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1. CURSO DE FORMAÇÃO EM
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Facilitadora:
Ms. ALINE SANTOS SOARES
Feira de Santana – BA
Junho - 2016
Liderança e Comunicação
ROTHMANN E COOPER

2. IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA
Liderança: capacidade de influenciar um grupo na direção da realização
de objetivos (Robbins, 1996). A maioria dos especialistas concorda que
liderança e administração são diferentes.
Importância da liderança: segundo Hogan e Kaiser (2005):
- A liderança resolve o problema de organizar o esforço coletivo.
- Os maus líderes causam sofrimento às pessoas sujeitas a seu
domínio.
- Vários padrões de comportamento de liderança estão
associados ao desempenho e à satisfação dos subordinados.
- Os altos executivos contribuem com 14% da variância no
desempenho organizacional.

3. TEORIAS DA LIDERANÇA
- Teorias do traço: concentram-se na descoberta da
personalidade de liderança e em examinar o caráter, as motivações
subjacentes e os estilos comportamentais que fazem do indivíduo um
líder.
O significado das teorias do traço é que é possível escolher a
pessoa certa para assumir posições formais nos grupos e organizações.
Entretanto, a abordagem do traço não é bem-sucedida para
explicar a liderança porque:
a) negligencia as necessidades dos seguidores;
b) não consegue esclarecer a importância relativa dos diversos
traços;
c) não separa a causa do efeito (por exemplo, os líderes são
autoconfiantes ou o sucesso como líder constrói a autoconfiança?);
d) ignora os fatores situacionais.

4. TEORIAS DA LIDERANÇA
- Teorias comportamentais: concentram-se no comportamento
específico que os líderes eficazes exibem e que poderia diferenciá-los
dos líderes ineficazes.
A diferença entre as teorias do traço e as comportamentais reside em
pressupostos subjacentes.
A implicação das teorias comportamentais é que o comportamento
dos indivíduos deveria ser estudado para identificar os líderes e que é
possível treinar líderes.
As seguintes teorias do comportamento podem ser distinguidas:
a) Estudos de Harvard; b) Estudos da Universidade de Michigan;
c) Estudos da Ohio State; d) a Grade Gerencial.

5. TEORIAS DA LIDERANÇA
a) Estudos de Harvard: mostrou dois tipos de comportamento de
líder nos grupos pequenos: liderança de tarefa e liderança
socioemocional. Segundo Bales (1953), um membro de grupo só
poderia ser um líder de tarefa ou um líder socioemocional.
b) Estudos de Michigan: concentraram-se em duas dimensões do
comportamento de liderança: orientação para o empregado e
orientação para a produção (veja o Quadro de Destaque 6.1).
Os resultados favoreceram muito os líderes voltados para o
empregado. O comportamento voltado para o empregado induz à
alta produtividade e à alta satisfação no trabalho, enquanto o
comportamento voltado para a produção motiva a baixa
produtividade e a baixa satisfação.

6. TEORIAS DA LIDERANÇA

7. TEORIAS DA LIDERANÇA
c) Estudos da Ohio State University: a mais abrangente das
teorias comportamentais. Descobriu-se que duas dimensões
independentes – estrutura inicial e consideração – contribuíram
para a maior parte do comportamento de liderança descrito pelos
subordinados (veja o Quadro de Destaque 6.2).

8. TEORIAS DA LIDERANÇA
d) Grade gerencial: os estilos de liderança são influenciados por
duas variáveis: preocupação com a produção e preocupação com as
pessoas.
Descobriu-se que os líderes se saem melhor sob o estilo 9,9, em
comparação com os demais estilos. Segundo Robbins (1996), há
poucos indícios substanciais para sustentar a conclusão de que um
estilo 9,9 é mais eficaz em todas as situações.

9. TEORIAS DA LIDERANÇA

10. TEORIAS DA LIDERANÇA
- Teorias da contingência: enfatiza o ajuste entre os processos
organizacionais e as características da situação. A eficiência da
liderança também é dependente da situação. Portanto, não há modo
melhor de liderar pessoas.
Teoria de contingência de Fiedler: sugere que o desempenho da
liderança pode ser entendido somente em relação ao contexto no
qual ela ocorre e que o sucesso é alcançado quando há um bom
casamento líder-situação.

11. TEORIAS DA LIDERANÇA
Fiedler identifica três critérios situacionais que podem ser
manipulados para criar a associação adequada com a orientação
comportamental do líder:
a) o grau em que o líder usufrui a lealdade dos membros do grupo;
b) até que ponto os objetivos das tarefas e os papéis dos
subordinados estão claramente definidos; e
c) a capacidade do líder em impingir a obediência dos subordinados.
A teoria de Fiedler indica que os líderes e as situações devem estar
associados.

12. TEORIAS DA LIDERANÇA
Teoria situacional de Hersey e Blanchard: concentra-se nos
níveis de maturidade dos seguidores para determinar o estilo de
liderança mais apropriado.
Independentemente do que o líder faça, a eficiência depende das
ações de seus seguidores. Esta é uma dimensão importante que foi
negligenciada na maioria das teorias de liderança.
Com base nas combinações de comportamento na tarefa e na
relação, são distinguidos quatro estilos de liderança:
- comando (tarefa alta–relação baixa);
- venda (tarefa alta–relação alta);
- participação (tarefa baixa–relação alta); e
- delegação (tarefa baixa–relação baixa).

13. TEORIAS DA LIDERANÇA
Teoria da troca entre líder–liderança: defende o reconhecimento
das diferenças individuais e uma ênfase nas relações entre um
líder e cada um de seus subordinados.
As relações líder-membro emergem como resultado de uma série
de trocas ou interações durante as quais são elaborados os papéis
do líder e do membro. A formação dos papéis envolve três fases:
Ter um papel: o líder proporciona oportunidades para que o
membro “assuma” um papel específico.
Elaborar o papel: durante essa fase, o membro começa a
“elaborar” o papel.
Tornar o papel rotineiro: um padrão de troca social em
andamento surge ou se torna “rotineiro”.

14. TEORIAS DA LIDERANÇA
- Abordagens recentes para a liderança: os líderes são vistos
como administradores do propósito, em vez de meramente em
termos de sua influência sobre os subordinados. Robbins (1996)
distingue entre três abordagens recentes para a liderança:
a) teoria de atribuição da liderança;
b) teoria da liderança carismática; e
c) liderança transacional versus transformacional.
a) Teoria da atribuição de liderança: lida com pessoas tentando
ver o sentido das relações de causa e efeito. A liderança é
meramente uma atribuição que as pessoas fazem acerca de outros
indivíduos. Descobriu-se que o líder com alta consideração e alta
estrutura é consistente com as atribuições que fazem um bom líder
(Robbins, 1996).

15. TEORIAS DA LIDERANÇA
b) Teoria da liderança carismática: propõe que a liderança
carismática é um fenômeno de atribuição fundamentado nas
percepções do subordinado em relação ao comportamento do líder.
Alguns exemplos de indivíduos citados como líderes carismáticos
incluem Nelson Mandela e Martin Luther King.
Conger e Kanungo (1998) identificaram as seguintes características
comportamentais de um líder carismático:
1. autoconfiança;
2. uma visão;
3. capacidade de articular a visão;
4. fortes convicções sobre sua visão;
(continua)

16. TEORIAS DA LIDERANÇA
5. comportamento fora do comum;
6. percebido como um agente de mudança;
7. sensibilidade ambiental.
Os especialistas acreditam que as pessoas podem ser treinadas para
exibir comportamento carismático (Robbins, 1996).
c) Liderança transacional versus transformacional: como o líder
afeta os seguidores, os quais se destinam a confiar, admirar e
respeitar o líder transformacional.
Identifica três maneiras pelas quais os líderes transformam os
seguidores: a) aumentando sua consciência da importância e do valor
da tarefa; b) fazendo com que eles se concentrem primeiro na equipe
ou nos objetivos organizacionais, e não em seus próprios interesses;
e c) ativando suas necessidades de ordem mais elevada.
O carisma é visto como necessário, mas não suficiente para a
liderança.

17. COMUNICAÇÃO

18. A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
- Comunicação: processo pelo qual uma pessoa, grupo ou
organização (o emissor) transmite algum tipo de informação (a
mensagem) para uma outra pessoa, grupo ou organização (o receptor)
(Baron e Greenberg, 1990).
A comunicação exerce um papel importante na eficiência
administrativa e organizacional. Presta-se a funções importantes dentro de
uma organização: controle, motivação, expressão emocional e
fornecimento de informações (Robbins, 1996).
A comunicação facilita a tomada de decisão porque proporciona as
informações necessárias a quem tomará essa decisão.

19. A NATUREZA DO PROCESSO
DE COMUNICAÇÃO
- Fonte de comunicação: pode ser uma pessoa ou um objeto.
- Mensagem: pode assumir muitas formas também, tal como uma
instrução, uma pergunta ou até mesmo uma expressão facial.
- Feedback: ocorre para verificar a mensagem.

20. MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
- Comunicação escrita: exemplos nas organizações: memorandos ou
“memos”, relatórios, manuais e formulários.
- Comunicação oral: ocorre quando a linguagem falada é usada
durante as conversas face a face, conversas pelo telefone, mensagens
telefônicas e gravações em fita.
A comunicação oral é particularmente poderosa porque inclui não
somente as palavras de quem fala, mas também suas variações de tom,
diapasão, velocidade e volume.

21. MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
- Comunicação para baixo: Katz e Kahn (1978) identificaram cinco
propósitos gerais da comunicação superior-subordinado em uma
organização:
- fornecer diretrizes de tarefa específicas sobre instruções de
trabalho;
- fornecer informações sobre procedimentos e práticas
organizacionais;
- fornecer informações sobre a lógica do trabalho;
- comentar com os funcionários sobre seu desempenho;
- fornecer informações ideológicas para facilitar a doutrinação dos
objetivos.

22. MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
- Comunicação ascendente: flui de um nível inferior para um nível
superior nas organizações. Proporciona feedback àqueles nos níveis
superiores, informa-os sobre o progresso que foi feito em direção ao
cumprimento dos objetivos e é utilizado para informar os que estão
nos níveis superiores a respeito dos problemas vividos nos níveis
inferiores.
A comunicação descendente ocorre com mais frequência do que a
comunicação para cima.
- Comunicação horizontal/lateral: ocorre entre os membros do
mesmo grupo de trabalho, entre os membros de grupos de trabalho
no mesmo nível ou entre o pessoal horizontalmente equivalente.
tende a ser mais fácil e mais amigável do que a comunicação
descendente ou ascendente devido à ausência do problema da
diferença de status.

23. MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
- Comunicação formal e informal:
Comunicação formal: é regulada pelos canais formais assentados
na estrutura de uma organização.
Comunicação informal: informações compartilhadas sem
quaisquer obrigações ou restrições formalmente impostas (Baron e
Greenberg,1990).

24. HABILIDADES INTERPESSOAIS
As habilidades interpessoais dividem-se em habilidades de
comunicação e de construção de relações (Klein, DeRouin e Salas,
2006).
- Habilidades de comunicação: escuta ativa, capacidade de
resposta, comunicação oral, comunicação escrita, comunicação
positiva e comunicação não-verbal (Theobald e Cooper, 2004).
Escuta ativa: tentativa consciente de acompanhar as nuanças
verbais e não-verbais na mensagem de outra pessoa (Johnson,
1997).

25. HABILIDADES INTERPESSOAIS
Capacidade de resposta: usada para explorar questões e
problemas em situações interpessoais. Inclui: questionar, estimular,
parafrasear, resumir, refletir, e confrontar.
Comunicação oral: é possível que o ouvinte entenda se a
mensagem do locutor for clara, concreta, direta e autêntica. É
receptiva ao feedback e utiliza-o para direcionar seus pensamentos.
Comunicação escrita: é importante escrever as frases de modo
eficaz (inclui a clareza da escrita, bem como a adequação do
conteúdo, do tom e da forma).

26. HABILIDADES INTERPESSOAIS
Comunicação positiva: exige que uma pessoa descreva seus
sentimentos, pensamentos, opiniões e preferências de modo
apropriado.
Para ser positivo, deve-se ter consciência da diferença entre três
conceitos: positividade, agressão e passividade.
Estudos mostraram que a positividade é mais eficiente do que a
agressividade tanto nos contextos relativos ao trabalho quanto nos
de consumidor.
Comunicação não-verbal: refere-se às mensagens enviadas de
forma independente da palavra escrita ou falada. A comunicação
não-verbal tem impacto sobre o comportamento dentro das
organizações, incluindo as percepções dos outros, as decisões de
contratação, as atitudes de trabalho e a rotatividade.

27. HABILIDADES INTERPESSOAIS
- Habilidade de construir relações: Autorrevelação e feedback,
cooperação, confiança, sensibilidade intercultural, serviço de orientação
ao cliente, autoapresentação, influência social, resolução de conflitos.
Autorrevelação: envolve o compartilhamento individual de seus
pensamentos, sentimentos e experiências com outro indivíduo, sendo
necessária para a comunicação eficaz e para as relações interpessoais.
Feedback: processo verbal e não verbal no qual um indivíduo revela ao
outro como ele vê o comportamento desse outro e como se sente em
relação a isso.
Os efeitos da autorrevelação e do feedback nas situações interpessoais
podem ser ilustrados pelo modelo de Janela de Johari (Figura 5.2).

28. HABILIDADES INTERPESSOAIS
Cooperação: oferta de ajuda aos membros da equipe que dela
necessitam, ritmando as atividades para se ajustarem às
necessidades da equipe e se comportando de maneiras que não
sejam mal interpretadas pelos membros da equipe.
Confiança: “a disposição de uma parte em ser vulnerável às ações
de outra parte com base na expectativa de que a outra parte venha a
executar determinada ação importante para aquele que confia,
independentemente da capacidade de monitorar ou controlar a outra
parte” (Mayer et al., 1995).
Sensibilidade intercultural: capacidade de reconhecer múltiplas
perspectivas em um evento ou comportamento, de reconhecer os
próprios valores culturais e os dos outros e de assimilar sinais
verbais e não-verbais.

29. HABILIDADES INTERPESSOAIS
Serviço de orientação ao cliente: os empregados devem ter as
habilidades necessárias para servir ao cliente de modo a interagir
efetivamente com eles.
Autoapresentação: processo pelo qual uma pessoa tenta dar forma
ao que os outros pensam sobre ela (Johnson, 1997).
Influência social: processo utilizado para guiar as pessoas em
direção à adoção de uma ideia, atitude ou ação por meios racionais e
simbólicos. É uma estratégia de resolução de problemas, baseando-
se em “apelos”, e não na força.
Poder é a capacidade de mudar o comportamento ou as atitudes do
outro da maneira desejada. Pode-se ter poder, mas não impô-lo.
Portanto, é uma capacidade ou potencial.
(continua)

30. HABILIDADES INTERPESSOAIS
A política organizacional refere-se às ações não sancionadas
oficialmente (aprovadas) por uma organização e tomadas para
influenciar os outros a cumprirem os objetivos pessoais de alguém
(Baron e Greenberg, 1990). Envolve a colocação dos interesses
pessoais de alguém acima dos interesses da organização.
As táticas políticas a seguir são usadas com mais frequência nas
organizações:
- culpar e atacar os outros;
- controlar o acesso às informações;
- cultivar uma impressão favorável;
- desenvolver uma base de apoio;
- alinhando-se com outras pessoas poderosas.
(continua)

31. HABILIDADES INTERPESSOAIS
As seguintes técnicas podem ser úteis para lidar com a política
organizacional:
1. Esclarecer as expectativas do trabalho. As atribuições devem ser
bem definidas e o modo como o trabalho será avaliado deve ser
esclarecido.
2. Abrir o processo de comunicação. As decisões que têm
probabilidade de ser monitoradas por todos provavelmente não
permitirão que qualquer indivíduo ganhe controle excessivo sobre
os recursos desejados.
3. Seja um bom modelo de comportamento. Os administradores
devem dar o exemplo de honestidade e tratamento razoável.
4. Não ignore os participantes do jogo.

32. FATORES QUE FACILITAM OU INIBEM A COMUNICAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES
- Experiência prévia: as experiências dos trabalhadores durante a
infância e a idade adulta podem afetar sua comunicação com os
outros.
- Diferenças individuais: três diferenças individuais podem
influenciar a natureza das relações interpessoais no trabalho:
inteligência emocional, traços de personalidade e orientação para o
coletivo (Klein et al., 2006).
Inteligência emocional: “uma forma de inteligência que envolve a
capacidade de monitorar os próprios sentimentos e emoções e os dos
outros, discriminá-los e usar essa informação para guiar o
pensamento e as ações de alguém” (Salovey e Mayer, 1990).
(continua)

33. FATORES QUE FACILITAM OU INIBEM A COMUNICAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES
A inteligência emocional parece ser um assunto controverso. Uma
das razões para isso se deve à existência de diferenças se a
inteligência emocional é uma capacidade (Mayer et al., 2000) ou um
traço de personalidade (Goleman, 1995; Bar-On, 1997).
Traços de personalidade: certos traços de personalidade são
considerados preditores da incompetência interpessoal e das
dificuldades de comunicação. Exemplos de tais traços são arrogância,
egoísmo, indiferença, instabilidade emocional e compulsão.
Orientação para o coletivo: os indivíduos com orientação para o
coletivo tenderão a exibir habilidades interpessoais melhores e estarão
mais dispostos a trabalhar com os outros do que os indivíduos que não
possuem uma orientação para o coletivo.