Diagnóstico e Plano Estratégico - Case Study: Gabriel Couto

GA
2009

Gabriel A. S. Couto
Diagnóstico e Plano Estratégico

Daniel Campos | João Nunes | Mário Babo
Pós-Graduação em Direcção de Empresas | EGP-UPBS
Estratégia Empresarial

FICHA
TÉCNICA

GABRIEL A. S. COUTO Título
DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO Sub-Título

Daniel Tiago Fraga Campos Autores
João Luís de Menezes Nunes
Mário Emílio Brás Babo

Escola de Gestão do Porto Instituição
Pós-Graduação em Direcção de Empresas Curso
Estratégia Empresarial Módulo

Agosto de 2009 Data
Porto, Portugal Local

GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO

SUMÁRIO EXECUTIVO

O diagnóstico e plano estratégico sintetiza e integra o pensamento estratégico dos membros da
organização e cria as bases para o sucesso sustentado da organização. Este encontra-se
estruturado em quatro componentes: a apresentação da empresa, a análise estratégica, a
formulação da estratégia e a sua organização e implementação.

A primeira parte, relativa à apresentação da empresa, descreve os principais dados da empresa, o
seu historial e qual a sua missão e objectivos actuais.

A segunda parte, relativa à análise estratégica, debruça-se sobre a interacção entre a indústria e o
seu meio envolvente, bem como sobre a adequação da empresa aos requisitos competitivos do
seu negócio.

A terceira parte, relativa à formulação da estratégia, explicita as principais orientações estratégicas
da organização.

Finalmente, a quarta parte, relativa à implementação da estratégia, traduz as orientações
estratégicas delineadas em medidas concretas para alcançar os objectivos e indica o modo como a
empresa de deve organizar.
.

DCAMPOS ▪ JNUNES ▪ MBABO ▪ 2009


ÍNDICE

PARTE I – DESCRIÇÃO DA EMPRESA ……………………………………….. 5

1. APRESENTAÇÃO ……………………………………………………………….. 6
1.1. Identificação …………………………………………………………………………………. 6
1.2. Historial ……………………………………………………………………………………… 7

2. MISSÃO E OBJECTIVOS ……………………………………………………….. 8
2.1. Produtos e Mercados Actuais ………………………………………………………………… 8
2.2. Recursos e Aptidões ………………………………………………………………………….. 9
2.3. Organização ………………………………………………………………………………….. 10
2.4. Centros de Interesses e suas Expectativas ……………………………………………………. 12
2.5. Áreas Homogéneas de Negócios ……………………………………………………………... 13
2.6. Estratégia Actual ……………………………………………………………………………... 14

PARTE II – ANÁLISE ESTRATÉGICA ………………………………………… 15

3. ANÁLISE DO MEIO ENVOLVENTE ………………………………………….. 16
3.1. Enquadramento Actual ……………………………………………………………………….. 16
3.2. Meio Envolvente Contextual ………………………………………………………………… 21
3.3. Meio Envolvente Transaccional ……………………………………………………………… 23
3.4. Atractividade da Indústria ……………………………………………………………………. 30
3.5. Estrutura da Indústria ………………………………………………………………………... 34
3.6. Factores Críticos de Sucesso …………………………………………………………………. 34

4. ANÁLISE DA EMPRESA ……………………………………………………….. 35
4.1. Recursos da Empresa ………………………………………………………………………... 35
4.2. Dinâmica de Custos …………………………………………………………………………. 37
4.3. Competências Centrais ……………………………………………………………………… 39
4.4. Adequação e Intento Estratégico ……………………………………………………………. 41
4.5. Análise SWOT ………………………………………………………………………………. 43

PARTE III – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA …………………………….. 44

5. ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS …………………………………………….. 45
5.1. Produtos-Mercados …………………………………………………………………………. 45
5.2. Integração Vertical …………………………………………………………………………... 47
5.3. Internacionalização ………………………………………………………………………….. 48
5.4. Diversificação ……………………………………………………………………………….. 51

6. DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL ……………………………………… 53

7. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ………………………………………………… 55

PARTE IV – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ………………………… 57

8. ORIENTAÇÕES ORGANIZACIONAIS E DE GESTÃO ……………………. 58

9. PROCESSOS DE CONCRETIZAÇÃO ………………………………………… 59



ÍNDICE DE QUADROS

PARTE I – DESCRIÇÃO DA EMPRESA
Quadro 1 – Caracterização da Sociedade
Quadro 2 – Mapa de Equipamentos
Quadro 3 – Responsabilidades dos Órgãos da Organização
Quadro 4 – Empresas participadas da GASC

PARTE II – ANÁLISE ESTRATÉGICA
Quadro 5 – Indicadores Económicos
Quadro 6 – Síntese da Análise do Meio Envolvente Contextual
Quadro 7 – Síntese da Análise do Meio Envolvente Transaccional
Quadro 8 – Síntese dos clientes segmentados por actividade e produto
Quadro 9 – Síntese de Fornecedores
Quadro 10 – Síntese dos Agentes e Grupos de Interesse
Quadro 11 – Síntese dos concorrentes
Quadro 12 – Mapas de Grupos Estratégicos
Quadro 13 – Síntese da Atractividade Sectorial
Quadro 14 – Modelo das Cinco Forças de Porter
Quadro 15 – Identificação dos Factores Críticos de Sucesso
Quadro 16 – Descrição dos Recursos Humanos
Quadro 17 – Avaliação de Performance Conjunta
Quadro 18 – Indicadores Financeiros
Quadro 19 – Avaliação do Activos Intangíveis
Quadro 20 – Síntese das Medidas de Dinâmica de Custos
Quadro 21 – Benchmarking Estratégico
Quadro 22 – Identificação da Competências Centrais
Quadro 23 – Síntese da Análise de Adequação Estratégica
Quadro 24 – Evolução das Competências Centrais
Quadro 25 – Intento Estratégico
Quadro 26 – Análise SWOT

PARTE III – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Quadro 27 – Matriz de Produtos-Mercados
Quadro 28 – Segmentos de Mercados Estratégicos e Complementares
Quadro 29 – Vantagens Competitivas
Quadro 30 – Análise da Cadeia Operacional
Quadro 31 – Factores impulsionadores da internacionalização
Quadro 32 – Grelha de Comparação da Atractividade dos Países
Quadro 33 – Síntese do estudo profundo a desenvolver
Quadro 34 – Síntese das Modalidades de Internacionalização
Quadro 35 – Síntese das Opções de Internacionalização
Quadro 36 – Análise da Estratégia de Diversificação
Quadro 37 – Análise das Vias de Desenvolvimento
Quadro 38 – Síntese das Orientações Estratégicas

PARTE IV – ORGANIZAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Quadro 39 – Síntese das Orientações Organizacionais e de Gestão


GABRIEL COUTO DIAGNÓSTICO E PLANO ESTRATÉGICO 5

PARTE I

Descrição da Empresa


1. APRESENTAÇÃO

1.1. Identificação

A empresa Construções Gabriel A. S. Couto, S.A (Gabriel Couto) tem sede em Vila Nova de
Famalicão, no distrito de Braga, onde foi criada há cerca de 60 anos. Ao longo da sua existência
evoluiu de uma pequena estrutura empresarial de cariz familiar para uma organização económica
de importância nacional, sendo hoje uma referência no sector da construção, com um volume de
negócios (média 2007/2008) de cerca de EUR 80.000.000,00.

Quadro 1 – Caracterização da Sociedade
CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO
DENOMINAÇÃO SOCIAL Construções Gabriel A. S. Couto
CAPITAL SOCIAL 5.000.000 Euros
NATUREZA JURÍDICA Sociedade Anónima
SEDE SOCIAL Rua de São João de Pedra Leital, nº1000
Requião - Vila Nova de Famalicão
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO Presidente
Carlos Alberto Freitas Couto, Eng.
Vogais
Maria da Conceição Ferreira de Freitas
António Gabriel Freitas Couto, Eng.
Avelino Jorge da Silva Oliveira, Eng.
José Sampaio Couto
ALVA RÁ DE CONSTRUÇÃO Nº 2490



1.2. Historial

A Gabriel Couto completou 60 anos no ano de 2008. Em 1948, sob a forma de sociedade em
nome individual, com o seu fundador, Gabriel Couto, a executar a primeira empreitada, ainda
sem os respectivos alvarás – que só obteria cinco anos depois, em 1953 – e por isso,
subcontratando à empresa de quem o seu pai era sócio.

Nas suas seis décadas de existência a Gabriel Couto evoluiu de uma pequena unidade de
relevância meramente local para uma empresa de dimensão nacional, onde é uma das referências
no sector da construção civil e obras públicas, com intervenção internacional e apta a executar as
mais exigentes e complexas obras no âmbito do seu objecto social. Durante o seu percurso
empresarial a forma societária foi evoluindo, em resposta à complexidade dos desafios. A actual
configuração de sociedade anónima ocorreu no ano de 1973.

Rapidamente se transformou numa organização de dimensão nacional, sendo hoje uma das
maiores empresas da região (só recentemente deixou de ser a maior empresa de construção do
distrito de Braga, sendo agora a 2.ª) e de reconhecida importância no contexto empresarial do
país.

O processo de internacionalização começou em 1999 em Moçambique também na construção de
obras públicas, estando actualmente presente neste país, Angola, Roménia e Irlanda. A área
internacional representou cerca de 15% do Volume de Negócios de 2008.



2. MISSÃO E OBJECTIVOS

Centrando a sua actuação no sector da construção e obras públicas e, nomeadamente nos
segmentos em que tem afirmado um know-how seguro, a Gabriel Couto tem mantido, contudo,
uma atenção permanente às manifestações do mercado, diversificando e ajustando as suas
actividades de modo a reforçar a sua importância económica e social no seu universo de
negócios. Um exemplo disso é o sector das energias renováveis, onde a Gabriel Couto apostou e
assumiu desde o início, uma posição de destaque neste sector de actividade.

Na linha da orientação estratégica já definida e aceite como decisiva para o crescimento futuro, a
Gabriel Couto está a desenvolver e aprofundar um processo de internacionalização centrado na
área da sua actividade, envolvendo-se decisivamente no processo de globalização que caracteriza
a economia moderna. Após a experiência e posição consolidada em Portugal, a empresa procura
assim expandir-se no mercado internacional, nomeadamente no mercado emergente da Europa
de Leste.

2.1. Produtos e Mercados Actuais

As principais áreas de actuação têm sido a execução de estradas, auto-estradas, pontes, viadutos,
redes de saneamento básico, ETAR´s, redes de armazenamento e distribuição de água, edifícios
escolares (básicos, secundários e universitários), arranjos urbanísticos, parques de
estacionamento, edifícios habitacionais, complexos comerciais e turísticos, edifícios industriais e
por último, parques de produção de energia eólica. A Gabriel Couto participou na construção de
cerca de 500 aerogeradores, num total de 900 MW. Estes números representam cerca de 30% de
potência eólica instalada em Portugal em 2008, o que dá à empresa a liderança no sector da
construção civil em parques eólicos.

A opção pela internacionalização tornou-se inevitável, quer pela dimensão da empresa, quer pela
procura de novos negócios e territórios. Desde 1997, a empresa encontra-se em Moçambique e,
mais recentemente, em Angola, República da Irlanda e Roménia.



2.2. Recursos e Aptidões

A empresa emprega cerca de 500 funcionários e possui um quadro técnico constituído por cerca
de 50 pessoas com formação técnica superior e mais 30 com formação especializada específica.

A empresa tem investido nos últimos anos num adequado apetrechamento tecnológico, quer a
nível de sistemas de gestão e controlo de custos, quer a nível do parque de equipamentos
operativos, sistematicamente renovados para disponibilização de elementos inovadores e de
maior produtividade. Esse investimento permite que a Gabriel Couto possua hoje um parque de
máquinas e equipamentos ao nível das maiores empresas de construção civil e obras públicas
portuguesas. Apresenta-se, de seguida um resumo da lista dos equipamentos ao dispor das
unidades de produção da empresa:

Quadro 2 – Mapa de Equipamentos
GRUPO DE GRUPO DE
EQUIPAMENTO EQUIPAMENTO
EQUIPAMENTOS EQUIPAMENTOS
PRODUÇÃO E Auto-betoneiras PRODUÇÃO DE Britadeiras móveis
APLICAÇÃO BETÃO INERTES
Centrais Crivos
Máquinas projectar betão Britadeiras
MOVIMENTO DE Abre-valas COMPACTAÇÃO Cilindros ligeiros
TERRAS
Buldozer`s Cilindros pesados
PERFURAÇÃO
Dumper`s ligeiros Crawler`s

Dumper`s articulados ELEVAÇÃO Empilhadores
Dumper's Rigidos Gruas construção civil
Escavadoras rastos Gruas móveis
Escavadoras rotativas rodas Montacargas
Motoniveladoras GERADORES Geradores pesados
Mini pá-carregadoras MARTELOS Martelos hidráulicos
Pá-carregadoras MOTORROÇADORAS Motorroçadoras hidráulicas
Rectro-escavadoras VEÍCULOS PESADOS Veíc pes mercadorias (2 eixos)
PRODUÇÃO E Betop`s Veíc pes mercadorias (3 eixos)
APLICAÇÃO
Caldeiras ligeiras Veíc pes mercadorias (4 eixos)
BETUMINOSOS
PLATAFORMAS
Cisternas betuminoso DISTRIBUIÇÃO Plataforma distribuição gasóleo
GASÓLEO
TRACTORES
Espalhadoras Tractores agrícolas
AGRÍCOLAS
Espalhadoras pneus VASSOURAS Vassouras hidráulicas
Fresadoras Vassouras mecânicas
Máquinas cortar asfalto REBOQUES Atrelados ligeiros
Central Grave Emulsão Cisternas água ligeiras
Central Grave Cimento Reboques
COMPRESSORES Compressores pesados



De salientar também o laboratório de controlo da qualidade (central e obras), centrais de
produção de misturas betuminosas, unidades de britagem, oficinas de serralharia de alumínios e
carpintaria, equipamentos de transporte de máquinas, oficina e serviços de manutenção.

A Gabriel Couto tem os seus Sistemas da Qualidade, Ambiente e Segurança certificados para
todas as actividades, pela APCER, estando implementado um Sistema Integrado (Qualidade,
Segurança e Ambiente), de acordo com as normas NP EN ISO 9001: 2000, NP 4397: 2001 e NP
EN ISO 14001: 2004. A empresa obteve, em Março de 2008, a marcação CE de todas as misturas
betuminosas produzidas pelas suas centrais de fabrico

2.3. Organização
A estrutura organizacional da Gabriel A.S. Couto, S.A., apresenta-se de acordo com o seguinte
organigrama:

Figura 1 – Organograma da Empresa



Quadro 3 – Responsabilidades dos Órgãos da Organização
ÓRGÃO RESPONSABILIDADES
Administração Definição das políticas estratégicas e operacionais da empresa;
Gestão global da empresa, nas suas vertentes operacional, comercial e financeira;
Assegurar os recursos e os meios e a coordenação das diferentes direcções e
departamentos.
Direcção da Qualidade Garantir a operacionalidade do sistema de gestão da qualidade, ambiente e segurança;
Coordenação e organização do laboratório central e laboratórios de obra no âmbito da
responsabilidade pelo controlo da qualidade das diferentes empreitadas;
Garantir uma adequada gestão dos equipamentos de monitorização e medição
(EMM’s);
Assegurar a implementação e cumprimento dos controlo de produção em fabrica
relativo à produção de misturas betuminosas.
Gabinete Jurídico Coordenar todas as actividades respeitantes ao foro jurídico;
Estudo e enquadramento legal no desenvolvimento dos negócios da empresa.
Marketing Gerir de forma integrada as questões de comunicação e imagem da Gabriel Couto;
Apoiar a organização e dar a conhecer à sociedade as actividades e assuntos de carácter
público, valorizando o seu papel no meio em que se insere e a postura da sua
intervenção social;
Coordenar a concepção dos suportes gráficos para divulgação dos trabalhos da Gabriel
Couto e das tarefas relacionadas com a afirmação da sua imagem e das acções;
Desenvolver as suas actividades direccionadas para o exterior, procurando projectar
uma imagem positiva da empresa junto dos seus públicos externos.
Direcção de Obras Coordenar todas as actividades relativas às obras de vias de comunicação e Infra-
Públicas Estruturas;
Definição e coordenação das políticas da produção na área de vias de comunicação e I-
E;
Definição e coordenação da afectação dos meios produtivos.
Direcção de Construção Coordenar todas as actividades relativas às obras de construção civil;
Civil Definição e coordenação das políticas da produção na área da construção civil;
Definição e coordenação da afectação dos meios produtivos.
Direcção Técnica e Coordenar todas as actividades relativas a orçamentação, planeamento das empreitadas
Comercial e controlo de custos;
Estudo de projectos nos seus parâmetros de concepção, estabilidade, variantes e
processos construtivos, tendo em conta as condições de segurança, preservação do
ambiente e qualidade da sua execução;
Correcção de erros e omissões, medições de vários tipos;
Apoio às direcções de obra na legislação vigente em obras públicas.
Direcção de Logística e Coordenar todas as actividades relativas à gestão de equipamentos e viaturas;
Equipamento Definir as estratégias de investimento em equipamentos fixos e de transporte;
Definição das políticas de manutenção correctiva e preventiva dos equipamentos.
Direcção de Compras Negociação e aquisição de materiais, serviços e subempreitadas;
Gestão de compras de materiais no armazém central;
Avaliação de fornecedores de materiais, serviços e subempreitadas.
Direcção dos Sistemas Coordenar as actividades de manutenção dos sistemas de informação garantindo o seu
de Informação bom desempenho;
Investigação, desenvolvimento e acompanhamento da realização das actividades dos
sistemas de informação SAP;
Gestão e manutenção de hardware e apoio de serviços e software aos utilizadores.
Direcção Administrativa Definição e implementação da política financeira e fiscal da empresa;
e Financeira Gestão da política de participações em empresas associadas.

Direcção de Recursos Coordenação dos Recursos Humanos;
Humanos Coordenação e organização de todas as actividades de higiene, saúde e segurança no
trabalho;
Coordenação e organização de todas as actividades da gestão ambiental da Gabriel
Couto.



2.4. Centros de Interesses e suas Expectativas

A carteira de obras da Gabriel Couto perspectiva que o objectivo dimensão estará garantido para
2009. De facto, apresenta o valor mais elevado de sempre, com cerca de 145 milhões de euros.

O segmento das Vias e Infra-estruturas é o que apresenta maior representação na carteira de
encomendas, com cerca de 56 milhões de euros. De destacar o “Alargamento da A2 entre
Palmela e o Nó de Setúbal”, para a BRISA, com um valor inscrito na carteira de cerca de 17
milhões de euros. A execução de um troço da Scut do Douro Interior, a iniciar em 2009 tem um
valor de 12 milhões de euros. A construção da Scut dos Açores, onde a Gabriel Couto integra um
agrupamento construtor, representará um volume de facturação de cerca de 7 milhões de euros.
Para o EP – Estradas de Portugal, está em curso a empreitada de “Construção da Variante de
Seia”, com um valor a realizar de cerca de 2,5 milhões de euros. O “Alargamento da A3 entre
Águas Santas e a Maia”, empreitada para a BRISA, apresenta um valor a realizar de cerca de 7
milhões de euros. Nas “Obras Hidráulicas” são de destacar a execução de duas empreitadas para a
EDIA – Empresa de Desenvolvimento das Infra-estruturas do Alqueva, que no seu conjunto
ascendem a cerca de 6 milhões de euros. Para a empresa Águas de Trás-os-Montes e Alto Douro
está em curso a empreitada de “Construção de ETARS no Douro Sul – Lote 1”, com um valor a
realizar de 1,7 milhões de euros.

No segmento da Construção Civil, de destacar a participação da Gabriel Couto no ACE que está a
realizar para a empresa Parque Escolar, EPE uma empreitada de “Modernização do Parque
Escolar Destinado ao Ensino Secundário” intervindo em diversas escolas. O valor a realizar em
2009 é de 13,5 milhões de euros. Este segmento de actividade apresenta já um valor de cerca de
33 milhões de euros de trabalhos a executar. O plano de recuperação escolar que está a ser levado
a cabo pela Parque Escolar e pelas Autarquias permite augurar que o valor desta área de negócio
tenderá a elevar-se de forma significativa.

As empreitadas ligadas à construção de parques de Energia Eólica tem representado nos últimos
anos um papel preponderante na actividade da empresa. Está assegurado que nos próximos anos
esta importância não decrescerá. De facto estão já em curso as empreitadas para a ENEOP que
representam um volume de facturação estimado de 40 milhões de euros.



O sector da “Promoção Própria” de empreendimentos imobiliários, em face da grave crise que tem
afectado o sector da construção de edifícios para habitação, apresenta uma redução do seu peso
na produção global da empresa. Estão em curso empreendimentos imobiliários em V. N. de
Famalicão – Complexo Habitacional em Calendário – e na Maia – Empreendimento Habitacional
e Comercial em Moutidos. No conjunto este segmento apresenta na carteira de obras um valor de
cerca de 6,5 milhões de euros.

Para 2009, a Gabriel Couto espera reforçar, em parceria com duas empresas do sector, a presença
e o valor da facturação na Roménia, onde, para além do mercado das obras públicas, está a
desenvolver trabalhos na construção de parques eólicos, que apresenta um dinamismo assinalável.
Angola é um mercado prioritário da internacionalização e, por isso, durante 2009 a Gabriel Couto
espera reforçar a presença neste país de língua oficial portuguesa.

2.5. Áreas Homogéneas de Negócios

Tal como já foi mencionado, a área central de desenvolvimento e aprofundamento dos negócios
assenta na construção civil e obras públicas. Porém, áreas específicas e complementares têm sido
integradas no universo de negócios da empresa, quer através da participação directa, quer através
da participação em empresas especificamente dedicadas ao desenvolvimento de actividades
nessas áreas. Os investimentos efectuados na participação de capital em empresas associadas
representam já uma parcela significativa dos investimentos globais da empresa. Apresentam-se de
seguida as principais participações:



Quadro 4 – Empresas participadas da GASC
EMPRESA ACTIVIDADE CRIAÇÃO/AQUISIÇÃO
Abrical – Areias, Granitos e Exploração de pedreiras e Adquirida em 1998
Calcários, Lda britagem de inertes.
AGE – Energias Renováveis, Lda Energias Renováveis Criada em 2002
Comasa – Intervenção na área da Geotecnia Criada em 1987
Geotecnia
Euroscut – Sociedade Construção e Concessão de Auto- Criada em 2000
Concessionária da Scut do Estradas no sistema de “sem
Algarve, S.A. cobrança do cliente-scut”
Euroscut Norte – Sociedade Construção e Concessão de Auto- Criada em 2001
Concessionária da Scut do Norte Estradas no sistema de “sem
Litoral, S.A. cobrança do cliente-scut”
Euroscut Açores – Sociedade Construção e Concessão de Auto- Criada em 2006
Concessionária da Scut dos Estradas no sistema de “sem
Açores, S.A. cobrança do cliente-scut”
Fapre – Fábrica de Pré- Fabricação de pré-esforçados Criada em 1967
Esforçados, S.A.
Pontalta – Promoção Imobiliária, Imobiliária
S.A.

Parque F – Parques de Exploração de parques de Criada em 2000
Estacionamento de Famalicão, estacionamento
S.A.

2.6. Estratégia Actual

A estratégia actual da Gabriel Couto passa pelo aprofundamento da sua actividade internacional e
pela expansão e diversificação para outras áreas de negócio, através de parcerias estratégicas que
potenciem sinergias e penetração em novos mercados, bem como a diluição de riscos. Neste
campo, a empresa detém já participações nas seguintes áreas:
• Concessão de Auto-estradas: Euroscut (A28, A22 e futura Euroscut Açores)
• Parque F – Parques de Estacionamento
• Lamego Renova, S.A. (regime de PPP)

Internamente, e a curto prazo os objectivos da empresa são a estabilização da sua estrutura
garantindo um volume de negócios na ordem dos 100 M€ /ano e um custo de estrutura de 6%
do seu volume de facturação.



PARTE II

Análise Estratégica


3. ANÁLISE AMBIENTAL

3.1. ENQUADRAMENTO ACTUAL

3.1.1. INTERNACIONAL

O ano de 2008 fica profundamente associado à propagação da crise do mercado de crédito
hipotecário de alto risco norte-americano a demais segmentos de mercado, geografias e sectores
económicos. A instabilidade financeira tornou-se denominador comum nos mercados e a
degradação na actividade económica disseminou-se por países de elevado crescimento. A acção
dos efeitos da globalização, mas em sentido reverso, amplificou ajustamentos e precipitou a
economia mundial num clima de incerteza de aversão ao risco complexo e de difícil erradicação.
O agravamento vertiginoso da conjuntura e o enraizar de um ciclo vicioso de reforço de
estímulos negativos entre sector financeiro e actividade económica suscitou a intervenção
coordenada de governos, bancos centrais e outros agentes económicos, através da adopção de
políticas de estímulo à actividade e de suporte aos mercados financeiros sem precedentes.
Contudo, não deverão evitar um ano 2009 de fraco crescimento económico mundial e de
pressões desinflacionistas, num ambiente muito complexo e delicado no plano social, político e
institucional.

Depois de vários anos de crescimento económico consistente, a economia mundial enfrenta o
risco de recessão e de deflação. Nos mercados internacionais, o petróleo apresentou um
comportamento extremamente volátil, tendo alcançado os 134 USD em Julho e os 45 USD em
Dezembro. Este comportamento implicou preços médios de 99 USD. Estima-se que o Petróleo
retome a sua trajectória ascendente no segundo trimestre de 2009, com um preço médio acima de
50 USD em 2009 e acima de 60 USD em 2010. Paralelamente ao petróleo, as matérias-primas não
energéticas, excluindo alguns metais preciosos como o ouro, apresentaram o mesmo padrão,
gerando pressões inflacionistas por todo o globo e, com o agravar da crise, uma ruptura da sua
procura que levou os preços a correcções violentas. O ouro, utilizado ora como escudo contra a
inflação ora como investimento seguro viu o seu valor aumentar de uma forma mais consistente e
sustentada.
Este cenário foi agravado pela subida da inflação, que contribuiu para a desconfiança generalizada
que se registou nos mercados financeiros. Por seu turno, nos meses de Outono de 2008 registou-
se a maior quebra bolsista desde 1987. Viveu-se o impacto real do subprime nos mercados



financeiros internacionais, que até então se limitava ao mercado imobiliário norte-americano, o
que provocou o desmoronar dos pressupostos em que assentava a banca de investimento até
então e lançou uma crise generalizada no sistema financeiro internacional. A economia mundial
registou por isso em 2008 uma das suas fases mais turbulentas de sempre. Os primeiros
trimestres do ano ficaram marcados pela especulação que se registou em torno dos preços do
petróleo, aliada ao aumento dos preços das matérias-primas, o que provocou uma acentuada
desaceleração do crescimento económico mundial, que no primeiro trimestre recuou 4,5 pontos
percentuais (p.p.) face ao período homólogo, afectando tanto as economias desenvolvidas como
as emergentes.

A economia europeia que aparentava resistência à crise do imobiliário norte-americano veio a
revelar o oposto. Diversos gigantes financeiros europeus estavam expostos ao subprime e com o
colapso geral das bolsas e quebra de confiança entre instituições financeiras a dificuldade em
obter financiamento, tanto no mercado de capitais como na banca, levou a que diversas entidades
tivessem de ser intervencionadas. O FMI registou um crescimento do PIB da zona euro de 1% e
projecta crescimentos de -2% e 0,2% para 2009 e 2010 respectivamente. No ano de 2008 o euro
valorizou 6,9% em relação ao dólar americano, em 2009 o Banco de Portugal (BdP) antecipa uma
inversão drástica da situação para uma desvalorização de 13%. O Banco Mundial registou uma
taxa de juro média a 6 meses de 4,9% em 2008 e, para o biénio seguinte, projecta taxas de 3,8% e
4,2%.

3.1.2. NACIONAL

À semelhança das restantes economias desenvolvidas, em 2008, a portuguesa registou forte
abrandamento da actividade económica e as expectativas para os anos seguintes são
extremamente negativas.

O Produto Interno Bruto (PIB) registou uma taxa de crescimento de 0,3% em 2008, e as
últimas projecções do BdP apontam para decréscimos de 0,8% em 2009 e de 0,3% em 2010.
Note-se que o comportamento do PIB é explicado por uma quebra da procura, consequência do
aumento do desemprego, das restrições de crédito a empresas e famílias, falta de confiança na
economia e nas instituições e pela redução expressiva das exportações (estimativa de -3.9% em
2009).



A taxa de inflação situou-se nos 2.7% em 2008 e projecta-se 1% e 2% para 2009 e 2010
respectivamente. Estas taxas, desconfortavelmente baixas, são justificadas maioritariamente pelas
quebras do preço do petróleo e das matérias-primas não energéticas, mas também pelas
restrições ao crédito e quebra de confiança dos consumidores. Importa ainda realçar que, no
quadro da União Monetária Europeia, deseja-se uma inflação abaixo, mas próxima, dos 2%, e que
o risco de um ciclo longo de crescimento nulo e deflação, embora improvável, existe.
De acordo com BdP o emprego registou um aumento de 0,5% em 2008 fruto essencialmente do
incremento verificado no primeiro semestre, situação que deve inverter para -1% em 2009 e -
0,2% em 2010. Este aumento conjugado com o recurso a crédito pelas famílias (e consequente
redução da taxa de poupança) levou a que o consumo privado apresentasse um abrandamento
marginal.

Quadro 5 – Indicadores Económicos



3.1.3. MERCADOS EXTERNOS

IRLANDA

Apesar de uma redução do crescimento económico, em 2008, a Irlanda tem hoje o quinto PIB
per capita mais elevado do mundo, e o sétimo PIB per capita considerando a paridade do poder
de compra. A Irlanda tem também o quinto IDH mais elevado do mundo. O país também se
orgulha de ter a mais alta qualidade de vida do mundo, estando em primeiro lugar no ranking do
índice de qualidade de vida do Economist Intelligence Unit. A Irlanda foi a sexta classificada no
Índice Global da Paz. A Irlanda também tem uma alta classificação no seu sistema de ensino, na
liberdade política e direitos civis, na liberdade de imprensa e na liberdade económica, a qual foi
também classificada como o quarto país do Índice Failed States, sendo um dos poucos países
"sustentáveis" em todo o mundo. A Irlanda tem emergido como um destino atraente para
imigrantes estrangeiros, que hoje totalizam aproximadamente 10% da população. A população da
Irlanda é a que tem o maior crescimento na Europa, com uma taxa de crescimento anual de
2,5%.

ROMÉNIA

Com uma dimensão geográfica e populacional duas vezes maior que as de Portugal, a Roménia
registou nos últimos cinco anos, segundo o ICEP, um crescimento económico significativo, com
o PIB a variar entre os quatro e os 8,4 por cento, uma taxa de inflação que caiu de 40,7 por cento,
em 2000, para 4,8 por cento no ano passado e uma taxa de desemprego praticamente constante
durante o mesmo período: 7,2% e 7,9% respectivamente no ano passado. A dívida externa
cresceu, nos últimos três anos, um por cento, sendo de 31,1% do PIB em 2006. Ao crescimento
económico acelerado da Roménia, com um aumento substancial do consumo privado, da
desinflação gradual e perspectivas futuras da sua estabilização, fruto de uma política monetária
restritiva adoptada pelo Banco Central, acrescentem--se as boas perspectivas provenientes da sua
adesão à UE e a subida acelerada dos investimentos, incluindo do investimento directo
estrangeiro (quatro mil milhões de euros até Julho), contra o elevado défice da balança corrente,
apesar dos resultados históricos esperados do IDE (balança comercial fortemente deficitária
devido à pressão na procura de produtos importados).



MOÇAMBIQUE

O cenário-base projecta taxas de crescimento económico acima dos 7%. Os sectores da
agricultura, comércio e transportes irão desempenhar um importante papel no crescimento,
contribuindo para a integração da economia nacional. De acordo com fontes locais, as receitas
públicas passarão de 67 milhões de USD em 2005 para 215 milhões de USD em 2015, a preços
constantes. Quanto à componente externa, muito importante dado que Moçambique apresenta
uma forte dependência de fluxos internacionais, as importações deverão representar 28% do PIB
e as exportações 7% (excluindo as importações e exportações dos mega projectos); as projecções
desta componente pressupõem uma evolução positiva das exportações e a manutenção da ajuda
externa, a qual desempenha um papel crucial para financiar o défice da conta corrente e assegurar
a estabilidade económica face ao exterior. As reservas internacionais diminuirão gradualmente, o
que trará pressões acrescidas sobre a taxa de câmbio. Estas projecções assentam num valor de
recursos externos, em dólares, disponível para financiar as despesas do Estado praticamente
constante a partir de 2006 e, por outro lado, no aumento real das receitas fiscais.

ANGOLA

Em 2008, o PIB de Angola teve um crescimento de 16%, tendo a actividade do sector petrolífero
registado um crescimento de 13%, em comparação com 19% observada nos sectores não
petrolíferos. Com efeito, à medida que a produção de petróleo vai convergindo com a sua quota
de referência na OPEP, a economia angolana vai apresentando cada vez mais sinais de
diversificação económica, reduzindo assim a sua dependência das exportações de petróleo. No
entanto, o sector petrolífero continua a representar 58% do PIB. O sector diamantífero foi
severamente afectado pela queda no preço dos diamantes, no entanto, a Endiama tem 100
projectos de concessão mineira à disposição de investidores privados e espera atingir uma
produção de 17/19 milhões de quilates este ano. A taxa de inflação foi de 13,3%, acima do
objectivo de 10%, e a sua moeda, o Kwanza, manteve a sua paridade relativamente ao dólar. No
entanto, em Dezembro, quando a inflação importada por via do USD já não era evidente, a taxa
de variação mensal foi de 1,78%, o que levou as autoridades monetárias a subir a taxa de juro de
redesconto de 19,5% para 25% e a aumentar as reservas obrigatórias de 15% para 20%.



3.2. MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL
Quadro 6 – Síntese da Análise do Meio Envolvente Contextual
CONTEXTO TENDÊNCIAS IMPACTO
Económico Contracção do crescimento da generalidade das × Redução significativa do volume de
economias mundiais e crescimento das economias vendas;
emergentes com níveis historicamente baixos;
Contracção do investimento; × Redução significativa do volume de
vendas;
Contracção das exportações; × Redução significativa do volume de
vendas;
Contracção significativa do consumo privado, × Redução significativa do volume de
nomeadamente o consumo de bens duradouros; vendas;
Grau significativo de restritividade das condições × Dificuldades de acesso ao
de financiamento à escala global; financiamento;
Regularização progressiva da situação nos + Aumento da confiança dos
mercados financeiros internacionais; consumidores;
Manutenção das taxas de juro em níveis mais + Manutenção do custo do capital alheio;
baixos do que os registados em 2008; Favorável aos investimentos;
Redução gradual do prémio de risco; + Redução do custo do capital próprio;
A procura externa dirigida às empresas + Aumento das margens de lucro no
portuguesas deverá retomar uma trajectória de mercado externo;
crescimento na segunda metade do ano;
Contracção da procura interna; × Redução das margens de lucro no
mercado interno;
Abrandamento significativo das importações; + Mais consumo interno;
Aumento das necessidades de financiamento da × Menos investimentos públicos;
economia portuguesa em 2010
Redução temporária da taxa de inflacção e × Flutuação excessiva dos preços;
posterior aumento em 2010;
Fraco crescimento projectado para os preços dos + Aumento pouco significativo dos custos;
bens não energéticos e serviços; × Diminuição do investimento
Subida continuada do preço do petróleo; × Aumento dos custos dos combustíveis e
dos betuminosos;
Político-Legal Instabilidade política motivada por eleição de × Indefinição de políticas de investimento
governo minoritário e/ou mudança de partido no público;
governo; × Adiamento de investimentos previstos;
Legislação laboral mais flexível; + Diminuição do custo da mão-de-obra;
Adopção de medidas de estímulo orçamental, de + Manutenção do nível emprego e poder
natureza fundamentalmente temporária, e de compra;
orientada para as famílias e empresas + Reforço da protecção social;
potencialmente mais afectados pela crise;
Governos em todo o mundo têm procurado + Geração de novos investimentos;
combater a recessão implementando planos de + Dinamização da procura;
relançamento económico + Manutenção do nível emprego e poder
de compra;
Aumento do apoio dos governos às empresas; + Aumento da liquidez das empresas;
+ Redução das situações de insolvência;
Legislação ambiental mais severa; × Aumento dos custos;
+ Melhoria das condições de concorrência;
Aumento do IRS para escalões de rendimentos × Desmotivação dos quadros de topo das
mais elevados; empresas e abandono do mercado
nacional.
Legenda: + Impacte Positivo ; × Impacte Negativo ; Ø Impacte Neutro



Quadro 6 – Síntese da Análise do Meio Envolvente Contextual (continuação)
CONTEXTO TENDÊNCIAS IMPACTO
Sócio-Cultural Envelhecimento da população, em resultado da × Menor disponibilidade de mão-de-obra;
redução da fecundidade, do aumento da esperança
de vida e redução do saldo migratório;
Novo modelo familiar no país com a redução do + Aumento das necessidades de habitação;
número de casamentos, o forte acréscimo dos
nascimentos com coabitação dos pais, o aumento
dos divórcios e da idade média do casamento;
Redução da Emigração definitiva e manutenção da + Aumento da mão-de-obra disponível;
Emigração temporária;
Aumento da Imigração, nomeadamente de países + Aumento da mão-de-obra mais barata;
de Leste;
Redução da população activa; × Menor disponibilidade de mão-de-obra;
Aumento do nível de escolaridade; + Especialização da mão-de-obra;
Aumento na desigualdade da distribuição dos + Redução do custo da mão-de-obra;
rendimentos, com forte perda de poder de compra × Instabilidade social;
da classe média, aumento da pobreza mundial e
estrangulamento dos níveis intermédios da
pirâmide social;
Manutenção do diferencial de remuneração Ø Sem efeito pronunciado;
Homem/Mulher;
Aumento do desemprego, nomeadamente o × Redução do poder de compra dos
desemprego de longa duração; consumidores;
Tecnológico e Aumento da preocupação com o aquecimento × Aumento dos custos de construção;
Ambiental global e as emissões de resíduos poluentes; + Novas oportunidades de negócios,
nomeadamente nas energias renováveis;
Promoção da utilização de energias renováveis, + Novas oportunidades de negócios;
nomeadamente eólica, hídrica e solar; + Aumento do volume de vendas;
Promoção da eficiência energética e das redes de + Novas oportunidades de negócios;
transporte de energia; + Aumento do volume de vendas;
Melhoria das infra-estruturas e transportes + Novas oportunidades de negócios;
ferroviários com redes de alta velocidade; + Aumento do volume de vendas;
Modernização da infra-estrutura tecnológica – + Novas oportunidades de negócios;
redes de banda larga de nova geração e + Aumento do volume de vendas;
consequente aumento da velocidade de
transferência de informação;
Aumento da normalização e certificação dos + Melhoria da qualidade da construção;
produtos e serviços, nomeadamente da construção
civil;
Maior controlo na gestão de resíduos; × Aumento dos custos de construção;
+ Melhoria da sustentabilidade da
construção.
Legenda: + Impacte Positivo ; × Impacte Negativo ; Ø Impacte Neutro



3.3. MEIO ENVOLVENTE TRANSACCIONAL

O meio envolvente transaccional é constituído por todos os agentes e factores que interagem
directamente com a indústria em que a empresa actua. O seu impacte no desempenho económico
dos vários concorrentes tende a ser por isso bastante acentuado e rápido. Os principais elementos
que integram o meio envolvente transaccional de qualquer empresa são:
Clientes – consumidores actuais ou potenciais dos bens e serviços oferecidos pela
indústria; em conjunto, constituem o mercado ou a procura;
Concorrentes – competidores actuais e potenciais, bem como produtos substitutos, que
satisfazem as mesmas necessidades do mercado; em conjunto constituem a indústria ou a
oferta;
Fornecedores – agentes económicos que prestam serviços ou vendem produtos à
indústria;
Comunidade – organizações, indivíduos e factores que partilham recursos e têm
interesses directa ou indirectamente relacionados com o mercado e a indústria.

Quadro 7 – Síntese da Análise do Meio Envolvente Transaccional
Contexto Tendências Impacto
Clientes Mais segmentos de + Maior mercado;
mercado + Maior Volume de Negócios;
Concorrentes Aquisições e fusões + Menos concorrentes;
× Concorrentes mais fortes;
Menos equipamentos e + Menor capacidade produtiva dos concorrentes;
estrutura × Estruturas mais ligeiras; Preços mais competitivos;
Fornecedores Aquisições e fusões × Menos concorrência;
× Maior capacidade negocial dos fornecedores;
× Custos mais elevados;
Comunidade Sindicatos com maior × Maior poder negocial dos trabalhadores;
dimensão



Quadro 8 – Síntese dos clientes segmentados por actividade e produto
Situação Actividade Produto Clientes
Cliente Vias Estradas Estado
Actual Rodoviárias Pontes e Viadutos Empresas Públicas
Autarquias
Concessões Rodoviárias
Ambiente Redes de Abastecimento de Água Serviços Municipalizados
Redes de Saneamento Empresas Municipais
Estações Tratamento Águas Residuais Empresas Públicas
Estações Tratamento Águas
Construção Escolas Estado
Civil Ed. Habitacionais Privados
Complexos Comerciais Empresas Mercado a Retalho e Distribuição
Complexos Turísticos Empresas de Hotelaria
Ed. Industriais Empresas Industriais de Vários Sectores
Energias Parque Eólicos Fabricantes de Aerogeradores
Renováveis Mini-Hídricas Empresas Privadas de Exploração de Energia
Empresas Municipais
Empresas Públicas
Cliente - - -
Potencial

Quadro 9 – Síntese de Fornecedores
Empresas Grupos de Fornecedores segmentados quanto à natureza da compra
Galp; Cepsa Produtores de Betumes
Mota-Engil Agregados Pedreiras / Inertes
Sicobrita; Agrepor
Betão Liz; Unibetão Centrais de Betão
Sardaço; Nordesfer Siderúrgicas
Jayme da Costa; Subempreiteiros especializados de construção civil
Edibarra; JFPinheiro

Quadro 10 – Síntese dos Agentes e Grupos de Interesse
Grupos Agentes de Interesse
Sindicatos Sindicato dos Trabalhadores da Construção Civil
Associações APORBET – Associação Portuguesa Fabricante de Misturas Betuminosas
AICCOPN – Associação dos Industriais da Construção Civil e Obras Públicas
AECOPS – Associação de Empresas de Construção e Obras Públicas e Serviços
ANEOP – Associação Nacional de Empreiteiros de Obras Públicas



Quadro 11 – Síntese dos concorrentes
Empresa Descrição Análise
EUSÉBIOS & Data de Fundação: 1942 Capacidades:
FILHOS, SA Sede: Amares, Braga Elevada capacidade em gestão de
Nº Colaboradores: 500 subempreitadas de construção civil. Falta de
meios próprios.
Volume de Negócios: 80m€
Objectivos:
Crescimento Anual: 20%
Aumentar o volume de negócios para 100m€.
Mercados:
Estratégia:
Portugal, Espanha, Bélgica, Marrocos,
Argélia, Líbia e Angola. Internacionalização
Áreas de Actuação: Pressupostos:
Construção civil (edifícios residenciais, Mercado nacional com fracas oportunidades.
escolas, instalações desportivas, edifícios de
escritórios, piscinas, fábricas, áreas de lazer,
igrejas, câmaras municipais); Engenharia civil
(infra-estruturas rodoviárias); Engenharia
ambiental (estações de tratamento de águas);
Comércio de Materiais de Construção.
CASAIS Data de Fundação: 1958 Capacidades:
Sede: Braga Capacidade própria para executar empreitadas
Nº Colaboradores: de construção civil de elevado nível de
complexidade.
Objectivos:
Aumentar o volume de negócios para 300m€;
Mercados:
Estratégia:
Portugal, Angola, Alemanha, Espanha,
Bélgica, Gibraltar, Rússia, Marrocos, Internacionalização e diversificação.
Cazaquistão Privilegiar as parcerias estratégicas,
nomeadamente com a Galp Energia no
Áreas de Actuação:
desenvolvimento de mini-hídricas.
Obras Especiais, Edíficios Públicos e
Pressupostos:
Privados, Industriais, Desportivos,
Infraestruturas Hidraúlicas, Reabilitação, Mercado da construção civil nacional com
Obras de Arte, Turismo, Indústria, Ambiente fracas oportunidades.
e Energia;
DST Data de Fundação: Capacidades:
Sede: Braga Forte componente empreendedora
Nº Colaboradores: 230 Objectivos:
Volume de Negócios: 150m€ Aumentar o volume de negócios para 300m€;
Crescimento Anual: 31% Estratégia:
Mercados: Internacionalização e Diversificação não
Portugal, Hungria, Polónia, Eslováquia, correlacionada, nomeadamente em energias
Roménia, Hungria, Brasil, Angola e Argélia renováveis (energia eólica e solar), concessões
municipais de água e fibra óptica.
Pressupostos:
Construção, engenharia, águas e saneamento,
telecomunicações e energias renováveis; Mercado da construção civil é demasiado
restito face às ambições da empresa.



Quadro 11 – Síntese dos concorrentes (continuação)
ALBERTO Data de Fundação: 1982 Capacidades:
COUTO ALVES Sede: Braga Forte qualificação em obras rodoviárias e de
CONSTRUÇÕES, requalificação urbana.
Nº Colaboradores: 1500
SA Objectivos:
Crescimento Anual: 27% Aumentar o volume de negócios para 250m€;
Mercados: Estratégia:
Portugal, Leste Europeu, Norte de África e Internacionalização; Reforço da posição da
Angola produção de pré-fabricados de betão em
Angola.
Pressupostos:
Construção de obras rodoviárias, obras de
arte, trabalhos de requalificação e inserção A competência central reside nas obras
urbana, infra-estruturas e construção civil. rodoviárias, área onde tem maior
rentabilidade.
J. GOMES Data de Fundação: 1968 Capacidades:
Sede: Braga Competência elevada na execução e
Nº Colaboradores: 300 coordenação de obras de construção civil.
Volume de Negócios: 60m€ Objectivos:
Portugal, Leste Europeu, Norte de África e Internacionalização
Angola Pressupostos:
Áreas de Actuação: A competência central reside na construção
Construção de Habitação, edifícios não civil..
residenciais, comércio e indústria, educação e
saúde, obras de engenharia e infra-estruturas,
recuperação e remodelação.
ABB – Data de Fundação: 1950 Capacidades:
ALEXANDRE Sede: Braga Equipamentos próprios.
BARBOSA Objectivos:
BORGES, SA
Volume de Negócios: 48m€ Aumentar o volume de negócios para 55m€;
Crescimento Anual: 9% Estratégia:
Mercados: Internacionalização e diversificação,
Portugal, Angola, Polónia nomeadamente nas concessões municipais de
água.
Pressupostos:
Terraplenagens; Tratamento de águas,
efluentes e resíduos. Empresa tem necessidade de diversificar as
suas áreas de negócio.
MONTE Data de Fundação: 2004 (Fusão) Capacidades:
ADRIANO Sede: Póvoa de Varzim Forte competência na execução de vias de
Nº Colaboradores: 1350 comunicação e infra-estruturas.
Portugal, Angola, Cabo Verde, Espanha, Diversificação e internacionalização,
Roménia e Marrocos. nomeadamente para o Médio Oriente. Posição
de destaque na comercialização de
betuminosos em Angola. Promoção
Produção de inertes e betuminosos, vias de Imobiliária em Angola.
comunicação, obras de arte, infra-estruturas
Pressupostos:
ferroviárias, fundações, terraplanagens,
ETA’s, ETAR’s, saneamento e abastecimento Mercado nacional saturado e em declíneo.
de água



FDO Data de Fundação: 1980 Capacidades:
Sede: Braga Forte componente empreendedora.
Nº Colaboradores: Dificuldade na obtenção de crédito, subida
dos preços das matérias-primas.
Objectivos:
Sustentar o crescimento rentável do negócio.
Mercados:
Estratégia:
Portugal, Angola, Marrocos, Espanha,
França, Polónia e Brasil Internacionalização (baseada em parcerias
com promotores locais) e diversificação,
nomeadamente no segmento das Energias
Construção Civil e Obras Públicas, Renováveis e do Ambiente.
imobiliária, infra-estruturas, reabilitação,
Pressupostos:
comercialização de materiais de construção,
serralharia, fundações especiais, turismo, Empresa irá passar de uma empresa de
ambiente e energia, centros comerciais, construção a um grupo económico
parques de estacionamento, transportes e diversificado a médio prazo.
aluguer de equipamentos.
TECNOVIA Data de Fundação: 1973 Capacidades:
Sede: Porto Salvo Forte competência na construção de grandes
Nº Colaboradores: 870 infra-estruturas. Equipamentos próprios.
Portugal, Angola, Brasil, Marrocos e São Consolidação do mercado nacional.
Tomé e Príncipe Internacionalização. Diversficação e
desenvolvimento de parcerias público-
privadas no âmbito da construção e serviços,
Vias de Comunicação, Obras de Arte, Obras assim como aumentar a proximidade
Marítimas, Requalificação Urbana, empresa/cliente.
Construção Civil e Aeroportuárias, Estações
Pressupostos:
de Tratamento de Água, Infra-estruturas,
Concessões Rodoviárias e Parques de O mercado nacional ainda tem margem de
Estacionamento. crescimento. O mercado internacional
constitui uma aposta para acelerar o
crescimento.
AMÂNDIO Data de Fundação: 1960 Capacidades:
CARVALHO Sede: Vila Nova de Famalicão Forte competência na construção de vias de
Nº Colaboradores: 325 comunicação.
Crescimento Anual: % Aumentar o volume de negócios para 70m€;
Portugal, ??? Internacionalização. Desenvolvimento de
parcerias estratégicas.
Pressupostos:
Construção e conservação de estradas e infra-
estruturas urbanas estendendo-se aos sub- Mercado nacional com fracas oportunidades.
sectores das infra-estruturas hidráulicas,
arranjos urbanísticos e ambiente.



JAIME RIBEIRO Data de Fundação: 1960 Capacidades:
& FILHOS, SA Sede: Vila Nova de Gaia Elevada capacidade em gestão de
Nº Colaboradores: 382 subempreitadas de construção civil. Falta de
meios próprios.
Objectivos:
Aumentar o volume de negócios para 50m€;
Mercados:
Estratégia:
Portugal, Angola e Marrocos
Internacionalização
Pressupostos:
Obras de Urbanização; Edifícios; Geotecnia;
Obras Hidráulicas; Túneis; Vias-férreas Mercado nacional saturado e em declíneo.
ROSAS Data de Fundação: 1964 Capacidades:
CONSTRUTORES, Sede: Águeda Forte competência na execução de vias de
SA (GRUPO FCC comunicação e infra-estruturas.
Construcción) Objectivos:
Crescimento Anual: 10% Aumentar o volume de negócios para 60m€.
Portugal Diferenciação. Consolidar a actual cota de
mercado.
Pressupostos:
Vias de comunicação, obras de artes e infra-
estruturas e produção de misturas O mercado nacional ainda tem margem de
betuminosas crescimento.
OPWAY Data de Fundação: 2008 (Fusão) Capacidades:
ENGENHARIA, Sede: Lisboa Leque alargado de competências centrais.
SA Forte endividamento bancário.
Crescimento Anual: 27% Aumentar o volume de negócios para 700m€.
Mercados: Atingir 80% do volume de facturação com
Portugal, Espanha, Argélia, Angola, Brasil, origem internacional.
Moçambique, Cabo Verde, Congo. Estratégia:
Áreas de Actuação: Internacionalização nomeadamente nos países
Vias de comunicação (infra estruturas emergentes no sector das infra-estruturas;
ferroviárias, infra estruturas aeroportuárias, Diversificação de actividades; Liderança de
estradas, pontes e viadutos), Obras marítimas, Mercado.
Obras subterrâneas, Construção civil, Pressupostos:
urbanística e indústria, Hidráulico Empresa de engenharia global, integrando
(barragens), Fundação e Geotecnia, infra- todas as componentes de realização de um
estruturas de gás, água, telecomunicações e projecto, desde a montagem à manutenção,
electricidade, Concessões, cerâmicas e passando naturalmente pela construção.
indústria de pré-fabricados.



Os grupos estratégicos de uma indústria constituem conjuntos de empresas de um dado sector
que adoptam estratégias idênticas ou semelhantes em função de determinadas variáveis.

Quadro 12 – Mapas de Grupos Estratégicos
ÁREA ACTUAÇÃO
Abrangente 9 FDO + Tecnovia OPWAY
Casais

8
7
6 Jaime DST Monte
Ribeiro Adriano

5 GASC ACA

4 Rosas +
Eusébios

3
ABB + J.Gomes
2 Amândio

Especializada 1
50m€ 100 150 200 250 300 350 400 450m€
Pequena Média Grande DIMENSÃO

ÁREA ACTUAÇÃO
Abrangente 9 Tecnovia FDO Casais
OPWAY

8
7 DST

6 Jaime Monte
Ribeiro Adriano

5 GASC ACA

4 Rosas Eusébios

3
ABB + J.Gomes
2 Amândio

Especializada 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Nacional Internacional Multinacional COBERTURA
GEOGRÁFICA



3.4. ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA

3.4.1. Valor da Atractividade Sectorial

Nem todas as indústrias são igualmente atractivas. Assim, o sector é tanto mais atractivo ou
rentável quanto maior for a sua dimensão futura e/ou a sua margem operacional.

Quadro 13 – Síntese da Atractividade Sectorial
Vendas Taxa de Atractividade
Segmento Sectorial Rentabilidade
M€ Crescimento Sectorial M€
Infraestruturas Ferroviárias 10.498 100% 25% 83.984
Aeroportos 3.426 60% 30% 10.777
Infraestruturas Rodoviárias 7.482 40% 25% 10.060
Equipamentos de Energia 10.935 20% 30% 8.163
Plataformas Logísticas e
1.550 60% 25% 4.063
respectivos acessos
Escolas 2.593 40% 20% 2.789
Barragens 1.656 40% 30% 2.672
Reabilitação Urbana 5.000 6% 20% 1.338
Águas e Ambiente 5.709 6% 20% 1.528
Equipamentos de Saúde 1.516 20% 20% 754
Infraestruturas Judiciais 620 40% 20% 667
Portos e obras costeiras 584 6% 30% 234
NOTA: Valor Atractividade Sectorial = Vendas x (1+Taxa de Crescimento)^t x Rentabilidade das Vendas
t – horizonte temporal = 5 anos



3.4.2. Modelo das Cinco Forças

Embora o cálculo do VAS forneça uma estimativa da rentabilidade a longo prazo de um negócio,
não explica as razões dessa atractividade. Para esse efeito, é conveniente recorrer ao modelo das
cinco forças. De acordo com este modelo, a atractividade a longo prazo de uma indústria resulta
da acção conjunta dos seguintes factores: potencial de novas entradas, pressão de produtos
substitutos, poder negocial dos fornecedores, poder negocial dos clientes e rivalidade entre
concorrentes actuais.

Indústria/Segmento: Construção – Segmento de Vias Rodoviárias
POTENCIAL DE NOVAS GOVERNO PRESSÃO DE PRODUTOS
ENTRADAS SUBSTITUTOS
Baixo Baixa
Difícil acesso ao mercado Redução do Investimento; Apenas os materiais reciclados
especializado das vias rodoviárias; Baixa protecção das empresas constituem produtos substitutos
Elevado investimento inicial; nacionais; neste mercado;
PODER NEGOCIAL DOS RIVALIDADE ENTRE PODER NEGOCIAL DOS
FORNECEDORES CONCORRENTES CLIENTES
Elevado Elevada Elevado
Elevado poder dos fornecedores Elevada concorrência de empresas Elevado poder negocial do estado,
de combustíveis e betumes; de média dimensão na área da das autarquias e dos grandes
manutenção; investidores privados motivado
Elevada concorrência de empresas pela forte concorrência;
de grande dimensão na área da
construção;

Indústria/Segmento: Construção – Segmento de Construção Civil
Elevado Elevada
Fácil acesso ao mercado; Redução do Investimento; Grande variedade de produtos e
Investimento inicial acessível; Baixa protecção das empresas soluções disponíveis no mercado;
nacionais;
Baixo Elevada Elevado
Elevado número de fornecedores Elevado número de empresas a Oferta superior à procura;
no mercado; operar no mercado;



Indústria/Segmento: Construção – Segmento de Energias Renováveis
Baixo Baixo
Difícil acesso ao mercado; Forte investimento no sector; Pouca variedade de produtos e
Necessário elevada experiência; soluções disponíveis no mercado;

Baixo Baixa Elevado
Elevado número de fornecedores Reduzido número de empresas a Oferta superior à procura;

Indústria/Segmento: Construção – Segmento de Imobiliária
Elevado Elevada
Fácil acesso ao mercado; Incentivos ao Arrendamento Oferta excessiva de produtos no
Não é necessário muita experiência, Imobiliário; mercado;
nem estrutura.
Baixo Elevada Médio
Elevado número de fornecedores Elevado número de empresas a Clientes com elevado poder
no mercado; operar no mercado; financeiro possuem maior poder
negocial, face a clientes com
pouco poder financeiro.

Indústria/Segmento: Construção – Segmento de Pré-Fabricação
Baixo Elevada
Investimento inicial elevado; Redução do Investimento; Elevada oferta de produtos no
mercado;
Baixo Elevada Elevado
Elevado número de fornecedores Elevado número de empresas a Oferta superior à procura;



Indústria/Segmento: Construção – Segmento de Inertes e Betuminosos
Baixo Baixa
Investimento inicial muito Redução do Investimento; Apenas os materiais reciclados
elevado; constituem produtos
substitutos neste mercado;
Elevado Baixa Médio
Elevado poder dos fornecedores Reduzido número de empresas a Oferta ajustada à procura;
de combustíveis e betumes; operar no mercado;

Indústria/Segmento: Construção – Segmento de Concessões
Baixo Baixa
Investimento inicial muito Forte Investimento; Não existem produtos
elevado; substitutos;
Necessário parcerias com a
banca;
Baixo Baixa Médio
Elevado número de Reduzido número de empresas a Oferta ajustada à procura;
fornecedores no mercado; operar no mercado;



3.5. ESTRUTURA DA INDÚSTRIA

A indústria da construção assume uma configuração fragmentada com tendência no futuro a
concentrações, no sentido de explorar as economias de escala e de experiência.

3.6. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Uma vez analisadas as tendências do meio envolvente, a atractividade e a estrutura da indústria, é
necessário identificar as actividades ou variáveis de gestão que têm de ser muito bem executadas
para garantir o bom desempenho da empresa no seu negócio, os factores críticos de sucesso. Tal
como a estratégia de uma empresa, os factores críticos de sucesso têm origem na combinação das
características dos clientes com a natureza da concorrência. Os factores críticos de sucesso de um
negócio são pois as variáveis que mais valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam
os concorrentes na criação desse valor.

Quadro 15 – Identificação dos Factores Críticos de Sucesso

FACTORES-CHAVE DE FACTORES DE
COMPRA + COMPETIÇÃO = FACTORES CRÍTICOS DE
(VALOR PARA OS (VARIÁVEIS DE SUCESSO
CLIENTES) COMPETIÇÃO)
VIAS RODOVIÁRIAS Preço Preço Custos Operacionais
Qualidade Qualidade Qualidade
Prazo de execução Prazo de execução Gestão Logística
CONSTRUÇÃO Preço Preço Custos Operacionais
CIVIL Qualidade Qualidade Qualidade
Prazo de execução Prazo de execução Gestão Logística
ENERGIAS Qualidade Qualidade Qualidade
RENOVÁVEIS Prazo de execução Prazo de execução Gestão Logística
IMOBILIÁRIA Preço Preço Custos de aquisição
Localização Condições de pagamento Relações comerciais com
Diferenciação do produto entidades de crédito
Actividades promocionais Gama de produtos
Política de Comunicação
PRÉ-FABRICAÇÃO Preço Preço Custos Operacionais
Prazo de entrega Prazo de entrega Flexibilidade operacional
Adaptações técnicas
INERTES E Preço Preço Custos Operacionais
BETUMINOSOS
CONCESSÕES Preço Preço Custos de aquisição e
Qualidade Qualidade exploração
Qualidade
Relação comercial com
entidades de crédito



4. ANÁLISE DA EMPRESA

4.1. Recursos da Empresa

4.1.1. Recursos Humanos

Quadro 16 – Descrição dos Recursos Humanos

CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO
Número de trabalhadores 470
Qualificação 15% Formação Superior
30% Formação Profissional
55% Sem formação específica
Idade Média 42 anos
Grau de empenho - Médio-Elevado
Formas de motivação - Prémios anuais de desempenho
- Regalias
- Ofertas

Quadro 17 – Avaliação de Performance Conjunta
PARÂMETRO CARACTERÍSTICA AVALIAÇÃO
Eficácia Capacidade de alcançar metas Alta
Capacidade de resolução de problemas Média Média/Alta
Capacidade de mobilização de meios Média/Alta
Eficiência Produtividade Mensal Média/Alta
Autonomia de decisão Média/Baixa Média
Polivalência Alta
Evolução Progressão das qualificações ao longo do tempo Alta
Tomada de iniciativas próprias Média/Alta
Ideias para a empresa: Média/Alta Média/Alta
Desenvolvimento pessoal Alta
Interacção Empenhamento em projectos de grupo Média
Apoio a colegas Alta Média/Alta
Abertura ao diálogo Alta
Conclusão Final Performance conjunta de qualidade Média/Alta



4.1.2. Recursos Financeiros

A situação económico-financeira de uma empresa influencia as suas políticas de investimento e
financiamento, que afectam o crescimento organizacional. Seguidamente apresentam-se os
indicadores de liquidez, solvabildiade e eficiência que permitem, de uma forma expedita, analisar
a saúde financeira da empresa.

Quadro 18 – Indicadores Financeiros
INDICADOR 2006 2007 2008 ANÁLISE E TENDÊNCIAS
Verifica-se uma redução contínua da liquidez da empresa nos últimos
anos, com tendência para manter o mesmo comportamento nos
próximos anos. Neste sentido, é possível concluir que a empresa tem
Liquidez Geral 1.22 1.19 1.16
sofrido uma redução da sua capacidade de solver responsabilidades
de forma imediata, o que poderá ser explicado pelas aplicações de
capital efectuadas na actividade produtiva.
Verifica-se uma redução do nível de autonomia financeira da
empresa, o que implica um maior risco de insolvência a prazo, ou
seja, uma evolução desfavorável da empresa pode originar pressões
Autonomia 28,45 24,28 22,59
acrescidas sobre a sua tesouraria. Não obstante, podemos concluir
Financeira % % %
que não existe uma exposição excessiva a capitais alheios, dado que
os níveis de autonomia financeira da empresa mantêm-se sempre
acima dos 20%.
As variações verificadas neste indicador são o resultado das margens
praticadas nas vendas efectuadas, as quais mostram uma tendência
decrescente no ano de 2008. Os valores obtidos neste indicador
EBITDA/Vend 6,48 7,69 5,87
dependem não só das políticas adoptadas pelos órgãos de gestão,
as % % %
como também da conjuntura económico-financeira vivida pelo
sector, pelo que a tendência decrescente verificada poderá manter-se
ou agravar-se no decorrer do exercício de 2009.
Este indicador permite-nos concluir sobre os meios monetários
libertos através da actividade operacional da empresa, relativamente
ao respectivo volume de vendas. Este indicador reflecte em grande
medida os efeitos das políticas operacionais implementadas pelos
órgãos de gestão, e condiciona em larga medida os meios disponíveis
Cash- 5,72 5,27 4,33 para tomadas de decisão estratégicas associadas às políticas de
Flow/Vendas % % % investimento e de financiamento. Neste sentido, podemos concluir
que os valores obtidos mostram uma tendência negativa nos meios
monetários disponíveis, em relação ao respectivo volume de vendas,
pelo que importa repensar a política operacional adoptada para que
seja possível recuperar este efeito nos seguintes exercícios
económicos.
Este indicador reflecte a rendibilidade dos capitais próprios
investidos na empresa, a qual apresenta alguma recuperação em
Rentabilidade 2008, a qual é igualmente um reflexo da melhoria verificada na
16,90 10,64 12,10
dos Capitais rendibilidade do activo. Quanto maior for a rendibilidade dos
% % %
próprios capitais próprios da empresa, mais atraente esta se torna para os
investidores e maior será a possibilidade de esta desenvolver a sua
actividade futura com recurso a autofinanciamento.
Este indicador possui um carácter genérico, reflectindo a
Rentabilidade do 6,52 4,93 5,22 rendibilidade do negócio da empresa como um todo, o qual mostra-
Activo % % % nos uma recuperação no ano de 2008 relativamente à reduzida
rendibilidade verificada no ano de 2006.



4.1.3. Recursos Organizacionais

Os recursos organizacionais não têm geralmente um valor quantificável por si próprios, o seu
papel é reflectido no valor dos activos intangíveis da empresa, como a reputação, a notoriedade
da imagem, o potencial das invenções ou mesmo a confiança dos parceiros comerciais. A sua
existência pode permitir à empresa contar com a fidelidade dos clientes em períodos mais
competitivos, manter um diferencial no preço de venda em relação à concorrência, explorar com
sucesso novas actividades com tecnologias afins ou criara novos empreendimentos com o apoio
de outras empresas. Seguidamente apresenta-se a avaliação dos activos intangíveis da empresa.
Da análise do quadro conclui-se que as capacidades organizacionais da empresa são elevadas.

Quadro 19 – Avaliação do Activos Intangíveis
ACTIVOS INTANGÍVEIS AVALIAÇÃO
Longevidade de Relação com Clientes Elevada
Longevidade de Relação com Fornecedores Elevada
Longevidade de Relação com Sócios em Projectos conjuntos Elevada
Potencial de Invenções Baixo
Reforço sustentado da Quota de Mercado Médio
Sistemas de Controlo de Gestão Elevado
Reputação da Marca Elevada

4.2. Dinâmica de Custos

Não basta dispor de recursos abundantes e de boa qualidade para garantir uma superioridade
sustentada sobre a concorrência, é também preciso verificar se estão a ser utilizados de uma
forma produtiva. Com iguais níveis de recursos, a empresa mais eficiente incorre em menos
custos e tem por isso uma vantagem que pode vir a ser decisiva no mercado. Para identificar
potenciais oportunidades para aumentar a produtividade e reduzir os custos, qualquer empresa
deve procurar responder a duas perguntas essenciais: como é possível utilizar menos recursos e
como é possível utilizar melhor os actuais recursos?
A gestão criteriosa dos recursos de uma empresa a longo prazo pode pois gerar benefícios de
carácter estratégico, quer melhorando a competitividade dos custos da empresa face à
concorrência, quer melhorando o seu desempenho no mercado e a satisfação dos consumidores.
A maioria das medidas de aumento da produtividade e da redução dos custos podem ser
enquadradas em três tipos distintos de economias:



Economias de escala: diminuição dos custos unitários através do aumento do volume de
operações;
Economias de experiências: diminuição dos custos unitários através da aprendizagem de
maneiras mais eficientes de desempenhar as funções;
Economias de gama: diminuição dos custos unitários através da extensão das operações
da empresa para novas actividades.

Quadro 20 – Síntese das Medidas de Dinâmica de Custos
Tipo de
Medida Efeito Processo Concretização
Economia
Escala Aumentar o volume de Redução do custo das Centralizar as compras de
compras aos fornecedores; mercadorias e matérias famílias de produtos no
consumidas; mesmo fornecedor (ex:
Possibilidade de aumento centralizar a compra de
da margem bruta ou combustíveis e betumes
redução do preço de venda num único fornecedor
ao cliente com consequente petrolífero);
aumento do volume de Realizar contratos de
vendas; aquisição com períodos
mais alargados (ex: anuais);
Aumentar o número de Redução do peso relativo Aumentar a prospecção
clientes; dos custos fixos; comercial;
Possibilidade de aumento
da margem líquida ou
redução do preço de venda
ao cliente com consequente
aumento do volume de
vendas;
Aumentar a taxa de Redução do peso relativo Diversificar as ofertas ao
utilização dos actuais dos custos fixos; mercado com base nos
recursos; Possibilidade de aumento mesmos recursos (ex: criar
da margem líquida ou uma empresa de aluguer de
redução do preço de venda equipamentos e transportes
ao cliente com consequente utilizando os actuais
aumento do volume de recursos disponíveis);
vendas;
Experiência Melhorar a capacidade Melhoria da eficiência e Implementar sistemas de
técnica dos trabalhadores; produtividade; aprendizagem e melhoria
Custos relativos mais contínua (sistema kaizen);
baixos, preços mais baixos, Implementar plano de
maiores vendas relativas, formação adequado às
maior quota de mercado, funções dos trabalhadores;
maior volume de vendas.
Gama Diversificar a oferta com Aumento do número de Criar uma empresa de
base nos produtos e clientes; aluguer de equipamentos e
recursos existentes; Aumento das vendas; transportes utilizando os
actuais recursos;
Criar contratos de
manutenção de estradas
com entidades
concessionárias;



4.3. Competências Centrais

Uma vez identificado o valor dos diversos elementos da organização, é necessário verificar em
que medida esses recursos são melhores ou piores que os da concorrência, na óptica dos clientes.
Ao entrar em linha de conta com as capacidades dos competidores, a empresa pode assim
identificar as áreas em que possui uma vantagem relativa no mercado. Para sistematizar a
comparação dos recursos da empresa com os da concorrência recorre-se ao benchmarking
estratégico abaixo descrito.

Quadro 21 – Benchmarking Estratégico
Tipo de Referência Análise Comparativa
Desempenho Passado A rentabilidade dos capitais próprios sofreu uma redução até 2007,
atingindo o valor de 10,64%, tendo recuperado em 2008 para 12,10%.
Tendo em conta que houve uma redução das margens brutas, a
evolução da rentabilidade indica-nos que houve uma melhoria do
desempenho da empresa.
Normas do Sector A empresa tem apresentado nos últimos anos um comportamento
próximo do sectorial, significando um desempenho relativo médio.
Dados da Concorrência Comparando a GASC com a empresa de maior quota de mercado na
área da construção de vias rodoviárias – Mota-Engil – conclui-se que
a GASC apresenta uma rendibilidade inferior, demonstrando que o
seu desempenho pode ser melhorado.

Os recursos e capacidades de uma empresa que constituem as suas competências centrais devem
preencher três requisitos básicos:
Valor: as competências centrais devem contribuir significativamente para a criação de
valor para os clientes;
Dificuldade de imitação: na medida do possível, as competências centrais devem ser
difíceis de copiar pela concorrência;
Acesso a novos mercados: as competências centrais devem proporcionar o acesso
potencial a novos mercados.
Seguidamente apresentam-se as competências centrais da empresa.



Quadro 22 – Identificação da Competências Centrais
Segmentos de Produtos/Serviços Competências Centrais
Mercado Críticos
Vias Rodoviárias Estradas Tecnologia de produção
Especialização das equipas
Tecnologia de materiais
Construção Civil Edifícios Gestão de subempreitadas
Infra-Estruturas Tecnologia de produção
Energias Renováveis Parques Eólicos Conhecimento do Processo Construtivo
Mini-Hídricas Tecnologia de produção
Imobiliária Empreendimentos de Gestão de Projectos
luxo Força de Vendas
Pré-Fabricação Artefactos de cimento Tecnologia de produção
Inertes e Betuminosos Agregados; Tecnologia de produção
Misturas Betuminosas Tecnologia de materiais
Concessões / PPP Estradas Gestão de Projectos
Parques de Gestão da Conservação e Manutenção
Estacionamento



4.4. Adequação e Intento Estratégico

Uma vez identificadas as características do meio envolvente e a natureza das competências da
organização, é então altura de alinhar a empresa com a evolução do mercado e da concorrência.
Só é possível alcançar um nível de adequação estratégica da empresa elevado, ou seja, um bom
alinhamento entre as características do negócio e as capacidades da empresa quando as suas
competências centrais correspondem aos factores críticos de sucesso da indústria. Seguidamente
apresenta-se a análise da adequação estratégica da empresa.

Quadro 23 – Síntese da Análise de Adequação Estratégica

FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO

COMPETÊNCIAS

Comerciais c/

Comunicação
Operacionais

Flexibilidade
Operacional
SEGMENTO

Exploração

Política de
Qualidade

Entidades
Custos de
Aquisição
CENTRAIS

Produtos
Gama de
Logística

Relações

Crédito
Gestão
Custos

Custo

VIAS Tecnologia de
3 5 4 - - - - - -
RODOVIÁRIAS produção
Especialização das
5 5 - - - - - - -
equipas
Tecnologia de
5 5 - - - - - - -
materiais
CONSTRUÇÃO Gestão de
3 3 3 - - - - - -
CIVIL subempreitadas
Tecnologia de
2 3 3 - - - - - -
produção
ENERGIAS Conhecimento do
- 5 5 - - - - - -
RENOVÁVEIS Processo Construtivo
Tecnologia de
- 5 5 - - - - -
produção
IMOBILIÁRIA Gestão de Projectos - 4 - 4 - 3 - - -
Força de Vendas - - - - - - 4 4
PRÉ-FABRICAÇÃO Tecnologia de
5 5 - - - - - - 5
produção
INERTES E Tecnologia de
5 - - - - - - - -
BETUMINOSOS produção
Tecnologia de
5 - - - - - - - -
materiais
CONCESSÕES / Gestão de Projectos - 4 - 4 4 4 - - -
PPP
Gestão da
Conservação e - 5 - 5 5 - - - -
Manutenção
Pontuação: (1) insuficiente a (5) excelente



O intento estratégico de uma empresa reflecte a perspectiva dinâmica da sua adequação
estratégica. Tão importante como o actual enquadramento da empresa no seu meio envolvente, é
a criação de novas competências que correspondam aos futuros factores críticos de sucesso da
indústria e que permitam tirar o máximo partido das novas oportunidades do mercado.

Quadro 24 – Evolução das Competências Centrais
Factores Críticos Competências Competências Centrais
de Sucesso Centrais Iniciais Desenvolvidas
Custos Operacionais Gestão de subempreitadas Tecnologia de produção
Qualidade Tecnologia de materias Conhecimento do Processo
Gestão Logística Construtivo
Custos de Aquisição e Especialização das equipas
Exploração Gestão de Projectos
Relação comercial com Força de Vendas
entidades de crédito Gestão da Conservação e
Gama de produtos Manutenção
Política de Comunicação
Flexibilidade Operacional

Quadro 25 – Intento Estratégico
Futuros Factores Competências Competências Centrais
Críticos de Sucesso Centrais Actuais a desenvolver
Custos de Aquisição e Gestão de subempreitadas Gestão de Projectos
Exploração Tecnologia de matérias
Relações Comerciais c/ Tecnologia de produção
Entidades Crédito Conhecimento do Processo
Flexibilidade Operacional Construtivo
Especialização das equipas
Gestão de Projectos
Força de Vendas
Gestão da Conservação e
Manutenção



4.5. Análise SWOT

Uma vez alinhados os factores críticos de sucesso com as competências centrais da empresa,
torna-se necessário expandir o conceito de adequação estratégica à totalidade do enquadramento
interno e externo da empresa. Nesse sentido, é usual relacionar os pontos fortes e fracos da
empresa com as principais tendências do seu meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas
alternativas para lidar com as oportunidades e ameaças identificadas.

Quadro 26 – Análise SWOT
FORÇAS FRAQUEZAS
Diversificação de áreas de negócio Reduzida diversificação de
(concessões) actividades. Utilização quase exclusiva
Parcerias em investimentos dos recursos na área da construção
internacionais com parceiros locais civil e obras públicas
Experiência consolidada na Dispersão geográfica insuficiente
construção de parques eólicos Forte dependência do investimento
Empresa designada pela ENEOP – público
Eólicas de Portugal. Carteira de obras Empresa de cariz familiar
consolidada até 2012 no sector dos Experiência reduzida em obras de arte
P.E. Eólicos. complexas
Empresa altamente especializada em Estratégia pouco clara
vias de comunicação, nomeadamente Ausência de aliança estratégica com a
obras de beneficiação e alargamento banca
Experiência na área das infra-
estruturas hidroeléctricas (mini-
hídricas)
OPORTUNIDADES SUGESTÕES SUGESTÕES
Programa de investimento público Criação de empresa especializada em Criação de rede nacional de imóveis
“Parque Escolar” trabalhos de conservação, manutenção para arrendamento;
Investimento internacional em e reparação de equipamentos escolares; Aliança com parceiro do sector
energias renováveis, nomeadamente Aposta na produção de energia; energético para o sector das energias
no mercado sul-americano. renováveis no mercado sul-americano;
Aposta em contratos de manutenção
Sector da produção energética com rodoviária com concessionárias das Aposta nas concessões rodoviárias nos
elevada rendibilidade e estabilidade; estradas; mercados externos;
Concessões rodoviárias nos mercados
Criação de centro de investigação e Reforço da estrutura em Angola;
externos.
parcerias com universidades; Aliança estratégica para aposta em
Manutenção de infra-estruturas
rodoviárias trabalhos de grande volume;
Investimento público em infra-
estruturas em Angola.
Incentivos ao arrendamento de
imóveis
Investimento no desenvolvimento de
novos produtos e materiais na área da
pavimentação
Parcerias estratégicas das empresas
AMEAÇAS SUGESTÕES SUGESTÕES
Conjuntura económico-financeira Desenvolvimento de novos produtos Reforço da actividade noutros sectores
conjugada com proximidade de cuja matéria-prima dependa o mínimo para além das obras públicas;
período eleitoral pode implicar uma possível do preço do petróleo; Aposta na diferenciação no mercado
revisão/adiamento do programa de
Diversificar a oferta de angolano e reforço das relações
obras públicas já anunciado pelo
produtos/serviços na área da comerciais;
governo
imobiliária, apostando no mercado de
Número significativo de empresas a arrendamento;
apostar no mercado Angolano,
nomeadamente empresas de origem
chinesa → Saturação do mercado
Subida do preço do petróleo e por
conseguinte dos produtos
petrolíferos;
Contracção do mercado imobiliário;



PARTE III

Formulação da Estratégia


5. ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS

5.1. Produtos-Mercados

A finalidade última de uma estratégia é garantir que a empresa satisfaz as necessidades dos
clientes melhor do que a concorrência no seu negócio. Por isso, a formulação da estratégia
empresarial deve ter sempre início numa visão comercial, sendo primeiro determinados quais os
produtos a vender a que segmentos de mercado.

Quadro 27 – Matriz de Produtos-Mercados
Segmentos
Vias Construção Energias
Produtos/ Serviços Ambiente
Rodoviárias Civil Renováveis
Construção de Estradas √
Conservação e Manutenção de
√
Estradas
Concessão de Estradas Ø
Construção de Pontes e Viadutos ±
Construção de Redes de
±
Abastecimento de Água
Construção de Redes de Saneamento ±
Construção de Estações Tratamento
±
Águas Residuais
Construção de Estações Tratamento
±
Águas
Concessão de Serviços de
Abastecimento e Tratamento de Ø
Águas
Construção de Escolas
Construção de Ed. Habitacionais ±
Construção de Complexos
±
Comerciais
Construção de Complexos Turísticos ±
Construção de Ed. Industriais Ø
Exploração do Mercado de
Ø
Arrendamento Imobiliário
Concessão de Parques de
Ø
Estacionamento
Construção de Parque Eólicos √
Construção de Mini-Hídricas ±
Exploração de Energia Ø
Legenda: √ Boa Cobertura ; ± Média Cobertura ; Ø Cobertura Insuficiente ou Inexistente



Dado que a empresa comercializa mais de um produto ou serviço, é conveniente identificar
eventuais relações de complementaridade entre diferentes produtos/serviços, para explorar os
efeitos de agrupamento ou de subsidiação cruzada.

Quadro 28 – Segmentos de Mercados Estratégicos e Complementares
Negócio Segmentos Estratégicos Segmentos Complementares
Construção de Estradas;
Conservação e Manutenção de
Vias Rodoviárias Concessão de Estradas
Estradas; Construção de Pontes e
Viadutos
Construção de Redes de
Abastecimento de Água;
Concessão de Serviços de Construção de Redes de
Ambiente Abastecimento e Tratamento de Saneamento; Construção de
Águas Estações Tratamento Águas
Residuais; Construção de
Estações Tratamento Águas
Construção de Ed. Habitacionais;
Construção de Complexos
Exploração do Mercado de
Imobiliária Comerciais; Construção de
Arrendamento Imobiliário
Complexos Turísticos;
Construção de Ed. Industriais
Construção de Parque Eólicos;
Energias Renováveis Exploração de Energia
Construção de Mini-Hídricas

Seguidamente apresentam-se as vantagens competitivas a adoptar em cada segmento de actuação
da empresa, de forma a obter níveis de rentabilidade operacional superiores à média do sector.

Quadro 29 – Vantagens Competitivas
Segmento de Actuação Vantagem Competitiva
Vias Rodoviárias Inovação; Qualidade elevada, experiência e qualificação dos técnicos
elevadas
Ambiente Preços competitivos
Construção Civil Preços competitivos
Energias Renováveis Experiência e qualificação dos técnicos elevadas
Imobiliária Diferenciação dos produtos



5.2. Integração Vertical

Após definir na estratégia de produtos-mercados quais os produtos e serviços a comercializar em
que segmentos-alvo, a empresa precisa identificar as actividades operacionais que mais
contribuem para a diferenciação da sua oferta e que devem ser por isso executadas internamente.
As restantes actividades têm um contributo marginal para o desempenho competitivo e podem
ser contratadas no mercado. Uma vez que as decisões de integração e desintegração vertical
podem ter impacte significativo na performance a longo prazo da organização, devem ser
enquadradas no contexto da sua estratégia empresarial.

Quadro 30 – Análise da Cadeia Operacional
Vantagem Vulnerabilidade à Opção
Actividade Operacional
Competitiva externalização Estratégica
1. Pesquisa e Desenvolvimento Elevada Elevada Produção Interna
2. Comercial / Marketing Elevada Elevada Produção Interna
Outsourcing
3. Projecto Média Média
Estratégico
4. Compras Elevada Elevada Produção Interna
Vias Rodoviárias Elevada Elevada Produção Interna

5. Compra no
Construção Civil Reduzida Reduzida
Produção mercado
Energias Outsourcing
Média Média
Renováveis Estratégico
6. Controlo de Qualidade Elevada Elevada Produção Interna
7. Serviço Pós-Venda Elevada Elevada Produção Interna



5.3. Internacionalização

Uma vez definidas as orientações estratégicas para o país de origem, a empresa deve analisar a
possibilidade de transpor as suas operações para outros mercados geográficos. Para esse efeito,
convém enquadrar o processo de internacionalização da organização com a sua actuação no
mercado doméstico, de forma a garantir o aproveitamento das competências e vantagens
competitivas já desenvolvidas ao longo do tempo. Os factores impulsionadores da
internacionalização são diversos e apresentam-se no quadro seguinte.

Quadro 31 – Factores impulsionadores da internacionalização
Factor Enquadramento
Reduzida dimensão do • A produção em Portugal pesa apenas 1,8% do total da produção europeia
mercado nacional • O mercado espanhol é sete vezes superior ao português
Mercado em crise Procura • O sector da construção em Portugal vive crise prolongada e profunda, que se
prolongada arrasta desde 2002, e originou uma quebra acumulada na actividade superior a 25%
Mercado Interno

• Redução do investimento, em particular, do investimento público como resultado
do esforço de redução de défice orçamental
• Recessão profunda do sector da habitação
Oferta • Excesso de capacidade instalada e pressão para aumentar níveis de facturação, com
dificuldades em garantir um nível ajustado da carteira de encomendas
• Enquadramento do sector implica elevada concorrência, com competição pelo
preço
• Margens reduzidas e resultados negativos
Necessidade de • A própria actividade de construção faz com que haja necessidade de constante
crescimento ganho de dimensão e consequente crescimento, implicando níveis de crescimento de
facturação significativos
Envolvente financeira • Crédito abundante e barato, havendo estímulo ao endividamento
favorável • Recursos significativos em economias emergentes, pelos efeitos de fundos
estruturais (Leste), pelo aumento do preço de matérias-primas (África) e pelo
crescimento económico significativo
Mercados em Procura • Forte crescimento da economia mundial e, em simultâneo, forte investimento em
crescimento construção (Infra-estruturas e Imobiliário), em particular em mercados emergentes
significativo (Angola, Norte África, Oriente)
Mercado Externo

• Expansão sincronizada dos diferentes mercados da construção
Oferta • Elevada procura e em diversos mercados implica diversas oportunidades de
projectos com significativas margens previstas
• Segmentação da concorrência: Top Players nas economias desenvolvidas e nas
grandes economias emergentes; Mid e Low Market Players nos mercados emergentes
de menor dimensão e com recursos naturais

Uma decisão crítica no processo de internacionalização de qualquer empresa consiste na escolha
dos países para onde deverão ser exportados os produtos ou onde deverão ser localizadas as
actividades no estrangeiro. Seguidamente apresenta-se a análise comparativa da atractividade de
alguns países pré-seleccionados.



Quadro 32 – Grelha de Comparação da Atractividade dos Países
PAÍSES
República África do
Factores Ponderação México Chile Polónia Roménia
Checa Sul
Comerciais
Dimensão do Mercado 15% 7 5 9 6 7 8
Taxa de Crescimento 10% 8 7 3 4 5 6
Nível de Preços 7% 4 5 6 8 3 3
Outros 3% 7 6 7 6 5 6
Avaliação Comercial 6,7 5,7 6,5 5,8 5,5 6,3
Operacionais
Regulamentação Legal 15% 5 4 6 6 5 4
Custo de Recursos Locais 10% 7 6 6 5 7 5
Burocracia 7% 4 3 8 8 7 7
Outros 3% 6 5 7 7 6 5
Avaliação Operacional 5,5 4,5 6,5 6,2 6,1 5,0
Risco
Cambial 10% 5 5 7 8 6 7
Político 10% 6 6 8 8 7 5
Competitivo 10% 6 6 7 7 6 7
Avaliação do Risco 5,7 5,7 7,3 7,7 6,3 6,3
Avaliação Global 5,95 5,24 6,75 6,51 5,93 5,83
Nota: Avaliação dos factores numa escala de 1 (muito desfavorável) a 10 (muito favorável).

Após a escolha preliminar de potenciais mercados, deve-se seguir um estudo aprofundado da
envolvente macroeconómica e sectorial dos mesmos, de forma a medir a atractividade real dos
mercados assim como a exequibilidade de uma futura internacionalização para esses destinos.

Quadro 33 – Síntese do estudo profundo a desenvolver
Prospecção Estudosda envolvente Definição do modelo
de macroeconómica e de entrada e avaliação Operacionalização
mercados sectorial de parcerias

Análise do mercado e da Análise de clientese
Análise detalhada dospaíses Análise da concorrência
indústria segmentos

Análise detalhada global Análise detalhada do sector Análise de clientese Estudo de concorrentese
dospaísesseleccionados da construção e do segmentação do mercado possíveisreacçõesà
anteriormente mercado nospaíses alvo, identificando entrada
• S ituação económica seleccionados segmentosmaisatractivos Identificar concorrentes
• Legislação • Estado de maturidade • Estudo de segmentos • Objectivos e estratégia
• Regulação do mercado de mercado dos concorrentes
• Estabilidade da moeda • Volume de negócios, • Diferenças entre • Benchmark da
• Questões socioculturais margens típicas e taxa segmentos concorrência
• Riscos políticos de crescimento • Rendibilidade por • Modelos de entrada
• Instituições bancárias e • Penetração no mercado segmento dos concorrentes
de crédito • Barreiras à entrada e à • Potencial aumento de • Possíveis parcerias
saída rendibilidade por • Oportunidades face a
• S oluções competitivas segmento (p.e., concorrentes
• Poder dos fornecedores sinergias) • Impacto na estrutura
/ clientes • Desalinhamento entre do mercado com a
• Disponibilidade de as preferências dos entrada da empresa
mão-de-obra local e clientes e o que está
nacional disponível no mercado
• S ituação actual das
infra-estruturas básicas
(água, electricidade, …)
• Meios e infra-estruturas
(aéreo, rodoviário,
ferroviário e marítimo)



O processo de internacionalização tem início na identificação das várias modalidades de entrada
nos mercados externos. Em função da análise dos respectivos benefícios, custos e riscos, é
possível determinar quais as vias de internacionalização mais apropriadas à empresa. No quadro
seguinte apresentam-se as modalidades a adoptar por país.

Quadro 34 – Síntese das Modalidades de Internacionalização
ATRACTIVIDADE FORÇA COMPETITIVA MODALIDADE DE
PAÍS
DO PAÍS NO PAÍS ENTRADA A ADOPTAR
México Média Reduzida Joint-Venture
Chile Média Reduzida Joint-Venture
Polónia Elevada Elevada Investimento Directo
República Checa Elevada Elevada Investimento Directo
Roménia Média Média Investimento Selectivo
África do Sul Média Média Investimento Selectivo

Em seguida é necessário verificar se a actuação nos mercados externos deve ser adaptada para
aumentar a penetração comercial ou se, pelo contrário, pode ser estandardizada para explorar
economias de escala e de experiência. É igualmente importante definir a opção de
internacionalização que melhor conjuga as vantagens da integração global com os proveitos da
adequação local.

Quadro 35 – Síntese das Opções de Internacionalização
POSSIBILIDADE DE NECESSIDADE DE
OPÇÃO DE
SEGMENTO INTEGRAÇÃO ADEQUAÇÃO
INTERNACIONALIZAÇÃO
GLOBAL LOCAL
Vias Rodoviárias Reduzida Elevada Empresa Multinacional
Construção Civil Reduzida Elevada Empresa Multinacional
Energias Renováveis Elevada Reduzida Empresa Global
Imobiliária Reduzida Elevada Empresa Multinacional
Pré-Fabricação Elevada Reduzida Empresa Global
Inertes e Betuminosos Elevada Reduzida Empresa Global
Concessões Elevada Elevada Empresa Transnacional



5.4. Diversificação

A diversificação constitui o elemento central da estratégia corporativa, que complementa as
estratégias de negócio das várias actividades da empresa. Diversificar é uma oportunidade para as
construtoras cujo sucesso depende de uma correcta gestão do risco de entrada nos novos
negócios e da capacidade de explorar as suas potenciais sinergias com a construção.
Na realidade, o sucesso da diversificação pressupõe uma reavaliação global do risco da empresa,
porque as construtoras, ao entrarem em novas áreas de negócio, reduzem o risco da construção e
a dependência dos seus ciclos pronunciados mas, simultaneamente, ficam expostas a novas
ameaças, que são directamente proporcionais ao nível de investimento necessário para aceder às
novas actividades. Ao diversificar, as empresas de construção assumem novos riscos, além do
tradicional risco de execução, tendo a natural expectativa de obter um retorno associado, superior
ao verificado na actividade de construção.

A diversificação não é um processo linear que possa ser replicado, apresenta características e
configurações específicas em cada caso concreto, corresponde a uma combinação particular de
negócios e a um peso no total da facturação que varia de empresa para empresa. Não há dois
processos de diversificação iguais, no entanto, as estratégias de entrada em novos negócios
podem ser sistematizadas em:
Diversificação para jusante, no sentido da prestação de serviços pós-construção;
Diversificação para montante, nomeadamente, através da integração do conjunto de
actividades essenciais à execução das obras, incluindo serviços de construção e materiais;
Diversificação não correlacionada com a construção, numa lógica de criação de um
conglomerado económico.

Na diversificação relacionada é possível explorar sinergias comerciais e/ou tecnológicas entre os
vários negócios, enquanto na diversificação não relacionada as sinergias apresentam um carácter
mais financeiro. Uma vez analisados em detalhe os benefícios, custos e riscos de cada modalidade
de diversificação, a empresa deve escolher a opção que melhor se adequa aos seus objectivos
estratégicos. Seguidamente apresenta-se a análise da diversificação.



Quadro 36 – Análise da Estratégia de Diversificação
Tipo Diversificação Custos e Riscos Benefícios Oportunidades
Riscos de Exploração; Benefícios decorrentes Conservação e
Diversificação Necessidades de de sinergias; Manutenção de
relacionada para competências técnicas e Cash-flows mais Estradas
jusante recursos humanos estáveis; Concessões
(prestação de serviços acrescidos; Mercado de
pós-construção) Riscos de Arrendamento
financiamento;
Diversificação Riscos de projecto; Benefícios decorrentes Concessões (Gestão de
relacionada para Necessidades de de sinergias; Projectos)
montante competências técnicas e Investigação e
(Integração do conjunto recursos humanos Desenvolvimento
de actividades essenciais acrescidos;
à execução das obras,
incluindo serviços de
construção e materiais)
Riscos de Cash-flows mais Exploração de energia
Diversificação não financiamento; estáveis;
correlacionada Necessidades de Maiores margens;
(numa lógica de criação competências técnicas e Meios libertos;
de um conglomerado recursos humanos
económico) acrescidos;
Riscos de Exploração;



6. VIAS DE DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

Após definir as orientações estratégicas da organização, é necessário integrá-la com as diversas
modalidades de desenvolvimento empresarial: o desenvolvimento interno e o desenvolvimento
externo, que inclui as aquisições e fusões, as alianças estratégicas e as transacções no mercado. A
selecção de qualquer via de desenvolvimento deve ser baseada na análise pormenorizada dos
benefícios, custos e riscos de cada alternativa. Nas modalidades mais complexas de aquisições,
fusões e alianças estratégicas, é importante compreender as respectivas implicações estratégicas e
operacionais para preparar com cuidado a sua opção. No quadro seguinte apresenta-se a análise
de desenvolvimento empresarial da empresa.

Quadro 37 – Análise das Vias de Desenvolvimento
Benefícios, Custos e Riscos
Desenvolvimento Externo
Segmento Desenvolvimento
Interno Aquisições e Transacções no
Alianças Estratégicas
Fusões Mercado
Vias Geração de novas Rapidez de Acesso a novos Maior flexibilidade
Rodoviárias competências entrada; mercados sem operacional;
centrais; Melhoria da investimentos Aproveitamento das
Maiores custos de posição avultados; competências
ultrapassagem das competitiva Crescimento sem centrais alheias;
barreiras à entrada conjunta; instabilidade Concentração dos
Risco de empresarial; recursos nas
conflitos de Partilha de actividades críticas;
interesse; competências com Maior demora no
concorrentes; tempo de resposta;
Construção Geração de novas Rapidez de Acesso a novos Maior flexibilidade
Civil competências entrada; mercados sem operacional;
centrais; Melhoria da investimentos Aproveitamento das
Maiores custos de posição avultados; competências
ultrapassagem das competitiva Crescimento sem centrais alheias;
barreiras à entrada conjunta; instabilidade Concentração dos
Maior empresarial; recursos nas
investimento Partilha de actividades críticas;
inicial; competências com Maior demora no
concorrentes; tempo de resposta;
Energias Geração de novas Acesso a Acesso a novos Aproveitamento das
Renováveis competências competências mercados sem competências
centrais; complementares; investimentos centrais alheias;
Maior estabilidade Aproveitamento avultados; Concentração dos
empresarial; de benefícios Acesso a tecnologias recursos nas
Captação de financeiros; complementares; actividades críticas;
sinergias Perca de Maior demora no
tecnológicas e flexibilidade de tempo de resposta;
comerciais; estratégica;
Risco de atraso
tecnológico;



Quadro 37 – Análise das Vias de Desenvolvimento (continuação)

Benefícios, Custos e Riscos
Desenvolvimento Externo
Segmento
Desenvolv. Interno Aquisições e Transacções no
Alianças Estratégicas
Fusões Mercado
Imobiliária Investimento Maior Crescimento sem Maior flexibilidade
Gradual; investimento instabilidade operacional;
Captação de inicial; empresarial; Necessidade de
sinergias Perca de acompanhara a
comerciais; flexibilidade de tendência no
Maior lentidão do estratégica; mercado;
crescimento; Risco de reduzido Maior demora no
envolvimento dos tempo de resposta;
parceiros;
Pré- Geração de novas Rapidez de Acesso a tecnologias Maior flexibilidade
Fabricação competências entrada; complementares; operacional;
centrais; Elevado custo Partilha de Necessidade de
Captação de de competências com acompanhara a
sinergias reestruturações concorrentes; tendência no
tecnológicas e internas; Dificuldades de mercado;
comerciais; operacionalização;
Deseconomias de
escala;
Inertes e Geração de novas Rapidez de Acesso a tecnologias Maior flexibilidade
Betuminosos competências entrada; complementares; operacional;
centrais; Elevado custo Partilha de Necessidade de
Captação de de competências com acompanhara a
sinergias reestruturações concorrentes; tendência no
tecnológicas e internas; Dificuldades de mercado;
comerciais; operacionalização;
Deseconomias de
escala;
Concessões Geração de novas Maior Acesso a novos Concentração dos
competências investimento mercados sem recursos nas
centrais; inicial; investimentos actividades críticas;
Maior estabilidade Risco de avultados; Maior demora no
empresarial; conflitos de tempo de resposta;
Captação de interesse;
sinergias
comerciais;



7. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

As decisões relativas ao âmbito sectorial de actuação da empresa ou do grupo económico são
geralmente tomadas ao nível da sede central da organização e constituem a sua estratégia
corporativa. Pelo contrário, as decisões relativas ao desempenho competitivo em cada sector são
geralmente tomadas ao nível das várias divisões da empresa ou ao nível das diversas empresas do
grupo económico, constituindo a sua estratégia do negócio.

De acordo com o conteúdo das decisões tomadas no contexto da estratégia empresarial, podem
ser identificadas quatro dimensões estratégicas críticas ao sucesso da empresa mencionadas nos
capítulos anteriores: produtos-mercados, integração vertical, internacionalização e diversificação.

Por outro lado, qualquer uma destas iniciativas estratégicas pode ser levada a cabo por
desenvolvimento interno ou externo. As quatros dimensões estratégicas podem ser combinadas
com as duas vias de desenvolvimento empresarial para enquadrar o âmbito da estratégia
corporativa e do negócio, conforme apresentado no quadro seguinte.



Quadro 38 – Síntese das Orientações Estratégicas

Estratégia do Negócio

Vias Rodoviárias Construção
Missão Missão
Vias para o futuro. Qualidade e Sustentabilidade
Objectivos Objectivos
Aumentar 100% as receitas até 2012. Aumentar 100% as receitas até 2012.
Produtos-Mercado Produtos-Mercado
DI: Contratos de Conservação/ DI: Conservação, manutenção e
Manutenção Rodoviária. reparação de equipamentos escolares
DE: Transacções estratégicas com DE: Aquisição de empresas
empresas vocacionadas p/ trabalhos especializadas em trabalhos de
complementares. manutenção de edifícios.
Integração Vertical Integração Vertical
DI: Investimento em equipamento DI: Criação de um departamento p/
especializado. gestão de pós-venda
DE: Parcerias estratégicas com DE: Politica de subcontratação de
empresas vocacionadas p/ trabalhos actividades não críticas
complementares. Internacionalização
Internacionalização DI: Reforço da estrutura em Angola.
DI: Reforço da estrutura de produção DE: Aquisição de posição em
e apoio nos mercados externos alvo empresas consolidadas nos mercados
DE: Aquisição de posição em externos alvo
empresas consolidadas nos mercados
externos alvo.
Estratégia Corporativa
Concessões SEDE Energias Renováveis
Missão Missão Missão
Segurança e conforto Excelência e notoriedade Energia para o mundo
Objectivos Objectivos Objectivos
Aumentar 100% as receitas até 2012. Rentabilidade dos capitais próprios de Aumentar 100% as receitas até 2012.
Produtos-Mercado 20% Produtos-Mercado
DI: Tratamento de Águas e Resíduos Diversificação DI: Produção de energia. Solução
DE: Alianças estratégicas com DI: Investimento e desenvolvimento combinada inovadora para produção
entidades financiadoras de sistema de controlo de gestão de energia.
Integração Vertical integrado DE: Parceria com fabricantes de
DI: Reforço da estrutura com DE: Alianças em novos negócios equipamentos de produção de energia
técnicos especializados Integração Vertical
DE: Outsourcing estratégico do DI: Criação de Dep. de Projecto
projecto DE: Aliança estratégica com
Internacionalização empresas consolidadas no sector da
DI: Reforço da estrutura nos energia.
mercados externos Internacionalização
DE: Outsourcing estratégico de DI: Reforço da estrutura nos países
serviços de consultoria nas áreas Sul-Americanos e Europa de Leste
fiscal, legal e operacional. DE: Aliança estratégica com
empresas consolidadas no sector da
energia.

Inertes e Betuminosos Pré-Fabricação Imobiliária
Missão Missão Missão
Qualidade a preços competitivos. Estandardizar a construção. Vender qualidade de vida.
Objectivos Objectivos Objectivos
Aumentar 100% as receitas até 2012. Aumentar 100% as receitas até 2012. Aumentar 100% as receitas até 2012.
Produtos-Mercado Produtos-Mercado Produtos-Mercado
DI: I&D; Desenvolvimento de DI: Criação de novos componentes DI: Aposta no mercado de
produtos não dependentes das DE: Parcerias com empresas de arrendamento. Bolsa nacional de
flutuações do petróleo. construção imóveis
DE: Venda dos novos produtos e Integração Vertical DE: Parcerias com cadeias hoteleiras
tecnologias DI: Investigação e Desenvolvimento Integração Vertical
Integração Vertical DE: Outsourcing estratégico do DI: Estratégia de Marketing
DI: I&D projecto diferenciadora.
DE: Parcerias com instituições de Internacionalização DE: Parcerias com agências com
ensino e investigação DI: Partilha da estrutura de apoio nos bolsa nacional de imóveis
Internacionalização mercados internacionais. Internacionalização
DI: Montagem de central de DE: Transacções no com DI: Partilha da estrutura de apoio nos
betuminosos em localização transportadores e distribuidores mercados internacionais.
estratégica locais. DE: Alianças estratégicas com
DE: Aquisição de pedreiras com promotores locais.
localização estratégica



PARTE IV

Implementação da Estratégia


8. ORIENTAÇÕES ORGANIZACIONAIS E DE GESTÃO

Quadro 41 – Síntese das Orientações Organizacionais e de Gestão

Negócios
Vias Rodoviárias Construção
Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional
Macroestrutura: Estrutura Funcional Macroestrutura: Estrutura Funcional
Microestrutura: Grupos Microestrutura: Grupos
Departamentais Departamentais
Política de Gestão Política de Gestão
Pessoal: Formação dos técnicos Pessoal: Formação dos técnicos
I&D: N/A I&D: N/A
Operações: Melhoria do processo de Operações: Centralização do
fresagem processo de compras
Marketing: Aposta na visibilidade das Marketing: Aposta na visibilidade das
empreitadas empreitadas
Finanças: Investir o cash-flow no Finanças: Investir o cash-flow no
crescimento crescimento
Sist. Informação: Equipamentos com Sist. Informação: Novos programas
tecnologia GPS para gestão de empreitadas
Controlo de Gestão Controlo de Gestão
Painel de Bordo: Ênfase no controlo Painel de Bordo: Ênfase no controlo
operacional operacional

Corporação
Concessões SEDE Energias Renováveis
Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional
Macroestrutura: Estrutura Funcional Macroestrutura: Unidades Macroestrutura: Estrutura Funcional
Microestrutura: Grupos Estratégicas de Negócios Microestrutura: Grupos
Departamentais Controlo de Gestão Departamentais
Política de Gestão Painel de Bordo: Ênfase nas receitas e Política de Gestão
Pessoal: Recrutamento de novos lucros de cada negócio Pessoal: Recrutamento de novos
técnicos técnicos
I&D: N/A I&D: Desenvolvimento de sistemas
Operações: Controlo e Qualidade combinados de produção de energia
Marketing: Campanhas publicitárias Operações: Central de controlo de
junto do consumidor final produção de energia
Finanças: Alianças com instituições Marketing: Criação de marca
financeiras associada à energia “verde”
Sist. Informação: Implementação de Finanças: Investir o cash-flow no
sistemas de controlo de tráfego crescimento
Controlo de Gestão Sist. Informação: Sistema informático
Painel de Bordo: Ênfase no controlo de controlo
da exploração Controlo de Gestão
Painel de Bordo: Ênfase no controlo
da exploração

Inertes e Betuminosos Pré-Fabricação Imobiliária
Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional
Macroestrutura: Estrutura Funcional Macroestrutura: Estrutura Funcional Macroestrutura: Estrutura Funcional
Microestrutura: Grupos Microestrutura: Grupos Microestrutura: Grupos
Departamentais Departamentais Departamentais
Política de Gestão Política de Gestão Política de Gestão
Pessoal: Recrutamento de Pessoal: Recrutamento de pessoal Pessoal: Recrutamento de pessoal p/
investigadores especializado em inovação Dep. de Marketing
I&D: Novos produtos I&D: Novos produtos I&D: N/A
Operações: Optimização e renovação Operações: Controlo e Qualidade Operações: Controlo de ocupação
dos equipamentos produtivos Marketing: Equipa de comerciais Marketing: Publicidade diferenciadora
Marketing: Incorporação de produtos Finanças: Investir o cash-flow no Finanças: Parceria com instituições
reciclados desenvolvimento de novos produtos bancárias
Finanças: Investir o cash-flow em Sist. Informação: Controlo de Sist. Informação: Bolsa electrónica de
novos equipamentos produção imóveis
Sist. Informação: Controlo de Controlo de Gestão Controlo de Gestão
produção Painel de Bordo: Ênfase no controlo Painel de Bordo: Ênfase no controlo
Controlo de Gestão operacional operacional
Painel de Bordo: Ênfase no controlo
operacional



9. PROCESSOS DE CONCRETIZAÇÃO

Energias Renováveis nos Mercados Externos

O crescimento da empresa e sua internacionalização poderá passar pela sua expansão para o
mercado externo de construção de instalações de produção de energias renováveis,
nomeadamente parques eólicos e mini-hídricas, em países onde se verifica um grande potencial
destas energias, um forte investimento de entidades público-privadas, reforçado pelo interesse
dos respectivos governos em apoiar esse investimento. Referimo-nos nomeadamente ao México,
Chile, África do Sul e Roménia.

O processo de concretização desta estratégia deverá passar pela aliança estratégica da empresa
com clientes actuais do mercado nacional da energia, em que se verificam relações duradouras,
nomeadamente com a Enercon GmbH e a EDF Energie Nouvelle.

Concessões Rodoviárias nos Mercados Externos

O mercado nacional das concessões rodoviárias está fechado, não havendo espaço para a GASC
operar. Assim a empresa deve apostar nas concessões em mercados externos onde existe um
grande potencial de crescimento deste mercado e do seu respectivo valor. Referimo-nos
nomeadamente à Africa do Sul, Polónia e República Checa.

O processo de concretização desta estratégia deverá passar pela aquisição de empresas autóctones
do segmento de vias rodoviárias com forte implantação no mercado e boa imagem junto dos
clientes, assim como deverá passar pela aliança estratégica com uma instituição de crédito
bancário, afim de obter a capacidade de financiamento que estes projectos requerem.



Investimento Directo na produção de energia renovável combinada eólica/mini-hídrica

Dado a empresa ter já uma experiência considerável na construção de parques eólicos e mini-
hídricas, está em condições de iniciar a sua diversificação para o investimento directo em energias
renováveis a par da sua construção. Mais ainda, deverá aproveitar o efeito de sinergias dos dois
segmentos de energia, para promover um sistema de produção de energia eléctrica mais eficiente
– produção de energia renovável combinada. Neste sistema, em período de fraca necessidade de
energia na rede eléctrica, a energia eólica poderá ser convertida em energia potencial hidráulica,
através da bombagem de água entre duas albufeiras a cotas diferentes; em períodos de maior
necessidade de energia na rede eléctrica, a mini-hídrica liberta a água da albufeira superior para a
inferior e gera energia hidroeléctrica. Desta forma, a mini-hídrica funciona como uma bateria de
energia e garante-se a venda de energia à rede nos períodos em que o preço da energia é superior,
obtendo-se assim rentabilidades mais elevadas. A mini-hídrica poderia ainda ser munida de um
sistema de optimização de inércia que permitiria obter maior produção de energia eléctrica com a
mesma energia potencial. Note-se que este sistema ainda se encontra em desenvolvimento, o que
implicaria alguma investigação.

O processo de concretização desta estratégia deverá passar por adquirir um direito de ligação à
rede de energia eléctrica nacional, assim como deverá passar pela aliança estratégica com
empresas do ramo eléctrico e uma instituição de crédito bancário, afim de obter a capacidade de
financiamento que estes projectos requerem.

Contratos de manutenção de vias rodoviárias

Após a construção das concessões rodoviárias que se encontram actualmente em fase de
execução, o mercado da construção de vias rodoviárias deverá estagnar. No entanto, o pavimento
betuminoso que constitui a maioria das actuais vias rodoviárias requer uma manutenção
considerável, sendo objecto de renovação da camada de desgaste num período cíclico de 3 a 5
anos. Isto significa que existe um segmento de mercado das vias rodoviárias com elevado
potencial e sustentabilidade – a manutenção. A empresa deverá portanto apostar em obter a
maior cota de mercado de contratos de manutenção de vias rodoviárias no país.

O processo de concretização desta estratégia deverá passar por abordar directamente as entidades
responsáveis pela gestão das vias rodoviárias não concessionadas – Estradas de Portugal e



Autarquias – e propor a realização de uma espécie de seguro de manutenção, em que estas
entidades pagam um valor fixo mensal e sempre que seja necessário algum tipo de manutenção,
dentro de determinados critérios, a manutenção é efectuada sem quaisquer custos extraordinários.
O processo de concretização da estratégia deverá igualmente passar pela aliança estratégica com
uma entidade seguradora, em que esta assume a gestão do risco dos custos extraordinários e a
GASC assume a execução de todos os trabalhos de manutenção.

Produção de Energia Rodoviária

O movimento dos automóveis pode ser convertido em electricidade através de geradores
piezoeléctricos colocados debaixo dos pavimentos rodoviários. A empresa deve investir neste
segmento, aproveitando sinergias entre os segmentos de Vias Rodoviárias e Energias Renováveis
e tirando partido das vantagens da solução: nível de produção equivalente à energia eólica
(potencial de captação de energia de 250KW.h, valor suficiente para abastecer mais de 500 casas),
energia economicamente competitiva face à energia do carbono e retorno do investimento
inferior às restantes energias renováveis – no máximo 12 anos.

O processo de concretização da estratégia deverá passar pela aquisição dos equipamentos à
empresa israelita que detém a patente da tecnologia INNOWATTECH e pela aquisição dos
direitos de exploração da energia rodoviária através de alianças estratégicas com as entidades
responsáveis pela gestão das vias rodoviárias não concessionadas – Estradas de Portugal e
Autarquias –, em que a manutenção das vias rodoviárias seria feita a custo zero ou a um custo
reduzido, desde que lhe fosse permitida a exploração do sistema de produção de energia que iria
implementar durante a fase de manutenção das vias rodoviárias.

Bolsa nacional de arrendamento de imóveis

Face à actual situação do mercado imobiliário, as vendas de imóveis, em particular os
apartamentos, diminuiu consideravelmente, deixando a empresa imobiliária do grupo GASC
numa situação delicada com elevado stock de apartamentos. Tendo em conta as perspectivas
aliciantes do segmento de arrendamento imobiliário a médio prazo, relacionadas com a crescente
necessidade de maior mobilidade das pessoas no trabalho, a empresa deverá tirar partido do
potencial deste segmento para resolver o problema do baixo nível de vendas e da falta de retorno
do capital investido.



O processo de concretização desta estratégia deverá passar pela criação de uma bolsa nacional de
arrendamento de imóveis distribuídos por todas as capitais de distrito, em que os imóveis são
classificados em função da localização, área, qualidade de construção, proximidade de serviços e
transportes públicos – para edifícios com a mesma classificação, será cobrado o mesmo valor
monetário. Qualquer cliente que necessite mudar de habitação, mantendo a mesma classificação,
sabe que pagará o mesmo valor, não correndo o risco financeiro de mudar de emprego/cidade e
pagar eventualmente valores muito mais elevados. Oferece-se assim a garantia de cobertura de
risco e maior estabilidade financeira ao cliente ao longo da sua vida. Com este modelo garantir-
se-á uma fidelização dos clientes, situação rara no sector da imobiliária. De modo a não
prejudicar os clientes em situações de não disponibilidade imediata de apartamento para a zona
pretendida, deverá ser feita uma aliança estratégica com cadeias hoteleiras para acolherem os
clientes temporariamente ao mesmo custo do aluguer do apartamento.

Investimento em I&D

A empresa possui um laboratório de controlo de qualidade para terraplenagens e betuminosos,
no entanto não possui um laboratório de investigação e desenvolvimento. Os pavimentos
rodoviários são uma área onde ainda existe bastante margem para a criação de novos produtos,
nomeadamente pavimentos betuminosos com maior durabilidade. A aplicação de pavimentos
betuminosos de maior durabilidade em futuras concessões rodoviárias resultará numa redução
considerável dos custos de manutenção dos pavimentos, com ganhos evidentes na rendibilidade
do negócio a longo prazo. Mais ainda, caso avançassem com o investimento directo em energias
renováveis, poderiam ainda alargar a investigação e desenvolvimento para este segmento,
procurando desenvolver tecnologias com forte potencial de retorno, nomeadamente os sistemas
de optimização de inércia em mini-hídricas.

O processo de concretização desta estratégia deverá passar pela contratação técnicos de
investigação especializados, na aquisição de equipamentos específicos e na aliança estratégica com
instituições de ensino superior de engenharia e investigação, promovendo bolsas de estágios e
projectos para mestrados e doutoramentos.


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