O documento discute os desafios da indústria hoteleira em Portugal e a expansão do Grupo Pestana. José Theotónio, CEO do Grupo Pestana, descreve como o modelo de negócios hoteleiro mudou nos últimos 15 anos com o crescimento do comércio eletrônico e das companhias aéreas de baixo custo. Ele também discute os resultados do Grupo Pestana em 2014, planos de expansão internacional e segmentação de marcas.

1. 24
http://www.publituris.pt/
“Somos uma indústria
fragmentadíssima”
024
>> Carina Monteiro cmonteiro@publituris.pt >> Fotos:DR
03
Abril
2015
Naquela que é a sua primeira entrevista para a imprensa
especializada como CEO do Grupo Pestana, José Theotónio fala
das mudanças do negócio hoteleiro nos últimos quinze anos.
hotelaria&restauração
Hr
Quinze anos depois de ter entrado no
Grupo Pestana é nomeado CEO. Que
grandes diferenças nota no modelo de
negócio do grupo?
Se olharmos para trás e virmos o que era o
Turismo em 2000 e o que é agora, há uma
revolução completa dos modelos de negócio.
Os hoteleiros limitavam-se a contratar com os
intermediários (agentes de viagens ou opera-
dores), que, por sua vez, faziam toda a distri-
buição do produto turístico. Portanto, o con-
tacto com o cliente final no processo de venda
era quase inexistente. Nestes últimos 15 anos,
houve uma massificação da internet e do
comércio electrónico, e um dos sectores onde
isso foi mais evidente foi no Turismo. Depois,
as novas companhias vieram permitir que
houvesse transporte aéreoa preçosque dantes
só se conseguiam com os charters. Em quinze
anos, o modelo de negócio mudou radical-
mente e o Grupo Pestana teve que acompa-
nhar, perceber e adaptar-se à nova procura e
ao novo modelo de negócio. Hoje, o negócio
é muito diferente do que era há quinze anos e
o grupo também é muito diferente.
Em 2015, o grupo anunciou alterações na
sua estrutura.Quais foram as razões desta
mudança?
A mudança no modelo de negócio de que
falei anteriormente exige hoje outras compe-
tências ao nível das empresas hoteleiras que
antes não eram necessárias; por outro lado, o
grupo cresceu muito, não só em Portugal,
mas também fora. Hoje, está em 15 países e
tem projectos para ir para mais. Isto obriga a
várias coisas: uma grande organização no
back office – há uma grande aposta nas tec-
nologias de informação e em toda área
financeira e administrativa que sustenta o
grupo e que faz com que, apesar de estarmos
nestas latitudes todas, as coisas continuem
bem controladas. Depois, ao nível da comer-
cialização, houve uma grande mudança nos
canais intermediários, porque a par dos
canais tradicionais há também as OTA's que
já ocupam uma fatia muito importante do
mercado. É preciso competências, porque a
contratação com o operador tradicional é
completamente diferente da contratação
com o operador online. Mesmo no serviço, o
crescimento e a segmentação ao nível das
motivações fez crescer os nichos de merca-
do, os hotéis tiveram que se especializar. Ou
seja, também ao nível da operação há níveis
de exigência diferentes. Com todo este
enquadramento, é preciso alargar as equipas
de gestão. O Dr. Dioníso percebeu isto há
muito tempo e, há cerca de dois anos, falou
comigo e disse-me: “Com este crescimento,
vou focar-me mais nas questões estratégicas
do grupo e para a gestão do dia-a-dia, vamos
arranjar uma equipa e vamos criar uma
comissão executiva na qual ficarás à frente'.
Portanto, esta nova estrutura foi pensada há
dois anos: as pessoas foram entrando, o
modelo foi sendo testado. Agora, ao fim de
dois anos, entendemos que era altura de
comunicá-lo ao mercado. Portanto, isto não
é uma revolução, é uma evolução do grupo,
preparada nos últimos dois anos.
Quem são os restantes elementos da
comissão executiva?
A organização é a dois níveis. Ao nível da
holding: o Dr. Dionísio continua presidente,
depois estão mais três pessoas, eu com fun-
ções de CEO - Chief Executive Officer; o Dr.
José Roquette, na posição de CDO - Chief
Development Officer, reportando ao Chair-
man, e ficando responsável pela estratégia de
desenvolvimento e coordenaçao de todos os
novos investimentos; e o Dr. Luigi Valle

2. mantém as funções na Holding como VP
- Vice-President para as áreas de Jogo e
Comunicação.
Depois, ao nível da empresa operacional,
a Pestana Management, existe a comissão
executiva, presidida por mim e com mais
seis elementos: Pedro Fernandez (Opera-
ções), Miguel Velez (Pousadas de Portu-
gal), Nuno Ferreira Pires (Marketing e
Vendas), João Machado (IT & Business
Intelligence), Pedro Fino (Controlo de
Gestão & Accounting) e João Pinto Coe-
lho (Corporate Finance).
RESULTADOS DO GRUPO EM 2014
Como foram os resultados do grupo
em 2014?
O grupo fez 450 milhões de euros de
vendas e 100 milhões de EBITDA. Signi-
fica um crescimento de 10% nas vendas e
20% do EBITDA. A operação em Portu-
gal representa 60% destes valores. Portu-
gal cresceu 15% em vendas e 25% em
resultados. Lá fora, o grupo cresceu 10%
em vendas e 15% em resultados.
A tendência, no futuro, será o peso dos
resultados da operação internacional
igualar os resultados em Portugal?
Sim. As operações mais recentes foram lá
fora, portanto os hotéis ainda estão em
fase de crescimento (Berlim, Miami). Por
isso, é natural que os investimentos lá
fora cresçam a um ritmo superior ao de
Portugal. Este ano, o peso das operações
lá fora só não cresceu mais, porque não
há dúvida que se sentiu uma recuperação
dos destinos portugueses. A operação
turística em Portugal correu bem e até
subiu mais do que a média do grupo.
Se avaliássemos cada operação indivi-
dualmente, o melhor resultado estaria
em Portugal?
Sim, à excepção de Londres. O hotel em
Londres é o nosso grande investimento,
olhando para rentabilidade versus o
valor do investimento é aquele que é
mais rentável. Olhando só para 2014,
onde se deu o maior crescimento foi na
Madeira. A Madeira manteve o bom
Verão de 2013 e teve uma recuperação
muito boa no Inverno, com a retoma de
mercados como o escandinavo. Cresce-
mos 20% em vendas na Madeira 20% e
25% em termos de resultados.
Há operações que não são rentáveis no
Grupo Pestana?
Não há operações que sejam sustentada-
mente não rentáveis. Houve hotéis em
Portugal que no período de 2009 a 2012
tiveram resultados negativos. Temos
algumas Pousadas que têm resultados
negativos, mas é preciso dizer que as
Pousadas tiveram uma grande recupera-
ção no ano passado e inverteram o ciclo
de descida, mas algumas ainda não atin-
giram o break-even. Nos últimos quatro
anos alienámos dois hotéis, porque eram
dois hotéis que não estavam a conseguir,
de uma forma sustentada, alcançar os
resultados. Vendemos, na Madeira, o
Atalaia, e, no Algarve, vendemos o
Levante. Mas não é por um ano mau que
pomos o activo à venda.
EXPANSÃO
Portugal ainda continua a ser actrativo
para o Grupo Pestana para novos
investimentos?
Com a crise que houve, entre 2009 e
2012, não lançámos novas operações.
Quando o mercado começou a recupe-
rar, a partir de meados de 2013 e 2014,
havia projectos que considerávamos que
eram interessantes e que tínhamos vindo
a adiar e era preciso pôr em marcha. Lan-
çámos três que vão abrir durante 2015: a
Pousada do Terreiro do Paço; a amplia-
ção do Pestana Porto (para 100 quartos
no total) e um hotel novo no Algarve de
80 quartos. Este ano vamos ainda lançar
um hotel de 80 quartos na Rua do
Comércio, em Lisboa. Portanto, conti-
nuamos a investir em Portugal. Agora,
em termos de estratégia do Grupo Pesta-
na, o que foi decidido é que era impor-
tante, para o grupo, conseguir ter um
equilíbrio entre Portugal e os mercados
internacional de 50%. Para isso, temos de
crescer mais lá fora. É importante por
uma questão de diversificação do risco
estarmos em diferentes mercados. Como
vimos com esta crise financeira, Portugal
sofreu bastante. Por outro lado, mesmo
para as operações portuguesas, estar em
outros mercados é muito importante,
porque dá visibilidade à marca e atrai
mais clientes para Portugal. A prioridade
é, nos próximos três anos, pensar mais
em projectos lá fora.
Mas em Portugal, os novos projectos
seriam com que modelo de negócio?
Estes três investimentos que referi são
investimentos do Grupo Pestana. Mas
onde considero que há mais oportunida-
des é na gestão de activos. No Grupo Pes-
tana temos uma plataforma montada,
principalmente em Portugal, em que é
muito fácil chegar a uma unidade e esta
começar a ser operacionalizada pelo
grupo com grandes economias de escala,
sobretudo ao nível do back-office. Nesse
sentido, quando são produtos em que
essas sinergias podem acontecer, o Grupo
Pestana está melhor do que ninguém, no
meu ponto de vista, em condições de via-
bilizar algumas unidades que têm proble-
mas em termos da sua rentabilidade ope-
racional, até porque nos destinos onde
estamos presentes, temos já um relacio-
namento comercial com os operadores
tradicionais e conseguimos mais rapida-
mente colocar esse produto no mercado.
Quando fizeram 40 anos em 2012,
começou a falar-se da meta das 100
unidades (contando com as Pousadas).
Quando esperam alcançar esta meta?
Estivemos quase. Temos 86 unidades em
operação e 12 em pipeline. Estes doze
projectos não são para abrir todos no
próximo ano. São para abrir num prazo
de três anos. Portanto, diria que a meta
dos 100 deve ser alcançada no final de
2018.
Em 2015 o que têm ainda para anun-
ciar?
Já anunciámos, este ano, Nova Iorque e
Marraquexe. O ano passado anunciámos
Amesterdão. Pode surgir o anúncio de
outros projectos até ao final do ano. Há
outros mercados que estão a ser estuda-
dos. Um dos mercados que o grupo estu-
da há cinco ou seis anos é Madrid.
Será expectável começar a ver-se uma
segmentação dos hotéis que é, no
fundo, o que fazem as grandes cadeias
hoteleiras?
Vamos ter que criar essa segmentação.
No passado não criámos, porque quando
se cria submarcas isso implica uma
necessidade de segmentação do esforço
de marketing. Não tínhamos uma
dimensão e uma escala que permitisse
fazer esta segmentação. Entretanto, o
grupo cresceu e começámos a sentir essa
necessidade, temos hotéis de luxo como
este onde estamos [Pestana Palace],
temos hotéis de quatro estrelas, hotéis de
cidade, hotéis de lazer e Pousadas. A pri-
meira coisa que fizemos foi separar os
hotéis Pestana das Pousadas. Hoje em
dia, as Pousadas têm uma gestão opera-
cional e comercial à parte dos hotéis Pes-
tana. No resto da nossa oferta, vamos
fazer uma segmentação e ainda este ano
vamos anunciar isso.
Vemos o crescimento do grupo assente
em modelos como propriedade, gestão
ou arrendamento. E quanto ao modelo
de franchising,equacionam essa possi-
bilidade?
Para ter franchising é preciso ter stan-
dards muito bem estabelecidos. Uma das
características da marca Pestana é exac-
tamente não haver essa standarização, ou
seja, há alguns standards de serviço, que
toda a rede é obrigada a ter, mas depois
cada unidade é adaptada às localização
onde está. Onde o franchising é mais
possível é nas Pousadas de Portugal, por-
que as Pousadas têm um conceito bem
definido. Portanto, franchising dentro do
Grupo poderá acontecer ao nível das
Pousadas. Na marca Pestana temos
entrado nos contratos de gestão. Os últi-
mos dois investimentos que fizemos na
América Latina (Bogotá e Cuba) foram
contratos de gestão. Acabámos de anun-
ciar uma unidade em Marraquexe que é
um contrato de gestão. Mesmo em Por-
tugal temos alguns modelos, não tanto
de gestão, mas de arrendamento, o Pesta-
na Colombo’s é um contrato de arrenda-
mento. O Vila Sol é um arrendamento. É
por aí que a marca pode crescer.
PORTUGAL E O TURISMO
Os resultados do Turismo em 2014
reflectem-se na situação financeira das
empresas?
A realidade de cada empresa depende de
03 Abril 2015
hotelaria&restauraçãoHr
http://www.publituris.pt/026

3. 028
muita coisa: da procura, mas depois
também da forma como a empresa se
organiza, quer do ponto de vista opera-
cional, quer do ponto de vista comer-
cial. Hoje é preciso ter múltiplos canais
e ter know-how desses canais para con-
seguir vender. Além disso, as estratégias
que foram feitas com níveis de endivida-
mento muito elevado, por muito boa
que a operação seja, depois a parte
financeira consome toda a rentabilida-
de. Agora, o que não podemos deixar de
afirmar é que a procura tem subido a
nível mundial e em Portugal. Depois de
um decréscimo a partir de 2008, em
2013 a procura começou a subir. Os
ventos, que eram desfavoráveis para os
destinos portugueses, começaram a ser
favoráveis. Isto não quer dizer que, de
forma homogénea, todas as empresas
consigam aproveitar imediatamente
estes ventos favoráveis. O que podemos
dizer, em termos da realidade do Grupo
Pestana, é que não há dúvida que temos
conseguido dar resposta a esta nova
procura e os resultados têm vindo a
melhorar, mas acredito que isto não seja
homogéneo.
Quais são os desafios do sector hote-
leiro?
O primeiro desafio é a optimização do
processo de venda, isso implica apostar
muito no e-commerce e nas ferramentas
que avaliam a notoriedade do grupo nos
social media e como influencia a poten-
cial procura. Compreender isto tudo e
arranjar um sistema certo que permita
optimizar este processo comercial é um
dos grandes desafios que as empresas
hoteleiras enfrentam. O segundo é ao
nível das parcerias, apesar deste mercado
ter crescido muito, continua a ser neces-
sário um bom relacionamento com os
canais de distribuição, seja os operadores
tradicionais, seja as OTAs. Estas estão a
ganhar uma força brutal, têm um mode-
lo de negócio bem definido, investem
muito e fazem aquilo muito bem. Preci-
samos delas, mas com a força que vão
tendo, são cada vez mais exigentes em
termos das condições que nos exigem.
Ter este equilíbrio entre o relacionamen-
to com parceiros e ter uma política de
canais próprios é um desafio.
O terceiro desafio, no caso de uma
empresa como a nossa, para sermos
competitivos, temos de olhar permanen-
temente para os nossos back-offices e ver
onde podemos ter mais economias de
escala, ter menos custos, negociar
melhores contratos com os nossos forne-
cedores.
E quais os desafios para o Turismo em
Portugal?
A indústria é muito fragmentada, o
Grupo Pestana, que é líder em Portugal
tem uma quota de mercado de 5%.
Somos uma indústria fragmentadíssima.
Isso faz com as empresas não tenham a
capacidade que outros destinos, com
empresas maiores, têm para se promo-
ver. Isso tem de ser compensado por
políticas públicas ao nível da promoção
e da formação, que Portugal tem tentado
optimizar. Como não temos tido muitos
recursos, temos andado para trás. Era
importante que em países como Portu-
gal houvesse alguns fenómenos de con-
centração. Os fundos eram uma oportu-
nidade para a concentração. A concen-
tração só se consegue fazer separando a
propriedade da gestão. A indústria hote-
leira sendo de muito capital intensivo, é
impossível às empresas começarem a
adquirir unidades atrás de unidades e
pô-las no seu balanço. Os fundos fize-
ram um trabalho muitíssimo bom, ao
nível de recuperação de unidades.
Depois tinham a opção de dar a gestão –
nós temos com a ECS Capital o Pestana
Colombos, e com um fundo imobiliário
temos o Vila Sol sob arrendamento. Mas
a maior parte resolveu que ia fazer
cadeias hoteleiras. Enfim, é uma opção
legítima, porque eles são donos da sua
casa. Mas não me parece que tenha sido
a melhor opção para o sector.
Quais as expectativas para 2015 em
termos de resultados do Grupo?
No Inverno, que é o período com mais
margem para crescer, houve uma subida,
principalmente na Madeira e nas Pousa-
das, áreas em que crescemos acima de
dois dígitos. As expectativas de Março
para a frente também são positivas.
Obviamente o Verão não vai crescer
tanto, até porque já não há margem, tive-
mos dois últimos anos a crescer. Há pos-
sibilidade de crescer em preço e não em
volume. Se olharmos para o futuro, a
expectativa é positiva, devemos ter um
crescimento em 2015 em função de 2014,
que já foi um ano bom. Ainda bem que
temos um sector de actividade em Portu-
gal em recuperação e a andar bem. Mas
isto não é garantido, as empresas têm de
fazer o seu trabalho de casa e esperemos
que estes equilíbrios geoestratégicos,
macroeconómicos não nos venham
estragar o ano e o negócio. ¶
“Temos 86 unidades em operação e 12
em pipeline. Estes doze projectos não
são para abrir todos no próximo ano.
São para abrir num prazo de três anos.
Portanto, diria que a meta dos 100 deve
ser alcançada no final de 2018.”
http://www.publituris.pt/
A Pousada de Lisboa vai abrir no
dia 25 de Maio, enquanto que o
Pestana Porto, que continua a
funcionar, deverá ter a ampliação
para 100 quartos concluída até
Julho. O hotel no Algarve é
previsível que fique pronto para
Setembro ou Outubro deste ano.
Os três investimentos totalizam
21 milhões de euros: Pousada de
Lisboa (8 milhões), ampliação do
Pestana Porto (5 milhões) e
Pestana Alvor South Beach, no
Algarve (8 milhões).
NOVAS ABERTURAS
03 Abril 2015
hotelaria&restauraçãoHr