Total quality culture

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Total quality culture

  1. 1. Universidade Federal FluminensePROFESSOR PESQUISADOR PROF. ENG. ANTONIO FERNANDO NAVARRO, M.Sc.PROFESSOR ORIENTADOR PROF. ENG. MIGUEL LUIZ RIBEIRO FERREIRA, D.Sc.CLASSIFICAÇÃO DO ASSUNTO Gerenciamento da QualidadeREFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA KANJI, G. K.; YUI, H.. Total Quality Culture. Total Quality Management, v8, n6, 417-428, 1997PALAVRAS-CHAVE Qualidade, Cultura da Qualidade, Gestão de ProjetosOBJETIVO Neste artigo os autores discutem a cultura da qualidade em companhias japonesas no Reino Unido e em suas matrizes no Japão utilizando método comparativo. Identificam as similaridades e as diferenças entre elas e investigam a razão para tais diferenças. Consideraram também a idéia da cultura da qualidade total e suas várias dimensões.METODOLOGIA DE PESQUISA (E/OU MÉTODO DE CONSTRUÇÃO)n A gerência de qualidade total é a cultura de uma organização orientada para a satisfação dos clientes através da melhoria contínua. Esta cultura varia de um país para outro e entre diferentes indústrias, mas tem certamente princípios essenciais que podem ser executados para assegurar participação no mercado, aumentar os lucros e reduzir as perdas / custos. A importância da cultura organizacional, aceita geralmente por muitos povos, pode ser resumida por Peters e por Waterman em seu livro “Na Busca da Excelência”, onde disseram: “sem exceção, o domínio e coerência da cultura dentro destas organizações provou ser a qualidade essencial do sucesso”. Atualmente, muitos gerentes dão a atenção apropriada a sua cultura organizacional porque enxergam-na como um recurso valioso (Egan, 1994). Alguns povos sugeriram também que as organizações com as culturas adaptáveis, engrenadas para satisfazer às demandas em mudança dos clientes, empregados e acionistas, podem fazer apresentações de alta qualidade sem tais culturas. As companhias com uma cultura sadia podem aumentar suas vendas três vezes mais do que outra sem essa cultura. Assim, uma empresa bem sucedida necessita mais do que apenas a estratégia de negócio sadia, ela necessita de uma cultura para suportar as estratégias requeridas. Às vezes as organizações refletem a personalidade, o caráter e opinião de seuEscola de EngenhariaUniversidade Federal FluminenseRua Passo da Pátria, 156, sala 265, bloco DSão Domingos | Niterói | RJ | 24210-240Tel.: +55 21 2629-5564Fax: +55 21 2629-5420 1|4
  2. 2. Universidade Federal Fluminense fundador. Isto pode ser visto facilmente analisando a história de Henry Ford, que é sabido para seu impacto sem medida na forma e cultura de sua organização. Outros exemplos incluem: Walt Disney (Walt Disney Productions) e David Packard (Hewlett-Packard). De acordo com Schein (1985), quando o fundador não imprime a sua própria cultura na empresa os processos de transformação continuam independentemente da permanência desse na organização. O conceito da cultura incorporada foi usado em anos recentes para o desenvolvimento e compreensão do conceito da cultura em relação ao estudo das organizações. Há muitas definições da cultura. O conceito de cultura corporativa tem sido empregado mais recentemente no desenvolvimento e compreensão do conceito de cultura em conexão com o estudo da organização. Existem muitas definições de cultura. Porém, o conceito empregado para a teorização das organizações foi originalmente desenvolvido na área de antropologia por Tyler (1871) como segue: Cultura ou civilização, em seu sentido ethnographic mais amplo é complexo, incluindo o conhecimento, a opinião, a arte, a moral, a lei, o costume e todas as outras potencialidades e hábitos adquiridos pelo homem enquanto membro da sociedade. A fim de compreender as diferenças da cultura da qualidade entre os dois países, preparou-se um questionário que pudesse ser utilizado na comparação das organizações individuais no Japão e no Reino Unido. No estudo escolheu-se 101 companhias japonesas no Reino Unido que têm operações similares no Japão (isto é, a companhia matriz). Os questionários foram emitidos e enviados em dezembro 1995 aos diretores controladores de empresas japonesas no Reino Unido com mais de 50 empregados. Mais tarde, em janeiro de 1996, os questionários traduzidos para o japonês foram enviados aos gerentes das plantas Matrizes no Japão, com sistemas de produção similares. Das 101 companhias no Reino Unido, 49 responderam a nosso exame. Entretanto, duas das companhias responderam meramente que é sua política a não participação em tal tipo de avaliação. Uma outra companhia pediu que nós discutisse-mos o questionário com eles. Na extremidade, nós não poderíamos incluir estas respostas em nosso exame, e em conseqüência nós tivemos 46 respostas de nosso exame, dando-nos uma taxa de resposta de 46%. A responsabilidade dos respondentes deste exame é categorizada como na tabela 2 do artigo, indicando que o nível do compromisso a TQM em várias organizações é diferente. Indica que 41% dos gerentes superiores no Reino Unido e 26% dos gerentes superiores japoneses fazem exame da responsabilidade real para a qualidade em suas organizações. O tamanho e o tipo de organização puderam ter algum efeito na execução de TQM, e nós consideramos conseqüentemente as diferenças no tamanho de ambos os países, como mostrado na tabela 3. Aqui, 100% das companhias BRITÂNICAS tiveram entre 50 e 5000 empregados, e 67% das companhias japonesas tiveram entre 100 e 5000 empregados.CONCLUSÃO (PRINCIPAIS RESULTADOS, POLÊMICAS E CONCLUSÕES) Revelou-se no exame que a razão para a introdução de TQM por várias organizações noEscola de EngenhariaUniversidade Federal FluminenseRua Passo da Pátria, 156, sala 265, bloco DSão Domingos | Niterói | RJ | 24210-240Tel.: +55 21 2629-5564Fax: +55 21 2629-5420 2|4
  3. 3. Universidade Federal Fluminense Reino Unido é como segue: · pressão do competidor (69.2%); · introspecção principal de oficial executivo (CEO s) ou sentido (42.3%); · profitability baixo (23.1%); · outras razões (30.8%). Em Japão as razões foram: · pressão do competidor (62.9%); · ambiente externo severo (34.3%); · Introspecção de s do CEO ou sentido (31.4%). O exame indica também que há algumas barreiras à promoção da TQM no Reino Unido e em Japão. Estas diferenças entre o TQM e as companhias sem TQM indicam que a liderança das gerências de Recursos Humanos é um dos principais problemas das companhias sem TQM. Encontramos algumas diferenças em tais conceitos como um todo. Isto indica que as companhias sem TQM no Japão não são muito boas em identificar os problemas do processo. Nós acreditamos que a razão principal para a diferença na aplicação dos conceitos de TQM entre os dois países são as diferenças no processo do desenvolvimento de TQM e na compreensão de TQM em seus países respectivos. A satisfação de cliente é o quesito mais relevante em ambos os grupos, em 92.3% e em 88.6% respectivamente. Na conclusão pode-se dizer que as companhias com TQM no Reino Unido conseguiram desempenho muito melhor a respeito do custo, da qualidade, da entrega, da cultura organizacional e da competitividade do que companhias sem TQM. No Japão as diferenças entre companhias com TQM e sem TQM não são tão grandes assim. A razão para esta pequena diferença no Japão pode ser explicada pelo fato que as companhias denominadas sem TQM no Japão já têm introduzido muitos elementos de TQM em suas organizações. Em geral, os japoneses não usam o conceito da cultura organizacional ou incorporada. Entretanto, a fim de ampliar suas participações no mercado adotaram a cultura total da qualidade. No Reino Unido, a excelência do negócio foi usado desenvolver a cultura da qualidade, encaixada também na filosofia de TQM. Nós comparamos também os desempenhos de dois grupos de companhias de TQM no Reino Unido, isto é, aqueles que tiveram TQM antes de 1989 e aqueles que introduziram TQM após 1989. Nossa investigação indica que não há nenhuma diferença significativa entre estes dois grupos das companhias, e mostra que os efeitos de aprendizagem do processo de TQM podem reduzir o número de armadilhas dentro das organizações. Nossa investigação sugere também que uma elevação - em nível do prazer do cliente pode ser conseguido aplicando a idéia de TQC. Nós sugerimos que a cultura incorporada pode ser definida como um jogo das atitudes, dos valores e da opinião geralmente apreendidos que guiam o comportamento de uma organização. Esta cultura pode ser influenciada por fatores como a natureza do ambiente, o tipo de companhia, o caráter especial da companhia e o caráter especial dos empregados. Em nosso exame, nós perguntamos às companhias se os fatores acima tinham mudado recentemente. Aproximadamente 70% das companhias indicaram que muitos fatores similares tinham mudado. No Reino Unido, aproximadamente 68% das companhias disseram que sua tecnologia, e situações deEscola de EngenhariaUniversidade Federal FluminenseRua Passo da Pátria, 156, sala 265, bloco DSão Domingos | Niterói | RJ | 24210-240Tel.: +55 21 2629-5564Fax: +55 21 2629-5420 3|4
  4. 4. Universidade Federal Fluminense mercado tinham mudado, e no Japão apenas 48%. É óbvio que há algumas diferenças culturais.OPINIÃO (PONTOS FORTES E FRACOS)O artigo apresenta um comparativo entre empresas japonesas com atuação no Reino Unido,verificando o desempenho entre as filiais e as matrizes no aspecto do Gerenciamento da QualidadeTotal (TQM) e no do Controle da Qualidade Total (TQC). REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ATKINSON, P.E. (1990) Creating Culture Change: The Key to Successful Total Quality Management (IFS Publication). EGAN, G. (1994) Re-eng ineer ing the Company Culture (Egan Hall). KANJI, G.K. (1996) Implementation and pitfalls of total quality management, Total Quality Management, 7, pp. 331 ± 343. KANJI, G.K. & ASHER, M. (1993) Total Quality Management Process: A Systematic Approach, Total Quality Management, 4 (suppl.). SCHEIN, E.H. (1985) Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View (San Francisco, Jossey Bass). TYLER, E.B. (1871) Primitive Culture: Researches into the Development of Mythology, Philosophy, Religion, Art and Custom. Vol. 1, Or igin of Culture. Vol. 2, Religion in Primitive Culture (Gloucester, MA).Escola de EngenhariaUniversidade Federal FluminenseRua Passo da Pátria, 156, sala 265, bloco DSão Domingos | Niterói | RJ | 24210-240Tel.: +55 21 2629-5564Fax: +55 21 2629-5420 4|4

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