Aliz - INTEGRIDADE E TRANSPARÊNCIA:

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Cerca de 100 empresários da região de Campinas, no interior paulista, estiveram reunidos no Seminário Integridade e Transparência: o valor da informação para a gestão estratégica - realizado na última quinta feira, 22 de outubro.

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  • Non-IFOs have multiple data and process standards by region, country and business unit. Policy and standards decisions are not made by one governing body, but rather by multiple authorities. Because financial data is trapped in vertical silos, financial personnel can spend considerable time manually reconciling data and compiling monthly reports. Repeated manual adjustments result in data leakage and incomplete, conflicting information that could hobble the company. There is also less time spent on the high-value analytical activities that build business, performance and risk insight. In the end, with multiple interpretations of financial data, it is virtually impossible to get at a single, truly accurate version of financial performance.
  • Aliz - INTEGRIDADE E TRANSPARÊNCIA:

    1. 1. INTEGRIDADE E TRANSPARÊNCIA: O VALOR DA INFORMAÇÃO PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA
    2. 3. INTEGRIDADE E TRANSPARÊNCIA: O VALOR DA INFORMAÇÃO PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA
    3. 4. NOVO MOMENTO DO FISCO <ul><li>O cenário do layout 2010 e a importância estratégica na qualidade das informações enviadas ao Fisco </li></ul>Palestrante: Jorge Campos
    4. 5. <ul><li>Integridade e transparência: a reputação das organizações </li></ul><ul><li>Ações internacionais </li></ul><ul><li>Ações nacionais: CPC e SPED </li></ul><ul><li>Projeto SPED 2010: o novo layout </li></ul>AGENDA
    5. 6. INTEGRIDADE E TRANSPARÊNCIA: A REPUTAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
    6. 8. AÇÕES INTERNACIONAIS <ul><li>SOX – SARBANNES OXLEY </li></ul><ul><li>Basiléia II </li></ul><ul><li>XBRL </li></ul><ul><li>OECD –SAF-T </li></ul><ul><li>IFRS e a Convergência Mundial </li></ul><ul><li>Green Book </li></ul>
    7. 9. AÇÕES INTERNACIONAIS <ul><li>SOX – SARBANNES OXLEY </li></ul><ul><li>Basiléia II </li></ul>
    8. 10. XBRL - LINGUAGEM UNIVERSAL NA WEB <ul><li>1998: Charles Hoffman / AICPA (American Institute of Certified Public Accountants) XFRML (eXtensible Financial Reporting Markup Language) </li></ul><ul><li>Julho de 1999: Consórcio XBRL com 13 Organizações </li></ul><ul><li>Julho de 2000: Especificação XBRL 1.0 </li></ul><ul><li>Dezembro de 2001: Especificação XBRL 2.0 – </li></ul><ul><li>XML Schema e XML Link </li></ul><ul><li>Dezembro 2003: Especificação XBRL 2.1 </li></ul>
    9. 11. OECD –SAF-T (ATO) SAF-T 2008 HMRC SAF-T UK v 1.0.4 2008 Portaria n• 321-A/07 2008 SAF-T-OECD 2008
    10. 12. IFRS – CONVERGÊNCIA MUNDIAL <ul><li>Maior transparência para a tomada de decisão dos emissores e a avaliação de ativos e balanços das empresas transnacionais </li></ul><ul><li>Perda de confiança nas práticas contábeis </li></ul><ul><li>Regulamento para que todas as sociedades cotadas da UE apliquem efetivamente as normas IAS a partir de 2005 (credibilidade, avaliação, concorrência) </li></ul>
    11. 13. THE GREEN BOOK Clamor mundial por transparência, ética, bom governo e responsabilidade social
    12. 14. AÇÕES NACIONAIS: MODERNIZAÇÃO DO FISCO PESSOAS IFRS/ CPC Legislações Estaduais e Federais PROCESSOS SPED SOX Código Civil
    13. 15. SPED 2010: O NOVO LAYOUT A SEGUNDA GERAÇÃO DIGITAL Bloco 9 Bloco 8 Bloco 1 Bloco Z Bloco M Bloco K Bloco J Bloco I Bloco H Bloco G Bloco F Bloco E Bloco D Bloco C Bloco B Bloco A
    14. 16. CASE DEDINI Institucional Sérgio Leme dos Santos
    15. 18. Dedini eleva níveis de governança corporativa com o projeto SPED
    16. 19. Estratégia de Negócios: Como iremos competir em cada negócio Estratégia Corporativa: Em que negócios devemos estar/entrar Petróleo & Gás Ferrovias Fertilizantes Nuclear Portos DEDINI Energy DEDINI Índia USINAS Participações DEDINI Tecnologia DEDINI Service DEDINI Meio Ambiente Modelo Novos Negócios ... DAP A&E Alim & Beb Cervejaria Meio Ambiente Energia Biodiesel Fundidos Papel & Celulose Hidrogeração Quím & Derivados Siderurgia Mineração, Metalurgia & Cimento Modelo BK (Investimentos e Oportunidades) Integração Vertical e Horizontal +
    17. 20. Posicionamento no Mercado Nacional: Market share A Dedini tem buscado novos mercados como estratégia para o crescimento sustentável, conquistando uma participação significativas nos diversos segmentos do mercado nacional.
    18. 21. CASE DEDINI A experiência da implantação do SPED Ariovaldo Cunha Anísia Toledo
    19. 22. Governança Corporativa <ul><li>Estabelecida em 1920 e com controle familiar, a Dedini vem adotando as melhores práticas de Governança Corporativa, compatível com seu crescimento e mercado potencial . </li></ul><ul><li>Fatores Chave </li></ul><ul><li>Auditoria Contábil Independente (Deloitte) </li></ul><ul><li>Rotação de Auditores </li></ul><ul><li>Accountability </li></ul><ul><li>Avaliação Anual de Resultados </li></ul><ul><li>Código de Ética </li></ul><ul><li>Transparência entre Conselho e Diretoria </li></ul><ul><li>Comitê de Auditoria </li></ul>
    20. 23. Fatores Chave de Sucesso Atributos-chave
    21. 24. Significado do SPED para Dedini <ul><li>GOVERNANÇA CORPORATIVA </li></ul><ul><li>mais do que cumprir a legislação, uma oportunidade para reforçar valores essenciais de governança corporativa </li></ul>
    22. 25. Desafios <ul><li>Mudança cultural: envolvimento integral da organização no tema SPED </li></ul><ul><li>Revisão de processos e sistemas de TI durante projeto </li></ul>
    23. 26. Soluções oferecidas pela Aliz <ul><li>Conhecimento e comprometimento </li></ul><ul><li>Mapeamento das informações </li></ul><ul><li>Detalhada avaliação da infra-estrutura tecnológica </li></ul><ul><li>Criação de grupo de trabalho integrada: áreas de TI, Contabilidade, Fiscal, Custos e usuários dos sistemas </li></ul><ul><li>Implantação de tecnologia Mastersaf para geração de livros fiscais e obrigações acessórias </li></ul><ul><li>Entrega do SPED Contábil e Fiscal </li></ul>
    24. 27. Resultados alcançados <ul><li>Transparência e qualidade das informações </li></ul><ul><li>Excelência operacional </li></ul><ul><li>Confiabilidade na geração das informações </li></ul><ul><li>Controle e acompanhamento de todos os níveis da organização </li></ul><ul><li>Ambiente integrado das informações fiscais e contábeis </li></ul>
    25. 28. Serviços e Tecnologia <ul><li>Consultoria de Inteligência Fiscal da Aliz </li></ul><ul><li>Tecnologias Mastersaf </li></ul>
    26. 29. <ul><li>“ Em última instância, o projeto SPED se traduz em segurança para os acionistas e altos níveis de governança corporativa para os vários públicos internos e externos da Dedini” </li></ul><ul><li>Giuliano Dedini Ometto Duarte, presidente do Conselho de Administração da Dedini S/A Indústrias de Base </li></ul>
    27. 31. IFRS Luciano Perrone
    28. 32. Boletim n° 169 – CRC SP REFLEXÃO INICIAL...
    29. 33. SURGIMENTO E OBRIGATORIEDADE
    30. 34. <ul><li>2002 </li></ul><ul><li>International Accounting Standards Board </li></ul><ul><li>Obrigação do IFRS para as empresas européias a partir de 2005 </li></ul><ul><li>2005 </li></ul><ul><li>IFRS1 </li></ul><ul><li>92 países europeus </li></ul><ul><li>7.000 empresas </li></ul><ul><li>2000 </li></ul><ul><li>International Accounting Standards Board </li></ul><ul><li>IFRS </li></ul><ul><li>International </li></ul><ul><li>Financial </li></ul><ul><li>Reporting </li></ul><ul><li>Standard </li></ul>SURGIMENTO E OBRIGATORIEDADE
    31. 35. <ul><li>2009 / 2010 </li></ul><ul><li>Aceitar IFRS </li></ul><ul><li>BRASIL </li></ul><ul><li>2012 </li></ul><ul><li>IFRS </li></ul><ul><li>150 países* </li></ul><ul><li>Projeção </li></ul><ul><li>EUA </li></ul><ul><li>2014 – grandes empresas </li></ul><ul><li>2015 – médias empresas </li></ul><ul><li>2016 – pequenas empresas </li></ul><ul><li>2007 </li></ul><ul><li>IFRS </li></ul><ul><li>120 países no mundo </li></ul>SURGIMENTO E OBRIGATORIEDADE
    32. 36. CVM 457 e Banco Central 14.259 2010 comparado com 2009 Companhias de Capital Aberto Companhias IPO 2007 2009 comparado com 2008 SURGIMENTO E OBRIGATORIEDADE
    33. 37. LEI 11.638/07 e LEI 11.941/09
    34. 38. OBRIGATORIEDADE 11.638/07 A Lei n.º 11.638 faculta às sociedades de grande porte a adoção das normas expedidas pela CVM para as companhias abertas, possibilitando que participem também do processo de convergência contábil. Estão obrigadas as empresas que individualmente ou sob controle comum possuam ativo total superior a 240 milhões de reais ou receita bruta anual superior a 300 milhões. A Lei passou a vigorar em 01/01/2008. 11.638/07 S/A CAPITAL ABERTO SOCIEDADE DE GRANDE PORTE ELABORAÇÃO AUDITORIA PUBLICAÇÃO x x x x x “ FACULTATIVO”
    35. 39. RTT – Regime Tributário de Transição – Lei 11.941/09 Art. 7º. Fica instituído o Controle Fiscal Contábil de Transição (FCONT) para fins de registros auxiliares previstos no inciso II do § 2º do art. 8º do Decreto-Lei nº 1.598, de 1977, destinado obrigatória e exclusivamente às pessoas jurídicas sujeitas cumulativamente ao lucro real e ao RTT. Art. 16.   As alterações introduzidas pela Lei no 11.638, de 28 de dezembro de 2007, e pelos arts. 37 e 38 desta Lei que modifiquem o critério de reconhecimento de receitas, custos e despesas computadas na apuração do lucro líquido do exercício definido no art. 191 da Lei no 6.404, de 15 de dezembro de 1976, não terão efeitos para fins de apuração do lucro real da pessoa jurídica sujeita ao RTT, devendo ser considerados, para fins tributários, os métodos e critérios contábeis vigentes em 31 de dezembro de 2007.  Controle Fiscal Contábil de Transição (FCont) – IN 949/09
    36. 40. ÓRGÃOS REGULAMENTADORES
    37. 41. Comparação entre os Órgãos Reguladores Brasileiros, Americanos e Internacionais
    38. 42. Fonte: www.iasb.com Estrutura Organizacional - IASC Comparação entre os Órgãos Reguladores Brasileiros, Americanos e Internacionais
    39. 43. CPC (Comitê de Pronunciamentos Contábeis) O Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC) foi idealizado a partir da união de esforços e comunhão de objetivos das seguintes entidades:
    40. 44. PRINCIPAIS DESAFIOS E IMPACTOS “ SUBJETIVISMO RESPONSÁVEL” “ NEUTRALIDADE TRIBUTÁRIA”
    41. 45. Principais desafios e impactos 1. NEGÓCIO 2. PROCESSOS 3. TECNOLOGIA 4. PESSOAS IFRS
    42. 46. 1. NEGÓCIO <ul><li>Analisar os impactos da convergência reinterpretando os resultados financeiros. </li></ul><ul><li>Definir planos de ações para explicar os resultados ao mercado. </li></ul><ul><li>Analisar a influência financeira na gestão dos negócios. </li></ul>Principais desafios e impactos <ul><li>Analisar quais processos serão afetados, principalmente os relacionados ao fechamento contábil e à consolidação. </li></ul><ul><li>Implementar indicadores e controle interno. </li></ul><ul><li>Verificar o impacto com outros projetos estratégicos da empresa. </li></ul>2. PROCESSOS
    43. 47. 3. TECNOLOGIA <ul><li>Analisar a capacidade de parametrização do sistema atual para ajuste ou aquisição objetivando gerar as informações com base no IFRS. </li></ul><ul><li>Viabilizar os sistemas existentes na empresa ERP em conformidade com o IFRS. </li></ul><ul><li>Prazo para implantação do sistema. </li></ul>4. PESSOAS <ul><li>Conscientização da Alta Direção para apoiar as áreas operacionais nas mudanças. </li></ul><ul><li>Analisar Capacidade da equipe (treinamento, ajustes remuneração). </li></ul><ul><li>Avaliar necessidade de contratação de expertises em IFRS e consultoria. </li></ul>Principais desafios e impactos
    44. 48. ASPECTOS CRÍTICOS PARA O SUCESSO
    45. 49. Aspectos críticos para o sucesso <ul><li>Estamos preparados para as mudanças ? </li></ul><ul><li>Temos orçamento para gestão, implantação e manutenção? </li></ul><ul><li>Rentabilidade dos produtos/serviços, repassarei ao cliente? </li></ul><ul><li>Saberei explicar ao mercado os gaps nos resultados divulgados? </li></ul><ul><li>O mercado confiará em minhas informações? </li></ul><ul><li>Terei tempo hábil para realinhar os processos ? </li></ul><ul><li>Quais controles internos terei que redesenhar? </li></ul>
    46. 50. EXEMPLOS
    47. 51. <ul><li>What IFRS does not imply? </li></ul><ul><li>No impact on Telefonica´s business strategy </li></ul><ul><li>No impact on Telefonica´s cash flow generation </li></ul><ul><li>No impact on Telefonica´s commitment on dividend & buybacks </li></ul><ul><li>No expected impact on ´Telefonica´smarket value </li></ul><ul><li>No impact on Telefonica´s future cash tax payments </li></ul>Divulgação do Primeiro Reporting IFRS 1 da Telefônica
    48. 52. Principais impactos de convergência para IFRS <ul><li>Estrutura de demonstrativos; </li></ul><ul><li>Notas Explicativas; </li></ul><ul><li>Reconhecimento de receitas; </li></ul><ul><li>Práticas contábeis; </li></ul><ul><li>Julgamentos baseados em: </li></ul><ul><li>transparência, confiabilidade e sustentabilidade. </li></ul>
    49. 53. Estrutura de Balanço Patrimonial – IAS 1
    50. 54. Informações por segmentos operacionais – IFRS 8 Report. Carrefour – site: CVM
    51. 55. Informações por segmentos operacionais – IFRS 8 Report. Roche – site: CVM
    52. 56. Ativos descontinuados – IFRS 5 Report. Roche – site: CVM
    53. 57. Notas Explicativas
    54. 58. Notas Explicativas
    55. 59. ESSÊNCIA IFRS
    56. 60. e EMPRESA IFRS ACIONISTAS COLABORADORES CONCORRENTES BANCOS GOVERNO TRANSPARÊNCIA CONFIABILIDADE SUSTENTABILIDADE IFRS
    57. 61. MEU AGRADECIMENTO A TODOS....!!! PROF. LUCIANO PERRONE [email_address]
    58. 62. MASTERSAF Claudio Coli
    59. 63. A Transformação de Um Novo Mundo
    60. 64. O ritmo das inovações segue acelerando... Para chegar a 50 milhões de usuários: Telefone 74 anos PC 16 anos Celular 5 anos Internet 4 anos Skype 2 anos Há 5 anos não existia o termo blog. Hoje se cria um 1 blog por segundo Automóvil Internet 0 25 50 100 125 150 75 Anos 0 50 100 Teléfono Electricidad Radio Television VCR PC Cel u lar % Penetración
    61. 65. Integração Redes Inteligentes Mundo Conectado Sistemas de Gestão Integrados Informação em Tempo Real Fiscalização OnLine
    62. 66. <ul><li>Inovação e Colaboração no dia a dia </li></ul><ul><li>- A Procter & gamble definiu como objetivo para 2010, que pelos menos 50% de seus novos produtos serão originados de fora da empresa através de pesquisas realidas por redes sociais. </li></ul><ul><ul><li>Fonte: HSM Management </li></ul></ul>O ritmo das inovações segue acelerando... <ul><li>Colaboração entre empresas, especialistas e comunidades: </li></ul><ul><ul><li>- Mais da metade das empresas que enfatizam colaboração tem apresentado margens melhores que seus competidores </li></ul></ul><ul><ul><li>- Até 2010 os wikis deverão tornar-se ferramentas básicas de colaboração em pelo menos metade das empresas </li></ul></ul>A blogosfera se duplica a cada 5 meses: 75.000 novos blogs por dia
    63. 67. <ul><li>As Empresas </li></ul><ul><li>Cenário Atual </li></ul>
    64. 68. As organizações não integradas <ul><li>Múltiplos dados e processos diferentes </li></ul><ul><li>Tomada de decisão distribuída </li></ul><ul><li>Visão da performance limitada </li></ul><ul><li>Relatórios não concisos e com atrasos, gerando inabilidade de agregar e consolidar os dados </li></ul><ul><li>Múltiplas interpretações dos dados </li></ul><ul><li>Múltiplas versões da performance financeira </li></ul>Cenário Atual
    65. 69. Algumas frases típicas... <ul><li>“ Ele era capaz de resolver o problema em 1/3 do tempo, mas não sabiam que ele existia...” </li></ul><ul><li>“ Eles (o competidor) simplesmente copiou a nossa idéia, mas foi mais rápido em ganhar mercado” </li></ul><ul><li>“ Os números não batem. De qual sistema você tirou !” </li></ul><ul><li>“ Já tínhamos pensado nisto antes, mas agora é tarde ...” </li></ul>
    66. 70. Necessidades Atuais das Empresas
    67. 71. Necessidades das Empresas Melhor visão estratégica da companhia Utilização otimizada dos recursos Agilidade nas respostas para acomodar mudanças Redução de riscos operacionais Inovação Crescimento dos Negócios
    68. 72. <ul><li>Drivers da Mudança </li></ul><ul><ul><li>Revolução tecnologica </li></ul></ul><ul><ul><li>A realidade da economia global </li></ul></ul><ul><ul><li>Novos stakeholders </li></ul></ul><ul><li>Democratização do Acesso a Informação As empresas eram capazes : </li></ul><ul><ul><li>De controlar suas identidades </li></ul></ul><ul><ul><li>De segmentar sua comunicação </li></ul></ul><ul><ul><li>De controlar os canais de comunicação </li></ul></ul><ul><li>A Mudança </li></ul><ul><ul><li>Definição e ativação de valores </li></ul></ul><ul><ul><li>Construção de relacionamentos integrados entre stakeholders </li></ul></ul><ul><ul><li>Habilitação de seus profissionais em novos skills </li></ul></ul><ul><ul><li>Construção e gerência de confiança em todas as suas dimensões </li></ul></ul><ul><ul><li>Forte coordenação entre Marketing, RH, TI, Fiscal e Finanças horizontal e vertical </li></ul></ul>O que implica as Novas Necessidades
    69. 73. O Perfil do Novo Profissional
    70. 74. O perfil do Novo Profissional Ontem Hoje As pessoas são valorizadas somente por aquilo que sabem fazer As pessoas se tornam valiosas trabalhando com outras e recorrendo à sua especialização O conteúdo tem um proprietário e é protegido O conteúdo é desenvolvido através da participação; ele é fluido, contextual, e aproveitado para criar oportunidades através da colaboração continuada Diretórios de pessoas fornecem informações estáticas de contatos Perfis dinâmicos refletem o que as pessoas fazem, com quem, e quão bem elas o fazem As informações são protegidas e controladas com cuidado As informações são disponibilizadas para um grupo mais amplo de pessoas, que trabalham juntas, abertamente, rapidamente e de maneira mais eficaz, do ponto de vista de custos O estilo de trabalho está focado em documentos O estilo de trabalho está focado em pessoas
    71. 75. Nossa Realidade
    72. 76. Alguns Desafios
    73. 77. <ul><li>Colaboração é essencial para a empresa do Futuro </li></ul><ul><ul><li>Ela é global e precisa ser autêntica </li></ul></ul><ul><ul><li>Ser global (ou não mais regional) e com a habilidade de otimizar recursos </li></ul></ul><ul><li>O processo de colaboração precisa ser estruturado e focado </li></ul><ul><ul><li>Análise da rede social é fundamental para um investimento focado </li></ul></ul><ul><ul><li>ROI </li></ul></ul><ul><ul><li>Avaliação de obstáculos antecipada </li></ul></ul><ul><li>O CFO é um agente crítico no processo de colaboração e inovação </li></ul><ul><ul><li>As transformações estratégicas exigem transformação operacionais </li></ul></ul><ul><ul><li>Os modelos de gestão financeira e fiscal precisam suportar a flexibilidade necessária </li></ul></ul><ul><ul><li>Os riscos da globalização e inovação são intrinsecamente maiores </li></ul></ul>Conclusão
    74. 78. Claudio Coli Diretor Presidente Mastersaf [email_address] Fone: 11 3704 5166 Obrigado!
    75. 79. PAINEL DE PERGUNTAS

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