Esta unidade apresenta um resumo do contexto atual do mercado de trabalho e da evolução dos modelos de gestão. Aborda o conceito de competências profissionais e o reconhecimento das pessoas como principais ativos das organizações. Explora como as competências precisam estar alinhadas com os objetivos da organização para permitir o desenvolvimento conjunto da empresa e dos funcionários.
O documento discute a mudança de um paradigma reducionista para um paradigma holístico na gestão organizacional. Explica que o modelo atual requer uma visão de sistema, onde todas as partes estão interconectadas. Também destaca que a criatividade, inovação e flexibilidade são essenciais nesta transformação, e as pessoas devem ser o foco central.
1) O documento discute a introdução à gestão moderna de pessoas, incluindo seu contexto e conceitos-chave.
2) Os objetivos e processos da gestão de pessoas são definidos, como recrutamento, treinamento e recompensas.
3) A estrutura do departamento de gestão de pessoas é explicada, com foco em equipes multidisciplinares.
O documento discute os conceitos de ciclo de aprendizagem vivencial (CAV), valores e atitudes. O CAV consiste em 5 fases: vivência, relato, processamento, generalização e aplicação. Valores podem ser terminais (metas de vida) ou instrumentais (modos de comportamento). Atitudes contêm componentes afetivo, cognitivo e comportamental.
Gestão de Pessoas - Abordagem aplicada em modulo de pós graduação, trazendo conceitos e insght's para uma nova visão sobre a gestão de pessoas nas corporações a partir ser.
Aula 6 Modelos Mentais: conceito e análiseCarlos Alves
Este documento discute modelos mentais, definindo-os como imagens e pressupostos que influenciam como as pessoas interpretam o mundo. Explica que modelos mentais são adquiridos através de fontes biológicas, linguísticas, culturais, sociais e individuais e podem ser fator de sucesso ou fracasso para organizações. Também discute técnicas como a escada da inferência e a coluna da esquerda para gerenciar modelos mentais e promover mudança organizacional.
Aula 2 cibercultura: informação e conhecimentoCarlos Alves
O documento discute a cibercultura, informação e conhecimento. Apresenta as diferenças entre dados, informações e conhecimento e a teoria da criação do conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuchi, que inclui cinco fases: compartilhamento de conhecimento tácito, criação de conceitos, justificação de conceitos, construção de um arquétipo e difusão interativa.
Esta unidade apresenta um resumo do contexto atual do mercado de trabalho e da evolução dos modelos de gestão. Aborda o conceito de competências profissionais e o reconhecimento das pessoas como principais ativos das organizações. Explora como as competências precisam estar alinhadas com os objetivos da organização para permitir o desenvolvimento conjunto da empresa e dos funcionários.
O documento discute a mudança de um paradigma reducionista para um paradigma holístico na gestão organizacional. Explica que o modelo atual requer uma visão de sistema, onde todas as partes estão interconectadas. Também destaca que a criatividade, inovação e flexibilidade são essenciais nesta transformação, e as pessoas devem ser o foco central.
1) O documento discute a introdução à gestão moderna de pessoas, incluindo seu contexto e conceitos-chave.
2) Os objetivos e processos da gestão de pessoas são definidos, como recrutamento, treinamento e recompensas.
3) A estrutura do departamento de gestão de pessoas é explicada, com foco em equipes multidisciplinares.
O documento discute os conceitos de ciclo de aprendizagem vivencial (CAV), valores e atitudes. O CAV consiste em 5 fases: vivência, relato, processamento, generalização e aplicação. Valores podem ser terminais (metas de vida) ou instrumentais (modos de comportamento). Atitudes contêm componentes afetivo, cognitivo e comportamental.
Gestão de Pessoas - Abordagem aplicada em modulo de pós graduação, trazendo conceitos e insght's para uma nova visão sobre a gestão de pessoas nas corporações a partir ser.
Aula 6 Modelos Mentais: conceito e análiseCarlos Alves
Este documento discute modelos mentais, definindo-os como imagens e pressupostos que influenciam como as pessoas interpretam o mundo. Explica que modelos mentais são adquiridos através de fontes biológicas, linguísticas, culturais, sociais e individuais e podem ser fator de sucesso ou fracasso para organizações. Também discute técnicas como a escada da inferência e a coluna da esquerda para gerenciar modelos mentais e promover mudança organizacional.
Aula 2 cibercultura: informação e conhecimentoCarlos Alves
O documento discute a cibercultura, informação e conhecimento. Apresenta as diferenças entre dados, informações e conhecimento e a teoria da criação do conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuchi, que inclui cinco fases: compartilhamento de conhecimento tácito, criação de conceitos, justificação de conceitos, construção de um arquétipo e difusão interativa.
Este documento discute mudanças na sociedade, nas políticas sociais e no perfil dos trabalhadores sociais. A sociedade contemporânea enfrenta desafios como o envelhecimento populacional e a globalização. Novas abordagens como a mediação social e trabalho em rede são necessárias. Os trabalhadores sociais precisam desenvolver competências em comunicação, análise, autogestão e reflexão para lidar com a complexidade atual.
Aula 9 Estruturas Organizacionais e a Gestão do ConhecimentoCarlos Alves
O documento discute como as estruturas organizacionais tradicionais não são mais adequadas ao mundo globalizado e como estruturas mais flexíveis facilitam a gestão do conhecimento. Apresenta diferentes tipos de estruturas e defende que modelos híbridos que combinam elementos burocráticos e flexíveis são ideais.
O documento discute as mudanças nas organizações ao longo dos séculos 20 e 21, passando de uma estrutura burocrática e hierárquica para uma estrutura mais flexível e descentralizada, com foco no conhecimento, inovação e pessoas. Também aborda os desafios atuais como a globalização e escassez de mão-de-obra qualificada.
Este documento descreve a evolução histórica da administração de recursos humanos no mundo e no Brasil. Começa com a revolução agrícola e a sociedade agrícola, passando pela revolução industrial e a sociedade industrial. Posteriormente, aborda os primeiros estudos sobre administração científica do trabalho e a influência de Taylor, Fayol e Ford. Também discute os primeiros estudos sobre fatores humanos no trabalho realizados por Elton Mayo e a influência de Maslow e McGregor.
O documento discute os conceitos de gestão de pessoas e as atividades envolvidas no processo de gestão de pessoas, incluindo recrutamento, treinamento, avaliação de desempenho e remuneração. O professor especialista Ricardo J. J. Laub Jr. apresenta diferentes definições de gestão de pessoas dadas por vários autores e discute a importância de enxergar as pessoas como seres humanos e parceiros das organizações.
O documento apresenta um professor de gestão de pessoas e seu plano de curso. O plano de curso inclui sete capítulos abordando tópicos como recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, remuneração e aspectos legais da gestão de pessoas.
Manual desenvolvimento pessoal e tecnicas de procura de empregoFranciscoRodrigues256
O documento discute o conceito de competência. Define competência como a capacidade de mobilizar conhecimentos, habilidades e atitudes para responder com êxito a uma tarefa, integrando aspectos cognitivos, emocionais e contextuais. Também distingue entre competências básicas, transversais e técnicas.
O documento discute os conceitos básicos de gestão de pessoas nas organizações, incluindo a evolução histórica das teorias administrativas desde o início do século 20 até os desafios atuais da gestão de pessoas, como a integração de mulheres em cargos de liderança e o investimento na formação de jovens talentos. O curso abordado é dividido em 5 módulos e trata de tópicos como seleção por competências, avaliação por desempenho e introdução à gestão estratégica.
O documento discute conceitos fundamentais de administração de recursos humanos, incluindo definição de RH, planejamento estratégico, sistemas e subsistemas de RH, teorias motivacionais, clima organizacional e comunicação.
O documento discute a evolução da gestão de pessoas. Aborda conceitos, importância e objetivos da gestão de pessoas, além de discutir a importância do fator humano nas organizações e o novo papel da gestão de pessoas, focando nas pessoas como seres humanos e parceiros da organização.
Princípios para o Sucesso.
A GESTÃO DE PESSOAS VISA À VALORIZAÇÃO DOS PROFISSIONAIS E DO SER HUMANO, DIFERENTEMENTE DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS, QUE VISAVA À TÉCNICA E AO MECANICISMO DO PROFISSIONAL.
Parte da aula aos alunos do curso de Graduação em Licenciatura em Administração de Empresas, ministrada no POLO EDUCACIONAL do MÉIER (RJ) pelo Professor JULIO
O documento discute tendências nas organizações contemporâneas, enfatizando a importância da liderança, da voz do cliente e da gestão da multiculturalidade. Também aborda novos modelos de trabalho, vantagem competitiva, comunicação, talentos, desemprego e inteligência organizacional. O texto argumenta que as organizações precisam se adaptar às mudanças tecnológicas e às novas expectativas dos clientes, e que líderes inspiradores são essenciais para guiar essas transformações.
O documento discute as novas identidades culturais e seu impacto na gestão e no empreendedorismo. Ele define empreendedorismo como a criação de sentido e visão e descreve as características dos empreendedores segundo diferentes perspectivas. Também analisa como a Era da Informação cria novas oportunidades para o empreendedorismo através da inovação, aprendizagem e conexão em rede.
Aula 4 a gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivoRD COACH
O documento discute os desafios da gestão de pessoas em ambientes dinâmicos e competitivos. Aborda as mudanças nas organizações e na função de recursos humanos, incluindo os novos papéis de gestão de pessoas em atrair, desenvolver e reter talentos. Também analisa como o conhecimento se tornou o recurso mais valioso e como as pessoas geram valor para as organizações.
O documento discute a importância de um novo modelo de gestão de pessoas no setor público que valorize o desenvolvimento humano. Ele propõe que as pessoas sejam vistas como agentes de mudança que precisam aprimorar suas capacidades e que a gestão deve se basear em valores ao invés de regras. Também aborda temas como liderança, motivação e o caso da Petrobrás que adotou um novo modelo de gestão focado no desenvolvimento dos funcionários.
O documento discute vários aspectos da mudança e aprendizagem organizacional de acordo com diferentes autores. Aborda temas como os tipos de mudança, fatores que influenciam a mudança, processos de mudança, desafios da mudança e da aprendizagem organizacional.
Oficina Gestão de Pessoas no Setor Público 2014 Manoel Santhos
"O trabalho mais importante da liderança é o de destacar a capacidade individual e sistêmica de ver, ocupar-se profundamente da realidade que as pessoas enfrentam e colocá-la em prática", SCHARMER, 2010.
A experiência do Cliente em lojas de varejo e supermercadosAlain Winandy
O documento discute a importância da percepção dos sentidos na experiência do cliente em lojas de varejo e supermercados. Ele explica como os sentidos como visão, audição, olfato, paladar e tato influenciam a percepção do cliente e podem ser explorados pelas lojas para melhorar vendas, fidelização e resultados. Alguns exemplos dados são o uso de música ambiente, cheiros, degustação de produtos e cores. O documento defende que as lojas devem criar experiências diferenciadas para os clientes usando seus sentidos.
los 7 pasos de la planificación de ventasAlain Winandy
Planeamento de Ventas paso a paso.
Montar un Calendario Promocional
Analisar (montar) Histórico de Ventas
Proyectar la Venta
Proyectar los Resultados
Conciliar Ventas y Resultados
Detallar el Plano
Controlar, Avaluar, Ajustar
http://WWW.INFOVAREJO.COM.BR
Este documento discute mudanças na sociedade, nas políticas sociais e no perfil dos trabalhadores sociais. A sociedade contemporânea enfrenta desafios como o envelhecimento populacional e a globalização. Novas abordagens como a mediação social e trabalho em rede são necessárias. Os trabalhadores sociais precisam desenvolver competências em comunicação, análise, autogestão e reflexão para lidar com a complexidade atual.
Aula 9 Estruturas Organizacionais e a Gestão do ConhecimentoCarlos Alves
O documento discute como as estruturas organizacionais tradicionais não são mais adequadas ao mundo globalizado e como estruturas mais flexíveis facilitam a gestão do conhecimento. Apresenta diferentes tipos de estruturas e defende que modelos híbridos que combinam elementos burocráticos e flexíveis são ideais.
O documento discute as mudanças nas organizações ao longo dos séculos 20 e 21, passando de uma estrutura burocrática e hierárquica para uma estrutura mais flexível e descentralizada, com foco no conhecimento, inovação e pessoas. Também aborda os desafios atuais como a globalização e escassez de mão-de-obra qualificada.
Este documento descreve a evolução histórica da administração de recursos humanos no mundo e no Brasil. Começa com a revolução agrícola e a sociedade agrícola, passando pela revolução industrial e a sociedade industrial. Posteriormente, aborda os primeiros estudos sobre administração científica do trabalho e a influência de Taylor, Fayol e Ford. Também discute os primeiros estudos sobre fatores humanos no trabalho realizados por Elton Mayo e a influência de Maslow e McGregor.
O documento discute os conceitos de gestão de pessoas e as atividades envolvidas no processo de gestão de pessoas, incluindo recrutamento, treinamento, avaliação de desempenho e remuneração. O professor especialista Ricardo J. J. Laub Jr. apresenta diferentes definições de gestão de pessoas dadas por vários autores e discute a importância de enxergar as pessoas como seres humanos e parceiros das organizações.
O documento apresenta um professor de gestão de pessoas e seu plano de curso. O plano de curso inclui sete capítulos abordando tópicos como recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, remuneração e aspectos legais da gestão de pessoas.
Manual desenvolvimento pessoal e tecnicas de procura de empregoFranciscoRodrigues256
O documento discute o conceito de competência. Define competência como a capacidade de mobilizar conhecimentos, habilidades e atitudes para responder com êxito a uma tarefa, integrando aspectos cognitivos, emocionais e contextuais. Também distingue entre competências básicas, transversais e técnicas.
O documento discute os conceitos básicos de gestão de pessoas nas organizações, incluindo a evolução histórica das teorias administrativas desde o início do século 20 até os desafios atuais da gestão de pessoas, como a integração de mulheres em cargos de liderança e o investimento na formação de jovens talentos. O curso abordado é dividido em 5 módulos e trata de tópicos como seleção por competências, avaliação por desempenho e introdução à gestão estratégica.
O documento discute conceitos fundamentais de administração de recursos humanos, incluindo definição de RH, planejamento estratégico, sistemas e subsistemas de RH, teorias motivacionais, clima organizacional e comunicação.
O documento discute a evolução da gestão de pessoas. Aborda conceitos, importância e objetivos da gestão de pessoas, além de discutir a importância do fator humano nas organizações e o novo papel da gestão de pessoas, focando nas pessoas como seres humanos e parceiros da organização.
Princípios para o Sucesso.
A GESTÃO DE PESSOAS VISA À VALORIZAÇÃO DOS PROFISSIONAIS E DO SER HUMANO, DIFERENTEMENTE DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS, QUE VISAVA À TÉCNICA E AO MECANICISMO DO PROFISSIONAL.
Parte da aula aos alunos do curso de Graduação em Licenciatura em Administração de Empresas, ministrada no POLO EDUCACIONAL do MÉIER (RJ) pelo Professor JULIO
O documento discute tendências nas organizações contemporâneas, enfatizando a importância da liderança, da voz do cliente e da gestão da multiculturalidade. Também aborda novos modelos de trabalho, vantagem competitiva, comunicação, talentos, desemprego e inteligência organizacional. O texto argumenta que as organizações precisam se adaptar às mudanças tecnológicas e às novas expectativas dos clientes, e que líderes inspiradores são essenciais para guiar essas transformações.
O documento discute as novas identidades culturais e seu impacto na gestão e no empreendedorismo. Ele define empreendedorismo como a criação de sentido e visão e descreve as características dos empreendedores segundo diferentes perspectivas. Também analisa como a Era da Informação cria novas oportunidades para o empreendedorismo através da inovação, aprendizagem e conexão em rede.
Aula 4 a gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivoRD COACH
O documento discute os desafios da gestão de pessoas em ambientes dinâmicos e competitivos. Aborda as mudanças nas organizações e na função de recursos humanos, incluindo os novos papéis de gestão de pessoas em atrair, desenvolver e reter talentos. Também analisa como o conhecimento se tornou o recurso mais valioso e como as pessoas geram valor para as organizações.
O documento discute a importância de um novo modelo de gestão de pessoas no setor público que valorize o desenvolvimento humano. Ele propõe que as pessoas sejam vistas como agentes de mudança que precisam aprimorar suas capacidades e que a gestão deve se basear em valores ao invés de regras. Também aborda temas como liderança, motivação e o caso da Petrobrás que adotou um novo modelo de gestão focado no desenvolvimento dos funcionários.
O documento discute vários aspectos da mudança e aprendizagem organizacional de acordo com diferentes autores. Aborda temas como os tipos de mudança, fatores que influenciam a mudança, processos de mudança, desafios da mudança e da aprendizagem organizacional.
Oficina Gestão de Pessoas no Setor Público 2014 Manoel Santhos
"O trabalho mais importante da liderança é o de destacar a capacidade individual e sistêmica de ver, ocupar-se profundamente da realidade que as pessoas enfrentam e colocá-la em prática", SCHARMER, 2010.
A experiência do Cliente em lojas de varejo e supermercadosAlain Winandy
O documento discute a importância da percepção dos sentidos na experiência do cliente em lojas de varejo e supermercados. Ele explica como os sentidos como visão, audição, olfato, paladar e tato influenciam a percepção do cliente e podem ser explorados pelas lojas para melhorar vendas, fidelização e resultados. Alguns exemplos dados são o uso de música ambiente, cheiros, degustação de produtos e cores. O documento defende que as lojas devem criar experiências diferenciadas para os clientes usando seus sentidos.
los 7 pasos de la planificación de ventasAlain Winandy
Planeamento de Ventas paso a paso.
Montar un Calendario Promocional
Analisar (montar) Histórico de Ventas
Proyectar la Venta
Proyectar los Resultados
Conciliar Ventas y Resultados
Detallar el Plano
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Mis2013 chapter 12 business intelligence and knowledge managementAndi Iswoyo
The document discusses data warehousing and business intelligence systems. It notes that a large amount of new data is being created daily due to factors like Moore's Law, but much of this data is not useful for analysis due to issues like inconsistencies, missing values, and incorrect formats. Data warehouses address these problems by cleaning, integrating, and reformatting data from various sources into a single database optimized for analysis using business intelligence tools. The cleaned and integrated data stored in a data warehouse is then used for reporting, online analytical processing, and data mining to help organizations make better business decisions.
Dokumen tersebut membahas metodologi penelitian, mulai dari pengertian penelitian ilmiah, prosedur deduksi dan induksi, tahapan proses penelitian, kriteria metode ilmiah, dan faktor-faktor yang perlu diperhatikan oleh peneliti agar penelitian berhasil.
Cartões e diferenciação de preços: argumentos e contra-argumentosAlain Winandy
O documento discute 30 justificativas apresentadas por deputados contrários à diferenciação de preços entre pagamentos em dinheiro e cartão de crédito. A primeira justificativa é criticada por não levar em conta que os altos custos das maquininhas já são repassados para todos os consumidores. Argumentos subsequentes que defendem os consumidores também são questionados, com o argumento de que a situação atual acaba prejudicando principalmente os consumidores mais vulneráveis.
Dokumen tersebut membahas tentang teori organisasi dan strategi perusahaan. Secara ringkas, dokumen tersebut menjelaskan beberapa hal sebagai berikut: 1) Konsep strategi perusahaan dan jenis-jenis strategi seperti yang dijelaskan oleh Miles dan Snow serta Porter. 2) Hubungan antara strategi dan struktur organisasi menurut teori Chandler dan Miles dan Snow. 3) Beberapa pendekatan dalam perancangan organisasi seperti pendekatan klasik, neo-
Budaya organisasi berdampak pada kinerja dan kepuasan karyawan. Karyawan membentuk persepsi tentang organisasi berdasarkan faktor-faktor seperti toleransi resiko dan dukungan tim. Persepsi ini membentuk budaya yang mempengaruhi kinerja dan kepuasan secara signifikan, terutama jika budaya kuat.
Dokumen tersebut berisi penjelasan tentang konsep proses dalam sistem operasi, termasuk diagram state proses, metrik waktu proses seperti waktu proses, waktu pengerjaan, waktu tunggu dan waktu interrupt. Diberikan pula beberapa soal untuk menghitung panjang waktu proses berdasarkan diagram state yang diberikan.
Mendefinisikan OB
Mengidentifikasi disiplin2 perilaku utama yang memberi kontribusi pada OB
Menjabarkan tiga tujuan dari OB
Membuat daftar tantangan dan kesempatan bagi para manajer untuk menggunakan konsep2 OB
Menjelaskan elemen2 kunci dalam TQM
Membahas mengapa keragaman tenaga kerja menjadi masalah2 penting dalam manajemen
Menjelaskan bagaimana para manajer dan organisasi bereaksi terhadap permasalahan dilema-dilema etis karyawan.
This document lists 5 references used in a paper or project by Ir. Sihar from Bandung, Indonesia in 2010. The references are books about microcontrollers, computer systems design, computer arithmetic, and digital electronics published between 1989 and 2003.
Data communication refers to the transmission of digital data between computers over a medium like telephone lines. Telecommunication includes both digital and analog transmission of data and voice. Data communication is a subset of telecommunication.
A communication network consists of a source that sends messages, a medium like phone lines or fiber optic cables that transmits the data, and a receiver that accepts the messages. Data can be transmitted serially, one bit at a time over a single line, or in parallel, with all bits sent simultaneously over multiple lines.
Chapter 4 database processing n data communicationAndi Iswoyo
Sistem informasi manajemen merupakan keseluruhan usaha perusahaan untuk menciptakan dan memelihara sumber daya informasi, meliputi pengumpulan, penyimpanan, pemeliharaan, keamanan, organisasi, dan pengambilan kembali data. Terdapat berbagai struktur penyimpanan dan pengolahan data serta teknologi komunikasi yang mendukung sistem informasi manajemen.
1) A administração envolve trabalhar com e através de pessoas para alcançar objetivos organizacionais e pessoais. 2) Existem várias definições para administração, mas todas envolvem o uso de recursos para tomar decisões e alcançar objetivos planejados. 3) A administração é estudada porque afeta o desempenho das organizações e a sociedade como um todo.
Aula 1 texto-comportamento organizacional-quadros e trevisan (3)Marcos Souza
Este documento discute o comportamento organizacional e alguns de seus principais conceitos. Em 3 frases:
1) O comportamento organizacional estuda como os indivíduos e grupos se comportam em ambientes de trabalho e fornece ferramentas para gerentes lidarem com situações complexas.
2) Conceitos como percepção, atitudes e valores influenciam como as pessoas interagem em organizações e afetam seu desempenho.
3) Grupos de alto desempenho requerem que membros trabalhem de forma interdependente e aproveitem suas diferenças para melhorar
O documento define administração como o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos para alcançar objetivos. Ele explica que administração envolve trabalhar com pessoas para atingir objetivos organizacionais e individuais. Além disso, discute que administradores precisam de habilidades técnicas, humanas e conceituais para serem eficazes.
A LIDERANÇA COM ÊNFASE NA SUSTENTABILIDADE EMPRESARIALJason Garcia
Demonstrar historia e conceitos da sustentabilidade, o Tripé da sustentabilidade e sustentabilidade empresarial. Apresentar velhos e novos conceitos de liderança e conhecer o papel que o Líder assume na sustentabilidade empresarial.
Adm 02 - perfil, habilidades,papéis e classificação dos administradoresEvelyneBorges
1) O documento discute o perfil, habilidades e papéis dos administradores no contexto da globalização econômica.
2) É descrito que o perfil ideal de um administrador é de um generalista humanista com habilidades técnicas, conceituais e humanas.
3) Os principais papéis de um administrador incluem lidar com relações humanas, processar informações e tomar decisões como empreendedor, solucionador de problemas e alocador de recursos.
A liderança desempenha, sem dúvida, um papel de grande relevância na estrutura e no desempenho das
organizações, contribuindo para o seu sucesso. Nesse contexto, este estudo teve o objetivo de apresentar
os fatores determinantes para definir o comportamento e o conjunto de valores da figura do líder a partir da
avaliação de um grupo de executivos de várias organizações.
Para isso, foram considerados aspectos como perfil de valores pessoais, estilos predominantes de liderança,
eficácia de liderança, relação entre o equilíbrio de valores pessoais e a eficácia de liderança, relação entre
a eficácia de liderança e a diferenciação organizacional e a relação entre equilíbrio de valores pessoais e a
diferenciação organizacional.
Em relação a esse tema, torna-se muito importante considerar que diversos aspectos pessoais – como
percepções, atitudes e motivações, personalidade, habilidades, conhecimentos, experiência, confiança e
compromisso – contribuem para formatar a orientação das ações dos líderes.
O documento discute conceitos fundamentais de administração, incluindo: (1) a administração como uma ciência abrangente que influencia a vida cotidiana; (2) as funções básicas da administração incluem planejamento, organização e controle; (3) um bom administrador precisa estar bem informado e atualizado sobre tendências e mudanças no ambiente de negócios.
A Teoria Geral da Administração (TGA) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizações lucrativas (empresas) ou se nas organizações não lucrativas. A TGA trata do estudo da administração das organizações.
O mundo em que vivemos é uma sociedade institucionalizada e composta por organizações. Todas as atividades relacionadas à produção de bens ou prestação de serviços são planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e controladas pelas organizações. Todas as organizações são constituídas por pessoas e por recursos não humanos. A vida das pessoas depende intimamente das organizações e essas dependem da atividade e trabalho daquelas.
A TGA estuda a administração das organizações e empresas do ponto de vista da interação e da interdependência entre as seis variáveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade. Elas constituem os principais componentes no estudo da Administração das organizações e empresas. O comportamento desses componentes é sistêmico e complexo: cada um influencia e é influenciado pelos outros. A adequação e a integração entre essas seis variáveis constituem o desafio fundamental da administração.
Um engenheiro civil e o seu papel de gerente na obra de engenhariaLowrrayny Franchesca
Este documento discute o papel de um engenheiro civil como gerente de uma obra de engenharia. Apresenta as características desejáveis de um gerente e a importância da gestão de pessoas. Também descreve ferramentas de gestão como análise SWOT que podem ser usadas para melhorar o desempenho da empresa.
Os negócios e a educação de executivos por um mundo melhor
O documento discute a necessidade de desenvolver liderança globalmente responsável para enfrentar os desafios globais. Em 2004, representantes de empresas, escolas de negócios e centros de educação formaram a Iniciativa de Liderança Globalmente Responsável para promover este tipo de liderança. Os desafios da liderança incluem pensar globalmente, ampliar o propósito corporativo e colocar a ética no centro. As empresas e a educação de executivos desempenham
O documento discute a gestão de pessoas na administração pública, abordando suas dimensões técnico-gerencial e psicossocial, o papel do gestor e os novos paradigmas em gestão de talentos. Também trata da liderança, cultura organizacional e clima, enfatizando a importância do desenvolvimento de pessoas para inovação.
Os papeis do gerente administrador, tipos e papeis adm fap faculdade parais...Antonio Bezerra ON
Os documentos discutem os papéis e responsabilidades dos gerentes no processo administrativo. Barnard descreve que os gerentes devem se comunicar com a organização informal e motivar os funcionários. Mintzberg identifica dez papéis dos gerentes, incluindo tomada de decisões, liderança e processamento de informações. Fayol define funções como planejamento e controle.
Revista Eletrônica de divulgação de conhecimentos e informações sobre administração, gestão, consultoria, monografia, artigo científico, filmes, livros e outros itens.
O documento discute os subsistemas de recursos humanos e temas emergentes no curso de gestão de recursos humanos. Aborda os subsistemas de provisão de RH, aplicação de RH, manutenção de RH, desenvolvimento de RH e monitoramento de RH. Também discute temas como planejamento de pessoal, recrutamento, seleção, cargos, avaliação de desempenho e gestão por competência.
O documento discute os conceitos fundamentais de administração e gestão. Apresenta administração como um processo de tomar decisões sobre objetivos, atividades e recursos dentro de organizações. Define administração como planejamento, organização, direção e controle, e discute as habilidades necessárias de administradores em diferentes níveis hierárquicos.
O perfil do líder contemporâneo do ponto organizacional e compotamentalSalma Tavares WS
O documento discute o perfil do líder contemporâneo do ponto de vista organizacional e comportamental. Aborda conceitos de liderança, características gerais de um líder e habilidades que um líder deve ter, como o uso do poder, da autoridade e da motivação.
O documento discute o papel do gerente executivo e as responsabilidades em três níveis organizacionais. O primeiro estudioso a definir o papel do gerente foi Chester Barnard, que tratou dos papéis do executivo e das relações formais e informais dentro das organizações. O papel do executivo envolve estabelecer uma agenda, construir redes de contato e implementar as agendas usando recursos e informações.
1. O documento discute as características e comportamentos das gerações Baby Boomer, Geração X, Geração Y e Geração Z no ambiente de trabalho e como isso influencia o processo de liderança.
2. Ele tem como objetivo analisar as principais características de cada geração para ajudar os líderes a lidar melhor com profissionais de diferentes idades.
3. A metodologia proposta inclui identificar os tipos de comportamento de cada geração e fornecer sugestões para aperfeiçoar os modelos
Obrigado por compartilhar essas ideias e reflexões. Acho que o desenvolvimento humano é um processo complexo que envolve fatores individuais e sociais. Devemos sempre buscar entendimento mútuo e promover o bem-estar de todos.
1. O documento discute a importância da motivação e da liderança nas organizações.
2. Aborda as teorias da liderança e motivação, incluindo as teorias de Maslow, Herzberg e McGregor.
3. Defende que líderes motivacionais que auxiliam os funcionários a satisfazer suas necessidades podem obter maior empenho dos mesmos no ambiente de trabalho.
2. GUIA DO GERENTE RESPONSÁVEL
Índice
Introdução ........................................................................................... 3
I. Do Gerente Convencional ao Gerente Responsável ................. 4
II. As Visões Acadêmicas de Ética e da Responsabilidade ........... 4
III. As Visões Acadêmicas do Gerente ............................................ 5
A Abordagem por Funções
A Abordagem pelo Papel
A Abordagem por Competências Pessoais
A Abordagem por Saber Fazer (Know-How)
IV. A Essência do Gerente Responsável – Conclusões .................. 7
V. O Referencial e a Avaliação de Competências
do Gerente Responsável ........................................................... 8
Expediente........................................................................................... 10
3. 3GUIA DO GERENTE RESPONSÁVEL
Introdução
Responsabilidade social empresarial (RSE) ou corporativa (RSC) prega que a empresa
deve, além de visar lucro, atuar em benefício da sociedade e do meio ambiente.
De acordo com o Grupo Ethos, RSE é a forma de gestão que se define pela relação
ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo
estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da
sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando
a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais 1
.
Atualmente, a estratégia da empresa para ser efetiva deve levar em conta o impacto
das ações da empresa em todos os stakeholders 2
, em qualquer tipo de organização.
Por reconhecer esta necessidade, as empresas começam a atuar levando em conta
esta abrangência, porém, esta atuação vai muito além de realizar ações esporádicas neste
sentido: inicia no entendimento do que é ser responsável, e assim contratar e formar pes-
soas que irão absorver estes conceitos e multiplica-los na organização, fazendo com que esta
cultura emergente consolide a estratégia da empresa internalizando estes valores.
Este trabalho é indicado para os donos de empresas, seus gestores decisores, e seus
responsáveis por recursos humanos e de desenvolvimento sustentável, e permite de-
tectar, recrutar, formar, acompanhar e avaliar os gerentes de sua organização. Serve
também para sua autoavaliação.
O presente trabalho é uma sinopse e tradução livre do trabalho “Manager & Responsa-
ble: le guide des compétences du manager nouvelle génération” 3
(Gerente & Responsável: o
guia das competências do gerente nova geração), elaborado em 2012 pela Euromed Manage-
ment (formalmente École Supérieure de Commerce de Marseille Provence - escola superior
de comércio de Marselha e Provence, França) e dos Membros do grupo de trabalho rede do
gerenciamento responsável 4
, também da Euromed; ele tem distribuição gratuita e o objetivo
de contribuir para disseminar e multiplicar conhecimento às empresas brasileiras conscientes
da necessidade de atuação em RSE.
1
Glossário Instituto Ethos, disponível em http://www3.ethos.org.br/wp-content/uploads/2013/09/Gloss%C3%A1rio-Indicadores-Ethos-
V2013-09-022.pdf , acesso em 24.08.2015.
2
As partes interessadas ou stakeholders são aquelas afetadas pelas decisões e atividades da empresa, como fornecedores, clientes,
comunidade, governos, entre outras. Por conta dessa condição passam a influenciar a gestão da empresa, tendo suas opiniões e
interesses reconhecidos, por meio de processos de engajamento. Glossário Instituto Ethos, disponível em http://www3.ethos.org.br/wp-
content/uploads/2013/09/Gloss%C3%A1rio-Indicadores-Ethos-V2013-09-022.pdf , acesso em 24.08.2015.
3
Disponível em http://www.kedgebs.com/fr/system/files/kedge-public/faculte/recherche/broch_manag-responsab-bassedef_1.pdf
4
Os membros (Les membres du Réseau du Management Responsable): ACCID, Adecco, Armor Lux, Cora, Des Enjeux et des
Hommes, EDF, ERDF, Institut Inspire, Kinnarps, La Poste, La Varappe, L’Occitane, Max Havelaar, Novethic, ONET, Satori, SNCF, So-
dexo, St Microelectronics, Utopies, Veolia
4. 4GUIA DO GERENTE RESPONSÁVEL
I. Do Gerente Convencional ao Gerente Responsável
As empresas foram construídas originalmente em uma visão muito hierárquica, quase
militar, reflexo de uma cultura da época de subordinação e obediência. Mesmo com as evoluções
do século 20, ainda perdura esse dever de executar instruções e a obrigação de obedecer, e o
gerente continua sendo o elo de uma cadeia sucessiva de subordinação.
Desde o final da década de 80, foi delegada aos gestores a parte mais operacional
da gestão dos recursos humanos. Eles devem alcançar metas de rentabilidade, gerenciar
relacionamentos com clientes, gerenciar suas equipes, cumprir normas reguladoras, elaborar
relatórios e agora incorporar o desenvolvimento sustentável diariamente, particularmente no
seu sistema de gestão.
Hoje em dia, o gerente tem uma vasta responsabilidade - responsabilidade econômica,
prestação de contas, responsabilidade corporativa e social e ambiental - que visa ter em conta
as expectativas de todos os stakeholders (gestores, funcionários, acionistas, fornecedores,
clientes, ONGs, sociedade civis, autoridades estaduais e locais) na gestão da empresa.
Assim, quando falamos de gerente responsável num contexto tão complexo como o
nosso mundo moderno, é necessário e útil para esclarecer o que se espera deles e, portanto,
para precisar de quais responsabilidades estamos falando.
II. As Visões Acadêmicas de Ética e da Responsabilidade
a) A Ética
Ela é definida inicialmente pelas virtudes (na antiguidade), em seguida, em torno de va-
lores religiosos ( Idade Média), antes de ser reorientada para o indivíduo (Descartes). As duas
definições principais hoje comumente aceitas foram colocadas nos séculos 18 e 19, respecti-
vamente, por Kant e Weber.
A ética da convicção ou de deontologia definidas por Kant, se baseia no respeito dos valores
considerados primordiais. Eles podem ser de vários tipos:
• ideais para perseguir (bem, autonomia, vida & saúde, justiça, etc.);
• princípios que dão orientações gerais para a ação (autodeterminação, o respeito pela vida, etc.);
• normas e regras que regem as decisões (consentimento livre e esclarecido, meios proporcionados, etc.).
A ética da responsabilidade definida por Weber, centra-se nos objetivos e propósitos de uma
decisão e é, portanto, contrário à visão de Kant; nessa ótica, qualquer reflexão ética baseia-se
nos efeitos uma ação, considerando que ela pode ser julgada boa ou má apenas em razão
de suas consequências. Uma conduta é considerada benéfica ou adversa com base no que é
observável, em vez de ser sobre a intenção.
5. 5GUIA DO GERENTE RESPONSÁVEL
b) A Responsabilidade
Durante muito tempo, o homem pensou que o seu desenvolvimento era uma pegada
superficial e segura ao seu meio ambiente, a natureza restaurando ela mesmo os grandes
equilíbrios fundamentais e, que cada geração herdava um capital intacto. Hoje sabemos que
as nossas tecnologias e estilos de vida podem ter efeitos irreversíveis sobre a natureza.
É esta constatação compartilhada que se constrói o conceito de responsabilidade de
Hans Jonas. Jonas afasta-se do conceito culpabilizante de responsabilidade segundo o qual
o autor deve responder por seus atos, sofrer as consequências de suas ações e reparar os
danos causados a terceiros. Ele propõe uma visão dinâmica convidando o ator, consciente de
suas responsabilidades, a agir para preservar oportunidades. Quando o homem tem o poder
material de destruir as condições de vida, ele tem novas obrigações. De acordo com Jonas,
o dever não é definido a partir das coisas a serem feitas, mas a partir do poder fazer. Para
além do princípio da precaução que ele inventou, Jonas invoca uma obrigação de tomar as
iniciativas para a pessoa que tem consciência dos potenciais impactos dos seus atos e tem a
capacidade de agir.
Aplicado ao mundo dos negócios, este princípio demanda do gerente:
• de levar em conta: o contexto, os problemas, limitações e externalidades criados no ecossistema.
• de agir: a partir do momento em que ele tem consciência dos potenciais impactos de suas decisões.
• e também de sensibilizar: ao seu redor e impulsionar uma tomada de consciência.
III. As Visões Acadêmicas do Gerente
Desde o final do século 19, pesquisadores tentaram formalizar o papel do gestor nas
organizações. Quatro modelos principais são descritos nesta seção. Cada um é reflexo da
cultura da época que o viu nascer e de questões que pesavam então sobre a empresa.
Estes modelos se sobrepõem e são todos os quatro implementados em graus variados
na maioria das empresas. Não é uma questão de escolher entre eles, mas detalhar as con-
dições de exercício da responsabilidade em cada caso. Eles, portanto, representam quatro
prismas através do qual é esboçado o perfil de gerenciador.
Foram revisados cada um destes modelos para enriquecer e traçar o perfil do gestor
responsável. São quatro abordagens:
• Funções
• Papel
• Competências pessoais
6. 6GUIA DO GERENTE RESPONSÁVEL
• Saber fazer (know-how)
a) A Abordagem por Funções
O design clássico (abordagem funcionalista - Henry Fayol - 1916): Nessa perspectiva, as di-
versas funções de gestão são as funções da organização: planejar, organizar, coordenar, comandar
e controlar. Atualizada para a gestão por objetivos, pode ser dividida em cinco grandes processos:
a finalização, a organização, a alocação de recursos, facilitaçãoanimação e a pilotagem (gestão de
operações).
b) A Abordagem pelo Papel
Dimensões de gerentes de atividades emergentes (atividades observáveis - Mintzberg -
1973): ele procura descrever as dimensões visíveis da atividade dos gestores. Mintzberg amarra os
papéis dos quadros não mais nas funções oficiais, mas na estrutura e nos papéis concretamente
observáveis. Ele deduz 11 papéis organizados em 3 conjuntos: os papéis relacionados a informações
(de observador ativo, difusor de informações e porta-voz), papéis de tomada de decisão (empreende-
dor, regulador, distribuidor de recursos e negociador) e os papéis interpessoais (líder, agente de li-
gação na horizontalidade, relacionamento com o ambiente externo e desenvolvedor).
c) A Abordagem por Competências Pessoais
O papel de “tradutor” (Desmarais - 2004): neste contexto, o principal papel do gerente é de-
senvolver sentido, em ligação com as expectativas das partes interessadas (stakeholders) e sua
própria compreensão de sua função.
O papel do tradutor é interpretar e influenciar as expectativas e limitações do ambiente de um
serviço através dos três processos seguintes: Organizacional (favorecer um recuo em face às regras
e expectativas), interpessoal (favorece uma partilha de informações entre os stakeholders) e estra-
tégico (criar sentido).
d) A Abordagem por Saber Fazer (Know-How)
As habilidades de saber fazer (know-how) básicas do gestor (Whetten & Cameron, 2007):
dois universitários norte-americanos, Whetten e Cameron, sintetizaram um grande número de estu-
dos sobre as práticas dos gestores e identificaram 10 Habilidades básicas.Apartir delas construíram
um programa de desenvolvimento da capacidade de gestão, que atingiu mais de 100 mil gestores em
todo o mundo desde 1984.
As 10 habilidades básicas de saber fazer (know-how) que eles identificaram são:
7. 7GUIA DO GERENTE RESPONSÁVEL
• 3 habilidades pessoais:
> A autoconsciência: saber se autoavaliar e se definir em diferentes planos
(Valores, prioridades, inteligência emocional, o estilo de aprendizagem, etc.);
> A gestão do tempo e estresse;
> Solução de problemas (analíticos e criativos).
• 4 habilidades interpessoais:
> Construção de relações fortes pela escuta e comunicação;
> O exercício e o desenvolvimento de seu poder e influência;
> Motivação dos outros, isto é, o fato de se criar um ambiente
onde o outro é suscetível a identificar fatores de motivação;
> A gestão dos conflitos.
• 3 habilidades coletivas:
> A delegação de responsabilidade (empowerment);
> Construção de equipes eficazes e facilitação do trabalho em equipe;
> A gestão de mudança bem sucedida.
Eles também observaram que os gestores estão sujeitos a demandas conflitantes:
• Gerir a estabilidade, mas também ser flexível e conduzir a mudança;
• Manter o existente no interno, mas também se posicionar externamente.
Essas habilidades de saber fazer (know-how) podem ser agrupadas em quatro famílias básicas:
• Habilidade hierárquica, para pilotar em um universo de estabilidade interna;
• Habilidade de evolução, para criar, em um universo de mutações externas;
• Habilidade de equipe ou a cooperação em um universo de mudança interna;
• Habilidade de mercado e de concorrência, para ser ou permanecer competitivo em um ambiente
estável e previsível.
IV. A Essência do Gerente Responsável – Conclusões
O GERENTE RESPONSÁVEL TEM UMA “TRIPLA VISÃO”
• Uma visão global que leva em conta os impactos econômico-financeiros, mas também
os ambientais e sociais.
• Uma abordagem de parceria que leva em conta os stakeholders (e não apenas em-
pregados e os seus representantes). Ele vai garantir a identificação, mapeamento e
diálogo com os stakeholders para compreender a sua realidade e as expectativas, a
fim de medir o impacto de suas decisões sobre eles. Ele enriquece o intercâmbio e a
8. 8GUIA DO GERENTE RESPONSÁVEL
partilha de experiências.
• Uma visão de longo prazo que antecipa e se projeta, e leva em conta os impactos a
médio e longo termo de suas decisões, e é capaz “sair da caixa” para inovar.
O GERENTE RESPONSÁVEL INCORPORA UM CONJUNTO DE VALORES
• Abertura: promove consulta e discussão (para permitir que todos possam contribuir
em seu nível), e da transversalidade.
• Exemplo: ele se esforça, em seu comportamento diário, para ser coerente com as
qualidades que promove frente a seus funcionários, clientes, pares e superiores.
• Coragem: gerenciar responsabilidade envolve a tomada de iniciativas diárias e de de-
cisão. Coragem significa também o dever de resistência quando a hierarquia ou pares
tomam orientações contrária da “visão tripla”.
O GERENTE RESPONSÁVEL DETÉM HABILIDADES OU COMPETÊNCIAS
PESSOAIS ESSENCIAIS PARA A VIDA
• A capacidade de comunicar;
• Benevolência;
• A capacidade de decidir;
• Humildade, porque seus esforços são parte de uma melhoria contínua;
• Resistência;
• Empatia.
Estas reflexões inspiraram o trabalho a seguir, que visa descrever mais precisamente o ger-
ente responsável.
V. O Referencial e a Avaliação de Competências do Gerente Responsável
Foi desenvolvido um quadro de competências que deverá permitir:
•Avaliar o nível de responsabilidade dos gestores para sua evolução ou contratação;
• Revisar as definições de cargo;
• Construir o processo de profissionalização;
Ele também pode ser usado como um suporte de autoavaliação.
Esta ferramenta inclui tanto os conhecimentos, competências e know-how que só se
transformarão em habilidades que uma vez implementadas em um contexto profissional es-
pecífico, numa situação em uma organização específica, num determinado setor, em uma
determinada função.
Ele tem quatro níveis de habilidade, de baixo (nível 1) a excelente (nível 4). Os mem-
bros do grupo de trabalho rede do gerenciamento responsável acreditam que um gerente pode
ser considerado responsável quando atinge no mínimo o Nível 3 para o conjunto de todas as
áreas avaliadas. Alcançar esse nível demonstra que o gerente traduz em ações concretas e
operacionais, comprovadas, a compreensão que adquiriu das diferentes dimensões de desen-
volvimento sustentável do seu ramo de atividade e seu âmbito de responsabilidade.
9. 9GUIA DO GERENTE RESPONSÁVEL
Dominios de responsabilidade Competências 1 - Fraco 2 - Médio 3 - Bom 4 - Excelente
Entender a sociedade: entender as
questões de RSE e Desenvolvimento
Sustentável, e o papel de cada ator
na sociedade (governo, empresas,
sindicatos, ONGs, sociedade civil, etc.)
Ter conhecimento de
desenvolvimento sustentével e RSE,
pensar analiticamente e de forma
holística (sistêmica), considerarar os
encadeamentos (sequencias) e ter
postura vigilante (para agir/reagir
quando necessário)
Desenvolver capacidades: reforçar e
fortalecer a capacidade dos
funcionários e parceiros externos
(fornecedores, etc.); criar redes
estratégicas e alianças
Saber detectar potenciais, saber
fornecer perspectiva, dar sentido,
criar redes, linhas de comunicação e
animá-las.
Questionar o "status quo ": estar
aberto a novas idéias, desafiar
colaboradores a adotarem nova
maneira de pensar, questionar os
hábitos
Ser pró-ativo, saber alertar sua
hierarquia em caso de disfunção,
saber negociar e argumentar,
reconhecer os defeitos e
oprtunidades do sistema, reconhecer
e gerenciar os paradoxos, pensar de
forma inovadora e criativa (fora da
caixa), saber transformar riscos em
oportunidade
Levar em conta as partes
interessadas (stakeholders ):
identificá-las, construir relações com
elas (interna e externamente),
consultá-las e levar em conta as
demandas conflitantes
Saber escutar e ser humilde, saber
gerenciar os conflitos, negociar e
argumentar, analisar seus impactos
(reais ou potenciais) de suas
decisões sobre as partes
interessadas, respeitar o outro e ser
ator (agente) na comunidade
Ter uma visão estratégica (de todo o
ecossistema)
Fornecer perspectiva e dar sentido,
lidar com a incerteza, tarablahar
para o bem comum, saber julgar e
tomar decisões aceitano "o preço",
considerar diferentes esclas de
tempo e articular abordagens de
curto e longo prazo, agir quando
necessário, usar sua consciência
como último critério
Promover a diversidade de
abordagens: respeitar a diversidade
das idéias e adaptar a abordagem a
contextos diferentes
Desafiar suas idéias, suas ações,
assumir responsabilidades pessoais,
reconhecer e respeitar seus próprios
valores, de outros indivíduos e de
outras culturas, ser gentil, humilde e
empático, cooperar em uma base
interdisciplinar e transdisciplinar
Fonte: Euromed Management, “Manager & Responsable: le guide des compétences du manager nouvelle génération”, 2012, p.22-23
10. 10GUIA DO GERENTE RESPONSÁVEL
Expediente
Tradução e sinopse do trabalho “Manager & Responsable: le guide des com-
pétences du manager nouvelle génération”, Euromed Management & Les
membres du Réseau du Management Responsible, 2012 :
Alain Winandy
Diagramação:
Mayra Winandy
Ano:
2015