Apresentação de um processo de gerência de portfólio, com foco na seleção de projetos, alinhamento e balanceamento estratégico e manutenção do portfólio.
O documento lista livros e conceitos relacionados a estratégias empresariais e políticas de negócio que serão usados para uma avaliação em grupo. Os títulos incluem "Co-opetição", "O Futuro da Competição", "Safári de Estratégia", "Hipercompetição" e "A Arte da Visão de Longo Prazo" e fornecem breves descrições sobre cada um.
O documento apresenta informações sobre um curso de estratégias empresariais e políticas de negócio ministrado pelo Prof. Sergio.Jr, incluindo regras de convivência, metodologia de ensino, avaliação, ementa, bibliografia, entre outros.
Este documento descreve os processos e atividades de gerenciamento de portfólio, incluindo a identificação, categorização, avaliação, seleção e balanceamento de projetos em um portfólio. Os processos também abordam a governança, gestão de riscos e desempenho do portfólio.
O documento apresenta conceitos e métodos para gestão de portfólios de projetos. Discute a análise de prontidão, processos de seleção e priorização de projetos utilizando técnicas como AHP e pesquisa com empresas. Apresenta um caso prático em que projetos são avaliados e priorizados usando métricas financeiras e estratégicas levando em conta os objetivos da organização.
Este documento é um portfólio de uma estudante de arquitetura e urbanismo contendo anotações de aulas, relatórios de visitas, estudos de caso e leituras sobre planejamento urbano coletados no primeiro semestre de 2013. O portfólio é organizado em seções como notas de aula, relatório de visita, zoneamento de bairro, notas de leitura e glossário para apresentar os conhecimentos adquiridos sobre o tema.
Este documento discute o uso de portfólios como uma forma de registro e autoavaliação das ações docentes. Ele define portfólio como uma coleção seletiva que revela o crescimento e desenvolvimento do professor, incluindo reflexões, anotações, evidências de experiências pedagógicas. O documento fornece sugestões sobre como construir um portfólio, com seções como introdução, objetivos, registros e reflexões.
Apostila fgv - gestão de projetos - pmi - gestão de projetos no contexto de...Mateus Duncke de Oliveira
[1] O documento discute a gestão de projetos no contexto do planejamento estratégico e analisa o Escritório de Gerenciamento de Projetos. [2] Aborda conceitos como projeto, gestão de projetos, planejamento estratégico e PMO. [3] Destaca a importância da gestão de projetos para o sucesso das empresas e do PMO para padronizar processos e melhorar os índices de sucesso de projetos.
O documento apresenta um plano de gerenciamento de projetos e obras com ênfase em conceitos de gerenciamento de projetos, estrutura organizacional, definição de escopo, missão, visão e valores.
O documento lista livros e conceitos relacionados a estratégias empresariais e políticas de negócio que serão usados para uma avaliação em grupo. Os títulos incluem "Co-opetição", "O Futuro da Competição", "Safári de Estratégia", "Hipercompetição" e "A Arte da Visão de Longo Prazo" e fornecem breves descrições sobre cada um.
O documento apresenta informações sobre um curso de estratégias empresariais e políticas de negócio ministrado pelo Prof. Sergio.Jr, incluindo regras de convivência, metodologia de ensino, avaliação, ementa, bibliografia, entre outros.
Este documento descreve os processos e atividades de gerenciamento de portfólio, incluindo a identificação, categorização, avaliação, seleção e balanceamento de projetos em um portfólio. Os processos também abordam a governança, gestão de riscos e desempenho do portfólio.
O documento apresenta conceitos e métodos para gestão de portfólios de projetos. Discute a análise de prontidão, processos de seleção e priorização de projetos utilizando técnicas como AHP e pesquisa com empresas. Apresenta um caso prático em que projetos são avaliados e priorizados usando métricas financeiras e estratégicas levando em conta os objetivos da organização.
Este documento é um portfólio de uma estudante de arquitetura e urbanismo contendo anotações de aulas, relatórios de visitas, estudos de caso e leituras sobre planejamento urbano coletados no primeiro semestre de 2013. O portfólio é organizado em seções como notas de aula, relatório de visita, zoneamento de bairro, notas de leitura e glossário para apresentar os conhecimentos adquiridos sobre o tema.
Este documento discute o uso de portfólios como uma forma de registro e autoavaliação das ações docentes. Ele define portfólio como uma coleção seletiva que revela o crescimento e desenvolvimento do professor, incluindo reflexões, anotações, evidências de experiências pedagógicas. O documento fornece sugestões sobre como construir um portfólio, com seções como introdução, objetivos, registros e reflexões.
Apostila fgv - gestão de projetos - pmi - gestão de projetos no contexto de...Mateus Duncke de Oliveira
[1] O documento discute a gestão de projetos no contexto do planejamento estratégico e analisa o Escritório de Gerenciamento de Projetos. [2] Aborda conceitos como projeto, gestão de projetos, planejamento estratégico e PMO. [3] Destaca a importância da gestão de projetos para o sucesso das empresas e do PMO para padronizar processos e melhorar os índices de sucesso de projetos.
O documento apresenta um plano de gerenciamento de projetos e obras com ênfase em conceitos de gerenciamento de projetos, estrutura organizacional, definição de escopo, missão, visão e valores.
O documento apresenta a agenda de um curso de Gestão de Projetos, com datas e conteúdos programáticos abordados em cada aula. A avaliação será composta por simulações de gestão de projetos em equipe e por uma prova teórica individual.
1. O documento apresenta uma declaração de escopo geral para um trabalho acadêmico sobre gerenciamento de escopo de projetos.
2. O trabalho analisará a evolução das teorias de gerenciamento de escopo e como a busca por novos produtos e negócios impacta as empresas.
3. O objetivo é apresentar referenciais teóricos sobre gerenciamento de escopo em projetos, incluindo conceitos, princípios e técnicas como a estrutura analítica de projetos.
Gerenciamento De Projeto Para SlideshareLeila Oliva
O documento fornece informações sobre um workshop de gestão de projetos. Ele discute como produzir planos de projeto de sucesso, habilidades de liderança e ferramentas de acompanhamento de projeto. Também define termos como time principal, time satélite e time estendido, e fornece exemplos de estruturas de times.
Este documento discute o gerenciamento de projetos para o desenvolvimento e construção de uma montanha-russa usando os processos do PMBOK. Ele analisa as decisões tomadas em uma simulação de projeto, enfatizando os processos de gerenciamento de custos, riscos e integração. O documento conclui que os conhecimentos do PMBOK podem melhorar o gerenciamento de projetos complexos como este.
O documento discute a síndrome da "Bala de Prata" na gestão de projetos de TI, comparando as práticas do PMBOK e SCRUM. A pesquisa pretende demonstrar que não existe uma única metodologia de sucesso e que a prática escolhida deve estar alinhada com a estratégia e necessidade do cliente para garantir eficiência e qualidade.
O documento discute a síndrome da "Bala de Prata" na gestão de projetos de TI, comparando as práticas do PMBOK Guide e SCRUM. A pesquisa pretende demonstrar que não existe uma única metodologia certa, sendo necessário considerar a estratégia da organização e as necessidades do cliente. As metodologias devem ser usadas em conjunto para maximizar o ROI respeitando o escopo, prazo e orçamento do projeto.
1. O documento discute a importância da gestão do tempo em projetos e como aplicar as melhores práticas de gestão de projetos para auxiliar no planejamento estratégico de uma organização.
2. Ele apresenta seis processos-chave para o gerenciamento do tempo: definir atividades, sequenciá-las, estimar recursos e durações, desenvolver cronograma e controlá-lo.
3. O autor aplica esses processos na simulação de um projeto empresarial para demonstrar como a gestão de projetos pode agregar valor à execução
Este documento apresenta um curso sobre metodologia de gestão de projetos. O curso irá cobrir conceitos, habilidades, ferramentas e técnicas para gerenciamento de projetos de acordo com os padrões internacionais como PMBOK e PRINCE2. O objetivo do curso é capacitar os alunos na aplicação dos conceitos básicos de gerenciamento de projetos.
Por solicitação do Gerente da GPPD, desenvolvemos o 1º Planejamento Estratégico da Gerência de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento - GPPD, da CGTEletrosul. Optamos por desenvolver uma metodologia própria, associando modelos que, no final, pudessem refletir naturalmente as Iniciativas Estratégicas selecionadas.
Artigo - Implantação do escritório de projetos - Aragon salvadorAragon Vieira
1. O documento discute a implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) dentro de uma organização privada.
2. O objetivo é identificar os elementos que contribuem para o alinhamento do PMO à gestão organizacional nas dimensões estratégica, tática e operacional e as contribuições geradas com a aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos definidas pelo PMO.
3. Implementar um PMO pode ajudar a transformar a cultura organizacional, fornecendo metodologia de gerenciamento de projetos
Este documento apresenta conceitos fundamentais de gestão de projetos. O professor Jorge Augusto irá discutir a evolução da área, tendências futuras e um modelo de referência, integrando questões organizacionais e do gerenciamento de projetos. O documento também fornece perguntas para discutir os principais tópicos apresentados.
O documento descreve o processo de implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) na Coordenação de Informática da Procuradoria Geral do Município do Rio de Janeiro. Inicialmente, foi formado um grupo de estudo para pesquisar metodologias de gerenciamento de projetos e optou-se por adotar o guia PMBOK. Em seguida, implantou-se o PMO para melhorar o planejamento e controle dos projetos da organização. Desafios como vender a ideia para a alta gestão e mud
O documento descreve o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), um guia de melhores práticas em gerenciamento de projetos publicado pelo PMI. O PMBOK reconhece 44 processos organizados em 5 grupos e 9 áreas de conhecimento. É utilizado em diversos tipos de projetos, como de construção civil, engenharia de software e desenvolvimento de segurança da informação. Empresas brasileiras como Volkswagen e Oi também utilizam o PMBOK.
Palestra: Planejamento e controle de projetos pelo uso de tecnologiaelonvila
1) O documento discute planejamento e controle de projetos por meio de tecnologia. 2) É apresentada uma metodologia simplificada para planejamento de projetos que inclui definir o escopo, estrutura analítica do projeto, cronograma e recursos. 3) Software de gerenciamento de projetos pode auxiliar na gestão de projetos ao ajudar no planejamento, execução e controle.
O documento apresenta um curso sobre gerenciamento de projetos de software. Ele discute a motivação para o curso, com estatísticas sobre o alto índice de falha em projetos de software devido à falta de gerenciamento de projetos. A agenda do curso é apresentada em três dias, cobrindo tópicos como gerenciamento de escopo, tempo, riscos, comunicações e custos. O curso também aborda a metodologia ágil SCRUM e inclui um exercício prático de gerenciamento de projeto em grupo.
O documento discute os conceitos fundamentais de gestão de projetos, incluindo a definição de projeto, programa, portfólio, PMI e PMBOK. Também aborda a história das técnicas PERT/CPM e o guia PMBOK do PMI, que descreve as nove áreas de conhecimento da gestão de projetos.
O documento apresenta conceitos e ferramentas de gerenciamento de projetos, incluindo:
1) A definição de projeto e rotina operacional e suas principais características;
2) Os grupos de processos e áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos segundo o PMBOK;
3) Exemplos de ferramentas como Ordem de Serviço, Solicitação de Mudança no Projeto e Registro de Validações.
A blindagem do escopo como fator de sucesso para o projetoAndreia Almeida
1) O documento discute a importância de um escopo bem definido para o sucesso de um projeto, identificando falhas comuns na definição do escopo e medidas para evitá-las ou corrigi-las.
2) O escopo é considerado crucial para o projeto pois define o trabalho a ser realizado, e um escopo mal definido pode levar ao fracasso do projeto.
3) O estudo comparou dois projetos e encontrou que um projeto com planejamento do escopo teve mais sucesso do que um projeto sem planejamento, demonstrando
1. O documento descreve o uso de mapas mentais como ferramenta de gestão de projetos em áreas de consultoria de negócios e produtos.
2. Mapas mentais podem ser úteis para gestão de projetos ao auxiliar na visualização e análise de alternativas para projetos, além de ajudar no detalhamento da estrutura analítica e definição do escopo do projeto.
3. O autor argumenta que mapas mentais possuem características fundamentais para integrar as ferramentas de um gestor
O documento apresenta a agenda de um curso de Gestão de Projetos, com datas e conteúdos programáticos abordados em cada aula. A avaliação será composta por simulações de gestão de projetos em equipe e por uma prova teórica individual.
1. O documento apresenta uma declaração de escopo geral para um trabalho acadêmico sobre gerenciamento de escopo de projetos.
2. O trabalho analisará a evolução das teorias de gerenciamento de escopo e como a busca por novos produtos e negócios impacta as empresas.
3. O objetivo é apresentar referenciais teóricos sobre gerenciamento de escopo em projetos, incluindo conceitos, princípios e técnicas como a estrutura analítica de projetos.
Gerenciamento De Projeto Para SlideshareLeila Oliva
O documento fornece informações sobre um workshop de gestão de projetos. Ele discute como produzir planos de projeto de sucesso, habilidades de liderança e ferramentas de acompanhamento de projeto. Também define termos como time principal, time satélite e time estendido, e fornece exemplos de estruturas de times.
Este documento discute o gerenciamento de projetos para o desenvolvimento e construção de uma montanha-russa usando os processos do PMBOK. Ele analisa as decisões tomadas em uma simulação de projeto, enfatizando os processos de gerenciamento de custos, riscos e integração. O documento conclui que os conhecimentos do PMBOK podem melhorar o gerenciamento de projetos complexos como este.
O documento discute a síndrome da "Bala de Prata" na gestão de projetos de TI, comparando as práticas do PMBOK e SCRUM. A pesquisa pretende demonstrar que não existe uma única metodologia de sucesso e que a prática escolhida deve estar alinhada com a estratégia e necessidade do cliente para garantir eficiência e qualidade.
O documento discute a síndrome da "Bala de Prata" na gestão de projetos de TI, comparando as práticas do PMBOK Guide e SCRUM. A pesquisa pretende demonstrar que não existe uma única metodologia certa, sendo necessário considerar a estratégia da organização e as necessidades do cliente. As metodologias devem ser usadas em conjunto para maximizar o ROI respeitando o escopo, prazo e orçamento do projeto.
1. O documento discute a importância da gestão do tempo em projetos e como aplicar as melhores práticas de gestão de projetos para auxiliar no planejamento estratégico de uma organização.
2. Ele apresenta seis processos-chave para o gerenciamento do tempo: definir atividades, sequenciá-las, estimar recursos e durações, desenvolver cronograma e controlá-lo.
3. O autor aplica esses processos na simulação de um projeto empresarial para demonstrar como a gestão de projetos pode agregar valor à execução
Este documento apresenta um curso sobre metodologia de gestão de projetos. O curso irá cobrir conceitos, habilidades, ferramentas e técnicas para gerenciamento de projetos de acordo com os padrões internacionais como PMBOK e PRINCE2. O objetivo do curso é capacitar os alunos na aplicação dos conceitos básicos de gerenciamento de projetos.
Por solicitação do Gerente da GPPD, desenvolvemos o 1º Planejamento Estratégico da Gerência de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento - GPPD, da CGTEletrosul. Optamos por desenvolver uma metodologia própria, associando modelos que, no final, pudessem refletir naturalmente as Iniciativas Estratégicas selecionadas.
Artigo - Implantação do escritório de projetos - Aragon salvadorAragon Vieira
1. O documento discute a implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) dentro de uma organização privada.
2. O objetivo é identificar os elementos que contribuem para o alinhamento do PMO à gestão organizacional nas dimensões estratégica, tática e operacional e as contribuições geradas com a aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos definidas pelo PMO.
3. Implementar um PMO pode ajudar a transformar a cultura organizacional, fornecendo metodologia de gerenciamento de projetos
Este documento apresenta conceitos fundamentais de gestão de projetos. O professor Jorge Augusto irá discutir a evolução da área, tendências futuras e um modelo de referência, integrando questões organizacionais e do gerenciamento de projetos. O documento também fornece perguntas para discutir os principais tópicos apresentados.
O documento descreve o processo de implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) na Coordenação de Informática da Procuradoria Geral do Município do Rio de Janeiro. Inicialmente, foi formado um grupo de estudo para pesquisar metodologias de gerenciamento de projetos e optou-se por adotar o guia PMBOK. Em seguida, implantou-se o PMO para melhorar o planejamento e controle dos projetos da organização. Desafios como vender a ideia para a alta gestão e mud
O documento descreve o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), um guia de melhores práticas em gerenciamento de projetos publicado pelo PMI. O PMBOK reconhece 44 processos organizados em 5 grupos e 9 áreas de conhecimento. É utilizado em diversos tipos de projetos, como de construção civil, engenharia de software e desenvolvimento de segurança da informação. Empresas brasileiras como Volkswagen e Oi também utilizam o PMBOK.
Palestra: Planejamento e controle de projetos pelo uso de tecnologiaelonvila
1) O documento discute planejamento e controle de projetos por meio de tecnologia. 2) É apresentada uma metodologia simplificada para planejamento de projetos que inclui definir o escopo, estrutura analítica do projeto, cronograma e recursos. 3) Software de gerenciamento de projetos pode auxiliar na gestão de projetos ao ajudar no planejamento, execução e controle.
O documento apresenta um curso sobre gerenciamento de projetos de software. Ele discute a motivação para o curso, com estatísticas sobre o alto índice de falha em projetos de software devido à falta de gerenciamento de projetos. A agenda do curso é apresentada em três dias, cobrindo tópicos como gerenciamento de escopo, tempo, riscos, comunicações e custos. O curso também aborda a metodologia ágil SCRUM e inclui um exercício prático de gerenciamento de projeto em grupo.
O documento discute os conceitos fundamentais de gestão de projetos, incluindo a definição de projeto, programa, portfólio, PMI e PMBOK. Também aborda a história das técnicas PERT/CPM e o guia PMBOK do PMI, que descreve as nove áreas de conhecimento da gestão de projetos.
O documento apresenta conceitos e ferramentas de gerenciamento de projetos, incluindo:
1) A definição de projeto e rotina operacional e suas principais características;
2) Os grupos de processos e áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos segundo o PMBOK;
3) Exemplos de ferramentas como Ordem de Serviço, Solicitação de Mudança no Projeto e Registro de Validações.
A blindagem do escopo como fator de sucesso para o projetoAndreia Almeida
1) O documento discute a importância de um escopo bem definido para o sucesso de um projeto, identificando falhas comuns na definição do escopo e medidas para evitá-las ou corrigi-las.
2) O escopo é considerado crucial para o projeto pois define o trabalho a ser realizado, e um escopo mal definido pode levar ao fracasso do projeto.
3) O estudo comparou dois projetos e encontrou que um projeto com planejamento do escopo teve mais sucesso do que um projeto sem planejamento, demonstrando
1. O documento descreve o uso de mapas mentais como ferramenta de gestão de projetos em áreas de consultoria de negócios e produtos.
2. Mapas mentais podem ser úteis para gestão de projetos ao auxiliar na visualização e análise de alternativas para projetos, além de ajudar no detalhamento da estrutura analítica e definição do escopo do projeto.
3. O autor argumenta que mapas mentais possuem características fundamentais para integrar as ferramentas de um gestor
Semelhante a ApresentaçãO Defesa Ger De PortfóLio Defesa VersãO 1 (20)
Em um mundo cada vez mais digital, a segurança da informação tornou-se essencial para proteger dados pessoais e empresariais contra ameaças cibernéticas. Nesta apresentação, abordaremos os principais conceitos e práticas de segurança digital, incluindo o reconhecimento de ameaças comuns, como malware e phishing, e a implementação de medidas de proteção e mitigação para vazamento de senhas.
As classes de modelagem podem ser comparadas a moldes ou
formas que definem as características e os comportamentos dos
objetos criados a partir delas. Vale traçar um paralelo com o projeto de
um automóvel. Os engenheiros definem as medidas, a quantidade de
portas, a potência do motor, a localização do estepe, dentre outras
descrições necessárias para a fabricação de um veículo
A linguagem C# aproveita conceitos de muitas outras linguagens,
mas especialmente de C++ e Java. Sua sintaxe é relativamente fácil, o que
diminui o tempo de aprendizado. Todos os programas desenvolvidos devem
ser compilados, gerando um arquivo com a extensão DLL ou EXE. Isso torna a
execução dos programas mais rápida se comparados com as linguagens de
script (VBScript , JavaScript) que atualmente utilizamos na internet
PRODUÇÃO E CONSUMO DE ENERGIA DA PRÉ-HISTÓRIA À ERA CONTEMPORÂNEA E SUA EVOLU...Faga1939
Este artigo tem por objetivo apresentar como ocorreu a evolução do consumo e da produção de energia desde a pré-história até os tempos atuais, bem como propor o futuro da energia requerido para o mundo. Da pré-história até o século XVIII predominou o uso de fontes renováveis de energia como a madeira, o vento e a energia hidráulica. Do século XVIII até a era contemporânea, os combustíveis fósseis predominaram com o carvão e o petróleo, mas seu uso chegará ao fim provavelmente a partir do século XXI para evitar a mudança climática catastrófica global resultante de sua utilização ao emitir gases do efeito estufa responsáveis pelo aquecimento global. Com o fim da era dos combustíveis fósseis virá a era das fontes renováveis de energia quando prevalecerá a utilização da energia hidrelétrica, energia solar, energia eólica, energia das marés, energia das ondas, energia geotérmica, energia da biomassa e energia do hidrogênio. Não existem dúvidas de que as atividades humanas sobre a Terra provocam alterações no meio ambiente em que vivemos. Muitos destes impactos ambientais são provenientes da geração, manuseio e uso da energia com o uso de combustíveis fósseis. A principal razão para a existência desses impactos ambientais reside no fato de que o consumo mundial de energia primária proveniente de fontes não renováveis (petróleo, carvão, gás natural e nuclear) corresponde a aproximadamente 88% do total, cabendo apenas 12% às fontes renováveis. Independentemente das várias soluções que venham a ser adotadas para eliminar ou mitigar as causas do efeito estufa, a mais importante ação é, sem dúvidas, a adoção de medidas que contribuam para a eliminação ou redução do consumo de combustíveis fósseis na produção de energia, bem como para seu uso mais eficiente nos transportes, na indústria, na agropecuária e nas cidades (residências e comércio), haja vista que o uso e a produção de energia são responsáveis por 57% dos gases de estufa emitidos pela atividade humana. Neste sentido, é imprescindível a implantação de um sistema de energia sustentável no mundo. Em um sistema de energia sustentável, a matriz energética mundial só deveria contar com fontes de energia limpa e renováveis (hidroelétrica, solar, eólica, hidrogênio, geotérmica, das marés, das ondas e biomassa), não devendo contar, portanto, com o uso dos combustíveis fósseis (petróleo, carvão e gás natural).
ApresentaçãO Defesa Ger De PortfóLio Defesa VersãO 1
1. Gerenciamento de Portfólio com
Foco na Seleção de Projetos
Aluno: Adler Diniz de Souza,
Orientadora: Ana Regina Rocha
COPPE / UFRJ
Programa de Engenharia de Sistemas e Computação
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119 1
2. Agenda
1. Introdução
Motivação;
Objetivos;
2. Metodologia de pesquisa;
3. O contexto da Gerência de Portfólio:
Estratégia e Planejamento Estratégico;
A gerência de portfólio e seu contexto;
4. A abordagem de Gerência de Portfólio;
5. O processo de Gerência de Portfólio;
6. Conclusão.
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119 2
3. Introdução
Linha do
Principais Acontecimentos Tempo
Corrida aeroespacial / 1.958 à 1969
Surgimento do PMI
Henry Gantt (1861–1919)
1.914 à 1918
Gráfico de Gannt
Surgimento da Gerência de
Projetos Científica Inicio do
Frederick Taylor (1856–1915) Século XX
Criação da EAP
220 AC ao
Construção da
Século XV
Muralha da China
Construção das
2.700 AC
Pirâmides do Egito
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
4. Introdução
Linha do
Principais Acontecimentos Tempo
Gerência de Projetos
Moderna [Kerzner, 2000]
Onda da Eficácia:
• Busca da eficácia, através do
2.005 à Atualmente 1.990 á
Alinhamento estratégico
atualmente
• Objetivo: Eficácia
Fonte: [PMI, 2004]
Onda da Expansão:
1.990 à 2.005 • Expansão das melhores práticas de GP
• Objetivo: Eficiência
Fonte: [PMI, 2004]
Gerência de Projetos Tradicional
1.960 à 1.990
Desenvolvimento intenso de pesquisas
de ferramentas e técnicas de GP [Kerzner, 2000]
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
5. Motivação
25% do PIB mundial é gasto em projetos;
16,5 milhões de profissionais estão envolvidos
diretamente em gerência de projetos no mundo
[Dinsmore, 2003];
Em 1999 somente 16% dos projetos iniciados foram
finalizados com sucesso [Standish Group International,
1999];
Estudos realizados em 2004 mostram melhora nos
resultados, segundo Rubinstein (2007), 29% dos projetos
iniciados foram finalizados com sucesso.
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
6. Motivação
25% do PIB mundial é gasto em projetos;
16,5 milhõesmuitas empresas empenhamenvolvidos
Entretanto, de profissionais estão grande
diretamente em gerência de projetos no mundo
esforço concentradas em gerenciar os projetos
[Dinsmore, 2003];
corretamente e se esquecem de empenhar
Em 1999 somente 16% dos projetos iniciados foram
finalizados com sucesso [Standish Groupcorretos.
esforço para realizar os projetos International,
1999]; [LEVINE, 2007]
Estudos realizados em 2004 mostram melhora nos
resultados, segundo Rubinstein (2007), 29% dos projetos
iniciados foram finalizados com sucesso.
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
7. Motivação
O planejamento estratégico é considerado um meio para
garantir o sucesso da empresa [Roccato, 2008];
Independente do entusiasmo, determinação e esforço
dos executivos durante o planejamento estratégico, os
objetivos nele definidos freqüentemente não serão
alcançados [Levine, 2007];
Motivos: Falta de recursos (humanos, financeiros,
tempo). Existem diversas estratégias para atender aos
mesmos objetivos e metas, o que pode ocasionar na
escolha errada dos projetos [Levine, 2007];
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
8. Objetivos
Definir uma abordagem para gerência de portfólio que
apóie a seleção e manutenção de projetos alinhados aos
objetivos de negócio da organização;
Fornecer aos executivos um mecanismo de tomada de
decisão sobre quais projetos devem ser aprovados e
priorizados, levando-se em consideração os benefícios e
riscos dos mesmos;
Fornecer um mecanismo de monitoramento dos
projetos aprovados que leve em consideração
indicadores de sucesso do portfólio como um todo,
através da reavaliação de indicadores dos benefícios
esperados.
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
9. Metodologia de Pesquisa
Pesquisa exploratória em portais de pesquisa indexados a
CAPES:
Seleção e leitura de 40 artigos;
Identificação e consulta a livros e normas da área (PMBOK,
PRINCE2, Guide to Portfolio Management, Guide to Program
Management, ISO/IEC 12207:2008, entre outros).
Definição de uma abordagem para Gerência de Portfólio;
Desenvolvimento de um processo, com atividades, tarefas e
seus responsáveis, para apoiar a execução da abordagem;
Construção de um apoio ferramental para auxiliar na
execução do processo;
Exemplo de uso da abordagem numa empresa de software.
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
10. Estratégia e Planejamento
Estratégico
“A estratégia sem tática é o caminho mais lento para a vitória.
A tática sem estratégia é um ruído antes da derrota.”
[Sun Tzu, 490 ac]
Estratégia: combinação de fins (metas) e meios
(estratégias) pelos quais uma organização empenha seus
esforços para chegar aonde quer [Porter, 1996];
Planejamento Estratégico: processo de formulação e
implementação de decisões a respeito da direção futura da
organização [Kerzner, 2001];
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
11. Estratégia e Planejamento
Estratégico
Um planejamento estratégico deve ser composto
ao menos de:
Declaração da estratégia: direção e saídas desejadas;
Objetivos: estados específicos e mensuráveis que
devem ser alcançados. Normalmente são realizados
incrementalmente na forma de uma série de metas;
Metas: são pontos de realização no caminho da obtenção de
um objetivo;
Movimento estratégico: são ações propositais e
coerentes para realizar um ou mais objetivos;
Fonte: [Boar, 2003]
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
12. Estratégia e Planejamento
Estratégico
Declaração da estratégia
Visão: Articula a natureza do negócio
e sua intenção para o futuro.
Missão: a razão de ser de uma
organização, na qual se procura
determinar seu negócio.
Objetivos
Metas
Estratégias
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
13. Projeto 1
Estratégia 1 Projeto 2
Estratégia 2 Projeto 3
Meta 1
Estratégia 3 Projeto 4
Missão Meta 2
Estratégia 4 Projeto 5
Meta 3
Estratégia 5 Projeto 6
Projeto 7
Estratégia 6
Projeto 8
Trabalho completo disponível em: Meios: Métodos para Quais: Ações que
Fins: Resultados desejados
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
alcançar os resultados devem ser realizadas
14. A gerência de Portfólio e seu
contexto
O que é Portfólio?
Definição
“Portfólio é uma coleção de Projetos e / ou
Programas e outros trabalhos que são agrupados
juntos para facilitar a gerência efetiva do trabalho e
para alcançar os objetivos estratégicos de negócio.”
[The Standard for Portfolio Management, 2006]
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
15. A gerência de Portfólio e seu
contexto
OPortfólioé Portfólio?
que
Definição
“Portfólio é uma coleção de Projetos e / ou
Programas e outros trabalhos que são agrupados
Portfólios Projetos Programas
juntos para facilitar a gerência efetiva do trabalho e
para alcançar os objetivos estratégicos de negócio.”
Outros
[The Standard for Portfolio Management,Trabalhos 2006]
Programas Projetos
Programas Projetos
Projetos
Projetos Projetos
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
16. A gerência de Portfólio e seu
contexto
“Portfólio é uma abordagem para alcançar os
objetivos estratégicos através Seleção,
Priorização, Avaliação e Gerência de Projetos,
Programas e outros trabalhos relacionados,
baseados em seu Alinhamento e Contribuição
aos objetivos e estratégias da organização.”
[The Standard for Portfólio Management, 2006]
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
17. Estrutura do Guia de Gerência de
Portfólio do PMI
2 grupos de processo:
Alinhamento estratégico:
Identifica o que será gerenciado no portfólio e em quais
categorias, bem como os elementos que serão avaliados e
escolhidos para inclusão ou não num dado portfólio de
projetos;
Monitoramento do Portfólio:
Revisão periódica dos indicadores de desempenhos dos
projetos aprovados, para garantir/confirmar o
alinhamento dos projetos com os objetivos estratégicos
da organização;
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
18. O relacionamento entre os
processos de Gerência de Portfólio
Executivo
Gerente
Gerente de
Portfólio
programa e
Gerente de
projeto
Gerente de
operações
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
19. Contexto da Gerência de Portfólio
Planejamento
Estratégico
Gerência de
Portfólio
Gerência de
Projetos e
Operações
Trabalho completo disponível em:
[The Standard for Portfólio Management, 2006]
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
20. A abordagem de Gerência de
Portfólio (I de III)
1. Estabelecimento das regras de
governança do Portfólio
Mapa de Critérios de
Planejamento Parametrização
investimento avaliação de
Estratégico de ferramentas
Desejado projetos
2. Identificação, descrição e
categorização dos projetos candidatos
Descrição
Identificação Categorização
dos projetos
dos projetos dos projetos
Lista de
Projetos
3. Seleção dos projetos
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
21. A abordagem de Gerência de
Portfólio (II de III) 1. Estabelecimento das
Regras de Governança
2. Identificar e categorizar
Projetos
Critérios de
avaliação de
3. Seleção dos projetos
projetos
Benefícios Riscos
avaliados avaliados
Projetos NÃO
Prioritários
Projetos
Priotários
Projetos
prioritários e
Balanceamento
NÃO
dos projetos
balanceados
Projetos
prioritários e
balanceados
Trabalho completo disponível em:
4. Manutenção do pipeline de projetos
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
22. Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
23. A abordagem de Gerência de
Portfólio (III de III)
1. Estabelecimento das
Regras de Governança
4. Manutenção do pipeline de projetos
Métricas e Métricas e
indicadores de indicadores de
desempenho desempenho do
dos projetos portfólio
Ações
corretivas e
preventivas
Objetivos e
metas
atingidos
5. Encerramento ou cancelamento de
projetos
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
24. Visão geral do processo de
gerência de portfólio
Visão Geral do Processo de Gerência de Portfólio
INÍCIO
1. DEFINIR 3. SELECIONAR
5. ENCERRAR OU
2. IDENTIFICAR E
GERÊNCIA PROJETOS
4. MANTER PIPELINE CANCELAR
CATEGORIZAR
ESTRATÉGICA DE (DECISÕES TÁTICAS
PROJETOS
PROJETOS
PORTFÓLIO DE PORTFÓLIO)
FIM
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
25. Subprocesso Gerência Estratégica
de Portfólio
O propósito desse subprocesso é estabelecer critérios
claros de governança do portfólio, a fim de facilitar a
seleção, priorização e balanceamento dos projetos
candidatos a compor o portfólio da organização.
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
26. Subprocesso Gerência
Estratégica de Portfólio
Objetivos:
Identificar e registrar áreas e subáreas de investimentos
para posterior categorização e balanceamentos dos
investimentos;
Gerar mapa de investimento estratégico desejado;
Identificar e registrar critérios de avaliação para posterior
Avaliação, Classificação, e Alinhamento Estratégico dos
projetos;
Parametrizar ferramentas de seleção;
Registrar Objetivos e Metas estratégicas;
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
27. Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
28. Gerência Estratégica de
Portfólio
Saídas:
Áreas e subáreas de Investimento da Empresa;
Mapa de Investimento Desejado;
Critérios de avaliação dos projetos e seus respectivos pesos;
Objetivos e Metas das áreas de investimento em:
Curto Prazo;
Médio Prazo e
Longo Prazo;
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
29. Subprocesso Identificar e
Categorizar Projetos
O propósito desse subprocesso é coletar informações
sobre os projetos para facilitar sua categorização
dentro de alguma área de investimento e avaliação
nos subprocessos posteriores.
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
30. Subprocesso Identificar e
Categorizar Projetos
Objetivos:
Coletar informações básicas sobre os projetos;
Refinar a descrição dos projetos;
Estimar em alto nível, custo, esforço e recursos necessários
para desenvolvimento do projeto;
Categorizar os projetos por áreas de negócio;
Relacionar projetos com objetivos e metas de curto, médio e
longo prazo;
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
31. 2. SUBPROCESSO IDENTIFICAR E CATEGORIZAR PROJETOS
2.1 Identificar Projetos 2.2 Refinar descrição dos Projetos 2.3 Relacionar Projetos Legenda
ARTEFATOS
Início
- FCP: Formulário de Cadastro de Projetos
- INP: Informações sobre os Projetos
- EPE: Estimativa Preliminar de Esforço
- EPR: Estimativa Preliminar de Recursos
INP
- EPC: Estimativa Preliminar de Custos
AIO
- EPO: Estimativa Preliminar de Orçamento
FCP
xFCP 2.3.1 - Relacionar
- PE: Planejamento Estratégico
2.1.1 - Cadastrar 2.2.1 – Refinar Projetos à área e
informações básicas descrição dos subárea de
sobre Projeto Projetos investimento
AIO
Candidato INP
INP
PAPÉIS
GPO
GPO
GPO - GPO: Gerente de Portfólio
INP
- GPS: Gerente de Projetos Sênior
PE
INP AIO
2.2.2 - Estimar
2.3.2 - Relacionar
Esforço,
Projetos à Objetivos
Recursos e
e Metas
Cronograma EPE
Requeridos EPR AIO
EPC
GPO
GPO
EPE
EPR
EPC 2.2.3 - Estimar Fim
Custo Requerido
para a Execução
do Projeto
SÍMBOLOS:
EPO
Início ou Fim do processo
GPO
Atividade
Condição
Papel
Artefato de Entrada
Artefato de Saida
Paralelo sem Sincronismo
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
32. Subprocesso Identificar e
Categorizar Projetos
Saídas:
Lista de projetos contendo
Suas principais informações;
Estimativas preliminar de:
Esforço
Orçamento
Recursos necessários
Seu relacionamento com os objetivos e metas da empresa;
Sua categorização dentro de uma área e subárea de
investimento;
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
33. Subprocesso Selecionar projetos
(Decisões Táticas de Portfólio)
O propósito desse subprocesso é selecionar os projetos
alinhados (maior retorno e menor risco), através da
pontuação dos critérios de seleção (benefícios-padrão e
riscos) e balancear o portfólio, através do mapa de
investimento desejado.
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
34. Subprocesso Selecionar Projetos
(Decisões Táticas de Portfólio)
Objetivos:
Avaliar benefícios dos projetos;
Avaliar riscos (probabilidade e impacto) dos projetos;
Calcular benefícios e riscos dos projetos;
Selecionar projetos mais alinhados;
Balancear portfólio, por área e subárea de investimento;
Aprovar projetos para o Pipeline;
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
35. Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
36. Subprocesso Selecionar Projetos
(Decisões Táticas de Portfólio)
Saídas:
Gráfico de Benefícios x Riscos (Seleção);
Gráfico de radar dos critérios de seleção;
Mapa de Investimentos Desejados x Atual
(Balanceamento);
Gráfico de status dos projetos do Pipeline;
Projetos Aprovados para o PIPELINE;
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
37. Subprocesso Manter Pipeline
O propósito desse subprocesso é gerenciar os projetos da
organização, segundo os critérios que justificaram sua
aprovação (benefícios e riscos), e monitorar os indicadores
de sucesso dos projetos, através de uma visão consolidada
do portfólio da organização.
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
38. Subprocesso Manter Pipeline
Objetivos:
Monitorar o desempenho do Portfólio através de uma
visão consolidada dos indicadores dos projetos para:
Os Executivos e Gerentes de Portfólio:
Exibir relatório de metas;
Indicadores dos benefícios e riscos dos projetos;
Indicadores dos gerentes de projetos;
Gerentes de Projetos:
Indicadores tradicionais de GP (Custo, Cronograma,
Escopo, Qualidade);
Indicadores de Satisfação do cliente;
Indicadores de Moral da equipe;
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
39. Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
40. Subprocesso Manter Pipeline
Saídas:
Relatório de metas alcançadas;
Indicadores de benefícios por projetos em forma de
gráfico de radar (Mínimo, Linha Base, Histórico e
Real);
Indicadores de desempenho dos projetos (Painel de
controle);
Saúde dos projetos;
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
41. Indicadores de Desempenho do
Projeto
Semáforo de status do projeto XYZ
10%
Indicadores
Status
Saúde do
Escopo
10%
Projeto
Qualidade
-7,23%
Cronograma
89
Custo
5
Risco
9%
Satisfação do Cliente
70%
Trabalho completo disponível em:
40% Moral da Equipe
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
42. Indicadores de Projetos (Todos)
Status do Projeto 1 Status do Projeto 2 Status do Projeto 3
10% 6,5% 18,9%
Indicadores Indicadores Indicadores
Status Status Status
10% 5% 12,6%
Escopo Escopo Escopo
Qualidade Qualidade Qualidade
12% 8% 15%
70% 60% 90%
Cronograma Cronograma Cronograma
10% 10% 14,5%
Custo Custo Custo
9% 9% 25%
Risco Risco Risco
40% 60% 40%
Satisfação do Cliente Satisfação do Cliente Satisfação do Cliente
30% 80% 30%
Moral da Equipe Moral da Equipe Moral da Equipe
Status do Projeto 4 Status do Projeto 5 Status do Projeto 6
10% 8% 2%
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
Indicadores Indicadores Indicadores
Status Status Status
43. Saúde dos projetos
Semáforo de status dos projetos
Projetos
Status
SANF Workflow 15.4
90%
SARS 4.5
70,2%
SADESP 2.3
40%
SIVI 10.3
93%
VIADIGITAL
80%
SADESM 1.0
69%
SICC 2.1
89%
SICC 3.1
77%
Demais Projetos....
X%
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
44. Subprocesso Entregar Benefícios
O propósito desse subprocesso é registrar os dados de
entrega dos benefícios dos projetos que foram executados
dentro da organização, tais como o percentual de alcance
de metas e objetivos, além das lições aprendidas.
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
45. Subprocesso Encerrar Projetos e
Entregar Benefícios
Objetivos:
Armazenar lições aprendidas
Informar se alguma meta foi atingida e quão atingida
ela foi;
Encerrar formalmente projeto
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
46. Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
47. Subprocesso Encerrar Projetos e
Entregar Benefícios
Saídas:
Relatório de metas atingidas
Lições aprendidas
Relatório de Encerramento do Projeto
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
48. Contribuições do trabalho
Definição de uma abordagem para gerência de
portfólio;
Definição de um processo para execução da
abordagem, com atividades, tarefas e os
responsáveis por sua execução;
Definição e implementação de um apoio
ferramental para apoiar as organizações na
utilização do processo;
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
49. Contribuições da utilização da
abordagem
O apoio à operacionalização do planejamento estratégico, através da
avaliação dos benefícios e riscos dos projetos candidatos a compor o
portfólio, de sua análise e priorização utilizando o gráfico de benefícios
x riscos e gráfico de radar;
O apoio ao balanceamento do portfólio através da simulação de
aprovação de determinados projetos e análise do mapa de investimento
estratégico desejado e mapa de investimento estratégico atual;
O aumento da visibilidade dos indicadores de desempenho dos projetos
e do portfólio;
A avaliação contínua do alinhamento dos projetos e a manutenção de
um portfólio balanceado;
O acompanhamento do alcance de objetivos e metas do planejamento
estratégico;
E finalmente a maximização dos benefícios e a minimização dos riscos
oriundos da execução dos projetos.
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
50. Perspectivas futuras
Utilização da abordagem por outras empresas, fornecendo
feedback para sua melhoria contínua;
Implementação do apoio ferramental para os demais
subprocessos;
Integração dos subprocessos às demais ferramentas da
estação Taba;
Elaboração de indicadores de acompanhamento dos
objetivos segundo o BSC;
Mapeamento dos objetivos de negócio para objetivos de
TI do COBIT;
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119
51. Gerenciamento de Portfólio com
Foco na Seleção de Projetos
Adler Diniz de Souza e Ana Regina Rocha
adler@swfactory.com.br
darocha@cos.ufrj.br
COPPE / UFRJ
Trabalho completo disponível Programa de Engenharia de Sistemas e Computação
em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119