimir texto sobre o método
prosseguimento
O trabalho depois de uma oficina é tão importante quanto a preparação e
a execução. É crucial dar prosseguimento aos insights do dia.
Preferencialmente, faça um plano sobre como você continuará o trabalho
após a oficina.
Você pode mandar um email para os participantes com uma nota sobre
como serão as próximas etapas.

38. ATITUDE
Foco no Efeito Desejado
Para se alcançar resultados de sucesso, você deve deixar claro como tornar
desenvolvimento em realidade – e como você pode abrir espaço para as desejadas
mudanças de práticas.
Nós vemos a implementação como um processo circular no qual nós continuamente
avaliamos se a mudança acontece na prática e se ela cria o efeito desejado. Fazemos isso
de olho na intenção política por trás do projeto e com respeito aos procedimentos de
trabalho da organização em questão.
Para se certificar de que um serviço, lei ou reforma pode criar a mudança desejada, o
projeto deve se situar na interação entre política pública e vida prática. Os efeitos são
trabalhados por meio de análise, teste e aprendizado dinâmico. A implementação é um
processo contínuo e que se adapta ao longo do percurso. Antes do lançamento de um
projeto, é uma boa ideia formular o sinal de sucesso (indicador) que será visível quando o
projeto for implementado.
Imprimir texto sobre a atitude

39. ATITUDE
Teste suas Ideias
Nós vemos projetos como processo de desenvolvimento, em que as críticas, perspectivas,
experiências e boas ideias dos usuários finais são partes essenciais para soluções
ambiciosas.
Ao longo de anos de experiência, aprendemos a focar na forte ligação entre
desenvolvimento e implementação. Resultados bem sucedidos dependem de, desde o
início, ter em mente como o desenvolvimento pode se tornar uma realidade, e assim criar
a política pública desejada.
Dessa forma, você não pode tentar pensar só em soluções. Ao invés disso, investigue
desde o início se se trata do problema certo, quais são os desafios reais dos usuários e se
uma mudança de política pública pode criar o valor que você busca. Você reduz os riscos e
identifica erros rapidamente ao envolver os usuários no processo.
Solução de problemas, feedback e desenvolvimento podem acontecer em oficinas,
durante entrevistas ou em diálogos com usuários finais. Essa abordagem economiza
tempo e recursos.