O documento discute as etapas após a medição do engajamento dos funcionários em uma organização, incluindo: (1) analisar os resultados para identificar problemas, (2) entrevistar funcionários para compreender as causas, (3) decidir sobre soluções considerando diferentes níveis de prioridade. A implementação envolve mudanças de processos e comportamentos, sendo essencial o envolvimento de líderes para melhorar o engajamento.

1. Engagement
e depois da medição
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3. A medição do nível de engagement
possibilita a obtenção de informação de
grande valor para qualquer organização.
Tipicamente a organização fica a perceber
quais são os critérios que mais penalizam
de forma transversal o seu nível de
engagement, os critérios que têm valores
mais elevados, as diferenças entre
departamentos / secções, as percentagens
de colaboradores na escala de
comprometimento, o benchmark do seu
nível de engagement, algumas correlações
com resultados de negócio, entre outros.
A organização obtém assim, elementos
que possibilitam dispor de uma fotografia
do impacto do nível de engagement na
performance do negócio e em simultâneo
obtém dados sobre a localização dos
problemas de engagement.
Estes dados que a organização obtém,
não podem ser confundidos com a causa
do problema. Por trás de um problema no
critério “nos últimos seis meses alguém me
deu feedback sobre o meu trabalho” há
causas; situações, pessoas, cultura, etc.
Então, após medir é necessário estudar,
compreender e aprofundar os resultados
obtidos. Após a medição as organizações
conduzem entrevistas individuais ou
Estudo e aprofundamento
colectivas para compreenderem a origem e
causa das respostas obtidas.
Também neste período de potenciação
dos resultados do assessment para o
reforço da qualidade das decisões,
algumas organizações tentam estabelecer
correlações entre resultados do índice e
indicadores de negócio. Salvo em
organizações que já dispõem de várias
aplicações da medição do engagement, é
necessário encontrar indicadores de
negócio cujos dados possam ser tratados
com a mesma segmentação que os dados
do assessment de engagement. Por
exemplo, se um dos critérios de
segmentação do assessment possibilita
obter dados por turno de produção, então
se a organização tem elementos de
produtividade de turno (por exemplo taxa
de cumprimento de metas de produção ou
taxa de defeituosos) é possível tentar
estabelecer a correlação. Se no ponto das
entrevistas a organização está a tentar
perceber as causas, com o
estabelecimento de relações matemáticas
a empresa procura mapear o potencial de
resultado de cada acção, no sentido de
tomar as medidas que permitam maximizar
resultados.
Engagement – e depois da medição | 2
Após medir é necessário
estudar, compreender e
aprofundar os resultados
obtidos.

4. Decisão, planeamento e responsabilização
É importante focar estas pessoas na
importância e impacto do engagement
para os resultados do negócio (“não, não
são coisas dos recursos humanos”) e o
seu papel na melhoria.
Para populações de níveis hierárquicos de
primeira linha, a comunicação tem um
carácter menos extenso e profundo, no
entanto cumpre o mínimo de lhes garantir
que os dados são tomados em conta pela
empresa. Há dados que comprovam que o
simples facto de haver a comunicação dos
elementos da medição do engagement, se
traduz em melhoria do índice.
No processo de tomada de decisão, temos
por hábito ajudar as companhias a
colocarem as prioridades em três níveis;
as decisões de implementação urgente, as
decisões de implementação no exercício, e
as outras possibilidades sem data de
implementação. O road map gerado é
habitualmente cascateado, conforme as
iniciativas são de implementação central/
transversal ou local /departamental.
Importa que seja curto, com responsáveis
e milestones identificadas.
O acompanhamento deste plano,
consoante as organizações é realizado a
diferentes níveis. Destaca-se que em
grande parte das organizações é um
assunto que fica nas mãos do CEO.
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Com a (i) análise dos resultados, (ii)
apuramento das causas e (iii)
estabelecimento de correlações
matemáticas, a empresa dispõe da
informação necessária para decidir.
Pode existir um plano central decidido em
exclusivo pelos órgãos de gestão
competentes. Em algumas organizações,
pode ser o caminho certo.
Outras há que utilizam o processo de
tomada de decisão para o envolvimento,
comunicação e responsabilização de
todos. Nestes casos são comunicados
alguns resultados e conduzidas reuniões
de exploração dos dados e de explicação
dos mesmos, assegurando o envolvimento
de todos os níveis hierárquicos.
Mas alguns dados podem colocar em
causa algumas práticas da empresa? Não
só podem, como em princípio colocam.
Habitualmente a comunicação faz-se a
grupos originários de diferentes níveis
hierárquicos, tendo orientação distinta
consoante o grupo a quem se dirige. No
caso de Quadros e Chefias Intermédias é
normal que sejam analisados os aspectos
que se prendem com a sua forma de gerir
pessoas, identificando as práticas que são
a causa dos níveis de engagement.
Os dados podem colocar
em causa algumas
práticas implementadas
nas empresas

5. Algumas decisões, normalmente de
implementação imediata prendem-se com
o abandono de práticas. Tipicamente
sistemas de recolha de sugestões
ineficazes, algumas regras administrativas
de marcação de férias, etc.
Acções e implementação
Um caso
Após o estudo do nível de engagement e o apuramento de causas percebeu-se que um dos turnos fabris
apresentava problemas de equipa. Em entrevista, apurou-se que a principal situação se prendia com o
relacionamento e comportamento de um individuo. A decisão foi ponderada e foi classificada no quadrante de
medidas imediatas – a mudança de turno do colaborador problemático. Aquele turno ao fim de 3 semanas voltou a
atingir as metas semanais, facto que já não acontecia há cerca de 4 meses.
As iniciativas identificadas são de dois
tipos, ou melhor, envolvem duas vertentes;
uma de processo e outra de pessoas e
práticas. Recorrentemente são apontados
efeitos negativos aos sistemas de
avaliação de desempenho. Na verdade
quando se aprofunda a situação a
tentação é alterar o processo, contudo é
normal que grande parte dos problemas
não esteja no formulário, ou nos critérios,
mas sim na forma como as práticas são
concretizadas; sem preparação, sem
evidências, sem seguimento, etc.
O engagement não resulta de uma acção
isolada ou de um conjunto de iniciativas
conduzidas centralmente, de pouco servirá
implementar centralmente medidas com
impacto no engagement, se no dia-a-dia a
chefia directa aproveitar todas as
oportunidades para desvalorizar o trabalho
do colaborador. O resultado em
engagement é obtido através da
transformação da atitude das pessoas para
com a organização, levando-as a atingir
um patamar em que desejam contribuir
para o sucesso, pois isso também lhes
possibilitará atingirem os seus objectivos.
Este sentimento de pertença e
responsabilização pelo futuro depende de
todos os factores internos que envolvem o
individuo. Portanto é possível atribuir
responsabilidades pela implementação de
medidas, mas é impossível monitorizar
objectivamente e sistematicamente todas
as acções que contribuem para o
engagement. Mesmo em pequenas
empresas com estruturas muito
centralizadas, o engagement é dos
factores em que a equipa de gestão mais
depende do desempenho dos níveis
hierárquicos abaixo de si.
O nível de engagement
atingido é resultante
em cerca de 2/3 pela
acção das chefias
directas e restante
equipa de gestão.
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6. Na realidade em estudo recente levado
a cabo pela Dale Carnegie® e um
parceiro constatou-se que o nível de
engagement atingido é resultante em
cerca de 2/3 pela acção das chefias
directas e restante equipa de gestão.
A Dale Carnegie® promove programas
que ajudam as equipas de gestão;
Comissões Executivas e membros de
Direcção; a perceberem com clareza os
efeitos de suas decisões e
comportamentos no resto da equipa. O
risco de um comportamento seu se
transformar em padrão comportamental
no departamento é real. O programa
ajuda a que os participantes procedam
a uma auto reflexão sobre o estilo que
adoptam, demonstrando quais os
efeitos previsíveis no engagement de
diferentes comportamentos,
contribuindo dessa forma para que
estes elementos sejam capazes de
ajudar no reforço do engagement de
suas equipas.
Os elementos com função de chefia
intermédia, têm um papel critico na
organização; quer em termos
Acções e implementação
operacionais quer ao nível do
engagement. O dia-a-dia trata muitas
vezes de destruir as boas intenções; os
problemas, as urgências relegam
muitas vezes para segundo plano as
pessoas.
O programa de treino Dale Carnegie®
para chefias intermédias visa ajudar os
participantes a adoptarem um postura
pro activa e de desafio das pessoas
suportada por um ambiente de reforço
positivo. A capacidade da chefia
perceber as dificuldades de cada
trabalhador e ajuda-lo a supera-las é
fundamental para a organização, mas
também para o reforço do
comprometimento do individuo para
com a organização. Respeito, feedback
honesto e comunicação clara são a
base para que no posto de trabalho o
colaborador se sinta confiante. Os
participantes são desafiados a
questionar a sua atitude perante a
responsabilidade e percebem o efeito
que a forma como comunicam tem no
respeito e no engagement de suas
equipas.
Employees were asked to
rate satisfaction with their
immediate supervisor.
Forty-nine percent of
those employees who
were very satisfied with
their direct manager were
engaged, and an
astonishing 80% of those
who were very dissatisfied
with their immediate
supervisor were
disengaged.
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Sessenta por cento dos trabalhadores que confiam nas competências dos líderes e
acham que os líderes estão a mover a organização na direcção certa estão
totalmente comprometidos, em comparação com menos de um terço que discorda.

7. Acções e implementação
Um caso
Em organização de serviços foi percepcionado que o nível de engagement dos colaboradores das diferentes unidades
apresentava um desvio padrão significativo. A função obriga a longos períodos de ausência, ficando os colaboradores
deslocados nas instalações de alguns clientes. O estudo das causas em entrevista possibilitou perceber que a comunicação
não fluía convenientemente junto dos indivíduos deslocados. Na verdade isto estava relacionado com o órgão de origem da
comunicação, atenção prestada à comunicação escrita e outros factores. Como esta questão entroncava em outras
ineficiências consideradas de melhoria prioritária foi estabelecidas algumas acções; as chefias directas das equipas
deslocadas passaram a conduzir mensalmente uma reunião de gestão de pessoas em que são analisados elementos da
empresa e acima de tudo auscultadas e respondidas ou encaminhadas as questões do colaborador, a gestão de topo
passou a comunicar trimestralmente directamente com todos identificando a evolução da organização, e foi ministrado treino
às chefias intermédias.
Síntese da Metodologia
Medição Tratamento e Análise
Apuramento de
Causas | Correlações
de Impacto
Envolvimento e
Decisão
Implementação e
Monitorização
• Medidas Imediatas
• Processos
• Pessoas
Engagement – e depois da medição | 6

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