Este documento descreve o perfil ideal de um executivo no mercado globalizado com base em uma pesquisa com executivos de grandes empresas brasileiras. A pesquisa identificou os atributos mais importantes para um executivo como integridade, visão estratégica, liderança, conhecimento das operações da empresa, capacidade de decisão e habilidades interpessoais. O estudo visa ajudar empresas a desenvolver executivos capazes de lidar com as demandas de um mercado global.
O documento discute a importância da identidade cultural e do propósito estratégico para a gestão da cultura organizacional. A identidade cultural engloba a história, valores e mitos da empresa e ajuda a estimular o orgulho e pertencimento dos funcionários. O propósito estratégico expressa a visão de futuro da empresa de forma mobilizadora. Gerenciando esses aspectos por meio de mecanismos como comunicação interna e rituais, é possível despertar atitudes pró-ativas nos funcionários.
A liderança estratégica cria condições favoráveis para a criação de valor tanto em organizações recém-criadas quanto já estabelecidas, levando a retornos acima da média. Liderança gerencial tende a retornos médios ou abaixo da média e pode destruir valor. Organizações lideradas apenas por visionários sem apoio gerencial também podem destruir valor rapidamente. Liderança estratégica envolve tanto aspectos gerenciais quanto visionários de longo prazo.
1) O documento discute a importância da gestão da cultura organizacional para o sucesso das empresas em um ambiente de alta competitividade global.
2) É proposta uma metodologia para identificar e mudar a cultura organizacional visando estabelecer uma "Cultura de Alto Desempenho".
3) Esta metodologia envolve ajustes nos sistemas de recursos humanos para alinhar as pessoas aos objetivos da cultura organizacional.
O documento discute como as competências empreendedoras são essenciais para o sucesso de organizações e empreendedores no cenário de globalização. A globalização exige constante adaptação e busca por novas competências. Empreendedores precisam adquirir novas habilidades para liderar com sucesso empresas em um ambiente global em mudança.
O documento discute a evolução da administração estratégica como disciplina, desde suas origens na Grécia Antiga até se tornar uma área importante da administração moderna. A administração estratégica surgiu para ajudar as organizações a lidar com mudanças ambientais rápidas e uma concorrência cada vez maior, e evoluiu de técnicas de planejamento para envolver também a implementação de estratégias.
O documento discute a importância da análise do ambiente interno de uma organização para o desenvolvimento de estratégias eficazes. Apresenta uma ferramenta chamada "10m's do auto-diagnóstico" que avalia dez áreas-chave como marketing, mão-de-obra, finanças e tecnologia. O artigo aplica essa ferramenta para diagnosticar os pontos fortes e fracos de uma instituição de ensino superior.
Artigo Liderança - Gestão estratégica de pessoasRoni Chittoni
Este documento discute a gestão estratégica de pessoas como fonte de vantagem competitiva para as organizações. Aborda como o capital humano, os modelos de gestão e as mudanças no cenário organizacional influenciam a competitividade e sustentabilidade das empresas. Defende uma gestão mais humanizada que valorize as pessoas, seus talentos e conhecimentos.
O documento discute a cultura organizacional e como ela é formada por valores, missão, visão e estratégias definidas desde a fundação da empresa. A cultura influencia decisões estratégicas e pode levar uma empresa ao sucesso ou fracasso caso não se adapte às mudanças no ambiente. Exemplos de empresas como a Motorola, Kellog's e McDonald's ilustram como sua cultura foi definida inicialmente e ainda influencia suas estratégias.
O documento discute a importância da identidade cultural e do propósito estratégico para a gestão da cultura organizacional. A identidade cultural engloba a história, valores e mitos da empresa e ajuda a estimular o orgulho e pertencimento dos funcionários. O propósito estratégico expressa a visão de futuro da empresa de forma mobilizadora. Gerenciando esses aspectos por meio de mecanismos como comunicação interna e rituais, é possível despertar atitudes pró-ativas nos funcionários.
A liderança estratégica cria condições favoráveis para a criação de valor tanto em organizações recém-criadas quanto já estabelecidas, levando a retornos acima da média. Liderança gerencial tende a retornos médios ou abaixo da média e pode destruir valor. Organizações lideradas apenas por visionários sem apoio gerencial também podem destruir valor rapidamente. Liderança estratégica envolve tanto aspectos gerenciais quanto visionários de longo prazo.
1) O documento discute a importância da gestão da cultura organizacional para o sucesso das empresas em um ambiente de alta competitividade global.
2) É proposta uma metodologia para identificar e mudar a cultura organizacional visando estabelecer uma "Cultura de Alto Desempenho".
3) Esta metodologia envolve ajustes nos sistemas de recursos humanos para alinhar as pessoas aos objetivos da cultura organizacional.
O documento discute como as competências empreendedoras são essenciais para o sucesso de organizações e empreendedores no cenário de globalização. A globalização exige constante adaptação e busca por novas competências. Empreendedores precisam adquirir novas habilidades para liderar com sucesso empresas em um ambiente global em mudança.
O documento discute a evolução da administração estratégica como disciplina, desde suas origens na Grécia Antiga até se tornar uma área importante da administração moderna. A administração estratégica surgiu para ajudar as organizações a lidar com mudanças ambientais rápidas e uma concorrência cada vez maior, e evoluiu de técnicas de planejamento para envolver também a implementação de estratégias.
O documento discute a importância da análise do ambiente interno de uma organização para o desenvolvimento de estratégias eficazes. Apresenta uma ferramenta chamada "10m's do auto-diagnóstico" que avalia dez áreas-chave como marketing, mão-de-obra, finanças e tecnologia. O artigo aplica essa ferramenta para diagnosticar os pontos fortes e fracos de uma instituição de ensino superior.
Artigo Liderança - Gestão estratégica de pessoasRoni Chittoni
Este documento discute a gestão estratégica de pessoas como fonte de vantagem competitiva para as organizações. Aborda como o capital humano, os modelos de gestão e as mudanças no cenário organizacional influenciam a competitividade e sustentabilidade das empresas. Defende uma gestão mais humanizada que valorize as pessoas, seus talentos e conhecimentos.
O documento discute a cultura organizacional e como ela é formada por valores, missão, visão e estratégias definidas desde a fundação da empresa. A cultura influencia decisões estratégicas e pode levar uma empresa ao sucesso ou fracasso caso não se adapte às mudanças no ambiente. Exemplos de empresas como a Motorola, Kellog's e McDonald's ilustram como sua cultura foi definida inicialmente e ainda influencia suas estratégias.
O documento discute a evolução da área de recursos humanos no Brasil. Descreve seis fases principais, desde a participação ativa dos trabalhadores no início do século XX até a ênfase atual em programas de produtividade e qualidade de vida dos funcionários. A globalização igualou a qualidade dos produtos entre empresas, tornando a gestão de pessoas um fator crucial de sucesso organizacional.
O documento discute como a gestão de pessoas influencia no desempenho organizacional considerando o perfil do líder. Aborda a evolução da administração de recursos humanos, conceitos de gestão de pessoas e desempenho empresarial. Realiza uma revisão bibliográfica sobre liderança e perfis de líderes, comparando líderes do passado e futuro.
O documento descreve a evolução histórica da administração de recursos humanos desde o início do século XX. Inicialmente focada em trâmites burocráticos, passou a gestão do comportamento humano e atualmente é estratégica, articulada à estratégia corporativa. Detalha os principais modelos de gestão de pessoas ao longo do tempo, desde a industrialização clássica até a era da informação atual.
O documento discute os modelos de gestão, definindo-o como gerir através de um exemplo já existente, realizando ajustes necessários. Ele descreve características de modelos como determinar a atuação no mercado e estabelecer objetivos. Também apresenta diferentes estruturas organizacionais como funcional, divisional, geográfica e matricial.
O documento descreve a origem e evolução da área de Recursos Humanos desde o início do século XX. Resume que a área surgiu para mediar conflitos durante a revolução industrial e evoluiu para administrar pessoal e atender à legislação trabalhista. Nos anos 1970, passou a enxergar os funcionários como ativos valiosos para a competitividade das organizações.
Texto 6. o desafio do administrador do futuro ser um eterno aprendizbeirario
O documento discute os desafios do administrador do futuro em se tornar um aprendiz contínuo. Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento são cruciais para a competitividade das organizações em um ambiente de incerteza. Os administradores precisam desenvolver novas habilidades para liderar a transformação organizacional através da educação continuada e da gestão do fluxo de informações.
1. O documento discute o processo de tomada de decisões estratégicas nas organizações e como ele envolve aspectos racionais e intuitivos.
2. É analisado quais habilidades gerenciais são requeridas por empresas globalizadas para tomada de decisões eficazes em meio à incerteza e mudança constante.
3. Habilidades técnicas, humanas e conceituais são destacadas como fundamentais para os administradores tomarem boas decisões estratégicas.
Este documento discute o fenômeno da "literatura de pop-management" e suas consequências para os indivíduos. Ele descreve a emergência de uma nova cultura baseada no culto da excelência e no empreendedorismo e analisa o papel da indústria do management na produção e legitimação desta cultura através de livros, revistas e outros produtos.
O documento descreve um modelo de gestão inovadora baseado em três pilares: propósito e sonho, cultura e dinâmica relacional, e organização e sistemas de gestão. Ele apresenta exemplos de empresas que se destacam em um desses pilares, como a Mercur que tem um forte foco no propósito, e a Zappos que é liderada por sua cultura. Também discute a importância da liderança consciente em manter a coerência entre esses aspectos e promover o desenvolvimento humano.
Aula sobre self e força motriz organizacional das disciplinas Organização Contemporânea e Modelos de Organizações dos cursos de pós-graduação em Gestão Empresarial e Marketing da Universidade Metodista
1) O documento discute o treinamento de recursos humanos e seu papel no desenvolvimento organizacional. 2) Analisa a evolução da gestão de recursos humanos desde os anos 1980, quando passou a ser vista como investimento e não como custo, e se tornou mais estratégica. 3) Discutem-se as mudanças nas funções dos gestores de recursos humanos para incluir preocupações com motivação, envolvimento e competências dos funcionários.
This document discusses aspects of leadership and team development. It introduces the objectives of discussing behavioral aspects of people management, expanding understanding of leadership issues related to teamwork, and demonstrating the importance of team development for organizational efficiency, effectiveness and performance. The content includes the formation of teams, group behavior fundamentals, types of teams, effective team formation, leadership vs management, leader characteristics and leadership styles.
[1] O documento discute o desafio da gestão de recursos humanos em um período de rápidas mudanças sociais e econômicas no Brasil e como as organizações precisam lidar com valores em transformação entre os funcionários.
[2] Ele explica que o departamento de recursos humanos precisa evoluir para orientar todos os gerentes sobre políticas e práticas de gestão de pessoal de acordo com a estratégia da organização e o contexto externo.
[3] Finalmente, destaca que as pessoas se tornaram um recurso estr
Em um ambiente econômico cada vez mais competitivo, grandes potências como os Estados unidos, França, itália e Reino unido – que ostentaram sua liderança por muitos séculos vêm perdendo espaço para nações emergentes como Cingapura, Hong Kong, China e Coreia do Sul.
Em 2010, o relatório de competitividade do imd (World Competitiveness Report)apresentou Cingapura como o país mais competitivo do mundo, seguido de Hong Kong, superando os Estados unidos, que passou para a terceira posição. o Brasil, no mesmo relatório, avança
também duas posições, passando do 40º para o 38º lugar.
Apesar de alguns fatores como infraestrutura, educação e saúde influenciarem negativamente o posicionamento do país no relatório, sua leve melhora no rendimento geral foi atribuída à avaliação da eficiência de seus negócios e, principalmente, ao seu desenvolvimento econômico recente e à sua capacidade de superação da crise econômica mundial de 2008.
Este documento fornece um resumo sobre gestão empresarial em 3 frases:
1) A gestão hoje envolve atividades mais abrangentes e diversificadas do que no passado, exigindo dos gestores capacidade de lidar com situações interdisciplinares, complexas e em ambientes multiculturais;
2) A gestão estratégica é uma ferramenta importante para que empresas realizem diagnósticos e direcionem seus recursos para oportunidades de mercado, alavancando novos negócios;
3) A gestão participativa, que
O documento descreve as cinco fases evolutivas da gestão de recursos humanos no Brasil: (1) a fase contábil (1930), focada em custos; (2) a fase legal (1930-1950), centrada em leis trabalhistas; (3) a fase tecnicista (1950-1965), adotando modelos americanos; (4) a fase administrativa (1965-1985), marcada por sindicatos; e (5) a fase estratégica (1985-atual), alinhada à estratégia das organizações. O perfil dos
O documento analisa como as organizações são frequentemente vistas como instrumentos de dominação, maximizando os interesses de uma minoria em detrimento da maioria. Discute autores como Marx, Weber e Michels e como a história da dominação mudou ao longo dos tempos, desde a escravidão até o proletariado. Também examina o poder das multinacionais e visões contraditórias sobre seu impacto, e argumenta que embora as empresas busquem o lucro, os valores sociais estão mudando para exigir maior responsabilidade social.
1) O documento discute os conceitos fundamentais da administração, incluindo seus níveis organizacionais, funções e habilidades necessárias para administradores. 2) Também aborda os conceitos de sistema, ambiente organizacional e as variáveis que compõem o ambiente macro da organização. 3) Discutem-se ainda os conceitos de missão, visão e valores de uma organização.
O documento discute diferentes metáforas para entender a cultura organizacional, incluindo máquinas, organismos, sistemas políticos, sistemas culturais, cérebros, prisões psíquicas, instrumentos de dominação e fluxo e transformação. Cada metáfora é caracterizada e explicada por teorias organizacionais relevantes, com o objetivo de fornecer diferentes perspectivas para analisar a cultura e estrutura de uma organização.
O documento analisa o capítulo 2 do livro "Estratégia de Empresas" que discute a gestão estratégica no novo milênio. O capítulo apresenta as principais características da escola da gestão estratégica competitiva, incluindo atuação global, proatividade, incentivo à criatividade, controle por meio do balanced scorecard, ênfase em unidades estratégicas de negócio e alianças. O documento também discute a importância da sustentação dos recursos para o sucesso da estratégia de uma organização.
O documento discute a evolução da gestão de pessoas nas organizações, passando da visão mecanicista dos empregados para uma abordagem centrada nas pessoas. Destaca a importância atual da gestão do capital humano, do conhecimento e das carreiras para motivar os funcionários e melhorar a produtividade e resultados das empresas. Recomenda que o Jornal de Santa Catarina invista nessas áreas para valorizar seu capital intelectual e diferenciar-se no competitivo mercado de mídia.
O documento resume um capítulo de um livro sobre gestão estratégica de empresas. O capítulo discute conceitos como globalização, proatividade, criatividade, balanced scorecard, unidades de negócio, alianças, responsabilidade social e aprendizagem contínua como elementos importantes da gestão estratégica competitiva no século 21.
O documento discute a evolução da área de recursos humanos no Brasil. Descreve seis fases principais, desde a participação ativa dos trabalhadores no início do século XX até a ênfase atual em programas de produtividade e qualidade de vida dos funcionários. A globalização igualou a qualidade dos produtos entre empresas, tornando a gestão de pessoas um fator crucial de sucesso organizacional.
O documento discute como a gestão de pessoas influencia no desempenho organizacional considerando o perfil do líder. Aborda a evolução da administração de recursos humanos, conceitos de gestão de pessoas e desempenho empresarial. Realiza uma revisão bibliográfica sobre liderança e perfis de líderes, comparando líderes do passado e futuro.
O documento descreve a evolução histórica da administração de recursos humanos desde o início do século XX. Inicialmente focada em trâmites burocráticos, passou a gestão do comportamento humano e atualmente é estratégica, articulada à estratégia corporativa. Detalha os principais modelos de gestão de pessoas ao longo do tempo, desde a industrialização clássica até a era da informação atual.
O documento discute os modelos de gestão, definindo-o como gerir através de um exemplo já existente, realizando ajustes necessários. Ele descreve características de modelos como determinar a atuação no mercado e estabelecer objetivos. Também apresenta diferentes estruturas organizacionais como funcional, divisional, geográfica e matricial.
O documento descreve a origem e evolução da área de Recursos Humanos desde o início do século XX. Resume que a área surgiu para mediar conflitos durante a revolução industrial e evoluiu para administrar pessoal e atender à legislação trabalhista. Nos anos 1970, passou a enxergar os funcionários como ativos valiosos para a competitividade das organizações.
Texto 6. o desafio do administrador do futuro ser um eterno aprendizbeirario
O documento discute os desafios do administrador do futuro em se tornar um aprendiz contínuo. Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento são cruciais para a competitividade das organizações em um ambiente de incerteza. Os administradores precisam desenvolver novas habilidades para liderar a transformação organizacional através da educação continuada e da gestão do fluxo de informações.
1. O documento discute o processo de tomada de decisões estratégicas nas organizações e como ele envolve aspectos racionais e intuitivos.
2. É analisado quais habilidades gerenciais são requeridas por empresas globalizadas para tomada de decisões eficazes em meio à incerteza e mudança constante.
3. Habilidades técnicas, humanas e conceituais são destacadas como fundamentais para os administradores tomarem boas decisões estratégicas.
Este documento discute o fenômeno da "literatura de pop-management" e suas consequências para os indivíduos. Ele descreve a emergência de uma nova cultura baseada no culto da excelência e no empreendedorismo e analisa o papel da indústria do management na produção e legitimação desta cultura através de livros, revistas e outros produtos.
O documento descreve um modelo de gestão inovadora baseado em três pilares: propósito e sonho, cultura e dinâmica relacional, e organização e sistemas de gestão. Ele apresenta exemplos de empresas que se destacam em um desses pilares, como a Mercur que tem um forte foco no propósito, e a Zappos que é liderada por sua cultura. Também discute a importância da liderança consciente em manter a coerência entre esses aspectos e promover o desenvolvimento humano.
Aula sobre self e força motriz organizacional das disciplinas Organização Contemporânea e Modelos de Organizações dos cursos de pós-graduação em Gestão Empresarial e Marketing da Universidade Metodista
1) O documento discute o treinamento de recursos humanos e seu papel no desenvolvimento organizacional. 2) Analisa a evolução da gestão de recursos humanos desde os anos 1980, quando passou a ser vista como investimento e não como custo, e se tornou mais estratégica. 3) Discutem-se as mudanças nas funções dos gestores de recursos humanos para incluir preocupações com motivação, envolvimento e competências dos funcionários.
This document discusses aspects of leadership and team development. It introduces the objectives of discussing behavioral aspects of people management, expanding understanding of leadership issues related to teamwork, and demonstrating the importance of team development for organizational efficiency, effectiveness and performance. The content includes the formation of teams, group behavior fundamentals, types of teams, effective team formation, leadership vs management, leader characteristics and leadership styles.
[1] O documento discute o desafio da gestão de recursos humanos em um período de rápidas mudanças sociais e econômicas no Brasil e como as organizações precisam lidar com valores em transformação entre os funcionários.
[2] Ele explica que o departamento de recursos humanos precisa evoluir para orientar todos os gerentes sobre políticas e práticas de gestão de pessoal de acordo com a estratégia da organização e o contexto externo.
[3] Finalmente, destaca que as pessoas se tornaram um recurso estr
Em um ambiente econômico cada vez mais competitivo, grandes potências como os Estados unidos, França, itália e Reino unido – que ostentaram sua liderança por muitos séculos vêm perdendo espaço para nações emergentes como Cingapura, Hong Kong, China e Coreia do Sul.
Em 2010, o relatório de competitividade do imd (World Competitiveness Report)apresentou Cingapura como o país mais competitivo do mundo, seguido de Hong Kong, superando os Estados unidos, que passou para a terceira posição. o Brasil, no mesmo relatório, avança
também duas posições, passando do 40º para o 38º lugar.
Apesar de alguns fatores como infraestrutura, educação e saúde influenciarem negativamente o posicionamento do país no relatório, sua leve melhora no rendimento geral foi atribuída à avaliação da eficiência de seus negócios e, principalmente, ao seu desenvolvimento econômico recente e à sua capacidade de superação da crise econômica mundial de 2008.
Este documento fornece um resumo sobre gestão empresarial em 3 frases:
1) A gestão hoje envolve atividades mais abrangentes e diversificadas do que no passado, exigindo dos gestores capacidade de lidar com situações interdisciplinares, complexas e em ambientes multiculturais;
2) A gestão estratégica é uma ferramenta importante para que empresas realizem diagnósticos e direcionem seus recursos para oportunidades de mercado, alavancando novos negócios;
3) A gestão participativa, que
O documento descreve as cinco fases evolutivas da gestão de recursos humanos no Brasil: (1) a fase contábil (1930), focada em custos; (2) a fase legal (1930-1950), centrada em leis trabalhistas; (3) a fase tecnicista (1950-1965), adotando modelos americanos; (4) a fase administrativa (1965-1985), marcada por sindicatos; e (5) a fase estratégica (1985-atual), alinhada à estratégia das organizações. O perfil dos
O documento analisa como as organizações são frequentemente vistas como instrumentos de dominação, maximizando os interesses de uma minoria em detrimento da maioria. Discute autores como Marx, Weber e Michels e como a história da dominação mudou ao longo dos tempos, desde a escravidão até o proletariado. Também examina o poder das multinacionais e visões contraditórias sobre seu impacto, e argumenta que embora as empresas busquem o lucro, os valores sociais estão mudando para exigir maior responsabilidade social.
1) O documento discute os conceitos fundamentais da administração, incluindo seus níveis organizacionais, funções e habilidades necessárias para administradores. 2) Também aborda os conceitos de sistema, ambiente organizacional e as variáveis que compõem o ambiente macro da organização. 3) Discutem-se ainda os conceitos de missão, visão e valores de uma organização.
O documento discute diferentes metáforas para entender a cultura organizacional, incluindo máquinas, organismos, sistemas políticos, sistemas culturais, cérebros, prisões psíquicas, instrumentos de dominação e fluxo e transformação. Cada metáfora é caracterizada e explicada por teorias organizacionais relevantes, com o objetivo de fornecer diferentes perspectivas para analisar a cultura e estrutura de uma organização.
O documento analisa o capítulo 2 do livro "Estratégia de Empresas" que discute a gestão estratégica no novo milênio. O capítulo apresenta as principais características da escola da gestão estratégica competitiva, incluindo atuação global, proatividade, incentivo à criatividade, controle por meio do balanced scorecard, ênfase em unidades estratégicas de negócio e alianças. O documento também discute a importância da sustentação dos recursos para o sucesso da estratégia de uma organização.
O documento discute a evolução da gestão de pessoas nas organizações, passando da visão mecanicista dos empregados para uma abordagem centrada nas pessoas. Destaca a importância atual da gestão do capital humano, do conhecimento e das carreiras para motivar os funcionários e melhorar a produtividade e resultados das empresas. Recomenda que o Jornal de Santa Catarina invista nessas áreas para valorizar seu capital intelectual e diferenciar-se no competitivo mercado de mídia.
O documento resume um capítulo de um livro sobre gestão estratégica de empresas. O capítulo discute conceitos como globalização, proatividade, criatividade, balanced scorecard, unidades de negócio, alianças, responsabilidade social e aprendizagem contínua como elementos importantes da gestão estratégica competitiva no século 21.
As organizações devem se preparar para adotar gestões estratégicas, baseadas não só na produtividade do trabalhador, de modo que possam alcançar o sucesso planejado,
A gestao depessoasparaoprofissionaldoconhecimento 1º texto sobre gestão de pe...Deyse Queiros Santos
Este documento discute a gestão de pessoas para profissionais do conhecimento na sociedade do conhecimento. Primeiro, define profissionais do conhecimento e discute as diferenças entre competências individuais e organizacionais. Em seguida, apresenta tendências para gestão de pessoas nesta sociedade e fatores que alinham gestão de pessoas às estratégias organizacionais.
1) O documento discute a gestão do conhecimento nas organizações e sua importância para a competitividade em um ambiente de mudanças constantes.
2) As empresas precisam absorver novos conhecimentos para se adaptar às mudanças externas e internas e manter a vantagem competitiva.
3) A gestão do conhecimento envolve identificar, compartilhar e aplicar o conhecimento das pessoas para inovar, resolver problemas e se manter relevante.
Um engenheiro civil e o seu papel de gerente na obra de engenhariaLowrrayny Franchesca
Este documento discute o papel de um engenheiro civil como gerente de uma obra de engenharia. Apresenta as características desejáveis de um gerente e a importância da gestão de pessoas. Também descreve ferramentas de gestão como análise SWOT que podem ser usadas para melhorar o desempenho da empresa.
O documento analisa um capítulo de um livro sobre gestão estratégica e discute conceitos como escolas de pensamento estratégico, globalização, criatividade, alianças estratégicas e aprendizagem organizacional. O resumo destaca que a cultura organizacional influencia decisões estratégicas e que recursos financeiros bem gerenciados são fundamentais para sustentar uma estratégia de sucesso a longo prazo.
O documento discute a gestão estratégica competitiva e suas características principais, como atuação global, proatividade, ênfase em alianças e aprendizagem contínua. Também aborda a importância da cultura organizacional, tomada de decisões, resistência à mudança e sustentação dos recursos para o sucesso da estratégia.
O documento discute a gestão estratégica competitiva e suas características principais, como atuação global, proatividade, ênfase em alianças e aprendizagem contínua. Também aborda a importância da cultura organizacional, tomada de decisões, resistência à mudança e sustentação dos recursos para o sucesso da estratégia.
Matos (2006) Perfil profissional na sociedade do conhecimentofcmatosbh
1) O documento discute o perfil profissional requerido na Sociedade do Conhecimento, caracterizada pela valorização do conhecimento como fator de produção;
2) Nesta sociedade, os profissionais precisam ter competências como aprendizagem contínua, polivalência, criatividade e iniciativa;
3) Além disso, é necessário ter habilidades como tomada rápida de decisões, pensamento crítico, contribuição para a organização e cooperação.
O documento discute o empreendedorismo no setor hoteleiro brasileiro. Apresenta as características e competências dos empreendedores e como a inovação e estratégias empreendedoras podem gerar vantagens competitivas para as organizações hoteleiras. Também analisa como o surgimento de novas plataformas como o Airbnb têm disruptado a indústria da hospitalidade e forçado as grandes redes hoteleiras a inovarem seus modelos de negócios.
O documento discute cinco mentes para o futuro e razões para alterar a arquitetura organizacional de uma empresa. Apresenta modelos de planejamento empresarial e organizacional, incluindo o modelo estrela e fluxos integrados entre estratégia, estrutura, incentivos e competências.
Este documento discute o conceito de endomarketing e sua aplicação em organizações. Apresenta que o endomarketing surgiu para valorizar os funcionários como "clientes internos" e envolver seus objetivos com os da empresa. Discute também a importância da cultura organizacional para moldar comportamentos e estabelecer valores que estimulem o comprometimento. Por fim, propõe etapas para estruturar e implementar um projeto de endomarketing, incluindo análise do ambiente e diagnóstico da situação atual da organização.
Este documento discute o conceito de endomarketing e sua importância para engajar funcionários e melhorar o desempenho organizacional. Primeiro, define endomarketing como a aplicação do marketing para clientes internos (funcionários) e discute como ele visa integrar os funcionários aos objetivos da organização. Segundo, explora como a cultura organizacional pode moldar os comportamentos dos funcionários e a gestão da empresa. Por fim, apresenta um estudo de caso sobre um projeto de endomarketing e sua capacidade de elevar a competitividade e qualidade de vida no trabalho.
O documento discute a interação entre pessoas e organizações. Aborda como as organizações se tornaram mais complexas ao longo do tempo e como as pessoas são o principal ativo das organizações na era da informação. Também descreve como as necessidades humanas influenciam a motivação e como a administração de recursos humanos deve gerenciar o capital intelectual de uma organização.
1. O documento descreve a evolução da área de Recursos Humanos e como a tecnologia impactou a gestão de pessoas, levando ao surgimento do e-RH.
2. A área de RH iniciou focada em aspectos operacionais, mas passou a ter um papel mais estratégico ao longo do tempo, buscando ser uma fonte de vantagem competitiva para as organizações.
3. A Era da Informação e a disseminação da Internet transformaram a gestão de pessoas, levando ao surgimento do e-RH, que utiliza ferramentas tecn
O atual ambiente concorrencial brasileiro apresenta desafios importantes para a Gestão de
Contemporânea de Marketing nas empresas. Partindo desse pressuposto, este artigo tem por
objetivo identificar os antecedentes do desempenho superior da empresa frente ao seu mercado.
1) O documento discute a relação entre sustentabilidade e governança corporativa no nível Novo Mercado.
2) Foi realizada uma pesquisa exploratória das 20 empresas que compõem o ranking do Guia Exame de Sustentabilidade de 2009.
3) A pesquisa constatou que as empresas sustentáveis estudadas ainda não têm incluído a governança corporativa nível Novo Mercado, apesar da sinergia existente entre os dois campos.
Como você espera completar sua missão como piloto - como dirigente, como empresário - se você não sabe usar o painel de comando da sua empresa, seja ela um carro de corrida ou um jato comercial ?
Artigo Liderança - A Liderança pode ser aprendida?Roni Chittoni
Este documento discute a natureza complexa da liderança e como ela pode ser aprendida através da aquisição de competências sobre si mesmo, sobre os outros e sobre o contexto. Primeiro, apresenta como as teorias sobre liderança não fornecem uma compreensão definitiva. Segundo, argumenta que liderança envolve influenciar outros para alcançar objetivos através da aprendizagem contínua. Terceiro, ressalta a importância de lidar com as contradições do ambiente atual para exercer liderança.
Artigo Liderança - Desenvolvimento moral de Piaget a KohlbergRoni Chittoni
O documento discute o desenvolvimento moral segundo as teorias de Piaget e Kohlberg. Piaget identificou estágios de desenvolvimento moral em crianças, desde a heteronomia até a autonomia. Kohlberg expandiu esta pesquisa definindo 6 estágios em 3 níveis e realizando estudos comparativos internacionais. Seu método de entrevista com dilemas morais permitiu mapear o raciocínio ético em diferentes idades.
Este artigo discute como a ciência política pode ampliar o debate sobre liderança nas organizações, propondo o estudo das relações entre poder e liderança. A literatura sobre liderança é constituída principalmente pela psicologia, enquanto a teoria política é pouco explorada. O artigo analisa as contribuições de Maquiavel, Gramsci, Hayek e Foucault para entender liderança como exercício de poder, contornando problemas conceituais.
This document is an edited transcript of an interview with physicist Richard Feynman from 1981 where he reflects on his life and career. In the interview, Feynman discusses several topics:
1) How as a scientist he sees both the aesthetic beauty in a flower as well as deeper structural beauty and processes, in contrast to an artist friend who sees only surface beauty.
2) How his father engaged him in thoughtful discussions and translations of concepts from a young age, like explaining what dinosaur sizes meant in reality.
3) Examples of insights his father provided, like explaining inertia in terms of tendencies rather than names.
Em tempos de “não fui contratado para isso”, o texto "Mensagem a Garcia" nos oferece uma grande lição - é um forte manifesto que foi escrito há cem anos e mantém-se atual...
1) O documento discute os resultados de uma pesquisa sobre as vidas pessoais e profissionais de presidentes de empresas no Brasil, revelando que muitos se sentem isolados e perderam sua identidade pessoal ao se concentrarem demais em seu papel corporativo.
2) Os presidentes admitem que o sucesso profissional teve alto preço pessoal, causando sedentarismo, adiamento de projetos e problemas de saúde e relacionamentos.
3) Embora sintam orgulho de suas conquistas, alguns percebem que estão "no vácu
No repertório de temas que compõem a moderna gestão de pessoas, o da gestão de carreira vem ganhando importância crescente não só entre gestores e especialistas da área como também entre profissionais desafiados pelos atuais imperativos do mercado em relação ao emprego e à
ascensão organizacional.
O documento discute como o mercado de trabalho está mudando rapidamente, com pessoas provavelmente mudando de emprego várias vezes ao longo de suas carreiras e levando mais tempo para se recolocarem quando desempregadas. Recomenda que as pessoas foquem em construir suas redes profissionais e demonstrem atitude para melhorar suas chances de encontrar um novo emprego.
1. Perfil do Executivo no Mercado Globalizado
Simone Echeveste
Berenice Vieira
Débora Viana
Guilherme Trez
Carlos Panosso
RESUMO
Impulsionadas pela globalização, empresas transnacionais, instaladas no Brasil, estão colaboran-
do para a formação de um novo perfil profissional para executivos brasileiros. As mudanças que
derivam deste cenário passam a exigir dos profissionais conhecimentos e aptidões diferenciadas
para a atuação no ambiente atual de negócios. O presente estudo busca traçar o perfil ideal do
executivo em face das exigências do mercado globalizado, destacando-se os principais atributos
que este profissional deve apresentar, segundo a visão de profissionais decisores das 500 maio-
res empresas do ranking da revista Exame (1997). Realizou-se uma pesquisa descritiva, a partir
de duas etapas: uma exploratória, na qual se geraram os atributos a serem avaliados e uma
quantitativa, para a mensuração do grau de importância de cada indicador arrolado. Os atributos
referentes ao perfil do executivo no mercado considerados mais importantes são: integridade,
visão estratégica, liderança, conhecimento das operações da empresa, capacidade de decisão,
negociação e coordenação de trabalhos em equipe, foco nos resultados, ética no trato das ques-
tões profissionais e sociais, motivação, pró-atividade e habilidade para o trato interpessoal.
Palavras-chaves: recursos humanos; globalização; executivos.
ABSTRACT
The globalization process has led the Brazilian transnational companies to redefine their executives’
profiles. Implementing these changes requires specific knowledge and capabilities in order to act
in the current business environment. Presently, the goal of the study is to describe the profile of
the executive facing the demands of a global market. We emphasized the main attributes that this
executive must have as described by the visionaries of the top 500 companies ranking from
Exame Magazine (1997). To do this we implemented a descriptive research in two stages: (1) an
exploratory research which generated the attributes that will be evaluated and; (2) a quantitative
stage to measure the degree of importance for each indicator.The executive principal attributes
on the global market are: integrity, strategic view, leadership, business operations knowledge,
ability to make decisions, ability to negotiate and coordinate team efforts, profit mindedness,
ability to understand social and professional ethical questions, motivation, proactivity and the
skills to manage interpersonal relationships.
Key words: human resource; globalization; executive.
RAC, v. 3, n. 2, Mai./Ago. 1999: 167-186 167
2. Simone Echeveste, Berenice Vieira, Débora Viana, Guilherme Trez e Carlos Panosso
INTRODUÇÃO
Os anos 90 presenciaram uma mudança de paradigma no campo da administra-
ção a partir do surgimento de novas formas de corporações, que incluem parceri-
as estratégicas e redes organizacionais. O acirramento da concorrência, os rápi-
dos avanços da tecnologia de informação e, principalmente, a globalização da
economia atuaram como catalisadores no desenho de um novo ambiente de negó-
cios (Webster, 1992).
Grieco (1997) considera que a globalização, enquanto processo de decisões
articuladas, não constitui na realidade processo único e monopolítico, o que, ali-
ás, lhe daria caráter impositivo e rígido. Há, assim, várias teorias informais que
se desenvolvem em consonância aos diferentes países, com suas várias tipicidades
econômicas, políticas e sociais. A globalização procura incorporar normas seleti-
vas de investimento, levando em consideração condições macroeconômicas de
mercado, recursos e estabilidade econômica.
O mercado globalizado - caracterizado pela ausência de fronteiras, empresas
sem pátria e produtos sem nacionalidade - enfoca novas diretrizes para a atuação
empresarial, conforme Wind (1998), tais como criação de valor, flexibilidade e
aprendizagem, tecnologia da informação, mulltifuncionalidade e formação de re-
des a partir do estreitamento dos relacionamentos intra e interorganizacionais.
Essas organizações, empresas transnacionais, devem desenvolver um entendimento
mais sofisticado das diferenças culturais que marcam suas interações no ambiente
global.
Com mudanças cada vez mais aceleradas, as empresas vêem-se sob uma nova
pressão: recrutar, treinar e desenvolver líderes capazes de atender às demandas de
um mercado globalizado. Quais são os parâmetros que irão guiar essa busca? A
transnacionalização dos processos produtivos impõe uma renovação das qualifi-
cações necessárias para gerir negócios no cenário que se forma e cuja configura-
ção difere significativamente do que o antecedeu.
Este artigo objetiva traçar o perfil exigido do executivo em face das mudanças
geradas pela globalização, enfatizando-se os atributos/habilidades que assumem
maior importância para a atuação eficaz nesse mercado.
168 RAC, v. 3, n. 2, Mai./Ago. 1999
3. Perfil do Executivo no Mercado Globalizado
ORGANIZAÇÕES GLOBAIS
O pressuposto fundamental desta pesquisa pode ser resumido nas palavras de
Hesselbein, Goldsmith e Beckhard (1996), quando dizem que, a despeito da cren-
ça de que a liderança é algo inato, deve e pode ser aprendida. Assim, as habilida-
des e atitudes adequadas ao mercado globalizado devem ser identificadas e desen-
volvidas para o alcance de uma administração eficaz e contemporânea da nova
ordem econômica.
Para Handy (1995) a turbulência ambiental de uma economia globalizada exige
das empresas o abandono do ideal estratégico: formalização ou flexibilidade,
hierarquização ou horizontalização, entre outros. As empresas, na busca da efici-
ência e da eficácia de suas respostas, devem saber conjugar os antagonismos.
Mais do que nunca “precisam ser globais e locais, pequenas de certo modo e
também grandes, centralizadas uma parte do tempo e descentralizadas na maior
parte. É esperado que os operários sejam ao mesmo tempo autônomos e integran-
tes de uma equipe, e que os gerentes deleguem mais e, simultaneamente, contro-
lem mais” (Handy, 1995).
Segundo Adler (1998), a configuração deste novo panorama socio-econômico é
fruto de um processo histórico de transformação do mercado. Na maioria dos
casos, as companhias vivenciaram quatro estágios de operação: nacional, interna-
cional, multinacional e, finalmente, global. O autor caracteriza o estágio nacional
da organização como aquele dotado de orientação tanto de produção como de
mercado local. Quando a firma se expande para mercados internacionais, o foco
inicial são os mercados de países próximos, tanto geográfica como culturalmente,
culminando numa distribuição multinacional. A tomada de decisão é centraliza-
da, os lucros advêm da produção e venda em larga escala. Em cada fase, a abor-
dagem da administração adquire novos contornos, pois a estratégia competitiva, a
estrutura organizacional e a oferta de bens e serviços se alteram.
Profunda transformação cultural vem acontecendo não somente nas sociedades
como um todo, mas também na cultura de cada empresa. Se quiserem sobreviver
e continuar desenvolvendo-se, as organizações terão de ultrapassar as formas de
trabalho da era industrial e operar com eficácia de acordo no modo pós-industrial:
o da sociedade da informação. Os responsáveis pela área de recursos humanos
enfrentam o desafio de exercer a liderança da transformação, interagindo com
funcionários de todos os níveis, transformando-os em agentes de mudança,
conscientizando-os e habilitando-os para o ambiente de trabalho emergente (Moran,
Harris e Stripp, 1997).
RAC, v. 3, n. 2, Mai./Ago. 1999 169
4. Simone Echeveste, Berenice Vieira, Débora Viana, Guilherme Trez e Carlos Panosso
Moran, Harris e Stripp (1997) argumentam que as organizações globais devem
agir em obediência a estes três princípios:
. Imaginar o quadro maior, ou seja, compreender os aspectos macroeconômicos,
os acontecimentos sociais e demográficos e reagir mediante a adaptação de
suas estratégias pessoais e de negócios.
. Preencher lacunas culturais, para que se possam comunicar com mais clareza
e eficácia com pessoas que são diferentes, dessa forma aumentando a capaci-
dade para o sucesso local e no exterior.
. Adotar um espírito global, para que se tenha uma mentalidade que permita
operar eficazmente no novo cenário da economia mundial.
A visão de Moran, Harris e Stripp (1997) para o ano 2000 é que se tornará
natural pensar globalmente, porque: (a) as organizações globais irão tornar-se
quase indistinguíveis em termos de características nacionais, serão de proprieda-
de de pessoas de todas as partes do mundo e seus quadros funcionais serão com-
postos da mesma forma; e (b) alianças estratégicas, assim como sistemas de loca-
lização, marketing e distribuição globais causarão integração e sinergia intrincada
entre as economias.
A nova realidade das organizações globais causa a reestruturação de sistemas
econômicos, a reorganização de papéis e procedimentos, a reorientação de setores
e de organizações e a formação de alianças com aqueles que anteriormente eram
vistos como concorrentes ou até mesmo inimigos.
Como esse processo de transnacionalização da economia se vem desenvolvendo
no contexto brasileiro? Quais são os princípios que estão orientando as empresas
nesta nova forma de pensar e administrar trazida pela onda globalizante? Que
atributos, em se tratando de recursos humanos, despontam como propulsores das
organizações em rede do mercado global? Essas indagações sobre os efeitos da
globalização no meio empresarial brasileiro são os elementos motivadores deste
artigo.
AS EMPRESAS TRANSNACIONAIS E OS RECURSOS HUMANOS
A globalização, compreendida como processo social genuinamente transnacional,
exige reformulação do perfil do executivo: nova maneira de pensar e liderar, nova
postura, apta a sustentar vantagens competitivas, num cenário de acelerada trans-
170 RAC, v. 3, n. 2, Mai./Ago. 1999
5. Perfil do Executivo no Mercado Globalizado
formação. Os papéis e interações reciclam-se de acordo com as mudanças que se
propagam.
Atualmente, as empresas transnacionais empregam 20% da mão-de-obra indus-
trial global, porcentagem que chega a 40% na comunidade industrializada. Com
seus próprios recursos de financiamento podem operar em todo o globo, apoiadas
pelas suas próprias pesquisas científicas e tecnológicas. O papel nacional gover-
namental limita-se mais e mais à regulamentação; muitas das transnacionais fatu-
ram, individual e anualmente, montantes que chegam a US$ 1,5 trilhões. Metade
do seu capital fixo, prédios, máquinas e centros de pesquisa, está situado no es-
trangeiro. Cerca de dois terços dos seus funcionários trabalham em unidades fora
das nações de origem (Moran, Harris e Stripp, 1997).
Inúmeros esforços têm ocorrido no intuito de demarcação das conseqüências da
globalização para a gestão empresarial e investigação das novas competências
necessárias para atuação neste contexto (Nascimento Neto, 1996; Bernardi, 1998).
Moran, Harris e Stripp (1997) classificam o desenvolvimento de recursos hu-
manos, projetado em torno da globalização, como sendo a arte de posicionar uma
organização além das fronteiras nacionais, adaptando-a a quaisquer outros ambi-
entes em mudança, onde existam mercados e recursos.
Segundo o Business International Research Report, os anos 90 testaram a ca-
pacidade das empresas transnacionais em reagir rapidamente às mudanças glo-
bais de recursos humanos, assim como em todas as outras áreas. Os métodos
tradicionais de recursos humanos tiveram de ser redefinidos, ampliados e aplica-
dos, de modo a atacar novos desafios que variam conforme o perfil da nova força
de trabalho (Nascimento Neto, 1996; Bernardi, 1998).
Esse novo desafio para a área de recursos humanos é grande responsabilidade
para muitos profissionais de hoje, e exigirá que eles repensem e reenquadrem seus
papéis como pensadores estratégicos, gerentes sistêmicos e especialistas
transculturais capazes de atender às necessidades de uma força de trabalho global
para um mercado global.
MÉTODO
O universo adotado para a realização deste estudo foi composto pelos executivos
das 335 maiores empresas do país localizadas nos Estados de São Paulo, Paraná,
Santa Catarina e Rio Grande do Sul, segundo a classificação da Revista Exame
(1997) e pelo conjunto de profissionais especialistas na área de administração.
RAC, v. 3, n. 2, Mai./Ago. 1999 171
6. Simone Echeveste, Berenice Vieira, Débora Viana, Guilherme Trez e Carlos Panosso
A distribuição do universo das empresas é a seguinte.
Tabela 1: Distribuição da População por Estado
A coleta de dados realizou-se em duas principais etapas: na primeira fase
exploratória e qualitativa; no segundo momento descritivo e quantitativo. Eles
serão brevemente descritos a seguir.
Pesquisa Exploratória
Os objetivos principais desta fase do estudo foram a aproximação dos pesquisa-
dores com o tema a ser tratado (pesquisa bibliográfica) e a descrição das caracte-
rísticas do executivo necessárias para a atuação no mercado globalizado. Os itens
arrolados constituíram as variáveis que integraram o questionário utilizado na
pesquisa quantitativa para a mensuração do grau de importância de cada atributo.
A etapa exploratória do trabalho, desenvolvida no mês de novembro e dezem-
bro de 1997, foi caracterizada pela realização de 19 entrevistas em profundidade
com executivos e especialistas da área de administração e mais o levantamento de
dados secundários em publicações recentes sobre o tema em estudo. A seleção dos
elementos da amostra foi por conveniência, levando-se em conta a facilidade de acesso
à alta diretoria das empresas e a disponibilidade dos executivos para o agendamento.
Foram entrevistados os executivos responsáveis pela presidência e vice-presi-
dência das companhias ou ligados às áreas de marketing e recursos humanos.
Além das entrevistas com executivos, realizaram-se também contatos com quatro
peritos da área de negócios internacionais e recursos humanos.
Os atributos citados pelos entrevistados na fase qualitativa constituíram as va-
riáveis do questionário a ser utilizado no levantamento quantitativo.
172 RAC, v. 3, n. 2, Mai./Ago. 1999
7. Perfil do Executivo no Mercado Globalizado
Resultados Obtidos
Com base nos depoimentos obtidos, foram reunidos os atributos requeridos para
a atuação no mercado globalizado em três grandes blocos: atitudes/valores, com-
petências/habilidades e conhecimentos.
No primeiro, encontram-se aquelas características referentes à predisposição
dos indivíduos, à sua postura e maneira de agir. Por competências/habilidades
entendem-se as aptidões e capacidades propriamente ditas para o desempenho das
atividades profissionais. Os conhecimentos, por sua vez, são um conjunto de in-
formações que instrumentalizam os executivos para as suas atividades gerenciais,
como o saber que o indivíduo deve possuir para que atenda às exigências do
mercado.
Os atributos levantados constam em seguida.
Atitudes/Valores
. Predisposição à negociação
. Predisposição para correr riscos
. Criatividade
. Flexibilidade
. Motivação
. Intuição
. Empreendedorismo
. Ética no trato das questões profissionais e aspectos sociais
. Autoconfiança
. Mobilidade pessoal (adaptar-se rapidamente e ser favorável a mudanças)
. Capacidade de superação (principalmente no que diz respeito a situações de
frustração, stress, pressão por resultados e hierarquia)
. Abertura a novas idéias
. Integridade
. Humildade
RAC, v. 3, n. 2, Mai./Ago. 1999 173
8. Simone Echeveste, Berenice Vieira, Débora Viana, Guilherme Trez e Carlos Panosso
. Vontade de autodesenvolvimento
. Atitude pró-ativa
. Atitude reativa
. Gosto pelo que faz
Habilidades/Competências
. Dimensionamento do tempo
. Coordenação de trabalhos em equipe
. Gerenciamento da inovação
. Integração das diversas áreas funcionais
. Capacidade para tratar com culturas diversas
. Antecipação de ameaças e oportunidades
. Capacidade de negociação
. Visão estratégica
. Capacidade de delegação
. Capacidade de decisão
. Habilidade interpessoal
. Capacidade de liderança
. Agilidade
. Autogerenciamento
. Resolvedor de problemas *
. Foco no resultado
. Administrador de conflito
. Desenvolvedor de pessoas *
. Capacidade de viabilizar/implementar idéias
. Capacidade de correlação de fatos com repercussões para a empresa
174 RAC, v. 3, n. 2, Mai./Ago. 1999
9. Perfil do Executivo no Mercado Globalizado
Conhecimentos
. Perfil generalista
. Visão da empresa
. Conhecimentos de negócios internacionais
. Processos de alianças e joint ventures
. Outros idiomas
. Tecnologia de informação (manipulação de informação por meio de recursos
computacionais)
. Titulação em cursos de pós-graduação
. Cultura de outros países/vivência internacional
. Experiência
. Especialista com visão sistêmica
Pesquisa Quantitativa
O objetivo desta etapa foi medir o grau de importância para cada um dos atribu-
tos levantados na etapa qualitativa.
Mediante os atributos identificados na fase exploratória, elaborou-se um instru-
mento de coleta de dados (questionário), em que cada atributo deveria receber
uma nota de 0 (menos importante) a 10 (mais importante), quanto à importância
deste na atuação do executivo no mercado global. O teste piloto do questionário
foi realizado com 10 empresas, o que acarretou algumas modificações na forma
de redigir alguns atributos.
A validação do questionário foi obtida por meio do teste de Alpha de Cronbach,
visando à comprovação da fidedignidade da escala utilizada e à consistência in-
terna do instrumento utilizado. O coeficiente do alpha de Chrombach obtido foi
0.9502.
A amostra estudada foi composta de um total de 136 questionários respondidos,
que representam um coeficiente de confiança de 95%, e um erro amostral de apro-
ximadamente 6,5%.
A referida amostra pode ser considerada significativa, pois é resultante das
opiniões de 136 executivos de empresas localizadas em 4 importantes Estados
RAC, v. 3, n. 2, Mai./Ago. 1999 175
10. Simone Echeveste, Berenice Vieira, Débora Viana, Guilherme Trez e Carlos Panosso
brasileiros; a grande maioria dos entrevistados são provenientes do Estado de São
Paulo (66,2%), que possui a maior concentração de grandes empresas do país
(vide Tabela 2).
Tabela 2: Localização das Empresas Entrevistadas
Algumas variáveis de interesse foram adicionadas ao estudo, visando a explo-
rar a existência de um perfil diferenciado, que contemple fatores tais como: con-
trole acionário, setor da empresas entrevistadas e volume de vendas em relação ao
ano anterior (vide Tabelas 3, 4 e 5).
Tabela 3: Controle Acionário das Empresas Entrevistadas
176 RAC, v. 3, n. 2, Mai./Ago. 1999
11. Perfil do Executivo no Mercado Globalizado
Tabela 4: Setor das Empresas Entrevistadas
Tabela 5: Volume de Vendas em Relação ao Ano Anterior
RAC, v. 3, n. 2, Mai./Ago. 1999 177
12. Simone Echeveste, Berenice Vieira, Débora Viana, Guilherme Trez e Carlos Panosso
RESULTADOS
Análise Descritiva
Pela análise descritiva, podem-se verificar as notas médias gerais para cada
atributo, considerando os 136 questionários preenchidos.
Dentre os 48 atributos destacados no questionário, os que obtiveram uma nota
média alta (9 a 10 pontos) foram: integridade, visão estratégica, capacidade de
liderança, visão da empresa, capacidade de decisão, foco no resultado, ética no
trato das questões profissionais e aspectos sociais, capacidade de negociação,
motivação, coordenação de trabalhos em equipe, habilidade interpessoal e atitude
pró-ativa.
Os atributos que obtiveram uma nota média de 8 a 9 (exclusive) foram:
empreendedorismo, abertura para novas idéias, predisposição à negociação, ca-
pacidade de viabilizar/implementar idéias, desenvolvedor de pessoas, gosto pelo
que faz, vontade de autodesenvolvimento, conhecimento de outros idiomas, mobi-
lidade pessoal, antecipação de ameaças e oportunidades, criatividade,
gerenciamento de inovação, perfil generalista, autoconfiança, capacidade de dele-
gação, tecnologia de informação, integração das diversas áreas funcionais, flexi-
bilidade, capacidade de superação, correlação de fatos com repercussões para a
empresa, agilidade, autogerenciamento, habilidade em tratar com culturas diver-
sas, experiência, administrador de conflito, predisposição para correr riscos, es-
pecialista com visão sistêmica, conhecimento de negócios internacionais e
intuição.
Os atributos que obtiveram nota média de importância, mais baixa comparati-
vamente com os outros (5 a 8 exclusive), foram: resolvedor de problemas, conhe-
cimento de processos de alianças e joint ventures, conhecimento da cultura de
outros países, titulação em cursos de pós-graduação, humildade e atitude reativa
(vide Tabela 6).
178 RAC, v. 3, n. 2, Mai./Ago. 1999
13. Perfil do Executivo no Mercado Globalizado
Tabela 6: Pontuação Geral Média dos Itens
RAC, v. 3, n. 2, Mai./Ago. 1999 179
14. Simone Echeveste, Berenice Vieira, Débora Viana, Guilherme Trez e Carlos Panosso
Também foram calculadas as pontuações médias referentes a cada um dos 11
setores estudados, visando a uma melhor exploração dos resultados; porém, devi-
do ao diminuto universo da amostra em alguns deles, esta análise não permitiu a
realização de testes estatísticos. Com isto, podem-se destacar os 5 atributos que
obtiveram as maiores pontuações médias por setor:
Setor 1 (confecções e têxtil): integridade, capacidade de decisão, ética no trato
das questões profissionais e aspectos sociais, capacidade de negociação e coorde-
nação de trabalhos em equipe.
Setor 2 (comércio atacadista e varejista; distribuidora de veículos e petró-
leo): integridade, visão da empresa, capacidade de liderança, capacidade de nego-
ciação e ética no trato das questões profissionais e aspectos sociais.
Setor 3 (química e petroquímica, farmacêutica, plásticos e borracha; limpe-
za e higiene): integridade, visão estratégica, capacidade de liderança, foco no
resultado e ética no trato das questões profissionais e aspectos sociais.
Setor 4 (automóveis e peças, mecânica, material de transporte): visão da
empresa, foco no resultado, integridade, capacidade de liderança e capacidade de
decisão.
Setor 5 (comunicações): visão estratégica, atitude pró-ativa, empreendedorismo
e desenvolvedor de pessoas.
Setor 6 (eletroeletrônica, computação, material de escritório): visão estraté-
gica, predisposição à negociação, mobilidade pessoal, integridade, capacidade de
negociação e atitude pró-ativa.
Setor 7 (alimentos, bebidas e fumo): integridade, visão estratégica, visão da
empresa e capacidade de liderança.
Setor 8 (siderurgia e metalurgia): integridade, visão estratégica, visão da em-
presa, capacidade de liderança e foco no resultado.
Setor 9 (material de construção): motivação, capacidade de decisão, integri-
dade e capacidade de negociação.
Setor 10 (papel e celulose): visão da empresa, capacidade de decisão, capaci-
dade de negociação, predisposição à negociação, visão estratégica e motivação.
Setor 11 (diversos): integridade, capacidade de liderança, foco no resultado,
coordenação de trabalhos em equipe, gosto pelo que faz e vontade de
autodesenvolvimento.
180 RAC, v. 3, n. 2, Mai./Ago. 1999
15. Perfil do Executivo no Mercado Globalizado
Teste de Comparação de Médias
O teste estatístico realizado foi o teste t para a comparação de duas amostras
independentes, visando a identificar a existência de diferenças estatísticas
significantes nas notas médias de importância dadas aos atributos em relação às
variáveis de controle: controle acionário (nacional ou estrangeiro) e volume de
vendas (acréscimo ou decréscimo no volume).
Em relação à variável controle (nacional ou estrangeiro), observa-se que os
atributos considerados mais importantes pelas empresas de controle nacional do
que pelas empresas de controle estrangeiro foram: humildade e gosto pelo que faz
(p=0.05). Já os atributos/habilidades considerados mais importantes para as em-
presas de controle estrangeiro em relação às empresas de controle nacional foram:
abertura para novas idéias, predisposição para correr riscos, coordenação de tra-
balhos em equipe, gerenciamento de inovação, antecipação de ameaças e oportu-
nidades, visão estratégica, administrador de conflito, desenvolvedor de pessoas,
correlação de fatos com repercussões para a empresa, flexibilidade, conhecimen-
to de negócios internacionais, conhecimento de processos de alianças e joint
ventures, outros idiomas e cultura de outros países/vivência internacional (p=0.05).
No que tange à variável volume de vendas em relação ao ano anterior (acrésci-
mo ou decréscimo), pode-se observar que os atributos/habilidades que foram con-
siderados mais importantes nas empresas que obtiveram um decréscimo nas ven-
das em relação às que indicaram um acréscimo foram: predisposição para correr
riscos, criatividade e resolvedor de problemas (p=0.05).
CONCLUSÕES
A partir do estudo realizado, conclui-se que um executivo apto para atuação no
mercado globalizado deve ser, em ordem de importância:
. íntegro**
. dotado de visão estratégica**
. capaz de liderar**
. conhecedor de sua empresa**
. possuidor de capacidade de decisão**
RAC, v. 3, n. 2, Mai./Ago. 1999 181
16. Simone Echeveste, Berenice Vieira, Débora Viana, Guilherme Trez e Carlos Panosso
. focalizado no resultado**
. ético no trato das questões profissionais e sociais**
. negociador**
. motivado**
. coordenador de trabalhos de equipe**
. hábil nas relações interpessoais**
. pró-ativo**
. empreendedor
. aberto a novas idéias
. dotado de postura negociadora
. capaz de viabilizar/implementar idéias
. desenvolvedor de pessoas
. uma pessoa que gosta do que faz
. motivado ao autodesenvolvimento
. conhecedor de outros idiomas
. predisposto à mobilidade pessoal
. antecipador de ameaças e oportunidades
. criativo
. gerenciador da inovação
. generalista
. autoconfiante
. capaz de delegar
. conhecedor da tecnologia de informação
. integrador das diversas áreas funcionais
182 RAC, v. 3, n. 2, Mai./Ago. 1999
17. Perfil do Executivo no Mercado Globalizado
. flexível
. capaz de superação (situações de stress, frustração, pressão por resultados e
hierarquia)
. capaz de correlacionar fatos com repercussões para a empresa
. ágil
. autogerenciado
. capaz de tratar com culturas diversas
. experiente
. administrador de conflitos
. dimensionador do tempo
. predisposto ao risco
. especialista com visão sistêmica
. conhecedor de negócios internacionais
. intuitivo
. resolvedor de problemas
. conhecedor de processos de alianças e joint ventures
. conhecedor da cultura de outros países
. pós-graduado
. humilde
. reativo
Durante a realização da etapa quantitativa, dos 136 executivos entrevistados
nenhum acrescentou qualquer outro atributo necessário para o perfil do executivo
no contexto analisado, sendo ressaltado que os 48 itens apresentados abrangeram
todos os requisitos indispensáveis.
Com o objetivo de ampliar o horizonte do trabalho, algumas análises foram
realizadas, considerando variáveis de controle como: setor de atuação, controle
acionário, faturamento e volume de vendas em relação ao ano de 1996.
RAC, v. 3, n. 2, Mai./Ago. 1999 183
18. Simone Echeveste, Berenice Vieira, Débora Viana, Guilherme Trez e Carlos Panosso
No que tange ao fator volume de vendas, identificou-se que as empresas que
apresentam decréscimo no volume de vendas atribuem maior importância à
criatividade, à predisposição para correr riscos e resolução de problemas. É plau-
sível cogitar que o resultado negativo das vendas em relação ao ano anterior tenha
incentivado os executivos a valorizarem mais esses atributos.
Em relação ao setor de atividade da empresa, não foi possível obter nenhum
resultado conclusivo, pois em alguns setores o número de executivos entrevista-
dos não foi suficiente para que uma análise mais criteriosa fosse realizada. Como
sugestão para futuros trabalhos, recomenda-se um estudo que aborde a importân-
cia dos atributos dos executivos em face do mercado global, a partir das peculi-
aridades de cada segmento de atuação.
Levando-se em consideração o controle acionário (nacional e estrangeiro), ob-
servou-se que 65,40% das maiores empresas da região sul e do Estado de São
Paulo apresentam centralização do poder decisório em território brasileiro. Este
fato vai de encontro ao pressuposto globalizador defendido por Moran, Harris e
Stripp (1997). Tais autores enfatizam que o traço mais marcante das organiza-
ções globais é a transnacionalidade do conceito de propriedade, ou seja, a empre-
sa realmente globalizada é aquela que não se ancora firmemente em um determi-
nado país, da mesma forma que seu corpo funcional é constituído por indivíduos
que possuem elevada mobilidade pessoal.
Os resultados obtidos com a comparação de médias sugerem que grande parte
das maiores empresas dos Estados brasileiros analisadas aqui ainda não atingi-
ram o mais avançado estágio de desenvolvimento operacional - o estágio global,
conforme Adler (1998).
Realizados os testes, verificou-se que as empresas de controle nacional tendem
a atribuir maior importância aos seguintes itens: humildade e gosto pelo que faz.
As de controle estrangeiro, por sua vez, valorizam mais: abertura de novas idéias,
predisposição para correr riscos, coordenação de trabalhos em equipe,
gerenciamento de inovação, antecipação de ameaças e oportunidades, visão estra-
tégica, administração de conflitos, desenvolvimento de pessoas, capacidade de
correlacionar fatos com repercussões na empresa, flexibilidade, conhecimento de
negócios internacionais, conhecimento de processos de alianças e joint-ventures,
outros idiomas e cultura de outros países/vivência internacional. Disso conclui-se
que os líderes das empresas com controle acionário brasileiro tendem, ao contrá-
rio das empresas com controle estrangeiro, a valorizar menos uma postura empre-
sarial agressiva, que busca constantemente antecipar-se aos desafios e oportuni-
dades do mercado. Dimensões tais como a busca pelo prazer no trabalho e o
alcance da realização pessoal são atributos significativamente mais valorizados
pelos executivos das empresas com controle nacional.
184 RAC, v. 3, n. 2, Mai./Ago. 1999
19. Perfil do Executivo no Mercado Globalizado
Tais diferenças estatísticas encontradas na pesquisa devem ser entendidas tendo
como pano de fundo as diferenças culturais entre os recursos humanos nos diver-
sos países. O processo de mundialização da cultura, isto é, a extensão de um
conjunto de valores, estilos, formas de pensar a uma diversidade de grupos soci-
ais, por causa da globalização da economia, é um mecanismo lento, cujos reflexos
na área de recursos humanos são menos imediatos e perceptíveis a curto prazo.
O desafio que se impõe é a reflexão contínua, pelos profissionais de administra-
ção, sobre o papel e o perfil da força de trabalho na organização que busca aten-
der aos requisitos do mercado mundial.
Por fim, deve-se salientar que a restrição dos componentes da amostra aos Es-
tados de São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul configura uma
limitação desse estudo.
NOTAS
* As expressões resolvedor de problemas e desenvolvedor de pessoas foram mantidas con-
forme as designações utilizadas pelos executivos entrevistados.
** Itens que tiveram as maiores pontuações (de 9 a 10 pontos).
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Edição especial. São Paulo, jul.
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186 RAC, v. 3, n. 2, Mai./Ago. 1999