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MBA EM GESTÃO DE
PESSOAS


P R O F . M S . L E O N E L C A P E T T I
M A R Ç O / 2 2
MBA em Gestão de Pessoas
Disciplina: Modelos Contemporâneos de Gestão
Mestre em Economia Rural – Unesp - FCA/Botucatu
Economista
Especialista em Marketing
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  2. 2. MBA em Gestão de Pessoas Disciplina: Modelos Contemporâneos de Gestão
  3. 3. Mestre em Economia Rural – Unesp - FCA/Botucatu Economista Especialista em Marketing Especialista em Gestão Universitária Avaliador de Cursos do BASis – INEP Diretor da empresa Dale Engajamento Empresarial Atuação como Diretor de Ensino Superior e Coordenador de Cursos Superiores Outras áreas de atuação: seguros; comercial - varejo; logística; consultoria em custos e pesquisa de mercado; docente de educação superior e Pós-graduação e-mail: leonelcapetti@hotmail.com / 14 99793-9657 Metodologia e Avaliação Aula expositiva com discussão Atividades em sala Desenvolvimento de um projeto para o departamento de RH Apresentação - Prof. Ms. Leonel Capetti
  4. 4. Ao longo da história o homem busca sistematizar seu cotidiano, as tarefas e o tempo para realizá-las, assim como as inúmeras atividades em uma organização, na busca constante para equalizar as variáveis: o quê, como, quando, porquê e quem deverá fazer algo na busca de qualidade, produtividade e maximização de resultados. No passado o trabalhador não era considerado para as tomadas de decisão de uma organização. Com o passar do tempo surgiram discussões sobre os relacionamentos humanos e essa posição tem se revertido, tornado os trabalhadores importantes e fundamentais para as estratégias organizacionais. A Gestão Organizacional é moldada a partir da evolução humana, da sociedade, da economia global, da tecnologia e está em pleno desenvolvimento. Abordagens como sustentabilidade socioambiental, diversidade e governança corporativa tem se intensificado e ganhado robustez nas discussões organizacionais, impactando positivamente nos modelos de gestão contemporâneos. Este módulo tem por objetivo discutir, na linha do tempo até os dias atuais, os modelos de gestão e seus fundamentos para compreensão do estado da arte. "Gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e superstição por conhecimento, e força por cooperação". Peter Drucker Gestão. Pra quê? Entendendo Gestão
  5. 5. Entendendo a história Frederick Taylor, em 1911, nos EUA criou o movimento conhecido como Administração Científica, onde o foco era a realização das tarefas. Já Henri Fayol, em 1916, na França tinha como objetivo a departamentalização, hierarquização e cadeia de comando, uma forma de organizar as tarefas e pessoas na busca da produtividade. Esse movimento ficou conhecido como Teoria Clássica/Burocrática. Digamos que a Teoria Clássica tenha trazido elementos que favoreciam a um ambiente de trabalho mais amigável ao trabalhador, porém em ambos os modelos os trabalhadores são vistos como máquinas, que precisa produzir o máximo possível e se adaptar ao ambiente que está submetido. Como evolução dos modelos anteriores, surge a Teoria das Relações Humanas nos EUA, colocando então luz às questões relacionadas a qualidade de vida e satisfação dos trabalhadores como condutores para atingimento dos objetivos organizacionais, se contrapondo à rigidez da administração proposta até então.
  6. 6. Teoria Humanista não deveria ter uma visão romântica do trabalhador ao desconsiderar que desempenho de tarefas e resultados fazem parte do jogo. Teorias Clássicas e Científicas por se pautarem na realização de tarefas e estrutura organizacional. Teoria Comportamental Esse movimento iniciou-se na década de 1940 nos EUA com críticas às teorias anteriores: A Teoria Comportamental visa entender o trabalhador, o que o motiva e o que o faz feliz. Pirâmide de Maslow - Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas Criada por Abraham Maslow, essa teoria aborda que a motivação do homem é movida por necessidades biológicas, indo das básicas às de autorealização. Pergunta pra você: isso acontece na prática? Se sim, como e porquê acontece?
  7. 7. Empowerment das pessoas para o sucesso organizacional Deve haver transparência e divulgação dos dados organizacionais A Cultura Organizacional está preparada para isso? Cuidado com as informações compartilhadas somente para conquistar pessoas Os gestores conhecem os pontos fortes e fracos da organização? Deixar claro os objetivos organizacionais Incentivo à quebra de paradigmas e canais para discussão conjunta Pontos de Atenção Processo de Implementação Gestão com o Livro Aberto - Open-book Management (OBM); Termo criado pelo empresário Jack Stack em 1980 nos EUA e difundido pela revista John Case, tem por objetivo o envolvimento das pessoas a partir do compartilhamento de informações organizacionais. trendreport.de/open-book-management/
  8. 8. Reengenharia: surge no final do sec. XX com o aumento da concorrência, globalização, tecnologia, consumidores mais criteriosos e a necessidade das empresas se adaptarem ao novo momento, incluindo a horizontalização organizacional Downsizing e Gestão e Organização Horizontal: pesquisas no período de 1940 a 1960 contribuíram para melhor entender o comportamento dos trabalhadores nas organizações, e esses conceitos avançaram para que a estrutura organizacional seja mais enxuta, diminuindo a distância ao longo da cadeia de comando e dando mais autonomia aos envolvidos nas tomadas de decisão e resolução de problemas (contrário nas estruturas verticalizadas) Na Gestão e Organização Horizontal mais pessoas são envolvidas nos processos de tomadas de decisão, há maior compartilhamento de informações e conhecimento. Sugere-se rotação de cargos, ampliação horizontal, ampliação vertical e enriquecimento de cargos (ampliação horizontal e vertical em conjunto) Entender previamente a Cultura Organizacional Entender como "funciona" a cadeia de comando Reduzir a verticalização implica em maiores responsabilidades aos envolvidos Delegar não é "Delargar" Produtividade e qualidade são um continuum Assuntos que contribuem para entendimento do status quo nas organizações: Importante
  9. 9. BSC - Balanced Scorecard Conceito criado por dois professores de Harvard, David Norton e Robert Kaplan, BSC é uma ferramenta estratégica com medição de desempenho que analisa a organização através da visão sistêmica e análise qualitativa sob várias perspectivas, incluindo variáveis não-financeiras. A partir desta análise é que as estratégias organizacionais são formuladas, considerando objetivos, metas, indicadores e iniciativas estratégicas. https://mereo.com/blog/balanced-scorecard/ Financeira Do cliente Dos processos internos Do aprendizado e Crescimento O BSC está apoiado em 4 perspectivas: Visão clara de futuro Objetivos estratégicos claros Definir os fatores críticos de sucesso Definir os indicadores para acompanhamento Definir metas, planos de ação e iniciativas Como BSC pode ser desenvolvido:
  10. 10. OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS Perspectiva Financeira: Aumentar receitas Aumentar em 10% a receita líquida Demonstrativos financeiros Desenvolver novas políticas de crédito para os distribuidores Perspectiva do Cliente: Contar com um ticket médio alto Aumentar o valor de cada compra em 15%, em média Valor das notas fiscais de cada venda individual Melhorar o mix de produtos e criar combos de ofertas Perspectiva de processos internos: Oferecer diversas opções de canais de vendas Transferir ao menos 30% das vendas para novos canais de vendas % de vendas por canal Implementar telemarketing eimplementar loja virtual Perspectiva de Aprendizado e crescimento: Contar com força de vendas capacitada Treinar 100% da equipe de vendas Número de certificados adquiridos pela equipe Desenvolver parceria com empresa de cursos online OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS Perspectiva Financeira: Aumentar vendas e diminuir custos Aumentar em 15% as vendas líquidas e diminuir em 10% o custo operacional Demonstrativos financeiros Negociar com fornecedores Perspectiva do Cliente: Ser referência por variedade de produtos Aumentar em 15% o lançamento de novos produtos a cada trimestre Número de novos produtos lançados por trimestre Criar comitê de inovação e desenvolvimento Perspectiva de processosinternos:Ser capaz de desenvolver novos produtos constantemente Iniciar ao menos 5 projetos de desenvolvimento de novos produtos a cada mês Relatórios de projetos de inovação Adquirir software específico para o gerenciamento do desenvolvimento de produtos Perspectiva de Aprendizado e crescimento: Ter equipe extremamente capacitada no desenvolvimento de produtos Ter ao menos 2 profissionais com mestrado na área Número de profissionais de empresas com diploma de mestrado na área Selecionar um funcionário para receber bolsa de mestrado e contratar outro com mestrado na área www.venki.com.br BSC - exemplos Mapa estratégico de cervejaria artesanal Mapa estratégico de empresa de e-commerce
  11. 11. Trabalhar deitada é vida Prefiro na mesa I S S O O U A Q U I L O Temas atuais
  12. 12. Abordaremos modelos de gestão e temas em discussão atualmente que tem impactado o modus operandi das organizações a nível global O que é visão sistêmica? Como isso impacta no cotidiano do gestor? Como desenvolver a visão sistêmica? Analise do micro e macro ambientes Partir para tomadas de decisão Analisar resultados obtidos Visão Sistêmica Segundo a revista Educação Superior, alunos do curso de Administração estão se formando sem saber aplicar visão sistêmica dentro das organizações, sendo então tendo suas posições ocupadas por engenheiros. tecnicon.com.br/
  13. 13. Gestão da diversidade nas organizações Ao incorporar em sua cultura ações de respeito às diferenças e valorização de grupos e minorias, as organizações estão reforçando seu compromisso junto à sociedade, aumentando o engajamento, motivação e resultados do capital humano, imagem corporativa positiva e satisfação dos clientes como marca socialmente responsável. Segundo o site Top Employers Institute, há 6 desafios a serem considerados para se criar cultura de promoção da diversidade numa organização Criar políticas específicas: já existe algo? qual a percepção dos colaboradores? pesquise e monte plano de ação. Combate do preconceito dentro da organização - reuniões, conversas, sensibilização, treinamento - abra discussão! Alterar a rotina e estrutura da empresa: cadeirantes, deficientes visuais, deficientes auditivos, estrangeiros estão integrados às rotinas da organização? Promover aceitação de mudanças organizacionais. A cultura organizacional "se conversa" com a cultura de diversidade? O que acontece informalmente é importante também, ok! Mude o discurso com o público interno e externo. A forma como a organização se comunica faz toda diferença! Os envolvidos também. Segundo o site Top Employers Institute, há 6 desafios a serem considerados para se criar promoção de cultura de respeito à diversidade numa organização: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
  14. 14. Teletrabalho O teletrabalho, previsto pela CLT em seu artigo 62, se caracteriza por atividades desenvolvidas fora das dependências das organizações, com utilização de tecnologias de informação e comunicação. A Medida Provisória nº 927/2020 veio dar segurança jurídica para este regime de trabalho em época de pandemia e necessidade de distanciamento social - embora anteriormente já houvesse início desta conversa, a partir da Reforma Trabalhista (Lei 13.467/2017). Segurança jurídica entre empregador e empregado; Como a jornada de trabalho será acompanhada? Distanciamento físico vai promover senso de não pertencimento aos funcionários? As lideranças estão preparadas para o teletrabalho? Os colaboradores estão dispostos a realizar as entregas? O ambiente fora da organização proporciona condições físicas e tecnológicas favoráveis ao teletrabalho? Quais os desafios para o RH e Gestão de Pessoas? POTENCIAL DO BRASIL AO TRABALHO F O N T E : G Ó E S , M A R T I N S E N A S C I M E N T O ( 2 0 2 0 )
  15. 15. Entenda 6 desafios da gestão de diversidade nas organizações. Disponível em <https://www.top-employers.com/pt-BR/insights/culture/entenda-6-desafios-da-gestao- de-diversidade-nas-organizacoes/>. Acesso em 01 abr. 2022. GÓES, Geraldo Sandoval; MARTINS, Felipe dos Santos; NASCIMENTO, José Antônio Sena do. Teletrabalho na pandemia: efetivo versus potencial. Carta de Conjuntura - 2020 - 3º Trimestre - nº 48. Disponível em < https://www.ipea.gov.br/>. Acesso em 06 out. 2020. Stadler, Adriano; Paixão, Marcia Valéria. Modelos de Gestão. Disponível em < http://redeetec.mec.gov.br/images/stories/pdf/proeja/modelos_gestao.pdf>. Acesso em 01 abr. 2022. Bibliografia

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