Seis sigma werkema palestra 3

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  • Por isso, dois fabricantes asiáticos estavam fornecendo policarbonatos para todos os negócios da Sony. Uma equipe de Black Belts atacou o problema: Depois que ficou claro o que a Sony esperava (características críticas para a qualidade), a equipe idealizou um método de filtragem para o processo de produção, fazendo com que o policarbonato correspondesse exatamente às especificações da Sony. A GE Plastics passou a ser a principal fornecedora da Sony. GE Medical Systems - primeiro produto projetado para a “Produção Seis Sigma”: LightSpeed . O LightSpeed é um aparelho para tomografia computadorizada, entregue aos clientes em 1998. Uma tomografia completa do corpo de um paciente, vítima de traumatismo (para quem tempo significa vida ou morte), leva 32 segundos com o LightSpeed (versão 1998), enquanto um aparelho convencional demandaria dez minutos ou mais.
  • (a partir das “características críticas para a qualidade”).
  • Seis sigma werkema palestra 3

    1. 1. C o n s u l t o r e sW E R K E M AO Seis SigmaPasso a PassoCopyright 2002 Maria Cristina Catarino Werkema
    2. 2. 1. O que é Seis Sigma?2. Como implementar o Seis Sigma3. Como selecionar projetos Seis Sigma4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts5. Como garantir a consolidação da cultura SeisSigma na organização6. Tendências mundiais do Seis SigmaSumário
    3. 3. Estratégia gerencial disciplinada e altamentequantitativa, caracterizada por umaabordagem sistêmica, que tem como objetivoaumentar drasticamente a lucratividadedas empresas, por meio da otimização deprodutos e processos, com o conseqüenteincremento da satisfação de clientes econsumidores.1. O que é Seis Sigma?
    4. 4. Comparação entre o padrão atual (QuatroSigma) e a performance SEIS SIGMAQuatro Sigma (99,38% conforme)Sete horas de falta de energiaelétrica por mêsUma hora de falta de energiaelétrica a cada 34 anos5.000 operações cirúrgicasincorretas por semana1,7 operação cirúrgica incorretapor semana3.000 cartas extraviadas paracada 300.000 cartas postadasUma carta extraviada para cada300.000 cartas postadasQuinze minutos de fornecimentode água não potável por diaUm minuto de fornecimento deágua não potável a cada setemesesSeis Sigma (99,99966% conforme)Um canal de TV 1,68 horas forado ar por semanaUma aterrisagem de emergência noaeroporto de Guarulhos por diaUm canal de TV 1,8 segundos forado ar por semanaUma aterrisagem de emergência emtodos os aeroportos do Brasil a cadacinco anos
    5. 5. Exemplos de performances na Escala SigmaPartes por milhãoDois Sigma308.733 ppmTrês Sigma66.807 ppmCinco Sigma233 ppmSeis Sigma3,4 ppm 0,52 ppmQuatro Sigma6.200 ppmTaxa de mortalidade hospitalar devida a errosContas de restaurantesReceitas médicasProcessamento de folhas de pagamentoManuseio de bagagens em viagens aéreasErros noatendimentotelefônico do IRS(Internal RevenueService)Taxa de mortalidadeem vôos domésticosnos EUA6012345100.000 10.000 1.000 100 10 1SigmaBom
    6. 6. Tradução do nível da qualidade paraa linguagem financeiraNível daqualidadeDefeitos pormilhão(ppm)PercentualconformeCusto da não qualidade(percentual do faturamento daempresa)Dois sigma 308.537 69,15 Não se aplicaTrês sigma 66.807 93,32 25 a 40%Quatrosigma6.210 99,3790 15 a 25%Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%
    7. 7. Resumo da história do Seis SigmaAsea BrownBoveri - ABBAlliedSignalGeneralElectricGrupoBrasmotor1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000PrêmioNacionaldeQualidadeMalcolmBaldrigeGanhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no BrasilGanho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.Ganhos obtidos até maiode 1998: US$ 1,2 bilhões.Ganhos obtidos em1999: US$ 1,5 bilhões.Ganhos superiores aR$ 20 milhões em 1999.Motorola
    8. 8. O SEIS SIGMA NO BRASILMaxionGerdauVotorantimCimentosBelgo MineiraBrahmaBrasmotor200320001997Werkema Consultor.E outras...Fiat AutomóveisTupy FundiçõesNokiaLíder Táxi AéreoAmérica LatinaLogísticaVotorantim MetaisVotorantim Cimentos
    9. 9. GANHOS ECONÔMICOS - MULTIBRÁSInformações divulgadas no Estado de São Paulo em março/2001AnosGanhos(R$ x 1000)Investimentos(R$ x 1000)Retorno1997/1998 3.200 1.500 2,131999 14.900 1.100 13,552000 25.000 1.150 21,74Total 43.100 3.750 11,49
    10. 10. Alguns exemplos de sucesso doPrograma Seis Sigma na GEGE Capital - cartão de crédito:• Aumento da produtividade, rapidez e diminuição docusto por cartão de crédito:• Redução do número de faturas erradas.• O cliente passou a não precisar ligar para a GEsolicitando correções.• Queda dos gastos com as verificações solicitadaspelos clientes.
    11. 11. GE Plastics - processo de produção depolicarbonatos:• Os policarbonatos atingiam os padrões internosextremamente altos estabelecidos pela GE,considerados satisfatórios pela maioria dos clientes.• Problema: a GE Plastics ainda não havia atendido àsexigências de desempenho da Sony para seus CD-ROMs e CDs de densidade superior.
    12. 12. O que há de novo no SeisSigma?O segredo do sucesso do SEIS SIGMASucesso do Seis Sigma$$$DMAICCEO$$$DMAICCEO$$$ -mensuração direta dosbenefícios do programapelo aumento dalucratividade da empresa(“bottom-line results”).DMAIC – método estruturadopara alcance de metasutilizado no Seis Sigma.CEO – elevadocomprometimento daalta administração daempresa.
    13. 13. •Outros aspectos fundamentais são:• Foco na satisfação do consumidor• Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bemdefinidos para os patrocinadores e especialistas do SeisSigma• Busca contínua da redução da variabilidade• Extensão para o projeto de produtos e processos (Designfor Six Sigma – DFSS).• Aplicação efetiva a processos administrativos, deserviços ou de transações e não somente aprocedimentos técnicos.
    14. 14. O método DMAIC• D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo doprojeto.• M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco doproblema.• A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cadaproblema prioritário.• l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementarsoluções para cada problema prioritário.• C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da metaseja mantido a longo prazo.
    15. 15. D E F INEIMPROVEA N A L Y Z EMEASURE
    16. 16. DDefine:definircomprecisãooescopodoprojeto.D e s c r e v e r o p r o b le m a d o p r o je t o ed e fin ir a m e t a .P r o je c t C h a r t e rS IP O CV o z d o C lie n t e - V O C( )V o ic e o f t h e C u s t o m e rD e fin ir o s p a r t ic ip a n t e s d a e q u ip e e s u a sr e s p o n s a b ilid a d e s , a s p o s s ív e is r e s t r iç õ e s es u p o s iç õ e s e o c r o n o g r a m a p r e lim in a r .D e fin ir o p r in c ip a l p r o c e s s o e n v o lv id on o p r o je t o .Id e n t ific a r a s n e c e s s id a d e s d o s p r in c ip a isc lie n t e s d o p r o je t o .A v a lia r : h is t ó r ic o d o p r o b le m a , r e t o r n oe c o n ô m ic o , im p a c t o s o b r e c lie n t e s /c o n s u m id o r e s e e s t r a t é g ia s d a e m p r e s a .A v a lia r s e o p r o je t o é p r io r it á r io p a r a au n id a d e d e n e g ó c io e s e s e r á p a t r o c in a d op e lo s g e s t o r e s e n v o lv id o s .A t iv id a d e s F e r r a m e n t a sS IMN Ã O Se le c io n a rn o v op r o je t o .P r o je c t C h a r t e rM a p a d e R a c io c í n io( M a n t e r a t u a liz a d o d u r a n t et o d a s a s e t ap a s d o )D M A IC .P r o je c t C h a r t e rM é t r ic a s d o Se is Sig m aG r á fic o S e q ü e n c ia lC a r t a d e C o n t r o leA n á lis e d e S é r ie sT e m p o r a isA n á lis e E c o n ô m ic a( S u p o r t e d o d e p a r t a m e n t ofin a n c e ir o / c o n t r o la d o r ia )?O p r o je t od e v e s e rd e s e n v o lv id o ?Analyze:determinarascausasdoproblemaprioritário.A
    17. 17. P la n e ja r a c o le t a d e d a d o s .P r e p a r a r e t e s t a r o s S is t e m a s d eM e d iç ã o /In s p e ç ã o .C o le t a r d a d o s .E st a b e le c e r a m e t a d e c a d a p r o b le m a p r io r it ár io .G r á fic o S e q ü e n c ia lC a r t a d e C o n t r o leA n á lis e d e S é r ie sT e m p o r a isH is t o g r a m aÍ n d ic e s d e C a p a c id a d eM é t r ic a s d o S e is S ig m aA n á lis e M u lt iv a r ia d aB o x p lo tC á lc u lo M a t e m á t ic oM A t iv id a d e s F e r r a m e n t a sS IMN Ã OP la n o p a r a C o le t a d eD a d o sF o lh a d e V e r ific a ç ã oA m o s t r a g e mP lan o p / C o le t a d e D ad o sFo lh a d e V e r ific aç ãoA m o st r age mE s t r a t ific a ç ã oD ia g r a m a d e P a r e t oA v a lia ç ão d e Sis t e m a s d eM e d iç ão /In sp e ç ão ( )M SEA v a lia ç ão d e Sis t e m a s d eM e d iç ão /In sp e ç ão ( )M SEMeasure:determinaralocalizaçãooufocodoproblema.D e c id ir e n t r e a s a lt e r n a t iv a s d e c o le t a r n o v o sd a d o s o u u s a r d a d o s já e x is t e n t e s n a e m p r e s a .Id e n t ific a r a fo r m a d e e s t r a t ific a ç ã o p a r a op r o b le m a .E s t r a t ific a ç ã oA n alisa r o im p ac t o d as v ár ias p ar t e s d op r o b le m a e id e n t ific ar o s p r o b le m as p r io r it ár io s.E s t u d a r a s v a r ia ç õ e s d o s p r o b le m a sp r io r it á r io s id e n t ific a d o s .?A m e t ap e r t e n c e à á r e ad e a t u a ç ã o d ae q u ip e ?A t r ib u ir à ár e ar e sp o n sá v e l eac o m p an h ar op r o je t o p a r a oalc a n c e d a m e t a .E la b o r a r e eim p le m e n t aIImprove:propor,avaliareimplementarsoluçõesparaoproblemaprioritário.G e r a r id é iae lim in a ç ã o dp r o b le m a pP r io r iz a r a sA v a lia r e mp r io r it á r ia s .T e s t a r e m ps e le c io n a d aId e n t ific a r ea ju s t e s p a r ac a s o n e c e s sA m e ta lc a n ç
    18. 18. Control:garantirqueoalcancedametasejamantidoalongoprazo.CA v a lia r o aA m ea lc a nP a d r o n iz a rp r o c e s s o ea d o t a d a s .T r a n s m it iro s e n v o lv idSu m a r iz a rr e c o m e n d aD e fin ir e imd e a ç õ e s cn o p r o c e s sD e fin ir e imm o n it o r a me d o a lc a n cAnalyze:determinarascausasdoproblemaprioritário.P r io r iz a r a s c a u s a s p o t e n c ia is d o p r o b le m ap r io r it á r io .A A t iv id a d e s F e r r a m e n t a sA n a lis a r o p r o c e s s o g e r a d o r d o p r o b le m ap r io r it á r io ( ) .P ro c e ss D o o rF lu x o g r a m aM a p a d e P r o c e s s oM a p a d e P r o d u t oA n á lis e d o T e m p od e C ic loF M E AF T AA n a lis a r d a d o s d o p r o b le m a p r io r it á r io ed e s e u p r o c e s s o g e r a d o r ( ) .D a t a D o o rA v a lia ç ão d e Sis t e m a s d eM e d iç ão /In sp e ç ão ( )H ist o gr am aE st r at ific aç ã oD iag r a m a d e D isp e r sãoC a r t a s " M u lt i-V a r i"M SEB o x p lo tId e n t ific a r e o r g a n iz a r a s c a u s a s p o t e n c ia isd o p r o b le m a p r io r it á r io .B ra in st o r m in gD ia g r a m a d e C a u s ae E fe it oD ia g r a m a d e A fin id a d e sD ia g r a m a d e R e la ç õ e sQ u a n t ific a r a im p o r t â n c ia d a s c a u s a sp o t e n c ia is p r io r it á r ia s( d e t e r m in a r a s c a u s a s fu n d a m e n t a is ) .A v a lia ç ão d e Sis t e m a s d eM e d iç ão /In sp e ç ão ( )C a r t a d e C o n t r o leD iag r a m a d e D isp e r sãoA n álise d e R e gr e s sãoTe s t e s d e H ip ó t e s e sA n álise d e V a r iâ n c iaP la n e ja m e n t o d eE x p e r im e n t o sA n álise d e Te m p o sd e F alh asTe s t e s d e V id aA c e le r ad o sM SEM a t r iz d e P r io r iz a ç ã oD ia g r a m a d e M a t r iz
    19. 19. e n c ia lt r o ler ie sp a c id a d ee is Sig m aa r ia d am á t ic oe n t a so le t a d eic a ç ã oa d e D ad o saç ãoP a r e t ois t e m a s d eç ão ( )M SEis t e m a s d eç ão ( )M SEE la b o r a r e e x e c u t a r u m p la n o p a r a aim p le m e n t a ç ã o d a s s o lu ç õ e s e m la r g a e s c a la .A t iv id a d e s F e r r a m e n t a sIB r a in st o r m in gD ia g r a m a d e C a u s ae E fe it oD ia g r a m a d e A fin id a d e sD ia g r a m a d e R e la ç õ e sM a t r iz d e P r io r iz a ç ã oD ia g r a m a d e M a t r izF M E AS t a k e h o ld e r A n a lysisT e s t e s n a O p e r a ç ã oT e s t e s d e M e r c a d oSim u la ç ã oO p e r a ç ã o E v o lu t iv a( )T e s t e s d e H ip ó t e s e sE V O P5 W 2 HP E RT / C P MP D P CD ia g r a m a d e Á r v o r eD ia g r a m a d e G a n t tD ia g r a m a d o P r o c e s s oD e c is ó r io ( )R e t o r n a r à e t a p aM o u im p le m e n t a ro D e sig n fo r S ixS ig m a ( D F S S )Improve:propor,avaliareimplementarsoluçõesparaoproblemaprioritário.G e r a r id é ia s d e s o lu ç õ e s p o t e n c ia is p a r a ae lim in a ç ã o d a s c a u s a s fu n d a m e n t a is d op r o b le m a p r io r it á r io .P r io r iz a r a s s o lu ç õ e s p o t e n c ia is .A v a lia r e m in im iz a r o s r is c o s d a s s o lu ç õ e sp r io r it á r ia s .T e s t a r e m p e q u e n a e s c a la a s s o lu ç õ e ss e le c io n a d a s ( t e s t e p ilo t o ) .Id e n t ific a r e im p le m e n t a r m e lh o r ia s o ua ju s t e s p a r a a s s o lu ç õ e s s e le c io n a d a s ,c a s o n e c e s s á r io .A m e t a fo ia lc a n ç a d a ?
    20. 20. Control:garantirqueoalcancedametasejamantidoalongoprazo.C A t iv id a d e s F e r r a m e n t a sA v a lia r o a lc a n c e d a m e t a e m la r g a e s c a la .A v a lia ç ão d e Sis t e m a s d eM e d iç ão /In sp e ç ão ( )D iag r a m a d e P ar e t oC a r t a d e C o n t r o leH ist o gr am aÍn d ic e s d e C ap ac id a d eM é t r ic as d o Se is Sig m aM SER e t o r n a r à e t a p aM o u im p le m e n t a ro.D e sig n fo r S ixS ig m a (D F S S )A m e t a fo ia lc a n ç a d a ?P a d r o n iz a r a s a lt e r a ç õ e s r e a liz a d a s n op r o c e s s o e m c o n s e q ü ê n c ia d a s s o lu ç õ e sa d o t a d a s .P r o c e d im e n t o s P a d r ã oPo k a -Yo k e( M is ta k e -P ro o fin g )T r a n s m it ir o s n o v o s p a d r õ e s a t o d o so s e n v o lv id o s .M a n u a isR e u n iõ e sP a le s t r a s( )O JT O n th e Jo b Tr a in in gA v a lia ç ão d e Sist e m a s d eM e d iç ão /In sp e ç ão ( )P la n o p / C o le t a d e D ad o sFo lh a d e V e r ific aç ãoA m o st r ag e mC a r t a d e C o n t r o leH ist o gr am aÍn d ic e s d e C ap ac id ad eM é t r ic as d o Se is Sigm aA u d . d o U so d o s P a d r õ e sM SES u m a r iz a r o q u e fo i a p r e n d id o e fa z e rr e c o m e n d a ç õ e s p a r a t r a b a lh o s fu t u r o s .D e fin ir e im p le m e n t a r u m p la n o p a r a t o m a d ad e a ç õ e s c o r r e t iv a s c a s o s u r ja m p r o b le m a sn o p r o c e s s o .D e fin ir e im p le m e n t a r u m p la n o p a r am o n it o r a m e n t o d a p e r fo r m a n c e d o p r o c e s s oe d o a lc a n c e d a m e t a .R e la t ó r io s d e A n o m a lia sO C A P( )O u t o f C o n t r o l A c t io n P la nn t a ss s ot op ot e m a s d eo ( )sp e r sãoa r i"M SEa u s ain id a d e se la ç õ e st e m a s d eo ( )o lesp e r sãoe s sãoe s e sn c iao sM SEiz a ç ã oa t r iz
    21. 21. Correspondência entre o MétodoDMAIC e o Ciclo PDCAControlDefineACDPAnalyzeM e a s u r eI m p r o v eC o r r e s p o n d ê n c ia e n t r e o M é t o d o e o C ic loD M A IC P D C AF IG U R A 1 .9 Se g u n d a fo r m a d e v is u a liz a ç ã o
    22. 22. 1. O que é Seis Sigma?2. Como implementar o Seis Sigma3. Como selecionar projetos Seis Sigma4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts5. Como garantir a consolidação da cultura SeisSigma na organização6. Tendências mundiais do Seis SigmaSumário
    23. 23. Patrocinadores e Especialistas do Seis SigmaChampionsCandidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow BeltsSponsorComitê-guia do Seis SigmaCoordenadorSponsor FacilitadorCandidatos a White Belts
    24. 24. Etapas iniciais para a implementação do SeisSigmaL a n ç a m e n t o d oP r o g r a m a Se is Sig m aE n t r e v is t a s c o m g e s t o r e sR e u n iã o c o m od o S e is Sig m aS p o n s o rSe m in á r io p a r a aA lt a A d m in ist r a ç ã oA T IV ID A D EC o m u n ic a r à o r g a n iz a ç ã o a d e c isã o d e sea d o t a r o p r o g r a m a , in fo r m a n d o o b je t iv o s ,fo r m a d e im p le m e n t a ç ã o , e x p e c t a t iv a s d ep a r t ic ip a ç ã o e d e fin iç ã o d e p a p é is.S p o n so rS p o n so rd o S e is Sig m a ,F a c ilit a d o r eC o o r d e n a d o r d o P r o g r a m a( c o m s u p o r t e d a c o n s u lt o r ia ) .Id e n t ific a r o s p r o je t o s p o t e n c ia is e p o ss ív e isc a n d id a t o s a e .B la c k B e lt s G re e n B e lt sC o n su lt o r ia , g e st o r e s ec o o r d e n a d o r.D e fin ir o a s m e t a se st r a t é g ic a s d a e m p r e s a .g r a u d e im p o r t â n c ia dD e fin ir o p ú b lic o - a lv o d o S e m in á r io p a r a aA lt a A d m in ist r a ç ã o .C o n so lid a r a e s t r u t u r a d e im p le m e n t a ç ã o d oS e is Sig m a n a e m p r e sa e o s r e su lt a d o s d a se n t r e v is t a s c o m o s g e s t o r e s.C o n su lt o r ia , d oSe is S ig m a ,fa c ilit a d o r e c o o r d e n a d o r.S p o n s o rS p o n so rD e fin ir p r o je t o s, e p o s sív e isc a n d id a t o s a e .C h a m p io n sB la c k B e lt s G re e n B e lt sC o n su lt o r ia e p a r t ic ip a n t e sd o s e m in á r io .F IG U R A 2 .3 ( c o m s u p o r t e d e c o n s u lt o r ia e x t e r n a )V is ã o g e r a l d a s e t a p a s in ic ia is p a r a a im p le m e n t a ç ã o d o S E IS S IG M A
    25. 25. W o r k sh o pC h a m p io n sp a r a F o r m a ç ã od eSe m in á r io p a r a aA lt a A d m in ist r a ç ã oD e fin ir o p ú b lic o - a lv o d o S e m in á r io p a r a aA lt a A d m in ist r a ç ã o .A p r e se n t a r e c o n s o lid a r a e st r u t u r a p a r a od e s e n v o lv im e n t o d o s p r im e ir o s p r o je t o sSe is Sig m a n a e m p r e sa .C o n su lt o r ia , d oSe is Sig m a ,e c o o r d e n a d o r.S p o n so rS p o n so rfa c ilit a d o rA lc a n ç a r a s m e t a s d o s p r o je t o s. T o d a s a s p a r t e s e n v o lv id a sn o p r o g r a m a Se is Sig m a( e m p r e sa e c o n s u lt o r ia ) .A p r e se n t a r, p a r a c a d a p r o je t o , u m a d e s c r iç ã od o p r o b le m a o u o p o r t u n id a d e , d a m e t a a se ra lc a n ç a d a e d o s g a n h o s r e su lt a n t e s.C h a m p io n s( c o m s u p o r t e d a c o n s u lt o r iae d o c o o r d e n a d o r ) .D e fin ir p r o je t o s, e p o s sív e isc a n d id a t o s a e .C h a m p io n sB la c k B e lt s G r e e n B e lt sC o n su lt o r ia e p a r t ic ip a n t e sd o s e m in á r io .A p r e se n t a r a o s C h a m p io n s: C o n su lt o r ia e p a r t ic ip a n t e sd o w .o r k sh o p• O q u e é S e is S ig m a .• O s p a t r o c in a d o r e s e e s p e c ia lis t a s e s e u s p a p é is .• E t a p a s p a r a a im p le m e n t a ç ã o d o p r o g r a m a .• C o m o d e fin ir p r o je t o s S e is Sig m a e c a n d id a t o sa e .• M é t o d o• A lg u m a s fe r r a m e n t a s S e is S ig m a e s u ain t e g r a ç ã o a o .• D e c isõ e s r e s u lt a n t e s d o S e m in á r io p a r a aA lt a A d m in is t r a ç ã o .B la c k B e lt s G r e e n B e lt sD M A IC .D M A ICR e u n iã o c o m od o Se is Sig m aS p o n so rE la b o r a ç ã o d od e c a d a p r o je t oB u sin e ss C a s eF o r m a ç ã o d o seB la c k B e lt sG re e n B e ltsEtapas iniciais para a implementação do SeisSigma
    26. 26. Cronogramado Treinamentopara Black BeltsM Ê S A T IV ID A D ES e s s ã o 1S e s s ã o 2P r im e ir o s it e v is itR e u n iã o p a r a av alia ç ã o d o p r o g r a m aS e s s ã o 3R e u n iã o p a r a av alia ç ã o d o p r o g r a m aS e s s ã o 4 ( a p e n as p a r a d e á r e a s in d u s t r ia is )B la c k B e ltsC o n c lu s ão d o p r o je t o d e m é d io p r a z oS e g u n d o s it e v is itR e u n iã o p a r a av alia ç ã o d o p r o g r a m aS e s s ã o d e a p r e s e n t a ç ã o d o s p r o je t o s n a s u n id a d e s d e n e g ó c io d a e m p r e saE n t r e g a d o s r e la t ó r io s d o s p r o je t o s ( p r im e ir a v e r s ã o )R e u n iã o p a r a av alia ç ã o d o p r o g r a m aC o n c lu s ão d o p r o je t o d e lo n g o p r a z oT e r c e ir o s it e v is itR e u n iã o p a r a av alia ç ã o d o p r o g r a m aS e s s ã o d e a p r e s e n t a ç ã o d o s p r o je t o s n a s u n id a d e s d e n e g ó c io d a e m p r e saR e u n iã o p a r a av alia ç ã o d o p r o g r a m aE n t r e g a d o s r e la t ó r io s d o s p r o je t o s ( v e r sã o fin a l) e in d ic a ç ã o d e p a r a c e r t ific a ç ã o .B la c k B e lt s1 2 -1 31 11 0999 - 1 387665223445 - 721F IG U R A 2 .5 (ap ó s as e t ap as in ic iais p ar a im p le m e n t aç ão d o Se is Sigm a )
    27. 27.  É responsabilidade da empresa criar condições para que oscandidatos tenham, durante os quatro primeiros meses,pelo menos 80% de dedicação ao treinamento e,posteriormente, 40% a 50% de dedicação (até a conclusãodos dois projetos).Dedicação dos Candidatos a Black Belts
    28. 28. Matriz paracertificaçãodecandidatos aBlack BeltsA v a lia ç ã o n º :T u r m a :A v a lia ç ã o d e c a n d id a t o s a B la c k B e lt s D a t a d a av a lia ç ã o p e loc o n su lt o r :N o m e d o c a n d id a t o :C o n su lt o r o r ie n t a d o r :C h a m p io n :R a m a l:E m p r e s a / u n id a d e : D a t a d a av a lia ç ã o p e loC :h a m p io n1 . C o m p e t ê n c ia t é c n ic a n a a p lic a ç ã o d a s fe r r a m e n t a s1 .11 .21 .31 .41 .4 .11 .4 .2S u b t o t a lT O T A LC h a m p io n C o n su lt o r ia( - ) 1 a 5 ( + )2 . H a b ilid a d e s c o m p o r t a m e n t a is2 .12 .22 .32 .42 .52 .6S u b t o t a lT O T A LC h a m p io n C o n su lt o r ia( - ) 1 a 5 ( + )F IG U R A 2 .1 0M a t r iz p a r a a v a lia ç ã o d e c a n d id a t o s a B la c k B e lt sE lab o r ad a p o r Jo r ge C ar d o so *P e n s a m e n t o c r í t ic o ( M a p a d e R a c io c ín io )D o m í n io t é c n ic o d a s fe r r a m e n t a sA p lic a ç ã o a p r o p r ia d a d a m e t o d o lo g iaA s p e c t o s d o d e se n v o lv im e n t o d o s p r o je t o sR e su lt a d o s s u s t e n t á v e is n o t e m p oG a n h o s d a e m p r e s a r e s u lt a n t e s d o s c o n h e c im e n t o s g e r a d o s p e lo p r o je t oC a p a c id a d e d e t r a b a lh a r e m e q u ip eD id á t ic a p a r a o r ie n t a r t e r c e ir o s n a a p lic a ç ã o d a m e t o d o lo g ia S e is S ig m aF a c ilid a d e d e r e la c io n a m e n t o c o m p a r e s / s u p e r io r e s / s u b o r d in a d o sH a b ilid a d e p a r a in flu e n c ia r s u p e r io r e sH a b ilid a d e d e q u e s t io n a m e n t oC a p a c id a d e p a r a a p r e s e n t a r r e s u lt a d o s d o s p r o je t o s d e m a n e ir a c la r a eo b je t iv a a o s p a r e s / s u p e r io r e s / s u b o r d in a d o s
    29. 29. 2 .4S u b t o t a lT O T A L1 43 . H a b ilid a d e s n o g e r e n c ia m e n t o d e p r o je t o s3 .13 .2S u b t o t a lT O T A LT O T A L G E R A LC h a m p io n C o n su lt o r ia( - ) 1 a 5 ( + )C o m e n t á r io s d a c o n s u lt o r ia :C o m e n t á r io s d o :C h a m p io n* A u t iliz a ç ã o d e s t a m a t r iz fo i d e v id a m e n t e a u t o r iz a d a p e lo a u t o r .C a p a c id a d e p a r a a p r e s e n t a r r e s u lt a d o s d o s p r o je t o s d e m a n e ir a c la r a eo b je t iv a a o s p a r e s / s u p e r io r e s / s u b o r d in a d o sC a p a c id a d e p a r a e la b o r a r p r o je t o s d e fo r m a o r g a n iz a d a e r a c io n a lH a b ilid a d e p a r a c o n d u z ir e c o n c lu ir p r o je t o s2 8 4 2F r a c o5 4R e g u la r7 0B o m Ó t im o Ó t im oc o m lo u v o r
    30. 30. Fatores críticos para o sucesso do programa – oque pode falhar na implementação do Seis Sigma? Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down. O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do“número um” da organização. Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado àimplementação do Seis Sigma. Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivara cultura Seis Sigma. Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.
    31. 31. Fatores críticos para o sucesso do programa – oque pode falhar na implementação do Seis Sigma? Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias daempresa. Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma aodesenvolvimento dos projetos. Primeiros resultados concretizados no curto prazo. Integração do Seis Sigma à realidade da empresa,especialmente a outros programas de qualidade vigentes. Especialistas com perfil adequado. Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapasda implementação e dos resultados alcançados com oprograma.
    32. 32. 1. O que é Seis Sigma?2. Como implementar o Seis Sigma3. Como selecionar projetos Seis Sigma4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts5. Como garantir a consolidação da cultura SeisSigma na organização6. Tendências mundiais do Seis SigmaSumário
    33. 33. 3 – Como selecionar projetos SeisSigma Prazos dos projetos:Médio Prazo – quatro a seis meses.Longo Prazo – oito a doze meses.
    34. 34. Características dos projetos Seis Sigma Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas daempresa. Grande colaboração para o aumento da satisfação dosclientes/consumidores. Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido. Grande impacto para a melhoria da performance da organização(ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimorelevante para o porte e tipo de negócio da empresa). Quantificação precisa, por meio do emprego de métricasapropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto. Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa edos demais gestores envolvidos.
    35. 35. Continuação da figura 3.1
    36. 36. Seleção de projetos SeisSigma
    37. 37. 1 – Complexidade dos projetos. Se, no estágio inicial de desenvolvimento, oprojeto se mostrar muito amplo (ou muito simples),o escopo do trabalho deverá ser imediatamentealterado. É importante estabelecer metas ambiciosas, masatingíveis, para os projetos Seis Sigma.Cuidados na seleção de projetos SeisSigma
    38. 38. 2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos. O retorno financeiro a curto prazo é apenas umaparte dos ganhos resultantes do Seis Sigma. A chance de um projeto ser bem-sucedido serámaior se o Champion for o responsável pelaperformance da área que será diretamente afetadapelos resultados do projeto.Cuidados na seleção de projetos SeisSigma
    39. 39. 3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma: Existe uma lacuna entre a performance atual e anecessária. A causa do problema não é conhecida. A solução ótima para o problema não é conhecida.• Projetos com a solução já identificada –geralmente, o início do título de projetos deste tipoé Implementar ...... – devem ser executados deacordo com os métodos para gerenciamento deprojetos ou precisam ser redefinidos.Cuidados na seleção de projetos SeisSigma
    40. 40. Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWXdo produto XYZ até dd/mm/aa. Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYWaté dd/mm/aa. Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidoresquanto ao atendimento da Rede Autorizada, até dd/mm/aa. Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados porincapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.
    41. 41. 1. O que é Seis Sigma?2. Como implementar o Seis Sigma3. Como selecionar projetos Seis Sigma4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts5. Como garantir a consolidação da cultura SeisSigma na organização6. Tendências mundiais do Seis SigmaSumário
    42. 42. 4 – SELEÇÃO DE CANDIDATOS A BLACK BELTS Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo. Persistência / Criatividade. Habilidades de relacionamento interpessoal e de comunicação. Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças. Influente/respeitado na área onde atua. Habilidade para trabalhar em equipe . Capacidade de concentração. Raciocínios analítico e quantitativo. Aptidão para gerenciar projetos.
    43. 43. P r o c e s s o p a r a s e le ç ã o d e c a n d id a t o s a eB la c k B e lt s G r e e n B e lt sF IG U R A 4 .1A p r e s e n t a ç ã o a o s g e s t o r e s d o p e r fil r e q u e r id o p a r a o se .B la c k B e lts G r e e n B e lt sA p r e s e n t a ç ã o d o P r o g r a m a S e is S ig m a a o s c a n d id a t o sin d ic a d o s .V e r ific a ç ão d a e x is t ê n c ia d e c a n d id a t o s q u e n ã o t e n h a min t e r e s s e e m p a r t ic ip a r d o P r o gr a m a S e is S ig m a .In d ic a ç ã o d e n o m e s d e p o s s ív e is c a n d id a t o s a oc o o r d e n a d o r d o Se is S ig m a .C o o r d e n a d o r d o S e is S igm a n a e m p r e s aG e s t o r e sC o n s u lt o rQ U E MC o m u n ic a ç ã o d a in d ic a ç ã o ao s c a n d id a t o s .A v a lia ç ã o d o p e r fil d e c a d a c a n d id a t o . *C o m u n ic a ç ã o r e s u m id a d o r e s u lt ad o d a av aliaç ã oa c a d a g e s t o r.G e s t o r e sC a n d id a t o sG e s t o r e sC o o r d e n a d o r d o S e is S igm aC o o r d e n a d o r d o S e is S igm aC a n d id a t o sC o o r d e n a d o r d o S e is S igm aC a n d id a t o sP s ic ó lo g oC a n d id a t oP s ic ó lo g oG e s t o rC o o r d e n a d o r d o S e is S igm aC o n s u lt o r
    44. 44. C o m u n ic a ç ã o r e s u m id a d o r e s u lt a d o d a av a lia ç ã oa c a d a g e s t o r.In c lu s ã o d o c a n d id a t o n aT u r m a 1 d e .B la c k B e ltsA g u a r d a r p r ó x im a t u r m ad e .B la c k B e ltsA g u a r d a r p r ó x im a t u r m ad e .G r e e n B e lt sC o m u n ic a ç ã o d o r e s u lt a d oa o c a n d id a t o es o b r e av a lia ç ã o d e s e u p e r fil.fe e d b a c kC o m u n ic a ç ã o d o r e s u lt a d oa o c a n d id a t o es o b r e av a lia ç ã o d e s e u p e r fil.f e e d b a c kC o m u n ic a ç ã o d o r e s u lt a d oa o c a n d id a t o es o b r e av a lia ç ã o d e s e u p e r fil.f e e d b a c kIn c lu s ã o d o c a n d id a t o n aT u r m a 1 d e .G r e e n B e lt sN Ã O N Ã ON Ã ON Ã OS IMS IMS IMS IMS IMS IM?O c a n d id a t ot e m p e r fil p a r a?B la c k B e lt?O c a n d id a t ot e m p e r fil p a r a?G r e e n B e lt??H á p r o je t op a r a o c a n d id a t o ?H á p r o je t op a r a o c a n d id a t o ?P s ic ó lo g oC a n d id a t oP s ic ó lo g oC a n d id a t oP s ic ó lo g oC a n d id a t oG e s t o rC o o r d e n a d o r d o S e is S ig m aC o n s u lt o r* R a c io c ín io s a n a lí t ic o e q u a n t it a t iv o , h a b ilid a d e p a r a in flu e n c ia r p e s s o a s e t r a b a lh a r e m e q u ip e ,c a p a c id a d e d e c o n c e n t r a ç ã o - r e a liz a ç ã o d e t e s t e s e e n t r e v is t a s .P r o c e s s o p a r a s e le ç ã o d e c a n d id a t o s a eB la c k B e lt s G r e e n B e lt sF IG U R A 4 .1A p r e s e n t a ç ã o a o s g e st o r e s d o p e r fil r e q u e r id o p a r a o se .B la c k B e lts G r e e n B e lt sA p r e s e n t a ç ã o d o P r o g r a m a S e is S ig m a a o s c a n d id a t o sin d ic a d o s .V e r ific a ç ã o d a e x is t ê n c ia d e c a n d id a t o s q u e n ã o t e n h a min t e r e s se e m p ar t ic ip a r d o P r o g r a m a S e is S ig m a .In d ic a ç ã o d e n o m e s d e p o s s ív e is c a n d id a t o s a oc o o r d e n a d o r d o S e is S ig m a .C o o r d e n a d o r d o S e is S ig m a n a e m p r e s aG e s t o r e sC o n s u lt o rQ U E MC o m u n ic a ç ã o d a in d ic a ç ã o ao s c a n d id a t o s .A v a lia ç ã o d o p e r fil d e c a d a c a n d id a t o . *C o m u n ic a ç ã o r e s u m id a d o r e su lt a d o d a av a liaç ã oG e s t o r e sC a n d id a t o sG e s t o r e sC o o r d e n a d o r d o S e is S ig m aC o o r d e n a d o r d o S e is S ig m aC a n d id a t o sC o o r d e n a d o r d o S e is S ig m aC a n d id a t o sP s ic ó lo g oC a n d id a t oP s ic ó lo g oG e s t o r
    45. 45. 1. O que é Seis Sigma?2. Como implementar o Seis Sigma3. Como selecionar projetos Seis Sigma4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts5. Como garantir a consolidação da cultura SeisSigma na organização6. Tendências mundiais do Seis SigmaSumário
    46. 46. 5 – Como garantir a consolidação da cultura SeisSigma na organização Promoção contínua da expansão do Seis Sigma –envolvimento de todas as áreas da empresa, fornecedores eclientes. Aprofundamento e adequação do uso da metodologia àrealidade vigente e à visão que se busca alcançar. Ampla e freqüente divulgação dos resultados obtidos com oSeis sigma. Promoção de treinamentos específicos para os especialistasdo programa, para a aquisição de novos conhecimentos noâmbito do Seis Sigma.
    47. 47. 1. O que é Seis Sigma?2. Como implementar o Seis Sigma3. Como selecionar projetos Seis Sigma4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts5. Como garantir a consolidação da cultura SeisSigma na organização6. Tendências mundiais do Seis SigmaSumário
    48. 48. 6 – Tendências mundiais do Seis Sigma Crescente implementação do programa em áreasadministrativas, de vendas e de serviços. Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo –principalmente nos setores envolvidos diretamente norelacionamento com os clientes/consumidores – e nãoapenas nas áreas de manufatura. Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) comouma extensão do Seis Sigma para o projeto de novosprodutos (bens ou serviços) e processos.
    49. 49.  Maior valorização dos chamados “soft” savings quepodem ser gerados pelos projetos Seis Sigma. Um exemplo de “soft” saving são os ganhos queresultam quando são evitadas perdas de clientesque poderiam ocorrer em conseqüência dadeterioração da imagem da marca do produto e/ouda empresa. Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedoresda empresa no programa.6 – Tendências mundiais do Seis Sigma
    50. 50.  Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar emcontínua evolução, a partir de uma base sólidaconstruída nos estágios iniciais de implementação doprograma. Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir dasprimeiras experiências (acertos e erros) com oprograma, o que resulta, por exemplo, em projetos ecandidatos escolhidos com mais critério e no maiorentendimento dos papéis dos patrocinadores eespecialistas do Seis Sigma.6 – Tendências mundiais do Seis Sigma
    51. 51.  Ampliação do consenso de que o programa – quando elerealmente apresenta os requisitos necessários parareceber a denominação “Seis Sigma” – “veio para ficar”,não sendo apenas mais uma moda passageira na área daqualidade. O Seis Sigma já existe há cerca de 15 anos, a partir deseu nascimento na Motorola, e vem sofrendoaprimoramentos desde então, sendo adotado por umnúmero cada vez maior de organizações.6 – Tendências mundiais do Seis Sigma
    52. 52.  Alguns indicadores da consolidação mundial do SeisSigma: O lançamento da ASQ Six Sigma Forum Magazine. A implementação do ASQ Six Sigma Forum. A instituição do exame da ASQ para certificação deBlack Belts. O sucesso de sites como o www.isixsigma.com.6 – Tendências mundiais do Seis Sigma
    53. 53. C o n s u l t o r e sW E R K E M A

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