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Plano Estratégico e Plano de Negócios e Gestão 2017-2021

Este documento apresenta o Plano Estratégico e de Negócios da empresa para o período de 2017-2021, com o objetivo de guiar a empresa rumo à sua visão de longo prazo. O plano descreve onde a empresa está atualmente, enfrentando desafios como endividamento e preços baixos de petróleo, e onde deseja chegar, com métricas focadas em segurança e redução da alavancagem. O plano também explica como a empresa pretende alcançar seus objetivos por meio de iniciativas de redução de custos, par

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PLANO ESTRATÉGICO PLANO DE NEGÓCIOS E GESTÃO 2017- 2021 — Setembro 2016
2 Estas apresentações podem conter previsões acerca de eventos futuros. Tais previsões refletem apenas expectativas dos administradores da companhia sobre condições futuras da economia, além do setor de atuação, do desempenho e dos resultados financeiros da companhia, dentre outros. Os termos “antecipa", "acredita", "espera", "prevê", "pretende", "planeja", "projeta", "objetiva“ e "deverá", bem como outros similares, visam a identificar tais previsões, as quais, evidentemente, envolvem riscos e incertezas previstos ou não pela companhia e, consequentemente, não são garantias de resultados futuros da companhia. Portanto, os resultados futuros das operações da companhia podem diferir das atuais expectativas e o leitor não deve se basear, exclusivamente, nas informações aqui contidas. A companhia não se obriga a atualizar as apresentações e previsões à luz de novas informações ou de seus desdobramentos futuros. Os valores informados para de 2016 em diante são estimativas ou metas. A SEC somente permite que as companhias de óleo e gás incluam em seus relatórios arquivados reservas provadas comprovadas por produção ou testes de formação conclusivos viáveis econômica e legalmente nas condições econômicas e operacionais vigentes. Utilizamos alguns termos nesta apresentação, tais como descobertas, os quais as orientações da SEC nos proíbem de usar em nossos relatórios arquivados. Aviso aos investidores norte-americanos: Adicionalmente, esta apresentação contém alguns indicadores financeiros que não são reconhecidos pelo BR GAAP ou pelo IFRS. Esses indicadores não possuem significados padronizados e podem não ser comparáveis a indicadores com descrição similar utilizados por outras companhias. Nós fornecemos esses indicadores porque os utilizamos como medidas de performance da companhia. Eles não devem ser considerados de forma isolada ou como substitutos de outras métricas financeiras que tenham sido divulgadas em acordo com o BR GAAP ou o IFRS. Avisos —
ONDE ESTAMOS AONDE QUEREMOS CHEGAR COMO CHEGAREMOS LÁ DIRECIONAMENTOS ESTRATÉGICOS PARA O LONGO PRAZO
ONDE ESTAMOS —
Incertezas na economia mundial —  Estagnação das economias europeias e japonesa  Desaceleração da China  Conjuntura no Oriente Médio  Eleições nos EUA e política monetária do FED  Brexit 5
Excesso de oferta baixou os preços de petróleo — Balanço de oferta e demanda de petróleo Fonte: U.S. Energy Information Administration Déficit médio: 0,1 MMbbl/d Superávit médio: 1,7 MMbbl/d 2011 2012 2013 2014 2015 1t16 2t16 -0,2 -1,2 -0,6 1,4 0,5 -0,8 -0,9 -0,5 0,2 -0,4 -0,9 0,5 0,7 0,4 1,9 1,8 2 1,4 2,4 1,3 0,9 6
Incertezas da indústria do petróleo — 20 40 60 80 100 120 140 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Fonte: Bloomberg. Dados coletados em 13/09/2016 7 Histórico do Brent (2005 – 2016) (US$/bbl) Forte queda no preço do petróleo
Transformações na indústria do petróleo —  Mudança no cenário competitivo: shale oil/gas  Otimização de portfólio  Venda de ativos  Investimentos e custos operacionais menores  Disciplina de capital e financeira  Adequação do efetivo
Contexto brasileiro —  Lava-Jato  Cenário econômico desafiante  Desequilíbrio fiscal  Recessão profunda e prolongada  Desemprego elevado  Inflação fora da meta  Transição política  Programa de Parcerias de Investimentos do governo federal 9
Contexto Petrobras —  Endividamento alto, com concentração de vencimentos  Custos elevados de carregamento da dívida  Marco regulatório desafiador  Política de Conteúdo Local  Obrigatoriedade de participação no Pré-sal  Mudanças frequentes de natureza estrutural (unificação de campos e criação/elevação de tributos)  Disputas judiciais 10
Elevação do endividamento x geração operacional (US$ bilhões) 0 20 40 60 80 100 120 2006 2015 1s16 11 Situação financeira da Petrobras — Geração operacional Dívida bruta 0 1 2 3 4 5 6 2006 2015 2t16 0,4 5,3 4,5 Dívida líquida / EBITDA 11 21 132 124
0 1 2 3 4 5 6 7 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 1,7 6,3 3,6 Juros e custos de captação — Grau de investimento Grau especulativo Grau especulativo Pagamento de juros Custo de captação em 5 anos Pagamento de juros (US$ bilhões) Custo de captação (% ao ano) 4,0% 3,6% 3,1% 4,9% 8,5% 8,6% 12
AONDE QUEREMOS CHEGAR —
NOSSA VISÃO Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única
NOSSOS VALORES Orientação ao mercado Resultados Superação e confiança 15 Ética e transparência Respeito à vida, às pessoas e ao meio ambiente
Principais métricas do Plano Estratégico (PE) e do Plano de Negócios e Gestão (PNG) — SEGURANÇA FINANCEIRA Redução de 36%da Taxa de Acidentados Registráveis (TAR*) Redução da ALAVANCAGEM Dívida Líquida/EBITDA * TAR = Taxa de Acidentados Registráveis por milhão de homens-hora PARA 2,5 até 2018 DE 5,3 em 2015 PARA 1,4 em 2018 16 DE 2,2 em 2015
COMO CHEGAREMOS LÁ —
Destaques do Plano — 2métricas principais orientam a estratégia Instrumento unificado Novo sistema de gestão com metas até supervisão Disciplina na execução: acompanhamento sistemático de metas e correção de desvios Novas ferramentas para gestão de custos Meritocracia (PE e PNG) 18 Envolvimentode toda a liderança
EVOLUÇÃO 19
Um mundo de mudanças nas duas principais economias, EUA e China, mas sem transformações importantes na matriz energética e nos valores e comportamentos da sociedade. CORRENTEZA CORAL Transformações de comportamentos e valores do consumidor, com transição para uma matriz de baixo carbono. Fight against corruption and better internal controls CARDUME O gás natural assume papel mais relevante na matriz energética, enquanto a sociedade está preocupada com questões ambientais locais. Cenário escolhido como referência para o PNG A Petrobras trabalha com 3 cenários de longo prazo — 20
Um mundo de mudanças nas duas principais economias, EUA e China, mas sem transformações importantes na matriz energética e nos valores e comportamentos da sociedade. CORRENTEZA CORAL Transformações de comportamentos e valores do consumidor, com transição para uma matriz de baixo carbono. Fight against corruption and better internal controls CARDUME O gás natural assume papel mais relevante na matriz energética, enquanto a sociedade está preocupada com questões ambientais locais. Cenário escolhido como referência para o PNG A Petrobras trabalha com 3 cenários de longo prazo — 21
Principais variáveis do cenário de referência — 48 Preços do Brent (ano-base 2016) Taxa de câmbio nominal (R$/US$) 56 68 71 0 40 80 120 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Fonte: Petrobras/Estratégia; IHS, PIRA, AIE, Boletim Focus Faixa dos previsores (IHS, PIRA e AIE) 71 45 3,48 3,55 3,71 3,72 3,74 3,78 2,20 2,70 3,20 3,70 4,20 4,70 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Intervalo Focus Petrobras 22 Petrobras
Mercado brasileiro de derivados volta a crescer — 23 0 500 1000 1500 2000 2500 2017 2021 917 997 529 476 863 956 Mercado brasileiro de derivados (milhões bpd) Diesel OutrosGasolina 2,3 2,4 +5,2%
Redução de custos — 142 126 PNG 2015-2019 Estimativa 2017-2021 PNG 2017-2021 -18% 53% 37% 10% E&P RGN Demais áreas Gastos operacionais gerenciáveis (US$ bilhões) 24 153
Parcerias e desinvestimentos — 2015-2016 2017-2018 19,5 15,1 Valor em US$ bilhões 25 Benefícios das parcerias  Compartilhamento de riscos  Desoneração de investimentos  Aumento da capacidade de investimento na cadeia  Intercâmbio tecnológico  Fortalecimento da governança corporativa O programa de parcerias e desinvestimentos da Petrobras alavanca investimentos adicionais que podem superar US$ 40 bilhões* nos próximos 10 anos. *Não considera investimentos de fornecedores no aumento da capacidade produtiva
Volume de investimentos próprios — 26 Capex 2017 US$ 19,2 bilhões 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00 100,00 PNG 2015-2019 (revisão JAN 2016) PNG 2017-2021 81% 82% 17% 17% 2% 1% Comparativo de investimentos totais (US$ bilhões) Exploração e Produção (E&P) Demais áreasRefino e Gás Natural (RGN) 98,4 74,1 -25%
Estratégias — 27 3 estratégiasUma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única 4 estratégias 4 estratégias 7 estratégias 3 estratégias
72iniciativas Grandes temas das iniciativas — 21estratégias Implantação do Orçamento Base Zero Fortalecimento dos Controles Internos Gestão de desempenho baseada em meritocracia Fortalecimento da cultura de segurança Melhoria do processo decisório Reforço à prevenção contra a corrupção Aprimoramento da gestão de riscos 28
EXPLORAÇÃO & PRODUÇÃO —
Estratégias —  Gerir de forma integrada o portfólio de projetos de E&P  Priorizar o desenvolvimento da produção em águas profundas, atuando prioritariamente em parcerias estratégicas, congregando competências técnicas e tecnológicas  Gerir o portfólio exploratório visando a maximizar a economicidade e a garantir a sustentabilidade da produção de óleo e gás  Maximizar continuamente a produtividade e a redução de custos de acordo com as melhores práticas internacionais  Fortalecer a gestão de reservatórios para maximizar o valor dos contratos de E&P em todos os regimes regulatórios, em busca de oportunidades para contínua incorporação de reservas 30 Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única
Ainda temos muitos desafios pela frente — 31 Acesso a volumes já descobertos e ampliação do valor dos ativos já existentes mediante participação de parceiros estratégicos 2018 GESTÃO de reservatórios e aumento do fator de recuperação Gestão do portfólio com foco em rentabilidade e geração de caixa no curto prazo, visando à desalavancagem HOJE Abertura de novas fronteiras exploratórias e intensificação do desenvolvimento do Pré-sal 2020+
Geração de valor por meio da otimização do portfolio — Campos de petróleo Visão consolidada do portfólio Menor riscoMaior risco MaiorretornoMenorretorno Exemplo ilustrativo 32 A B C D E F G I JH K
Geração de valor por meio da otimização do portfolio — Campos de petróleo Visão consolidada do portfólio Menor riscoMaior risco MaiorretornoMenorretorno Exemplo ilustrativo 33 D E F G I JH K
Pré-sal Pós-sal 34% 66% Desenvolvimento de produção + exploração Total E&P US$ 60,6 bilhões Concessão Cessão Onerosa Partilha (Libra) Investimentos planejados em exploração e produção — Suporte Operacional Exploração 13% 11% 76% Desenvolvimento da produçãoExploração Suporte operacional 34
35 Maior produtividade dos poços das concessões Experiência adquirida na construção de poços Menos poços para atingir a máxima capacidade da plataforma Construção cerca de 3 vezes mais rápida Menor tempo de construção dos poços nas concessões 2016 2010 26 20 2016 2010 6 8 Poços produtoresMbpd/poço Até 2016 Até 2010 124 3 Poços construídos (perfurados + completados) 2016 2010 89 310 Dias de construção por poço Ganhos de eficiência: experiência no polo Pré-sal da Bacia de Santos — Produtividade 30% maior 25% menos poços 204 poços perfurados Menor necessidade de Capex para uma mesma produção
Campo de Lula: construção e interligação de poços mais rápida — 2010 2016 60% redução no tempo de construção e interligação de poços 6 unidades  Angra dos Reis  Paraty  Itaguaí  Mangaratiba  Maricá  Saquarema 1 unidade Angra dos Reis 36
 Aumento da participação do Pré-sal na carteira, que tem menor custo de extração  Ganhos com renegociações contratuais  Gestão de ociosidade de sondas  Otimização da frota de embarcações de apoio logístico  Redução de gastos com pessoal Custo de extração (US$/boe) 0 2 4 6 8 10 12 14 16 2014 2015 2016 2017-2021* 14,6 12 11 9,6 Redução de custos operacionais — 37 * Média do período
0 250 500 750 1000 1250 1500 1750 2000 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019 2021 Produção de óleo na Bacia de Campos (Mbbl/d) Declínio estável, em torno de 9%* Oportunidades na Bacia de Campos —  Ênfase em parcerias estratégicas para aumentar o potencial de produção  Extensão de concessões  Revitalização de Marlim Bacia de Campos *Abaixo da média da indústria para águas profundas (12%) 38
39 Produção da Petrobras — 0 1 2 3 4 2017 2021 Produção Óleo, LGN e Gás Óleo + LGN Brasil Óleo + Gás Exterior 2,52 3,34 2,07 2,77 Gás Natural Brasil 2,62 3,41 Produção de óleo, LGN e gás (milhões de boed)
REFINO & GÁS NATURAL —
Estratégias —  Reduzir o risco da Petrobras na atuação em E&P, Refino, Transporte, Logística, Distribuição e Comercialização por meio de parcerias e desinvestimentos  Promover política de preços de mercado e maximização de margens na cadeia de valor  Otimizar o portfólio de negócios, saindo integralmente das atividades de produção de biocombustíveis, distribuição de GLP, produção de fertilizantes e das participações em petroquímica, preservando competências tecnológicas em áreas com potencial de desenvolvimento  Maximizar a geração de valor da cadeia de gás, alinhada com a evolução regulatória, garantindo a monetização da produção própria e adequando a participação na cadeia de gás natural como combustível de transição para o longo prazo  Reestruturar os negócios de energia, consolidando os ativos termelétricos e demais negócios desse segmento, buscando a alternativa que maximize o valor para a empresa  Rever o posicionamento do negócio de lubrificantes, objetivando maximizar a geração de valor para a Petrobras 41 Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única
33% 25% 11% 24% 7% RTC - Continuidade operacional RTC - Investimento de capital G&E - Continuidade operacional G&E - Investimento de capital Outros (Petrobras Distribuidora, PBIO e P&D) Total RGN U$S 12,4 bilhões Investimentos planejados em Refino e Gás Natural (RGN) — 42 RTC: Refino, Transporte e Comercialização; G&E: Gás & Energia; PBIO: Petrobras Biocombustível; P&D: Pesquisa & Desenvolvimento.
2014 2015 2016 2017-2021 0,49 0,37 0,31 0,29  Integração das atividades comuns e interdependentes entre as refinarias.  Utilização dos recursos de apoio de forma otimizada  Otimização do consumo de energia, catalisadores e químicos  Otimização de gastos de manutenção Redução de custos operacionais — Custo de Refino (US$ mil/UEDC1) 43 1 Unidade Equivalente de Capacidade de Destilação; 2 Média do período 2
Principais projetos — Em busca de parceria 100 kbpd 130 kbpd Unidade SNOX (em contratação) 1º conjunto de refino (Trem I) 2º conjunto de refino (Trem II) RNEST (Abreu e Lima) COMPERJ Em busca de parceria Em conclusãoUPGN Refinaria 44 Ampliação da UTGCA em estudo Rota 1 Escoamento Pré-sal Gasoduto e UPGN em implantação Rota 3 SNOX: Unidade de Abatimento de Emissões; UPGN: Unidade de Processamento de Gás Natural; UTGCA: Unidade de Tratamento de Gás Monteiro Lobato.
DESENVOLVIMENTO DA PRODUÇÃO E TECNOLOGIA —
Estratégias —  Viabilizar a concepção e a implantação de projetos com baixo preço de equilíbrio de petróleo, com segurança e atendimento aos requisitos ambientais  Garantir constante desenvolvimento de competências tecnológicas em áreas com potencial de desenvolvimento, fortalecendo o desempenho do negócio atual e abrindo opções para atuação competitiva em tecnologias de baixo carbono, energias renováveis e integração refino-petroquímica 46 Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única
47 Qual a contribuição da tecnologia para o plano de negócio? —  Sistema de subsea  Otimização de poços Foco:  Parceria entre operadores e fornecedores Aprimoramento: História/futuro:  Procap  Prosal  Programa de redução de custos  Redução da emissão de CO2  Gás como combustível de transição Foco:  Monitoramento de oportunidades de novos negócios Aprimoramento:  Eficiência energética Cenário de preço Capex Opex Redução de custos Cenário futuro Redução de emissões Companhia de energia Sustentabilidade
Entrada das unidades de produção — 2017 2018 2019 2020 2021 LEGENDA CONCESSÃO PARTILHA CESSÃO ONEROSA TARTARUGA VERDE E MESTIÇA LULA NORTE LULA SUL TLD DE LIBRA BÚZIOS 2 BÚZIOS 1 BÚZIOS 3 BÚZIOS 4 BÚZIOS 5 PILOTO LIBRA REVIT. DE MARLIM MÓD. 1 REVIT. DE MARLIM MÓD. 2 LIBRA 2 NW ITAPU INTEGRADOPARQUE DASBALEIAS 48 BERBIGÃO LULA EXT. SUL ATAPU 1 SÉPIA
CORPORATIVO —
Estratégias —  Promover gestão da nossa força de trabalho em ambiente de cultura participativa e de confiança mútua orientada para resultados que agreguem valor, com segurança, ética, responsabilidade, estímulo ao debate, meritocracia, simplicidade e conformidade  Alinhar as ações de responsabilidade social com os projetos da companhia  Gerir o processo de contratação de bens e serviços com foco em valor, alinhado a padrões e métricas internacionais, atendendo aos requisitos de conformidade, mantendo flexibilidade em cenários adversos e de volatilidade de demanda e contribuindo para o desenvolvimento da cadeia como um todo 50 Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única
Redução de custo 51 Programa Compromisso com a Vida —  Treinamentos focados em conhecimento dos riscos e dos processos  Programa de treinamento contínuo de internalização das Regras de Ouro  Sistema de consequências e responsabilização com abordagem diferenciada para erro e violação; valorização de práticas e atitudes positivas  Processo de avaliação da gestão com foco em segurança de processo e gestão de riscos, com obrigatoriedade de correção dos desvios críticos  Melhoria de desempenho da gestão de SMS das empresas contratadas, mediante aplicação de sistema de consequências Obrigação de fazer Segurança de processo baseada emrisco Sistema de consequências Ações integradas COMPROMETIMENTO DA LIDERANÇA
Atração e retenção de Avaliação e gestão de desempenho baseada em métricas objetivas talentos 52 Meritocracia Transformação cultural orientada para resultados Gestão de Competências Remuneração baseada em desempenho Gestão de pessoas —
Redução de custos com pessoal — empregados já se desligaram, dos quais 2.470 já no PIDV 2016 9.670 empregados previstos para desligamento até meados de 2017, dos quais 400 do PIDV 2014 9.270 53 Redução de empregados próprios (Planos de Incentivo ao Desligamento Voluntário 2014-2016) Redução dos prestadores de serviços 114.000 desligaram-se desde dezembro de 2014* * Prestadores de serviços de obras e montagens, administrativos, de operação, de paradas programadas e do exterior
CONFORMIDADE  Padronização  Seleção de fornecedores  Processo decisório e controles  Planejamento  Alinhamento de incentivos  Redução de estoque PROJETOS E OPERAÇÃO Gestão do processo de contratação —  Gestão de fornecedores: • Qualidade • Risco financeiro • Risco de integridade • Risco de SMS  Estratégia para redução de riscos orçamentários RISCOS  Custo total de contratação  Co-engenharia (mercado fornecedor)  Novos modelos de negócio  Desenvolvimento de fornecedores GERAÇÃO DE VALOR
GOVERNANÇA E CONFORMIDADE —
Estratégias —  Fortalecer os controles internos e a governança, assegurando transparência e eficácia do sistema de prevenção e combate a desvios, sem prejuízo da agilidade da tomada de decisão  Resgatar a credibilidade e fortalecer a relação e a reputação da Petrobras junto a todos os públicos de interesse, incluindo os órgãos de controle e supervisão da empresa 56 Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única
 Due diligence de contrapartes  Verificação de integridade para candidatos a posições-chave  Adesão ao Código de Ética e ao Guia de Conduta para 100% dos empregados  Conselho de Administração e Diretoria Executiva são escolhidos por critérios exclusivamente técnicos  Canal independente de denúncia  Comitê de Correição Foreign Corrupt Practices Act DOJ e SEC UK Bribery Act Lei 12.846/2013 Decreto 8.420/2015 Lei 13.303/2016 Programa de PREVENÇÃO À CORRUPÇÃO Código de ÉTICA 57 Medidas adotadas para fortalecimento da Conformidade —
Revisão do processo decisório Eliminação de alçadas individuais Criação de comitês técnicos estatutários Comitê de auditoria estatutário Acréscimo de novos comitês de assessoramento do Conselho Alinhamento de diretrizes das empresas do Sistema Petrobras Definição de processo sucessório para funções gerenciais e diretoria Reorganização da estrutura da companhia 58 Medidas adotadas para fortalecimento da Governança —
FINANCEIRO —
Estratégias —  Garantir disciplina do uso de capital e retorno aos acionistas em todos os projetos da Petrobras, com alta confiabilidade e previsibilidade na entrega  Atuar com ênfase em parcerias e desinvestimentos como elementos-chave para a geração de valor  Manter diálogo transparente, respeitoso e proativo com todos os públicos de interesse, com a utilização das melhores e mais modernas práticas de comunicação interna e externa 60 Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única
Usos e Fontes — Sem necessidade de novas captações líquidas em 2017-2021 Desinvestimentos e parcerias são essenciais para viabilizar a totalidade dos investimentos planejados 61 Usos e Fontes 2017-2021 (US$ bilhões) FontesUsos Investimentos Amortizações Despesas financeiras Geração operacional (após dividendos) Uso do caixa Parcerias e desinvestimentos 32 73 74 158 2 19 179 179
Principais riscos* — Mudanças relevantes nas condições do mercado Parceria e desinvestimento abaixo do previsto Disputas judiciais Renegociação da Cessão Onerosa Impacto de Conteúdo Local nos custos e prazos dos projetos Atraso na construção de plataformas Custos dos investimentos acima do previsto *Estes riscos não são exaustivos Os riscos contam com responsáveis e/ou iniciativas para mitigação
DIRECIONAMENTOS ESTRATÉGICOS PARA O LONGO PRAZO —
Seremos sempre referência em ética, governança, integridade de processos, segurança e produtividade, com mecanismos e cultura que impeçam a ocorrência de desvios éticos A observância da lógica empresarial continuará a ser pressuposto para o atendimento dos objetivos sociais da nossa empresa Teremos uma trajetória prudente e sustentável, com visão de longo prazo nas áreas financeira, ambiental e social Seremos uma das melhores empresas para se trabalhar, onde o mérito é a base fundamental de reconhecimento e desenvolvimento de todos Iremos considerar oportunidades para aumentar nossa participação no exterior, tirando proveito das lições do passado
Buscaremos usos alternativos de maior valor agregado para o petróleo, incluindo a integração refino-petroquímica Continuaremos na vanguarda do conhecimento tecnológico em águas profundas Ampliaremos nossas competências em energias renováveis para permitir o retorno a estas atividades, em bases competitivas, a médio e a longo prazos Buscaremos uma participação relevante no gás como energia de transição para uma sociedade de baixo carbono Continuaremos a ser a maior companhia integrada de energia do Brasil, em petróleo e gás e com crescente participação nas energias alternativas
PLANO ESTRATÉGICO PLANO DE NEGÓCIOS E GESTÃO 2017- 2021 — Setembro 2016

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Plano Estratégico e Plano de Negócios e Gestão 2017-2021

  • 1.
    PLANO ESTRATÉGICO PLANO DENEGÓCIOS E GESTÃO 2017- 2021 — Setembro 2016
  • 2.
    2 Estas apresentações podemconter previsões acerca de eventos futuros. Tais previsões refletem apenas expectativas dos administradores da companhia sobre condições futuras da economia, além do setor de atuação, do desempenho e dos resultados financeiros da companhia, dentre outros. Os termos “antecipa", "acredita", "espera", "prevê", "pretende", "planeja", "projeta", "objetiva“ e "deverá", bem como outros similares, visam a identificar tais previsões, as quais, evidentemente, envolvem riscos e incertezas previstos ou não pela companhia e, consequentemente, não são garantias de resultados futuros da companhia. Portanto, os resultados futuros das operações da companhia podem diferir das atuais expectativas e o leitor não deve se basear, exclusivamente, nas informações aqui contidas. A companhia não se obriga a atualizar as apresentações e previsões à luz de novas informações ou de seus desdobramentos futuros. Os valores informados para de 2016 em diante são estimativas ou metas. A SEC somente permite que as companhias de óleo e gás incluam em seus relatórios arquivados reservas provadas comprovadas por produção ou testes de formação conclusivos viáveis econômica e legalmente nas condições econômicas e operacionais vigentes. Utilizamos alguns termos nesta apresentação, tais como descobertas, os quais as orientações da SEC nos proíbem de usar em nossos relatórios arquivados. Aviso aos investidores norte-americanos: Adicionalmente, esta apresentação contém alguns indicadores financeiros que não são reconhecidos pelo BR GAAP ou pelo IFRS. Esses indicadores não possuem significados padronizados e podem não ser comparáveis a indicadores com descrição similar utilizados por outras companhias. Nós fornecemos esses indicadores porque os utilizamos como medidas de performance da companhia. Eles não devem ser considerados de forma isolada ou como substitutos de outras métricas financeiras que tenham sido divulgadas em acordo com o BR GAAP ou o IFRS. Avisos —
  • 3.
    ONDE ESTAMOS AONDE QUEREMOSCHEGAR COMO CHEGAREMOS LÁ DIRECIONAMENTOS ESTRATÉGICOS PARA O LONGO PRAZO
  • 4.
  • 5.
    Incertezas na economiamundial —  Estagnação das economias europeias e japonesa  Desaceleração da China  Conjuntura no Oriente Médio  Eleições nos EUA e política monetária do FED  Brexit 5
  • 6.
    Excesso de ofertabaixou os preços de petróleo — Balanço de oferta e demanda de petróleo Fonte: U.S. Energy Information Administration Déficit médio: 0,1 MMbbl/d Superávit médio: 1,7 MMbbl/d 2011 2012 2013 2014 2015 1t16 2t16 -0,2 -1,2 -0,6 1,4 0,5 -0,8 -0,9 -0,5 0,2 -0,4 -0,9 0,5 0,7 0,4 1,9 1,8 2 1,4 2,4 1,3 0,9 6
  • 7.
    Incertezas da indústriado petróleo — 20 40 60 80 100 120 140 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Fonte: Bloomberg. Dados coletados em 13/09/2016 7 Histórico do Brent (2005 – 2016) (US$/bbl) Forte queda no preço do petróleo
  • 8.
    Transformações na indústriado petróleo —  Mudança no cenário competitivo: shale oil/gas  Otimização de portfólio  Venda de ativos  Investimentos e custos operacionais menores  Disciplina de capital e financeira  Adequação do efetivo
  • 9.
    Contexto brasileiro —  Lava-Jato Cenário econômico desafiante  Desequilíbrio fiscal  Recessão profunda e prolongada  Desemprego elevado  Inflação fora da meta  Transição política  Programa de Parcerias de Investimentos do governo federal 9
  • 10.
    Contexto Petrobras —  Endividamentoalto, com concentração de vencimentos  Custos elevados de carregamento da dívida  Marco regulatório desafiador  Política de Conteúdo Local  Obrigatoriedade de participação no Pré-sal  Mudanças frequentes de natureza estrutural (unificação de campos e criação/elevação de tributos)  Disputas judiciais 10
  • 11.
    Elevação do endividamentox geração operacional (US$ bilhões) 0 20 40 60 80 100 120 2006 2015 1s16 11 Situação financeira da Petrobras — Geração operacional Dívida bruta 0 1 2 3 4 5 6 2006 2015 2t16 0,4 5,3 4,5 Dívida líquida / EBITDA 11 21 132 124
  • 12.
    0 1 2 3 4 5 6 7 2003 2004 20052006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 1,7 6,3 3,6 Juros e custos de captação — Grau de investimento Grau especulativo Grau especulativo Pagamento de juros Custo de captação em 5 anos Pagamento de juros (US$ bilhões) Custo de captação (% ao ano) 4,0% 3,6% 3,1% 4,9% 8,5% 8,6% 12
  • 13.
  • 14.
    NOSSA VISÃO Uma empresaintegrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única
  • 15.
    NOSSOS VALORES Orientação ao mercado Resultados Superaçãoe confiança 15 Ética e transparência Respeito à vida, às pessoas e ao meio ambiente
  • 16.
    Principais métricas doPlano Estratégico (PE) e do Plano de Negócios e Gestão (PNG) — SEGURANÇA FINANCEIRA Redução de 36%da Taxa de Acidentados Registráveis (TAR*) Redução da ALAVANCAGEM Dívida Líquida/EBITDA * TAR = Taxa de Acidentados Registráveis por milhão de homens-hora PARA 2,5 até 2018 DE 5,3 em 2015 PARA 1,4 em 2018 16 DE 2,2 em 2015
  • 17.
  • 18.
    Destaques do Plano — 2métricasprincipais orientam a estratégia Instrumento unificado Novo sistema de gestão com metas até supervisão Disciplina na execução: acompanhamento sistemático de metas e correção de desvios Novas ferramentas para gestão de custos Meritocracia (PE e PNG) 18 Envolvimentode toda a liderança
  • 19.
  • 20.
    Um mundo demudanças nas duas principais economias, EUA e China, mas sem transformações importantes na matriz energética e nos valores e comportamentos da sociedade. CORRENTEZA CORAL Transformações de comportamentos e valores do consumidor, com transição para uma matriz de baixo carbono. Fight against corruption and better internal controls CARDUME O gás natural assume papel mais relevante na matriz energética, enquanto a sociedade está preocupada com questões ambientais locais. Cenário escolhido como referência para o PNG A Petrobras trabalha com 3 cenários de longo prazo — 20
  • 21.
    Um mundo demudanças nas duas principais economias, EUA e China, mas sem transformações importantes na matriz energética e nos valores e comportamentos da sociedade. CORRENTEZA CORAL Transformações de comportamentos e valores do consumidor, com transição para uma matriz de baixo carbono. Fight against corruption and better internal controls CARDUME O gás natural assume papel mais relevante na matriz energética, enquanto a sociedade está preocupada com questões ambientais locais. Cenário escolhido como referência para o PNG A Petrobras trabalha com 3 cenários de longo prazo — 21
  • 22.
    Principais variáveis docenário de referência — 48 Preços do Brent (ano-base 2016) Taxa de câmbio nominal (R$/US$) 56 68 71 0 40 80 120 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Fonte: Petrobras/Estratégia; IHS, PIRA, AIE, Boletim Focus Faixa dos previsores (IHS, PIRA e AIE) 71 45 3,48 3,55 3,71 3,72 3,74 3,78 2,20 2,70 3,20 3,70 4,20 4,70 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Intervalo Focus Petrobras 22 Petrobras
  • 23.
    Mercado brasileiro dederivados volta a crescer — 23 0 500 1000 1500 2000 2500 2017 2021 917 997 529 476 863 956 Mercado brasileiro de derivados (milhões bpd) Diesel OutrosGasolina 2,3 2,4 +5,2%
  • 24.
    Redução de custos — 142 126 PNG2015-2019 Estimativa 2017-2021 PNG 2017-2021 -18% 53% 37% 10% E&P RGN Demais áreas Gastos operacionais gerenciáveis (US$ bilhões) 24 153
  • 25.
    Parcerias e desinvestimentos — 2015-20162017-2018 19,5 15,1 Valor em US$ bilhões 25 Benefícios das parcerias  Compartilhamento de riscos  Desoneração de investimentos  Aumento da capacidade de investimento na cadeia  Intercâmbio tecnológico  Fortalecimento da governança corporativa O programa de parcerias e desinvestimentos da Petrobras alavanca investimentos adicionais que podem superar US$ 40 bilhões* nos próximos 10 anos. *Não considera investimentos de fornecedores no aumento da capacidade produtiva
  • 26.
    Volume de investimentospróprios — 26 Capex 2017 US$ 19,2 bilhões 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00 100,00 PNG 2015-2019 (revisão JAN 2016) PNG 2017-2021 81% 82% 17% 17% 2% 1% Comparativo de investimentos totais (US$ bilhões) Exploração e Produção (E&P) Demais áreasRefino e Gás Natural (RGN) 98,4 74,1 -25%
  • 27.
    Estratégias — 27 3 estratégiasUma empresaintegrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única 4 estratégias 4 estratégias 7 estratégias 3 estratégias
  • 28.
    72iniciativas Grandes temas dasiniciativas — 21estratégias Implantação do Orçamento Base Zero Fortalecimento dos Controles Internos Gestão de desempenho baseada em meritocracia Fortalecimento da cultura de segurança Melhoria do processo decisório Reforço à prevenção contra a corrupção Aprimoramento da gestão de riscos 28
  • 29.
  • 30.
    Estratégias —  Gerir deforma integrada o portfólio de projetos de E&P  Priorizar o desenvolvimento da produção em águas profundas, atuando prioritariamente em parcerias estratégicas, congregando competências técnicas e tecnológicas  Gerir o portfólio exploratório visando a maximizar a economicidade e a garantir a sustentabilidade da produção de óleo e gás  Maximizar continuamente a produtividade e a redução de custos de acordo com as melhores práticas internacionais  Fortalecer a gestão de reservatórios para maximizar o valor dos contratos de E&P em todos os regimes regulatórios, em busca de oportunidades para contínua incorporação de reservas 30 Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única
  • 31.
    Ainda temos muitosdesafios pela frente — 31 Acesso a volumes já descobertos e ampliação do valor dos ativos já existentes mediante participação de parceiros estratégicos 2018 GESTÃO de reservatórios e aumento do fator de recuperação Gestão do portfólio com foco em rentabilidade e geração de caixa no curto prazo, visando à desalavancagem HOJE Abertura de novas fronteiras exploratórias e intensificação do desenvolvimento do Pré-sal 2020+
  • 32.
    Geração de valorpor meio da otimização do portfolio — Campos de petróleo Visão consolidada do portfólio Menor riscoMaior risco MaiorretornoMenorretorno Exemplo ilustrativo 32 A B C D E F G I JH K
  • 33.
    Geração de valorpor meio da otimização do portfolio — Campos de petróleo Visão consolidada do portfólio Menor riscoMaior risco MaiorretornoMenorretorno Exemplo ilustrativo 33 D E F G I JH K
  • 34.
    Pré-sal Pós-sal 34% 66% Desenvolvimentode produção + exploração Total E&P US$ 60,6 bilhões Concessão Cessão Onerosa Partilha (Libra) Investimentos planejados em exploração e produção — Suporte Operacional Exploração 13% 11% 76% Desenvolvimento da produçãoExploração Suporte operacional 34
  • 35.
    35 Maior produtividade dos poçosdas concessões Experiência adquirida na construção de poços Menos poços para atingir a máxima capacidade da plataforma Construção cerca de 3 vezes mais rápida Menor tempo de construção dos poços nas concessões 2016 2010 26 20 2016 2010 6 8 Poços produtoresMbpd/poço Até 2016 Até 2010 124 3 Poços construídos (perfurados + completados) 2016 2010 89 310 Dias de construção por poço Ganhos de eficiência: experiência no polo Pré-sal da Bacia de Santos — Produtividade 30% maior 25% menos poços 204 poços perfurados Menor necessidade de Capex para uma mesma produção
  • 36.
    Campo de Lula:construção e interligação de poços mais rápida — 2010 2016 60% redução no tempo de construção e interligação de poços 6 unidades  Angra dos Reis  Paraty  Itaguaí  Mangaratiba  Maricá  Saquarema 1 unidade Angra dos Reis 36
  • 37.
     Aumento daparticipação do Pré-sal na carteira, que tem menor custo de extração  Ganhos com renegociações contratuais  Gestão de ociosidade de sondas  Otimização da frota de embarcações de apoio logístico  Redução de gastos com pessoal Custo de extração (US$/boe) 0 2 4 6 8 10 12 14 16 2014 2015 2016 2017-2021* 14,6 12 11 9,6 Redução de custos operacionais — 37 * Média do período
  • 38.
    0 250 500 750 1000 1250 1500 1750 2000 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019 2021 Produção de óleona Bacia de Campos (Mbbl/d) Declínio estável, em torno de 9%* Oportunidades na Bacia de Campos —  Ênfase em parcerias estratégicas para aumentar o potencial de produção  Extensão de concessões  Revitalização de Marlim Bacia de Campos *Abaixo da média da indústria para águas profundas (12%) 38
  • 39.
    39 Produção da Petrobras — 0 1 2 3 4 20172021 Produção Óleo, LGN e Gás Óleo + LGN Brasil Óleo + Gás Exterior 2,52 3,34 2,07 2,77 Gás Natural Brasil 2,62 3,41 Produção de óleo, LGN e gás (milhões de boed)
  • 40.
  • 41.
    Estratégias —  Reduzir orisco da Petrobras na atuação em E&P, Refino, Transporte, Logística, Distribuição e Comercialização por meio de parcerias e desinvestimentos  Promover política de preços de mercado e maximização de margens na cadeia de valor  Otimizar o portfólio de negócios, saindo integralmente das atividades de produção de biocombustíveis, distribuição de GLP, produção de fertilizantes e das participações em petroquímica, preservando competências tecnológicas em áreas com potencial de desenvolvimento  Maximizar a geração de valor da cadeia de gás, alinhada com a evolução regulatória, garantindo a monetização da produção própria e adequando a participação na cadeia de gás natural como combustível de transição para o longo prazo  Reestruturar os negócios de energia, consolidando os ativos termelétricos e demais negócios desse segmento, buscando a alternativa que maximize o valor para a empresa  Rever o posicionamento do negócio de lubrificantes, objetivando maximizar a geração de valor para a Petrobras 41 Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única
  • 42.
    33% 25% 11% 24% 7% RTC - Continuidadeoperacional RTC - Investimento de capital G&E - Continuidade operacional G&E - Investimento de capital Outros (Petrobras Distribuidora, PBIO e P&D) Total RGN U$S 12,4 bilhões Investimentos planejados em Refino e Gás Natural (RGN) — 42 RTC: Refino, Transporte e Comercialização; G&E: Gás & Energia; PBIO: Petrobras Biocombustível; P&D: Pesquisa & Desenvolvimento.
  • 43.
    2014 2015 20162017-2021 0,49 0,37 0,31 0,29  Integração das atividades comuns e interdependentes entre as refinarias.  Utilização dos recursos de apoio de forma otimizada  Otimização do consumo de energia, catalisadores e químicos  Otimização de gastos de manutenção Redução de custos operacionais — Custo de Refino (US$ mil/UEDC1) 43 1 Unidade Equivalente de Capacidade de Destilação; 2 Média do período 2
  • 44.
    Principais projetos — Em buscade parceria 100 kbpd 130 kbpd Unidade SNOX (em contratação) 1º conjunto de refino (Trem I) 2º conjunto de refino (Trem II) RNEST (Abreu e Lima) COMPERJ Em busca de parceria Em conclusãoUPGN Refinaria 44 Ampliação da UTGCA em estudo Rota 1 Escoamento Pré-sal Gasoduto e UPGN em implantação Rota 3 SNOX: Unidade de Abatimento de Emissões; UPGN: Unidade de Processamento de Gás Natural; UTGCA: Unidade de Tratamento de Gás Monteiro Lobato.
  • 45.
  • 46.
    Estratégias —  Viabilizar aconcepção e a implantação de projetos com baixo preço de equilíbrio de petróleo, com segurança e atendimento aos requisitos ambientais  Garantir constante desenvolvimento de competências tecnológicas em áreas com potencial de desenvolvimento, fortalecendo o desempenho do negócio atual e abrindo opções para atuação competitiva em tecnologias de baixo carbono, energias renováveis e integração refino-petroquímica 46 Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única
  • 47.
    47 Qual a contribuiçãoda tecnologia para o plano de negócio? —  Sistema de subsea  Otimização de poços Foco:  Parceria entre operadores e fornecedores Aprimoramento: História/futuro:  Procap  Prosal  Programa de redução de custos  Redução da emissão de CO2  Gás como combustível de transição Foco:  Monitoramento de oportunidades de novos negócios Aprimoramento:  Eficiência energética Cenário de preço Capex Opex Redução de custos Cenário futuro Redução de emissões Companhia de energia Sustentabilidade
  • 48.
    Entrada das unidadesde produção — 2017 2018 2019 2020 2021 LEGENDA CONCESSÃO PARTILHA CESSÃO ONEROSA TARTARUGA VERDE E MESTIÇA LULA NORTE LULA SUL TLD DE LIBRA BÚZIOS 2 BÚZIOS 1 BÚZIOS 3 BÚZIOS 4 BÚZIOS 5 PILOTO LIBRA REVIT. DE MARLIM MÓD. 1 REVIT. DE MARLIM MÓD. 2 LIBRA 2 NW ITAPU INTEGRADOPARQUE DASBALEIAS 48 BERBIGÃO LULA EXT. SUL ATAPU 1 SÉPIA
  • 49.
  • 50.
    Estratégias —  Promover gestãoda nossa força de trabalho em ambiente de cultura participativa e de confiança mútua orientada para resultados que agreguem valor, com segurança, ética, responsabilidade, estímulo ao debate, meritocracia, simplicidade e conformidade  Alinhar as ações de responsabilidade social com os projetos da companhia  Gerir o processo de contratação de bens e serviços com foco em valor, alinhado a padrões e métricas internacionais, atendendo aos requisitos de conformidade, mantendo flexibilidade em cenários adversos e de volatilidade de demanda e contribuindo para o desenvolvimento da cadeia como um todo 50 Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única
  • 51.
    Redução de custo 51 ProgramaCompromisso com a Vida —  Treinamentos focados em conhecimento dos riscos e dos processos  Programa de treinamento contínuo de internalização das Regras de Ouro  Sistema de consequências e responsabilização com abordagem diferenciada para erro e violação; valorização de práticas e atitudes positivas  Processo de avaliação da gestão com foco em segurança de processo e gestão de riscos, com obrigatoriedade de correção dos desvios críticos  Melhoria de desempenho da gestão de SMS das empresas contratadas, mediante aplicação de sistema de consequências Obrigação de fazer Segurança de processo baseada emrisco Sistema de consequências Ações integradas COMPROMETIMENTO DA LIDERANÇA
  • 52.
    Atração e retençãode Avaliação e gestão de desempenho baseada em métricas objetivas talentos 52 Meritocracia Transformação cultural orientada para resultados Gestão de Competências Remuneração baseada em desempenho Gestão de pessoas —
  • 53.
    Redução de custoscom pessoal — empregados já se desligaram, dos quais 2.470 já no PIDV 2016 9.670 empregados previstos para desligamento até meados de 2017, dos quais 400 do PIDV 2014 9.270 53 Redução de empregados próprios (Planos de Incentivo ao Desligamento Voluntário 2014-2016) Redução dos prestadores de serviços 114.000 desligaram-se desde dezembro de 2014* * Prestadores de serviços de obras e montagens, administrativos, de operação, de paradas programadas e do exterior
  • 54.
    CONFORMIDADE  Padronização  Seleçãode fornecedores  Processo decisório e controles  Planejamento  Alinhamento de incentivos  Redução de estoque PROJETOS E OPERAÇÃO Gestão do processo de contratação —  Gestão de fornecedores: • Qualidade • Risco financeiro • Risco de integridade • Risco de SMS  Estratégia para redução de riscos orçamentários RISCOS  Custo total de contratação  Co-engenharia (mercado fornecedor)  Novos modelos de negócio  Desenvolvimento de fornecedores GERAÇÃO DE VALOR
  • 55.
  • 56.
    Estratégias —  Fortalecer oscontroles internos e a governança, assegurando transparência e eficácia do sistema de prevenção e combate a desvios, sem prejuízo da agilidade da tomada de decisão  Resgatar a credibilidade e fortalecer a relação e a reputação da Petrobras junto a todos os públicos de interesse, incluindo os órgãos de controle e supervisão da empresa 56 Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única
  • 57.
     Due diligencede contrapartes  Verificação de integridade para candidatos a posições-chave  Adesão ao Código de Ética e ao Guia de Conduta para 100% dos empregados  Conselho de Administração e Diretoria Executiva são escolhidos por critérios exclusivamente técnicos  Canal independente de denúncia  Comitê de Correição Foreign Corrupt Practices Act DOJ e SEC UK Bribery Act Lei 12.846/2013 Decreto 8.420/2015 Lei 13.303/2016 Programa de PREVENÇÃO À CORRUPÇÃO Código de ÉTICA 57 Medidas adotadas para fortalecimento da Conformidade —
  • 58.
    Revisão do processodecisório Eliminação de alçadas individuais Criação de comitês técnicos estatutários Comitê de auditoria estatutário Acréscimo de novos comitês de assessoramento do Conselho Alinhamento de diretrizes das empresas do Sistema Petrobras Definição de processo sucessório para funções gerenciais e diretoria Reorganização da estrutura da companhia 58 Medidas adotadas para fortalecimento da Governança —
  • 59.
  • 60.
    Estratégias —  Garantir disciplinado uso de capital e retorno aos acionistas em todos os projetos da Petrobras, com alta confiabilidade e previsibilidade na entrega  Atuar com ênfase em parcerias e desinvestimentos como elementos-chave para a geração de valor  Manter diálogo transparente, respeitoso e proativo com todos os públicos de interesse, com a utilização das melhores e mais modernas práticas de comunicação interna e externa 60 Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única
  • 61.
    Usos e Fontes — Semnecessidade de novas captações líquidas em 2017-2021 Desinvestimentos e parcerias são essenciais para viabilizar a totalidade dos investimentos planejados 61 Usos e Fontes 2017-2021 (US$ bilhões) FontesUsos Investimentos Amortizações Despesas financeiras Geração operacional (após dividendos) Uso do caixa Parcerias e desinvestimentos 32 73 74 158 2 19 179 179
  • 62.
    Principais riscos* — Mudanças relevantesnas condições do mercado Parceria e desinvestimento abaixo do previsto Disputas judiciais Renegociação da Cessão Onerosa Impacto de Conteúdo Local nos custos e prazos dos projetos Atraso na construção de plataformas Custos dos investimentos acima do previsto *Estes riscos não são exaustivos Os riscos contam com responsáveis e/ou iniciativas para mitigação
  • 63.
  • 64.
    Seremos sempre referênciaem ética, governança, integridade de processos, segurança e produtividade, com mecanismos e cultura que impeçam a ocorrência de desvios éticos A observância da lógica empresarial continuará a ser pressuposto para o atendimento dos objetivos sociais da nossa empresa Teremos uma trajetória prudente e sustentável, com visão de longo prazo nas áreas financeira, ambiental e social Seremos uma das melhores empresas para se trabalhar, onde o mérito é a base fundamental de reconhecimento e desenvolvimento de todos Iremos considerar oportunidades para aumentar nossa participação no exterior, tirando proveito das lições do passado
  • 65.
    Buscaremos usos alternativosde maior valor agregado para o petróleo, incluindo a integração refino-petroquímica Continuaremos na vanguarda do conhecimento tecnológico em águas profundas Ampliaremos nossas competências em energias renováveis para permitir o retorno a estas atividades, em bases competitivas, a médio e a longo prazos Buscaremos uma participação relevante no gás como energia de transição para uma sociedade de baixo carbono Continuaremos a ser a maior companhia integrada de energia do Brasil, em petróleo e gás e com crescente participação nas energias alternativas
  • 66.
    PLANO ESTRATÉGICO PLANO DENEGÓCIOS E GESTÃO 2017- 2021 — Setembro 2016