Diag. estrat chiavenato e sapiro cap.4 e 5

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Diag. estrat chiavenato e sapiro cap.4 e 5

  1. 1. Prof. Luciel H de Oliveira luciel@fae.br Diagnóstico Estratégico
  2. 2. Planejamento Estratégico Idalberto Chiaventao Arão Sapiro Editora Campus Cap. 4 e 5 Diagnóstico Estratégico Externo Diagnóstico Estratégico Organizacional ou Interno
  3. 3. “Se conhecemos o inimigo (Ambiente Externo) e a nós mesmos (Ambiente Interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas” Sun Tsu Diagnóstico
  4. 4. Ambiente Externo Ambiente Interno
  5. 5.  - Ambiente Contextual: é o ambiente mais amplo e genérico em que estão todas as organizações envolvidas direta ou indiretamente na atividade da organização que se pretende estudar. É o ambiente genérico e que influencia de maneira semelhante todas as organizações.  - Ambiente Transacional: é o setor específico de negócios da organização. É constituído por clientes, fornecedores, concorrentes e agências reguladoras. É o ambiente mais próximo e imediato. É onde ela obtém seus recursos e coloca seus produtos e serviços.
  6. 6. MACROAMBIENTE SETOR DE ATUAÇÃO AMBIENTE INTERNO
  7. 7. Cap. 4 – Chiavenato e Sapiro
  8. 8. DIAGNÓSTICO EXTERNO Macroambiente É o ambiente mais amplo e genérico no qual todas as organizações estão envolvidas direta ou indiretamente E que “exerce influência de maneira similar sobre a maioria das organizações”. Setor de Atuação É o setor especifico de atuação da organização. É o ambiente mais próximo e imediato da organização e é onde ela obtém seus recursos e coloca seus produtos e/ou serviços.
  9. 9. Demográfico Econômico Sócio/Cultural Político/Legal Tecnológico Recursos Naturais
  10. 10.  Tamanho, densidade e distribuição populacional  Taxa de crescimento e envelhecimento da população  Estrutura familiar e residencial  Nível de Escolaridade  Composição étnica e religiosa da População Indicadores Econômicos  Distribuição de Renda  Distribuição de Renda  Recursos financeiros específicos (Onde, Quanto, Como?)  Recursos financeiros específicos (Onde, Quanto, Como?)  Poder aquisitivo dos beneficiários  Poder aquisitivo dos beneficiários  Nível de emprego  Nível de emprego  Taxas de juros, câmbio e inflação  Taxas de juros, câmbio e inflação
  11. 11.  Hábitos das pessoas em relação a atitudes e suposições  Crenças e aspirações pessoais  Estrutura educacional  Preocupação com a saúde e preparo físico Indicadores Políticos/Legais  Legislação federal, estadual e municipal  Políticas governamentais  Incentivos fiscais (benefícios da Legislação tributária, comercial ou trabalhista).  Legislação especifica (ONGs, OSCIP, trabalho voluntário).  Legislação federal, estadual e municipal  Políticas governamentais  Incentivos fiscais (benefícios da Legislação tributária, comercial ou trabalhista).  Legislação especifica (ONGs, OSCIP, trabalho voluntário).
  12. 12.  Velocidade das mudanças tecnológicas  Proteção de marcas e patentes  Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnológico  Nível de Pesquisa e desenvolvimento do País Indicadores Recursos Naturais  Questões de sustentabilidade  Questões de sustentabilidade  Nível de desenvolvimento ecológico  Nível de desenvolvimento ecológico  Índices de poluição  Índices de poluição  Índices de conscientização sobre questões ecológicas  Índices de conscientização sobre questões ecológicas
  13. 13. SETOR DE ATUAÇÃO Mercado Beneficiários Produtos e/ou Serviços Concorrentes Fornecedores
  14. 14.  Concorrentes específicos e não-genéricos  Evolução do setor ao longo de uma curva de mudanças.  Graus de turbulência e diferentes economias de escala que podem coexistir dentro dos setores em que os grupos estratégicos operam.  Composição das forças competitivas atuantes no setor.
  15. 15.  Tamanho  Tendências e perspectivas  Causas de crescimento e possíveis conseqüências.  Necessidades básicas identificadas Sociedade / Beneficiários  Quem são? Estão aumentando ou diminuindo?  Onde estão localizados?  Como chegar até eles?  Como se comportam?  Quais as suas tendências?  Quem são? Estão aumentando ou diminuindo?  Onde estão localizados?  Como chegar até eles?  Como se comportam?  Quais as suas tendências?
  16. 16.  Que produtos e/ou serviços?  Nível de padronização do produto/serviço  Nível de diferenciação/ inovação do produto/serviço  Velocidade de mudança dos produtos/serviços e de onde se originam Parceiros / Fornecedores  Quem são? Quantos são?  Onde estão localizados?  Quais vantagens / desvantagens existentes?  Qual o seu grau de seriedade / profissionalismo?  Qual a qualidade dos seus produtos / serviços?  Quem são? Quantos são?  Onde estão localizados?  Quais vantagens / desvantagens existentes?  Qual o seu grau de seriedade / profissionalismo?  Qual a qualidade dos seus produtos / serviços?
  17. 17.  Grau de superposição dos mercados-alvo  Resultado da diferenciação de produtos  Grau de superposição das dimensões estratégicas
  18. 18. 1. Emergência 2. Transição 3. Maturidade 4. Declínio
  19. 19.  Probabilidade de mudanças depende de: • Complexidade do ambiente • Recentidade dos eventos  Capacidade de previsão depende de: • Rapidez da mudança • Incertezas sobre o futuro
  20. 20.  Velocidade da mudança  torna mais difícil prever as ocorrências no meio envolvente a longo prazo.  QUAIS SÃO OS RISCOS ENVOLVIDOS????  Peter Schwartz* popularizou a técnica que permite resolver o problema: o planejamento por cenários.  Através dela a Shell foi a única empresa do setor preparada para a crise do petróleo de 1973.  Os cenários não são previsões: são construídos a partir da geração de hipóteses alternativas sobre o futuro.  Permitem às empresas estar preparadas para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses e exercitam os gestores a refletir sobre as estratégias de longo prazo.  * The Art of the Long View, de Peter Schwartz. Doubleday, 1991.
  21. 21.  CENÁRIO OTIMISTA  Pouco provável, se tudo der certo, sem falhas, sem contratempos, melhor dos mundos.  CENÁRIO REALISTA  O mais provável, considerando a situação atual, e o histórico de falhas, contratempos, problemas.  CENÁRIO PESSIMISTA  Pouco provável, se tudo der errado, muitas falhas, contratempos, pior dos mundos. Em cada caso: O que esperar? O que fazer? Como fazer?
  22. 22. Ferramenta para pensar cenários Dimensões-chave do valor ao acionista Modelo de Hart & Milstein (2003) Hart, S. L., & Milstein, M. B. “Creating Sustainable Value.” Academy of Management Executive. 2003.
  23. 23. Ferramenta para pensar cenários Modelo de valor sustentável Modelo de Hart & Milstein (2003)
  24. 24. Produtos do Diagnóstico Externo MACRO AMBIENTE OPORTUNIDADES DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO AMEAÇAS SETOR DE NEGÓCIOS
  25. 25. Cap. 5 – Chiavenato e Sapiro
  26. 26. DIAGNÓSTICO INTERNO Analise das funções principais que qualquer organização possui. Gestão de Pessoas Marketing Finanças Demais (Logística, TI, Produção, P&D, ...)
  27. 27.  Qual o envolvimento da Diretoria em relação a gestão de pessoas?  Existem programas de recrutamento e seleção?  E programas de treinamento e desenvolvimento? (para colaboradores diretos e voluntários)  Existem programas de incentivo a permanência / valorização de voluntários?  Qual o índice de rotatividade dos colaboradores? e dos voluntários?  Existem substitutos adequados para todos os cargos-chave?
  28. 28. • Serviços: Descrição Básica, Vantagens e Desvantagens • Pesquisa de Mercado: Opinião dos Clientes sobre: atendimento, qualidade e outros fatores relevantes. / Imagem perante a sociedade • Promoção e Propaganda: Tipo de mídias utilizadas (TV, rádio, catálogos, mala diretas, telemarketing, ...), Critérios de escolha da veiculação. • Política Mercadológica: Escolha de Parceiros e Fornecedores.
  29. 29.  Existe controle de fluxo de caixa? Existem regras para realização de despesas  O Conselho Fiscal é atuante?  Existe saldo para contingências eventuais  Existe transparência financeira? Prestação de contas? DDeemmaaiiss FFuunnççõõeess  A empresa possui o básico para sistemas de informática? O hardware é adequado?  Existe suporte de TI?  As atividades de apoio relevantes, tais como, almoxarifado ou segurança patrimonial possuem controles? Eles são eficazes?  A empresa possui o básico para sistemas de informática? O hardware é adequado?  Existe suporte de TI?  As atividades de apoio relevantes, tais como, almoxarifado ou segurança patrimonial possuem controles? Eles são eficazes?
  30. 30. Pontos Fortes Fatos ou condições internas capazes de auxiliar o desempenho ou o cumprimento da Missão Pontos Fracos Fatos ou condições internas, que podem dificultar a realização da Missão Produtos do Diagnóstico Interno
  31. 31. PRODUTO FINAL Diagnóstico Estratégico OPORTUNIDADES AMEAÇAS PONTOS FRACOS DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PONTOS FORTES
  32. 32. Missão Visão Valores Intenção (Etapa 1) e Diagnóstico (Etapa 2) INTENÇÃO ESTRATÉGICA Diagnóstico Estratégico EXTERNO Diagnóstico Estratégico INTERNO FORMULAÇÃO
  33. 33. Etapa 3 Formulação Estratégica
  34. 34. Pontos Fundamentais INTENÇÃO DIAGNÓSTICO EE SS TTR R AAT T ÉÉG GI IA A SS EXECUÇÃO AAvvaalliiaaççããoo –– RRee--aavvaalliiaaççããoo
  35. 35. Pontos Fundamentais INTENÇÃO DIAGNÓSTICO FFOORRMMUULLAAÇÇÃÃOO DDAASS EESSTTRRAATTÉÉGGIIAASS Objetivo das Estratégias Cumprir a Missão e Atingir a Visão.
  36. 36. ESTRATÉGIAS ESCOLHAS Quem atender? Que serviços prestar? O que fazer na prestação de serviços? Quem não atender? Que serviços não prestar? O que não fazer na prestação de serviços? O pior ERRO é não ESCOLHER !!!
  37. 37. Exemplo de Análise SWOT AAMMBBIIEENNTTEE IINNTTEERRNNOO PPOONNTTOOSS FFOORRTTEESS PPOONNTTOOSS FFRRAACCOOSS Liderança de Mercado Fidelidade dos Clientes Bons Recursos Financeiros Localização da fábrica. Controle de Estoque Comunicação Interna AAMMBBIIEENNTTEE EEXXTTEERRNNOO OOPPOORRTTUUNNIIDDAADDEESS AAMMEEAAÇÇAASS Novos mercados potenciais Nova linha de produto Parcerias para criar sinergia Concorrente Especializado Crescimento lento do mercado Economia Instável
  38. 38. Exemplo: Movimento Todos pela Educação 1. Toda criança e jovem de 4 a 17 anos na escola. 2. Toda criança plenamente alfabetizada até os 8 anos. 3. Todo aluno com aprendizado adequado à sua série. 4. Todo jovem com o Ensino Médio concluído até os 19 anos. 5. Investimento em Educação ampliado e bem gerido. www.todospelaeducacao.org.br
  39. 39. Exemplo ONG Moradia e Cidadania 1 - Tornar a ONG auto-sustentável; 2 - Firmar parcerias estratégicas para o alcance da Missão da ONG; 3 - Centrar a atuação da ONG nas ações de Educação e Geração de Trabalho e Renda; 4 - Fortalecer as iniciativas de voluntariado e de combate à fome e à miséria. www.moradiaecidadania.org.br
  40. 40. Modelo de Porter As 5 forças Competitivas
  41. 41. Entrantes Potenciais Ameaça de novos entrantes Concorrentes na Indústria Fornecedores Compradores Rivalidade entre as empresas existentes Substitutos Poder de negociação dos fornecedores Poder de negociação dos compradores Ameaça de produtos ou serviços substitutos
  42. 42.  Porter se refere a essas forças como um microambiente, para contrastá-lo com macroambiente.  Elas consistem daquelas forças perto de uma empresa que afetam sua capacidade de servir seus clientes e obter lucro.  Uma mudança em qualquer das forças, requer uma unidade de negócios para reavaliar o mercado, dada a mudança geral de informação da “indústria” (do setor).  A atratividade da indústria global não implica que todas as empresas na indústria voltará a mesma rentabilidade.  As empresas são capazes de aplicar as suas competências centrais, o modelo de negócios ou de rede para obter um lucro acima da média da indústria.
  43. 43. MMooddeelloo ddaass 55 ffoorrççaass ddee PPoorrtteerr
  44. 44. Forças (Strengths) Fraquezas (Weaknesses) Oportunidades (Opportunities) Ameaças (Threats)
  45. 45.  Método de planejamento estratégico utilizado para avaliar as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças envolvidas em um projeto ou em um empreendimento.  Trata-se de especificar o objetivo do empreendimento ou projeto e identificar os fatores internos e externos que são favoráveis e desfavoráveis para atingir aquele objetivo.  Desenvolvida por Albert Humphrey, que liderou uma convenção na Universidade de Stanford em 1960 e 1970 utilizando dados de empresas Fortune 500.
  46. 46. AANNÁÁLLIISSEE SSWWOOTT
  47. 47. Matriz FOFA
  48. 48. • KIM, W.C. e MAUBIRGNE, R. A Estratégia Oceano Azul: Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concor-rência Irrelevante. Rio de Janeiro: Campus. 2007.
  49. 49. EEssttrraattééggiiaa ddoo OOcceeaannoo aazzuull
  50. 50. 57 Diminuiçã o de público Uso de Animais Aumento de Custos Artistas famosos Concorrentes Espetáculos Temáticos Novo público Diminuição de Custos Melhor infra-estrutura
  51. 51. * Criada em 1984, por um grupo de artistas de rua  Assistido por mais de 40 milhões de pessoas  Em 90 cidades no mundo todo  Ringling Brothers and Barnum &Bailey Circus Demorou mais de 100 anos para alcançar tais resultados. 58 Fatores do Atual Mercado: • Crianças querem PlayStations • Público do circo cada vez menor • Receita e Lucro cada vez menor • Uso de animais no circo
  52. 52. 60
  53. 53. 61 Eliminar Elevar •Astros circenses •Espetáculos com Animais •Descontos para grupos •Vários picadeiros •Picadeiro único Reduzir Criar •Diversão e Humor •Vibração e Perigo •Tema •Ambiente refinado •Várias produções •Músicas e danças artísticas
  54. 54. Reflexões Finais .... qual o segredo da estratégia. .... AS PESSOAS SÃO FUNDAMENTAIS. .... Sem gente capacitada não há As técnicas de gestão empresarial são relativamnte fáceis de aprender. O dificil é dar-lhes dimensão humana, filósófica e espiritual, mostrando que os valores humanos permeiam todas as nossas ações. Emílio Herrero Filho BSC e Gestão Estratégica execução. . Carlos Alberto Júlio A Arte da Estratégia
  55. 55. Prof. Luciel Henrique de Oliveira <<< luciel@fae.br >>> CENTRO UNIVERSITÁRIO DAS FACULDADES ASSOCIADAS DE ENSINO - FAE Largo Engenheiro Paulo de Almeida Sandeville, 15 CEP: 13.870-377 São João da Boa Vista - SP Fone/Fax (0xx19) 3623-3022 ou 0800-173022 http://www.fae.br

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