O documento apresenta um curso sobre Gestão de Pessoas para o concurso de Agente Administrativo da Defensoria Pública Geral da União ministrado pelo professor Rodrigo Rennó. O curso abordará teoria e exercícios sobre os principais temas da gestão de pessoas como comportamento organizacional, motivação, liderança e relações interpessoais ao longo de várias aulas. O professor apresenta suas credenciais acadêmicas e experiência profissional e diz que o objetivo é preparar os alunos para o concurso de forma direcionada e contextual
O documento apresenta o início de um curso sobre Administração Pública para analistas de Tribunais Regionais Eleitorais (TREs). O professor Rodrigo Rennó detalha o conteúdo e cronograma do curso, que abordará temas como processo organizacional, motivação, liderança e teorias administrativas por meio de questões comentadas. Ele também se apresenta e ressalta a importância da interação no fórum de dúvidas para auxiliar os estudantes.
O documento discute técnicas de trabalho em equipe, liderança, motivação e comunicação. Ele define a diferença entre trabalho em equipe e grupo, apresenta exemplos de técnicas para trabalho em equipe como "Passar o bastão" e "Six Thinking Hats", e discute as características de líderes, chefes e o que é motivação.
Aker International Trainee in Brazilian Newspaper Correio BrazilienseROBERTO BENTO
[1] Dois programas de trainee buscam recrutar jovens talentos, oferecendo salários e benefícios competitivos. [2] A Aker procura por perfis superqualificados com experiência internacional, enquanto a Nova América busca recém-formados. [3] Ambos os programas oferecem treinamentos, rotacionais entre áreas e países, e perspectiva de carreira dentro das empresas.
1) O documento fornece orientações para quem deseja se tornar um coach profissional, abordando tópicos como escolha da escola de formação, definição de nicho de atuação e preços.
2) É destacada a importância de definir claramente o público-alvo e seus problemas para oferecer valor, e recomenda-se iniciar cobrando parcialmente ou oferecendo programas gratuitos temporariamente.
3) O autor compartilha sua experiência para evitar erros comuns de quem inicia na área e ter sucess
Este documento é um resumo de três frases ou menos do capítulo 2 do livro "Como tornar-se um líder" de John Adair. O capítulo discute que a liderança depende tanto das qualidades inerentes de uma pessoa quanto do conhecimento sobre a situação específica. Um líder precisa ter autoridade que pode vir de sua posição, conhecimento, personalidade ou integridade moral para liderar de forma efetiva.
O documento descreve as etapas de um modelo de conversa coaching: 1) Estabelecer o foco, definindo objetivos e prioridades; 2) Descubrir possibilidades e alternativas de ação; 3) Planejar ações concretas com datas; 4) Identificar barreiras e recursos necessários; 5) Recapitular os próximos passos e estabelecer compromissos.
Voce s.a. delegar tarefas com segurancaBruno Barros
O documento discute a delegação de tarefas e responsabilidades. Trata da importância de delegar para liberar tempo para tarefas mais importantes e permitir o desenvolvimento dos funcionários. Também aborda os desafios da delegação, como a dificuldade de os gerentes abrirem mão do controle e a necessidade de mostrar aos funcionários os benefícios de assumirem novas responsabilidades.
O documento discute as habilidades de escuta. Em três frases:
O documento discute a importância de saber ouvir com eficácia, apresentando algumas razões pelas quais ouvimos mal, como a audição seletiva e a diferença entre o ritmo da fala e do pensamento, e sugere desenvolver habilidades para ouvir melhor.
O documento apresenta o início de um curso sobre Administração Pública para analistas de Tribunais Regionais Eleitorais (TREs). O professor Rodrigo Rennó detalha o conteúdo e cronograma do curso, que abordará temas como processo organizacional, motivação, liderança e teorias administrativas por meio de questões comentadas. Ele também se apresenta e ressalta a importância da interação no fórum de dúvidas para auxiliar os estudantes.
O documento discute técnicas de trabalho em equipe, liderança, motivação e comunicação. Ele define a diferença entre trabalho em equipe e grupo, apresenta exemplos de técnicas para trabalho em equipe como "Passar o bastão" e "Six Thinking Hats", e discute as características de líderes, chefes e o que é motivação.
Aker International Trainee in Brazilian Newspaper Correio BrazilienseROBERTO BENTO
[1] Dois programas de trainee buscam recrutar jovens talentos, oferecendo salários e benefícios competitivos. [2] A Aker procura por perfis superqualificados com experiência internacional, enquanto a Nova América busca recém-formados. [3] Ambos os programas oferecem treinamentos, rotacionais entre áreas e países, e perspectiva de carreira dentro das empresas.
1) O documento fornece orientações para quem deseja se tornar um coach profissional, abordando tópicos como escolha da escola de formação, definição de nicho de atuação e preços.
2) É destacada a importância de definir claramente o público-alvo e seus problemas para oferecer valor, e recomenda-se iniciar cobrando parcialmente ou oferecendo programas gratuitos temporariamente.
3) O autor compartilha sua experiência para evitar erros comuns de quem inicia na área e ter sucess
Este documento é um resumo de três frases ou menos do capítulo 2 do livro "Como tornar-se um líder" de John Adair. O capítulo discute que a liderança depende tanto das qualidades inerentes de uma pessoa quanto do conhecimento sobre a situação específica. Um líder precisa ter autoridade que pode vir de sua posição, conhecimento, personalidade ou integridade moral para liderar de forma efetiva.
O documento descreve as etapas de um modelo de conversa coaching: 1) Estabelecer o foco, definindo objetivos e prioridades; 2) Descubrir possibilidades e alternativas de ação; 3) Planejar ações concretas com datas; 4) Identificar barreiras e recursos necessários; 5) Recapitular os próximos passos e estabelecer compromissos.
Voce s.a. delegar tarefas com segurancaBruno Barros
O documento discute a delegação de tarefas e responsabilidades. Trata da importância de delegar para liberar tempo para tarefas mais importantes e permitir o desenvolvimento dos funcionários. Também aborda os desafios da delegação, como a dificuldade de os gerentes abrirem mão do controle e a necessidade de mostrar aos funcionários os benefícios de assumirem novas responsabilidades.
O documento discute as habilidades de escuta. Em três frases:
O documento discute a importância de saber ouvir com eficácia, apresentando algumas razões pelas quais ouvimos mal, como a audição seletiva e a diferença entre o ritmo da fala e do pensamento, e sugere desenvolver habilidades para ouvir melhor.
Catálogo de treinamentos - DeRose for LeadersMara Carneiro
1) O documento descreve o DeRose Method, uma rede global de especialistas em alta performance fundada em 1960 que trabalha com capacidades fundamentais e soft skills de indivíduos e empresas.
2) O método utiliza diversas ferramentas como treinamentos, consultoria e workshops para desenvolver liderança, desempenho profissional e bem-estar em mais de 10 países.
3) Vários executivos de grandes empresas relatam benefícios do método como melhoria da performance, concentração, gestão do estresse e equilíbrio vida-trabalho.
O documento discute técnicas de avaliação de desempenho. Em 3 frases ou menos:
1) Apresenta problemas comuns em avaliações como percepções negativas, colocar-se como juiz e falta de envolvimento do avaliado; 2) Recomenda seis passos para preparação incluindo examinar a própria mentalidade e direitos de ambas as partes; 3) Discutem como preparar objetivos, coletar evidências e conduzir uma discussão eficaz para melhorar o desempenho.
Fernanda Brum Rodrigues está se candidatando à Diretora de Recursos Humanos da Insight - Empresa Júnior de Psicologia da UFRJ. Ela tem 1 ano e 2 meses de experiência na Insight, onde atuou nas diretorias de Projetos e Recursos Humanos. Sua motivação é o crescimento pessoal e profissional, e acredita que o cargo lhe permitirá desenvolver habilidades como visão estratégica e liderança.
1. O documento fornece 14 dicas para motivar equipes de trabalho, incluindo elogios públicos, participação nos lucros, feedback construtivo, ambientes de trabalho agradáveis e aprendizado contínuo.
2. As dicas enfatizam a importância de reconhecer publicamente os funcionários, dar-lhes perspectivas de crescimento e recompensas, e criar um senso de propósito no trabalho.
3. A conclusão ressalta que funcionários motivados são mais produtivos e que aplicar essas estratégias pode fazer uma grande dif
O documento discute como motivar funcionários nas organizações. Aborda a necessidade de ouvir os funcionários para entender seus motivos, elogiar seus acertos para reforçar pontos fortes, e participar do trabalho para que se sintam parte do processo decisório.
Coaching em Grupo - Uma opção possível
O Coaching é uma alternativa de apoio ao desempenho cada vez mais empregado por organizações de todos os níveis. No entanto é ainda considerado um investimento expressivo, o que tem restringido a sua aplicação no Brasil e impedido a sua disseminação na grande base de PMEs (Pequenas e Médias Empresas) que servem de lastro econômico do Brasil.
Mas há uma proposta que alinha um custo compatível com bons resultados: Coaching em Grupo (*). Mesmo já existindo algumas experiências neste sentido em nosso País, ainda são poucas para mapearmos os resultados de forma significativa. No entanto, podemos elencar alguns fatores de sucesso para a implantação de um trabalho como esse.
O Coaching é enfatizado como tendo entre seus pilares a individualidade do tratamento e o desenvolvimento do Plano de Ação. É um grande desafio fazer isso dentro da complexidade de um grupo, o que requer coaches de grande experiência e maturidade emocional, bem como uma cuidadosa avaliação prévia do grupo que será formado.
Esta dificuldade se torna também uma vantagem quando aplicado dentro de empresas: grupos sólidos se alavancam e permitem uma execução com melhor chance de implementação e mudanças permanentes. Os participantes aprendem a se reforçar e asssim manter alinhado um Plano de Ação compartilhado. Tais propostas são excelentes para pequenas empresas, onde um só grupo de Coaching pode fazer diferença na cultura organizacional.
Mesmo quando os profissionais não são pertencentes a uma mesma empresa o Coaching em Grupo pode ser aplicado. Neste caso os grupos costumam ser formados através de semelhanças profissionais. O que perdem em detalhamento dos conteúdos de cada participante podem ganhar em estímulo criativo, comparação de alternativas de ação e desafios cooperativos entre cada participante.
Em grupos há diferenças consideráveis do Coaching individual, devido ao Plano de Ação ser compartilhado e não permitir um tratamento único. No entanto, a literatura e o treinamento formal de Coaching ainda é focado na sistemática individual. Como adaptar tais conceitos? Vamos discutir nesta apresentação algumas propostas neste sentido.
Antonio Azevedo - profissional de RH, consultor e coach, administrador e comunicador de formação. Atua com Coaching Corporativo e Profissional desde 2005.
O documento fornece orientações sobre como realizar sessões de coaching entre líderes e liderados na AIESEC. Ele explica que o coaching objetiva a autorreflexão para melhorar resultados e desenvolvimento pessoal. Também apresenta um modelo sugerido para a aplicação do coaching, com perguntas para cada etapa, como a análise da organização, pontos fortes e oportunidades de cada um, feedback e plano de ação.
O documento discute a delegação de tarefas como um processo complexo que requer planejamento cuidadoso. A delegação beneficia tanto os gerentes, que ganham tempo para se concentrarem em tarefas mais importantes, quanto os funcionários, que desenvolvem novas habilidades. No entanto, muitos gerentes têm dificuldade em delegar por receios sobre a capacidade dos funcionários ou por quererem manter o controle sobre todas as tarefas.
A maioria das empresas permite que os funcionários expressem suas opiniões e sugestões, promovendo diálogo entre os setores. Algumas empresas carecem de flexibilidade para aceitar pequenas mudanças. Os trabalhos em equipe são efetivos quando há boa comunicação entre os setores. Metade das empresas não seguem métodos para gerar inovações ou resolver problemas de forma sistemática.
A maioria das empresas permite que os funcionários expressem suas opiniões e sugestões, promovendo diálogo entre os setores. Algumas empresas carecem de flexibilidade para aceitar pequenas mudanças. Os trabalhos em equipe são efetivos quando há boa comunicação entre os setores. Metade das empresas não seguem métodos para gerar inovações ou resolver problemas de forma sistemática.
A maioria das empresas permite que os funcionários expressem suas opiniões e sugestões, promovendo diálogo entre os setores. Algumas empresas carecem de métodos para gerar inovações ou resolver problemas de forma sistemática. A integração entre níveis hierárquicos e a valorização das iniciativas dos funcionários são fatores importantes para o sucesso das equipes.
6 anexo aula 05 inventario de autopercepcao sobre comportamento em equipe a...Janaina Ferreira
O documento apresenta um inventário de autopercepção sobre comportamento em equipe, com instruções para atribuir pontos entre 1 a 10 em diferentes seções descrevendo habilidades de trabalho em equipe. As seções cobrem áreas como contribuições para a equipe, possíveis dificuldades, envolvimento em projetos, abordagem de grupo, satisfação no trabalho e problemas com trabalho em equipe. O documento instrui somar os pontos de cada seção e transferir para uma tabela de análise para identificar o perfil comportamental.
Este documento fornece informações sobre um livro sobre trabalho em equipe traduzido para o português. Em três frases:
O documento apresenta detalhes editoriais sobre a tradução e publicação do livro "Trabalho em Equipe" de Alison Hardingham para o português pela Livraria Nobel. Ele inclui informações como nome da tradutora, direitos autorais, especificações de impressão e catalogação.
A equipe passa por diferentes estágios conhecidos como "ciclo de vida da equipe". Inicialmente, no estágio 1, a equipe está se formando e se preocupando em dividir tarefas. Posteriormente, no estágio 2, a equipe começa a trabalhar junta, mas ainda há conflitos. Finalmente, no estágio 3, a equipe está funcionando de forma efetiva, com cooperação e confiança entre os membros.
Este documento resume a experiência do autor em um projeto de longo prazo em grupo durante seu curso técnico. Ele descreve sua jornada desde a formação inicial do grupo, passando por vários módulos onde assumiu diferentes papéis de liderança, até a conclusão do projeto. O autor reflete sobre lições aprendidas sobre trabalho em equipe, liderança e gestão de conflitos.
Bruna pires de souza proposta gestão de pessoas 2013Gabriel Talask
Bruna Pires de Souza se candidata à Diretora de Gestão de Pessoas da Insight Consultoria. Ela tem 18 anos e 8 meses de experiência na empresa, atualmente no núcleo de negociação da Diretoria de Projetos. Ela acredita que o cargo alinha-se aos seus objetivos profissionais na área de gestão de pessoas.
Aula demonstrativa do curso de Noções de Administraçao para Concurso ANVISA 2016 de Técnico em Administração. Confira o curso completo para ANVISA no site: https://www.estrategiaconcursos.com.br/cursosPorConcurso/anvisa-136/
O documento apresenta uma aula introdutória sobre planejamento em administração para o concurso de auditor da Receita Federal. O professor descreve o planejamento como um processo importante para reduzir incertezas e atingir objetivos. Ele explica os níveis de planejamento, planejamento estratégico, ferramentas como missão, visão, SWOT e objetivos. Por fim, aborda planejamento por cenários e métodos para sua construção.
O documento apresenta um curso sobre Gestão de Pessoas para o concurso de Analista do TRT-RS ministrado pelo professor Rodrigo Rennó. O curso abordará tópicos como evolução dos modelos de gestão de pessoas, possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público, planejamento de recursos humanos e gestão estratégica de pessoas. O professor apresenta suas credenciais acadêmicas e profissionais e o cronograma do curso.
1) O documento discute os problemas de articulação versus fragmentação das ações governamentais no Brasil, citando a centralização de decisões e recursos na esfera federal e a fragmentação institucional como principais características históricas;
2) Apresenta os conceitos de coordenação executiva e intersetorialidade como formas de superar a fragmentação das políticas públicas;
3) Discutem-se os modelos de coordenação intergovernamental, relação governo-sociedade e participação social como dimensões da coordenação das políticas públicas.
O documento fornece dicas para candidatos em dinâmicas de grupo para processos seletivos de trainees. Aconselha os candidatos a serem espontâneos, controlarem o nervosismo conversando com outros candidatos, e prestarem atenção nas instruções da empresa sobre a dinâmica.
Catálogo de treinamentos - DeRose for LeadersMara Carneiro
1) O documento descreve o DeRose Method, uma rede global de especialistas em alta performance fundada em 1960 que trabalha com capacidades fundamentais e soft skills de indivíduos e empresas.
2) O método utiliza diversas ferramentas como treinamentos, consultoria e workshops para desenvolver liderança, desempenho profissional e bem-estar em mais de 10 países.
3) Vários executivos de grandes empresas relatam benefícios do método como melhoria da performance, concentração, gestão do estresse e equilíbrio vida-trabalho.
O documento discute técnicas de avaliação de desempenho. Em 3 frases ou menos:
1) Apresenta problemas comuns em avaliações como percepções negativas, colocar-se como juiz e falta de envolvimento do avaliado; 2) Recomenda seis passos para preparação incluindo examinar a própria mentalidade e direitos de ambas as partes; 3) Discutem como preparar objetivos, coletar evidências e conduzir uma discussão eficaz para melhorar o desempenho.
Fernanda Brum Rodrigues está se candidatando à Diretora de Recursos Humanos da Insight - Empresa Júnior de Psicologia da UFRJ. Ela tem 1 ano e 2 meses de experiência na Insight, onde atuou nas diretorias de Projetos e Recursos Humanos. Sua motivação é o crescimento pessoal e profissional, e acredita que o cargo lhe permitirá desenvolver habilidades como visão estratégica e liderança.
1. O documento fornece 14 dicas para motivar equipes de trabalho, incluindo elogios públicos, participação nos lucros, feedback construtivo, ambientes de trabalho agradáveis e aprendizado contínuo.
2. As dicas enfatizam a importância de reconhecer publicamente os funcionários, dar-lhes perspectivas de crescimento e recompensas, e criar um senso de propósito no trabalho.
3. A conclusão ressalta que funcionários motivados são mais produtivos e que aplicar essas estratégias pode fazer uma grande dif
O documento discute como motivar funcionários nas organizações. Aborda a necessidade de ouvir os funcionários para entender seus motivos, elogiar seus acertos para reforçar pontos fortes, e participar do trabalho para que se sintam parte do processo decisório.
Coaching em Grupo - Uma opção possível
O Coaching é uma alternativa de apoio ao desempenho cada vez mais empregado por organizações de todos os níveis. No entanto é ainda considerado um investimento expressivo, o que tem restringido a sua aplicação no Brasil e impedido a sua disseminação na grande base de PMEs (Pequenas e Médias Empresas) que servem de lastro econômico do Brasil.
Mas há uma proposta que alinha um custo compatível com bons resultados: Coaching em Grupo (*). Mesmo já existindo algumas experiências neste sentido em nosso País, ainda são poucas para mapearmos os resultados de forma significativa. No entanto, podemos elencar alguns fatores de sucesso para a implantação de um trabalho como esse.
O Coaching é enfatizado como tendo entre seus pilares a individualidade do tratamento e o desenvolvimento do Plano de Ação. É um grande desafio fazer isso dentro da complexidade de um grupo, o que requer coaches de grande experiência e maturidade emocional, bem como uma cuidadosa avaliação prévia do grupo que será formado.
Esta dificuldade se torna também uma vantagem quando aplicado dentro de empresas: grupos sólidos se alavancam e permitem uma execução com melhor chance de implementação e mudanças permanentes. Os participantes aprendem a se reforçar e asssim manter alinhado um Plano de Ação compartilhado. Tais propostas são excelentes para pequenas empresas, onde um só grupo de Coaching pode fazer diferença na cultura organizacional.
Mesmo quando os profissionais não são pertencentes a uma mesma empresa o Coaching em Grupo pode ser aplicado. Neste caso os grupos costumam ser formados através de semelhanças profissionais. O que perdem em detalhamento dos conteúdos de cada participante podem ganhar em estímulo criativo, comparação de alternativas de ação e desafios cooperativos entre cada participante.
Em grupos há diferenças consideráveis do Coaching individual, devido ao Plano de Ação ser compartilhado e não permitir um tratamento único. No entanto, a literatura e o treinamento formal de Coaching ainda é focado na sistemática individual. Como adaptar tais conceitos? Vamos discutir nesta apresentação algumas propostas neste sentido.
Antonio Azevedo - profissional de RH, consultor e coach, administrador e comunicador de formação. Atua com Coaching Corporativo e Profissional desde 2005.
O documento fornece orientações sobre como realizar sessões de coaching entre líderes e liderados na AIESEC. Ele explica que o coaching objetiva a autorreflexão para melhorar resultados e desenvolvimento pessoal. Também apresenta um modelo sugerido para a aplicação do coaching, com perguntas para cada etapa, como a análise da organização, pontos fortes e oportunidades de cada um, feedback e plano de ação.
O documento discute a delegação de tarefas como um processo complexo que requer planejamento cuidadoso. A delegação beneficia tanto os gerentes, que ganham tempo para se concentrarem em tarefas mais importantes, quanto os funcionários, que desenvolvem novas habilidades. No entanto, muitos gerentes têm dificuldade em delegar por receios sobre a capacidade dos funcionários ou por quererem manter o controle sobre todas as tarefas.
A maioria das empresas permite que os funcionários expressem suas opiniões e sugestões, promovendo diálogo entre os setores. Algumas empresas carecem de flexibilidade para aceitar pequenas mudanças. Os trabalhos em equipe são efetivos quando há boa comunicação entre os setores. Metade das empresas não seguem métodos para gerar inovações ou resolver problemas de forma sistemática.
A maioria das empresas permite que os funcionários expressem suas opiniões e sugestões, promovendo diálogo entre os setores. Algumas empresas carecem de flexibilidade para aceitar pequenas mudanças. Os trabalhos em equipe são efetivos quando há boa comunicação entre os setores. Metade das empresas não seguem métodos para gerar inovações ou resolver problemas de forma sistemática.
A maioria das empresas permite que os funcionários expressem suas opiniões e sugestões, promovendo diálogo entre os setores. Algumas empresas carecem de métodos para gerar inovações ou resolver problemas de forma sistemática. A integração entre níveis hierárquicos e a valorização das iniciativas dos funcionários são fatores importantes para o sucesso das equipes.
6 anexo aula 05 inventario de autopercepcao sobre comportamento em equipe a...Janaina Ferreira
O documento apresenta um inventário de autopercepção sobre comportamento em equipe, com instruções para atribuir pontos entre 1 a 10 em diferentes seções descrevendo habilidades de trabalho em equipe. As seções cobrem áreas como contribuições para a equipe, possíveis dificuldades, envolvimento em projetos, abordagem de grupo, satisfação no trabalho e problemas com trabalho em equipe. O documento instrui somar os pontos de cada seção e transferir para uma tabela de análise para identificar o perfil comportamental.
Este documento fornece informações sobre um livro sobre trabalho em equipe traduzido para o português. Em três frases:
O documento apresenta detalhes editoriais sobre a tradução e publicação do livro "Trabalho em Equipe" de Alison Hardingham para o português pela Livraria Nobel. Ele inclui informações como nome da tradutora, direitos autorais, especificações de impressão e catalogação.
A equipe passa por diferentes estágios conhecidos como "ciclo de vida da equipe". Inicialmente, no estágio 1, a equipe está se formando e se preocupando em dividir tarefas. Posteriormente, no estágio 2, a equipe começa a trabalhar junta, mas ainda há conflitos. Finalmente, no estágio 3, a equipe está funcionando de forma efetiva, com cooperação e confiança entre os membros.
Este documento resume a experiência do autor em um projeto de longo prazo em grupo durante seu curso técnico. Ele descreve sua jornada desde a formação inicial do grupo, passando por vários módulos onde assumiu diferentes papéis de liderança, até a conclusão do projeto. O autor reflete sobre lições aprendidas sobre trabalho em equipe, liderança e gestão de conflitos.
Bruna pires de souza proposta gestão de pessoas 2013Gabriel Talask
Bruna Pires de Souza se candidata à Diretora de Gestão de Pessoas da Insight Consultoria. Ela tem 18 anos e 8 meses de experiência na empresa, atualmente no núcleo de negociação da Diretoria de Projetos. Ela acredita que o cargo alinha-se aos seus objetivos profissionais na área de gestão de pessoas.
Aula demonstrativa do curso de Noções de Administraçao para Concurso ANVISA 2016 de Técnico em Administração. Confira o curso completo para ANVISA no site: https://www.estrategiaconcursos.com.br/cursosPorConcurso/anvisa-136/
O documento apresenta uma aula introdutória sobre planejamento em administração para o concurso de auditor da Receita Federal. O professor descreve o planejamento como um processo importante para reduzir incertezas e atingir objetivos. Ele explica os níveis de planejamento, planejamento estratégico, ferramentas como missão, visão, SWOT e objetivos. Por fim, aborda planejamento por cenários e métodos para sua construção.
O documento apresenta um curso sobre Gestão de Pessoas para o concurso de Analista do TRT-RS ministrado pelo professor Rodrigo Rennó. O curso abordará tópicos como evolução dos modelos de gestão de pessoas, possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público, planejamento de recursos humanos e gestão estratégica de pessoas. O professor apresenta suas credenciais acadêmicas e profissionais e o cronograma do curso.
1) O documento discute os problemas de articulação versus fragmentação das ações governamentais no Brasil, citando a centralização de decisões e recursos na esfera federal e a fragmentação institucional como principais características históricas;
2) Apresenta os conceitos de coordenação executiva e intersetorialidade como formas de superar a fragmentação das políticas públicas;
3) Discutem-se os modelos de coordenação intergovernamental, relação governo-sociedade e participação social como dimensões da coordenação das políticas públicas.
O documento fornece dicas para candidatos em dinâmicas de grupo para processos seletivos de trainees. Aconselha os candidatos a serem espontâneos, controlarem o nervosismo conversando com outros candidatos, e prestarem atenção nas instruções da empresa sobre a dinâmica.
Curso Administração Pública e Poder Judiciário para Concurso TJ-PAEstratégia Concursos
Aula demo do Curso de Administração Pública e Poder Judiciário para Concurso TJ-PA. Veja o Curso completo para o Concurso TJ-PA no site: https://www.estrategiaconcursos.com.br/cursosPorConcurso/tribunal-de-justica-do-para-tj-pa/
O documento discute estratégias para superar limites e melhorar o desempenho profissional utilizando a PNL, enfatizando a importância de focar nos resultados desejados, estabelecer metas claras e monitorar o próprio progresso diariamente.
O documento discute o perfil desejado de assistentes de pessoal pelas empresas e as funções deste profissional versus recursos humanos. Apresenta as qualidades interpessoais e intrapessoais buscadas, como dinamismo e boa comunicação. Também aborda a regulamentação do trabalho no Brasil e os benefícios legais e espontâneos oferecidos por empresas em Bacabal.
Este documento discute as responsabilidades de diferentes partes de uma organização em relação à gestão de pessoas. A diretoria é responsável por comunicar a estratégia, definir competências-chave e avaliar desempenho. Os gestores são responsáveis por recrutar, avaliar potencial e desempenho da equipe, e desenvolvê-la. O RH é responsável por consultoria, processos de gestão de pessoas e capacitar gestores.
O documento discute a importância da comunicação nas organizações. Apresenta diferentes tipos de comunicação como entre empresa e colaborador e entre os próprios colaboradores. Também aborda técnicas de feedback, escalas para medir comprometimento, dicas para o autocontrole como postura e voz, e exercícios para melhorar a dicção.
Descubra como trabalhar e melhorar a liderança emocional que o Gerente do Projeto precisa aplicar junto a equipe do projeto para o sucesso também do time
Este documento fornece um resumo de três frases ou menos do material de treinamento para novos líderes:
1) O treinamento aborda conceitos de liderança moderna e é baseado no filme "Master and Commander: The Far Side of the World", com duração de dois dias.
2) O objetivo é transformar pessoas sem experiência em líderes competitivos, lidando com diferentes gerações e estilos de aprendizagem.
3) O treinamento cobre tópicos como autoconhecimento, gestão de pessoas, estratégia,
O documento discute as habilidades essenciais para o sucesso de uma carreira. Ele lista sete habilidades principais, colocando a habilidade interpessoal em primeiro lugar, seguida por liderança e trabalho em equipe. As habilidades técnicas específicas de uma função são consideradas menos importantes do que as competências comportamentais para relacionamentos, liderança e trabalho em equipe.
O documento descreve os objetivos e características da DOM Strategy Partners, uma consultoria brasileira focada em estratégia corporativa. Em três frases ou menos, o resumo é:
A DOM Strategy Partners foi criada para entregar soluções estratégicas de alta qualidade com rapidez e criatividade, aplicando metodologias internacionais e entendimento profundo dos mercados e empresas brasileiras.
Este documento fornece 10 dicas para aumentar o engajamento dos alunos em programas de treinamento a distância. A primeira dica é explicar claramente o objetivo do treinamento e como ele se relaciona à estratégia da organização para motivar os alunos intrinsecamente. A segunda dica é estabelecer prazos para atividades para aumentar a produtividade dos alunos próximo das datas. A terceira dica é envolver os gerentes para explicar a importância do treinamento para os objetivos da equipe e dos indivíduos.
Este documento discute novas competências profissionais e procedimentos para facilitar a transição de carreira. Ele descreve competências como preparação para transição de carreira, uso de novas tecnologias e desenvolvimento de autonomia. Além disso, discute procedimentos como estágios, entrevistas de emprego, currículos e cartas de apresentação.
O documento discute gestão de pessoas e recursos humanos, incluindo planejamento de carreira, recrutamento e seleção, treinamento, segurança no trabalho, clima organizacional e motivação. Ele também descreve as necessidades de Maslow e o novo papel estratégico dos recursos humanos nas organizações.
O documento apresenta uma palestra sobre estrutura gerencial de resultados para Paulo e Jorge, donos de uma fábrica de salgadinhos. A palestra explica conceitos como receitas, custos variáveis, custos fixos e margem de contribuição. Paulo e Jorge ainda discutem sobre como melhorar a administração e resultados da empresa.
O documento discute a importância de ter equilíbrio emocional no trabalho. Apresenta conceitos de inteligência emocional e como controlar as reações emocionais é essencial para ser um profissional eficaz e liderar equipes de forma positiva. Também destaca a necessidade de tomar decisões proativas ao invés de reativas diante de situações desafiadoras.
Este documento discute técnicas administrativas e pessoais. Ele fornece informações sobre qualidades profissionais desejadas, como trabalho em equipe, motivação e empatia. Também discute conceitos como informação, conhecimento, perfil profissional e empregabilidade.
Semelhante a Eitica no comportamento interpessoal a00 (20)
1. Aula 00
Gest�o de Pessoas p/ DPU - Agente Administrativo
Professor: Rodrigo Renn�
2. Gest�o de Pessoas p/ Agente Adm. da DPU
Teoria e exerc�cios comentados
Prof. Rodrigo Renn� Aula 00
Prof. Rodrigo Renn�
www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 66
Aula 0: Efic�cia no Comportamento Interpessoal
Ol� pessoal, tudo bem?
Meu nome � Rodrigo Renn� e tenho o grande prazer de iniciar com
voc�s um curso de Gest�o de Pessoas para o concurso de Agente
Administrativo da Defensoria P�blica-geral da Uni�o.
Este � um excelente concurso que se aproxima, com uma
remunera��o muito interessante! A banca ser�, mais uma vez, o Cespe.
Nosso objetivo � lhe preparar para conseguir uma das vagas desse
concurso!
Professor, e como ser� este curso?
Este ser� um curso de teoria e exerc�cios. Utilizaremos o �ltimo
edital como base e vamos comentar muitas quest�es do Cespe e
mostrar como resolv�-las! Estarei n�o s� resolvendo as quest�es de
concursos passados, mas dando di
banca!
Irei trabalhar a teoria necess�ria e comentar centenas de
quest�es para que voc�s ch
da prova!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou
carioca e formado em Administra��o pela PUC do RJ, com P�s-Gradua��o
em Gest�o Administrativa.
Como voc�s, j� fui concurseiro e disputei diversos concursos da
�rea de Administra��o, e sei como � encarar esse desafio. Atualmente,
sou gestor federal no Minist�rio do Planejamento, tendo sido tamb�m
auditor de controle interno na Secretaria de Fazenda do Governo do
Distrito Federal.
Sou professor de Administra��o Geral, Administra��o P�blica e
Gest�o de Pessoas desde 2007 e j� lecionei em muitos cursos
preparat�rios para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito
quanto com material em v�deo.
Tenho o h�bito de escrever como se estivesse conversando com o
f�cil de passar o conte�do, e, principalmente, mais agrad�vel para voc�s
dominarem essa mat�ria.
Al�m disso, sou autor de dois livros na �rea, publicados pela editora
Elsevier:
3. Gest�o de Pessoas p/ Agente Adm. da DPU
Teoria e exerc�cios comentados
Prof. Rodrigo Renn� Aula 00
Prof. Rodrigo Renn�
www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 66
Sei que muitos de voc�s j� est�o na estrada dos concursos e j�
estudaram alguns destes temas. O que proponho � que fa�amos um
estudo direcionado. Sei que os temas de nossa mat�ria s�o muitos,
portanto temos de focar!
Assim, irei abordar os temas que mais caem, e farei isso
contextualizando sempre que poss�vel, ou seja, trazendo casos reais!
Desta forma, voc�s n�o ter�o de decorar, e sim ir�o aprender
Gest�o de Pessoas, ok?
Tenho certeza de que esse material far� a diferen�a na sua
prepara��o, e, al�m disso, estarei presente atrav�s do f�rum do curso!
Se aparecer uma d�vida qualquer, estarei dispon�vel para
esclarecer de modo direto e individualizado.
Todas as d�vidas ser�o respondidas, de modo que voc�s n�o
deix
presenciais.
Dividi os t�picos do edital nas aulas abaixo, que ser�o
disponibilizadas de acordo com este cronograma:
Aula 0: Efic�cia no comportamento interpessoal.
Aula 1: Qualidade no atendimento ao p�blico:
comunicabilidade; apresenta��o; aten��o; cortesia; interesse;
presteza; efici�ncia; toler�ncia; discri��o; conduta;
objetividade. (10/08)
UTILIZE O F�RUM DE D�VIDAS!
ESTAREI L� PARA TE AJUDAR!
Administra��o Geral para Concursos -
Teoria e mais de 600 quest�es
Administra��o Geral e P�blica Cespe/UnB
Mais de 900 quest�es comentadas
4. Gest�o de Pessoas p/ Agente Adm. da DPU
Teoria e exerc�cios comentados
Prof. Rodrigo Renn� Aula 00
Prof. Rodrigo Renn�
www.estrategiaconcursos.com.br 3 de 66
Aula 2: Trabalho em equipe: personalidade e relacionamento;
servidor e opini�o p�blica; o �rg�o e a opini�o p�blica; fatores
positivos do relacionamento; comportamento receptivo e
defensivo; empatia; compreens�o m�tua. (17/08)
Vamos ent�o para o que interessa, n�o � mesmo?
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Sum�rio
Comportamento organizacional...................................................................5
Motiva��o e Desempenho ......................................................................5
Teorias de Processo e Teorias de Conte�do ...................................................7
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. ..........................................8
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 14
Teoria dos dois fatores de Herzberg.......................................................... 17
Teoria do Refor�o............................................................................. 20
Teoria da Expectativa ou da Expect�ncia de Vroom. ....................................... 22
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ...................................... 24
Teoria da Equidade ........................................................................... 25
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoefic�cia).................................... 26
Motiva��o e o Contrato Psicol�gico ......................................................... 27
Lideran�a......................................................................................... 31
Lideran�a X Chefia ........................................................................... 33
Abordagens de Lideran�a..................................................................... 35
Teoria dos Tra�os de Lideran�a. ............................................................. 35
Teoria Comportamental Os Estilos de Lideran�a.......................................... 37
Lideran�a Contingencial ou Situacional ..................................................... 41
Modelo de Fiedler. ......................................................................... 41
Teoria Situacional.......................................................................... 42
Rela��es Indiv�duo-Organiza��o ............................................................... 46
Equil�brio organizacional..................................................................... 48
Compet�ncia Interpessoal ....................................................................... 50
Lista de Quest�es Trabalhadas na Aula......................................................... 56
Gabaritos. ........................................................................................ 64
Bibliografia ...................................................................................... 64
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Comportamento organizacional
Motiva��o e Desempenho
Estar motivado � visto como uma condi��o necess�ria para que um
trabalhador entregue um desempenho superior. Naturalmente, como a
motiva��o afeta a produtividade, as empresas devem orientar a
motiva��o dos seus membros para os seus objetivos estrat�gicos.
S� que as empresas nem sempre sabem como motivar seus
funcion�rios! O problema � que as pessoas s�o distintas umas das outras.
O que motiva voc� pode n�o motivar seu colega de trabalho. Esta
motiva��o pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo.
Abaixo, podemos ver algumas defini��es do conceito de motiva��o:
a motiva��o � relativa �s for�as internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e
persistir na busca de um objetivo1
a motiva��o � a vontade de exercer altos n�veis
de esfor�o para alcan�ar os objetivos
organizacionais2
E quais s�o estes fatores internos e externos que geram motiva��o?
Quando uma empresa oferece um b�nus para os empregados que
consigam atingir uma meta, est�o criando um fator externo de
motiva��o.
Naturalmente, iremos nos esfor�ar mais em nossas tarefas para
atingir esta meta e recebermos o b�nus. Esse esfor�o superior n�o vem
de um desejo nosso de trabalhar mais e melhor, mas sim de uma oferta
da empresa.
J� em rela��o aos fatores internos, estamos nos referindo a fatores
fazer um trabalho bem feito, de aprender uma nova fun��o, de ajudar
algum colega, s�o exemplos de fatores internos que geram motiva��o no
ambiente de trabalho.
Um profissional que atende comunidades carentes pode, por
exemplo, gerar motiva��o pelo fato de estar ajudando pessoas a melhorar
1
(Daft, 2005)
2
(Robbins & Coulter, Administra��o, 1998)
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sua qualidade de vida, a sair de sua situa��o de pobreza. Desta forma,
existe uma diversidade de teorias motivacionais3
, que veremos a seguir.
Abaixo no gr�fico podemos ver um resumo dos tipos de motiva��o:
Figura 1 - Tipos de Motiva��o. Fonte: (Renn�, 2013)
Vamos ver uma quest�o agora?
1 - (CESPE PF AGENTE 2004) Pessoas mais motivadas
intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o
trabalho e a estabelecer rela��o mais profunda com a organiza��o
e com as pessoas que a comp�em.
De acordo com Daft, a motiva��o � relativa �s for�as internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de
um objetivo! Assim, a motiva��o intr�nseca (ou interna) refere-se �
motiva��o que a pessoa tem por causa do conte�do do cargo, da no��o
que ela tem da import�ncia de seu trabalho, etc.
Essa motiva��o interna � a que gera um maior comprometimento
da pessoa com a empresa e as pessoas com que trabalha. O gabarito �
quest�o correta.
3
(Bergamini, 1990)
Motiva��es
Internas
Necessidades e
motivos da pr�pria
pessoa, fatores
psicol�gicos;
Ex: Satisfa��o que a
pessoa sente a atingir
um bom resultado.
Motiva��es
Externas
Geradas por incentivos
e puni��es;
Ex: Recompensa dada
por outra pessoa,
como aumentos e
promo��es.
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Teorias de Processo e Teorias de Conte�do
As teorias de motiva��o podem ser divididas entre teorias de
conte�do e teorias de processo. Essas teorias de conte�do se
concentram nas raz�es que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o
QUE motiva algu�m).
Naturalmente, a grande maioria das pessoas deseja ou necessita de
coisas que n�o t�m. Quando queremos algo (seja um carro melhor, uma
viagem ao exterior, ou que nossa fam�lia coma todos os dias), temos uma
conte�do4
.
J� as teorias de processo se concentram no modo em que o
comportamento � motivado (seria o COMO esta motiva��o ocorre). Os
te�ricos que trabalham com estas teorias acreditam que as pessoas s�o
aconte�am: as pessoas creem que as a��es atingir�o o desempenho
desejado; que esse desempenho levar� ao resultado buscado e o
resultado � realmente desejado por elas5
.
Abaixo no gr�fico podemos ver as principais teorias motivacionais.
Figura 2 - Teorias de Conte�do e de Processo
4
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
5
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
Teorias de Processo
Teoria da Equidade - Adams
Teoria da Expectativa -
Vroom
Teoria do Refor�o - Skinner
Teoria do Estabelecimento
de Objetivos (Autoefic�cia)
Teorias de Conte�do
Teoria dos dois fatores -
Herzberg
Teoria ERC - Alderfer
Hierarquia das
Necessidades - Maslow
Necessidades Adquiridas -
McClelland
Teoria X e Y
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Vamos ver uma quest�o sobre este tema?
2 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) A atua��o de um gestor
p�blico que desenvolva atividades na fun��o de dire��o restringe-
se ao n�vel hier�rquico mais alto da organiza��o.
Nem pensar! A fun��o administrativa de dire��o envolve a
motiva��o e a lideran�a nas organiza��es. Para poder motivar e liderar os
seus funcion�rios, um gestor n�o pode se restringir ao n�vel estrat�gico,
mas enfatizar principalmente o n�vel t�tico e o n�vel operacional (que s�o
os n�veis que cont�m a maioria dos profissionais em uma empresa). Deste
modo, o gabarito � mesmo quest�o incorreta.
3 (CESPE ANAC T�CNICO 2012) O objetivo principal das
teorias de conte�do � analisar a motiva��o com base no estudo
dos motivadores do comportamento organizacional.
As teorias de motiva��o podem ser dividas em teorias de conte�do
e teorias de processo. As primeiras incluem: a Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow, a Teoria ERC de Alderfer, a Teoria dos Dois
Fatores de Herzberg etc. estas teorias enfatizam os aspectos que
J� as teorias de processo incluem: a Teoria das Expectativas de
Vroom, a Teoria da Equidade de Adams e a Teoria do Refor�o de Skinner.
No caso destas teorias, o foco � no modo como se d� a motiva��o no
indiv�duo. O gabarito � mesmo quest�o certa.
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.
Inicialmente, os patr�es tinham a percep��o de que a motiva��o
dos trabalhadores era derivada exclusivamente dos incentivos financeiros.
quer motivar seus funcion�rios? Aumente seu sal�rio, seus
b�nus
Entretanto, logo esta ideia caiu por terra. Hoje, sabemos que muitos
outros fatores s�o importantes para que os funcion�rios estejam
motivados.
Uma das teorias que mais s�o cobradas em concursos, a Teoria da
Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou pir�mide de Maslow, foi uma
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das primeiras a serem desenvolvidas. Seu nome veio do seu criador:
Abraham Maslow.
O conceito principal desta teoria � o de que a motiva��o de uma
pessoa � originada por suas necessidades. Como as pessoas s�o
diferentes umas das outras, as necessidades s�o tamb�m diversas.
Maslow classificou estas necessidades em uma hierarquia, iniciando
com as mais b�sic
aquelas que
J� aquelas necessidades superiores seriam aquelas que s�
Estas necessidades poderiam ser definidas como: sociais, de autoestima e
de autorrealiza��o.
O conceito � simples: se estamos com fome e sede, n�o estaremos
muito preocupados em comprar uma roupa de grife, n�o � mesmo? A
prioridade ser� a de comprarmos comida!
Assim sendo, as necessidades devem ser satisfeitas de acordo com
uma hierarquia. Faz-se necess�rio atender as necessidades b�sicas
(fisiol�gicas) antes que tentemos atender as necessidades superiores
(como as de autorrealiza��o, por exemplo).
De acordo com Maslow, sempre que uma necessidade � atendida,
necessidades. De acordo com ele, neste momento, � ativada a
necessidade de n�vel superior.
Desta forma, a empresa deveria antes analisar qual o estado de
de seus empregados, de modo a oferecer o atendimento das necessidades
Trazendo para um caso pr�tico: n�o adianta oferecer um aumento
de sal�rio para um diretor que j� ganhe cerca de R$ 50 mil por m�s.
Provavelmente, isto j� n�o impactar� sua situa��o financeira. J� um
reconhecimento dos seus superiores, ou uma possibilidade de fazer um
curso no exterior, pode motiv�-lo.
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Figura 3 - N�veis de necessidades. Fonte: (Krumm, 2005)
De acordo com essa teoria, as pessoas s�o motivadas por
necessidades distintas, cada um de acordo com sua situa��o. Programas
de motiva��o que ofere�am as
de uma organiza��o estariam fadados ao fracasso.
Uma d�vida que meus alunos sempre t�m est� na diferen�a entre
exatamente pela dificuldade de diferenci�-las.
As necessidades sociais s�o ligadas ao sentimento de pertencimento
a algum grupo, a nossa necessidade de amar e sermos amados, bem
como ter amigos.
Figura 4 - Hierarquia de Maslow
Desejo da pessoa de se tornar "tudo o que �
capaz", crescimento profissional, etc.Autorrealiza��o
Necessidade de respeito pr�prio,
reconhecimento, status, etc.Estima
Necessidade de pertencimento: ter amigos, ter
um bom ambiente de trabalho, etc.Sociais
Aus�ncia de amea�as e perigos: trabalho
seguro, sem polui��o, tranquilidade financeiraSeguran�a
Necessidades mais b�sicas de todo ser-
humano: ar, comida, �gua, etc.Fisiol�gicas
Autorrealiza��o
Estima
Sociais
Seguran�a
Fisiol�gicas
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J� a estima est� mais relacionada com o reconhecimento dos seus
pares, ao respeito pr�prio e dos colegas. Nem todos apresentam uma
necessidade de sermos conhecidos, respeitados, mas todos querem
amigos e namorados, n�o � mesmo?
Vamos ver agora como este tema j� caiu em provas?
4 (CESPE TRT-10 T�CNICO 2013) O desempenho humano
no trabalho est� relacionado a motiva��o, conhecimentos,
habilidades e atitudes, bem como � exist�ncia de suporte
organizacional para que as atividades, tarefas e responsabilidades
sejam realizadas de maneira adequada e conforme os padr�es
esperados.
O desempenho dos profissionais de uma organiza��o � mesmo o
resultado de um conjunto de fatores. Um dos mais importantes � a
motiva��o do indiv�duo para o trabalho. Mas s� isso n�o basta! Esta
pessoa deve dominar os conhecimentos e habilidades necess�rios para
que possa executar bem o trabalho.
Al�m disso, a institui��o deve proporcionar o devido suporte para
que o desempenho seja o melhor poss�vel. Sem materiais adequados,
boas condi��es de trabalho e uma lideran�a eficaz, fica dif�cil alcan�ar os
resultados. O gabarito � mesmo quest�o certa.
5 (CESPE MI ASSISTENTE T�CNICO 2013) Embora a
motiva��o enseje empenho no trabalho, o desempenho individual
tamb�m depende da presen�a de habilidades relevantes para o
trabalho e de fatores contextuais, tais como o apoio da
organiza��o.
Perfeito. Prestem aten��o, pois esta � uma quest�o recorrente nas
provas. A motiva��o � um dos aspectos mais importantes para que um
profissional alcance um bom desempenho. Entretanto, a motiva��o � um
fator necess�rio, mas n�o suficiente.
Ou seja, n�o basta o empregado estar motivado para que alcance o
resultado desejado. Tamb�m � importante que ele domine as t�cnicas e
ferramentas do trabalho. Ele precisa, assim, ter os conhecimentos e
habilidades necess�rios para executar o trabalho.
Al�m disso, precisa ter o apoio da organiza��o e de seu chefe para
que possa fazer o trabalho. Desta forma, o gabarito � mesmo quest�o
certa.
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6 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o
administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria
de motiva��o chamada hierarquia das necessidades, a primeira
provid�ncia a ser tomada dever� ser a ado��o de um programa
que vise preservar e desenvolver as rela��es sociais no grupo de
empregados.
A teoria da hierarquia das necessidades, tamb�m conhecida como
pir�mide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser
supridas antes s�o as fisiol�gicas (alimenta��o, descanso, �gua, etc.), e
n�o as sociais (integra��o, afeto, amizade, etc.)!
Al�m disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve
diagnosticar em que n�vel da pir�mide se encontra sua equipe, para saber
qual aspecto deve focar. O gabarito � quest�o errada.
7 - (CESPE BASA / ADMINISTRA��O 2010) Se o gerente de
uma ag�ncia banc�ria com 35 funcion�rios do quadro, 10
terceirizados e 5 estagi�rios adotar uma postura �nica como
forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar� de
acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.
A teoria de Maslow (ou teoria da hierarquia das necessidades) n�o
se presta a um tratamento �nico dado a todos os funcion�rios, pois cada
um estar� (ou poder� estar) em um n�vel de necessidades diferente dos
demais.
O que motivar� um estagi�rio n�o dever� funcionar com um diretor
da empresa com 20 anos de casa. Assim, o gabarito � quest�o errada.
8 - (CESPE TCU/ ACE GEST�O DE PESSOAS 2008) Conforme a
teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as
necessidades da base da pir�mide de hierarquias as �nicas que
realmente produzem motiva��o para o trabalho, as recompensas
oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monet�ria.
Quest�o totalmente equivocada! Maslow nunca disse que somente
as necessidades da base da pir�mide produziam motiva��o, e sim que
deveriam ter prioridade no seu atendimento.
Al�m disso, a teoria n�o diz que devem existir somente
recompensas monet�rias. Assim, o gabarito � quest�o incorreta.
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9 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A teoria de Maslow
cita as necessidades humanas como uma pir�mide, fazendo um
paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pir�mide, encontram-
se as necessidades b�sicas ou fisiol�gicas e o pressuposto �: uma
necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser
atendida antes que a necessidade do n�vel seguinte se manifeste.
Perfeito. Esta � uma defini��o correta da teoria da hierarquia das
necessidades, ou teoria de Maslow. Os n�veis de necessidades s�o:
fisiol�gicas, de seguran�a, sociais, de estima e de autorrealiza��o. Assim,
o gabarito � quest�o certa.
10 - (CESPE TJ-ES - ANALISTA 2011) No trabalho de
motiva��o dos funcion�rios, pesquisas recentes recomendam que
os profissionais de gest�o de pessoas adotem, sem restri��es, a
teoria de Maslow.
Afirmativa errada! A teoria de Maslow tem seus cr�ticos e deve,
naturalmente, ser analisada com cuidado pelos gestores antes que seja
utilizada nas suas institui��es. De acordo com Krumm6
,
interesse popular, tem havido pouco suporte de
Desta maneira, o gabarito da banca � mesmo quest�o incorreta.
11 - (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) � poss�vel afirmar que
quanto maior for a motiva��o de um funcion�rio para o trabalho,
tanto melhor ser� o seu desempenho em determinado contexto
laboral.
Apesar de a motiva��o influenciar o desempenho das pessoas, n�o
podemos afirmar que isto ocorrer� no contexto do trabalho, pois diversos
outros fatores impactam este resultado, como a experi�ncia, a habilidade,
dentre outros. O gabarito � quest�o incorreta.
12 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Consoante os
pressupostos da hierarquia de necessidades de Maslow, um
6
(Krumm, 2005)
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administrador que almeje motivar seus colaboradores deve
considerar primeiramente as necessidades fisiol�gicas destes.
Perfeito. De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades de
Maslow, as necessidades mais b�sicas deveriam ser o primeiro objeto de
preocupa��o para o gestor. Somente ap�s estas necessidades estarem
supridas � que as demais seriam ativadas.
Isto � bem intuitivo, pois uma pessoa com muita fome far� de tudo
para suprir esta necessidade. Qualquer outra necessidade s� ser�
forma, o gabarito � mesmo quest�o certa.
13 - (CESPE ANEEL - T�CNICO 2010) No modelo piramidal
criado por Maslow para explicar a motiva��o, constam as
seguintes necessidades humanas, dispostas em ordem
hier�rquica: fisiol�gicas, seguran�a, social, estima e
autorrealiza��o.
Perfeito. S�o exatamente estas as necessidades humanas que
Maslow classificou na sua teoria da hierarquia das necessidades. O
gabarito � quest�o certa.
Teoria X e Y de McGregor.
Um dos t�picos cobrados pelas bancas no tema de motiva��o �
tamb�m um dos mais simples. A teoria X e Y de McGregor apresenta duas
vis�es do trabalhador.
Uma seria mais antiga e negativa: a teoria X. Por ela, os seres
humanos seriam pregui�osos, indolentes, sem ambi��o e iniciativa. De
acordo com essa vis�o, o homem n�o gosta de trabalhar e sempre
buscar� fazer o menor esfor�o poss�vel.
Naturalmente, o administrador que pensa isto de seus funcion�rios
tender� a ser mais r�gido com os hor�rios, mais presente no ambiente de
n�o confia nas decis�es de seus subordinados).
Al�m disso, ele n�o delegar� responsabilidades aos demais
funcion�rios, pois cr� que seus empregados n�o t�m iniciativa e que s�o
dependentes. Esta �, obviamente, uma vis�o antiquada e que n�o � mais
adequada aos nossos dias e desafios.
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J� a teoria Y � uma vis�o mais moderna, que v� as pessoas de
forma positiva. As pessoas seriam trabalhadoras, ambiciosas e teriam
capacidade de iniciativa e de tomar decis�es complexas, al�m de
contribuir com ideias inovadoras.
O conceito principal seria a da confian�a nas pessoas. Dessa
m
necessidade de um controle r�gido do seu superior.
O gestor acreditaria na capacidade de seus empregados e delegaria
poder e autoridade para que estes assumam suas responsabilidades,
gerando naturalmente um ambiente de trabalho mais livre e democr�tico.
Nestes tempos modernos em que vivemos, esta teoria � a mais
recomendada. Dependemos cada vez mais da capacidade e das ideias dos
nossos funcion�rios, que devem ser incentivados a contribuir, e n�o
coagidos por seus superiores.
foram e a vis�o dos gestores deve tamb�m evoluir.
Figura 5 - Teoria X e Y
Vamos ver agora algumas quest�es?
14 (CESPE ANATEL T�CNICO 2012) Caso determinado
gestor empregue a teoria X para motivar sua equipe, � correto
afirmar que ele adota o estilo de lideran�a democr�tica, ou
mesmo laissez-faire, no relacionamento com sua equipe.
A Teoria X e Y de McGregor descreve dois tipos de vis�es nas
organiza��es. Na Teoria X, a vis�o seria antiquada. O empregado seria
Teoria Y
Pessoas gostam de trabalhar, s�o
capazes de se autogerenciar, buscam
assumir responsabilidades e s�o, em sua
maioria, criativas e ambiciosas.
Teoria X
Pessoas n�o gostam de trabalhar,
precisam ser amea�adas e for�adas a
atingir os resultados, preferem n�o
assumir responsabilidades, tem pouca
ambi��o e buscam somente seguran�a.
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visto como pregui�oso, sem capacidade de iniciativa e sem capacidade de
autogerenciamento.
J� a teoria Y teria uma vis�o mais avan�ada. Neste caso, o
funcion�rio seria visto como uma pessoa capaz de ideias, de inova��o,
com ambi��o e capaz de se autogerenciar. Naturalmente, um chefe
baseado na teoria X teria uma lideran�a autocr�tica, n�o liberal. O
gabarito �, assim, quest�o errada.
15 - (CESPE TCU - ACE 2009) Considerando a teoria dos dois
fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os
empregados: uma pautada em uma a��o mais dura, voltada
apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais
participativa, voltada para aspectos de socializa��o (fator Y).
A banca fez uma confus�o entre a teoria X e Y de McGregor e a
teoria dos dois fatores de Herzberg. Com isso, o gabarito � quest�o
incorreta.
16 - (CESPE AGU - ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a ger�ncia de
qualidade de uma organiza��o, Maria pretende criar uma auditoria
de processos gerenciais, que avaliar� a conformidade das
atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da
organiza��o. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar
pessoalmente cada colaborador, por meio de sele��o externa, pois
acredita que, de modo geral, as pessoas n�o s�o respons�veis e
n�o gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o
cargo, ela oferecer� as melhores gratifica��es financeiras da
organiza��o. Os futuros auditores de processos ter�o uma rotina
muito bem delineada e ser�o avaliados semestralmente pelas
chefias imediatas. Os aspectos da avalia��o julgados deficientes
ser�o objeto de capacita��es. Com refer�ncia a essa situa��o
hipot�tica e ao tema por ela evocado, julgue os pr�ximos itens.
Maria, em termos de lideran�a, se pauta na teoria X de McGregor.
F�cil esta quest�o. Maria acha que as pessoas n�o s�o respons�veis
e que n�o gostam de trabalhar. Pense bem: isto � negativo ou positivo?
Negativo, n�o � mesmo? Ela tem uma vis�o antiquada: a da teoria X.
Assim, o gabarito � mesmo quest�o correta.
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Teoria dos dois fatores de Herzberg.
A teoria de Herzberg, ou dos dois fatores, diz que os fatores que
levam � satisfa��o s�o diferentes dos que levam � insatisfa��o no
ambiente de trabalho. De acordo com esse autor, ter�amos dois fatores
principais: os motivacionais e os higi�nicos.
Os fatores considerados motivacionais seriam aqueles derivados dos
fatores internos (ou intr�nsecos), como o conte�do do trabalho, o
reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional,
a realiza��o em fazer uma tarefa bem feita, dentre outros fatores.
atender as necessidades motivacionais
dos trabalhadores causa satisfa��o e desempenho elevados no cargo7
.
Ou seja, a presen�a destes fatores motivadores geraria um alto
n�vel de motiva��o nos trabalhadores. Quando isto n�o ocorre, ou seja,
quando os fatores motivacionais n�o est�o presentes, os funcion�rios n�o
ficariam motivados nem desmotivados (seriam neutros em rela��o �
motiva��o).
J� os fatores higi�nicos seriam ligados aos aspectos externos ou
extr�nsecos, como o ambiente de trabalho, o sal�rio, seguran�a, o
relacionamento com os colegas, etc.
Estes fatores afetariam a insatisfa��o. Se n�o existirem, podem
gerar insatisfa��o nos trabalhadores. Mas preste aten��o: sua
presen�a n�o gera motiva��o, apenas evita a insatisfa��o!
Muitos candidatos se confundem com isto: o que Herzberg diz � que
os fatores externos n�o geram motiva��o. Com isso, o sal�rio n�o
motivaria, bem como ter bons relacionamentos no ambiente da empresa.
Assim, um bom sal�rio n�o levaria ningu�m, por si s�, a se motivar.
Vemos isto constantemente no setor p�blico: pessoas em final de carreira
com bons sal�rios que est�o totalmente desmotivadas. O simples fato de
ganhar um bom sal�rio, portanto, n�o seria um fator motivador de acordo
com Herzberg.
Ter bons relacionamentos no trabalho tamb�m n�o motivaria as
pessoas. Podem gerar um ambiente harm�nico, sem conflitos, mas n�o
gera maior motiva��o. Pode ficar aqu
em que as pessoas passam duas horas contando piada no cafezinho, n�o
� mesmo?
7
(Herzberg) apud (Krumm, 2005)
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Figura 6 - Fatores de Herzberg
Para Herzberg, a fun��o de um administrador � remover os diversos
fatores higi�nicos que possam estar gerando uma insatisfa��o no trabalho
e inserir fatores motivadores, de modo que os trabalhadores entreguem
um desempenho superior.
Vamos ver como pode ser cobrado este t�pico?
17 (CESPE MPE-PI T�CNICO 2012) De acordo com a teoria
dos dois fatores motiva��o e higiene , o oposto de satisfa��o
n�o � a insatisfa��o. Ainda segundo essa teoria, a elimina��o dos
aspectos de insatisfa��o de um trabalho n�o o torna
necessariamente satisfat�rio.
De acordo com a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, a satisfa��o
e a insatisfa��o n�o funcionam como extremos opostos de um mesmo
continuum. Eles seriam dois processos diferentes, que seriam afetados
por aspectos diversos.
Assim, o oposto da satisfa��o � a n�o satisfa��o. Ou seja, os
fatores motivacionais seriam ligados ao conte�do do cargo. Se este for
pobre, o profissional n�o ficaria satisfeito, ou motivado. J� os fatores de
insatisfa��o seriam ligados ao fator extr�nseco, ou do ambiente. Se estes
existirem, n�o geram motiva��o, mas apenas evitam a insatisfa��o. O
gabarito � mesmo quest�o certa.
Fatores Motivadores -
Influenciam a satisfa��o
Crescimento pessoal
Conte�do do trabalho
Exerc�cio da responsabilidade
Reconhecimento
Realiza��o
Fatores Higi�nicos -
Influenciam a
insatisfa��o
Sal�rios
Relacionamentos Pessoais
Condi��es de trabalho
Supervisores
Seguran�a
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18 (CESPE ANCINE T�CNICO 2012) O desempenho
humano, resultado da motiva��o e das compet�ncias para a
realiza��o do trabalho, est� relacionado � inexist�ncia ou pouca
incid�ncia de obst�culos contextuais.
Apesar da reda��o meio confusa, a quest�o est� certa. O
desempenho no trabalho depende da motiva��o do funcion�rio, de seus
conhecimentos e habilidades, al�m do suporte da empresa em que
trabalha.
Desta maneira, o suporte da institui��o criaria um ambiente sem
obst�culos, sem barreiras que impossibilitassem um bom desempenho
por parte do empregado. Por exemplo, n�o faltariam materiais ou energia
el�trica no ambiente de trabalho. O gabarito � mesmo quest�o certa.
19 (CESPE MPE-PI ANALISTA 2012) As interven��es que
busquem agregar aspectos motivacionais extr�nsecos tendem a
ser eficazes para a manuten��o da motiva��o dos indiv�duos com
forte necessidade de realiza��o.
s�o
desempenho, por exemplo, est� concedendo um fator extr�nseco, pois o
funcion�rio n�o deseja fazer o trabalho, mas receber o b�nus.
Os fatores intr�nsecos � que s�o aqueles mais relacionados com as
pessoas com forte necessidade de realiza��o, pois estes s�o ligados ao
prazer de executar uma atividade bem feita, o desafio de fazer uma
tarefa complexa, etc. Deste modo, o gabarito � mesmo quest�o errada.
20 - (CESPE BASA / ADMINISTRA��O 2010) A preocupa��o do
gerente de uma ag�ncia banc�ria com a salubridade do ambiente
de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos
na teoria de Herzberg.
As condi��es de trabalho e a seguran�a n�o s�o fatores
motivacionais segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg. Os fatores
motivacionais s�o: reconhecimento, possibilidade de crescimento e
aprendizagem, o exerc�cio da responsabilidade e a realiza��o no trabalho.
O gabarito � quest�o errada.
21 - (CESPE BASA / ADMINISTRA��O 2010) A implanta��o de
um novo plano de remunera��o que contemple um aumento
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substancial no sal�rio dos colaboradores de uma organiza��o vai
ao encontro dos fatores extr�nsecos propostos na teoria de
Herzberg.
Perfeito. O sal�rio, bem como todos os fatores higi�nicos � um fator
extr�nseco, ou relacionado com o ambiente de trabalho, e n�o do
conte�do do trabalho ou da pessoa em si.
Lembre-se sempre: fatores higi�nicos = extr�nsecos, fatores
motivadores = intr�nsecos. O gabarito � quest�o certa.
22 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A
oportunidade de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um
fator de motiva��o para o colaborador, que considera a tarefa
como um voto de confian�a dos seus superiores.
Como vimos na teoria de Herzberg, os fatores ligados ao
reconhecimento e ao recebimento de responsabilidades s�o intr�nsecos e
motivadores. O caso citado na frase � realmente gerador de motiva��o.
O gabarito � quest�o certa.
Teoria do Refor�o
Esta teoria afirma que o refor�o condiciona o comportamento. Ou
seja, de que os indiv�duos podem ser manipulados a se comportarem de
certa maneira, de acordo com os est�mulos aplicados a eles8
.
Assim, se queremos que os funcion�rios cheguem sempre cedo,
deveremos instituir um pr�mio de assiduidade. Se quisermos que os
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um b�nus aos que
atingirem. Esta teoria, como j� devem estar pensando, � uma das mais
utilizadas no meio organizacional.
A teoria do refor�o n�o toma conhecimento do que se passa no
emo��es, expectativas, atitudes etc.),
apenas o que acontece com o indiv�duo quando ele age9
.
das pessoas. Apesar disso, seu impacto n�o � renegado. Apenas n�o se
8
(Chiavenato, Administra��o nos novos tempos, 2010)
9
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
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acredita mais que o refor�o seja o �nico fator que gera uma maior
motiva��o e, por consequ�ncia, um melhor desempenho.
De acordo com a teoria, as ferramentas que um gestor de pessoas
poderia utilizar iriam desde um est�mulo positivo (um pr�mio, por
exemplo) at� um est�mulo negativo (uma puni��o).
Est�mulos positivos tenderiam a refor�ar o comportamento, ao
passo que os est�mulos negativos buscariam anular um comportamento
indesejado. As estrat�gias seriam quatro: refor�o positivo, refor�o
negativo, puni��o e extin��o.
Figura 7 - Estrat�gias de Modifica��o do Comportamento
Caracter�sticas da Teoria do Refor�o
Busca entender como
as conseq��ncias dos
comportamentos
anteriores influenciam
as a��es futuras
A rela��o entre o
comportamento e
suas conseq��ncias
segue uma id�ia de
aprendizagem c�clica
O refor�o � uma
tentativa de causar a
repeti��o ou inibi��o
de um
comportamento
Dar recompensa quando um
comportamento desejado ocorreRefor�o Positivo
Retirar conseq��ncia negativa quando
um comportamento desejado ocorreRefor�o Negativo
Aplica��o de medida negativa quando
um comportamento indesejado ocorrePuni��o
Retirada de recompensas positivas
quando um comportamento indesejado
ocorre
Extin��o
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Teoria da Expectativa ou da Expect�ncia de Vroom.
A teoria da expectativa � uma das novas teorias da motiva��o. Seu
criador, Victor Vroom, postula que a motiva��o � um somat�rio das
expectativas dos funcion�rios em rela��o a sua capacidade para atingir os
resultados e o valor que elas dariam �s recompensas oferecidas pela
organiza��o10
.
De acordo com Wagner, a teoria de expect�ncia est� baseada em
tr�s conceitos subjacentes: val�ncia, instrumentalidade e expectativa.
Abaixo podemos ver uma defini��o destes conceitos11
:
Figura 8 - Conceitos da Teoria das Expectativas. Fonte: (Wagner, 2009)
E como esta teoria define a motiva��o de uma pessoa no
ambiente de trabalho?
Na pr�tica, o trabalhador come�a avaliando se o objetivo que a
empresa definiu para ele � razo�vel, ou seja, se � poss�vel que ele
consiga atingi-la.
10
(Robbins & Coulter, Administra��o, 1998)
11
(Wagner, 2009)
Val�ncia
O conceito est�
baseado na suposi��o
de que a qualquer
momento uma pessoa
prefere certos
resultados a outros.
Val�ncia � a medida da
atra��o que um
determinado resultado
exerce sobre um
indiv�duo ou a
satisfa��o que ele
prev� receber de um
determinado resultado.
Instrumentalidade
A convic��o de uma
pessoa acerca da
rela��o entre executar
uma a��o e
experimentar um
resultado �
denominada
instrumentalidade ou
expectativa
desempenho-resultado.
Expectativa
S�o convic��es relativas
ao v�nculo entre fazer
um esfor�o e realmente
desempenhar bem.
De acordo com Vroom,
"sempre que um
indiv�duo escolhe entre
alternativas que
envolvem resultados
incertos, torna-se claro
que seu
comportamento �
afetado n�o s� por suas
prefer�ncias entre
esses resultados, mas
tamb�m pelo grau em
que ele acredita que
eles s�o prov�veis.
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Se ele considerar esse objetivo tremendamente dif�cil, ou se o
atingimento n�o depender do seu esfor�o, ele pode nem tentar. Isto n�o
ir� gerar motiva��o, n�o � mesmo?
interessa, pois pode ocorrer de que o incentivo da empresa simplesmente
n�o ser algo que o fa�a se esfor�ar.
Naturalmente, nem todas as pessoas desejam as mesmas coisas.
Se o gestor n�o levar em considera��o as diferen�as pessoais, como
desejos e capacidades distintas, pode n�o conseguir motivar seus
empregados.
Na figura abaixo podemos ver um exemplo de situa��o em que esta
teoria poderia ser utilizada. O profissional est� envolvido em um projeto
importante da empresa.
A primeira pergunta que ele se faz �: se meu esfor�o for maior,
contribuirei para que o projeto seja entregue no prazo? Isto depende de
mim?
Depois disso ele se perguntar�: O que est� sendo me oferecido pela
provavelmente o trabalhador ficar� motivado, ok?
Figura 9 - Teoria da Expect�ncia. Fonte: (Renn�, 2013)
Vamos ver uma quest�o sobre este tema?
23 - (CESPE MS / ADMINISTRADOR 2010) Considere a
seguinte situa��o hipot�tica. Uma equipe de um posto de
vacina��o decidiu promover uma reformula��o em seu processo
de atendimento aos usu�rios. Criou-se, ent�o, na maior parte dos
seus integrantes, uma expectativa decorrente do desempenho a
ser alcan�ado por essa reformula��o. Nessa situa��o, � correto
Me dedicar
mais no projeto
em que estou
envolvido
Esfor�o
Entregar o
projeto no
prazo e custo
desejado
Desempenho
B�nus, pr�mios,
promo��o.
Resultados
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afirmar que a satisfa��o esperada por um indiv�duo, associada a
cada produto resultante do desempenho, � denominada val�ncia.
uma tarefa � exatamente a val�ncia. No caso da quest�o, seria a
satisfa��o esperada de cada indiv�duo. O gabarito � quest�o correta.
24 - (CESPE MTE / ADMINISTRA��O 2008) Segundo o modelo
de Vroom, a motiva��o para produzir em uma entidade est�
calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela
organiza��o.
De acordo com Vroom, a motiva��o n�o se d� exclusivamente pela
recompensa oferecida pelas empresas. Cada pessoa tem uma necessidade
e, principalmente, capacidades distintas.
Assim, somente com um atendimento dos tr�s fatores (val�ncia,
instrumentalidade e expectativa) que as pessoas ficariam motivadas. O
gabarito � quest�o errada.
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland.
De acordo com McClelland, a motiva��o � relacionada com a
satisfa��o de certas necessidades adquiridas dos indiv�duos. Para ele,
estas necessidades seriam tr�s12
:
Necessidade de afilia��o relativas ao desejo de ter bons
relacionamentos e amizades;
Necessidade de poder ligadas ao controle e a influ�ncia
de outras pessoas e em rela��o aos destinos da organiza��o,
e;
Necessidade de realiza��o ligada aos desejos de sucesso,
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.
Estas necessidades seriam geradas atrav�s da pr�pria experi�ncia
das pessoas, de sua viv�ncia. De acordo com o autor, pessoas com uma
alta necessidade de realiza��o deveriam trabalhar com tarefas em que
12
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
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n�o necessitassem do trabalho dos outros (ou seja, em tarefas em que
Al�m disso, s�o melhor aproveitadas em �reas em que as tarefas
s�o dif�ceis o bastante para motiv�-las, mas n�o tanto que as fa�am
perceber que o sucesso d
estas pessoas n�o costumam ser boas gerentes.
J� as pessoas com uma alta necessidade de poder se adequam
melhor �s posi��es de ger�ncia. De acordo com McClelland, pesquisas
comprovam que a grande maioria dos ocupantes de cargos altos t�m alta
necessidade de poder e baixa necessidade de afilia��o.
Vamos ver agora uma quest�o desse tema?
25 - (CESPE ABIN / OFICIAL T�CNICO 2010) As organiza��es
modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as
necessidades adquiridas, e n�o, ajustar o atendimento das
necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.
Pela Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a
motiva��o � relacionada com a satisfa��o de suas necessidades
adquiridas. Estas necessidades seriam geradas atrav�s da pr�pria
experi�ncia das pessoas, de sua viv�ncia.
Para o autor, estas necessidades seriam tr�s: Necessidade de
afilia��o (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e
influenciar os destinos da organiza��o) e de realiza��o (atingir
determinados objetivos).
N�o faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para
buscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O
gabarito � quest�o errada.
Teoria da Equidade
Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percep��o de que o
que ganhamos est� em linha com o que oferecemos em troca (e em
rela��o aos outros) � um aspecto motivador. Assim, a no��o de que esta
rela��o � justa teria um impacto significativo na motiva��o.
De acordo com Stacy Adams, todos n�s fazemos uma compara��o
Se pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados.
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Se sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do
que entregamos) teremos raiva13
.
nossos colegas de trabalho e at� de pessoas que trabalham em outras
empresas e/ou profiss�es. Dessa maneira, se sentimos que a rela��o de
essa inequidade.
De acordo com Adams, existem seis possibilidades de a��o frente �
uma inequidade:
, ou seja, passar a trabalhar
menos;
Mudan�as nos resultados ocorre quando pessoas que
ganham por produ��o come�am a produzir mais com menos
Distor��o na sua percep��o o indiv�duo pode come�ar a
va
pouco, mas vendo sicrano trabalhando j� come�o a achar que
Distor��o na percep��o dos outros o indiv�duo passa a
achar que a posi��o dos outros � que n�o � satisfat�ria;
Mudan�a no referente Se a pessoa que nos comparamos
est� em situa��o melhor, podemos passar a nos comparar
com algu�m que est� pior do que n�s mesmos;
por exemplo: sair do emprego atual.
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoefic�cia)
azer o nosso
14
, a
inten��o de atingir um objetivo � um grande fator motivador.
Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa
meta, tendemos a conseguir resultados melhores do que quando apenas
melhor ser� o nosso desempenho (desde que, obviamente, aceitemos a
meta, ou seja, realmente tentemos atingi-la).
13
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
14
(Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
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Outro fator importante � a retroa��o. Se soubermos como estamos
nos saindo, diz a teoria, tenderemos a obter melhores resultados. Assim,
a retroa��o afetaria o desempenho. Este � um fato bastante intuitivo, n�o
� mesmo?
Locke tamb�m cita como um fator motivador a Autoefic�cia. De
acordo com o autor, essa caracter�stica seria a habilidade que as pessoas
podem ter de acreditar que ser�o capazes de atingir os resultados de uma
atividade.
Se realmente acreditamos em nossa habilidade de realizar uma
tarefa, a teoria afirma, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Indiv�duos com um alto n�vel de Autoefic�cia tender�o a ter
resultados melhores do que pessoas com baixo n�vel de Autoefic�cia.
De acordo com Yassuda e outros15
,
Autoefic�cia prev� que o n�vel de
confian�a do indiv�duo em suas habilidades � um
forte motivador e regulador de seus
comportamentos. Bandura defende que o
indiv�duo que se percebe capaz de realizar uma
determinada tarefa, faz maior esfor�o para realiz�-
la, tem maior motiva��o para conclu�-la e
persevera mais tempo na sua realiza��o do que o
Motiva��o e o Contrato Psicol�gico
O contrato psicol�gico � considerado um v�nculo que liga os
empregados �s organiza��es16
derivado de um
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as
necessidades tanto dos empregados quanto das empresas.
Este tema � importante porque s�o associados resultados positivos
quando este contrato � cumprido e resultados negativos quando estes s�o
descumpridos17
. Dentre os fatores positivos ter�amos: o aumento do
empenho, satisfa��o no trabalho, comportamentos de cidadania
organizacional e a inten��o de continuar na empresa.
J� os resultados negativos do descumprimento do contrato
seriam: diminui��o do empenho e aumento do absente�smo, dentre
outros.
15
(Yassuda, Lasca, & Neri, 2005)
16
(Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
17
(Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
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Para Guzzo e Nooan18
,
os Contratos Psicol�gicos podem ser entendidos
como o conjunto dos termos altamente subjetivos
e espec�ficos para cada empregado, termos estes
que podem ser elementos concretos (sal�rio,
condi��es de trabalho) ou abstratos (seguran�a,
desafio pessoal) de uma rela��o de troca entre
empregado e empregador
processo de recrutamento e sele��o do empregado e se prolongaria por
toda a dura��o do v�nculo do empregado com a organiza��o19
.
Todos n�s temos certas expectativas ao entrar em uma
organiza��o, n�o � mesmo? As empresas tamb�m t�m certas
expectativas ao nos contratar. Quando estas expectativas m�tuas s�o
cumpridas, existe um equil�brio e o desempenho individual e
organizacional � maior.
Quando isto n�o ocorre, temos uma queda na motiva��o dos
empregados e problemas na rela��o da empresa com os empregados.
O Contrato psicol�gico permitiria, assim, tanto ao empregado como
ao empregador, preencher os espa�os em branco deixados pelo contrato
formal de trabalho20
.
Uma classifica��o muito conhecida dos contratos psicol�gicos � a de
MacNeil. Para este autor, os contratos s�o divididos entre os contratos
transacionais e relacionais21
.
De acordo com o autor,
transacionais s�o aqueles que
apresentam termos de troca bem definidos,
normalmente termos monet�rios, espec�ficos e
com tempo de dura��o definido, assim como
contratos entre os donos de equipamentos caros e
complexos (ex: aquecedores e refreadores de
ambientes) e as companhias que vendem estes
equipamentos. Os contratos relacionais, por sua
vez, s�o menos definidos do que os transacionais.
Seus termos s�o mais abstratos, tendem a
n�o apresentar f�cil monetariza��o e
costumam dizer respeito � rela��o entre o
18
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
19
(Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
20
(Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
21
(MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
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indiv�duo e a organiza��o. Por exemplo,
receber o sal�rio prometido est� relacionado ao
contrato transacional, j� ser tratado com
respeito por um superior est� relacionado ao
contrato relacional
Desta maneira, todo contrato psicol�gico tem uma parte relacional e
outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique,
por exemplo, um n�mero de horas diariamente na empresa (parte
transacional), mas tamb�m espera um comprometimento especial do
funcion�rio que seria a parte
relacional.
Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal
de sal�rio (parte transacional), mas tamb�m espera ter oportunidades de
crescimento profissional na empresa (parte relacional).
O equil�brio entre a parte relacional e a parte transacional
depender� das a��es e pol�ticas de Recursos Humanos da organiza��o,
que deve inserir aspectos mais b�sicos com aspectos ligados �s
necessidades mais avan�adas dos indiv�duos22
.
Vamos ver algumas quest�es agora?
26 (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) A motiva��o para o
trabalho, sob o enfoque das necessidades humanas, � resultado
do quanto a pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada
tarefa de forma aut�noma e exemplar.
Esta quest�o faz uma bagun�a geral nas teorias de motiva��o. O
enfoque das necessidades humanas foi trabalhado por Maslow, dentre
outros, que indicou que estas influenciariam a motiva��o e que existiria
uma hierarquia destas necessidades.
pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma
sua capacidade afeta a motiva��o est� relacionado com a Teoria da
Autoefic�cia, n�o da Teoria da Hierarquia das Necessidades. O gabarito �
mesmo quest�o errada.
27 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A teoria de McClelland
prop�e que o gestor atenda �s necessidades de realiza��o,
afilia��o ou poder dos seus colaboradores.
22
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
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A Teoria de McClelland est� relacionada com as necessidades
adquiridas das pessoas. Para esta teoria, existem tr�s tipos de
necessidades mais importantes: as necessidades de realiza��o (atingir
objetivos), as necessidades de poder (controlar, decidir e influenciar) e as
necessidades de afilia��o (ter amizades).
Naturalmente, cada pessoa tem estas necessidades em diferentes
graus de import�ncia, mas um bom gestor deveria buscar atender cada
uma destas necessidades. O gabarito � mesmo quest�o certa.
28 (CESPE MPE-PI T�CNICO 2012) Entre as teorias
motivacionais focadas em necessidades, uma das mais
importantes � a de McClelland, que trata das necessidades
individuais de realiza��o, de poder e de associa��o.
Beleza. Esta Teoria de McClelland descreve que a motiva��o est�
ligada �s necessidades adquiridas pelas pessoas. Dentro deste cen�rio,
s�o tr�s os tipos de necessidades mais importantes. A primeira seria a
necessidade de realiza��o, que envolveria a necessidade de atingir
objetivos e metas.
A segunda seria a necessidade de poder, que incluiria a necessidade
de controlar, de decidir e de influenciar outras pessoas. Finalmente,
existiriam as necessidades de afilia��o, como ter relacionamentos e
amizades. O gabarito � mesmo quest�o certa.
29 (CESPE STJ ANALISTA 2012) A motiva��o, sob o
enfoque das necessidades, enfatiza a influ�ncia de valores,
cren�as e desejos no comportamento humano no trabalho.
O enfoque das necessidades � encontrado nas teorias de conte�do,
raz�es pelos quais as pessoas ficam motivadas.
motivadas, s�o relacionadas com os valores e as cren�as de cada pessoa.
Deste modo, o gabarito � mesmo quest�o errada.
30 - (CESPE INCA / GEST�O RH 2010) A motiva��o de um
indiv�duo inserido em uma organiza��o tem rela��o direta com a
intensidade de esfor�os que ele emprega, por isso indiv�duos
motivados geram resultados favor�veis para a organiza��o.
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O problema desta quest�o � a rela��o entre motiva��o e
desempenho. Naturalmente, a motiva��o influencia o desempenho de um
indiv�duo. Mas somente a exist�ncia da motiva��o n�o garante um
resultado favor�vel, pois diversos outros fatores s�o importantes.
Imagine que voc� foi convidado para disputar um torneio de Golf.
Este torneio pagar� para o vencedor um pr�mio de um milh�o de reais.
Voc� est� muito motivado para ganhar o torneio! Mas tem um pequeno
problema: nunca jogou Golf. Acho que j� percebeu aonde eu quero
chegar, n�o � mesmo?
Sem a t�cnica e a pr�tica do esporte, toda a motiva��o do mundo
n�o te far� ganhar o torneio. Por isso, n�o podemos afirmar que a
motiva��o garante bons resultados, ok? O gabarito � mesmo quest�o
errada.
31 - (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) � poss�vel afirmar que
quanto maior for a motiva��o de um funcion�rio para o trabalho,
tanto melhor ser� o seu desempenho em determinado contexto
laboral.
Apesar de a motiva��o influenciar o desempenho das pessoas, n�o
podemos afirmar que isto ocorrer� no contexto do trabalho, pois diversos
outros fatores impactam este resultado, como a experi�ncia, a habilidade,
dentre outros. O gabarito � quest�o incorreta.
Lideran�a
Um l�der ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunica��o eficaz para gui�-
los ao encontro dos objetivos da organiza��o.
Naturalmente, o processo de lideran�a � um dos mais importantes
no trabalho de um administrador. Al�m disso, � um dos mais dif�ceis.
Milhares de livros s�o lan�ados anualmente em todo mundo, tentando
ensinar os gestores a serem melhores l�deres.
Basicamente, a lideran�a envolve a habilidade para influenciar
pessoas para que sejam alcan�ados determinados objetivos. � mostrar o
caminho a ser seguido.
� vender uma vis�o de futuro sobre a organiza��o. � incentivar os
membros da empresa em torno dos objetivos que s�o almejados.
Algumas defini��es de Lideran�a podem ser vistos abaixo:
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utiliza��o do poder para influenciar o
comportamento de outras pessoas23
em dire��o ao alcance das metas
organizacionais24
exclusivamente em grupos sociais e nas
organiza��es. A lideran�a � exercida como uma
influ�ncia interpessoal em uma dada situa��o e
dirigida atrav�s do processo de comunica��o
humana para a consecu��o de um ou mais
objetivos espec�ficos25
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando
com seres humanos, pessoas. E cada indiv�duo responde de maneira
diferente a cada est�mulo. Alguns colegas provavelmente precisar�o de
um contato mais constante, uma aten��o maior do l�der.
J� outros, provavelmente, t�m maior maturidade e n�o demandam
muita supervis�o e aten��o de seus superiores, pois tem maior iniciativa
e capacidade de autogerenciamento. Com isso, o l�der deve ter uma
membro possa contribuir o seu m�ximo.
Desta forma, O exerc�cio da lideran�a � algo din�mico e que envolve
diversos fatores das rela��es pessoais, como a influ�ncia pessoal, o
poder, a comunica��o, para que os objetivos organizacionais da
institui��o sejam alcan�ados.
As teorias de lideran�a s�o muitas, mas iremos ver aqui as que s�o
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, s�o as seguintes: dos
tra�os,
Abaixo, podemos ver as principais:
23
(Zaleznik, 1992)
24
(Daft, 2005)
25
(Chiavenato, Administra��o Geral e P�blica, 2008)
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Figura 10 - Teorias da Lideran�a
Lideran�a X Chefia
A lideran�a n�o � um papel executado exclusivamente pelos chefes
ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas n�o sempre.
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe � um dos aspectos que
leva algu�m a ser promovido a um cargo de chefia.
Muitos indiv�duos que chegam nestas posi��es, como voc�s devem
imaginar, n�o t�m o perfil e as capacidades necess�rias para liderar
pessoas. Alguns n�o gostam de falar em p�blico, outros t�m dificuldades
nas negocia��es e no envolvimento dos seus subordinados.
N�o � incomum, por exemplo, que o l�der de um grupo seja um
colega, algu�m mais experiente ou envolvente, que consegue com seu
comportamento guiar os membros em dire��o dos objetivos.
Assim sendo, n�o � absolutamente necess�rio que o chefe de uma
equipe seja o seu l�der, na pr�tica. Muitos chefes n�o querem fazer esse
papel. O l�der pode ser uma pessoa sem poder hier�rquico ou de
comando, sem problema.
Prestem aten��o nesse ponto: O l�der n�o �, necessariamente, o
superior hier�rquico, o chefe. Isto � muito cobrado em provas de
concurso, p
Ideia � que os l�deres nascem com
caracter�sticas inatas e o objetivo deve ser a
identifica��o dos tra�os individuais dos
l�deres para identificar potenciais l�deres
Baseada nos Tra�os
analisavam o efeito de diversos estilos dos
l�deres no desempenho das organiza��es e
na satisfa��o das pessoas
Comportamentais /
Estilos de Lideran�a
levam em conta diversos fatores ambientais
para determinar qual seria o melhor estilo
de lideran�a em cada situa��o
Contingenciais /
Situacionais
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Figura 11 - Rela��o entre chefia e lideran�a. Adaptado de: (Renn�, 2013)
Vamos ver uma quest�o sobre este tema?
32 (CESPE MS ANALISTA 2013) A lideran�a n�o est�
associada a est�mulos e incentivos que possam provocar
motiva��o nas pessoas para a realiza��o da miss�o e dos
objetivos organizacionais, visto que tal fun��o � uma atribui��o da
chefia dos indiv�duos.
Esta frase est� equivocada. O l�der pode sim manejar est�mulos e
incentivos (sejam financeiros ou n�o) para que seus subordinados fiquem
de lideran�a e o de chefia. Naturalmente, o l�der pode ou n�o ser o chefe
formal dos empregados de uma organiza��o. O gabarito �, assim,
quest�o errada.
33 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A lideran�a � um
predicado das pessoas, diferentemente da autoridade formal, que
� atributo do cargo.
Perfeito. Esta � uma quest�o recorrente nas provas. A lideran�a n�o
est� ligada necessariamente ao papel de chefia. A lideran�a nasce da
pessoa, n�o do cargo. Existem chefes que n�o sabem liderar, bem como
h� l�deres que n�o s�o chefes.
J� a autoridade formal � sim relacionada com um cargo espec�fico.
Voc� tem o poder de mandar em algu�m por ocupar um cargo espec�fico.
Ao sair dele, voc� perde esta autoridade. O gabarito � mesmo quest�o
certa.
Chefia
Lideran�a
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34 - (CESPE TRT-17 / PSICOLOGIA 2009) Lideran�a � definida
como a influ�ncia exercida por aqueles que possuem autoridade
formal na organiza��o.
Pegadinha na �rea! Como j� vimos, n�o � sempre que o chefe
(quem tem autoridade formal) ser� o l�der de um grupo. A lideran�a n�o �
necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode n�o ter perfil
para isto, por n�o dar aten��o a este fator, dentre outros motivos. O
gabarito � mesmo quest�o errada.
Abordagens de Lideran�a
Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam
humanos. A primeira teoria � a dos tra�os de lideran�a.
Esta teoria n�o � mais aceita pelos principais te�ricos da �rea, mas
ainda � cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhec�-la um
pouquinho. Mas voc�s ver�o que este tema � bem gostoso!
Teoria dos Tra�os de Lideran�a.
A teoria dos tra�os ou das caracter�sticas � uma das mais antigas no
estudo da administra��o. Ela se baseia em uma no��o antiga de que os
seriam caracter�sticos destas pessoas.
quais seriam estas caracter�sticas e, ap�s isso, poder�amos buscar
pessoas semelhantes na popula��o, para que fossem al�adas ao papel de
lideran�a26
.
E quais seriam estes tra�os, professor?
Basicamente, seriam caracter�sticas pessoais como a intelig�ncia, a
capacidade de orat�ria, a confian�a, os valores, dentre outros aspectos
vistos como positivos para que um l�der possa desempenhar este papel.
De acordo com Krumm27
,
26
(Chiavenato, Administra��o nos novos tempos, 2010)
27
(Krumm, 2005)
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s dos tra�os achavam que os
bons l�deres j� nascem com esses tra�os e que
esses tra�os s�o uma parte constituinte da
personalidade do administrador. Essa posi��o foi,
posteriormente, modificada para indicar que os
tra�os podem ser desenvolvidos pela experi�ncia;
mas os tra�os eram considerados como aspectos
Ou seja, os tra�os seriam a princ�pio caracter�sticas natas, ou de
nascen�a. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores
consideravam que os tra�os poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a
experi�ncia.
E como funcionaria, na pr�tica?
Vamos imaginar que voc� conhecesse um l�der, ou pelo menos sua
descri��o, como J�lio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felip�o (sei...peguei
s seriam as suas principais
qualidades.
Com estas qualidades definidas, tentar�amos achar algu�m com as
voil�
m�os!
Como voc� pode imaginar, as coisas n�o foram t�o simples. Fazer
esse mapeamento j� era algo complicado. Muitas destas caracter�sticas
s�o mensuradas pela percep��o de outras pessoas. Comparar aspectos
como intelig�ncia, flexibilidade e valores � algo muito dif�cil.
Al�m disso, muitas vezes uma caracter�stica que tinha sido muito
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situa��o. Um l�der
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um l�der
de governo no Senado, por exemplo.
Isto aconte
diferentes. A teoria n�o estava considerando o ambiente externo, o
contexto, dentro de sua an�lise. N�o existiria um l�der perfeito para todas
as situa��es.
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e
superado por novas teorias que buscaram analisar a influ�ncia do meio
externo no papel do l�der.
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Teoria Comportamental Os Estilos de Lideran�a.
A teoria dos estilos de lideran�a (ou comportamental) buscou
analisar a lideran�a n�o pelas caracter�sticas dos l�deres, mas pelo seu
comportamento em rela��o aos seus subordinados.
A teoria ficou conhecida atrav�s dos estudos de Lewin, Lipitt e
White, autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State
University28
. Eles estudaram o comportamento de grupos de pessoas,
principalmente em rela��o ao controle de seus subordinados, e
autocr�tico, democr�tico e liberal.
O l�der autocr�tico seria aquele que controla mais rigidamente
seus empregados. Ele toma todas as decis�es e n�o delega autoridade
nenhuma para seus funcion�rios.
Na empresa dele, at� compra de caneta Bic tem que ser autorizada
por ele antes! Ele define em detalhes como ser� a atua��o de cada
pessoa em seu departamento. A participa��o dos funcion�rios nos
J� o l�der democr�tico seria aquele que contaria com a
participa��o de sua equipe na tomada de decis�es. Seria um controle
compartilhado, feito em conjunto. Existiria um n�vel de delega��o de
autoridades e responsabilidades pelo l�der.
Alguns autores dividem esse estilo de lideran�a em dois: o modo
consultivo e o participativo.
Figura 12 - Tipos de Lideran�a Democr�tica
A diferen�a b�sica entre os dois tipos � sobre quem toma a decis�o
final. No caso do tipo consultivo, como o nome j� indica, a decis�o cabe
28
(Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)
Democr�tico Consultivo
L�der toma a decis�o depois de
ouvir
Democr�tico Participativo
Decis�o � feita em conjunto
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No caso do tipo participativo, a equipe participa da decis�o. A
tomada de decis�o � feita pelo grupo, em conjunto com o l�der.
Finalmente, a lideran�a liberal (tamb�m chamada de -
pouco ou nenhum controle do l�der sobre seus empregados.
melhor escolher. A lideran�a teria somente um papel consultivo, de um
esclarecedor de d�vidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de
lideran�a. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os
empregados se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os l�deres
democr�ticos (nenhuma surpresa, n�o � mesmo?).
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para
muitas situa��es os l�deres autocr�ticos eram os que conseguiam
melhores resultados. J� o estilo liberal n�o trazia nem
satisfa��o aos empregados nem resultados pr�ticos.
Assim sendo, uma das cr�ticas � esta teoria foi a de que n�o
situa��o em que o l�der estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um
resumo dos estilos:
Figura 13 - Teoria comportamental ou dos estilos de lideran�a.
Vamos ver como pode ser cobrado este t�pico?
35 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) De acordo com
princ�pios da ger�ncia colaborativa, os gestores devem abdicar de
sua posi��o de lideran�a e destin�-la a seus subordinados, a fim
Autocr�tico
O l�der controla
r�gidamente seus
funcion�rios e
centraliza as
decis�es.
Democr�tico
L�der envolve seus
funcion�rios,
delegando
autoridades e
responsabilidades.
Tem dois tipos:
consultivo (lider
decide) e
participativo
(grupo decide).
-
L�der praticamente
"ausente". Equipe
liberdade quase
total. Lider apenas
responder d�vidas
e fornecer os
recursos
necess�rios.
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de que estes tomem as decis�es sobre as mudan�as nas
organiza��es.
A ger�ncia colaborativa n�o envolve um estilo de lideran�a
modelo de gest�o, o l�der continua com poder de decis�o, mas envolve
seus subordinados na tomada de decis�o. O gabarito � quest�o incorreta.
36 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) O l�der autocr�tico
pronuncia coment�rios irregulares sobre as atividades dos
membros da equipe e determina as providencias para a execu��o
das tarefas apenas quando solicitado.
O l�der autocr�tico n�o determina as provid�ncias para a execu��o
das tarefas apenas quando solicitado. O l�der autocr�tico centraliza a
tomada de decis�o! Deste modo, ele detalha para seus subordinados
como, quando e o que cada um deles deve fazer. N�o existe esta
ito � quest�o
incorreta.
37 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Na lideran�a do tipo
laissez-faire, o l�der n�o define etapas ou m�todos de trabalho,
apenas fornece materiais ou informa��es que lhe sejam
solicitados.
O estilo liberal, tamb�m conhecido
lideran�a, reflete um estilo de lideran�a em que os subordinados t�m
muita liberdade para decidir como devem fazer suas atividades.
Deste modo, eles podem escolher quais ser�o as ferramentas que
utilizar�o, os hor�rios em que estar�o trabalhando, etc. Assim, o l�der
acaba tendo uma atua��o de suporte, como descrito pela banca. O
gabarito � quest�o certa.
38 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Emergente � o
l�der que re�ne habilidades para conduzir a equipe a objetivos
espec�ficos, por�m, nessa situa��o, a equipe geralmente se
desorganiza, o que pode gerar inseguran�a e atritos entre os
membros da equipe.
Um l�der emergente � aquele que re�ne habilidades de lideran�a
independentemente de ocupar um cargo de chefia. Assim, ele re�ne estas
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habilidades para guiar a equipe para os objetivos desejados. Este l�der
O erro da quest�o � que este tipo de lideran�a n�o gera uma
desorganiza��o ou inseguran�a na equipe, muito pelo contr�rio. Se o l�der
emergente foi gerado no pr�prio grupo, isto significa que as pessoas
confiam nesta pessoa, n�o � verdade? O gabarito � quest�o errada.
39 (CESPE MI ASSISTENTE T�CNICO 2013) Nas
organiza��es p�blicas, lideran�as eficazes decorrem diretamente
de atribui��es regimentais e de uma estrutura organizacional
r�gida e com muitos n�veis hier�rquicos.
N�o necessariamente. As lideran�as eficazes podem partir inclusive
de pessoas que n�o det�m nenhum cargo formal na institui��o. Existem
muitos chefes que n�o sabem liderar, bem como existem l�deres que n�o
ocupam cargos de chefia.
Al�m disso, uma estrutura organizacional r�gida com muitos n�veis
hier�rquicos pode dificultar o papel da lideran�a, pois deixa o l�der mais
us liderados. O gabarito � quest�o errada.
40 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) De acordo com os
estudos cl�ssicos a respeito de estilos de lideran�a, administrador
que conduz seus subordinados por meio de lideran�a liberal obt�m
produtividade superior � obtida por aquele que adota lideran�a
autocr�tica, em raz�o da criatividade e da inova��o geradas.
Isto n�o ocorre, de acordo com a teoria comportamental. O estilo
de lideran�a liberal foi considerado pelos autores como o que trazia o pior
resultado pr�tico. O gabarito � quest�o errada.
41 - (CESPE BASA / ADMINISTRA��O 2010) Na atualidade,
inexiste situa��o que comporte a aplica��o da lideran�a
autocr�tica no �mbito de uma organiza��o, pois essa � uma teoria
sem aplicabilidade pr�tica.
A lideran�a autocr�tica tem sim aplicabilidade pr�tica. Existem
diversas situa��es em que a lideran�a democr�tica ou a lideran�a liberal
n�o funcionam, como casos em que n�o temos tempo para tomar uma
decis�o, por exemplo.
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Quem j� serviu ao Ex�rcito, por exemplo, sabe que o estilo de
lideran�a nas for�as armadas n�o � o democr�tico, n�o � mesmo? O
gabarito � quest�o errada.
Lideran�a Contingencial ou Situacional
Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos
estilos de lideran�a), a preocupa��o voltou-se para a influ�ncia do
ambiente ou do contexto no processo de lideran�a.
lideran�a deveria incluir tamb�m a percep��o do l�der para que ele tivesse
spec�fica.
Al�m do aspecto do ambiente que envolve a situa��o, as teorias
contingenciais tamb�m consideram como importantes tanto o
comportamento dos l�deres, bem como a maturidade dos liderados29
.
Modelo de Fiedler.
De acordo com o autor, as caracter�sticas das personalidades s�o
desenvolvidas durante diversas experi�ncias vividas durante a vida e
dificilmente s�o alteradas30
.
Para Fiedler, existem dois tipos de l�deres: l�deres orientados para
tarefas e l�deres orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais
focados nos resultados e nos objetivos organizacionais. J� os segundos,
naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe.
A teoria engloba tr�s aspectos principais: o relacionamento entre o
l�der e seus empregados, o poder de autoridade que este l�der det�m e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito
dimens�es, desde a mais desfavor�vel a mais favor�vel para o l�der.
O conceito principal da teoria � que o gestor deve analisar qual � o
perfil do l�der para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto
que mais se adapte ao seu comportamento31
.
29
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
30
(Krumm, 2005)
31
(Sobral & Peci, 2008)
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Figura 14 - Teoria da Conting�ncia de Fiedler. Fonte: (Renn�, 2013)
A conclus�o do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a
lideran�a orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situa��es
(ver gr�fico acima).
Tanto em situa��es altamente favor�veis quanto nas altamente
desfavor�veis, o l�der focado na tarefa se sa�a melhor. Somente em
situa��es intermedi�rias era que a lideran�a orientada para pessoas era a
mais adequada.
Teoria Situacional
A teoria da lideran�a situacional de Hersey e Blanchard p�s o foco
da lideran�a nos subordinados, e n�o nos l�deres32
suc
que esteja adequado ao n�vel de maturidade dos funcion�rios.
Para os autores, os l�deres devem analisar o n�vel de maturidade
para saber como devem se comportar em rela��o a eles. Um conceito
muito importante nesta teoria � o de adaptabilidade. Um l�der � adapt�vel
(ou adaptativo) quando consegue variar o estilo de lideran�a de acordo
com o contexto33
.
Ao contr�rio, um l�der r�gido s� consegue ser eficaz quando seu
estilo de lideran�a � adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os
l�deres adapt�veis s�o mais adequados aos nossos tempos.
32
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
33
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
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Isto acontece porque os funcion�rios n�o s�o todos iguais. De
acordo com Hersey e Blanchard, eles t�m um n�vel de maturidade
vari�vel. Aqui estamos definindo maturidade n�o s� de acordo com o
aspecto psicol�gico do trabalhador, mas tamb�m em rela��o � sua
capacidade de realizar o trabalho.
Figura 15 - Est�gios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
Assim, um funcion�rio com alta maturidade seria capaz de fazer
suas tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as
metas necess�rias.
J� um funcion�rio com baixa maturidade demandaria uma maior
aten��o do l�der, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar
as atividades, somado com sua pouca disposi��o de assumir
responsabilidades.
Os autores montaram um quadrante com dois fatores:
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos
relacionamentos.
acordo com a combina��o destes fatores (tarefa e relacionamento):
dire��o, delega��o, persuas�o e participa��o.
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De acordo com Schermerhorn34
, os estilos seriam os seguintes:
Dire��o (ou Determina��o) determinar o que cada
subordinado far� em detalhes, com r�gida supervis�o. Um
estilo com alta preocupa��o com a tarefa e baixa preocupa��o
com o relacionamento;
Persuas�o explicar a necessidade de cada tarefa de forma
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que
poss�vel. Um estilo com alta preocupa��o com a tarefa e
tamb�m alta preocupa��o com o relacionamento;
Participa��o (ou compartilhamento) enfatizar o
compartilhamento de ideias e a participa��o dos funcion�rios
na tomada de decis�es em rela��o ao trabalho que ser�
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupa��o com a
tarefa e alta preocupa��o com o relacionamento;
Delega��o deixar o funcion�rio ou o grupo tomar suas
pr�prias decis�es em rela��o ao trabalho e assumir suas
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupa��o
com a tarefa e baixa preocupa��o com o relacionamento.
O conceito da teoria � bem simples: o l�der deve perceber em que
situa��o est� seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para
funcion�rios que tenham sido recentemente contratados, com pouca
experi�ncia pr�tica, o l�der deve adotar um comportamento mais focado
no que deve ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de
perto.
J� com funcion�rios com muito tempo de casa e com experi�ncia
pr�tica nas tarefas, o l�der deve dar autonomia e delegar autoridade e
responsabilidade. Estes empregados t�m capacidade para se
autogerenciar.
Vamos ver agora mais algumas quest�es?
42 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Para exercer a
lideran�a � necess�rio que o funcion�rio tenha habilidade de
relacionamento com as equipes e motiva��o para condu��o das
atividades propostas.
Exato. Esta quest�o � bem intuitiva, pois uma pessoa para ser l�der
deve ter habilidade para se comunicar e para convencer seus liderados.
Sem um bom relacionamento com sua equipe, nenhum l�der ter� sucesso.
34
(Schemerhorn Jr., 2008)
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Voc� consegue imaginar um l�der que fique s� no seu canto calado?
Deste modo, o gabarito � mesmo quest�o certa.
43 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Em qualquer situa��o, o
estilo de lideran�a positiva, participativa e cordial � o mais
apropriado.
O estilo de lideran�a deve sempre estar adaptado ao cen�rio, ao
situa��es, como a quest�o quer dizer.
Um estilo pode funcionar em um tipo de empresa, com um grupo de
pessoas, mas falhar em uma situa��o diferente, com outras pessoas
envolvidas. O trabalho do gestor � o de identificar qual � a situa��o e
utilizar o estilo mais adequado para aquele momento. O gabarito �
quest�o errada.
44 - (CESPE CORREIOS / PSIC�LOGO 2011)
Independentemente de fatores situacionais, l�deres voltados ao
cumprimento de metas e preocupados com aspectos t�cnicos das
tarefas s�o mais eficazes que l�deres orientados para o
relacionamento.
Vejam como estas quest�es se repetem, n�o � mesmo? Lembrem-
se disso: os fatores situacionais s�o importantes e devem orientar o
administrador no momento de escolher a melhor abordagem perante seus
subordinados.
que v� sempre funcionar, independente do momento ou tipo de
organiza��o que estamos trabalhando. L�deres focados nas tarefas podem
gabarito � quest�o errada.
45 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A
teoria da lideran�a situacional procura definir qual estilo de
lideran�a se ajusta melhor a cada situa��o organizacional. Para
atingir-se esse prop�sito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar
a situa��o existente.
Exato. De acordo com a lideran�a situacional, temos de diagnosticar
o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito � quest�o
correta.
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(CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) No contexto das
organiza��es, pesquisadores ligados ao estudo da lideran�a
situacional t�m apresentado diversas propostas de modelos para
serem aplicados em institui��es. Um desses modelos baseia-se em
tr�s aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o
comportamento de relacionamento e a maturidade dos
subordinados. Com base nessas informa��es, julgue os itens que
se seguem, referentes � lideran�a situacional.
46 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser
considerada globalmente, e n�o somente em rela��o � tarefa
espec�fica a ser realizada.
Exato. N�o basta o funcion�rio ter maturidade psicol�gica, por
exemplo. Ele pode ter vinte anos de experi�ncia em outras �reas da
empresa, muita seguran�a e equil�brio emocional, mas n�o conhecer nada
da atividade atual.
Isto � comum de ocorrer quando um funcion�rio experiente �
transferido para um novo setor. Ele ter� de se adaptar ao novo trabalho,
n�o � mesmo? O gabarito �, portanto, quest�o correta.
47 - Consideram-se comportamento de tarefa o apoio
socioemocional e o encorajamento dado pelo l�der.
Negativo. De acordo com a lideran�a situacional, o comportamento
voltado para os relacionamentos � que seriam relacionados com estes
fatores citados pela banca.
O comportamento de tarefa seria voltado para o atingimento dos
objetivos organizacionais, com a finaliza��o dentro do prazo das
atividades. O gabarito � quest�o errada.
Rela��es Indiv�duo-Organiza��o
As rela��es entre os indiv�duos e as organiza��es s�o marcadas
pelos interesses de cada parte. Ambos desejam atingir seus objetivos.
Mas estes objetivos nem sempre s�o os mesmos. Melhor dizendo, quase
nunca s�o os mesmos.
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Assim, ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste
com que a rela��o entre as pessoas e as organiza��es seja mutuamente
positiva.
Os indiv�duos desejam ganhar seu dinheiro, aprender novas
habilidades, conhecer pessoas interessantes, trabalhar em ambientes
acolhedores, dentre outros fatores.
J� as empresas necessitam tamb�m alcan�ar seus objetivos: gerar
uma maior lucratividade, melhorar o atendimento aos seus clientes,
ampliar sua participa��o de mercado, reduzir seus problemas na produ��o
de seus produtos, produzir produtos com maior qualidade, etc.
Para que estas empresas possam atingir seus objetivos, elas
buscam contratar e manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e
atitudes necess�rias para que possam atingir estas metas. E para manter
estas pessoas precisam oferecer o que as pessoas desejam,
naturalmente.
Ao mesmo tempo, as pessoas sabem que devem oferecer seu
comprometimento, ideias e esfor�o f�sico para que a organiza��o tenha
quando percebem que esta organiza��o est� preocupada com seus
objetivos individuais.
Assim, a satisfa��o no trabalho e o comprometimento s�o maiores
quando existe uma percep��o de que a organiza��o � parceira dos seus
empregados.
Isto costuma trazer um desempenho superior, beneficiando ambos
(trabalhadores e empregadores). Assim, as empresas precisam dos seus
funcion�rios, bem como estes necessitam das organiza��es para atingir
seus objetivos.
Vamos ver agora como este t�pico j� foi cobrado?
48 - (CESPE ANVISA ANALISTA - 2004) O relacionamento
indiv�duo-organiza��o � marcado por trocas e reciprocidades.
Percep��es individuais favor�veis acerca da reciprocidade do
relacionamento indiv�duo-organiza��o est�o associadas
positivamente a satisfa��o e comprometimento afetivo no
trabalho.
Perfeito. O relacionamento entre a empresa e as pessoas � marcado
mesmo pelas trocas e reciprocidades. A organiza��o demanda um
comprometimento maior e um desempenho especial. J� as pessoas
demandam sal�rios competitivos, um plano de carreira e de
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desenvolvimento pessoal, dentre outros fatores. O gabarito � mesmo
quest�o correta.
Equil�brio organizacional
A Teoria do Equil�brio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou
n�o, a coopera��o dos indiv�duos em uma organiza��o35
. O que ela
postula � que todas as organiza��es necessitam de diversos atores ou
participantes para poder desempenhar suas fun��es.
Estes participantes podem ser os pr�prios empregados da empresa,
bem como fornecedores, clientes, acionistas, dentre os diversos grupos
de indiv�duos que interagem com a organiza��o.
Mas como funcionaria este equil�brio?
O que a teoria do equil�brio tenta mostrar � que todas as pessoas
devem receber certos incentivos para que possam contribuir para o
sucesso da institui��o. Elas desejam receber sal�rios, benef�cios,
pagamentos pelos seus servi�os, dentre outros incentivos fornecidos pela
empresa ou �rg�o p�blico.
Mas a organiza��o tamb�m quer algo em troca, naturalmente. Ela
precisa do trabalho, dos servi�os prestados, do comprometimento, das
ideias, dentre outras contribui��es fornecidas pelos indiv�duos ou grupos
de pessoas com quem tem rela��o.
Desta forma, as pessoas esperam receber incentivos da organiza��o
em troca das suas contribui��es e o mesmo ocorre por parte da
institui��o. O equil�brio o
vista como adequada!
sempre que perceberem uma recompensa justa por parte da organiza��o
aos seus esfor�os. Quando existe equil�brio, as pessoas buscam continuar
a interagir com a empresa, dando sustenta��o, seguran�a e continuidade
� institui��o.
Se n�o existir equil�brio na rela��o (a oferta da organiza��o ser
inferior ao que � ofertado pelas pessoas) a empresa ter� uma constante
perda de pessoal, ou seja, as pessoas buscar�o outros empregadores, os
fornecedores n�o vender�o mais para a empresa, os acionistas vender�o
suas a��es, dentre outras perdas.
35
(Renn�, 2013)
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De acordo com Chiavenato36
,
�xito da organiza��o em remunerar seus participantes (com dinheiro ou
satisfa��es n�o-materiais) e motiv�-los a continuarem fazendo parte da
De acordo com Chiavenato, os princ�pios b�sicos desta teoria s�o37
:
Figura 16 - Princ�pios do Equil�brio Organizacional
Vamos ver agora como isto j� foi cobrado?
49 - (CESPE AGU ADMINISTRADOR 2010) O gerente
consegue o equil�brio organizacional, no que tange � gest�o de
pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benef�cios
ofertados pela organiza��o e os custos pessoais desembolsados.
36
(Chiavenato, Introdu��o � teoria geral da administra��o, 2011)
37
(Chiavenato, Introdu��o � teoria geral da administra��o, 2011)
Uma organiza��o � um sistema de comportamentos
sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que
s�o os participantes da organiza��o
Os participantes recebem recompensas em troca das
contribui��es que fazem para a organiza��o
Os participantes manter�o suas participa��es na
organiza��o sempre que os incentivos que lhe s�o
oferecidos forem iguais ou superiores do que as
contribui��es que lhe s�o exigidos
As contribui��es oferecidas pelos participantes s�o
utilizadas pela organiza��o para que as recompensas
sejam interessantes e poss�veis
A organiza��o continuar� existindo somente enquanto as
contribui��es forem suficientes para proporcionar
incentivos em qualidade bastante para induzirem os
participantes � presta��o de contribui��es
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Exato. Naturalmente, as pessoas s� continuam a trabalhar em uma
organiza��o quando percebem que seus esfor�os (tempo,
comprometimento, energia, etc.) est�o sendo recompensados de forma
equivalente (por meio de bons sal�rios, boa condi��o de trabalho, etc.).
Sem isso, as pessoas procurar�o outra ocupa��o, n�o � mesmo? E
as empresas ter�o de arrumar outros funcion�rios. Esta teoria do
equil�brio organizacional � mesmo bem intuitiva. O gabarito � quest�o
correta.
50 - (CESPE MPE-PI T�CNICO 2012) O equil�brio
organizacional pode ser alcan�ado mediante a troca de
contribui��es e incentivos na rela��o entre as pessoas e as
empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o
alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem
para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a
realiza��o de seus objetivos pessoais.
Exato. A banca descreveu de forma adequada o princ�pio b�sico da
Teoria do Equil�brio Organizacional. Sem uma compensa��o adequada, as
pessoas buscar�o outras organiza��es para interagir.
Desta maneira, os incentivos oferecidos pelas organiza��es devem
ser no m�nimo semelhantes �s contribui��es oferecidos pelos
empregados, fornecedores, acionistas, etc. O gabarito � quest�o certa.
Compet�ncia Interpessoal
Normalmente, n�o estamos sozinhos em nosso dia-a-dia nas
empresas e �rg�os p�blicos. Precisamos lidar com diversos tipos de
pessoas, desde chefes a subordinados.
Para que essa rela��o seja produtiva, n�s precisamos ter o que �
chamado de compet�ncia interpessoal. Para Moscovici38
,
eficazmente com rela��es interpessoais, de lidar
com outras pessoas de forma adequada �s
necessidades de cada um e �s exig�ncias da
38
Fonte bibliogr�fica inv�lida especificada.
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Assim, quando trabalhamos com outras pessoas temos de saber
como lidar bem com cada um destes indiv�duos. Claro que para isso possa
ocorrer, temos de conhecer suas necessidades e as caracter�sticas e
exig�ncias do contexto envolvido.
Para o autor, existem dois componentes da compet�ncia
interpessoal que s�o fundamentais: a percep��o e a habilidade
propriamente dita.
A percep��o envolve a capacidade de entender qual � a realidade
das situa��es interpessoais. Uma pessoa com alta percep��o consegue
compreender n�o s� a si mesma (e suas qualidades e limita��es), bem
como entender e conhecer aos outros.
Isso n�o � adquirido facilmente, abrangendo um treinamento
espec�fico e uma pr�-disposi��o para receber um feedback ou retorno de
outras pessoas.
J� a habilidade propriamente dita citada por Moscovici envolve
uma capacidade de se comportar sempre de maneira adequada
frente aos outros, de modo que o relacionamento entre as pessoas seja
duradouro e satisfat�rio.
Para isso, a pessoa precisa ter a capacidade de ver um problema
por v�rios �ngulos ou pontos de vista diferentes, bem como propor
solu��es criativas para os problemas e conseguir elaborar propostas de
a��o que gerem resultados positivos para todos os envolvidos.
Outro autor que trabalha este tema � Chris Argyris39
. De acordo com
ele, compet�ncia interpessoal � a habilidade de lidar eficazmente com
rela��es de acordo com tr�s crit�rios:
a) Percep��o acurada da situa��o interpessoal, de suas vari�veis
relevantes e respectiva inter-rela��o.
b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que
n�o haja regress�es.
c) Solu��es alcan�adas de tal forma que as pessoas envolvidas
continuem trabalhando juntas t�o eficientemente, pelo menos, como
quando come�aram a resolver seus problemas.
O desenvolvimento interpessoal pode ser orientado para tr�s n�veis
de consequ�ncias40
: o individual, o grupal e o organizacional.
A n�vel individual, o foco est� voltado para as rela��es
intrapessoais e interpessoais. Assim, trabalhamos as motiva��es, os
objetivos pessoais, a problem�tica de inter-rela��o, de afetividade e
intimidade.
39
(Argyris, 1968)
40
Fonte bibliogr�fica inv�lida especificada.
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O objetivo � ter mais autoconhecimento e conscientiza��o,
habilidades de percep��o, diagnose e comunica��o para que possamos
nos expressar melhor tanto verbal quanto emocionalmente e para dar e
receber feedback.
J� no n�vel grupal o foco � interpessoal, intragrupal e grupal.
Trabalham-se as motiva��es e objetivos comuns ao conjunto e a v�rios
subconjuntos, bem como a problem�tica do poder, da autoridade,
controle e influ�ncia social.
Neste n�vel, temos de melhorar as nossas habilidades de
comunica��o efetiva, de dar e receber feedback, de gerenciar os conflitos,
de lideran�a e participa��o em grupo, para que possamos trabalhar em
equipe.
Finalmente, no n�vel organizacional, o foco predominante � o
sistema (a organiza��o toda). Trabalham-se as motiva��es e objetivos
individuais, grupais e organizacionais, e a problem�tica de diferencia��o e
integra��o de subsistemas41
.
Desta forma, a compet�ncia interpessoal neste n�vel est� voltada
para a integra��o entre as diversas equipes e o desempenho da
organiza��o como um todo.
Vamos ver como o t�pico j� foi cobrado?
51 (CESPE TRE-BA T�CNICO 2010) Compet�ncia
interpessoal � a habilidade de lidar eficazmente com outras
pessoas de forma adequada �s necessidades de cada uma e �
exig�ncia da situa��o.
Perfeito. A banca utilizou o conceito de Fela Moscovici, que disse
exatamente o seguinte42
:
habilidade de
lidar eficazmente com rela��es interpessoais,
de lidar com outras pessoas de forma
adequada �s necessidades de cada um e �s
exig�ncias da situa��o
Deste modo, o gabarito � mesmo quest�o certa.
52 (FCC TRT 24� REGI�O ANALISTA 2011) Na compet�ncia
interpessoal grupal, s�o fatores trabalhados:
41
Fonte bibliogr�fica inv�lida especificada.
42
Fonte bibliogr�fica inv�lida especificada.
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a) a busca do autoconhecimento e conscientiza��o, as habilidades
de percep��o, diagnose e comunica��o para express�o verbal e
emocional, para dar e receber feedback.
b) as motiva��es, os objetivos pessoais, a problem�tica de
interrela��o, de afetividade e intimidade.
c) as motiva��es e objetivos individuais, grupais e
organizacionais, e a problem�tica de diferencia��o e integra��o de
subsistemas.
d) as motiva��es e objetivos comuns ao conjunto e a v�rios
subconjuntos, bem como quest�es sobre poder, autoridade,
controle e influ�ncia social.
e) a interdepend�ncia de subsistemas e o trabalho em equipe,
para o desempenho organizacional como um todo.
A compet�ncia interpessoal pode ocorrer em tr�s n�veis43
: o
individual, o grupal e o organizacional. No n�vel grupal, que foi citado pela
banca, trabalhamos as motiva��es e objetivos comuns ao conjunto e a
v�rios subconjuntos, bem como a problem�tica do poder, da autoridade,
controle e influ�ncia social.
De acordo com Moscovici, no n�vel grupal temos de melhorar as
nossas habilidades de comunica��o efetiva, de dar e receber feedback, de
gerenciar os conflitos, de lideran�a e participa��o em grupo, para que
possamos trabalhar em equipe. O gabarito �, deste modo, mesmo a letra
D.
53 (FCC TRT 3� REGI�O ANALISTA 2009) Compet�ncia
interpessoal � a habilidade de
a) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se
comportarem de acordo com os seus objetivos.
b) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos
t�cnicos nos conflitos interpessoais, procurando neutralizar os
primeiros e ressaltar os segundos.
c) resolver os conflitos de percep��o interpessoais utilizando
t�cnicas de brainstorming.
d) envolver todos no processo de decis�o por meio de processos
de gest�o participativa.
e) desenvolver acurada percep��o da situa��o, de suas vari�veis
relevantes e suas respectivas inter-rela��es.
43
Fonte bibliogr�fica inv�lida especificada.
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A banca nesta quest�o trabalhou a defini��o de compet�ncia
interpessoal de Argyris44
. Para o autor, a compet�ncia interpessoal � a
habilidade de lidar eficazmente com rela��es de acordo com tr�s crit�rios:
a) Percep��o acurada da situa��o
interpessoal, de suas vari�veis relevantes e
respectiva inter-rela��o.
b) Habilidade de resolver realmente os problemas,
de tal modo que n�o haja regress�es.
c) Solu��es alcan�adas de tal forma que as
pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas
t�o eficientemente, pelo menos, como quando
come�aram a resolver seus problemas.
-c e ctrl-
gabarito �, portanto, a letra E.
54 (CESPE STM T�CNICO 2011) A compet�ncia
interpessoal � revelada na rela��o indiv�duo-indiv�duo e nas
rela��es indiv�duo-grupo, englobando, assim, atitudes individuais
e coletivas que jamais s�o indissoci�veis.
Esta quest�o foi considerada como correta pela banca, mas � muito
englobando, assim, atitudes individuais e coletivas que jamais s�o
indissoci�veis .
O problema � que essa express�o significa que as atitudes seriam
sempre dissoci�veis, ou seja, sempre poderiam ser separadas umas das
outras.
Claro que muitas vezes podemos diferenciar a atitude individual das
atitudes coletivas (o comportamento da pessoa pode ser diferente do
comportamento do grupo). O problema � que estas atitudes tamb�m
podem ser sim as mesmas.
Desta forma, creio que a quest�o deveria ter seu gabarito alterado.
Muitos recursos foram feitos na �poca, mas a banca n�o mudou seu
entendimento e o gabarito foi mesmo quest�o certa.
55 (FCC TRT 3� REGI�O ANALISTA 2009) � um requisito
essencial da compet�ncia interpessoal nas organiza��es:
44
(Argyris, 1968)
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a) o desenvolvimento da autopercep��o como base da percep��o
das situa��es interpessoais.
b) o conhecimento aprofundado das teorias sobre o
comportamento humano em organiza��es.
c) uma longa experi�ncia na �rea de RH em situa��es de
atendimento direto com os funcion�rios.
d) forma��o completa em curso de gest�o de pessoas e de gest�o
de compet�ncias.
e) longa experi�ncia em gest�o de RH e em avalia��o de
desempenho em organiza��es
Dentre os principais requisitos para uma boa compet�ncia
interpessoal, temos a autopercep��o, ou seja, a capacidade que temos de
nos entender e compreender nossas qualidades e limites.
Com isso, podemos compreender melhor n�o s� a n�s mesmos,
mas tamb�m entender como as demais pessoas pensam e se comportam.
O gabarito � a letra A.