Palestra Gerenciamento Ágil de Projetos: desafios para a aplicação no desenvolvimento de produtos físicos - João Benassi

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Gerenciamento ágil de projetos:
desafios para a aplicação em
produtos físicos (non software)
Ribeirão Preto, 6/4/17
Prof. Dr. João L. G. Benassi
Instituto Federal de São Paulo (IFSP) – Campus - Matão
O logotipo do PMI é uma marca registrada do Project Management Institute, Inc. Atualizado em Out/2014

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• Contexto (introdução)
• Práticas APM
• Habilitadores (enablers) APM
• Resultados
• Desafios
• Conclusão
• Alternativa
• Referências
Agenda
O logotipo do PMI , CAPM, PMP, PgMP, PMI-SP, PMI-RMP e PMI-ACP são marcas registradas do Project Management Institute, Inc

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• Autores também discutem o emprego de determinadas práticas
• Habilitadores (enablers) – fatores internos e/ou externos à organização
que são direta ou indiretamente relacionados com a implantação do
APM e que podem impactar no desempenho e uso de uma
determinada ferramenta, prática ou técnica (ALMEIDA et. Al. 2012);
Contexto
• Na literatura de APM não é raro encontrar
discussões acerca de pré-condições ou fatores
existentes para o sucesso no uso das ferramentas,
técnicas e práticas;

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Contexto
# Práticas APM Referências
1 Emprego do conceito de “visão do
produto”
HIGHSMITH (2004); AUGUSTINE (2005)
2 Emprego de ferramentas e processos
simples para comunicação do plano
do projeto
HIGHSMITH (2004); COHN (2005)...
3 Plano iterativo EISENHARDT, TRABIZI (1995); BOHEM,
TURNER(2004)..
4 Auto gestão para a criação do plano
do projeto
TAKEUCH, NONAKA (1986); BOHEM,
TURNER(2004)...
5 Auto gestão para monitorar, controlar
e atualizar atividades
TAKEUCHO, NONAKA (1986); BOHEM,
TURNER(2004); HIGHSMITH (2004)
6 Processos frequentes de
planejamento, monitoramento e
atualização do plano
EISENHARDT, TRABIZI (1995); ANDERSEN (1996)...
CONFORTO, et. al. (2014)
Práticas elencadas no trabalho de Conforto (2014)

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Contexto
O trabalho de Almeida et. al. (2012) elencou os habilitadores (enablers)

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Contexto
O estudo fez uma observação empírica desses habilitadores e práticas em um grupo
de 19 empresas entre elas: mineração (5), metalúrgicas e aço (4), montadoras (3),
energia (2), projetos de engenharia (2), bens de consumo (1), eletrônica (1) e
telecomunicação (1).
Criação de um questionário que foi aplicado em uma comunidade de
prática organizada pela Fundação Dom Cabral – Minas Gerais e
chamado de Centro de Referência em Inovação de Minas Gerais – o
CRI Minas
Práticas/técnicas
/ferramentas
Habilitadores
(enablers)

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Resultados 1/2
# Aspectos
avaliados
Tradicional Intermediário Ágil
3 Plano de projeto Detalhado depois
revisado (37%)
Macro e depois
detalhado em
cada fase (58%)
Desenvolvido por
iteração (5%)
6 Frequência de
atualização do
plano de projeto
No final de cada fase
(37%)
Mensalmente
(42%)
Semanalmente
(21%)
1 Descrição do
escopo
(detalhamento)
Puramente textual e
detalhado
(10%)
Descrição textual
com informação
adicional
(37%)
Descrição textual
mínima (depois
detalhado e
revisado)
(53%)

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Resultados 2/2
# Aspectos avaliados Tradicional Intermediário Ágil
2 Ferramenta
empregada para
comunicar o plano
de projeto
Ferramentas de
cronograma como,
gráficos de Gantt
ou WBS
(68%)
Editor de texto ou
planilhas
(32%)
Painéis visuais,
lousas, fotos,
desenhos
(-)
4 Responsabilidade
pelo plano de
projeto
Criado pelo
departamento ou
pelo escritório de
projetos (5%)
Criado pelo
gerente de projeto
(48%)
Criado
colaborativamente
e com
responsabilidade
compartilhada
(47%)
5 Progresso do plano
de projeto e
responsabilidade
de atualização
Departamento ou
escritório de
projetos
(16%)
Gerente de
projetos
(68%)
Responsabilidade
compartilhada –
ambos (16%)

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Resultados
• Três práticas aderentes à teoria Gerenciamento Ágil de Projetos:
• Fequência de atualização do plano de projeto ( prática 6)
• Descrição textual mínima (depois detalhado e revisado) (prática 1 )
• Plano criado colaborativamente e com responsabilidade
compartilhada (prática 4)
Hipótese emergente
Esse resultado não era esperado, pois as empresas são auto declaradas
“não usuárias da abordagem ágil”

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Hipótese
As companhias pesquisadas (assim com as de software) estão se
deparando com as limitações das abordagens tradicionais de GP e por
isso, incorporando abordagens de gestão mais flexíveis pelo menos em
produtos inovadores e em ambientes dinâmicos que requerem mais
responsividade.

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Habilitadores do APM (1/2)
Fatores internos e/ou externos à organização que são direta ou indiretamente
relacionados com a implantação do APM

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Habilitadores do APM (2/2)

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Resultados
• 79 % dos times possuem 2 anos de
experiência;
• Gerente de projeto com 2 anos de experiência
no mínimo (68%);
• Times pequenos – até 12 membros (84%);
• Tendência ao emprego de equipes
multidisciplinares (68%) advindas dos
departamentos chave.

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Desafios
• Co-localização (habilitador 10) – apenas 11% das empresas
pesquisadas;
• Dedicação dos times (habilitador 9) – apenas 5% das empresas
pesquisadas;
Evidências apontam que projetos inovadores necessitam de times
pequenos, co-localizados e em tempo integral. (Smith & Reinertsen,
1992; Zirger & Hartley, 1996; Verganti, 1999; Boehm & Turner, 2004;
Highsmith, 2004; Augustine, 2005)

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Desafios
• Por outro lado Carbonell e Rodriguez (2006) destacam que o
acesso fácil e rápido às informações seriam mais importantes
que a co-localização dos times.
Questão para futuras pesquisas:
As ferramentas de comunicação e os times virtuais seriam capazes de
entregar os mesmos resultados que times co-localizados no
gerenciamento ágil de projetos?

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Desafios
• 58% das empresas envolvem seus clientes/patrocinadores no plano do
projeto, entretanto sem influência alguma;
• 37 % das empresas envolvem seus clientes em etapas iniciais do projeto;
• Envolvimento dos fornecedores ocorre tardiamente no projeto (fase de
desenvolvimento após o pré-design e concepção);
• 37% das empresas possuem uma estrutura organizacional do tipo Matriz
Balanceada ou Balanceada Forte (31 %);
• Formalização do PDP – 63% dos projetos seguiam parcialmente um modelo
padronizado de PDP – Busca por modelos mais adaptáveis e
balanceamento entre práticas ágeis e formalização.

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Desafios/resumo
• Alguns “habilitadores” desafiam a aplicação do Gerenciamento Ágil de
Projetos:
– Restrição ao se alocar equipes “full time” no projeto;
– Co-localização de todos os membros da equipe;
– Dificuldade em criar equipes multidisciplinares grandes (com todas as
competências envolvidas);
– Envolvimento do cliente com elevado grau de influência no
desenvolvimento do projeto;
– Envolvimento superficial de fornecedores.
– Como trabalhar com equipes distribuídas (escalabilidade)

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Conclusão
As comunidades de práticas em Gestão de Projetos
deveriam pesquisar como desenvolver modelos
hibridos de gestão, que possam considerer a gestão
ágil e tradicional, de modo a balancear a “agilidade”
necessária e as barreiras identificadas

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Alternativa

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Alternativa
Product Vision
Management Method
(PVMM)
Iterative and Visual Project Management
Method (IVPM2)

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• Contato:
• Prof. Dr. João Luís Guilherme Benassi
• E-mail: jbenassi@ifsp.edu.br
OBRIGADO !!

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Máximo de 2 linhas• Almeida, L. F. M., Conforto, E. C., Silva, S. L., & Amaral, D. C. (2012). Fatores críticos da agilidade no gerenciamento de projetos de
desenvolvimento de novos produtos. Produto & Produção, 13(1), 93–113.
• AMARAL, D. C.; CONFORTO, E. C.; BENASSI, João Luís Guilherme.; ARAUJO, C. Gerenciamento ágil de projetos: aplicação em produtos
inovadores. São Paulo : Saraiva, 2011
• Augustine, S. (2005). Managing agile projects. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall PTR.
• BENASSI, João Luís Guilherme.; AMARAL, D. C.; FERREIRA JUNIOR, L. D. Towards a conceptual framework for a product vision.
International Journal of Operations and Production Management. International Journal of Operations & Production Management. 2016.
• BENASSI, João Luís Guilherme.; AMARAL, D. C. Método para a descrição da visão do produto no contexto do gerenciamento ágil de projetos.
Revista Produção. v.21, p.392 - 403, 2011.
• Boehm, B., & Turner, R. (2004). Balancing agility and discipline:A guide for the perplexed. Boston, MA: AddisonWesley.
• Carbonell, P., & Rodriguez, A. I. (2006). Designing teams for speedy product development: The moderating effect of technological complexity.
Journal of Business Research, 59(2), 225–232.
• CONFORTO, E. C.; SALUM, F.; AMARAL, D. C.;SILVA, S.L.; ALMEIDA, L. F. M. Can Agile Project Management Be Adopted by Industries
Other than Software Development? Project Management Journal, Vol. 45, No. 3, 21–34. 2014
• Highsmith, J. (2004). Agile project management: Creating innovative products. Boston, MA: Addison-Wesley
• Smith, P. G., & Reinertsen, D. G. (1992). Shortening the product development cycle. Research Technology Management, 35(3), 44–49.
• Verganti, R. (1999). Planned flexibility: Linking anticipation and reaction in product development projects. Journal of Product Innovation
Management, 16(4), 363–376.
• Zirger, B. J., & Hartley, J. L. (1996). The effect of acceleration techniques on product development time. IEEE Transactions on Engineering
• Management, 43(2), 143–152.
Referências

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Notas do Editor