Redes & Inovação

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Por que "redes corporativas" costumam dar errado

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Redes & Inovação

  1. 1. POR QUE “REDES CORPORATIVAS” COSTUMAM DAR ERRADO Augusto de Franco Junho de 2011 Francesca Lowe (2011)Pessoas de empresas parecem estar descobrindo que há uma relaçãoentre inovação e redes sociais. Como já compreenderam que a inovação éhoje um fator crítico, um atributo crucial para a sobrevivência dos seusnegócios, então começaram a se interessar pelas redes. 1
  2. 2. No entanto, essas pessoas ainda não descobriram as redes sociais. Nãosabem muito bem do que se trata. Confundem, não raro, as redes sociaiscom as mídias sociais. E nisso são enganadas por uma legião deconsultores que se apresentam como “especialistas em redes sociais”. Naverdade, os enganadores agem, em sua imensa maioria, de boa-fé. Porqueeles também estão enganados.A inovação tem sido identificada, corretamente, com a criatividade. Surgiuaté uma expressão – “economia criativa” – para evidenciar essa relação.Mas o que seria economia criativa em uma sociedade-em-rede? Seria umaeconomia em que os agentes econômicos são (individualmente) criativos?Ou seria uma economia organizada de tal modo que as constelações (depessoas nela conformadas) são criativas?Não, não é a mesma coisa. O social não é o conjunto dos indivíduos e simo que existe entre as pessoas. Uma coleção de pessoas não é o mesmoque as configurações dos fluxos que as pervadem.Bem, aí vem uma segunda pergunta: é possível ter uma economia criativaem uma sociedade-em-rede com unidades econômicas, herdeiras dasociedade-hierárquica (e de massa), que não foram desenhadas para ainteração?Pois é... Nossas organizações foram desenhadas para obstruir, direcionar,aprisionar, disciplinar a interação, não para deixá-la fluir.É por isso que os esforços de tornar as empresas inovadoras – sem mexerno seu padrão de organização – são tão mal-sucedidos.Sim, em geral as iniciativas de implantar programas de criatividade e,inclusive, de articular “redes corporativas” de inovação em empresas,costumam dar errado. 2
  3. 3. Observando as experiências já intentadas ou em curso, algumas razõespara tal insucesso podem ser apontadas. Em geral essas redes são urdidasartificialmente para seguir uma nova moda e são adotadas como um novoexpediente de gestão corporativa que não altera os padrões derelacionamento entre as pessoas que habitam ou orbitam o ecossistemada empresa.Diz-se que tais projetos de rede dão errado quando as redes programadasnão conseguem existir por si mesmas (não conformam uma entidade self-propelled). Alguns indicadores desse tipo de insucesso podem sercaptados quando as pessoas: não manifestam espontaneamente seudesejo de se conectar e interagir; não se interessam em compartilharagendas por iniciativa própria, voluntária; e não freqüentam comregularidade as ferramentas de netweaving instaladas, que ficam entãoociosas, recaindo o trabalho de alimentá-las sobre uma equipeburocrática. É o fim.Tudo o que você vai ler agora costuma dar errado. Então, se quiser aceitarmeu conselho, anote aí para não-fazer.Redes implantadas top down por instâncias hierárquicas têm tudopara dar errado. É. Semente de rede é rede. Organizações hierárquicas(quer dizer, mais centralizadas do que distribuídas) não podem gerarredes (1).Redes de instâncias hierárquicas em vez de pessoas têm tudo paradar errado. Redes sociais distribuídas são sempre de pessoas. Se vocêquiser conectar em rede organizações hierárquicas, você terá uma rededescentralizada (multicentralizada), não distribuída. Cada pirâmide quevocê conectar atuará na rede como um obstáculo ao fluxo ou como umfiltro, só deixando passar o que está conforme aos seus próprios circuitosde aprisionamento, de looping (sem os quais ela não se teria constituídocomo organização hierárquica). 3
  4. 4. Redes de adesão compulsória têm tudo para dar errado. Sim, asredes distribuídas são ambientes de liberdade, de não-obediência, devoluntariado. Se você manda alguém se conectar a uma rede e essapessoa obedece, pode esquecer: ela só vai interagir quando você mandarde novo. E se você mandar de novo, você centralizará a rede, como éóbvio. Ela passará a ser uma hierarquia (uma rede centralizada).Redes monitoradas pela direção da empresa a partir de padrões decomando-e-controle têm tudo para dar errado. É a mesma coisa doparágrafo anterior. Se você vai experimentar redes na sua empresa, deixede lado essa obsessão de mandar nos outros, vigiá-los, puni-los ourecompensá-los.Redes avaliadas com métricas fixas, estabelecidas ex ante, têm tudopara dar errado. De novo é a mesma coisa dos dois parágrafosanteriores. As redes são estruturas móveis que se auto-organizam,definem seus próprios caminhos (e redes são múltiplos caminhos: eis umaboa e econômica definição de rede distribuída) e traçam e modificam seuspróprios objetivos. Elas podem, é claro, se forem voluntariamentearticuladas, ter um objetivo inicial. Por exemplo, estimular a inovaçãodentro da organização. Mas é preciso ver que, para tanto, no caso, elasmesmas têm de ser inovadoras. E, se forem inovadoras, elas introduzirãocontinuamente mudanças nos planos iniciais. Portanto, suas réguas rígidasnão se aplicarão.Redes com um escopo prefixado têm tudo para dar errado. Maisuma vez: é a mesma coisa dos três parágrafos anteriores. Podemos sabercomo começa uma rede, mas não como ela vai se desenvolver. É um troçovivo, entende?Redes corporativas fechadas aos stakeholders têm tudo para darerrado. Não existe rede distribuída murada, fechada, trancada com portae fechadura. Se você quiser trancar, desatalhará clusters. Se sua empresaquer estimular a articulação de redes, ela deve estar preparada paraentender como funcionam as membranas (já notou que tudo que é vivo, 4
  5. 5. sustentável, nunca está separado do meio por paredes opacas, e sim pormembranas?). Isso exige o entendimento de que a empresa não é aunidade administrativo-produtiva isolada, e sim uma comunidade denegócios configurada na rede dos seus stakeholders. A empresa sóadquirirá sustentabilidade se funcionar mais ou menos como umorganismo vivo, que não existe fora do seu ecossistema (já notou quetudo que é sustentável tem o padrão de rede?). Então? É preciso pensarno ecossistema da empresa.Redes que confundem as ferramentas com as pessoas, tomando asmídias sociais (plataformas, sites, portais e outros mecanismos decomunicação) pelas redes sociais, têm tudo para dar errado. Issomesmo. Como dissemos anteriormente, redes sociais são pessoasinteragindo, não ferramentas. Ferramentas de comunicação são mídias,não redes sociais. Mesmo quando lançamos mão de plataformasinterativas para fazer netweaving, temos de estar cientes de uma coisatão óbvia que deveria ser até desnecessário repetir: o site da rede não é arede!Consultores que prestam assessoria às empresas na área de redes sociaisestão, em grande parte inconscientemente, se enganando e enganandoseus clientes. Estão querendo usar as mídias como se fossem redes. Estãoconvencendo as empresas de que elas vão vender mais, crescer mais,derrotar a concorrência, hegemonizar sua marca, se tiverem umapresença agressiva no Orkut, no Facebook e no Twitter. Bah!Ou então estão querendo dizer que sabem como fazer marketing viral.Ora, se pudéssemos saber de antemão qual é o tipping point paradeterminado produto ou serviço, para crescer exponencialmente a partirde certo patamar de replicação (como um vírus), estaria desconstituídoesse tipo de agenciamento que chamamos de mercado. Quem possuíssetal segredo eliminaria todos os concorrentes, acabando com a pluralidadeda oferta. (E imagine que perigo isso representaria para nossa vidasociopolítica: por exemplo, alguém com tal segredo poderia se elegerquando quisesse...) 5
  6. 6. Tudo isso – feito com a melhor das intenções – é uma enganação porqueobriga a empresa a investir onde não deve. Em vez de aproveitar o imensopotencial das redes, sobretudo para desencadear a inovação e conquistarmais chances de sustentabilidade, deixa a empresa numa perigosíssimasituação cômoda de não mexer no seu padrão de organização, levando-a aacreditar que se souber usar instrumentalmente as mídias sociais parafazer relações públicas, propaganda, marketing, estará com seu futurogarantido. Bobagem! Como tuitou outro dia o experiente consultor@dado4314, “só o prejuízo provoca mudança. Mas o dinossauro que estáganhando dinheiro e atendendo mal não vai mudar: vai quebrar!” (2). Éisso. E muitos consultores ditos de “redes sociais”, infelizmente,contribuem para levar seus clientes para o buraco.Tecer redes é alterar um padrão de organização (mais distribuído do quecentralizado) no sentido de +distribuição, não adotar um novo tipo deorganização ou uma nova ferramenta.Um padrão de organização mais distribuído do que centralizado configuraum ambiente mais favorável à interação.Um ambiente mais interativo aumenta as chances de inovação.Ponto. Esse deveria ser, portanto, o objetivo dos que querem estimular acriatividade e fomentar a tal economia criativa.Para tanto, não adianta criar programas (ou mesmo “redes”) de inovaçãoem empresas se o ambiente da empresa não for inovador. E ambiente éhardware.Não há software inovador que possa rodar num hardware conservador. Ohardware é a topologia. Se a topologia da rede social de uma empresa formais centralizada do que distribuída, a empresa será mais conservadorado que inovadora. Não depende da vontade de seus integrantes. 6
  7. 7. Resumindo: você quer uma economia mais criativa? Então não adiantamudar o software (muito menos fazer um discurso todo updated): tem demudar o hardware.Existem softwares que até podem mudar o hardware. Por exemplo, umalíngua aprendida na infância modifica (fisicamente) a rede neural dacriança. Mas, no caso de estruturas cristalizadas (como as redescentralizadas que existem nas nossas empresas), tem de mudar ohardware mesmo.Não adianta mudar a cabeça das pessoas. A cabeça (o cérebro) é apenas ainterface. Os programas conservadores (que coíbem a criatividade eimpedem a inovação) estão rodando na nuvem social que chamamos demente. Os modelos mentais são, na verdade, sociais. Idéias não mudamcomportamentos: só comportamentos mudam comportamentos. Essesmodelos só podem ser mudados pelas próprias pessoas, ao serelacionarem de outro modo, de um modo mais distribuído do quecentralizado.Você quer fazer uma “rede corporativa” de inovação? Desista.Comece tentando animar a rede social que já existe na sua empresa. Semuma rede social não pode haver rede de inovação, nem rede de nada.Uma rede de inovação não é um novo tipo de organização, uma novatécnica de gestão que você possa utilizar instrumentalmente e controlarcorporativamente para obter um resultado previamente fixado. Ainovação é sempre aberta e é uma manifestação da interatividade. Elaocorrerá naturalmente, quando você deixar a fenomenologia da interaçãose manifestar na rede social que existe de verdade da sua empresa. Aí osfenômenos associados ao que chamamos de inteligência coletiva – como oclustering, o swarming, o cloning e o crunching – serão decisivos paraaumentar a sua “inovatividade” (3). E eles se manifestarão. Com todacerteza. Se você não proibir, é claro. 7
  8. 8. Notas(1) Se quiser saber por que leia o texto “É o social, estúpido: três confusões que dificultam oentendimento das redes sociais” em http://goo.gl/sDXse(2) @dado4314 é Dado Schneider e emitiu o tweet reproduzido acima em 17/06/2011,disponível em http://goo.gl/RudGN(3) Para saber mais sobre esses fenômenos leia o texto indicado na nota (1) acima. 8

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