O documento descreve a história e evolução do Cartão Quero-Quero, inicialmente lançado em 1997 pela rede varejista Quero-Quero para oferecer crédito a seus clientes. Ao longo das décadas, o cartão se expandiu para outras lojas e se tornou um dos maiores emissores do Rio Grande do Sul, apesar da forte concorrência de bancos e de grandes varejistas que lançaram seus próprios cartões. Recentemente, a Quero-Quero foi adquirida por um

1. C ARTÃO QUERO-Q U E RO — O P I O N E I RO Q U E S E TO R N O U
O MAIOR C A RT Ã O D O VA R E J O G A Ú C H O
TOP DE MARKETIN G A DV B 2 0 0 9 - C AT E G O R I A F I N A N Ç A S

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Cartão Quero-Quero - o nascimento e a evolução do braço
financeiro de uma rede empreendedora no RS
A história da Quero-Quero inicia em 15 de agosto de 1967, na cidade de Santo Cristo, na
região Noroeste do Estado do RS. Uma pequena empresa de comércio de produtos agropecuários
nascia das mãos de seu fundador, Sr.Tili Alceu Scholze, que, junto a alguns sócios, buscava atender a
demanda de produtores rurais, especialmente na criação de suínos.
Dois anos depois, em 1969, ela foi incorporada à empresa Scholze e Filho Ltda., ocasionando
aumento no capital social e a possibilidade de ingressar em um novo ramo, o de ferragens, ferramentas
e material de construção. Já no início da década de 1970, em sincronia com a expansão da agropecuária
na região Noroeste do Estado, a Quero-Quero ampliou o empreendimento oferecendo máquinas
e implementos para o setor. Na época, se deu início a uma pequena rede de postos de vendas e, em
1974, se inaugura a primeira filial, na cidade de Cândido Godoi.
A partir de 1979, a empresa passou a comercializar eletrodomésticos e, em 1981, ingressou
no ramo de móveis. Em termos históricos, a década de 1980 marcou a busca da sobrevivência das
grandes redes de varejo em meio a uma forte instabilidade econômica. Com planos econômicos
confusos e mudanças constantes na moeda, as empresas estavam mais preocupadas em girar e
aplicar um grande volume financeiro — e oferecer lojas com pouco ou nenhum conforto — do
que em atender bem o consumidor. Era a ênfase no produto, e isso teve um alto preço: o final da
década marcou também o final de grandes marcas surgidas nas décadas de 1960 e 1970. Marcas
como Arapuã, JH Santos, Mesbla, Imcosul, Soberana dos Móveis, foram, em uma mesma década,
simplesmente do apogeu à desgraça.
Internamente, essa era uma época em que a Quero-Quero se adaptava às constantes
mudanças no cenário econômico e político e mantinha, ao mesmo tempo, suas raízes na região de
origem, fiel ao estilo simples e hospitaleiro do povo local. A estrutura da direção ainda era familiar,
embora a rede já apresentasse crescimento em suas operações — vencendo as dificuldades da
economia nas décadas anteriores e entrando nos anos 1990 praticamente sem mudanças estruturais.
A Quero-Quero se manteve, durante a década de 1990, trabalhando dentro do modelo que a
iniciara: com produtos na linha de eletro, móveis e material de construção. Um conceito denominado
Casa e Construção que perdura até hoje.A empresa iniciou essa década possuindo menos de 40 lojas,
e investiu na criação de produtos e serviços inovadores. Os anos 1990 trouxeram uma economia
com abertura de mercado e estabilidade na moeda. A abertura de mercado possibilitou a entrada
de produtos estrangeiros e, consequentemente, a necessidade de a indústria nacional se refazer
em termos de processos e modelos de desenvolvimento. A estabilidade da moeda gerou a ideia de
conveniência, de não necessidade de estoque, de exploração de diferenciais. O varejo como um todo
passou a ficar mais parecido, e a entrada da Internet, na segunda metade dos anos 1990, revolucionou
a forma como as empresas faziam negócios.
Foi em 1997 que a Quero-Quero deu início à Verde Card, a bandeira do cartão Quero-
Quero, um conceito pioneiro em serviços financeiros no varejo gaúcho. Percebendo a necessidade
de aumento de crediário de seus públicos-alvo, investiu em um modelo de crediário próprio, com

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uma flexibilidade distinta da apresentada por financeiras e bancos. Sabedora da força de sua marca
em inúmeras pequenas cidades do interior do Estado do RS e da necessidade de se profissionalizar a
venda a prazo dentro de suas próprias lojas, podendo assim conhecer melhor sua base de clientes, a
Quero-Quero decidiu se tornar, com o tempo, e a despeito da enorme concorrência que enfrentaria
nesse setor, a administradora de seus próprios cartões.
O início dos anos 2000 marcou a entrada de grandes players no varejo, por meio de uma
gigantesca onda de fusões e aquisições.A moeda estável e os juros altos fez com que a concentração
fosse uma das únicas saídas para a busca de poder de barganha e ganhos de escala. Pela primeira
vez o Brasil recebeu os conceitos de supercenters, lojas com cerca de 60% de sua mercadoria
destinada a produtos não alimentícios. Esses centros, que começaram a trabalhar com 50 a 70 mil
itens de produtos, ultrapassavam as lojas de departamento, que trabalhavam com 40 mil. Seguindo
esse modelo, empresas como Carrefour e BIG entraram de modo consistente na competição no
setor de eletro, trabalhando os atributos de preço baixo, ganhos de escala e alto investimento em
mídia.
Desse modo, o aumento da concorrência fez com que a Quero-Quero investisse ainda mais
nos serviços financeiros para a diversificação de receitas. O cartão Quero-Quero passa a atuar em
um modelo ampliado, buscando a parceria de lojas conveniadas e potencializando a força da marca
das lojas Quero-Quero no interior do RS. Vencendo a resistência de lojistas que no início não se
interessaram por trabalhar com o cartão Quero-Quero, a empresa criou mecanismos operacionais
que aos poucos foram demonstrando ao varejo as vantagens de se unir a uma marca reconhecida e
capitalizada.
Nesse sentido, o setor atingiu o pico de concentração e transformou novamente as marcas
de varejo no Brasil e no Rio Grande do Sul. Em termos nacionais, marcas como Casas Bahia tiveram
uma ascensão surpreendente, triplicando um faturamento que chegou a 12 bilhões e contribuindo,
junto com players como Ponto Frio e Magazine Luiza (que adquiriu a rede Lojas Arno), para o
esmagamento dos pequenos concorrentes. De outro lado, a marca americana Wal-Mart adquire
a rede Sonae, com Nacional e BIG, no RS. Também no varejo de material de construção, onde a
Quero-Quero atua desde 1969, chegam as marcas Leroy Merlin, gigante francês no setor, e Saint
Gobain, uma das maiores empresas de material de construção do mundo, através da aquisição da
Telhanorte. E muitas dessas grandes marcas investiram em cartões próprios, ampliando a já enorme
concorrência que o cartão Quero-Quero enfrentava proveniente de marcas gigantes como Visa e
Mastercard.
De outro lado, o cartão Quero-Quero enfrenta, desde o final de 2008, um cenário específico.
Embora a crise econômica internacional não tenha tido no Brasil o mesmo impacto que teve em
outros países, ela afetou indicadores importantes para a atuação da rede Quero-Quero. Se a economia
brasileira estava aquecida até o primeiro semestre de 2008, com geração de mais de 1,3 milhões de
novas vagas de emprego e consequente crescimento da Classe Econômica “C”, a chamada classe
média brasileira, que se elevou, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE),
de um patamar de 42,4% para relevantes 51,9%, o PIB, por sua vez, vinha crescendo a uma média de
5% ao ano. E esse crescimento estava impulsionado na evolução de setores como de construção civil,
com decorrência direta na comercialização de produtos e serviços oferecidos pela Quero-Quero.

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Com uma previsão de crescimento do PIB para 2009 reduzida a 0,7%, os setores de varejo de eletro
e material de construção vêm amargando, no RS, desempenhos negativos de respectivamente 4,6%
e 13,6%, no período acumulado de janeiro-abril de 2009 segundo dados da Fundação de Economia e
Estatística (FEE-RS).Tudo isso reforçava ainda mais a necessidade de a Quero-Quero investir em seu
cartão como forma de buscar independência dos indicadores negativos de certos setores, buscando
a ampliação para o varejo como um todo.
A Quero-Quero cresceu muito, e hoje conta com 174 lojas em todo o Estado do RS.
Completou 40 anos em 2007 tendo se tornado a marca mãe de um grupo de empresas em um
setor competitivo como o de varejo, e nos setores financeiros e de administração de consórcios.
A evolução da empresa foi tamanha que chamou a atenção de um grande grupo estrangeiro.
O grupo Advent, maior fundo de private equity da América Latina, proprietário de marcas como a rede
de Free Shops Duty Free Brasif, a rede de restaurantes Viena e o Paraná Banco, entre outras, adquiriu,
em 2008, 97% do capital da Quero-Quero. E isso deu um novo rumo a uma marca que vem superando
obstáculos em mercados bastante competitivos.
Dessa forma, se o cenário externo que a Quero-Quero vem enfrentando nas últimas décadas
é bastante acirrado, há que se considerar, em termos internos, a enorme mudança que significou,
em 2008, a compra da empresa pelo grupo Advent e a consequente mudança, já em 2009, de sua
base de Santo Cristo para Cachoeirinha, na região metropolitana de Porto Alegre. Um turbilhão de
transformações que vem sendo vencido com muito esforço e dedicação, fazendo a empresa crescer
sem perder a alma e as raízes. Uma realidade que influencia diretamente o cartão Quero-Quero, e
que, para possibilitar que ele chegasse a poder determinar novos objetivos de crescimento, teria que
ser analisado com base em um desenho de cenário resumido através da matriz de Potencialidades,
Fragilidades, Oportunidades e Ameaças a seguir.

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Análise de Potencialidades, Fragilidades, Oportunidades e Ameaças:
POTENCIALIDADES FRAGILIDADES
FORÇA DA MARCA QUERO-QUERO QUERO-QUERO AINDA NÃO PRESENTE
EM GRANDES CENTROS
PRESENÇA DA QUERO-QUERO
EM CIDADES DO INTERIOR DO RS SERVIÇOS COM ALTO CUSTO
VÍNCULO DA MARCA QUERO-QUERO POUCA PROFISSIONALIZAÇÃO DA EQUIPE
COM COMUNIDADES
ROTATIVIDADE
MODELO DE NEGÓCIO DIVERSIFICADO
POUCO PADRÃO ARQUITETÔNICO DE LOJA
EMPRESA CAPITALIZADA
RESISTÊNCIA INTERNA A NOVA CULTURA
ACIONISTA COM FORÇA E REPUTAÇÃO
GRANDE BASE DE CLIENTES
BAIXO CUSTO OPERACIONAL AMEAÇAS
FORTE PODER DE BARGANHA ENTRADA DE NOVOS PLAYERS
NO MERCADO
CRISE ECONÔMICA INTERNACIONAL
OPORTUNIDADES AUMENTO DA CONCENTRAÇÃO
DE FORNECEDORES
CRESCIMENTO DO PODER NOVAS TECNOLOGIAS SUBSTITUINDO
AQUISITIVO DA CLASSE C/D CARTÃO COMO MEIO DE PAGAMENTO
CONCORRÊNCIA DIRETA SURGIMENTO DE NOVOS CANAIS DE VENDA
PERDENDO MARKET SHARE
AUMENTO DE INADIMPLÊNCIA
CENÁRIO FORTE PARA CRESCIMENTO
DE SERVIÇOS FINANCEIROS E CRESCIMENTO
CANAIS DIRETOS DA INDÚSTRIA
DE CRÉDITO PESSOAL
GOVERNO COM PACOTES ACIRRAMENTO DA CONCENTRAÇÃO DE PLAYERS
DE REDUÇÃO DE IMPOSTOS
CRESCIMENTO DA INFORMALIDADE
COMUNIDADES RESPEITAM
A MARCA QUERO-QUERO
Foi a partir da análise desse cenário que a Quero-Quero
estabeleceu importantes objetivos de crescimento.
Objetivos de crescimento
do cartão Quero-Quero
O cenário que se apresentava para o cartão Quero-Quero entre 2006 e 2009 era complexo
e desafiador. Considerando isso, e sabendo que uma estratégia de marketing adequada poderia
potencializar as forças, aproveitar oportunidades e neutralizar as fragilidades e ameaças, o cartão
Quero-Quero traçou seus objetivos:
a)Aumentar em 30% o número total de cartões Quero-Quero entre 2006 e 2009.
b)Aumentar em 50% o número de cartões Quero-Quero ativos entre 2006 e 2009.
c)Aumentar em 80% o número de lojas afiliadas do cartão Quero-Quero entre 2006 e 2009.
d)Aumentar em 100% o número de cidades atendidas pelo cartão Quero-Quero entre 2006 e 2009.

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e) Contribuir para um aumento médio de 10% no ticket médio da rede de lojas Quero-Quero
e da rede de lojas afiliadas entre 2006 e 2009.
f) Contribuir para um aumento de faturamento global de 35% para a rede Quero-Quero
entre 2006 e 2009.
As estratégias
do cartão Quero-Quero
Para atingir objetivos ambiciosos como os estipulados pelo cartão Quero-Quero para o
período entre 2006 e 2009, a empresa traçou um conjunto de estratégias que a possibilitassem
estabelecer foco, posicionamento e oferta de produtos e serviços adequados à característica
do público que busca atingir. Essas estratégias estão descritas a seguir:
a) Buscar penetração em cidades pequenas:
Ao contrário do movimento empreendido historicamente pelas grandes bandeiras de
cartões de crédito, o cartão Quero-Quero escolheu percorrer o caminho natural da própria
marca Quero-Quero, o da expansão em cidades pequenas do interior do RS. Cidades de
fronteira e cidades com um baixo número de habitantes já são contempladas pela marca
Quero-Quero, e a chance de se desenvolver um modelo de proximidade para produtos e
serviços da rede, nesse sentido, é bem maior. De outro lado, essas cidades não são plenamente
atendidas por ofertas de concorrentes, o que as torna naturalmente receptivas a novas opções
de serviços. Não significa que o cartão Quero-Quero deixará de atender e se expandir para
grandes centros. Isso faz parte da estratégia da Quero-Quero como grupo, e será contemplada
pelo cartão da mesma forma.
b) Vincular o cartão à credibilidade da marca Quero-Quero:
Uma marca forte e conhecida como a Quero-Quero no interior do Estado do RS
abre grande possibilidade para a capilaridade de produtos e serviços a serem oferecidos.
Nesse sentido, associações positivas com a marca se refletirão em melhor recepção ao cartão
Quero-Quero, que deve aproveitar a proximidade que a marca construiu com os públicos-alvo
para divulgar suas características, vantagens e formas de se relacionar. Como em muitos casos
observados no mercado e mundo afora, um produto oriundo de uma marca de credibilidade
tende a ser percebido, mantendo-se os atributos positivos originais da marca, com essa mesma
credibilidade.
c) Desvincular o cartão da imagem de financeiras e bancos:
Inicialmente, quando foi concebido em 1997, o cartão Quero-Quero chegou a planejar a
operação ao lado de alguma grande marca do setor financeiro. No entanto, percebeu que a força
de sua própria marca seria minimizada ante à rejeição que seus públicos-alvo nutrem em relação
a marcas de bancos e financeiras. São marcas que, junto a esses públicos, carregam a imagem de
burocráticas, duras, inflexíveis — tudo o que a marca Quero-Quero não é e nem quer ser. Desse
modo, a estratégia prevê uma desvinculação à marca de bancos e financeiras, dando espaço, a
despeito do risco de enfrentar grandes concorrentes atinente a essa escolha, para que a Quero-
Quero construa a bandeira Verde Card como bandeira própria do cartão Quero-Quero.

7. 7
d) Investir no atributo de flexibilidade:
Por conhecer seus públicos-alvo e sobretudo a característica dos serviços financeiros que
oferece, a Quero-Quero sabe da importância de trabalhar com o atributo de flexibilidade. Isso
pressupõe desenvolver produtos com opções adequadas aos perfis de segmentos que atende,
considerando modalidades que transmitam essa flexibilidade como isenção de taxas de compras,
pagamento mínimo e fatura única, crédito rotativo e limites maiores de crédito, entre outras. É dessa
forma que o cartão Quero-Quero vai gerar a percepção de flexibilidade em sua marca, desvinculando-a
ainda mais dos bancos e financeiras tradicionais.
e) Investir em segmentos crescentes da economia:
Como uma empresa que almeja enxergar oportunidades e buscar a maneira mais eficaz
de concretizar o ganho que essas oportunidades representam, o cartão Quero-Quero avalia com
bastante atenção o redesenho que vem ocorrendo na pirâmide social brasileira. Nos últimos anos,
em decorrência do crescimento econômico nacional e do investimento em programas de geração de
emprego e renda, mais pessoas em uma mesma família passaram a ser remunerados. Com isso, a renda
das famílias aumentou, e em consequência o poder aquisitivo dentro de uma mesma família pode ser
direcionado ao consumo de bens, na medida que as necessidades básicas já estão sendo supridas.
Recentemente, as classes econômicas que mais se beneficiaram dessa realidade foram as classes C e
D, que hoje, em conjunto, representam mais de 60% da população brasileira. E essas classes valorizam
os principais atributos da identidade da marca Quero-Quero: a simplicidade, a verdade e a confiança.
Portanto, a estratégia prevê o foco da atuação nesse segmento promissor de nossa economia. Desse
modo, o cartão Quero-Quero deve capitalizar a identidade que esse público tem com a marca.
f) Buscar os públicos que não têm acesso ao crédito tradicional:
Para que uma marca como a do cartão Quero-Quero ganhe espaço no mercado, é preciso
que busque crescer em direção a espaços ainda não tomados. Isso vem ao encontro de investir em
uma estratégia que contemple o público-alvo com dificuldade de obter crédito tradicional. É claro
que a empresa deve se precaver contra a inadimplência, mas estudos de diversas fontes nacionais e
internacionais mostram que, entre os segmentos de renda mais baixa, muitas vezes a inadimplência
é justamente menor, em razão da dificuldade que esses públicos encontram quando precisam obter
crédito. Dessa forma, buscar ampliar a base facilitando o crédito a esse segmento faz parte da estratégia
de crescimento do cartão Quero-Quero.
g) Possibilitar que a Quero-Quero conheça melhor sua base de clientes:
Uma das dificuldades que grandes redes de varejo historicamente enfrentam é a de conhecer
mais intimamente sua base de clientes. Nesse sentido, o cartão Quero-Quero funciona como
uma forma eficaz de se organizar o cadastro de clientes, reunindo dados pessoais, econômicos e
complementares de seus clientes e cônjuges. O conhecimento dessa base possibilitará que a Quero-
Quero ofereça uma gama ainda maior de produtos e serviços a seus clientes, compreendendo melhor
suas características e, em consequência, suas necessidades. A estratégia, no entanto, deve contemplar
um importante ponto: o cadastro e a obtenção do crédito não devem ser burocratizados, sob pena
de comprometer a imagem de flexibilidade que o produto busca.

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h) Conscientizar o interior do RS da cultura e facilidades do cartão de crédito:
Como uma empresa que conhece seus públicos, a Quero-Quero vem percebendo, desde que
implantou o cartão Quero-Quero em 1997, a resistência natural que muitas pessoas colocam frente a
novos hábitos e opções. É claro que a cultura de cartão de crédito não é nova. No entanto, o interior
do RS, especialmente algumas cidades menores, precisa ser constantemente “educado” para as novas
modalidades de produtos e serviços.A estratégia prevê que a Quero-Quero divulgue com intensidade
as facilidades do cartão, trabalhando inclusive junto aos lojistas os argumentos de venda adequados à
obtenção de uma base cada vez maior de clientes.
i) Trabalhar focado em diversos segmentos do varejo:
A partir de 2000, o cartão Quero-Quero passou a trabalhar não apenas a venda a clientes
de sua rede, mas também a clientes do varejo como um todo. Percebendo a oportunidade de se
dotar o varejo de um instrumento de aumento de suas próprias vendas, na medida em que o crédito
é fundamental para o crescimento do setor, o cartão Quero-Quero venceu resistências iniciais de
redes que se entusiasmaram com a ideia mas avaliaram que poderiam, eles mesmos, desenvolver
seu próprio cartão e passou a oferecer o cartão Quero-Quero.A estratégia prevê justamente que o
cartão continue a trabalhar o varejo como um todo, atendendo segmentos de confecções, calçados,
óticas, farmácias, supermercados e postos de gasolina (hoje os principais clientes), entre outros, como
forma de diversificar a oferta e obter cada vez mais penetração nas cidades onde atua.
j) Trabalhar, junto ao varejo, o argumento de aumento de vendas:
Para que o cartão Quero-Quero possa ser desejado pelos lojistas, ele deve se constituir em
um elemento de agregação, de oferta de serviços aos clientes desses lojistas e, finalmente, de aumento
às vendas. Dessa forma, a estratégia prevê que o cartão Quero-Quero trabalhe junto a esses lojistas
o argumento de venda. Trabalhe a forma como, através do cartão e das facilidades que oferece —
ausência de taxa de utilização, de tarifas de repasse bancário, diversas modalidades de venda, entre
outros —, e da enorme penetração que já atingiu, os clientes valorizarão os estabelecimentos que
dispõem dessa modalidade.
k) Investir em tecnologia para os lojistas e consumidores:
Uma das formas de tornar o cartão Quero-Quero mais atrativo para lojistas e consumidores
consiste na facilidade de se utilizar o cartão. Dessa forma, a estratégia prevê a necessidade de se investir
constantemente em tecnologia para dinamizar os processos de compra e venda no varejo. Investir em
tecnologia significa tornar o cartão mais prático, possibilitando, por exemplo, que lojistas optem por
modalidades diferentes de venda e tenham acesso aos dados das vendas pela Internet; possibilitando,
igualmente, que clientes não tenham mais que ficar em fila para pagar as faturas — facilitando a
operação e diminuindo o tráfego nas próprias lojas da rede Quero-Quero —, que possam acessar
extrato e realizar pagamentos pela Internet.
l) Diversificar modalidade de produtos através do próprio cartão Quero-Quero:
Outra forma de tornar o cartão Quero-Quero mais atrativo para clientes e lojistas consiste
em diversificar a modalidade de produtos e serviços que ele oferece. Isso significa que os clientes

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venham a utilizar o cartão não necessariamente apenas para realizar as compras tradicionais, mas
também disponham, através dele, de serviços como empréstimo pessoal, seguro, garantia estendida na
compra de produtos, entre outros. Essa estratégia visa vincular ainda mais o consumidor e o próprio
lojista com o cartão Quero-Quero, percebendo nesse produto um modelo diversificado de opções
em serviços financeiros.
m) Atuar com equipe comercial própria:
Com objetivo de garantir gerenciamento perfeito da operação comercial e obter controle
e busca constante de excelência, a estratégia prevê que o cartão Quero-Quero atue com equipe
comercial própria. A equipe comercial deve ser constantemente informada e treinada sobre as
melhorias do cartão, os argumentos corretos a se trabalhar com lojas afiliadas e consumidores, as
vantagens que o cartão oferece a ambos.
n) Expandir para grandes centros urbanos:
A Quero-Quero é uma marca que vem se consolidando no interior do RS. Com mais de 170
lojas instaladas em todo o Estado, a rede está presente de modo muito próximo das comunidades
locais e de suas identidades. No entanto, vive hoje um novo momento, controlada por novos
acionistas, que acreditam haver oportunidades de expansão por meio da atuação em grandes centros.
Para tanto, a estratégia prevê que a empresa comece a se estabelecer em cidades maiores do RS
e, no futuro, inclusive em Porto Alegre. Fazem parte disso a entrada em Caxias do Sul, a 2ª maior
cidade do Estado, e o movimento de mudança de sua sede da cidade de Santo Cristo, no interior
do RS, para Cachoeirinha, a poucos quilômetros de Porto Alegre. Nesse sentido, o cartão Quero-
Quero acompanhará o crescimento da rede. A Quero-Quero sabe que a concorrência, nos grandes
centros, se tornará ainda mais acirrada. No entanto, acredita que atuando com excelência operacional,
baixo custo e a tradicional simplicidade e agilidade, pode fazer frente às dificuldades que venham a se
apresentar nesse caminho.
o) Trabalhar em sinergia com a rede Quero-Quero:
A Quero-Quero, como rede de lojas, e o cartão Quero-Quero, operado pela bandeira própria
Verde Card, são negócios distintos e independentes. Por outro lado, têm grande potencial de geração
de receita se operados em sinergia. De um lado, a expansão do cartão Quero-Quero como marca
provoca o aumento no conhecimento da própria marca Quero-Quero, tornando-a uma opção mais
presente no conjunto evocado de escolhas de seus consumidores. De outro, a expansão da Quero-
Quero como rede abre caminho para que o cartão seja uma opção de serviço financeiro com lastro
nas próprias lojas de uma rede que se torna ainda mais conhecida para os lojistas das regiões onde
atua.A estratégia prevê que essa sinergia venha beneficiar ambas as unidades de negócio da marca.
O cronograma de ações
O cartão Quero-Quero estabeleceu, para atingir seus objetivos, um conjunto de estratégias
específicas ligadas à relação com o consumidor e o lojista, priorizando processos que tornassem o
cartão Quero-Quero cada vez mais desejado. Essas estratégias foram implementadas por meio do
plano de ações a seguir resumido:

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Ação 1 - Definição de mix de serviços - Definição e organização do mix específico de serviços
do cartão Quero-Quero a serem oferecidos aos públicos-alvo.
Responsável: Diretoria comercial e marketing.
Prazo: janeiro de 2007.
Ação 2 - Definição de ações de comunicação - Definição das principais ações de comunicação
do cartão Quero-Quero para com os públicos-alvo.
Responsável: Diretoria de marketing.
Prazo: fevereiro de 2007.
Ação 3 - Elaboração de programa de participação de resultados - Criação de programa
de participação de resultados visando a busca das metas da Quero-Quero, incluindo
metas específicas para o cartão.
Responsável: Diretoria de Recursos Humanos e Financeira.
Prazo: julho de 2007.
Ação 4 - Implementação de tecnologia - Implementação de novo projeto de tecnologia
para o cartão Quero-Quero, possibilitando novas modalidades de serviço.
Responsável: Diretoria de Serviços Financeiros e de TI.
Prazo: março de 2008.
Ação 5 - Preparação de mudança para nova sede - Preparação dos colaboradores
e ajustes envolvendo mudança futura para a nova sede em Cachoeirinha/RS.
Responsável: Diretoria de Recursos Humanos e de Marketing.
Prazo: março de 2008.
Ação 6 - Elaboração de cronograma de treinamento - Definição de cronograma
de treinamento de equipes do cartão Quero-Quero com relação às novas tecnologias.
Responsável: Diretoria de Recursos Humanos.
Prazo: abril de 2008.
Ação 7 - Comunicação de compra da empresa - Comunicação para os públicos interno
e externo da compra da Quero-Quero pelo Grupo Advent.
Responsável: Diretoria de Recursos Humanos e de Marketing.
Prazo: setembro de 2008.
Ação 8 - Mudança para nova sede - Mudança da empresa para a nova sede
em Cachoeirinha/RS.
Responsável: Diretoria de Recursos Humanos e de Marketing.
Prazo: abril de 2009.
Essas ações foram implantadas pontualmente através do uso das seguintes ferramentas
de marketing:
a)Produto, serviço e tecnologia:
O cartão Quero-Quero desenvolve a ferramenta de produtos e serviços focado na concepção
de um cartão gratuito para compras em diversos estabelecimentos, seja em lojas da própria rede

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Quero-Quero, seja em lojas afiliadas que vendem seus produtos e serviços através da opção do
cartão.
É comercializado através da bandeira própria Verde Card, criada pela Quero-Quero para
ser a administradora de seus cartões. O cartão Quero-Quero opera por meio de um conjunto
de vantagens aos consumidores, como ausência de taxa de compras, pagamento mínimo, diversos
locais para pagamento, opções de data para pagamento, alto limite de crédito e saque de crédito
pessoal, entre outros.
Desde 2008, um novo investimento na tecnologia envolvida nos processos do cartão
Quero-Quero possibilita a geração de uma série de melhorias nos serviços, como emissão de
fatura única e pagamento pela Internet.
b)Venda:
A ferramenta de venda é trabalhada com muita intensidade no dia a dia do cartão Quero-
Quero. O produto tem, nesse sentido, dois públicos para os quais direciona sua abordagem
comercial: os consumidores e os lojistas.
A venda é direcionada aos consumidores através da exploração de atributos que se
configuram como vantagens: a flexibilidade, a conveniência e a cobertura. Por meio da modalidade
de venda sem taxa de compra, de pagamento mínimo e de fatura única, e de ser aceito em mais
de 25.000 estabelecimentos, por exemplo, os consumidores percebem um produto que realmente
se diferencia das demais opções de mercado. Além disso, são trabalhados os atributos de ótima
visualização dos conteúdos da fatura, descontos e condições diferenciadas, pagamento em até 40
dias após a compra, envio de cartões para dependentes, oferta de seguros e consórcio associado e
possibilidade de saque e empréstimo na hora.

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Com relação aos lojistas, a abordagem de venda é focada principalmente nas vantagens
financeiras que o cartão Quero-Quero traz ao estabelecimento comercial. O lojista recebe
todas as instruções de como operar o cartão, o treinamento necessário em tecnologia, a
forma de atender os consumidores através desse serviço e isso é, desde o primeiro momento,
vinculado à estratégia comercial.
O cartão Quero-Quero trabalha, portanto, a venda ao lojista através da demonstração
das inúmeras vantagens de que ele dispõe, tais como ausência de taxa de utilização do cartão
(TUC), extratos das vendas via Internet, eliminação da tarifa de repasse bancário, opção de
três modalidades de venda (à vista, parcelado pelo lojista ou pelo cartão Quero-Quero) e
antecipação de repasse das vendas, segurança no recebimento de venda a prazo, material
publicitário para identificação, divulgação no site da Quero-Quero, promotor de venda para
atendimento ao lojista, extrato das vendas via Internet e repasse das vendas via banco. Na
medida que atuam diretamente sobre o lucro do lojista, todas essas vantagens são trabalhadas
como argumentação comercial.
c)Sede/Distribuição:
Como forma de estar mais próxima dos grandes centros urbanos, dos fornecedores e do
centro de gravidade das operações da rede, tornando o processo mais lógico, a Quero-Quero se
mudou, em abril de 2009, para sua nova sede em Cachoeirinha, perto de Porto Alegre.

13. 13
É nessa nova estrutura que opera o cartão Quero-Quero, dividindo o espaço da sede
administrativa com a Presidência, as Diretorias Administrativas, Executivas, Gerências e todas
as áreas de apoio. Também na nova sede opera o Consórcio Quero-Quero.
A mudança, projetada para sustentar a nova fase de crescimento da empresa e do
cartão Quero-Quero, foi trabalhada de modo intenso com os colaboradores. Houve uma alta
adesão de pessoas que se dispuseram a continuar fazendo parte do time mesmo tendo que se
mudar para uma nova cidade a 600 quilômetros de distância de onde moravam.
d)Comunicação:
As ferramentas de comunicação vêm sendo trabalhadas com bastante intensidade
pelo cartão Quero-Quero. O cartão se comunica com dois públicos distintos, os lojistas e
os consumidores, e para tanto desenvolve instrumentos específicos de ação. Com relação ao
lojista, além do kit de materiais que entrega para os novos afiliados (contendo adesivagem,
folders e manuais), foi desenvolvido um DVD em que o comunicador Lasier Martins, bastante
conhecido no interior do RS, demonstra as vantagens do cartão Quero-Quero, bem como
os investimentos em tecnologia realizados nos últimos anos e as mudanças e melhorias
decorrentes dele.
Com relação ao consumidor, o cartão Quero-Quero
desenvolve peças específicas e, na ideia de operar em sinergia
com a rede, se apoia na comunicação desenvolvida por esta. A
Quero-Quero vive uma relação muito estreita com um público
do interior do Estado, com hábitos arraigados e maneiras
definidas e que espera um determinado tipo de comunicação por
parte de uma marca com a qual vem convivendo intimamente há
mais de 40 anos.
Portanto, desenvolve ações de comunicação pontuais
com as comunidades do interior do Estado, realizando
promoções específicas e se fazendo presente, nas cidades onde
atua, por meio do patrocínio de feiras e eventos que valorizam
as relações com a comunidade dessas cidades. Exemplo disso é a participação da empresa na Feira
Nacional da Soja (Fenasoja), evento que ocorre na cidade de Santa Rosa, no interior do RS, e que
movimenta o agronegócio, envolvendo grande parte do público local.

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Além da participação em feiras, a Quero-Quero se insere e se relaciona com as
comunidades por meio de ações de envolvimento cultural, que divulgam a marca do cartão
Quero-Quero através da marca mãe de sua bandeira. Exemplo disso foi o patrocínio de show
da Família Lima, realizado em março de 2007.
Outra ação cultural muito intensa realizada pela Quero-Quero e pelo cartão Quero-
Quero tem sido levar a Orquestra Sinfônica de Porto Alegre (OSPA) para perto de comunidades
onde a empresa atua e desenvolve relacionamento. A Quero-Quero vem possibilitando que
muitas comunidades tenham oportunidade de assistir ao vivo a principal orquestra do RS, e
isso ocorreu recentemente nas cidades de Livramento, Santo Ângelo e Santa Maria.

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Resultados do maior cartão do varejo
O cartão Quero-Quero estabeleceu, dentro de um cenário competitivo e em constante
transformação como o de serviços financeiros no varejo, objetivos ambiciosos para o período entre
2006 e 2009. Esses objetivos, ligados a indicadores como crescimento do número de cartões, de lojas
afiliadas e cidades atendidas, bem como de contribuição no faturamento e ticket médio de lojas da
rede e de lojas afiliadas, foram, através de um esforço incansável de cada colaborador da empresa,
alcançados e superados.
Em primeiro lugar o cartão Quero-Quero planejou, entre 2006 e 2009, aumentar em 30%
o número total de cartões no mercado. O gráfico a seguir demonstra que, no referido período, a
evolução do número de cartões foi de 57%, superando um objetivo ambicioso.
NÚMERO DE CARTÕES
QUERO-QUERO (MILHÕES)
2,2
2
1,7
1,4
2006 2007 2008 2009 proj
Ao mesmo tempo, era objetivo aumentar em 50% o número de cartões Quero-Quero
ativos entre 2006 e 2009. No período, o número de cartões ativos cresceu 84%, superando,
conforme demonstra o gráfico a seguir, mais um objetivo.
NÚMEROS DE CARTÕES
QUERO-QUERO ATIVOS (MIL)
800 900
663
490
2006 2007 2008 2009 proj

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Além desses objetivos, o cartão Quero-Quero estabeleceu, para o mesmo período, um
aumento de 80% no número de lojas afiliadas do cartão. Um objetivo ambicioso, superado com o
esforço da aplicação de estratégias corretas: o número de lojas afiliadas pelo cartão Quero-Quero
cresceu, entre 2006 e 2009, impressionantes 178%, conforme demonstra o gráfico a seguir.
EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE LOJAS
AFILIADAS PELO CARTÃO QUERO-QUERO
25.000
19.000
15.000
9.000
2006 2007 2008 2009 proj
Também era objetivo do cartão Quero-Quero um aumento de 100% no número de cidades
atendidas entre 2006 e 2009. O gráfico a seguir, em que se percebe que a evolução no número
de cidades atendidas foi de 150%, demonstra a conquista de mais um objetivo.
NÚMERO DE CIDADES ATENDIDAS
PELO CARTÃO QUERO-QUERO
250
230
140
100
2006 2007 2008 2009 proj
Ainda como um importante objetivo, foi estipulado que o cartão Quero-Quero deveria
contribuir para um aumento médio de 10% no ticket médio da rede de lojas Quero-Quero
e da rede de lojas afiliadas do cartão. Os gráficos a seguir demonstram que os excelentes
desempenhos do cartão Quero-Quero puderam atuar nesse sentido, contribuindo para que
a rede de lojas Quero-Quero atingisse um aumento de 20% no ticket médio entre 2007 e

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2009, e as lojas afiliadas pelo cartão atingissem um aumento de 24% nessa mesma variável —
provando a importância do cartão para a consecução dos objetivos de seus clientes.
EVOLUÇÃO DO TICKET MÉDIO EVOLUÇÃO DO TICKET MÉDIO DAS LOJAS
DAS LOJAS QUERO-QUERO AFILIADAS PELO CARTÃO QUERO-QUERO
210,00 80,00
77,56
68,59
191,14 64,66
175,65
2007 2008 2009 proj 2006 2007 2008 2009 proj
E como não poderia deixar de ser, o desempenho do cartão Quero-Quero contribuiu
para o aumento do faturamento global da rede de lojas. Com a intenção de influenciar
positivamente para que a Quero-Quero atingisse um crescimento de 35% no faturamento
global entre 2006 e 2009, o cartão possibilitou inclusive mais. O gráfico a seguir demonstra
que, no período, a evolução do faturamento da empresa foi de 44%.
EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO DAS
LOJAS QUERO-QUERO (R$ MIL)
640.000,00
611.217,00
508.444,00
444.958,00
2006 2007 2008 2009 proj
E o cartão Quero-Quero atinge números impressionantes de penetração. Em cidades
como Santa Rosa e Santiago, no interior do RS, o cartão possui um índice de penetração de
mais de 50% em relação à população total. Se tomarmos apenas o número de eleitores, esse
indicador chega a incríveis 69%, como demonstra o quadro a seguir. Essa é uma das razões
pelas quais o cartão vem sendo reconhecido, em vários anos, com o Prêmio Mérito Lojista da
Federação das Câmaras dos Dirigentes Lojistas do RS (FCDL).

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CIDADE POPULAÇÃO ELEITORES CARTÕES %CARTÕES/ELEITORES
SANTA ROSA 64.113 49.752 34.194 69%
SANTIAGO 49.558 37.968 25.001 66%
IJUÍ 76.761 58.553 34.098 58%
CRUZ ALTA 63.450 48.918 27.842 57%
SÃO BORJA 61.835 47.413 24.587 52%
ALEGRETE 78.230 60.677 31.246 51%
SÃO GABRIEL 58.110 44.789 22.884 51%
ROSARIO DO SUL 40.553 31.789 15.836 50%
URUGUAIANA 123.781 87.624 41.550 47%
SANTANA DO
LIVRAMENTO 83.614 68.550 29.945 44%
Todos esses resultados fazem com que hoje o cartão Quero-Quero já supere bandeiras
como Visa e Mastercard no RS, bem como private labels de fortes players do varejo regional
e nacional, e se configure como importante fonte de benchmarking para players nacionais e
internacionais.
Fonte: Cardnews e ABECS
São resultados muito expressivos de um modelo de atuação pioneiro, que apostou
em uma ideia original e perseguiu um caminho árduo até se tornar esse grande exemplo de
produto financeiro para o varejo. Um produto que faz uma empresa como a Quero-Quero,
que vive um momento de expansão e colhe o fruto cultivado com esforço e carinho há mais
de 40 anos, crescer ainda mais.

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