O documento relata a audiência pública sobre a gestão do ex-presidente da Celesc, José Fernando X. Faraco, discutindo a implementação do Plano de Demissão Voluntária Incentivada e as consequências econômicas da decisão, incluindo um elevado endividamento da empresa. Durante seu mandato, foram propostas ações para reestruturação e profissionalização da gestão, resultando na quitação de dívidas e reconhecimento de excelência no atendimento ao consumidor. O contexto da Celesc revela desafios financeiros significativos, com a necessidade de otimização e a busca por eficiência operacional para garantir sua sustentabilidade no mercado competitivo.

1. Audiência Pública para Esclarecimentos à respeito do PDVI – CELESC durante o período em que presidiu a EMPRESA o Eng. José Fernando X. Faraco (05/04/2002 à 31/12/2002) Mandato de 9 meses Data - 06/12/2005 - Sala das Comissões Assembléia Legislativa do Estado de Santa Catarina - ALESC Comissão de Trabalho, Administração e Serviço Público

2. Fato Gerador

3. Corpo da Representação Interposta no TCE em 30/09/2003 pela procuradora Cristiane Kraemer Gehlen Caravieri contra o ex-presidente da CELESC, Eng. José Fernando X. Faraco “ Pelo fato do Plano de Demissão Voluntária Incentivada da CELESC, apesar de fundado em instrumento jurídico (Resolução do CPF), não ter sido planejado, desenvolvido e executado de forma apropriada, ocasionando prejuízos de ordem técnica e operacional da empresa, face ao quase esvaziamento de empregados de alguns setores da companhia (como citado o setor jurídico). Atentando diretamente contra o princípio constitucional da moralidade administrativa, descrito no art. 37 ‘caput’, da Constituição Federal de 1988”.

4. Adesão ao PDVI de empregados que foram enquadrados, após a vigência da Constituição Federal de 1988, em cargos diversos daqueles em que foram admitidos, sendo o cálculo da indenização efetivado com base no novo cargo; Providências adotadas pela CELESC em face ao despacho proferido pela Sra. Procuradora do Trabalho, Cristiane Kraemer Gehlen Caravieri em 20/01/2004, que versa sobre enquadramentos indevidos promovidos no seio do quadro de empregados.”

5. CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001 GRAVÍSSIMA situação econômico-financeira DÍVIDAS de curto e médio prazo superando a cifra dos R$ 600.000.000,00 Considerando o longo prazo este número superava a cifra de 1 BILHÃO de reais. Comprometimento da margem líquida operacional em virtude de acréscimo de encargos intra-setoriais não gerenciáveis Caracterização do cenário imediatamente anterior ao mandato em análise : 1 o semestre de 2001

6. CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001 Conselho de administração, diante da gravidade da situação, constitui grupo de trabalho para redesenhar a empresa, na forma de uma organização blindada, através de uma gestão compartilhada e profissional, que reunisse o melhor das práticas públicas e privadas, capazes de garantir o fortalecimento da empresa que deveria continuar sendo uma empresa pública, porém enfrentando agora um ambiente extremamente competitivo, mantendo a qualidade dos serviços e buscando solidez financeira para crescer.

7. CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001 É escolhido pelo conselho de administração da CELESC, para coordenar este grupo, o Eng. José Fernando X. Faraco, membro deste conselho no qual representava a FIESC (consumidores industriais) na condição de Presidente daquela instituição

8. O grupo de trabalho escolhido continha membros do corpo funcional da CELESC, seus então diretores executivos, membros do corpo funcional da FIESC, além de outros componentes do Governo do Estado CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001

9. Concluído o NOVO desenho, foi contratada por licitação a empresa de consultoria ACCENTURE, de destacado renome nacional e internacional, com a finalidade de sistematizar a nova concepção eleita e validada pelo conselho de administração da CELESC e pelo Governo do Estado CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001

10. Em MAIO de 2001, a ACCENTURE apresenta o diagnóstico conjuntural da CELESC comparando seus resultados com o mercado competitivo com a qual passava a conviver em crescente grau de exposição. Este diagnóstico continha também recomendações e providências impostergáveis em sua tomada CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001

12. Numa visão consolidada de suas atividades, verifica-se que a CELESC possui Despesas de Pessoal acima da média do mercado, impactando negativamente o seu resultado econômico-financeiro Índices Comparativos 2000 Fonte: CVM, Análise Accenture * Despesas de caráter excepcional ou impostos/subsídios regularmente recolhidos ** Inclui transporte de potência elétrica (contabilizado em despesas não-gerenciáveis nos demais) Indicador Fat. Líq. R$MM Suprimento Pessoal Materiais Despesas Pontuais/Não gerenciáveis* Outros Custos e Despesas Gerenciáveis Não Gerenciáveis Terceiros CELESC 1.194 47% 17% 1.39% 4% 17% 5% EBITDA 8.28% Cabe destaque o fato de que a CELESC diferentemente das outras empresas mencionadas, concedera historicamente o “Instituto da Estabilidade” via acordo trabalhista AES Sul 783 52% 4% 0.53% 1% 6% 6% 29.12% CEEE 884 34% 19% 0.65% 17% 24% 9% -3.98% CPFL 2.413 50% 10% 0.78% 7% 13% 4% 14.87% Enersul 342 36% 13% 1.87% 3% 15% 7% 23.76% ESCELSA 639 44% 10% 1.28% 2% 15% 4% 23.53% Light 2.920 52% 8% 0.40% 7%** 7% 6% 20.25% RGE 678 53% 6% 1.06% 7%** 2% 4% 26.72%

13. Verifica-se que há uma forte correlação entre o resultado financeiro e os gastos com pessoal Gráfico EBITDA Vs. Custo de Pessoal 2000 CELESC CEEE Enersul ESCELSA CPFL Light EBITDA AES Sul Gastos com Pessoal

14. A CELESC não vem acompanhando os ganhos de produtividade do setor, onde atualmente possui uma estrutura em desequilíbrio quando comparada a outras empresas distribuidoras 12 22 40 51 Diferença % Evolução do Número de Consumidores por Empregado 1999 Fonte: Abradee, Análise Accenture CELESC Média para empresas comparáveis * Pessoal próprio e Terceiros ** As demais empresas comparáveis não forneceram o número de terceiros

15. Afim de melhorar a eficiência da empresa considerou-se um plano de desligamento de modo a reduzir os altos custos com pessoal Considera o PDI atual CELESC alcançando 80% os funcionários com aposentadoria integral pela CELOS para os anos 2001 a 2003 Elaboração do PAI, onde o funcionário recebe, até sua aposentadoria total na CELOS, salário líquido de encargos e IR A CELESC patrocina sua parte das contribuições à CELOS para aposentadoria dos funcionários que aderirem ao PAI Após reestruturação dos processos e ferramentas de trabalho da CELESC em 2003, é oferecido um novo PAI àqueles que restam dez anos para a aposentadoria integral na CELOS Efeito PAI (1) e PDI (2) nas Despesas com Pessoal R$MM Características da Redução R$MM Fonte: CELESC, análise Accenture Comentários (1) PAI – Plano de Aposentadoria Incentivada (2) PDI – Programa de Demissão Incentivada (3) Receita Líquida (4) Transferência de Pessoal para Geração/Telecom/Comercialização

16. Com a implantação dos novos sistemas, a CELESC teria uma necessidade inferior de Pessoal e Material Pessoal A entrada em operação dos sistemas no meio de 2003 faz com que a CELESC comece a utilizar processos de padrão internacional Com sistemas e processos novos, a CELESC acarretará em gastos com pessoal até mesmo inferior às concessionárias comparáveis Material A p artir da entrada dos sistemas integrados gastos com materiais alcançam níveis benchmark internacional Serviço de Terceiros Os gastos com serviços de terceiros permanecem inalterados Outros Outros gastos permanecem constantes Fonte: CELESC, Balanço empresas, Bancos Santander, Indosuez e Fator, Análise Accenture Premissas PMSO Impacto nos Gastos com Material R$MM Entrada dos Sistemas

17. Há uma série de oportunidades de melhorias identificadas para a s Á rea s Comercial, O peracional ... Atendimento – a estrutura existente de atendimento ao consumidor é superestimada Reduzir o tamanho da estrutura existente nas Agências Regionais e escritórios comerciais Analisar a possibilidade de redução do número de Agências Regionais e escritórios comerciais Status Atual CELESC Potencial de Melhoria Os canais de atendimento ao consumidor mais eficazes ainda são pouco explorados pela empresa Otimizar o atendimento ao cliente utilizando ferramentas mais eficazes (remodelar call center com atendimento automático e implementar a internet interativa) Área Comercial e Operacional Faturamento - Política de cobrança de inadimplentes ineficiente Utilização de escritórios externos para cobrança dos saldos devedores Leitura - Atuais contratos com os prestadores do serviço consiste de um valor fixo por cliente Rever contratos com prestadores de serviço, por ex., baseado em performance Atividades Sobrepostas - Há uma redundância de atividades nas atuais Diretorias DD e DEO Adequação da estrutura organizacional da operação da empresa as suas necessidades Adequação da estrutura organizacional da operação da empresa as suas necessidades

18. ... e Administrativo-Financeira Status Atual CELESC Potencial de Melhoria Não possui banco de dados único, gerando inconsistência e retrabalho Ferramentas e processos (i.e., sistemas) utilizadas são antiquadas com funcionalidades limitadas Poucos escritórios de atendimento estão informatizados, impossibilitando um gerenciamento mais eficiente sobre o atendimento ao cliente Como exemplo, pode-se implementar um Sistema de Gestão Integrado (ERP), de modo a obter banco de dados único. Tal sistema viabiliza a empresa a: Implementar uma ferramenta confiável para tomada de decisões Implantar centro de custos por área / função / atividade Estabelecimento de metas e objetivos por área, medindo os resultados obtidos Atualização de ferramentas e processos Área Administrativo-Financeira Pessoal - A empresa apresenta um excesso de Pessoal quando comparada a outras semelhantes Redução no número de funcionários através de PDI’s e planos de requalificação profissional

19. Pressão nas margens mesmo com aumento de volume Perda de clientes para o mercado livre Gestão de Risco é fundamental para compra no mercado livre a preços competitivos Estrutura organizacional sobre dimensionada mesmo com PAIs requer otimização adicional através de sistemas integrados de gestão para a sobrevivência da empresa Redução de inadimplência para recuperação de receitas e diminuição de capital de giro Compartilhamento de serviços de suporte com outras atividades (Telecom, Geração e Comercialização) Otimização os investimentos para maximizar valor e atender os índices exigidos pela ANEEL Conclusão Distribuição/Comercialização Fonte: A nálise Accenture A CELESC Distribuidora precisa buscar várias fonte de eficiência para assegurar uma solidez econômico-financeira no longo prazo

20. Tal fato é verificado quando comparamos a atividade de Geração da CELESC com as grandes empresas geradoras de energia elétrica do Brasil Índices Comparativos 2000 Fonte: CVM, Análise Accenture * Despesas de caráter excepcional ou impostos/subsídios regularmente recolhidos ** Líquido de CCC *** Está incluso em outros custos e despesas (não segregado no balanço) **** Inclui R$ 302.767 MM (14% da receita líquida) referentes a causas judiciais e ajustes nas obrigações atuariais Indicador Fat. Líq. R$MM Custo de Energia Pessoal Materiais Despesas Pontuais/Não gerenciáveis* Outros Custos e Despesas Gerenciáveis Não Gerenciáveis Terceiros CELESC 15 0% 35% 2% 15% 1% 4% CHESF 2.118 7% 10% 1% 2% 18%**** 2% GERASUL 793** 15% 8% 1% 9% -4% 3% Paranapanema 462 7% 6% 0%*** 13% 2.3% 0%*** TIETE 503 6% 4% 1% 7% 0.5% 5% EBITDA 38% 59% 68% 71% 76%

21. As usinas apresentam grandes discrepâncias em seus EBITDAs, alterando muito a viabilidade econômica destas. Índices Comparativos das Usinas 2000 Indicador Fat. Líq.* R$´000 Pessoal Material Outros Custos e Despesas Terceiros EBITDA** Palmerias 3.323 19,3% 0,6% 17,0% 2,8% 2.005 Garcia 2.389 37,1% 2,0% 26,3% 2,5% 765 Bracinho 2.369 27,5% 1,0% 22,4% 2,1% 1.111 São Lourenço 23 616,0% 3,5% 393,9% 55,3% (221) Cedros 1.521 40,7% 5,2% 29,5% 8,9% 239 Piraí 38 161,5% 16,5% 117,3% 8,0% (78) Fonte: CELESC, Análise Accenture EBITDA 60,3% 32% 46,9% (969%) 15,7% (203%) ** Valores em R$’000 * Utilizada tarifa média de suprimento em 31/12/2000 de R$ 41,12

22. As usinas apresentam grandes discrepâncias em seus EBITDAs, alterando muito a viabilidade econômica destas. (cont.) Índices Comparativos das Usinas 2000 Indicador Fat. Líq.* R$´000 Pessoal Material Outros Custos e Despesas Terceiros EBITDA** Rio do Peixe 104 139,4% 3,3% 86,3% 26,6% (162) Caveiras 814 47,6% 1,2% 33,1% 8,4% 79 Gov. Ramos 1.133 21,7% 0,4% 15,9% 1,9% 682 Pery 1.333 27,7% 0,7% 20,2% 1,8% 661 Salto 1.130 34,5% 2,8% 24,0% 11,2% 312 Ivo Silveira 625 27,8% 0,6% 21,5% 4,9% 282 EBITDA (156%) 9,7% 60,2% 49,6% 27,6% 45,2% Fonte: CELESC, Análise Accenture ** Valores em R$’000 * Utilizada tarifa média de suprimento em 31/12/2000 de R$ 41,12

23. CELESC - O SANEAMENTO FINANCEIRO NOVO MODELO DE GESTÃO

24. SITUAÇÃO FINANCEIRA Em janeiro 2002 Dívidas de curto, médio e longo prazo somavam R$ 1,03 bilhão: sendo R$ 200,8 milhões em empréstimos e financiamentos E R$ 158,3 milhões de dívidas vencidas

25. SITUAÇÃO FINANCEIRA Convidado pelo governador Esperidião Amin para implementar as ações preconizadas no novo modelo de gestão buscando o saneamento da grave situação financeira, o Eng. José Fernando X. Faraco assume em 05/ABR/2002 à Presidência da CELESC

26. NOVO MODELO DE GESTÃO PREMISSAS BÁSICAS: Comprometimento do Estado com a profissionalização da Gestão, compartilhando com os sócios o poder de mando e a responsabilidade; A CELESC como empresa pública; Compromissos com resultados e saúde financeira.

27. NOVO MODELO DE GESTÃO GRUPO TRABALHO montado para a implementação do novo modelo: Acionista Majoritário (Governo do Estado); Federação das Indústrias de SC; Fundação CELOS; Diretoria da CELESC; Representantes dos empregados; Participação por consulta dos acionistas: ELETROBRÁS e PREVI

28. Quadro Consolidado das Dívidas Existentes em ABR/2002 (valores em R$ mil) 611.635 TOTAL 759 CPMF (referente operação de federalização) 114.519 Dívidas Vencidas 78.490 Dívidas com Fundação CELOS 184.675 Contratos de Empréstimos Euro Bonds e Commercial Paper 45.295 Contratos de Empréstimos ELETROBRÁS 10.547 Empréstimos diversos em Moeda Estrangeira 30.323 Debêntures 4.272 Reserva Global de Reversão – RGR 26.067 Conta de Consumo de Combustíveis – CCC 2.797 Pasep 12.910 Cofins 100.981 Refis

29. PRINCIPAIS ETAPAS Criação de Lei Estadual; Alterações no Estatuto; Elaboração de Acordo de Acionistas; Alterar representação no Conselho de Administração; Elaboração de Contrato de Gestão; Ingresso no nível 2 de Governança Corporativa da BOVESPA; Reestruturação Administrativa; Reestruturação Societária.

30. RESULTADOS Com a Federalização do débito que o Governo do Estado tinha com a Empresa, foram injetados R$ 497,1 milhões no caixa, que associados a outros R$ 110,2 milhões resultantes de severo controle financeiro e economia interna, permitiu o pagamento de R$ 607,3 milhões, inclusive a totalidade das dívidas em dólar, o que livrou a CELESC da pressão cambial.

31. RESULTADOS A ANEEL conferiu em 2002 o Prêmio Índice ANEEL de Satisfação do Consumidor como a melhor Distribuidora da categoria e a melhor entre as grandes companhias do País, na avaliação do consumidor. A companhia recuperou sua margem operacional, saltando de 46 º para 1 º lugar em liquidez entre as companhias do setor elétrico segundo a ABRADEE; Tornou-se a empresa com menor endividamento no seu porte no setor.

32. RESULTADOS Em DEZ / 2002 Dívidas de curto e médio prazo com empréstimos e financiamentos somavam R$ 44,2 milhões: R$ 42,3 com BNDES-energia curto prazo(não acarreta desembolso) R$ 1,9 com ELETROBRÁ As ações da Empresa subiram 17% enquanto o índice Bovespa recuava 17,4% (Nov/2002)

33. CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONAL

34. CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONAL Em paralelo com o saneamento financeiro da empresa, partimos para a reestruturação interna, preconizado no projeto do novo modelo de gestão, com foco em motivação do corpo funcional

35. CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONAL O PDVI era um dos componentes estruturais na preparação da empresa para o mercado competitivo; novos profissionais associados a uma grande modernização tecnológica nos ativos da CELESC, na expansão destes para aumentar a planta atendida, novos sistemas de integração do fluxo de informações de gestão, uma enfim transfusão do espírito que norteara a empresa até então era a meta.

36. CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONAL Um dos grupos de trabalho da nossa força-tarefa designado para tal vinha desenvolvendo estudos abrangentes, com permanente consulta aos meios jurídicos da CELESC e também FIESC, além da própria consultoria ACCENTURE e o Departamento de Pessoal. Este trabalho culminou com o PDVI, ativado em 04/12/2002

37. O PDVI em análise caracterizava-se por: Basear-se em simulações que consideravam a totalidade dos cargos da empresa, com alvo centrado em atividades manuais e atividades meio, cuja grande concentração estava lotado no edifício sede da empresa Possuir regras claras com relação ao esclarecimento dos funcionários; o caderno orientativo juntamente com seus anexos I, II e III foram disponibilizado aos funcionários via Intranet e em suas sedes de lotação

38. PDVI – Resumo Sintético O empregado solicita espontaneamente o desligamento da empresa; logo a CELESC não precisa pagar a multa do FGTS Desligamento por ordem de inscrição Visto e concordância com a chefia imediata Checagem da conformidade com as regras para adesão Homologado, o desligamento é efetivado Como Funciona

39. PDVI – Resumo Sintético O valor do incentivo financeiro apurado com base no mês de desligamento do empregado é pago parceladamente em até 96 meses (8 anos) corrigido anualmente pelo INPC/IBGE Abertura do plano de inscrições 04/Dez/2002 Limite para inscrições até 31/Mar/2003 Prazo para efetivo desligamento 30/Dez/2002 à 30/Set/2003 Postergação de até 6 meses em casos de recursos humanos estratégicos

40. PDVI – Resumo Sintético No PDVI da CELESC podem aderir aqueles que, no mês da adesão, apresentarem saldo de tempo de até 156 meses (13 anos) para aposentadoria integral no INSS; destes, o PDVI paga o salário líquido + a parcela da CELOS de responsabilidade do empregador, por no máximo 96 meses (8 anos); a outra fração da CELOS + INSS correm por conta do funcionário desligado.

41. PDVI – Resumo Sintético Os aposentados pelo INSS que mantêm relação de trabalho com a CELESC só poderão aderir se até o final do programa, tiver sido julgada pelo STF a ADIN com decisão de que “a aposentadoria pelo INSS não extingue o contrato de trabalho” ou ocorra alteração da legislação que venha encerrar a controvérsia jurídica que paira sobre a questão; tal procedimento visa preservar recomendação expedida pelo Ministério Público do Trabalho.

42. PDVI – Resumo Sintético Para aderir ao PDVI, empregados com ação trabalhista contra a CELESC, não transitada em julgado, deverão fazer a desistência em juízo em no máximo cinco dias antes da data de homologação da rescisão.

43. PDVI – Resumo Sintético Valor do PDVI O Valor do PDVI é a somatória das verbas rescisórias + o incentivo financeiro. Como verbas rescisórias compreende-se: Saldos de salário; 13 º salário proporcional; Férias vencidas e proporcionais; 1/3 constitucional de férias vencidas ou proporcionais; Gratificação de férias vencidas ou proporcionais Licenças Prêmio não gozadas Complemento salarial Horas em crédito ou débito registradas no sistema de ponto/ teleponto Para o público alvo de 981 funcionários (objetivo do PDVI), nossas simulações demonstraram um valor médio por desligamento com encargos da ordem de R$ 12.500,00.

44. PDVI – Resumo Sintético Valor do PDVI Como incentivo financeiro compreende-se: Valor apurado com base no desligamento do empregado pagável parceladamente em até 96 meses (8 anos) corrigido anualmente pelo INPC/IBGE. Exemplificando: Tempo de CELESC = 25 anos (C) Tempo para aposentadoria integral = 10 anos (120 meses) (K) Remuneração do empregado = R$ 2.000,00 (R) Fórmulas: T = ((C/2) + K) V = T x 1,083 x R T = ((25/2) + 120 = 12,5 +120) = 132,5 Como o número de parcelas tem de ser ≤ 96 o resultado é T = 96 V = 96 x 1,083 x 2.000,00 = R$ 207.936,00 (valor este dividido em 96 parcelas mensais de R$ 2.166,00) Obs: o fator de multiplicação 1,083, contempla 1/12 relativo ao 13 º Sem o incentivo proporcionado pelo PDVI e gozando de estabilidade este funcionário permaneceria onerando a folha da Empresa pelos próximos 120 meses a um custo mensal equivalente no mínimo a R$ 4.000,00 (R$ 2.000,00 + encargos) V = 120 x 1,083 x 4.000 = 519.840,00 Assim, este desligamento (via PDVI) proporcionou à Empresa, dentro da mesma referência adotada para este cálculo (tempo para aposentadoria para o INSS) uma economia de R$ 311.904,00

45. Relação por Cargo K=13 INSS Computados na CELOS 1/6 66,90 97 37,93 55 145 Manual 66,67 4 50,00 3 6 Mecânico Veículo 17 68,97 20 41,38 12 29 Motorista 6 68,75 11 37,50 6 16 Guarda 22 78,57 22 25,00 7 28 Artífice 4 60,61 40 49,91 27 66 Agente Serviço 2 DIF. % K -13 DIF. % K - 8 CELESC Cargo Código

46. 2/6 35,81 501 9,08 127 1399 Operacional 44,03 107 10,70 26 243 Operador SE 25 29,17 7 8,33 2 24 Fiscal Medição 24 58,33 14 16,67 4 24 Inspetor Redes 23 72,73 8 27,27 3 11 Operador SE ENC. 19 100,00 2 50,00 1 2 Montador SE 18 0,00 0 0,00 0 20 Eletricista Man. ENC 14 34,48 20 5,17 3 58 Operador US 11 50,00 3 16,67 1 6 Eletromecânico 10 31,71 52 3,66 6 164 Eletricista LV 9 33,58 274 9,31 76 816 Eletricista 8 22,22 2 0,00 0 9 Barrageiro 5 28,00 7 16,00 4 25 Ajudante Técnico 3 33,33 5 6,67 1 15 Aferidor Medidor 1 DIF. % K -13 DIF. % K - 8 CELESC Cargo Código

47. 3/6 66,67 22 39,39 13 33 Informática 52,94 9 35,29 6 17 Oper. Computador 106 81,25 13 43,75 7 16 Digitador 101 DIF. % K -13 DIF. % K - 8 CELESC Cargo Código

48. 4/6 66,42 809 37,93 462 1218 Administrativo 25,00 4 0,00 0 160 Outros Cargos 79,63 43 40,74 22 54 Téc. Contabilidade 120 48,39 15 19,35 6 31 Atendente Distrib. 119 33,33 1 33,33 1 3 Contínuo 117 50,00 1 50,00 1 2 Auxiliar Enfermagem 116 69,22 560 40,91 331 809 Assist. Administrativo 113 27,27 3 0,00 0 11 Instrutor 110 75,00 3 50,00 2 4 Tec. Enfermagem 108 75,51 74 46,94 46 98 Secretária 107 59,60 59 29,29 29 99 Atendente Comercial 104 49,25 33 29,85 20 67 Escriturário 103 76,92 10 30,77 4 13 Telefonista 102 27,27 3 0,00 0 11 Leiturista 118 DIF. % K -13 DIF. % K - 8 CELESC Cargo Código

49. 5/6 42,91 339 16,84 133 790 Técnico Nível Médio 35,37 145 10,49 43 410 Técnico Industrial 115 53,13 136 23,83 61 256 Auxiliar Técnico 114 34,62 9 26,92 7 26 Téc. Seg. Trabalho 112 50,00 49 22,45 22 98 Despachante 109 DIF. % K -13 DIF. % K - 8 CELESC Cargo Código

50. 6/6 51,57 2.182 23,19 981 4.231 Total 64,09 414 29,57 191 646 Nível Superior 50,00 6 33,33 4 12 Téc. Nível Superior 212 60,00 3 49,00 2 5 Médico 211 65,66 218 25,00 83 332 Engenheiro 210 67,31 35 38,46 20 52 Economista 209 44,74 17 13,16 5 38 Contador 208 0,00 0 0,00 0 3 Auditor 207 91,67 11 41,67 5 12 Assistente Social 206 82,61 19 60,87 14 23 Ass. Administração 205 45,95 17 16,22 6 37 Analista de Sistemas 204 90,00 18 45,00 9 20 Analista R. Humanos 203 54,84 17 32,26 10 31 Advogado 202 65,43 53 40,74 33 81 Administrador 201 DIF. % K -13 DIF. % K - 8 CELESC Cargo Código

51. Considerando Adesão de 1000 empregados e pagamento médio de 48 parcelas a redução da despesa com o pessoal a partir do 8º mês é de cerca de 15% e do 48º mês, 23% PDVI N º de Empregados (com até 8 anos p/ aposentadoria): 981 Custo Médio por Desligamento (com encargos): R$ 12.500,00 Desembolso inicial: R$ 2.000.000,00 A partir do 2º mês os desligamentos são bancados com os recursos obtidos na redução da despeza com o pessoal. O Programa é auto-sustentável A partir do 5 mês já há retorno integral do desembolso inicial 25.299.869,35 4507 1397 Desligamento 10º mês (30/09/2003) 17.459.482,65 3110 964 Desligamento 9º mês (31/08/2003) 12.048.818,52 2146 665 Desligamento 8º mês (31/07/2003) 8.314.910,05 1481 459 Desligamento 7º mês (30/06/2003) 5.738.133,49 1022 317 Desligamento 6º mês (31/05/2003) 3.959.895,63 705 219 Desligamento 5º mês (30/04/2003) 2.732.730,68 487 151 Desligamento 4º mês (31/03/2003) 1.885.862,06 336 104 Desligamento 3º mês (28/02/2003) 1.301.436,60 232 72 Desligamento 2º mês (31/01/2003) 898.123,60 160 Desligamento 1º mês (31/12/2002) Redução da Despeza Nº de Empregados até o Mês Nº de Empregados no Mês

52. PDVI – resumo da economia obtida Dados reais aferidos pela CELESC em out./2005 informam gastos com custeio do PDVI da ordem de R$ 2.289.000,00 gerando uma economia mensal de R$ 3.978.210,30 ECONOMIA 1.807.183,47 30% - 20,0 % INSS - 8,5% FGTS - 1,5% Acidente

53. PDVI – resumo do movimento real Até setembro de 2003 (PLANO ORIGINAL) houve 543 desligamentos

54. Suposto esvaziamento funcional do Departamento Jurídico da CELESC Lei Federal N o 8.906 de 04/07/94 e Art. 20 do Estatuto da OAB, em Sociedades de Economia Mista Acordo Plúrimo Extraordinário de Trabalho  Alteração Individual do Contrato de Trabalho Passaram, por acordo com a CELESC, em 12/08/94 a cumprir CARGA horária de 4 horas diárias internas mais 4 horas diárias externas

55. Suposto esvaziamento funcional do Departamento Jurídico da CELESC Lei Federal N o 8.906 de 04/07/94 e Art. 20 do Estatuto da OAB, em Sociedades de Economia Mista Acordo Plúrimo Extraordinário de Trabalho  Alteração Individual do Contrato de Trabalho Passaram, por acordo com a CELESC, em 12/08/94 a cumprir CARGA horária de 4 horas diárias internas mais 4 horas diárias externas

56. O Advogado Alaor Cavalcanti de Paiva Ascende ao corpo de “Assessor de Administração (nível superior)” antes de 01/05/88, então antes da promulgação da atual Constituição Brasileira que, vetou tal expediente fora do âmbito do concurso público Transitou por outras funções até ser enquadrado como advogado em 01/05/95 Seu salário fixo, ao deixar a empresa pelo instrumento PDVI, era de R$ 2.195,89 O montante, ligeiramente superior aos R$ 11.000,00 que irá receber pelo prazo do desligamento foi conquistado por meio de demanda judicial transitada em julgado, através da incorporação da GAM - Gratificação de Ajuste de Mercado, figura criada pela empresa há época em que o mesmo, exercendo função gerencial no CEFA - Centro de Formação e Aperfeiçoamento, incorporou judicialmente a vantagem sob o código 226. HISTÓRICO FUNCIONAL

57. CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONAL Cabe destaque o fato de que, quando finalmente e, na única decisão tomada em Diretoria colegiada com relação a este tema, nosso PDVI era uma peça única, pronta, exaustivamente simulada e testada, com regras definidas e claras, aprovada pelo Conselho de Administração, pelo CPF e homologado pelo governador do estado

58. CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONAL Em outras palavras, ele não foi apenas uma peça projetada dentro da melhor técnica de gestão de pessoas; ele foi um plano conciliado observando fundamentalmente a situação e circunstâncias específicas da CELESC, com absoluta observância também dos preceitos legais, tanto que só o liberamos quando a totalidade dos procedimentos juridicamente visitados obtiveram o aval final do CPF e do Governo do Estado; só o trâmite com o CPF custou-nos dois meses de atraso; todavia, sem o aval do CPF, seria um plano ilegal e portanto possível de nulidade com conseqüências ao administrador.