Peter Gloor, Scott Cooper - Coolhunting

MARÇO 2013
Coolhunting
Chasing Down the Next Big Thing
Peter Gloor e Scott Cooper
Este livro oferece ao leitor os primeiros passos sobre como fazer Coolhunting, explicando a
utilidade e lógica desta ferramenta à posteriori. Na introdução, são feitas perguntas como:
porque é que o MySpace substituiu o Friendster? e sobre que premissas e como é que a
adesão à primeira rede foi feita? Existe uma lógica complexa por detrás daquilo que são as
Tendências e aquilo que estas nos oferecem, enquanto ferramenta essencial para a
descoberta de novos caminhos para reestruturar ou formar empresas ou marcas. O que é
que consumidor precisa neste momento? O que é lhe podemos oferecer, tendo em conta os
seus desejos e gostos? Como é que passamos da teoria à prática?
Peter Gloor – Com formação em Cambridge, tem
experiencia de 20 anos como executivo em grandes
empresas como UBS, PwC e a Deloitte. Atualmente
divide o seu tempo entre a “MIT Sloan School of
Management”, na “Helsinki University of
Technology” e na Universidade de Colónia.
CRÍTICA LITERÁRIA
AYR Consulting, Trends & Innovation | Lisboa | Madrid | São Paulo | Miami
Scott Cooper - Formado em Newton, actualmente
trabalha como Colaborador de Pesquisa na “MIT
Sloan School of Management” com vários cientistas
em diferentes projetos.
Documento licenciado a Luis Rasquilha com o email luis.rasquilha@ayrww.com

Coolhunting
GLOOR, Peter e COOPER, Scott
Amacom, 2007
www.ayr-insights.com 1
Coolhunting
Chasing Down the Next Big Thing
GLOOR, Peter e COOPER, Scott,
Amacom, 2007, 236 páginas
Categoria: Tendências/Coolhunting
1. O processo de Coolhunting gera informação com substância.
2. Grandes grupos de pessoas com interesses em comum geram grandes e sólidas ideias que
podem ser facilmente colocadas em prática através dos Coolfarmers.
3. Um grupo de vários elementos com diferentes mentalidades gera mais conhecimento e ideias
novas do que uma só pessoa perita em determinada área.
4. As redes de criatividade funcionam com uma organização própria, na qual todos os
envolvidos participam de forma igualitária e ativa.
5. Grandes grupos de pessoas interessadas num mesmo tema geram mais criatividade do que
grandes grupos sem interesses em comum.
6. Algumas das maiores inovações de hoje advieram de ideias de grupos de criatividade.
Principais Ideias
1. O que é Coolhunting.
2. Como e em que circunstâncias é que o Coolhunting pode ser aplicado;
3. Como é que o Coolhunting pode funcionar com o Coolfarming para a descoberta de novas
Tendências.
4. Como é que se processa a criação de inovações.
5. A forma como se passa de simples ideias à prática.
6. O que são COIN’s e como funcionam, gerando swarm creativity.
7. O que é swarm creativity e como, contextualizada em redes de contactos gera,
conhecimento.
O que irá aprender:

Coolhunting
Amacom, 2007
Introdução 3
Revisão de Conteúdos 4
Capítulo 1 – Why “Cool Matters” 6
Capítulo 2 – Swarm Creativity Creates Cool Trends 9
Capítulo 3 – Swarms Can Better Predict the Future 11
Capítulo 4 – About Trendsetters 13
Capítulo 5 – Coolhunters Looking for Coolfarmers 16
Capítulo 6 – When Swarms Go Mad 20
Capítulo 7 – Do-It-Yourself Coolhunting With Technology 22
Capítulo 8 – Coolhunting by Automated Social Network Analysis 24
Capítulo 9 – Five Steps to Becoming a Coolfarmer 26
Capítulo 10 – The Coming World of Swarm Creativity 28
Impacto 30
Principais Conclusões 31
Bibliografia e Webgrafia 32
Índice

Coolhunting
Amacom, 2007
Na sua página oficial1
, Peter Gloor assume a execução simultânea de tarefas. Entre a
gestão de Swarm Creativity, o seu blogue que compreende Estudos de Tendências
emergentes e outros assuntos atuais, o coautor de Coolhunting e faz parte do núcleo
de investigação do MIT – Massachussets Institute of Technology -, na Sloan School of
Management. Encabeça ainda vários outros projetos no campo do estudo de redes
complexas, dentro das quais se englobam as redes sociais e outras, que dão aso à
proliferação de Tendências, bem como da instauração do conceito de “Cool” (que será
explicado mais à frente nesta crítica).
Em 2006, publicou a obra Swarm Creativity: Competitive Advantage through
Collaborative Innovation Networks e em 2010, trouxe Coolfarming: Turning your idea
into the Next Big Thing a público, que parece ser uma continuação da obra aqui em
análise.
Coolhunting foi redigido em conjunto com Scott Cooper, que também dedica grande
parte do seu tempo a investigar juntamente com técnicos e especialistas em ciências
sociais numa grande variedade de projetos, tendo escrito sobre diversos assuntos
como arquitetura, novos media, economia e negócios, inovação e outros. Ambos os
autores trabalham no MIT, a conhecida faculdade norte-americana.
1
Para mais informações, consultar http://cci.mit.edu/pgloor/.
Introdução

Coolhunting
Amacom, 2007
A obra aqui em análise deverá oferecer ao leitor os primeiros passos sobre como fazer
Coolhunting, explicando a utilidade e lógica desta ferramenta à posteriori. Na
introdução, são feitas perguntas como: porque é que o MySpace substituiu o
Friendster? e sobre que premissas e como é que a adesão à primeira rede foi feita?
Existe uma lógica complexa por detrás daquilo que são as Tendências e aquilo que
estas nos oferecem, enquanto ferramenta essencial para a descoberta de novos
caminhos para reestruturar ou formar empresas ou marcas. O que é que consumidor
precisa neste momento? O que é lhe podemos oferecer, tendo em conta os seus
desejos e gostos? Como é que passamos da teoria à prática?
A resposta para algumas destas perguntas encontra-se em Coolhunting e as restantes
poderão ser facilmente articuladas depois da leitura desta obra. Um dos mais
importantes pensamentos a ter em conta é que o que é ou parece inovador hoje, pode
já não o ser amanhã e enquanto empreendedores e especialistas em negócios, os
leitores deverão estar constantemente atualizados sobre as Tendências emergentes,
uma vez que é com base nestas que irão construir ou reestruturar o seu negócio.
O livro encontra-se dividido em 10 capítulos, onde primeiramente é feita uma breve
aproximação à temática e ao significado de “Coohunting” como prática e ferramenta,
contextualizando a pertinência da sua utilização de acordo com a atualidade. O
conceito de “conhecimento” é um dos que também se encontra constantemente
presente, tido como essencial para o entendimento do que são e do que significam os
“coolhunts”.
“Coolfarming” é um conceito inovador, criado pelos próprios autores e que remete para
a identificação de Tendências, mas através da participação ativa neste processo. Se
entendermos que Coolhunting se trata de “hunting for new trends by observing people
through the Web, blogs, newspapers and magazines, broadcast media, and society at
large to spot the new things that will become cool2
”, então coolfarming será “getting
involved in the actual creation of new trends by nurturing and cultivating new ideas”3
.
Através de exemplos explicativos, é possível compreender como é que as ideias
passam à prática, sendo que os autores nos mostram como é que a utilização de
Coolhunting pode correr mal e pode correr bem.
O livro foi redigido por dois investigadores da área de redes, que estudam a forma
como estas atuam e podem influenciar outros processos, determinando ainda que
processos são esses e que redes se interligam entre si. A teoria COIN (Collaborative
2
GLOOR, Peter e COOPER, Scott – Coolhunting. EUA: Amacom, 2007, p. 83.
3
Idem, Ibidem.
Revisão de Conteúdos

Coolhunting
Amacom, 2007
Innovation Networks), largamente investigada por Peter Gloor, encontra-se também
patente na obra. O website oficial do departamento de estudos dos autores diz-nos o
que postula a COIN: “An innovative idea is pushed forward by charismatic leaders, who
assemble a group of highly motivated collaborators. These people join not for
immediate monetary reward, but because they share a common vision, and want to be
part of the innovation that ‘will change the world’”.4
Esta teoria visa a finalização de três
fases diferentes, que são Inovação, Colaboração e Comunicação, sendo através
destas que Gloor acredita ser possível compreender as redes, imputando-lhes um
sentido que de outra forma não seria possível.
A criação de uma rede à semelhança da que forma um enxame é tida como um dos
princípios básicos para o sucesso do Coolhunting e veremos como, mais à frente
nesta crítica.
4
Para mais informações sobre esta teoria, consultar http://www.ickn.org/, parte integrante do MIT.

Coolhunting
Amacom, 2007
Why “Cool” Matters
É através da observação e da previsão de acontecimentos que se estabelecem
Tendências e são esses dois processos que os autores exploram: “tapping into the
collective mind can offer tremendous benefits (...)”5
.
“Cool” pode ser divertido, original, fantástico e muitas outras coisas, mas o sentido que
Coolhunting nos mostra vai bastante para além disso: “cool” é, neste sentido, tudo
aquilo que torna o mundo um sítio melhor; tem uma componente altruísta, porque gera
boas ações e funciona em círculo, resultando no desenvolvimento de uma enorme
rede de inovações e criações originais. Vejamos do seguinte prisma: ao criar algo que
revolucione o mundo, a Apple está a fazer com a que a Microsoft crie algo na mesma
linha de conceito. O mesmo acontece com a Google e a Bing ou outros motores de
pesquisa, e com muitas outras empresas que se encontrem na mesma área de
negócios. Fazendo uma analogia à forma como as abelhas de interligam nas suas
colmeias e nos seus enxames, veremos como é que as redes humanas funcionam
entre si.
O Coolhunting tem duas principais funções, que são:
1. a observação e análise de mercados externos e
2. a libertação de inovação a nível interno.
Externamente possibilita a monitorização das principais ações desencadeadas em
redes sociais como o Facebook, MySpace ou Twitter, como a indústria farmacêutica
fez. Ao analisar comentários em redes sociais, conseguiu chegar a várias conclusões
sobre o abuso de drogas que resultou numa previsão do que poderiam ser as suas
próximas investigações e sobre que campos da medicina incidir. Tal como esta,
também muitas outras empresas em diferentes áreas de conhecimento usam a
internet e as suas redes para compreender aquilo em que se devem focar para ter
sucesso. A nível externo, os analistas financeiros fazem grande uso do Coolhunting
para terem uma melhor perceção sobre que área atuar e em que negócios investir,
fazendo com que, por exemplo, a Bolsa deixe de ser um “bicho de sete cabeças” para
os especialistas.
Internamente aquilo que o Coolhunting pode salientar são as competências
escondidas dentro de uma empresa, ajudando na reestruturação das equipas de
trabalho, bem como na criação de novas ideias pelos próprios funcionários.
5
Capítulo I

Coolhunting
Amacom, 2007
Para percebermos como e quais são as diferentes formas de atuação do Coolhunting,
é preciso compreendermos como é que funciona o processo de difusão da inovação.
Um pouco à semelhança do que acontece com a difusão da informação, também a
inovação circula entre redes humanas e normalmente, de boca em boca. Para melhor
compreendermos como é que isto se processa, vejamos a explicação de Everett
Rogers6
, o “inventor” deste termo. Através do estudo de como é que as comunidades
agrícolas adotavam novas invenções e quanto tempo isso demorava, conseguiu criar
uma analogia com as redes humanas das mais diferentes áreas. Distinguem-se então
4 passos dentro da difusão de uma inovação:
 Primeiro, chegam as ideias que vêm mudar a vida daqueles que as
descobriram ou começaram a implementar;
 A seguir, os canais de comunicação começam a funcionar, por forma a
expandirem as primeiras ideias;
 No meio do processo, é necessário estabelecer quais os critérios que fazem
com as inovações e primeiras ideias se espalhem mais ou menos rápido;
 A última fase visa a exploração de como um determinado sistema
social/comunidade pode influenciar a expansão de uma inovação.
Ainda com base nos seus estudos sobre os agricultores do Iowa, Rogers criou 5
grupos, usados para dividir os diferentes tipos de subscritores de inovação:
 Innovators. São caraterizados por Rogers como sendo os primeiros
agricultores da comunidade a adotar as ferramentas e inovações. Geralmente,
são mais cosmopolitas e gozam de um maior estatuto de independência socio-
económico, viajando e experienciando mais;
 Early Adopters. São quem mais opiniões tece no seio da comunidade, onde se
encontram bastante bem integrados. Comandam a ideologia inerente ao seu
sistema social e são respeitados pelos seus pares;
 Early Majority. Consideram todos os prós e contras antes de se agregarem a
uma nova ideia ou conceito, mas também eles são responsáveis pela
manutenção dos principais ideiais dentro da comunidade em que se inserem;
 Late Majority. Apenas adotam as inovações se forem pressionados pelos seus
pares e superiores na hierarquia social, bem como pela economia vigente;
6
Everett M. Rogers (1931 – 2004) foi um estudioso da comunicação, sociólogo, escritor e
professor. É conhecido por ter dado origem à difusão da “Teoria da Inovação” e por ter criado o
termo “early adopter”. Quando a primeira edição (1962) da sua obra “Diffusion of Innovations”
foi publicada, Rogers era um professor assistente de sociologia rural da Universidade de Ohio.
Tinha apenas 30 anos e estava a tornar-se uma figura de renome mundial académico. Em
meados da década de 2000, esta obra tornou-se o segundo livro mais citado nas ciências
sociais.

Coolhunting
Amacom, 2007
 Laggards. Os últimos a assimilar as Tendências e inovações, pois resistem
veementemente e são céticos e cautelosos. Não exercem nenhum tipo de
influência sobre a opinião geral da sua comunidade.
De relevância, consideram-se ainda as principais etapas que figuram o processo de
tomada e aquisição de uma inovação e estas são:
1. Consciencialização do aparecimento da inovação;
2. Interesse pela inovação, fase da qual parte a procura por mais informação
sobre a mesma;
3. Avaliação, que consta na aplicação mental da inovação em causa em termos
de como é que poderá afetar o seu presente e futuro;
4. Experimentação. Etapa em que o indivíduo já utiliza/faz uso da inovação, mas
ainda não existe um grande grau de certezas sobre se manter ou não a sua
utilização;
5. Adoção da inovação. Findos os passos supramencionados, o indivíduo acaba
por compreender, interpretar e assimilar a inovação dentro da sua própria
comunidade e começa a utilizá-la a um nível mais permanente;
Também as redes de contactos e as comunidades são peças essenciais no puzzle
que é a definição e expansão de uma inovação ou Tendência, existindo mesmo a
expressão de “efeito da rede”. Este termo serve para ilustrar a forma como as
inovações se espalham, algo que só é possível se a ideia de expandir
exponencialmente – em rede, portanto. Os autores falam ainda de um outro aspeto
bastante curioso, que também só é possível graças à existência dessa mesma rede de
contactos: existem inovações que só funcionam se houver uma outra igual no outro
lado da linha. A exemplos temos o fax, o telefone, o telemóvel ou mesmo a televisão.
Sem que houvesse espectadores ou alguém do outro da linha, as invenções acima
enumeradas seriam inutilizáveis.
Capítulo I – Ideias
1. Para que algo seja “Cool”, é essencial que seja benéfico a nível coletivo e não apenas
individual;
2. O processo de Coolhunting pode servir empresa a nível interno e externo, por via da análise
de redes sociais online e humanas, bem como de estudos de mercado e outros processos
analíticos;
3. Existem 5 grupos através dos quais a inovação se expande em sentido descendente:
Innovators, Early Adopters, Early Majority, Late Majority e Laggards;
4. A assimilação de uma inovação por cada indivíduo é feita através de 5 passos:
Consciencialização, Interesse, Avaliação, Experimentação e Adoção.

Coolhunting
Amacom, 2007
Swarm Creativity Creates Cool Trends
O conceito de COIN (Collaborative Innovation Networks) percorre a obra na íntegra,
sendo talvez um dos aspetos mais importantes a ter em conta, tanto no Coolhunting,
como no quotidiano de cada um de nós em geral. Numa primeira instância, COIN são
“cybersystems of self-motivated people with a collective vision, enabled by technology
to collaborate in achieving a common goal – an innovation – by sharing ideas,
information and work”7
. Um pouco à imagem do que acontece com a rede de contactos
supramencionada, mas com algumas diferenças que determinam os resultados finais
que possibilita. Ou seja, é algo que funciona apenas com ideias criativas e tem uma
lógica agregada. Ainda assim e tendo em conta as constantes mudanças e a premente
necessidade de inovação do mundo em que vivemos, Gloor e Cooper oferecem-nos
vários exemplos distintos onde a “swarm creativity” (elemento nuclear das COIN)
funciona.
A expressão “swarm creativity”8
adveio da descoberta de semelhanças existentes
entre as populações de abelhas e as de seres humanos. O que têm em comum? Tal
como nas empresas, também nas colmeias, as ações principais e mais importantes
são coordenadas por chefes intermédios e não pelo diretor da empresa – neste caso,
pelas abelhas obreiras e não pela rainha: “she has no direct way of influencing the
quality of the work performed by the worker bees, even though the quality of her own
work is strongly influenced by what the worker bees do”9
. O mesmo acontece com as
redes de contactos e empresas: as soluções e resultados provêm do trabalho efetivo
dos funcionários, mais do que diretamente da direção.
Esta lógica vem comprovar que a entrega do poder a terceiros nos dá poder. Mais à
frente na crítica veremos como isto se processa.
Um dos casos em que a aplicação da “swarm creativity” se considera mais direta é nas
empresas, onde os grupos de trabalho se juntam de forma a criar novas ideias. A
conhecida decisão do Google de providenciar um “dia livre” aos seus funcionários para
trabalharem em ideias e projetos seus originais, resultou na criação de muitas das
evoluções do motor de pesquisa a que hoje temos acesso, como o Google Plus, entre
outras. Essa convergência de ideias que resultam numa grande inovação advém
precisamente da criatividade em enxame (ou em grupo) de que Coolhunting nos fala.
7
8
Definição da expressão encontra-se bastante explícita em http://pt.scribd.com/I-Open/d/36437060-The-
Swarm-Creativity-Framework
9
Capítulo II

Coolhunting
Amacom, 2007
0
A Amazon ou o eBay são dos melhores exemplos para ilustrar que a libertação de
poder pode desencadear ótimos resultados: ao libertarem a informação e os poderes
de escolha, decisão e votação ao público consumidor, permitiram que este tomasse
controlo das plataformas, ainda que não fosse detentor destas. Dando boas e más
pontuações, tecendo cometários e criando tabelas de produtos recomendados, os
consumidores sentem que possuem uma parte de algo, que são agentes participantes
da empresa e não apenas meros compradores e agentes passivos.
No caso dos ataques terroristas ao metro londrino, em julho de 2005, também houve a
convergência de uma cumplicidade de contactos em rede, ainda que a um nível
bastante menos evidente. Através do relato de uma das pessoas que viajava no
metropolitano nesse dia (embora não na carruagem que sofreu o ataque), o pânico
não se havia expandido, apenas a dúvida e a incerteza do que é que realmente tinha
acontecido.
Como sabemos, na era da comunicação digital e da informação em tempo real, é fácil
perceber como é que a notícia chegou mais rapidamente à Suíça do que ao subsolo
londrino. Nesse dia, os passageiros não compreendiam a razão pela qual o metro não
parava nas estações e se encontrava com os horários desregulados. Depressa houve
uma troca de informações sobre o sucedido, através da filha de um dos passageiros
na Suíça que telefonou ao seu pai que, por sua vez, rapidamente transmitiu a
mensagem aos restantes presentes, que a espalharam por familiares e amigos seus.
Depois de informados, os passageiros permaneceram calmos e evacuaram o
transporte ordeiramente. Porque terá isto acontecido, tendo em conta a catástrofe que
tinha acabado de acontecer? Precisamente porque os passageiros daquele
metropolitano comunicaram em rede, estabelecendo uma relação poderosa que
potenciou um sentimento mútuo de solidariedade, onde todos se ajudavam uns aos
outros: “This is swarm creativity at its best, overcoming evil. Swarm Creativity and self
organization can also be put to productive use to make our world a better place”10
.
10
Capítulo II – Ideias
1. O conceito de “swarm creativity” é essencial para o entendimento desta obra;
2. À semelhança daquilo que acontece com as colmeias de abelhas, também as empresas
terão melhores resultados se unirem esforços e trabalharem dentro de uma rede estreita que
produza criatividade e inovação;
3. O efeito de criatividade em grupo não deve ser aplicado apenas a nível de negócios e
empresas, mas também no dia-a-dia de todos nós. Muitas vezes acontece de forma
inconsciente, como no caso do incidente no metro londrino, acima explanado;
4. Uma das principais ideias que este capítulo transmite é que a libertação de poder é em sim,
uma atitude que simultaneamente requer e gera poder;

Coolhunting
Amacom, 2007
1
Swarms Can Better Predict the Future
É neste momento do livro que é apresentada a criatividade em rede e como pode ser
altamente benéfica para o sucesso do Coolhunting. Encontram-se novamente
presentes vários exemplos de como é que esta ferramenta pode atuar a um nível
inconsciente. No famoso concurso televisivo “Quem Quer Ser Milionário”, os
concorrentes têm a oportunidade de pedir a opinião sobre a resposta correta de duas
formas: audiência presente e por telefone, a um especialista ou amigo entendido na
matéria sobre a qual a questão incide. O resultado é quase sempre o mesmo: a
audiência acerta sempre mais vezes do que o especialista.
Este modelo pode ser aplicado nas mais variadas áreas e é sobre a universalidade
dessa aplicação que os autores nos falam. Observando o restante grupo em que
estamos inseridos, podemos determinar padrões e ações cíclicas, próprias do grupo e
que só acontecem dentro de uma certa dinâmica. Todas as redes são diferentes e
possuem diferentes mentalidades conjuntas, mas a forma como se encontram
estruturadas é sem dúvida a mesma. Ao observarmos os nossos colegas ou pares,
existe a tendência para fazermos exatamente o mesmo, seja relativamente a uma
tomada de uma decisão, a uma escolha ou a uma resposta. Em suma, a “swarm
creativity” resulta da confluência de ideias e práticas de um mesmo grupo, podendo
dizer-se que existe uma escolha “democrática”, automaticamente geradora de
inovação e de ideias criativas.
Neste capítulo, os autores falam-nos de como é que o Coolhunting pode ser aplicado
noutros casos que não tenham diretamente a ver com Tendências ou inovações
empresariais. As campanhas eleitorais são um dos casos apresentados. As
sondagens costumam ser o método mais usado e supostamente menos falível, mas
tem-se vindo a verificar que os resultados tidos por via do Coolhunting relativamente à
apreciação da população quanto a determinado candidato político, têm sido bastante
mais infalíveis.
Outro exemplo relativo ao uso das COIN nas empresas, tem a ver com a cotação
destas na Bolsa. Como é que isso se processa? A lógica é simples e direta: “While
none of the predicition market traders have perfect knowledge of all potential sales, the
combined knowledge of the swarm is much more precise than is the singular
Capítulo III

Coolhunting
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2
knowledge of any key account manager or senior sales executive, who might be
blinded by wishful thinking”11
.
A lógica por detrás do Coolhunting enquanto instrumento de previsão de futuro
proporciona a possibilidade de sabermos não só quais são as Tendências e ideias de
hoje em dia, como também perceber quais serão as que irão singrar no futuro, bem
como quais as pessoas que irão impor essas mesmas Tendências.
11
Capítulo III – Ideias
1. As ideias fluem muito mais facilmente quando circulam entre grupos de criatividade.
2. As noções e os resultados mais acertados provêm de grupos de pessoas, mais do que de um
só indivíduo.
3. Mais facilmente são criadas novas ideias através de um grupo de não-especialistas, do que
da mente de um grande entendido em determinado assunto.

Coolhunting
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3
About Trendsetters
“Trendsetters” são quem define as Tendências e faz com que estas estabilizem na
sociedade. Na verdade, existem grandes “trendsetters” que passaram despercebidos
ao longo da História e cuja importância este livro tenciona sublinhar. Benjamin
Franklin12
é um dos indivíduos de quem Cooper e Gloor falam, por ter criado uma série
de invenções bastante úteis para a humanidade. Mas mais do que as suas inovações,
os autores tencionam mostrar como é que através da colaboração em rede (ou COIN)
conseguiu implementar importantes ideais na sociedade. Um dos exemplos é o
conceito de biblioteca pública, que hoje se encontra em perfeita expansão e já é tido
como essencial. A ideia da sua criação esteve a cargo de um grupo que Benjamin
Franklin criou em 1727, o Junto. Este grupo de intelectuais e estudiosos juntava-se
para discutir os mais variados temas, que iam desde Filosofia a Literatura e a outras
ciências sociais. Os seus membros levavam livros e artigos de publicações para
depois debaterem sobre os mesmos. Num desses debates decidiram que era mais
vantajoso levarem as suas bibliotecas pessoais para o local onde se juntavam. Assim
teriam um círculo mais variado de temáticas, pois todos possuíam obras diferentes
que focavam temáticas diferentes. Foi pouco tempo depois, em 1731, que Benjamin
Franklin abriu portas para a criação da Library Company of Philadelphia.
Mais uma vez, o Junto conseguiu formular ideias inovadoras sobre como melhor
combater os fogos em Philadelphia. Como? Publicando trabalhos sobre o assunto no
jornal Philadelphia Gazette, conseguiram que a problemática chamasse a atenção da
sociedade e, consequentemente, que esta se envolvesse na causa. Através da
discussão em grupo (impulsionada pela “swarm creativity”), Franklin conseguiu que
fosse criado a Union Fire Company13
, em 1736. Estas inovações só vêm provar que
Franklin “gained power by giving it away, generously and freely shared knowledge and
trusted self-organization and swarm creativity”14
.
12
B. Franklin foi um dos Founding Fathers. Também foi Presidente dos Estados Unidos da América e pai
de várias invenções que ainda são válidas hoje em dia. Para mais informações, consultar
http://sln.fi.edu/franklin/inventor/inventor.html.
13
Para consulta de mais informações sobre esta fundação ver
http://www.pbs.org/benfranklin/l3_citizen_firefighter.html
14
Capítulo IV

Coolhunting
Amacom, 2007
4
Seguidamente, deparamo-nos com aquilo que os autores chamam de “Anti-Ben”, ou
num sentido lato, alguém que não partilha o seu conhecimento e por isso, não alarga a
rede em que circula, impossibilitando as ideias e inovações de crescerem.
Ted Nelson15
foi quem utilizou o termo “hipertexto” pela primeira vez e por isso teve
vários seguidores. Nelson criou uma importante inovação, mas não o fez da melhor
forma. Funcionou sozinho, sem nunca pertencer a um grupo, nem nunca discutir as
suas ideias com outras pessoas. Assim, o livro entende que ele atuava como uma
estrela e não como uma galáxia, como deveria acontecer. Ao contrário deste inventor
solitário, Benjamin Franklin funcionava efetivamente como uma galáxia, partilhando o
seu conhecimento com terceiros e vice-versa.
Segundo a definição patente na obra, “what distinguishes a ‘mere’ innovator from a
genuine trendsetter is that the trendsetter behaves not like a star, but as a galaxy,
giving away power and building collaborative creativity”16
.
As redes de criatividade tendem a criar inovação, mas só sob determinadas
premissas, como a espontaneidade e a agregação de diferentes intelectos num
mesmo espaço. Exemplicando através de Fred (nome fictício criados pelos autores),
é-nos explicado como é que, mesmo a maior e melhor das intenções, pode não trazer
resultados. Fred quis criar uma COIN para o desenvolvimento de ideias criativas, mas
não conseguiu, algo que se deveu a diversos fatores. A reunião entre os vários
presentes havia sido agendada de uma forma artificial e não espontânea, atraindo-os
através de boa comida num espaço requintado. Estes não deveriam ter sido os
enfoques de Fred, pois a rede acabou por não produzir frutos, porque aquele grupo de
indivíduos não era o indicado para iniciar uma COIN. Outro dos grandes problemas
teve a ver com a sua postura no seio do grupo: Fred era a estrela e todos os restantes
elementos o encaravam como tal. Dessa forma, era impossível que fruíssem boas
ideias daquele agregado de pessoas, pois nenhuma delas se encontrava com
predisposição mental, nem se sentiam em posição de contribuir para o grupo.
Qual é então o segredo para que uma COIN seja criada e funcione? Já vimos que o
esforço não é a única variável que importa, embora também contribua. Em grande
parte, o que é necessário é que todos os membros se sentiam incluídos no grupo e se
sintam como parte deste, sem que haja alguém que sobressaia em demasia. Assim,
todos estarão em posição de contribuir ativamente com ideias e conceitos inovadores,
sem que se sintam “presos” ou “diminuídos” por terceiros.
15
Ted Nelson (1937 – …) é tecnólogo, sociólogo e filósofo, e reconhecido por ter inventado o
hipertexto. Ele é um pioneiro em tecnologias de informação. É conhecido de Tim Berners-Lee,
o inventor World Wide Web.
16

Coolhunting
Amacom, 2007
5
Capítulo IV – Ideias
1. Benjamin Franklin é tido como um dos melhores exemplos sobre como criar uma rede de
criatividade.
2. As COIN não funcionam sem que sejam formadas através de um grupo de pessoas com
capacidades e competências específicas.
3. Um dos aspetos mais importantes a ter em conta é que o “fundador” da COIN deve ter o
poder de uma galáxia e não de uma estrela. Ou seja, não deve ser aquele em quem as
pessoas se focam, mas aquele que fomenta avidamente a participação ativa de todos os
envolventes.
4. As pessoas que inovam, mas que se deixam ficar no centro sem possibilitarem a
contribuição coletiva de ideias, não estão aptos para enquadrar uma COIN.

Coolhunting
Amacom, 2007
6
Coolhunters look for Coolfarmers
Se anteriormente nesta crítica, havíamos visto que o Coolhunting produz a
identificação e confirmação de novas Tendências através da observação de atitudes e
comportamentos sociais em campo e na Internet – blogues, redes sociais e websites -,
vamos agora saber como é que os Coolfarmers17
também podem ajudar na
identificação de novas Tendências.
É importante distinguir a natureza e significado de Coolhunting e de Coolfarming.
Como já foi dito, a primeira trata de analisar a sociedade por via da observação; a
segunda envolve a participação ativa dos próprios Coolfarmers. Mas que ligação
existe entre estes dois conceitos? Simplificando, pode dizer-se que os Coolhunters
procuram Coolfarmers, sendo um dos grupos que mais observam e através do qual
conseguirão retirar mais conclusões. A exemplo, Cooper e Gloor falam-nos de Wayne,
um editor de livros educacionais – o nosso Coolhunter – que afirma que é necessário
estarmos sempre um passo à frente da estabilização das Tendências e isso só é
possível se descobrirmos pessoas que estejam dispostas a libertar o seu
conhecimento numa rede ou sociedade em geral. Pessoas que produzem
conhecimento – neste caso específico, tratam-se de cientistas, antropólogos,
matemáticos e outros estudiosos que escrevem artigos científicos para diversas
publicações – precisam de contactos que espalhem esse seu conhecimento. E é mais
ou menos isto que Coolhunting nos explica: deverá existir uma troca mútua para que
as ideias passem da teoria para a prática; os detentores de conhecimentos precisam
de pessoas que o espalhem, por assim dizer.
Como editor de obras de foro educacional, Wayne publica sobre quase todos os
assuntos, cobrindo as áreas da literatura, ciências exatas como a matemática, física e
química, passando ainda pela filosofia, anatomia ou mesmo biologia. Cruzando a
informação fornecida nesta última frase com as conclusões acima dadas, podemos ver
que a rede de contactos de Wayne é enorme, pois engloba teóricos e pensadores das
várias áreas do saber. Assim, considera-se que este editor é um bom Coolhunter, na
medida em que ajuda a espalhar o conhecimento dos seus contactos por outras redes
– pois na verdade os antropólogos não conhecem os matemáticos, nem nenhum deles
certamente conhecerá os linguistas.
17
Coolfarmers são os indivíduos que executam o Coolfarming: é entendido como sendo o ato de
envolvimento na própria criação de inovação e cultivo de ideias.
Capítulo V

Coolhunting
Amacom, 2007
7
De seguida, a obra em análise mostra-nos quais são as etapas essenciais a percorrer
para um Coolfarming de sucesso:
1. Invenção, fase em que o génio inventa uma inovação surpreendente;
2. Criação, fase em que entram outras pessoas que vão contribuir para a
passagem da grande ideia a algo realmente tangível; é nesta fase que entram
os Coolfarmers, interligando os criadores de ideias com as pessoas que vão
espalhar as suas inovações;
3. A etapa da Venda acontece quando os Coolfarmers, “using their social skills,
generate enough of a stir and excitement to catch the attention of others, and
soon people want to jump on the bandwagon and become part of the new trend
– which the COIN established by working together in swarm creativity”18
.
Creating a trend through swarm creativity
Fonte: GLOOR, Peter e COOPER, Scott – Coolhunting. EUA: Amacom, 2007, p. 88.
O MAIL ART é um grupo/movimento que se pode considerar uma COIN. Este website
funciona para troca e partilha de conteúdo artístico entre os seus vários membros.
Sem que exista dinheiro envolvido, a plataforma funciona apenas e somente para a
partilha de conteúdo, de conhecimento por si só: “Items created through MAIL ART are
not as important as the process of working together using mail. You cannot expect to
receive MAIL ART if you don’t also send MAIL ART. All ideas, results and costs are
shared”19
.
18
19
Idem, p. 91

Coolhunting
Amacom, 2007
8
Através deste movimento online, um indivíduo que fazia Coolfarming conseguiu juntar
vários artistas de um mesmo ofício para ajudarem a criar um CD multimédia. Como
este existem variadíssimos exemplos sobre como é que um grupo de pessoas
desconhecidas, apenas com interesses em comum, pode juntar-se para dar vida a
uma grande ideia. O mesmo já se faz hoje em dia em faculdades com os núcleos de
investigação. Vários peritos de uma mesma área juntam-se para fazer algo grandioso
que englobe as teorias e ideias de todos.
No fundo, uma COIN funciona como produtora de conhecimento, mas de uma forma
espontânea. Ao contrário do que acontece nas salas de aula ou nos empregos, onde
existe uma hierarquia a respeitar, nas COIN todos contribuem de igual forma e é
precisamente esse estado de igualdade entre indivíduos que proporciona o seu bom
funcionamento.
Através da tabela abaixo disponibilizada20
, podemos claramente notar quais as
principais diferenças entre Coolfarming e Coolhunting e como é que, de certa forma,
estas se completam entre si:
Coolfarming Coolhunting
Gain Power by giving it away Search for COIN’s and self-
organizing teams
Seed community with idea Search for idea
Mandate intrinsic motivation Search for intrinsically
motivated people
Recruit trendsetters Search for trendsetters
20
Cópia da tabela patente em GLOOR, Peter e COOPER, Scott – Coolhunting. EUA: Amacom, 2007, p.
92.

Coolhunting
Amacom, 2007
9
Capítulo V – Ideias
1. Coolfarmer é aquele que exerce o Coolfarming, técnica que consta na participação ativa de
libertação de conhecimento – que pode provir de nós mesmos ou de terceiros. O Coolfarmer
funciona um pouco como um intermediário que transforma as ideias em práticas.
2. Coolhunting é diferente de Coolfarming. Um trata a identificação/confirmação de (possíveis)
Tendências e a outra participa na criação destas.
3. A exemplo, as editoras de livros são, na maior parte das vezes, grandes Coolhunters, porque
mostram o trabalho de teóricos e estudiosos ao mundo, através da publicação das suas
obras.
4. As COIN só funcionam corretamente se a sua criação não for forçada. Funcionam se tiverem
uma forte participação de todos os elementos envolvidos.
5. Quanto mais pessoas com interesses em comum estiverem envolvidas na rede de contactos,
melhor serão os resultados finais.

Coolhunting
Amacom, 2007
0
When Swarms Go Mad
Nos primeiros momentos do livro, vimos como é que a criatividade coletiva pode
solucionar grande parte dos problemas de uma empresa ou de uma marca, mas
também de comunidades ou grupos e redes de amigos. Agora vamos ver como é que
essa “swarm creativity” pode contribuir para a expansão do mal, trazendo problemas e
não soluções. Ao longo da História houve várias tentativas que correram mal por não
serem vistas com as melhores intenções.
No início da expansão dos Estados Unidos enquanto nação, acreditava-se na
existência de grandes quantidades de ouro e outros materiais preciosos nas regiões
montanhosas. O propósito que fazer com que as pessoas investissem o seu dinheiro
numa possível riqueza futura revitalizou uma empresa falida, a Mississipi Company,
que mais tarde se fundiu com um banco francês. Esta “jogada” resultou em enormes
níveis de especulação21
por parte dos norte-americanos, que investiram milhões no
que na realidade, não tinha valor algum.
Outro dos exemplos tem que ver com aquilo que hoje é um dos maiores símbolos da
Holanda: as túlipas. Em 1636, quando estas flores começaram a tornar-se bastante
populares, o seu preço atingiu preços inimagináveis, podendo mesmo um bolbo custar
o mesmo que uma casa.
Também as empresas “dot-com” – startups que executam grande percentagem do seu
trabalho através da Internet – têm um lugar nesta lista de exemplos. O acontecimento
“Dot Com Bubble”22
iniciou-se em 1997 e acabou em 2001: “Market share became the
mantra, and money was thrown at whatever strategy or tactic looked on a given day as
if it might produce market share – regardless of the bottom-line impact23
”. Um pouco
por todo o mundo as pessoas acabaram por investir grande parte do seu capital
nestas empresas, mas poucas acabaram por singrar no mercado (o caso da Napster),
devido a diversos fatores.
21
Aposta (legal) baseada nas previsões acerca dos desdobramentos económicos do futuro de um país,
um evento, uma setor de atividade ou de uma empresa. Para consultar mais informações
ver_http://translate.google.pt/translate?hl=pt-
PT&langpair=en%7Cpt&u=http://www.investopedia.com/terms/s/speculation.asp.
22
“bubble” significa um período de intensa especulação financeira sob determinado mercado. Ou seja, se
nos estivermos a referir ao caso das “dot-coms”, então a bubble será referente a esse mesmo mercado:
empresas online.
23
Capítulo VI

Coolhunting
Amacom, 2007
1
Mais à frente é feita a comparação entre comunidades criativas e cultos religiosos.
Existem várias semelhanças a ter em conta, desde a estrutura que apresentam, até à
forma como executam a publicitação dos seus ideiais e valores. Pode até dizer-se que
as comunidades religiosas funcionam por via de aglomerados (como os de
criatividade) mas, ao invés de propagarem ideias de negócio, propagam um ideal
comum, que deve servir todos os membros de igual forma.
Em suma, o que os autores nos dizem é que os exemplos acima referidos e as COIN
têm padrões incrivelmente similares, mostrando-nos que “the same principles and
tools that can be applied to hunt for cool trends developed in swarm creativity can also
be used to uncover collective madness”24
.
24
1. O funcionamento de uma comunidade em grupo pode trazer consequências negativas, ao
invés de positivas.
2. A lógica da especulação dos mercados gira muito em volta da ideia de que a maioria segue
os conselhos e as regras impostas por outros indivíduos mais influentes, que nem sempre
têm as melhores intenções quanto ao resultado final.
3. Todos os indivíduos querem fazer parte de um grupo ou comunidade. Quanto maior e mais
força este tiver, maior vai ser a percentagem de pessoas a quererem pertencer.
4. Grande parte das vezes, aquilo que mais importa é o conceito que se tenciona passar com
determinada inovação – que pode ser prejudicial para a sociedade.
Capítulo VI – Ideias

Coolhunting
Amacom, 2007
2
Do-It-Yourself Coolhunting with Technology
O Coolhunting pode ser feito das mais diversas formas e com as mais diferentes
ferramentas. Vamos então saber como é que o meio online nos pode ajudar a
potenciar a identificação de novas Tendências.
Como sabemos, a adesão à Internet teve um grande crescimento nos últimos anos,
principalmente no que toca à utilização de redes e plataformas sociais de
conversação. Os blogues são um dos modelos que mais fãs tem vindo a conquistar.
Citando um relatório de Abril de 2006, State of the Blogosphere25
, o livro mostra-nos
que “The blogosphere is over 60 times bigger than it was only three years ago”26
, tendo
ainda o mesmo relatório avançado que “75 000 blogs are created every day”27
. A
peculiariedade que distingue os blogues de outras plataformas sociais é que apenas o
fundador pode alterar ou adicionar comentários e publicações, sendo simultaneamente
o gestor e criador dos conteúdos. Os restantes participantes e utilizadores podem
comentar na plataforma mas apenas com a sua aprovação. Isto permite que o criador
do blogue possua plena liberdade para aceitar ou declinar a entrada dos comentários.
Assim, é o fundador que determina o que é “cool” e merece ser colocado online.
A tecnologia wireless28
também contribuiu para a revolução dos meios digitais a que
assistimos hoje em dia.
Um grupo de investigadores do MIT conseguiu criar pulseiras com luz colorida no
interior, que ajudavam a sincronizar tempo, com música e ritmo. Foram várias vezes
testados em bailes e festas da faculdade: os participantes colocavam as pulseiras no
pé, pescoço ou pulso e enquanto dançavam, estas faziam uma média dos seus
passos e do ritmo em que estavam e, se por sua vez, estes se encontravam em
conssonância com a música que estava a tocar. Acabou por se revelar mais uma boa
forma de criar ligações entre as pessoas, sem a libertação de dados pessoais como
nomes, moradas, idades ou caras.
Os Ntags foram o resultado de uma experiência de Rick Borovoy, um antigo estudante
no MIT. Esta invenção consta em mecanismos “inteligentes”, que numa primeira
instância, mostram que pessoas se encontram perto de nós em determinado local e de
seguida, quais os seus dados pessoas e principais interesses. Os Ntags dão-nos a
25
Para mais informações ver http://www.sifry.com/alerts/archives/000432.html
26
27
Idem, ibidem.
28
Para saber mais sobre o significado deste termo, consultar http://whatismyipaddress.com/wireless.
Capítulo VII

Coolhunting
Amacom, 2007
3
possibilidade de podermos escolher com quem nos relacionamos a um primeiro nível,
selecionando as pessoas de acordo com os seus interesses – ou interesses em
comum. Este mecanismo revelou-se bastante interessante quando utilizado numa
conferência, como forma de “quebrar o gelo” entre os participantes. Estes tinham a
propensão para procurar por pessoas com os mesmos interesses, com quem mais
tarde acabavam por encetar conversas.
1. A Internet abriu portas para uma série de novas formas de efetuar Coolhunting.
2. Enquanto plataformas de fácil utilização, os blogues são um dos mecanismos mais usados
para a transmissão de informação e de forma inconsciente, funcionam com Coolhunting, pois
apenas o fundador decide quais os comentários que serão integrados na páginas e quais não
serão; quais são “cool”.
3. Antigos estudantes do MIT desenvolveram curiosas e inteligentes inovações que hoje em dia
aproximam várias pessoas.
4. Cada vez mais as pessoas se interligam por via de interesses em comum, pré-selecionando
as pessoas com que se querem relacionar, se houver oportunidade para isso.
Capítulo VII – Ideias

Coolhunting
Amacom, 2007
4
Coolhunting by Automated Social Network Analysis
Outra das inovações que permite identificar Tendências através do Coolhunting, é o
software TeCFlow29
, criado pelo autor Peter Cooper e um dos seus estudantes no MIT,
Yan Zhao. Esta plataforma deteta e monitoriza as movimentações em termos sociais,
por via de gráficos e vídeos animados. Como? “It analyzes relationships among
people, among organizations, among keywords, and among websites and blogs. It also
visualizes and analyzes the evolution of changes in the linking networks of these
groups, identifying the most relevant, central, and influential people and the content of
their discussion at any given time”30
.
Através deste excerto, o propósito deste software fica claro. Se hoje em dia já
conseguimos monitorizar as ações e interesses dos nossos amigos através de
algumas redes sociais, com TeCFlow é possível ver tudo isso de uma perspetiva muito
mais panorâmica e detalhada ao mesmo tempo. Quando se fazem corresponder as
inúmeras variáveis com que o programa trabalha, obtemos os mais diferentes
resultados, podendo até apurar quem são os inovadores, os influentes, os
“gatekeepers”31
, os líderes ou os resistentes, pela forma como estes reagem em rede.
Este programa tem a principal função de monitorizar tudo aquilo que acontece em
determinada comunidade online, desde as suas atitudes, comportamentos, assuntos
discutidos, formas e ferramentas de transferência de informação, entre muitos outros
pontos.
Uma das plataformas cuja dinâmica foi largamente estudada, foi a Wikinews (feita à
imagem da wikipédia, serve para que os utilizadores possam criar conteúdo noticioso
com informação relevante – como um jornal, mas com a contribuição de toda a
comunidade online). Tal como já foi num outro exemplo, também a Wikinews é regida
pelos seus administradores e só eles têm o poder para rejeitar ou aceitar as
modificações ou novas publicações que os utilizadores tencionam inserir no website.
Para além desta descoberta, o TeCFlow também descobriu outros curiosos fatores
sobre outras plataformas online e estas encontram-se descritas em Coolhunting.
29
Este software modou de nome para Condor. Para mais informações sobre o mesmo ver
http://www.ickn.org/condor.html
30
31
Para mais informações sobre o significado deste termo, consultar
http://analisesdejornalismo.wordpress.com/2009/08/20/teoria-do-gatekeeper-ou-teoria-da-acao-pessoal/.
Capítulo VIII

Coolhunting
Amacom, 2007
5
1. Neste capítulo, a obra fala-nos do software TeCFlow, vastamente usado para monitorizar a
atividade online.
2. Não só serve para fornecer dados estatísticos, mas também para fazer Coolhunting.
3. Através da análise pormenorizada da atividade dos utilizadores, é possível chegar a
conclusões inesperadas.
4. Monitorizando diferentes plataformas digitais e redes sociais, podemos perceber
determinados comportamentos e atitudes da comunidade virtual, por via do cruzamento de
informações e variáveis que podem (ou não) determinar padrões de utilização e muitas vezes,
padrões que determinam aquilo que podem vir a ser grandes Tendências.
Capítulo VIII – Ideias

Coolhunting
Amacom, 2007
6
Five Steps to Becoming a Coolfarmer
Este capítulo ensina-nos como podemos melhorar a nossa performance a nível virtual,
de forma a melhor contribuir para o espaço em que estamos a participar: “You will
learn, in particular, how to be a better collaborator in the virtual realm”32
.
Através de 5 passos distintos, Coolhunting mostra-nos como é que nos podemos
tornar melhores membros de uma COIN:
 Passo 1. Learn About Swarm Creativity, COIN’s and Social Networks:
Aprender o que são e como funcionam a criatividade em grupo (swarm
creativity), as redes colaborativas de inovação e a análise de comportamentos
sociais online;
 Passo 2. Form a COIN: Formar uma COIN e estabelecer um sistema que
possa ser avaliado posteriormente: “This will require access to the
communication archive of a virtual team effort in which you are an active
participant (...) You will also need performance measures for each participant
in the collaborative undertaking you choose to analyze”33
.
 Passo 3. Coolhunt in an online community: Juntar os membros da COIN
que foi formada e começar a fazer Coolhunting numa plataforma digital à
escolha, recolhendo os dados da interação da equipa formada, para
posteriormente ser avaliada: “You’ll communicate with people in that online
community. You’ll also need to understand the context of the community and
its topic on the Web and in other media (…) be sure to record all the
interactions with the group, be it postings to a newsgroup, online forum, or
mailing list, or direct interaction through email, chat, or face to face
communication with other group members”34
.
 Passo 4. Measure Communication in your own COIN: Depois de efetuado o
Coolhunting supramencionado, é necessário analisar os comportamentos de
cada um dos membros da COIN, observando o conhecimento trocado dentro
da equipa e os papéis que cada um acabou por assumir enquanto efetuava
Coolhunting: “(...) you analyze your own communication behaviour to
32
33
Idem, p. 194.
34
Idem, p. 197.
Capítulo IX

Coolhunting
Amacom, 2007
7
determine whether you are behaving like a star or a galaxy. You should then
correlate the performance measurements of all individuals and teams”35
.
 Passo 5. Become a Coolfarmer: Otimização do nosso papel dentro da nossa
própria comunidade COIN, para que possamos tornar-nos no principal
Coolfarmer da rede: “Talk in galaxies, and not as stars (...) participants of
teams exhibiting balanced communication behavior perform best”36
.
Em suma, pode dizer-se que a comunicação entre comunidades e entre membros de
uma mesma comunidade é o principal ingrediente para que nos tornemos Coolfarmers
de qualidade.
35
36
Idem, p. 202.
1. Este penúltimo capítulo da obra apresenta 5 passos a seguir para ter sucesso enquanto
Coolfarmer.
2. A lógica deve ser seguida e consta na criação de uma comunidade COIN, que deverá ser
minunciosamente monitorizada para depois ser analisada. Assim, saberemos quais os
principais problemas e qualidades da rede que criámos para podermos aplicar em futuras
COIN.
3. A comunicação é a chave para o sucesso de qualquer agregado social. Sem comunicação, as
redes conjuntas não funcionam porque não existe feedback que nos mostre os erros e os
avanços realizados.
Capítulo IX – Ideias

Coolhunting
Amacom, 2007
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The Coming World of Swarm Creativity
O último capítulo de Coolhunting faz a distinção entre dois mundos: o Velho e o Novo.
O primeiro é onde “vivem” as empresas que ainda são regidas da forma tradicional e
que têm uma estrutura laboral altamente hierarquizada. Estas são empresas mais
conservadoras e logo, menos modernizadas. De acordo com a metáfora utilizadas
pelos autores em capítulos anteriores, pode dizer-se que estas empresas funcionam
como estrelas, não como galáxias, e não produzem criatividade coletiva.
O Novo Mundo é o ideal, descrito ao longo do livro. Aquele em que todos contribuem
ativamente para um bem maior, onde o poder é distribuído e não se mantém
estagnado numa só entidade ou grupo dominante.
Na verdade, parece impossível que as empresas possam encontrar-se apenas num ou
noutro mundo. Por isso mesmo, os autores dizem-nos que pode existir uma ténue
linha entre ambos, que estes podem fundir-se, dando resultados curiosos, que têm
caraterísticas dos mundos Novo e Velho. Para explicar como é que esta fusão
funciona, mostram-se os exemplos da cadeia Starbucks, da Cisco Systems ou da IBM.
Apelidam o Starbucks de “trendsetter”, na medida em que as novidades adotadas pela
cadeia acabaram por revolucionar o mundo da restauração, mas não só. O conceito
por detrás da marca encontra-se imutável embora incrivelmente atual, revelando
sempre novidades às quais as pessoas aderem num piscar de olhos: “Teenagers and
adults alike, for instance, are drinking huge quantities of ‘Chai Tea’ at Starbucks
locations across the United States. How many of you can even remember such a thing
as ‘Chai Tea’ from your teen years? Chai is simply the Hindi word for ‘tea’, Starbucks
either found a trend simmering somewhere in the United States and ran with it, or
created the trend itself – taking the milky, slightly spicy variety known as masala chai in
India and bringing it to a huge U.S. market”37
.
Este último momento do livro dá-nos um resumo daquilo que devemos fomentar dentro
do grupo (swarm) para que este dê resultados. Enquanto líderes natos, devemos
seguir os passos sugeridos por Gloor e Cooper38
:
 Immerse Yourself in the Swarm: o mais importante é que não exista uma
hierarquia laboral demarcada, para que todos possam sentir-se parte do grupo,
incluindo o próprio líder ou criador; o poder deve ser partilhado.
37
GLOOR, Peter e COOPER, Scott – Coolhunting. EUA: Amacom, 2007, p 207.
38
Idem, pp. 215-221.
Capítulo X

Coolhunting
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 Listen to the Swarm: Muitas empresas acabaram por falhar por não atenderem
aos pedidos e por não ouvirem as reclamações e sugestões dos seus
funcionários. As melhorias não devem vir apenas do exterior (consumidores),
devem mesmo partir de um nível interno (o grupo de trabalho).
 Trust the Swarm: A confiança é a base de todas as relações e esta premissa
também se aplica aos grupos de criatividade. Devemos sempre confiar nos
membros que integram a nossa equipa e manter o campo de hipóteses o mais
aberto possível.
 Share with the Swarm: Para que o ponto anterior seja cumprido é preciso que,
simultaneamente, estejamos em permanente contato com a nossa equipa,
fundindo ideias e criando novas.
1. Coolhunter faz a distinção entre dois mundos: o Novo e o Velho.
2. A barreira entre estes dois mundos está a esbater-se cada vez mais, criando resultados
híbrídos, que satisfazem os consumidores e muitas vezes, ajudam até a identificar novas
Tendências.
3. A existência e estrutura do grupo de criatividade e o fomento de determinadas premissas a
ele referentes são tudo fatores cruciais para a manutenção de uma empresa ou marca no
mercado de trabalho. É este “swarm” que muitas vezes ajuda a determinar Tendências.
4. É frequente os Coolhunters funcionarem em conjunto com os membros dos grupos de
criatividade, uma vez que isto lhes proporciona uma outra perspetiva, uma visão interna dos
acontecimentos – presentes e futuros.
5. Ouvir, Confiar e Partilhar com o grupo são tarefas fundamentais para que dele advenham boa
ideias.
Capítulo X – Ideias

Coolhunting
Amacom, 2007
0
Coolhunting deve ser tido com um manual que contém as melhores formas e
caminhos para identificar novas Tendências. A obra tem uma particularidade que a
distingue de várias outras no mercado que tratam o mesmo tema: mostra como é que
o Coolhunting pode ser aplicado nas mais diversas situações, de modo a atingir os
mais variados fins.
O seu principal enfoque recai sobre a área dos negócios e como é que podemos fazer
a nossa marca ou empresa crescer através da descoberta e monitorização das
Tendências emergentes.
Este livro foi redigido por reconhecidos especialistas em matéria de redes (e de redes
de criatividade em específico), que estudam a forma como estas se formam,
desenvolvem e quais os paradigmas que seguem, consequentemente determinando
os padrões das mesmas.
No decorrer de Coolhunting, deparamo-nos com inúmeros exemplos baseados em
experiências, estudos e investigações que tiveram a participação ativa dos alunos de
Cooper e Gloor. Grande parte das premissas e conclusões patentes no livro advieram
da própria experência dos autores enquanto professores do MIT, instituto académico
que detém todos os meios para proporcionar determinados estudos e investigações.
Coolhunting tem seguimento, pelo que trata alguns assuntos superficialmente apenas.
Ainda assim, a sua leitura é relevante para todos aqueles que queiram saber como
melhor desenvolver o seu negócio ou ainda, a sua própria comunidade de contactos.
Um dos pontos fulcrais desta obra é que a comunicação é a chave para o
desenvolvimento de qualquer relação social coletiva. Toda a informação sobre como é
que essa comunicação deve ser feita para trazer benefícios, encontra-se patente neste
livro e compreende um conjunto de premissas importantes que devem ser seguidas.
Em suma, pode dizer-se que Coolhunting é indicado para todas as camadas da
sociedade e todas as faixas etárias que pretendam saber mais sobre como devem
utilizar as suas competências e as suas relações com os outros para serem bem
sucedidos.
Impacto

Coolhunting
Amacom, 2007
1
Coolhunting é uma obra que ensina o leitor a percecionar o mundo de outra forma,
através dos olhos de indivíduos que foram ou são bem-sucedidos enquanto criadores
de grupos de criatividade. Mostra-nos ainda que, para ser um líder, não é
forçosamente necessário determos o poder. Este deve ser repartido entre os vários
membros participantes no grupo. O envolvimento coletivo é crucial para que dele
advenham boas ideias que possam gerar inovação: esse é o principal ponto deste
livro.
Depois dos primeiros dois capítulos, os autores ensinam-nos como é que a swarm
creativity deve ser usada na estrutura do grupo, sendo que este deve ser coeso e ter
vários interesses em comum, ou pelo menos querer atingir os mesmos objetivos. Sem
isso, resultará apenas num aglomerado de indivíduos de onde não será possível retirar
qualquer boa ideia.
O fomento desta criatividade em grupo aplicado às empresas e negócios só poderá
fazer sentido em conjunto com a tarefa de Coolhunting, que deverá proporcionar uma
vista panorâmica e pormenorizada da sociedade e consequentemente, das principais
Tendências que a si se encontram associadas. A identificação dessas Tendências irá
fazer com que o grupo minore o seu espetro de ação, criando inovações sobre os
assuntos mais procurados pela sociedade.
Em suma, a tarefa de Coolhunting funciona largamente melhor se houver um trabalho
constante por parte do grupo que a executa e que, posteriormente, irá delinear
conclusões e numa última instância, levarão à criação de inovação e novidades.
É importante mencionar novamente que o Coolhunting não necessita de ser apenas
aplicado às empresas e ao marketing, pois inconscientemente, encontra-se
constantemente presente nas nossas vidas, seja na forma como lidamos com
obstáculos e situações complicadas, como na forma como nos ligamos com outras
pessoas – que envolve a nossa rede pessoal de contatos, mas também muitos outras
outras pessoas que de alguma forma se encontram, direta ou indiretamente, ligadas
connosco.
Principais Conclusões

Coolhunting
Amacom, 2007
2
GLOOR, Peter e COOPER, Scott, – Coolhunting. EUA: Amacom, 2007.
http://analisesdejornalismo.wordpress.com/2009/08/20/teoria-do-gatekeeper-ou-teoria-
da-acao-pessoal/
http://cci.mit.edu/pgloor/
http://pt.scribd.com/I-Open/d/36437060-The-Swarm-Creativity-Framework
http://sln.fi.edu/franklin/inventor/inventor.html
http://suite101.com/article/ted-nelson-biography-hypertext-inventor-a256399
http://translate.google.pt/translate?hl=pt-
PT&langpair=en%7Cpt&u=http://www.investopedia.com/terms/s/speculation.asp.
http://whatismyipaddress.com/wireless
http://www.amazon.com/Everett-M.-Rogers/e/B000APL6IA
http://www.ickn.org/
http://www.ickn.org/condor.html
http://www.pbs.org/benfranklin/l3_citizen_firefighter.html
http://www.sifry.com/alerts/archives/000432.html
Todos os sites supramencionados foram consultados entre os dias 14 de maio e 24 de
maio de 2012.
Bibliografia
Webgrafia

Coolhunting
Amacom, 2007
3

Peter Gloor, Scott Cooper - Coolhunting

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