Este documento é uma apostila sobre logística dividida em 5 módulos. O módulo 1 discute as relações entre economia, marketing e logística, definindo esses termos. O módulo 2 trata do gerenciamento da rede de suprimentos. O módulo 3 aborda canais de distribuição. O módulo 4 apresenta operações logísticas. E o módulo 5 discute armazenagem, transporte e outras soluções logísticas.

1. APOSTILAS
Matéria:
ADMINISTRAÇÃO
Autor:
Prof. Washington E. Iw assa
Título:
Apostila de Logística
Série
Apostilas
Assunto:
Apostila de Logística
Matéria: Autor:
Administração Prof. Washington E. Iwassa
CONTEÚDO
Módulo 1 - Economia, marketing e logística
1. - Introdução
2. - Economia e Logística
3. - Marketing e Logística
4. - A logística e seu desenvolvimento
5. - Logística: planejamento e auditoria
Módulo 2 - Gerenciamento da rede de suprimentos
1. - Integração logística e flexibilidade
2. - Consórcio Modular e Condomínio Industrial
3. - Planejando e montando uma cadeia de abastecimento
4. - Dicas para escolha de software de SCM
Módulo 3 - Canais de distribuição
1. - Marketing e Logística
2. - Tipos e características dos Canais de Distribuição
3. - Estudo de caso das Livrarias Siciliano
4. - Montando seu canal de distribuição
Módulo 4 - Operações de logística
1. - Introdução
2. - Armazenagem
3. - Movimentação de materiais

2. 4. - Transportes
5. - Distribuição Física
6. - Caso: Terminal Ponta do Félix
7. - Montando sua operação logística
Módulo 5 - Armazenagem, transporte e outras soluções em logística
1. - Tipos de Armazenagem
2. - Serviços especializados de logística
3. - Transporte
4. - Caso Prático: ECT
5. - A estrutura dos transportes no Brasil
6. - Terceirização
Referências Bibliográficas
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Logi´stica
Apostila
MÓDULO 1
ECONOMIA, MARKETING E LOGÍSTICA
Neste módulo vamos verificar as relações básicas entre Economia, Marketing e Logística, bem
como conhecer suas origens e avaliar a importância da logística no contexto atual.
1. - Introdução
2. - Economia e Logística
3. - Marketing e Logística
4. - A logística e seu desenvolvimento
5. - Logística: planejamento e auditoria
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Apostila
MÓDULO 1 ECONOMIA, MARKETING E LOGÍSTICA
1. - INTRODUÇÃO
É lógico
VERMELHO + AMARELO = LARANJA
2 + 2 = 4
É lógico?
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3. Logi´stica
Apostila
2. - ECONOMIA E LOGÍSTICA
Afinal, é lógico ou não é lógico?
Você já parou pra pensar nas coisas lógicas?
A logística e o contexto econômico
Leia atentamente as definições abaixo e veja seus autores.
Número Definição
Lionel Robbins
“A economia é a ciência que estuda as formas de comportamento
hu- mano resultantes da relação existente entre as ilimitadas
necessidades a satisfazer e os recursos que, embora escassos,
se prestam a usos alternativos”
Umbreit, Hunt e Kinter
“A economia é o estudo da organização social através do qual os
ho- mens satisfazem suas necessidades de bens e serviços
escassos”
Leftw ich
“Ao se ocupar das condições gerais do bem-estar, o estudo da
economia inclui a organização social, que implica distribuição de
recursos escas- sos entre necessidades humanas alternativas,
com a finalidade de sa- tisfazê-las a nível ótimo”
Barre
“A economia é a ciência voltada para a administração dos
escassos re- cursos das sociedades humanas: ela estuda as
formas assumidas pelo comportamento humano na disposição
onerosa do mundo exterior, de- corrente da tensão entre desejos
ilimitáveis e meios limitados”
Stonier e Hague
“Não houvesse escassez nem necessidade de repartir os bens
entre os homens, não existiriam sistemas econômicos nem
economia. A econo- mia é, fundamentalmente, o estudo da
escassez e dos problemas dela decorrentes”
Adelphino Texeira da Silva “Economia é a ciência que estuda as relações humanas
denominadas
econômicas, avaliáveis em moedas e tendo por fim um consumo”
Ao estudarmos as seis definições de economia, podemos traçar pelo menos quatro elementos
co- muns.
1. As necessidades são ilimitadas. Os seres humanos e a sociedade tendem
a gastar mais do que ganham ou possuem.
2. Os recursos são escassos. Segundo Stonier e Hague, se não houvesse
escassez não haveria economia.
3. Há uma tensão entre desejos e os meios para adquiri-los, segundo Barre.
Temos então uma preocupação comportamental e social da economia.
4. São avaliáveis em dinheiro. Têm, portanto, um valor econômico e preço.
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Apostila

4. Exemplo
Alguns exemplos de atividades econômicas:
1. compra de bens e serviços
2. prestação de serviços remunerados
3. produção econômica em geral
4. emprego de capitais para fins produtivos
5. pagamento de aluguéis
6. venda de bens
7. recebimento de juros
8. importação e exportação de mercadorias
9. recebimento de pensões e auxílios do governo (transferências)
10. distribuição dos lucros das empresas entre os seus sócios ou
acionistas
A macroeconomia cuida:
das relações globais
das relações entre povos e nações, sob aspecto econômico
da moeda e de sua circulação e da relação desta moeda com os demais países
da capacidade de emprego e do nível de atividade (ou ociosidade)
A microeconomia cuida:
das relações econômicas entre indivíduos, empresas e comunidades locais
das relações econômicas das compras de matéria-prima, acessórios, transportes, armazena-
mentos, embalagens etc. e da colocação desses produtos no ponto de venda
do preço de compra e de venda, do valor e do giro dos estoques
do fluxo de caixa e dos empréstimos, financiamentos e poupanças de pessoas, empresas e
pequenas comunidades
Todos os seres humanos são seres econômicos. As relações econômicas existem desde o início
da vida em sociedade.
Assim, todas as relações de troca de bens eserviços, desde os primórdios da história do homem,
mes- mo quando existia a simples troca entre mercadorias, são consideradas relações econômicas.
Vamos exercitar esta ação: quando você tem uma necessidade qualquer, digamos que você tem
fome e necessita se alimentar, vai a uma lanchonete fazer o pedido de um lanche e é servido. Ao
final, você necessita pagar por aquele alimento que você consumiu.
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Logi´stica
Apostila
Esta ação é uma atividade econômica na qual você identificou a sua necessidade, solicitou um
bem para atender a esta necessidade e realizou o pagamento em moeda.

5. A Economia de Mercado funciona com milhões de ações como esta, desenvolvendo a
comercialização de bens e serviços para atender às diversas necessidades do ser humano.
As explicações de como são realizadas estas relações econômicas são esclarecidas pela
Macroeco- nomia e pela Microeconomia.
A macroeconomia tenta responder a questões realmente “relevantes” da vida econômica: pleno
em- prego ou desemprego, produção a plena capacidade ou ociosidade, taxa satisfatória ou
insatisfatória de desenvolvimento, inflação ou estabilidades dos níveis de preços.
A microeconomia visa explicar como a empresa individual decide qual será o preço de venda de
um produto em particular, que montante de produção maximizará seus lucros e qual a combinação
mais bai- xa possível de custos de mão-de-obra, matérias-primas, bens de capital e outros insumos,
com vistas à obtenção de determinado produto.
Preocupa-se, também, com a forma pela qual o consumidor determina a distribuição de seus
gastos entre os muitos produtos e serviços que estão à sua disposição, de tal modo que possa
maximizar o be- nefício auferido.
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Logi´stica
Apostila
3. - MARKETING E LOGÍSTICA
Comercialização de bense serviços
São os atos de troca de bens (alimentos, materiais de construção etc.) ou serviços (serviços
médicos, serviços de mão-de-obra etc.), com o devido abastecimento do mercado, por moeda.
As relações econômicas que já estudamos originaram a comercialização de bens e serviços.
O comércio é uma das atividades humanas mais antigas da história. É comum vermos o famoso
co- mércio das feiras livres nas ruas e usarmos este tipo de comércio como o exemplo mais claro da
ação de troca de bens e serviços por moeda.
A atividade comercial gerou diversos profissionais da arte de comercializar. Enfim, uma atividade
que depende não só a ação de troca de bens ou serviços por moeda, mas também de identificar as
necessi- dades humanas e buscar soluções para estas necessidades.
Assim, toda comercialização vem precedida de ações que chamamos de Marketing.
Marketing
Algumas definições:
“Podemos definir marketing como o processo social e gerencial através do qual indivíduos e
grupos obtêm aquilo que desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores uns
com os outros.” (Philip Kotler)
“O produto é qualquer coisa que possa ser oferecida ao mercado para satisfazer uma necessi-
dade ou desejo.” (Philip Kotler)
“O mercado é um grupo de compradores reais e potenciais de um produto.” (Philip Kotler)
“O objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. É conhecer e reconhecer o cliente tão bem
que o produto ou serviço sirva (...) e venda por si próprio.” (Peter Drucker)

6. O ambiente econômico, como vimos, gerou o que chamamos de comercialização de bens e
serviços, mas a simples atividade de troca de bens e serviços por moeda não é suficiente para
atender às necessi- dades do mercado e seus consumidores.
É necessário existir ações que criem constantes soluções às necessidades humanas, ações
estas que sejam desenvolvidas com velocidade proporcional aos anseios dos consumidores, ou seja,
aos desejos de evolução dos mercados, e que são infinitos.
Estas ações, às quais damos o nome de Marketing, têm por função:
pesquisar o mercado de quais são as necessidades atuais e futuras dos consumidores
trabalhar na criação deste produto com os técnicos especializados na mesma
desenvolver este produto com testes de mercado (práticos e teóricos) para que ele atinja o nível
ideal de satisfação dos consumidores potenciais
fabricação deste produto para atender aos níveis de demanda do mercado consumidor
abastecimento do mercado por meio dos canais mais eficientes de atendimento, entrega e
assistência pós-venda
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Apostila
comercialização nos níveis ideais de entrega, qualidade, preço e assistência pós-venda frente à
concorrência existente
Podemos resumir como sendo a ação de gestão dos bens ou serviços, desde a sua identificação
como necessidade do mercado, até o momento da identificação da satisfação do cliente por meio
dos serviços de pós-venda.
A atividade de Marketing sempre será decisiva na decisão de colocação ou retirada de bens e
serviços do mercado, visando sempre equilibrar os objetivos econômicos da relação entre a
organização fornece- dora desta solução (bens ou serviços) e o mercado consumidor
(consumidores).
Embora muitos fatores contribuam para o sucesso da empresa, as companhias bem-sucedidas
de hoje são fortemente centradas no cliente e muito comprometidas com o marketing. O marketing é
um processo social e gerencial pelo qual os indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam
através da criação e troca de produtos e valor. Subjacente ao marketing está o conceito fundamental
de necessidade do homem, que é um estado de carência percebida. A necessidade básica é
transformada pela cultura e per- sonalidade em um desejo do homem. Esse desejo, quando ligado
ao poder aquisitivo, se torna demanda.
Os profissionais de marketing dirigem essas demandas criando produtos e serviços apropriados.
Esses produtos satisfazem ás necessidades e desejos e oferecem valor, a percepção do cliente da
diferença entre as vantagens de possuir e usar o produto e o custo para adquiri-lo. Se o produto
oferecer um bom valor, irá criar satisfação no cliente. A idéia complexa de qualidade é intimamente
ligada à satisfação. Qualidade significa não só ausência de defeitos, mas também que o produto
ofereça a satisfação que o cliente busca.
O marketing ocorre quando as pessoas decidem satisfazer as suas necessidades e desejos
através de um processo de troca. Quando valores são realmente trocados entre duas partes, ocorre
uma transação. Se uma série de transações ocorrer entre as mesmas partes, desenvolve-se um
relacionamento a longo prazo. Desenvolver este relacionamento com os clientes através de fortes
laços sociais e econômicos tornou-se uma meta importante para muitos profissionais de marketing.
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7. Logi´stica
Apostila
4. - A LOGÍSTICA E SEU DESENVOLVIMENTO
Afinal, o que é logística?
1. Logística - É uma ciência que estuda a otimização da movimentação
física-econômica da coisas. Luís Piñel
2. Logística - É o processo de planejar, implementar e controlar
eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matérias- primas e estoque durante a
produção e produtos acabados, e as informações relativas a estas atividades, desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, visando a atender aos requisitos do cliente. (Definição do CLM –
Council of Logistics Manage- ment USA)
3. Logística – Entre os gregos, arte de calcular ou aritmética aplicada. Parte
da arte militar relativa ao transporte e suprimento das tropas em operações. Lógica simbólica, cujos
princípios são os da lógica formal e que emprega métodos e símbolos algébricos. (Definições do
Dicionário Con- temporâneo da Língua Portuguesa Caudas Aulete)
4. Logística – Do francês Logistique, parte da arte da guerra que trata do
planejamento e da reali- zação de projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte,
distribuição, repara- ção, manutenção e evacuação de material (para fins operativos e
administrativos); recrutamento, incorporação, instrução e adestramento, designação, transporte,
bem-estar, evacuação, hospi- talização e desligamento de pessoal; aquisição ou construção,
reparação, manutenção e opera- ção de instalações e acessórios destinados a ajudar o
desempenho de qualquer função militar; contrato ou prestação de serviços. (in Ferreira, Aurélio
Buarque de Hollanda, Novo Dicionário da Língua Portuguesa, 2ª edição, Rio de Janeiro, Nova
Fronteira, 1986, p. 1045)
5. Logística – Logística é a função sistêmica de otimização do fluxo de
materiais e informações de uma organização. Integra duas ou mais atividades gerenciais ou
operacionais, planejando, implementando e controlando o fluxo eficiente de materiais e informações,
do ponto de origem ao ponto de destino, com o propósito de adequá-los às necessidades dos
fornecedores e clientes. (Definição da ASLOG – Associação Brasileira de Logística)
Logística empresarial
Trata-se de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de
produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como
dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar
níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
Logística empresarial – elementosessenciais
1. Logística Reversa ou Inversa - No mercado, a reciclagem é
considerada como o caminho que a embalagem toma após a entrega dos materiais, nunca voltando
para a origem. Muitos profis- sionais também utilizam esta expressão para considerar o caminho
inverso feito para a entrega, voltando para a origem, só que agora somente com as embalagens.
Neste caso, trata-se de embalagens reutilizáveis ou retornáveis, que são mais caras e
específicas/próprias para acondi- cionar determinados materiais. Ocorre muito no setor automotivo
para o transporte, por exemplo de pára-choques, painéis etc., em que estes suprimentos são

8. transportados do fornecedor até a montadora em embalagens reutilizáveis, ou seja, são reutilizados
retornando ao mesmo.
(Guialog – Glossárioda Logística)
2. Centro de Distribuição (CD) - Centro de distribuição (CD) é um
armazém que tem por missão realizar a gestão dos estoques de mercadorias na distribuição física.
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Logi´stica
Apostila
As atividades englobam recepção, expedição, manuseio e armazenagem de mercadorias, ad-
ministração de informações, emissão de notas fiscais, conhecimentos de transporte e outros
documentos e, em alguns casos, agregação de valor intrínseco (físico) como a colocação de em-
balagens e rótulos e a preparação de kits comerciais (“compre dois e leve três”, por exemplo).
3. Estoques - Estoques são todos os bens e materiais mantidos por
uma organização para suprir demanda futura.
4. Controle de Estoques - O controle de estoques consiste em
todas as atividades e procedi- mentos que permitem garantir que a quantidade correta (ou o número
correto de unidades) de cada item seja mantida em estoque.
5. Armazenagem - Armazenagem é a atividade que permite manter
bens e materiais, secos ou refrigerados, em instalações adequadas para manter suas características
ideais para consumo, podendo ser depositada transitoriamente na alfândega, no caso de bens e
materiais com origem ou destino no exterior, ou não, no caso de bens com origem e destino no
território nacional.
Princípiosda logística empresarial
Os princípios da logística estão intimamente ligados às ações de qualquer Operação Logística.
Para que a logística cumpra seus objetivos, a coisa certa precisa estar no lugar certo, no tempo
certo, tendo por base informações integradas que dão as diretrizes corretas.
Toda atividade logística se importa em ter os bens ou serviços operados agregando valor de:
6. lugar estar no lugar certo, no lugar onde deverá ser adquirido ou
consumido (ex.: consumi- dor com sede no estádio de futebol, cerveja sendo vendida gelada neste e
a cerveja em tempe- ratura ambiente no supermercado).
7. tempo estar no tempo certo de ser consumido (ex.: cerveja
chegando ao estádio para a partida de futebol).
8. qualidade estar adequado ao consumo, não estar com suas
características ideais alteradas (ex.: lata de cerveja furada, problemas de higiene, cerveja sem gás).
9. informação informar de forma adequada o abastecimento (ex.:
vendedor de cerveja infor- mando a venda da cerveja gelada: “Vai uma geladinha aí, doutor?”).

9. Este interessante exemplo da venda da cerveja gelada no estádio nos permite analisar, na
prática, os efeitos da logística na agregação de valor ao produto.
O indivíduo que vai a um estádio de futebol sabe que normalmente não é permitido ingressar no
mes- mo com artefatos perigosos (entre eles garrafas e latas), pois podem causar danos a outros.
Em outraspalavras:
10. diante de um calor tropical, o torcedor não resiste a uma cerveja
para se refrescar (e se hidra- tar)
11. um copo grande de 300 mililitros custa R$ 3,00, que o torcedor
paga com satisfação
12. no supermercado, a cerveja (que não estará gelada), custa
R$ 0,85
13. o consumidor pagou 253% a mais e ainda ficou satisfeito (mesmo
que seu time tenha perdi- do!)
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Logi´stica
Apostila
Se olharmosem termosde logística:
A cerveja gelada (coisa certa, com as características adequadas), estava no lugar certo (uma
tarde de futebol sob um escaldante clima tropical) e no tempo certo (na hora do jogo, ou um pouco
antes).
O dono da lanchonete tem informações que: 1. o torcedor não pode trazer bebida para o estádio;
2. a lanchonete pode ser equipada com bons refrigeradores; 3. os vendedores são adequadamente
treinados para ser simpáticos e criar um ambiente onde uma “cervejinha” caia bem; 4. pela previsão
da quantidade de torcedores, o dono da lanchonete verifica o estoque, a quantidade e o
posicionamento dos vendedores. Como vemos, as informações se integram para oferecer o produto
certo, na hora certa e no tempo certo.
É a logística em ação!
Logística: uma atividade estratégica
Todas as organizações, tanto empresariais quanto governamentais, trabalham com recursos
limitados. Assim, é necessária a otimização dos recursos para que se possa realizar as tarefas
necessárias e atingir os objetivos.
A Logística Empresarial trata da movimentação e armazenagem dos materiais de forma
otimizada; ajuda com suas informações o planejamento prévio das demais atividades empresariais
de uma organi- zação.
Podemos assim concluir que como aplicação inicial da logística em sua forma estratégica:

10. 14. deverá agregar valor aos bens e serviços de forma que o valor de
local, valor de tempo, valor de qualidade e valor de informação se transformem em diferencial
competitivo
15. gerar redução de custos com a otimização dos estoques e a
conseqüente redução de custos na operação que resulta desta otimização
16. gerar informações com veracidade e credibilidade sobre o status
dos bens ou serviços que a organização comercializa, para que as demais partes da organização
possam planejar adequa- damente suas ações e alcançar de forma mais fácil seus objetivos
A logística no varejo
Sempre buscamos trabalhar de forma planejada, com os fluxos de trabalho condizendo com os
nossos recursos, mas surgem as atividades especiais para as quais devemos nos dedicar para
suprir a falta dos recursos ideais.
No comércio é comum esta situação devido às demandas do mercado se alterarem
constantemente, e ser a primeira condição de compra de um produto por um consumidor: o produto
estar à disposição para aquisição (valor de lugar).
Assim, fica claro que o profissional de logística de uma cadeia de varejo deve ter atributos que
possam suprir a eterna necessidade das lojas de atender o cliente em suas expectativas:
identificar a necessidade das lojas, “prever” quais produtos serão procurados
enviar em tempo os produtos que serão adquiridos pelos clientes
produtos devidamente embalados para garantir sua qualidade
transporte eficiente que faça chegar no local de entrega e no prazo correto
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Apostila
a loja ter a informação adequada do que estará chegando (para poder programar campanhas de
vendas ou atender encomendas)
Estas ações podem parecer muito lógicas e até mesmo básicas para os iniciantes na matéria,
mas são, sem dúvida nenhuma, o “diferencial competitivo” de diversas organizações mundialmente
conhecidas, como Coca-Cola, Sears e McDonald’s.
Estoque é dinheiro parado
Vamos focalizar numa das maiores concentrações de recursos financeiros de uma organização:
os estoques.
Avaliando que até 75% do capital de uma organização está no estoque que a mesma possui,
vamos analisar a posição estratégica da logística numa organização.
Todas as movimentações e armazenagens devem ser feitas de forma otimizada para que não
haja sobras nem faltas de materiais na organização, pois, se ocorrerem faltas (ou estoque abaixo do
ideal):

11. 17. as lojas ficarão sem abastecimento e os clientes irão procurar
produtos similares em outras lo- jas, de forma a atenderem ás suas necessidades, fazendo assim
com que a organização varejista perca faturamento (e talvez o cliente!)
18. a imagem da organização ficará prejudicada por não atender às
expectativas da clientela
Nota: admite-se estoque mais alto quando se pretende torná-lo um investimento, com a antevisão de que os
preços subirão mais adiante.
Até 75% do capital de uma empresa está no estoque
Excesso de estoque
Agora vamos analisar o excesso de estoque:
19. teremos produtos empatando capital que poderia ser aplicado, por
exemplo, em tarefas de expansão da rede de lojas
20. a operação fica com maior complexidade e dificuldade devido ao
grande número de itens a serem administrados
21. a possibilidade de produtos ficarem obsoletos aumenta ao infinito,
visto ainda que o risco de os produtos não poderem ser comercializados no período correto pode
gerar custos operacionais e não somente do valor do produto (imagine produtos que chegam nas
lojas após o período ideal de comercialização: os mesmos somente agregarão custos à organização
de envio e retorno à origem de envio, e não irão gerar faturamento, mas somente despesas
operacionais)
A logística será o elemento principal do insucesso desta organização gerando custos adicionais
des- necessários.
13
Apostila
Administração da logística
As ações estratégicas da logística devem obedecer a critérios que visam acima de tudo:
22. analisar a cadeia como um todo para que as informações fluam
com veracidade e credibilidade
23. criar condições para que as movimentações de materiais sejam as
mais velozes e eficientes possí- veis, criando diferencial competitivo nos prazos a serem praticados
24. otimizar os níveis de estocagem e as áreas de armazenagem e
processamento de pedido para que possam gerar resultados como: atender adequadamente à
demanda de produtos pelos clientes nas quan- tidades, prazos e qualidade necessários
Os segmentosda logística

12. Contribuiremos com o sucesso da organização:
1. como articuladores deste processo, liderando e
convencendo toda a alta administração sobre a importância dos movimentos logísticos
2. uma logística afinada e profissional pode gerar diferencial
competitivo
3. destacar o nome da empresa e sua imagem no mercado
como uma organização que atende às expectativas do cliente, que é o principal elemento do
Gerenciamento da Cadeia de Abasteci- mento – (Supply Chain Management)
A Logística Empresarial pode ser segmentada em duas grandes áreas:
25. Fluxo de materiaise informações
Administração de Materiais, que corresponde ao conjunto das operações relativas ao fluxo de ma-
teriais e informações associadas, desde a fonte das matérias-primas até a entrada da fábrica.
26. Garantia de abastecimento
Distribuição Física, que corresponde ao conjunto das operações relativas ao fluxo de bens, desde o
local de sua produção até o seu destino final e das informações associadas, garantindo que os bens
cheguem em boas condições comerciais, oportunamente e a preços competitivos.
O caso da rede de hipermercadoscarrefour
Uma rede de mais de 200 lojas espalhadas de norte a sul no território brasileiro no ano de 2001,
líder em faturamento (US$ 70 bilhões/ano) e famosa pelo seu modelo de fazer negócios: unida- des
autônomas que administram de forma descentralizada suas compras, logística e vendas; partilhando
somente propagandas regionais e objetivos de resultados.
Este era o perfil do Carrefour até o período de 1999, em que diversas reportagens divulgavam sua
mudança estratégica: mobilizaria esforços na estruturação de uma área de compras centrali- zada e
os estoques estariam também centralizados em Centros de Distribuição para atendimen- tos a estas
lojas.
O modelo não impressiona pelo seu formato, mas pelo prazo em que foi feito (12 meses), e pelo
gigantismo da organização varejista.
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Logi´stica
Apostila
Cada vez mais, o Carrefour verificava perda de faturamento por problemas de abastecimento de
suas lojas e perdas financeiras por inventários (estoques) muito acima do desejado.
Estes acontecimentos fizeram com que esta organização dirigisse seus esforços ao modelo de
abastecimento já consagrado no segmento varejista de “Centralização dos Estoques”.
Os hipermercadoscarrefourbuscam a virada!
Seu maior concorrente (Grupo Pão de Açúcar) seguia este modelo com excelentes resultados
operacionais e financeiros, e ganhava cada vez mais espaço na corrida pela liderança do mer- cado,
dedicando-se até em realizar ações de cidadania se utilizando de Logística Reversa (as sacolas
plásticas que embalam seus produtos são coloridas, incentivando aos clientes realizar a coleta

13. seletiva de lixo, para depois entregar o material reciclado para revenda e doando os valo- res a
instituições de caridade).
Assim, o Carrefour procedeu a uma das maiores experiências logísticas que o mercado pôde
acompanhar: a mudança de posição estratégica e de estrutura operacional na sua área de aqui-
sições e logística, com investimentos previstos de R$ 60 milhões.
Com as compras centralizadas, a logística focada em estoques em Centros de Distribuição e as
lojas solicitando por meio de sistemas automáticos suas necessidades, tivemos aí uma verdadei- ra
revolução no tratamento entre Fornecedores, Lojas, Compras e Centros de Distribuição.
Neste período foram construídos Centros de Distribuição, dinamizadas as áreas de Compras, Lojas
passaram por reformulações para o novo modelo de abastecimento e os Fornecedores se
prepararam para o atendimento não mais diretamente às Lojas, mas aos Centros de Distribuição
que deveriam, por sua vez, ser mais eficientes no abastecimento das mesmas por terem acesso às
informações de necessidades e prioridade de desembarque de seus veículos.
Com um modelo assim desenhado podemos imaginar uma verdadeira virada nos negócios desta
organização.
O Carrefour amargou um imenso prejuízo, o sistema idealizado não funcionou e uma nova dire- toria
assumiu as operações no Brasil
Cada vez mais, a logística procura conectar o ponto de fornecimento com o ponto de venda, di-
retamente.
Mas não foi assim que aconteceu!
No ano de 2001, os jornais de negócios noticiavam de forma crescente a perda da liderança des- ta
organização no segmento varejista (que é marcada pelo faturamento) por causa da logística
empregada.
Mas o que deu errado?
Um plano tão bem estruturado, uma empresa com capital para aplicar mudanças deste porte e
pessoal capacitado, o que teria dado errado?
A resposta pode estar em diversas colocações, mas vamos preferir o caminho dos resultados, que
são os mais concretos e que normalmente norteiam os casos de sucesso e insucesso.
Em 2001 a rede já admitia que o problema de abastecimento das lojas era real e causado por
problemas logísticos (existiam produtos nos Centros de Distribuição e que faltavam nas Lojas).
Imagine um investimento de US$ 60 milhões, sobrando material de um lado e faltando de outro. Isto
é a antítese de uma boa logística.
A nova equipe que assumiu o comando das operações da empresa (em 2001 foi noticiada a mu-
dança do comando superior da rede no Brasil: presidência e diretoria) tinha por objetivos finais
padronizar os sistemas de informações que integravam a rede visando sintonizar as prateleiras
15
Logi´stica
Apostila
com os estoques e consolidar todo o sistema logístico montado pela administração anterior.
Fonte: assessoria de imprensa do Carrefour, jornais O Estadode São Paulo, Folha de SãoPaulo,GazetaMercantil, ABRAS
(Associação Brasileira de Supermercados).

14. Nota: a evolução “mercadoria do fornecedor direto para a gôndola, prateleira ou o ponto de
venda” evoluiu tanto que muitos supermercados alugam gôndolas a seus fornecedores e ficam com
uma parte do lucro das vendas efetuadas.
16
Logi´stica
Apostila
5. - LOGÍSTICA: PLANEJAMENTO E AUDITORIA
O passo-a-passo: logística na prática
O primeiro passo será uma atividade de Auditoria em Logística.
O segundo passo será uma atividade de montagem do Planejamento Logístico.
O objetivo deste primeiro módulo é de capacitar o aluno a entender melhor o que é logística e ter
con- dições de montar seu plano básico de trabalho. Para que isso possa acontecer é necessário
que:
1. seja identificada a real situação da logística na organização
2. mensuremos os pontos fortes e fracos por meio de uma metodologia
3. avaliemos as soluções montando um Planejamento Logístico
Dentro desse contexto, as ferramentas que podemos utilizar são:
4. Auditoria Logística
5. Planejamento Logístico
Na seqüência, teremos a metodologia aplicada em um caso:
6. você chega em uma empresa e assume a direção da área de logística ou
desafio semelhante
7. a direção da empresa solicita um diagnóstico e um Plano de Trabalho
8. as informações são difíceis de serem levantadas e é preciso apresentar
prazos e resultados
9. a cultura da empresa é resistente às mudanças e é preciso ter habilidade
para apresentar idéias, propostas e implicações das mudanças
DicasImportantes
Sugerimos ao aluno ter as seguintes cautelas:
10. faça as apresentações numa linguagem própria do segmento ou a que as
pessoas envolvidas estejam acostumadas
11. procure sempre mensurar os resultados das operações de forma numérica
ou em valor mone- tário (custo, principalmente)

15. 12. apresente os resultados sempre de forma clara e objetiva, podendo ser na
forma de resumos ou gráficos
13. procure sempre fazer atas de reunião com o material de apresentação
anexado e tendo a as- sinatura de todos os envolvidos
14. na confecção da Auditoria Logística, convide elementos que não estão na
operação do dia-a-
17
Logi´stica
Apostila
dia para lhe ajudar na avaliação (se possível pessoas leigas, como alguns gerentes, o contador, um
analista de RH, alguns vendedores etc. e os ouça com atenção. No caso dos gerentes, por exemplo,
você pode explorar os melhores métodos de avaliação que você poderá adotar para que a auditoria
tenha eficácia)
15. para dar credibilidade ao trabalho de Auditoria Logística, convide os
responsáveis pela audito- ria da empresa e, se o caso for mais grave, envolvendo situações de
credibilidade, sugere-se a contratação de empresa independente e especializada
16. no Planejamento Logístico priorize as atividades que geram resultados
mais imediatos (é im- portante para lhe dar credibilidade ao trabalho)
17. na aprovação do Planejamento Logístico é essencial o envolvimento da
Direção Geral (Presi- dência) da organização
18. conheça com profundidade o ambiente que o rodeia, os objetivos da
organização, seu merca- do e seus clientes
19. Auditoria logística
Trata-se de um ramo novo da AUDITORIA, advindo da antiga AUDITORIA OPERACIONAL, e
baseia-se em auditar o “ambiente logístico” nos quesitos operacional, financeiro e de resultados.
20. Abrangência
A área de Logística é muito abrangente, tendo ramificações em todo o ESPAÇO ECONÔMICO:
Consumidor
Varejo
Distribuidor
Indústria de Transformação
Indústria de Base e/ou de Exploração
21. O CHECK LIST de uma auditoria logística se baseia nosseguintes
princípiosbásicos:
1. mapear o ambiente em que se insere a área auditada
2. mapear o nível de desempenho desejado e o realizado
3. elaborar mapas de apuração
4. relatório final (resumo) com notas de apuração de resultados

16. 1. Ambiente
Vivemos uma era de descontinuidade, quando o pão de cada dia é incerto, afirmou certa vez Peter
Drucker. Percebendo uma competição cada vez mais desenfreada nos diversos mercados, uma
pessoa que conheci comentou: “muita gente troca fidelidade por um pequeno desconto”. Se há uma
receita aqui é foco. Concentre-se naquilo que você sabe fazer melhor e siga em frente em vez de
dirigir sua empresa olhando no retrovisor.
2. Nível de desempenho desejado e realizado
A Rede de Supermercados X apresentou seus parâmetros para o desempenho de suas lojas
18
Logi´stica
Apostila
abrangendo os itens do Check List 1 (vide tela anterior e artigo do autor com modelos e itens a ser
auditados). As notas e os pesos foram atribuídos pela equipe de auditoria visando a medir o
desempenho operacional.
3. Mapa de apuração:
1. mapear o ambiente em que se insere a área auditada
2. mapear o nível de desempenho desejado e o realizado
3. elaborar mapas de apuração
4. relatório final (resumo) com notas de apuração de resultados
Observação: este assunto será abordado com mais detalhes adiante.
Auditoria dasoperações do centro de distribuição
Check list Atividade da auditoria
1 Resultados Logísticos Globais
2 Recebimento
3 Armazenagem e Separação
4 Conferência, Embalagem e Expedição
5 Transporte e Distribuição
Planejamento dasaçõeslogísticas
1. Definição
O PLANEJAMENTO LOGÍSTICO é uma ferramenta de trabalho para a organização das tarefas na
atividade logística, podendo ser mensurado de forma estratégica, operacional e financeira.
2. Abrangência
A área de logística é muito abrangente, tendo ramificações em todo o ESPAÇO ECONÔMICO:
consumidor
varejo
distribuidor
indústria de transformação

17. indústria de base e/ou de exploração
3. Check list do planejamento logístico
O Check List de um Planejamento Logístico se baseia nos seguintes princípios básicos:
mapear o ambiente de abrangência
mapear o nível de desempenho desejado e o realizado
elaborar mapas de apuração
19
Apostila
priorizar as atividades que dão resultado imediato
aplicar prazos confiáveis
mensurar financeiramente os resultados
relatório final (resumo) com notas de apuração de resultados
Exemplo
Planejamento logístico em uma rede de supermercados
1. Ambiente
Mercado extremamente competitivo com baixa fidelidade dos seus clientes, tendendo à perda de
vendas com a falta de produtos foco dos mesmos.
2. Nível de desempenho desejado e realizado
A Rede de Supermercados XXX necessita reduzir seu custo operacional de logística em 15% global
e aumentar a eficiência com resultados de ganho de mercado traduzidos em aumento de
faturamento em 20%.
Veja a tabela para mensuração do nível de desempenho e das ações preventivas e corretivas.
Prioridade Área Atividade
Desempenho
Atual
Desempenho
Desejado
Ação Prazo
1 Estoques
Nível de Esto-
que
60 dias de du-
ração
30 dias de du-
ração
Reduzir esto-
ques pela
gestão de
vendas dos
excessos e ges-
tão de compras
somente dos
pro- dutos em
falta
45
dias
2
Centro de
Distribuição
Abastecimen-
to das Lojas
Abastecimento
de 100% dos
pedidos das
lojas em 60 ho-
ras
Abastecimen-
to de 100%
dos pedidos
das lojas em
24 horas
Reestruturação
operacional
com
investimento
em
automatização
dos processos
90
dias

18. 3
Transporte
e Distribui-
ção
Movimenta-
çâo de Mer-
cadorias do
Centro de
Dis- tribuição
às Lojas
Entrega em ve-
ículos próprios
com idade aci-
ma de 10 anos
Entrega com
frota tercei-
rizada com no
máximo 5
anos,
transfor-
mando custo
fixo em variá-
vel
Criar processo
de terceirização
junto a
transpor-
tadoras do mer-
cado com cus-
to competitivo
tendo resultado
financeiro 10%
menor do que o
atual
150
dias
Como a logística afeta oslucros
O termo logística nasceu no exército, para descrever as atividades de apoiar tropas com os
suprimen- tos essenciais para uma campanha militar de sucesso. Somente nos últimos 20 anos
tornou-se lugar-co- mum nas indústrias e no comércio.
20
Logi´stica
Apostila
Mais recentemente, devido aos desenvolvimentos da tecnologia da informação durante a última
déca- da e às necessidades de satisfazer demandas cada vez maiores, a logística tornou-se
reconhecida como uma área de grande oportunidade. Em determinados setores, notadamente na
distribuição e no varejo, as empresas não podem ignorar a importância da logística em relação à
lucratividade.
É imperativo fornecer serviço ao cliente que não seja superado por ninguém e satisfazer
totalmente às necessidades de escolha do produto, entrega em tempo e disponibilidade de estoques
a um preço compe- titivo. Não somente a lucratividade, mas também a sobrevivência da empresa
depende destas questões. Para a maioria, a definição mais amplamente utilizada da logística é
“obter os produtos certos, no lugar certo, no momento certo, ao menor custo”.
Quando nos referimos ao menor custo, queremos dizer que devemos minimizar todas as
atividades da logística que não agregam valor — logo, são um mal necessário. Na realidade, é uma
função de valor agregado, pois é uma parte da cadeia de abastecimento total. A logística engloba o
fluxo de materiais, produtos e informações na cadeia e inclui todas as funções, desde suprimentos
de matérias-primas atra- vés da produção, montagem, armazenagem e processamento de pedidos
do cliente, até as “ligações” da entrega ao atacadista, representantes, canal de vendas do varejo e,
então, ao cliente. A logística é, então, relevante em todos os estágios da produção e fornecimento
de um produto, de uma fonte de matéria-prima ao cliente. Além das suas principais funções no
gerenciamento do inventário, transporte e armazenagem, faz interface com o projeto e
desenvolvimento de produtos, vendas, marketing, tecnologia da informação, recursos humanos e
serviços.
Uma das principais funções da logística é a de explorar os “trade-offs” para minimizar os custos e
ma- ximizar a lucratividade da empresa. Esses “trade-offs” incluem o balanceamento do número de
armazéns que mantêm estoque e depósito sem estoques necessários para servir a uma rede de
clientes, levando em consideração custos das propriedades, mão-de-obra e movimentação versus:
custos do inventário
escolha do modo de transporte e custos através da distribuição primária e secundária
níveis de serviço exigidos pelo cliente
Daí testar a sensibilidade e a flexibilidade de sistemas alternativos para as mudanças nos custos
do combustível, despesas com juros, taxas de mão-de-obra etc., até as mudanças potenciais na
legislação.

19. Na avaliação dos “trade-offs”, precisa ser dada atenção aos conceitos-chave do gerenciamento
dos canais, como quanto valor está sendo agregado e a qual custo.
Cada vez mais as empresas estão buscando estratégias logísticas globais, com as instalações
de manufatura, montagem e distribuição localizadas em diferentes países, com a necessidade de
considerar modos alternativos de transportes (marítimo, aéreo, ferroviário, rodoviário etc.) e com
estoques em cada nível na cadeia para assegurar níveis adequados de serviço e produção eficiente
por toda a cadeia.
A tecnologia da informação é a principal força motriz na busca de melhorias de lucratividade no
campo da logística.
Fornecer as informações certas no momento certo para tomar a decisão certa pelo motivo certo –
e, portanto, melhorar os lucros – é fundamental. Cada vez mais as informações estão sendo
substituídas pelo inventário.
Os inventários podem ser reduzidos pela utilização de ligações EDI – Intercâmbio Eletrônico de
Dados entre clientes e fornecedores e não envolvendo apenas as funções de vendas e compras,
mas, também, as logísticas.
Os clientes, notadamente no comércio (lojas de departamentos, por exemplo), cada vez mais
buscam entregas em quantidades menores e mais freqüentes em seus centros de distribuição, não
somente para reduzir inventários, mas desfrutar os benefícios que isso pode trazer em termos de
necessidades do es-
21
Logi´stica
Apostila
paço reduzido no armazém (através das entregas just-in-time e cross-docking, produtos mais
frescos, vida mais longa dos produtos na prateleira e menos potencial de obsolescência dos
produtos de alta tecnologia e produtos da moda).
As alianças estratégicas entre clientes e seus distribuidores e transportadores asseguram a
maximiza- ção tanto do serviço ao cliente, quanto do potencial de lucro.
22
Logi´stica
Apostila
RESUMO
1. A logística está incluída no contexto econômico. Há pelo menos quatro
características da eco- nomia que têm influência decisiva sobre a logística: 1. necessidades
ilimitadas; 2. recursos es- cassos; 3. tensão entre desejos e meios disponíveis para adquiri-los
(enfoque comportamental);
4. são avaliáveis monetariamente.
1. Para entendermos melhor a logística, é importante compreender os conceitos micro e
macroe- conômicos. A macroeconomia cuida das relações globais, entre nações, da moeda e sua
circula- ção, indicadores de inflação, capacidade de gerar emprego e atividade econômica. Na
microeco- nomia, as relações são com os indivíduos, empresas e comunidades locais. Cuida
também das relações de compra e venda, do crédito, dos transportes, do giro dos estoques e afins.

20. 2. O marketing e a logística também têm estreita relação. Peter Drucker afirmou certa vez: “O
objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. E conhecer e reconhecer o cliente tão bem, que o
produto ou o serviço sirva... e venda por si próprio”.
3. O autor entende por logística uma ciência que estuda a movimentação físico-econômica
das coisas.
4. A logística empresarial, na concepção de Ronad H. Bellou, trata de todas as atividades de
movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo do produto desde o ponto onde se fez a
aquisição até o ponto de consumo, assim como os fluxos de informação, que alocam os produtos
em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados ao cliente, a um custo
razoável.
5. Os cinco elementos essenciais em logística são: 1. Logística reversa ou inversa; 2. Centro
de Distribuição (CDs) tendem a desaparecer ao longo do tempo ou a sofrer drástica redução de
quantidade e volume; 3. Estoque; 4. Controle de estoque; 5. Armazenagem.
6. Os princípios da logística são: 1. que a coisa certa, 2. esteja no lugar certo, 3. no tempo
certo. Para isso, considerando que vivemos na era da telemática (telecomunicações + informática),
in- tegrar as informações precisas é que permitirá o funcionamento adequado dos 3 princípios.
7. A logística é estratégica para a redução máxima de custos, baixa de estoques, giro rápido
dos produtos, fundamentalmente porque grande parte das empresas tem 75% DO SEU CAPITAL
INVESTIDO EM ESTOQUE.
8. Os segmentos da logística são 2: fluxo de materiais e informações; garantia de
abastecimen- to.
9. O caso do Carrefour é bastante exemplificativo: investiu-se R$ 60 milhões em Centros de
Distribuição e o resultado foi desastroso, porque: 1. centros de distribuição estão em desuso, 2. a
estrutura das informações não era adequada.
10. A prática da logística no dia-a-dia é constituída de dois passos elementares: 1. auditoria lo-
gística; 2. planejamento logístico.
11. O passo-a-passo para a eficácia das atividades logísticas consiste em: 1. Recebimento; 2.
Armazenagem e Separação; 3. Conferência, embalagem e expedição; 4. Transporte e Distribui- ção
e 5. Relatório dos resultados logísticos globais que integram os levantamentos, análises e
avaliações dos 4 passos anteriores.
12. As alianças estratégicas entre fornecedores, distribuidores e transportadoras asseguram a
satisfação do cliente (que encontrará a mercadoria que procura), a redução de despesas (a partir de
uma cadeia de suprimentos inteligente e planejada) e, conseqüentemente, o aumento dos lucros.
23
Logi´stica
Apostila
MÓDULO 2 GERENCIAMENTO DA REDE
DE SUPRIMENTOS

21. Neste módulo você conhecerá o que é o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM
- Supply Chain Management), suas aplicações e benefícios.
1. - Integração Logística e Flexibilidade
2. - Consórcio Modular e Condomínio Industrial
3. - Planejando e montando uma cadeia de abastecimento
4. - Dicas para escolha de software de SCM
24
Logi´stica
Apostila
MÓDULO 2 GERENCIAMENTO DA REDE DE SUPRIMENTOS
2.1 - INTEGRAÇÃO LOGÍSTICA E FLEXIBILIDADE
Supply Chain Management
É uma abordagem de gestão empresarial voltada a oferecer o máximo de valor agregado nos
produtos e serviços ao cliente e o máximo de retorno sobre o investimento do ativo fixo (o
investimento das organi- zações no negócio), através da gestão efetiva e otimizada dos fluxos de
materiais, produtos, informações e recursos financeiros, de extremo a extremo da cadeia (do início
ao fim da área de atividade), desde as fontes de suprimentos até o consumidor final. É a integração
de todos os componentes da cadeia de ne- gócios, sem verticalizar (assumir a operação) as
atividades, mas com a focalização (dedicação ao que é importante) de cada empresa em seu
negócio principal.
Exemplo prático: a indústria automobilística, no exemplo da fábrica de caminhões da Volkswagen,
bus- cou em toda a cadeia de fornecedores a otimização máxima ao seu negócio, entregando a eles
parte das funções de montagem dos veículos (vide caso prático).
ECR – Efficient Consumer Response
É um movimento de racionalização da cadeia varejista. Seu significado em português é Resposta
Efi- ciente ao Consumidor.
Um modelo estratégico de negócios, no qual fornecedores e varejistas trabalham de forma
integrada, visando melhorar a eficiência da cadeia logística, de forma a entregar maior valor ao
consumidor final.
A abordagem sobre a Administração da Cadeia de Suprimentos vai focar o atual estágio no Brasil,
pro- curando mostrar que o sonho da saída do produto do fornecedor até o ponto de vendas é
possível, mas ainda há uma série de providências operacionais para sua implantação.
O conceito de abastecimento, ou da logística, objetiva buscar acima de tudo a satisfação plena
dos clientes em seus anseios, ou seja, busca equacionar toda a cadeia de suprimento de forma a
atender às necessidades dos consumidores de forma completa, mas alcançando os objetivos
financeiros da organi- zação.
À guisa de exemplo, o consumidor dos grandes centros procura cada vez mais conveniência.
Desde um home banking até uma pizza entregue quentinha em casa, ou compras pela internet, o
desafio maior é tornar essas operações viáveis, e esse é o trabalho da logística. Há, entretanto, um
entrave maior, que é o da lucratividade — a Amazon, maior empresa do mundo em vendas de livros
e similares, perdeu muito dinheiro no início de suas operações.

22. Funcionamento de uma cadeia de suprimentosGanha-ganha
Vejamos o exemplo do consumidor de cerveja em lata de alumínio. Seu perfil, como consumidor,
se pesquisarmos em maiores detalhes, busca sua satisfação:
no sabor do produto
25
Apostila
na fácil disponibilidade de aquisição para não manter estoques em sua residência
no preço de compra
Para atender a estes requisitos de satisfação, a detentora da marca do produto (cerveja em lata
de alu- mínio) deverá exercitar um processo de negociação no modelo ganha-ganha com toda a
cadeia envolvida no processo de suprimento de nosso consumidor de cerveja em lata.
Funcionamento de uma cadeia de suprimentos ganha-ganha, através da integração logística
A integração logística
Os atores envolvidos neste processo de abastecimento são:
1. redes de varejo que comercializam seus produtos
2. fornecedores da indústria de cerveja (lata de alumínio, cevada, água, equipamentos etc.)
3. distribuidores autorizados dos produtos desta indústria de cerveja
4. fornecedores de insumos aos fornecedores da indústria de cerveja (alumínio em folha, equi-
pamentos etc.)
Esta cadeia relativamente simples no seu conceito pode integrar dezenas de empresas em uma
só atividade: produção, distribuição e comercialização de cerveja em lata de alumínio.
O processo deverá atender a requisitos básicos da necessidade dos clientes, como vimos acima,
mas buscando otimização operacional em toda a cadeia, principalmente na redução dos níveis de
estoques e na operação logística envolvida.
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos se dá por técnicas que não visam à “verticalização”
das atividades (atividades sendo realizadas por um só agente da cadeia — ex.: a indústria de
cerveja fabricar a lata de alumínio ou montar lojas para vender a mesma diretamente ao consumidor
final), mas sim iden- tificando as oportunidades de desenvolvimento de soluções e de otimizações
na cadeia, através da “hori- zontalização”, gerando melhor atendimento ao cliente e,
conseqüentemente, um diferencial competitivo.
Estoque Administrado pelo Fornecedor (VMI – Vendor Managed Inventory)
Parceria em que o fornecedor repõe os estoques do cliente com base nos níveis de estoque
informados pelo próprio cliente por via eletrônica (EDI, Internet ou outros meios). O cliente participa
somente com a informação sobre seus níveis de estoque e, preferencialmente, de maneira
automática, de forma que seus custos de controle de estoques e pedidos sejam reduzidos ao
mínimo.
O VMI permite:
a redução dos custos para cliente e fornecedor
a redução dos níveis de estoque
A abrangência do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos não possui limites.

23. 26
Logi´stica
Apostila
Integração estratégica permite ao cliente concentrar-se na sua atividade-fim
Podemos em um momento estar negociando com um fornecedor local sobre a matéria-prima
utilizada na concepção de um produto, bem como no momento seguinte estar envolvendo neste
processo de otimi- zação o fornecedor deste fornecedor no exterior.
O que importa nesta fase é que a integração seja estratégica, para que a cadeia como um todo
usufrua dos benefícios desta parceria.
Podemoscitar, ao menos, cinco benefícios
1. concentrar-se nas suas atividades-fim
2. ênfase absoluta na satisfação plena do consumidor final
3. formação de parcerias entre fornecedores e clientes, ao longo da Cadeia de Suprimentos
4. abertura plena, entre parceiros, possibilitando acesso mútuo às informações operacionais e
estratégicas
5. aplicação de esforços de forma sistemática e continuada, visando agregar o máximo valor
para o consumidor final e eliminar os desperdícios, reduzindo custos e aumentando a eficiência,
como tem sido o desafio das americanas.com, uma das empresas brasileiras com uma logística
sofis- tica e de alto volume, procurando dar ao consumidor um preço competitivo e uma entrega
quase que imediata (prazo de um dia nos grandes centros)
A flexibilidade do sistema logístico
Como podemos perceber, a integração tem que ser plena, estratégica e flexível ao longo de toda
a ca- deia de suprimento, a ponto de, caso o consumidor mude sua necessidade, toda a cadeia se
movimente em direção a esta mudança de forma automática.
Nesta fase poderemos encontrar exemplos que marcaram época na administração das empresas,
como o Consórcio Modular da Fábrica de caminhões da Volkswagen em Resende, no Rio de
Janeiro.
O Consórcio Modular é uma gestão da fábrica em que a Logística e a Qualidade são
administradas pela Volkswagen, mas os principais fornecedores não somente entregam
componentes na fábrica — eles participam do processo de fabricação montando seus componentes
nos motores e trabalhando em células na sua linha principal.
Temos ainda o Estoque Administrado pelo Fornecedor, como no caso da Kaiser, que tem com a
Dixie Toga (seu fornecedor de rótulo) um acordo logístico pelo qual o mesmo é que verifica a
necessidade de rótulos a serem abastecidos para cada fábrica e encaminha em tempo hábil para a
produção.
No McDonald’s temos o que chamamos de integração “para trás”, ou seja, ele mantém fazendas
e alianças com outros produtores que o abastecem.
Enfim, relataremos aqui diversos casos nos quais a integração em favor da minimização dos
custos e da agilização das soluções para o cliente será o foco.

24. Postponement - Retardamento na Finalização de um Produto
O postponement é uma estratégia de produção que procura retardar, até o último momento
possível, a caracterização final de produtos manufaturados e/ou serviços, com o objetivo de facilitar
a redução dos estoques e incrementar a capacidade de personalização do que é oferecido no
mercado.
27
Logi´stica
Apostila
Exemplo: a Benetton fabrica suas peças de roupas no Extremo Oriente, na cor de fundo cinza, e
tinge as mesmas no país de destino, retardando assim o final do processo produtivo e eliminando
problemas com a mudança de cores da moda.
A logística vem desde a década de 40 aumentando em muito sua importância no mundo
empresarial. Ela hoje é considerada a principal ferramenta para se acessar e manter mercados de
forma eficiente, des- de que vencidas as barreiras alfandegárias.
Vamos começar a analisar a logística de forma diferenciada a partir deste momento para os
segmentos industriais, comerciais e de serviços, tendo em vista a importância e agregação de valor
que a mesma exerce de forma diferencial a cada segmento.
O caso Benetton
Agora, por quê a Benetton decidiu realizar uma operação tão complicada em uma atividade tão
simples? Não poderia já tingir os tecidos na cor de consumo para se obter “economia de esca- la”?
O que acontece é que a Benetton sofre constantes alterações de moda com as mudanças propi-
ciadas pelas cores das estações. Assim, a proprietária da marca, neste caso a Benetton, prefere
postergar ao máximo possível a finalização do processo produtivo para evitar a perda de produto por
motivo de tingimento.
Enfim, podemos chegar à conclusão de que a logística no mundo atual gera diferenciais
competitivos para se ganhar e manter mercados; é um dos elementos-chave para que
principalmente as grandes cor- porações possam buscar em qualquer parte do mundo fornecedores
à altura dos seus objetivos de custo e operação e fazer com que os seus clientes tenham cada vez
mais suas necessidades atendidas.
O Brasil está inserido neste contexto principalmente devido à grande extensão territorial que
possui e, em conseqüência, a necessidade de atender a mercados muito diferentes uns dos outros.
A logística gerando valor – o case Benetton
Agora vamos analisar a intricada engrenagem logística que teve que ser elaborada para esta
operação colocada em prática pela Benetton pudesse existir.
1. Uma grande marca de moda (Benetton) identificou as necessidades de um mercado
(consumi- dores) e desenvolveu um produto para atendê-las
2. Este produto teve que buscar o melhor nível de custo e qualidade no mundo para que
pudesse ser competitivo em sua colocação no mercado, pois com certeza ele irá disputar em preço
e qua- lidade com fabricantes locais que também conhecem a necessidade do cliente
3. Os fornecedores no Extremo Oriente terão que ser mais eficientes em custo, qualidade e
prazo, pois ainda têm que realizar os embarques das mercadorias de forma que cheguem nas lojas
no máximo no mesmo dia que a concorrência

25. 4. Os fornecedores e o cliente tiveram que gerar eficientes sistemas de comunicação para
saber exatamente o que necessita ser confeccionado e em que seqüência, em que quantidade e em
que prazo de entrega
5. Este mesmo sistema de comunicação teve que gerar informações precisas de quando
ocorreu o embarque, onde está a mercadoria e quando ela estará disponível para a próxima fase
28
Logi´stica
Apostila
Analisando esta complicada engrenagem podemos imaginar as diversas empresas que se
agregaram neste exemplo: empresas de transporte (rodoviário, aéreo, marítimo etc.), despachantes
aduaneiros, ter- minais portuários e aeroportuários, empresas de comunicação — enfim, diversas
empresas que estão no vácuo da operação “industrial”, mas que são as gestoras do que viabilizou
levar esta operação industrial (gerando conseqüentemente empregos, renda, riqueza) ao Extremo
Oriente.
1. Baixo custo não é tudo: não somente o baixo custo industrial viabilizou esta ação
empresarial no caso da Benetton
2. Eficiência dos agentes logísticos: com certeza também a eficiência dos agentes
logísticos contribuiu com esta tomada de decisão de postergar a conclusão da industrialização de
produtos de moda, pois se analisarmos o valor de lugar, já estudado neste curso, um produto que
deve ser comercializado no verão e chegue no inverno não teria valor
3. Para entrar em mercados internacionais, preços e condições precisam ser
competitivos: os custos operacionais para a transferência da mercadoria do Extremo Oriente para
o resto do mundo são extremamente mais competitivos do que os custos industriais para a
fabricação da- quele produto em seu país de origem
Exemplo
A fabricante e distribuidora de fitasde vídeo e cdsvideolar
A Videolar é uma fabricante e distribuidora nacional de fitas de vídeo e CDs musicais, com fatura-
mento próximo de US$ 450 milhões/ano, com aproximadamente 2.000 funcionários e três plantas
(uma em Barueri, SP, e duas em Manaus, AM).
Sua principal função é a fabricação e a distribuição de CDs musicais e fitas de vídeo solicitados
pelas produtoras musicais ou de filmes.
Da produção, em Manaus, ela transfere para Barueri, em seu Centro de Distribuição, a função de
entrega aos clientes finais (locadoras de vídeo, lojas especializadas, supermercados etc.).
Seus insumos vêm do Extremo Oriente (resinas), transportadas de navio até Manaus ou de for-
necedores em São Paulo — ou seja, não possui um limite geográfico para se adquirir o melhor para
atender às necessidades dos seus clientes.
A visualização geral dessa intricada engrenagem é simples, mas o difícil é imaginar o trabalho
gerado para que milhares e milhares de lançamentos cheguem no tempo certo às lojas para co-
mercialização, mesmo convivendo com problemas de roubo ou falsificações destes produtos.
A logística aqui empregada pode parecer simples em um primeiro momento, mas vamos analisá- la
em partes:
1. Logística de Suprimentos:

26. as resinas que chegam do Extremo Oriente têm suas compras centradas em Barueri, SP. O
fornecedor coreano, ao atender o pedido de Barueri, faz os embarques marítimos semanais rumo a
Manaus
os materiais gráficos são produzidos em São Paulo e embarcados por via aérea com destino a
Manaus
2. Logística de Distribuição:
O Centro de Distribuição de Barueri recebe os produtos confeccionados em Manaus em lotes, que
devem então receber preparação (separação dos pedidos em pequenas unidades
29
Logi´stica
Apostila
e reembalagem) para seu despacho rodoviário ou aéreo para alcançar a clientela dentro de prazos
razoáveis
Este esquema operacional criado pela Videolar permitiu que a mesma ganhasse mercado pelos
preços competitivos que pratica (se utilizando dos benefícios de aquisição otimizada, benefício fiscal,
mão-de-obra econômica na planta de Manaus), associados à eficiência logística que tem (entrega
os pedidos de forma fracionada, conferida e embalada) por meio do seu Centro de Dis- tribuição em
São Paulo.
Vejam que mesmo a uma distância de 4.000 quilômetros aéreos, ou 15 dias de transporte terres- tre,
não tirou a eficiência desta organização. Pelo contrário: gerou diferencial competitivo perante as
concorrentes localizadas no eixo Rio - São Paulo.
Caso da Videolar
A Videolar se beneficia da logística de suprimentos baseada em São Paulo e que abastece sua
unidade no Estado do Amazonas. Se beneficia também da logística de distribuição porque em São
Paulo, que é o centro econômico do país, está mais próxima dos clientes e pode dar-lhes um
atendimento de primeira classe.
Alternativas que representam benefícios para a Videolar:
1. aquisição otimizada
2. benefício fiscal
3. mão-de-obra com salários menores na planta de Manaus
Principais riscos enfrentados pela Videolar e seus clientes:
1. roubo
2. pirataria
3. falsificação
30
Logi´stica
Apostila
1. - CONSÓRCIO MODULAR E CONDOMÍNIO INDUSTRIAL

27. Caso dasmontadorasde automóveis
Em termos logísticos, as montadoras foram pioneiras. Percebendo que cerca de 60% a 70% dos
custos estavam no processo produtivo, logo buscaram alternativas bastante criativas. Assim como
acontece na informática (e-mail, download, boot) e finanças (bonds, stock market), a logís- tica
também absorveu alguns termos em inglês:
Termo em inglês Interpretação em português
just-in-time (JIT) No tempo exato
just-in-sequence (JIS) Na seqüência correta
e carroceria de caminhão, que tem lonas retratéis em suas laterais
follow source Fornecedor preferencial (normalmente local)
marshalianos Escola de pensamento econômico
core business Foco no negócio
buyer-supplier relationships Relacionamento entre compradores e fornecedores Global source Fornecedor
mundial
O pioneirismo da logística nasempresasautomobilísticas
Tipo de logística Definição/ Comentário
Consórcio modular
Integra o sistema de montagem da empresa
automobilística
Condomínio Industrial
Entrega peças ou módulos sob encomenda e mediante
pré- via programação (que pode sofrer oscilações). Há
integra- ção entre os fornecedores
Parque Industrial
Empresas fornecedoras se instalam nas proximidades da
fábrica e trabalham individualmente sem que, necessaria-
mente, tenham contato com as demais empresas
instaladas no local
O condomínio industrial é uma configuração que resulta da associação de vários conceitos
abaixo descritos.
1. desverticalização
2. concentração da montadora de automóveis no seu core business
3. fornecimento em subconjuntos, just-in-time externo seqüenciado cuja
implantação conjunta foi factível devido à possibilidade, em termos de perspectivas de mercado, de
construção de novas plantas
4. do acirramento da disputa pelo fornecimento direto na cadeia automotiva
5. do conseqüente aumento de poder de barganha das montadoras
6. das facilidades oferecidas pelos governos locais, que estimularam (e
estimulam) os agrupa- mentos (cedendo terrenos, benefícios fiscais e outras regalias ou vantagens)
31
Logi´stica
Apostila
A LOGÍSTICA PROVOCOU UM “REENGENHARIA”,
UMA VERDADEIRA REVOLUÇÃO NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA

28. Para o sucesso de uma montadora, descobriu-se a necessidade da redefinição de seu core
business, que passaria a englobar somente as cinco atividades abaixo.
Core business da indústria automobilística
As atividades centrais nas quais a empresa deve se debruçar e se dedicar para obter sucesso,
afinal, eram cinco:
1. As finanças
2. Tendências de mercado e respectivos cenários
3. O projeto
4. O desenvolvimento e a certificação de produtos
5. As atividades de vendas e pós-vendas
O pioneirismo da logística nasempresasautomobilísticas
A seleção dos parceiros deu-se através de uma concorrência mundial. No final de 1995 foi
realizada uma primeira reunião com 65 possíveis fornecedores, escolhidos pelo departamento de
compras da VW, em função dos seguintes fatores qualificadores, segundo a montadora:
capacidade financeira para sustentar eventuais resultados negativos nos primeiros períodos de
operação
capacidade tecnológica comprovada, com competência para participar de projetos em esque- mas
de co-design e de desenvolver processos de produção – uma vez que a VW se afastaria cada vez
mais do processo de fabricação, o produto que leva a sua marca ficaria muito mais dependente da
tecnologia dos parceiros.
qualidade assegurada e bons serviços de assistência técnica
posição global no mercado
Apenas como curiosidade, os fornecedores participantes do Consórcio Modular da VW na
seqüência de montagem são os seguintes:
Parceiro Módulo
Iochpe-Maxion Chassis
Meritor (Rockw ell) Eixos/ Suspensão
32
Logi´stica
Apostila
Remon (Borlem/Firestone/Iochpe) Rodas montadas
Pow ertrain (Cummins/MWM) Motor
VDO Tapeçaria
Delga Estamparia / Armação

29. Carese (Eisemann) Pintura
Passados mais de cinco anos da implantação do consórcio modular, conclui-se que a estratégia
da VW:
6. em repartir com seus parceiros uma parte do investimento
7. de manter a montagem dos módulos sob a responsabilidade dos
mesmos, utilizando-se do mesmo espaço físico e compartilhando as experiências, pois na época a
VW não tinha experiên- cia em montagem de caminhões
8. fez com que hoje o modelo proporciona resultados competitivos à
montadora e ainda mais com a adoção da prática de tailor made - personalização dos caminhões;
um pós-venda agressivo e uma flexibilidade na fábrica garantiram à montadora o segundo lugar no
ranking de caminhões
Fonte: Parcialmente baseado emGUIALOG, Délvio Venanzi, doutorandoemEngenharia de Produção – UNIMEP – Pi-
racicaba — SP
33
Logi´stica
Apostila
2. - PLANEJANDO E MONTANDO UMA CADEIA DE ABASTECIMENTO
Como deve funcionar o SCM
A forte competição de mercado que as empresas vivem na atualidade, associada às mudanças
de com- portamento dos clientes (que buscam cada vez mais serviços agregados aos produtos),
está obrigando as empresas a reverem todas as formas de atuação de seus negócios.
Dentro destecontexto, as empresas estão avaliando constantemente o que é foco do negócio e o
que não é para dirigir esforços e recursos (cada vez mais escassos) de forma a realizar o melhor
resultado possível.
Uma das técnicas que ajudam neste desafio é o Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento (SCM
– Supply Chain Management). A seguir, vamos sugerir alguns check-lists para a confecção do seu
plane- jamento.
Uma das maiores críticas quando se monta um plano de Gerenciamento da Cadeia de
Abastecimento (SCM – Supply Chain Management) é em relação ao universo a ser avaliado. Para
tanto devemos criar uma avaliação do universo em que estamos incluídos e criticar nossa atuação
com foco no negócio.
A seguir vamos verificar quatro formas de verificação para que a logística de sua empresa
funcione adequadamente.
Para que um Supply Chain Management funcione, pelo menos quatro pontos de checagem e
conferên- cia fazem-se necessários.
1. Definindo o universo atual de abrangência
2. Avaliando o que devemos fazer e o que não devemos fazer
3. Avaliando as vantagens da terceirização, com a finalidade de colocar a
empresa como um todo concentrada no seu core business

30. 4. Avaliando os parceiros
Ponto de checagem e conferência 1
1. desenhar a cadeia de abastecimento atual: montar fluxograma
apresentando as atividades primárias e secundárias da atividade e destacando objetivos, metas e
envolvidos (podem ser departamentos, fornecedores ou clientes).
2. enumerar envolvidos e grau de importância (unidades da
organização, fornecedores e clien- tes): criar planilha de importância por responsabilidade (ranking
de importância e peso nas deci- sões estratégicas).
3. avaliar o tempo de acesso ao mercado (“time to market”) que a
sua organização executa; desenvolver ferramentas que possam medir o tempo de acesso (tempo
que leva para colocar o produto ou serviço à disposição do cliente) e comparar com o executado
pela concorrência e desenvolver uma meta para a sua organização para este tempo de acesso
(avaliar o que a con- corrência executa e pesquisar o que o cliente deseja ou necessita como tempo
de acesso).
4. verificar a existência de capital investido em atividades que não
sejam foco e que poderia ser reinvestido nas atividades-fim da organização: montar planilha
financeira identificando valores aplicados no negócio, dividindo por atividades-fim e atividades não-
fim (atividades que são o foco da organização e atividades que não são foco da organização, ou
seja, as atividades passíveis de terceirização e permitindo o mínimo de investimento em ativo fixo).
34
Logi´stica
Apostila
Ponto de checagem e conferência 2:
Refletindo sobre o que devemos e o que não devemos fazer
quais são as nossas competências chaves na empresa?
quais são as funções e/ou processos que não estão integrados às nossas competências-cha- ve?
ainda é possível avançar internamente antes de terceirizar?
quais são as barreiras associadas à nossa cultura empresarial?
o que se deseja obter com o processo de terceirização?
como vamos minimizar os impactos sobre os recursos humanos?
como gerar as oportunidades de desenvolvimento pessoal para os nossos especialistas?
que estrutura e know-how devem ter nossos parceiros?
estes parceiros já existem no mercado ou deveremos incentivar sua criação?
Deveremos também avaliar as vantagens e desvantagens da terceirização das atividades que
não sejam fim da organização. Este exercício ajuda a remodelar constantemente as nossas ações e
nosso plano de ação.

31. Na atualidade, um dos fatores que estão pressionando as empresas na direção de ações de
terceiriza- ção é a busca da redução do tempo de acesso ao mercado (“time to market”).
Este é o caso de muitos dos atuais projetos de implementação de cadeia de suprimentos (Supply
Chain) na Europa e nos EUA.
As hipóteses para se decidir pela terceirização devem estar profundamente baseadas em três
pontos: mercado, empresa e operações.
5. Do lado do mercado, tudo que apresenta baixa agregação de
valor deve sair do interior da empresa e passar para terceiros (cada atividade deve justificar sua
existência)
6. Do lado da empresa, a idéia é liberar os recursos escassos para
as atividades-chave
7. O terceiro ponto trata das operações; é preciso basear a decisão
no impacto sobre a elevação da taxa de serviço, no aumento da velocidade para introduzir novos
produtos e, é claro, na redu- ção dos custos da cadeia logística global
Ponto de avaliação e checagem 3:
Avaliando as vantagens da terceirização, com a finalidade de colocar a empresa como um todo
concentrada no seu core business
liberação de capital imobilizado ou circulante
aumento da flexibilidade e da capacidade de reação
desenvolvimento de polivalência nas tarefas
favorecimento ao acesso às competências específicas
35
Logi´stica
Apostila
melhoria da economia de escala
A contratação ou integração de parceiros na cadeia deve ser precedida de avaliações técnicas
mensu- ráveis, em função da responsabilidade que os mesmos deverão assumir perante o negócio.
Por outro lado deve-se ter claro que toda a organização compreendeu em que deve atuar, qual é
o seu foco e quais são as atividades específicas de terceiros.
Ponto de avaliação e checagem 4:
Avaliando os parceiros
capacidade de comprometimento a longo prazo
independência
compreensão da atividade e experiência no setor
objetivos econômicos complementares
capacidade de agregar valor no longo prazo

32. reconhecida competência tecnológica e gerencial
vontade de partilhar benefícios e riscos
A estruturação de um Plano de Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento não possui limites
— to- dos os elementos que pudermos externar para focar a organização em seu negócio principal e
comprome- ter estes parceiros nos resultados nos negócios.
Para isso, deveremos elaborar contratos que efetivamente orientem o negócio para os resultados
pretendidos e estejam focados para a longevidade do negócio e não somente para os resultados de
curto prazo, como é visto nas formas anteriores de negócio.
Desta forma estaremos iniciando nosso planejamento para a implantação do nosso projeto de
SCM de forma mais confiável e balizado em avaliações técnicas.
36
Logi´stica
Apostila
3. - DICAS PARA ESCOLHA DE SOFTWARE DE SCM
A decisão de aquisição de um software para o gerenciamento de sua cadeia de abastecimento
exige alguns pontos importantes de avaliação:
conhecer a política da sua organização quanto à Tecnologia da Informação (TI)
conhecer e avaliar concretamente as plataformas de TI que os demais parceiros da sua cadeia
possuem
identificar os resultados que se espera deste software
Podemos destacar que um processo de seleção deste software deve:
reduzir o risco de compra de um pacote que não atenda às necessidades
minimizar o tempo e custo de escolha
obter o melhor valor
assegurar a correta implementação do sistema
fornecer uma base de solução de problemas que geralmente ocorrem
No mercado de software temos realidades interessantes que devemos ponderar antes da nossa
esco- lha:
pacotes de software, assim como automóveis, podem ser divididos em classes
os preços de pacotes variam muito e não são um indicador de funcionalidade ou qualidade
muitos fornecedores negociarão um desconto em seu preço, mas tentarão recuperá-lo em
serviços
alguns fornecedores cobrarão grandes quantias para modificações de customização e serviços de
suporte. Pense em fazer as modificações apenas nos módulos que podem fornecer vantagem
competitiva a seus negócios
os melhores pacotes são altamente parametrizáveis ou modulares, reduzindo o tempo de im-
plementação e o custo das modificações.
Dicas

33. 1. Planeje primeiro seu negócio e estratégia de TI. Os melhores resultados
são atingidos se for elaborado um plano estratégico e a empresa definir os objetivos do mesmo
2. Identifique suas restrições financeiras e técnicas logo no início
3. “Compre o filé, não o osso”. Tenha certeza de que você está comprando o
produto, não o vendedor. Controle as interações com os fornecedores, as informações que você
forneceu e vice- versa, e as funções que eles demonstraram
4. Controle todos os contatos com os fornecedores através de uma equipe de
negociadores
37
Logi´stica
Apostila
5. Prepare uma especificação resumida dos requisitos funcionais. Liste
apenas as funções futu- ras que são críticas para o seu negócio, únicas para seus processos e
efetivamente auxiliarão na diferenciação dos pacotes
6. Na especificação, liste quais funções são necessárias, não como executá-
las
7. Faça com que seus fatores de sucesso sejam seus critérios de seleção.
Descreva todos os critérios com os quais você avaliará cada sistema. Tipicamente, os critérios
incluirão:
funcionalidade do software para os requisitos especificados
fácil utilização
flexibilidade para mudança dos requisitos técnicos e do negócio
necessidades do software
ferramentas de desenvolvimento e linguagem de programação
compatibilidade com os sistemas atuais
fácil conversão
treinamento e suporte pelo fornecedor
documentação do pacote
segurança e recuperação
obsolescência
termos contratuais
custo total de propriedade para um período de três ou cinco anos

34. 8. Deixe claro que os pacotes devem atender às suas necessidades e que o
custo é uma das últimas considerações
9. Focalize as especificações quando avaliar as funções dos pacotes. Dê aos
possíveis forne- cedores uma cópia das necessidades funcionais e seus critérios de seleção antes
que eles de- monstrem suas soluções
10. Identifique todas as modificações requeridas e compare os custos com os
benefícios
11. Tenha os melhores fornecedores potenciais e coloque suas propostas no
papel
12. Compare o custo total de propriedade. Compare o custo total das soluções
num horizonte de três ou cinco anos. Incluindo preço de licenças, necessidade de hardware,
modificações, treina- mento, suporte, manutenção e custos com o processo de conversão
13. Encontre dois fornecedores que tenham mesma pontuação, exceto no
custo
14. Negocie uma grande redução nos preços das licenças, mas não no
trabalho a ser realizado. Negocie apenas com um executivo do fornecedor que possua autoridade
para tomar decisões durante as negociações
15. Se os finalistas obtiverem a mesma pontuação, dê o pedido ao que tiver o
menor preço
38
Logi´stica
Apostila
RESUMO
1. SCM – Supply Chain Management significa gerenciamento da cadeia de abastecimento ou
da rede de suprimentos. O SCM revolucionou a atuação da logística, antes com esquemas arcaicos
que levavam a altos custos com estoques. Com o SCM a idéia central é que o produto recém- saído
do fornecedor chegue diretamente ao ponto de venda do comprador.
2. Com o SCM se dá a integração dos membros da cadeia, facilitando a não verticalização
(em que uma empresa faz todas as etapas do processo produtivo, inclusive aquelas ligadas à
matéria- prima e materiais auxiliares). A concentração na atividade-fim permite à empresa um maior
grau de excelência nesta atividade-fim, fazendo valer sua vocação, sua aptidão central.
3. O ECR – Efficient Consummer Response significa resposta eficiente ao consumidor,
utilizando- se da otimização da cadeia de abastecimento para que o produto esteja no ponto de
consumo em tempo adequado.
4. O funcionamento de uma cadeia de abastecimento exige quatro elementos para sua
integra- ção: 1. fornecedores de insumos primários; 2. fornecedor secundário (processador,
agregador de riquezas), 3. distribuição e 4. rede de varejo ou ponto de venda.
5. O grande sonho de uma rede de suprimentos bem-estruturada é ter o estoque administrado
pelo fornecedor. Quando isso ocorre, dá-se o nome de VMI – Vendor Managed Inventory.

35. 6. O SCM permite à organização: 1. concentrar-se na atividade-fim; 2. ênfase na satisfação do
cliente; 3. formação de parcerias entre fornecedores e clientes; 4. acesso mútuo às informações
operacionais e estratégicas de ambos os lados e 5. agregação de valor, com redução de custos e
eliminação de desperdícios.
7. O postponement é uma estratégia de retardamento na finalização do produto, de forma a
evitar estoques sujeitos a desperdício. O exemplo típico é a Benetton.
8. A logística gera valor em pelo menos três áreas: 1. baixar o custo nem sempre é o mais
impor- tante, visto que a logística compreende toda uma série complexa de relações; 2. eficiência
dos agentes logísticos e 3. preços competitivos para tornar-se um fornecedor global.
9. A indústria automobilística foi pioneira na revolução logística, adotando: 1. o consórcio
modular, onde os fornecedores se integram na linha de produção da montadora; 2. o condomínio
industrial, que trabalha sob encomenda, prévia programação e com integração de atividades. Há
também a figura do Parque Industrial, onde as empresas se instalam nas proximidades da
montadora, trabalhando individualmente.
10. Um exemplo de consórcio modular se deu há mais de cinco anos na VW de Taubaté e um
dos maiores desafios foi chegar a uma quantidade ideal de módulos, finalmente estabelecidos em
sete: 1. chassis; 2. eixos e suspensão; 3. rodas montadas; 4. motor; 5. tapeçaria; 6. estamparia/
armação da cabine, 7. pintura.
11. Para que um sistema logístico funcione adequadamente são necessários quatro requisitos:
1. definir a abrangência do trabalho; 2. avaliação dos objetivos e tarefas a realizar (e o que não
fazer); 3. avaliação das vantagens da terceirização e 4. avaliação e formação de parcerias.
1. No caso das montadoras, cinco atividades ligadas ao core business foram identificadas: 1.
finanças; 2.tendências de mercado e respectivos cenários; 3. o projeto; 4. o desenvolvimento e a
certificação de produtos e 5. as atividades de vendas e pós-vendas. Dessa forma, todas as demais
atividades são passíveis de terceirização.
2. As principais dicas para a escolha de um software são: a decisão de aquisição de um
software para o gerenciamento de sua cadeia de abastecimento precede de alguns pontos
importantes de avaliação: 1. conhecer a política da sua organização quanto à Tecnologia da
Informação (TI); 2. conhecer e avaliar concretamente as plataformas de TI que os demais parceiros
da sua cadeia possuem; 3. identificar os resultados que se espera deste software.
39
Logi´stica
Apostila
3. Podemos destacar que um processo de seleção deste software deve: 1. reduzir o risco de
compra de um pacote que não atenda às necessidades; 2. minimizar o tempo e custo de escolha;
3. obter o melhor valor; 4. assegurar a correta implementação do sistema e 5. fornecer uma base de
solução de problemas que geralmente ocorrem.
15. As quinze principais dicas são:
1. Planeje primeiro seu negócio e estratégia de TI. Os melhores resultados são atingidos se
for elaborado um plano estratégico e a empresa definir os objetivos do mesmo;

36. 2. Identifique suas restrições financeiras e técnicas logo no início;
3. “Compre o filé, não o osso.” Tenha certeza de que você está comprando o produto, não o
vendedor. Controle as interações com os fornecedores, as informações que você forneceu e vice-
versa, e as funções que eles demonstraram;
4. Controle todos os contatos com os fornecedores através de uma equipe de negociadores;
5. Prepare uma especificação resumida dos requisitos funcionais. Liste apenas as funções
futu- ras que são críticas para o seu negócio, únicas para seus processos e efetivamente auxiliarão
na diferenciação dos pacotes;
6. Na especificação, liste quais funções são necessárias... não como executá-las.
7. Faça com que seus fatores de sucesso sejam seus critérios de seleção. Escreva todos os
critérios com os quais você avaliará cada sistema.
8. Deixe claro que os pacotes devem atender às suas necessidades e que o custo é uma das
últimas considerações.
9. Focalize as especificações quando avaliar as funções dos pacotes. Dê aos possíveis for-
necedores uma cópia das necessidades funcionais e seus critérios de seleção antes que eles
demonstrem suas soluções.
10. Identifique todas as modificações requeridas e compare os custos com os benefícios.
11. Tenha os melhores fornecedores potenciais e coloque suas propostas no papel.
1. Compare o custo total de propriedade. Compare o custo total das soluções, num horizonte
de três ou cinco anos, incluindo preço de licenças, necessidade de hardware, modificações,
treinamento, suporte, manutenção e custos com o processo de conversão.
2. Encontre dois fornecedores que tenham mesma pontuação, exceto no custo.
3. Negocie uma grande redução nos preços das licenças, porém, não no trabalho a ser re-
alizado. Negocie apenas com um executivo do fornecedor que possua autoridade para tomar
decisões durante as negociações.
4. Se os finalistas obtiverem a mesma pontuação, dê o pedido ao que tiver o menor preço.
40
Logi´stica
Apostila
MÓDULO 3 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Neste módulo estudaremos quais são as metodologias que fazem os produtos ou serviços
chegarem aos consumidores, e como elas funcionam. Estamos nos referindo aos CDs - Ca- nais de
Distribuição.
1. - Marketing e Logística
2. - Tipos e características dos canais de distribuição
3. - Estudo de caso das Livrarias Siciliano

37. 4. - Montando seu canal de distribuição
41
Logi´stica
Apostila
MÓDULO 3 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
1. - MARKETING E LOGÍSTICA
Quem manda: Marketing ou Logística?
Visão da logística Visão de marketing e vendas
Distribuição física (Depósito
da fábrica)
Canal de distribuição (Fabricante)
Centro de distribuição (Depósito)
Atacadista
Depósito do varejista Varejista
Consumidor final (Ponto de
venda)
Cliente (Ponto de venda)
Muitos conflitos ocorrem não por divergência de idéias ou de valores, mas por problemas de
comuni- cação.
A visão da Logística é de otimização e racionalidade. A visão de Marketing e Vendas é de
escoamento do produto ou serviço. Ambos, Logística e Marketing, estão preocupados com a
satisfação do cliente, pois essa é a maior garantia de sobrevivência da empresa e dos profissionais
envolvidos. E é um prazer para todos ganhar um sorriso de um cliente e um muito obrigado vindo do
fundo do coração.
Na Logística “da velha guarda”, o produto ia “pingando”, ou parando em determinados pontos,
até chegar ao consumidor final.
Na Logística da Nova Economia, busca-se eliminar estoques e depósitos intermediários, onde o
produ- to sai embalado e etiquetado para ir diretamente ao ponto de vendas.
Essa visão teve a contribuição de Marketing e da Logística. Da logística, pela racionalidade, pela
efici- ência, pela rapidez, pela redução de custos.
E a contribuição de Marketing e Vendas foi no sentido de pressionar para que o produto
estivesse o quanto antes à vista do cliente e, fundamentalmente, com custos menores.
Essas visões convergem na luta pela perpetuidade da empresa no mercado, que apresenta um
cres- cimento exponencial de concorrência. A cada dia têm-se novidades, quer na concepção do
produto, nos acessórios, nos serviços agregados ou na redução de preços.
Neste sentido, Marketing, Vendas, Logística e outras áreas da empresa precisam atuar juntas se
de- sejarem sobreviver.

38. 42
Logi´stica
Apostila
2. - TIPOS E CARACTERÍSTICAS DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Canaisde distribuição e ciclo de atividades
Os Canais de Distribuição existem para facilitar o acesso dos produtos ou serviços aos seus
consumi- dores.
Os fabricantes (que são normalmente os detentores das marcas e da tecnologia do produto) não
realizam o ciclo completo de comercialização – eles incluem intermediários (Distribuidores,
Atacadistas, Representantes etc) para complementar este ciclo, fazendo com que seja possível o
produto sair do am- biente fabril e alcançar os consumidores da melhor forma possível.
Mas por que os fabricantes preferem colocar intermediários no processo de comercialização e
não fazem todo o ciclo sozinhos?
Podemos esclarecer esta dúvida analisando a dificuldade que os fabricantes teriam de em
realizar a comercialização de seus produtos, e somente seus produtos.
Analisando o mercado, identificamos que qualquer varejo realiza a comercialização de diversas
linhas de produtos, visto a exigência do mercado em exigir opções para propiciar a compra.
Esta diversidade está ligada ao fato de que, desta forma, o varejo consegue atrair uma
quantidade de consumidores suficientes para gerar um volume de vendas e gerir o negócio.
Fatoresque levam a criar ou não canaisde distribuição
Assim, se um fabricante decide realizar a comercialização dos seus produtos (e somente de seus
pro- dutos), este terá que cumprir pelo menos três tarefas.
1. ter uma linha de produtos que atenda de forma plena o seu mercado
consumidor
2. montar uma estrutura que seja suficiente para realizar a comercialização e
pós-venda dos mesmos
3. seus próprios produtos terão que gerar um volume de venda que seja
suficiente para gerir o negócio de comercialização
Foco na atividade-fim
Na maioria dos casos, analisando pela ótica da core competence (concentração da empresa nas
suas atividades-fim), os fabricantes preferem identificar outros canais de distribuição (varejos,
atacados etc.) para realizar a comercialização de seus produtos de forma mais eficiente e sem arcar
com os custos e as operações de comercialização.
Alguns fabricantes se dedicam a administrar e operar toda a cadeia comercial de seus produtos e
mon- tam estruturas magníficas — vide os exemplos do Boticário e da Benetton.
43

39. Logi´stica
Apostila
Estas empresas decidiram apoiar suas estratégias de distribuição em uma estrutura própria de
lojas (lançando mão dos sistemas de franquia), mas não desprezaram outros Canais de Distribuição
como a venda direta por representantes.
A aplicação prática dos Canais de Distribuição pelo Marketing é desenvolvida pela análise de
mercado e as alternativas de comercialização deste, pesquisando pontos-de-venda, ações de
representantes, dis- tribuidores, redes de varejo, enfim, organizações capazes de fazer o produto
chegar ao cliente da forma mais eficiente possível e cobrindo o maior mercado possível.
A aplicação prática da Distribuição Física pela Logística faz-se depois de definido o Canal de
Distribui- ção pelo Marketing.
Após a definição de qual Canal de Distribuição utilizar, começa o planejamento operacional de
como fazer chegar fisicamente o produto até ele, sempre prevendo as condições ideais de
abastecimento (pra- zos, volumes, informações) e os recursos otimizados da operação
(equipamentos, mão-de-obra, sistemas informatizados etc.).
Semelhançasentre asatividadesde marketing e logística
Basicamente, as atividades de Marketing e de Logística guardam semelhanças em seus
objetivos e funções.
1. colocar as mercadorias o mais rápido possível à disposição de
seus clientes
2. desenvolver a interação dos demais participantes da cadeia de
abastecimento
3. garantir custos mínimos de comercialização dos produtos em
todos os elementos participantes desta cadeia
4. maximizar o potencial de venda da mercadoria
5. garantir níveis de serviços adequados
6. garantir o fluxo de informações otimizadas
Tiposmaisusuaisde canaisde comercialização
7. o fabricante abastece diretamente as lojas do varejo
8. o fabricante abastece seus próprios depósitos e estes, as lojas de
varejo
9. o fabricante abastece os centros de distribuição do varejista que,
por sua vez, abastece as lojas de varejo
10. o fabricante abastece os depósitos do atacadista ou do
distribuidor, que na seqüência abaste- ce as lojas de varejo

40. 11. o fabricante transfere seus estoques de produto acabado para um
operador logístico, que por meio do seu centro de distribuição faz o abastecimento das lojas de
varejo
12. o fabricante transfere seus estoques de produto acabado para um
operador logístico, que por meio do seu centro de distribuição faz o abastecimento dos atacadistas e
distribuidores e estes,
44
Logi´stica
Apostila
por sua vez, abastecem as lojas de varejo.
13. o fabricante entrega o produto diretamente no domicílio do
consumidor final, utilizando o cor- reio ou serviço de courrier (no caso das vendas diretas a
distância : Internet, telefone, fax, catá- logos etc.)
Os três modelosbásicosde canais
14. Canaisverticais
São aqueles em que as responsabilidades sobre a comercialização e a operação das mercado- rias
vão passando de um componente para outro na Cadeia de Abastecimento, selecionando de forma
unitária as responsabilidades sobre cada fase da comercialização. Ex.: a indústria fabrica o produto,
o atacadista exclusivo estoca e vende aos varejos que comercializa junto ao consumidor final.
15. Canaishíbridos
Este modelo divide as atividades de comercialização entre vários agentes até que o produto chegue
ao consumidor final. Ex.: a indústria fabrica o produto, os representantes comerciais co- mercializam
o produto, os atacadistas estocam e vendem aos varejos que comercializa junto ao consumidor final.
16. Canaismúltiplos
Este modelo visa deixar a decisão para o consumidor final, que avaliará os diversos elementos na
cadeia de abastecimento e verificará qual lhe é mais adequado. Ex.: a indústria fabrica o pro- duto,
cria vários canais de comercialização (representantes de vendas, venda via internet, venda via
telemarketing, atacadistas representantes, etc), distribui seu produto por meio de seu centro de
distribuição e/ou atacadistas que, por sua vez, entregam ao varejo o produto, ou por meio de
entrega direta ao consumidor final.
Canaisverticais
Podemos identificar este tipo de canal com as seguintes características básicas:
1. Responsabilidade pela comercialização: a preocupação
principal neste modelo é a de repas- sar as responsabilidades da comercialização das mercadorias
aos componentes seguintes no processo da cadeia de abastecimento.
2. Instrumentos de análise de funcionalidade: a análise
predominante é a de que este modelo atende ao consumidor final da forma padrão e aos mercados
consumidores de forma ampla, mas não de forma dedicada, com serviços dedicados.

41. 3. Comunicação com o cliente final ou com o usuário: não
existem itens importantes nas boas práticas de comercialização atuais, como por exemplo: o pós-
venda, ações de comunicação com o cliente (SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente),
Ombudsman e etc.
Podemos identificar nestes exemplos:
17. Responsabilidade pela comercialização
A preocupação da transferência da responsabilidade de comercialização das mercadorias.
45
Logi´stica
Apostila
18. Instrumentosde análise de funcionalidade
A análise de quem está atendendo o consumidor final da forma adequada e aos mercados con-
sumidores como um todo.
19. Comunicação com o cliente final ou com o usuário
Não existindo itens importantes nas ações de comercialização atuais como, por exemplo, o pós-
venda e as ações de comunicação (informação) com os clientes.
Canaishíbridos
Este modelo divide as atividades de comercialização ao longo do Canal de Distribuição entre os
agen- tes que nela atuam.
Exemplo
Exemplo de canal híbrido:
1. fabricante produz a mercadoria
2. setor de Vendas do Fabricante vende o produto
3. o Distribuidor Externo realiza a distribuição física
4. as Unidades de Serviços (internas ou externas) realizam
os serviços de pós-venda
5. o Consumidor Final adquire a mercadoria
Podemos analisar neste modelo que o Fabricante dividiu as atividades de comercialização entre
três agentes distintos, visando melhorar o atendimento ao mesmo. Cada agente focou em uma
atividade-fim:
20. o Fabricante na produção e venda
21. o Distribuidor Externo na Distribuição Física (não se preocupou
com aspectos comerciais)

42. 22. as Unidades de Serviço com o atendimento de pós-venda
(assistência técnica, pesquisa de satisfação etc.
Este modelo de atuação paralela permite que cada agente se especialize e cumpra seus
objetivos finais sem se envolver diretamente na atividade foco do outro elemento da cadeia e,
principalmente, sem assumir responsabilidades indevidas no processo e sem um elemento só
responsável por todo o processo (como é o caso do exemplo do canal vertical).
Em outras palavras, é uma cadeia onde cada participante é autônomo nas suas ações, mas a
rede se forma em função da complementaridade do negócio (cada elo faz a sua parte por sua
própria conta e risco).
Destacamos que, pela elevação da complexidade do modelo, começa a existir um novo modelo
de remuneração financeira pelas atividades.
No modelo anterior (Canal Vertical) cada elemento da cadeia agregava seus custos e
lucratividade no momento em que se envolvia na mesma.
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Neste modelo, a remuneração é realizada por meio de padrões pré-definidos de preço de produto
e pelo volume comercializado, gerando mais competitividade.
Canaismúltiplos
Este modelo visa, sobretudo, utilizar diversos elementos na cadeia para fazer com que o mesmo
con- sumidor final possa escolher a melhor opção para a sua aquisição.Vamos observar um
exemplo deste modelo:
23. o fabricante produz a mercadoria e vende no atacado, no varejo e
disponibiliza ao Setor de Vendas Diretas (Internet, catálogos etc.)
24. o atacado revende esta mercadoria aos grandes consumidores
25. o varejo dirige suas vendas aos pequenos consumidores
26. o setor de vendas diretas dirige-se ao consumidor final, bem como
os serviços de pós-venda
27. o consumidor escolhe o canal mais adequado ponderando preço,
condições de pagamento, financiamento ou atendimento mais adequados aos seus anseios
Neste modelo o fabricante se aproxima mais fortemente dos seus clientes, oferecendo maior
amplitude de opções para aquisição.
O consumidor que deseja comprar uma unidade de mercadoria deste fabricante sem a
necessidade da entrega imediata, e se preocupando mais com o seu custo, fatalmente irá procurar a
opção do Setor de Vendas Diretas (por exemplo: pela Internet), evitando assim intermediários para
que possa adquirir pelo menor custo possível de comercialização.

43. Já o consumidor que necessita da compra da mesma mercadoria mas tem que lançar mão da
opção de compra a crédito, e necessita da disponibilização imediata do bem, provavelmente irá
procurar a opção do varejo, visto a facilidade que o mesmo oferece para o suprimento destas duas
necessidades.
Um consumidor de grande porte estará mais propício a buscar o atacado, visto a necessidade de
fi- nanciar suas compras e de disponiblidade imediata da mercadoria, além da necessidade da
aquisição de grandes lotes por preços competitivos e com variedade de modelos.
Como podemos observar, este modelo desenvolve uma dinâmica muito maior do que os demais,
visto que é preciso, constantemente, criar mecanismos que disponibilizem os produtos de uma
forma mais ade- quada aos anseios e condições de aquisição pelos consumidores finais.
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3. - ESTUDO DE CASO: LIVRARIAS SICILIANO
Livrarias Siciliano
Rede de livrarias siciliano: um exemplo de sucesso
A rede de Livrarias Siciliano é um exemplo a ser seguido na utilização de Canais de Distribuição
Híbridos.
O grupo é composto de editora e rede comercial (livrarias, catálogos, Internet e telemarketing).
A Siciliano edita livros por meio de seus selos (em seu próprio nome), comercializa estes por meio
de sua rede de livrarias (que atualmente é a maior do Brasil) e por outras livrarias interessadas nos
títulos, vende pelo seu cadastro de clientes que deseja receber seu informativo (catálogo), pelo
telemarketing ou pela Internet.
Analisando esta cadeia podemos perceber claramente a preocupação da empresa no desenvolvi-
mento de canais nos quais o consumidor final possa adquirir o seu produto (no caso, livros) pelo
meio que mais o agrade.
Esta estratégia permite que tanto grandes como pequenos consumidores possam acessar as
facilidades de aquisição, cada um de acordo com o seu perfil.
Avaliando este modelo, podemos entender que:
1. o grande consumidor (outras livrarias) podem adquirir a mercadoria de
forma a atender ás suas necessidades de preço (competitivo para revenda)
2. o pequeno consumidor pode escolher em ter o prazer de analisar o
produto em uma de suas lojas ou realizar uma compra objetiva apoiado por dados disponibilizados
pelos outros canais (resenhas dos livros, cópias da capas, preços e facilidade de pagamento como o
cartão de crédito)
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4. - MONTANDO SEU CANAL DE DISTRIBUIÇÃO