Apostila tre.rs2014 administracao_ravazolo(1)

Administração
Prof. Rafael Ravazolo

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Administração
Professor: Rafael Ravazolo

SUMÁRIO
1. Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1. Tipos ou Níveis de Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.1.1. Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1.2. Planejamento Tático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1.3. Planejamento Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2. Gestão Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2.1. Fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.2. Processo de Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.3. Missão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2.4. Visão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2.5. Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2.6. Objetivos Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2.7. Metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.2.8. Diagnóstico – Análise SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3. Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.3.1. As quatro perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.3.2. BSC na gestão estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.3.3. Componentes do BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.3.4. BSC na Administração Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Questões FCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2. Gestão de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.1. Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.1.1. Tipos de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.1.2. Requisitos dos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.1.3. Mapeamento de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.2. Gestão por Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.2.1. Vantagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2.3. Projetos x Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.4. Ferramentas da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.4.1. Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.4.2. Fluxograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.4.3. 5W2H . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2.4.4. Diagrama de Causa e Efeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2.4.5. Cinco Porquês . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.4.6. Matriz GUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.4.7. Diagrama de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
2.4.8. Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Questões FCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3. Excelência nos serviços públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3.1. Breve Histórico Brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3.2. Modelo de Excelência de Gestão Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.2.1. Fundamentos da Gestão Pública Contemporânea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
3.2.2. Dimensões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.3. Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
3.3.1. Sistema de Avaliação da Gestão Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Questões FCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4. Gestão por Competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.1. Competências Organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.2. Competências Pessoais (Humanas, ou Individuais) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.3. Competência Interpessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.4. Mapeamento de competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.5. Avaliação por competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.5.1. Tipos de avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Questões FCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

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Administração
1. Planejamento
Administrar é tomar decisões sobre recursos para atingir objetivos.
Nesse contexto, o Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) é
o conjunto de decisões administrativas (planejamento, organização, direção, liderança,
comunicação, controle, avaliação etc.) aplicadas aos recursos da organização de forma a atingir
os objetivos estabelecidos.
A imagem a seguir representa os passos básicos do Processo Organizacional.
Planejar
"Administrar as relações com futuro"
Definir missão, objetivos, políticas e recursos.
Avaliar a situação atual (interna e externa).
Formular planos (meios) para alcançar os objetivos.
Definir mecanismos de controle e avaliação.
Organizar
"Dispor/Alocar os recursos em uma estrutura que
facilite a realização dos objetivos"
Desenhar a estrutura organizacional e alocar recursos.
Dividir o trabalho – especializar.
Agrupar atividades e cargos – departamentalizar.
Definir hierarquia (autoridade) e responsabilidades.
Dirigir
“Administrar pessoas para alcançar objetivos”
Designar pessoas
Liderar, orientar, coordenar esforços
Incentivar, motivar
Comunicar
Controlar
“Assegurar a realização de objetivos”
Definir padrões de desempenho.
Monitorar o desempenho.
Comparar resultados com previsões – avaliar.
Corrigir falhas e melhorar.
←
→
→
→
Objetivos
Pessoas/Recursos
Materiais, Finanças,
Instalações, Tempo,
Informações, etc.
Decisões/Atividades
Planejamento,
Organização, Direção,
Controle, Comunicação,
Avaliação, etc.
↔
↔
↔

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Percebe-se, pela imagem acima, que o Planejamento é a função inicial da administração,
pois envolve a primeira decisão de uma organização: aonde (e como) chegar. Dessa forma, o
planejamento é a base para todas as demais decisões e ações.
Planejar é o procedimento de analisar o ambiente e a organização, determinar os objetivos e
traçar os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível – o que deve ser feito,
quem fará, quando, onde, por que, como e quanto gastará.
Há, genericamente, cinco partes a serem planejadas:
1. Fins: estado futuro – visão, missão, objetivos, metas etc.
2. Meios: caminho para chegar ao estado futuro – estratégias, políticas, projetos, processos
etc.
3. Organização: estruturação para realizar os meios.
4. Recursos: dimensionamento dos recursos necessários (pessoas, tecnologia, finanças etc.).
5. Implantação e controle: definir os meios de acompanhamento da gestão.
O planejamento gera uma série de benefícios, dentre eles:
•• diminui a incerteza e os improvisos, permitindo maior embasamento na tomada de
decisões e facilitando a adaptação ao ambiente;
•• foca nos objetivos da organização, gerando convergência de esforços, comprometimento e
melhorando a coordenação dos trabalhos;
•• define prazos, metas e métodos, gerando maior controle e eficiência na utilização dos
recursos.
1.1. Tipos ou Níveis de Planejamento
A divisão mais comum do planejamento é a hierárquica, separando-o em três níveis: estratégico,
tático e operacional.

TRE/RS – Administração – Prof. Rafael Ravazolo
1.1.1. Planejamento Estratégico
Também chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, é um processo dinâmico,
sob responsabilidade da alta administração (maiores cargos) e visa à definição de objetivos
amplos e de longo prazo.
Procura estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização com um todo, levando
em conta seu ambiente interno (forças e fraquezas) e sua interação com o ambiente externo
(ameaças e oportunidades).
Em suma, o Planejamento Estratégico:
•• é um processo de definição da missão, da visão, dos objetivos globais e das estratégias
organizacionais;
•• busca fortalecer as sinergias entre recursos e potencialidades da organização, facilitando
sua interação com o ambiente (adaptação ao ambiente mutável);
•• está relacionado com os objetivos de longo prazo;
•• é amplo (compreensivo, sistêmico), envolve toda a organização;
•• é um processo de construção de consenso (quanto ao futuro) e de aprendizagem
(adaptação, mudança);
Entretanto, não pode ser aplicado isoladamente, pois depende de ações imediatas e
operacionais. Por isso, é preciso que, no processo de planejamento estratégico, sejam
elaborados de maneira integrada os planos táticos (funcionais) e operacionais.
1.1.2. Planejamento Tático
É notório que, para o Planejamento Estratégico dar certo, cada área da organização deve fazer
sua parte.

O Planejamento Tático é justamente o desdobramento do plano estratégico em cada unidade/
área/departamento/divisão (estratégias funcionais). Em outras palavras, os planos táticos são
responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, produção, finanças
etc.) e traduzem as estratégias globais em ações especializadas, com o objetivo de otimizar
determinada área.
É, portanto, o planejamento desenvolvido no nível intermediário, de médio prazo, visando
aproximar o estratégico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem direcionados às
distintas atividades organizacionais.
1.1.3. Planejamento Operacional
Os planos operacionais especificam atividades e recursos que são necessários para a realização
dos objetivos.
A estratégia operacional é direcionada às unidades operacionais básicas, a cada atividade. É
o desdobramento dos planos táticos, seu foco está no curto prazo e, como o próprio nome já
define, está voltada especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional, ou
seja, para o dia a dia da organização.
O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:
1. Análise dos objetivos = que resultados devem ser alcançados?
2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?
3. Planejamento dos recursos = quem fará o que, usando quais recursos?
4. Avaliação dos riscos = que condições podem ameaçar as atividades e a realização dos
resultados?
5. Previsão dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?”
A estratégia operacional busca a otimização de resultados e é constituída de uma infinidade
de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas da organização: detalhamento das
etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ação, manuais,
regulamentos etc.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos
executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela
organização, a fim de que esta possa alcançar os objetivos estratégicos.
1.2. Gestão Estratégica
A Gestão Estratégica visa assegurar o sucesso da Organização no momento atual e,
principalmente, no futuro. Ela pode ser entendida como um conjunto de ações que possibilitam
aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e ao curso correto de
desenvolvimento, assegurando o cumprimento de seus objetivos e sua missão.

1.2.1. Fases
Não há consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas da gestão
estratégica. Essas definições, portanto, devem ser entendidas apenas como um modelo
didático que busca mostrar o que deve ser feito, entretanto, sem apego rígido à ordem e à
nomenclatura.
A gestão estratégica inclui, no mínimo, três fases distintas:
1. Formulação (planejamento) da estratégia
2. Implementação (desenvolvimento, execução) da estratégia
3. Controle (avaliação) da estratégia
Obs.1:algunsautoresdividemaformulaçãoemtrêsetapas(Análiseambiental,Estabelecimento
da direção organizacional e Planejamento estratégico), deixando a lista com cinco etapas.
Obs. 2: outros autores dividem o Controle em Controle e Avalição, como forma de dar destaque
à última etapa, a Avaliação, fechando o ciclo de melhoria da estratégia (uma espécie de PDCA).
FASE 1 – Formulação da Estratégia – se desdobra em outras quatro subfases:
•• Definição da missão e da visão da organização, ou seja, a determinação da razão de ser da
organização e do que a organização pretende ser no seu ambiente de negócios;
•• Diagnósticos estratégicos, quando são feitas as análises externas (oportunidades e ameaças
ambientais) e internas (forças e fraquezas da empresa);
•• Determinação dos instrumentos prescritivos e quantitativos, tais como objetivos, metas,
estratégias, políticas e projetos;
•• Definição do controle (critérios e parâmetros de avaliação).
FASE 2 – Desenvolvimento estratégico – é a implantação das ações definidas na fase anterior.
Esta fase consiste em converter planejamento em ações concretas e resultados, viabilizados
através de planos táticos (planos dos níveis intermediários das empresas) e operacionais da
estrutura organizacional.
Engloba o gerenciamento das pessoas, a alocação de recursos e a organização do trabalho.
Nessa fase de execução se pressupõe uma mudança organizacional para incorporação de
novos papéis, nova matriz hierárquica, o sistema de retroalimentação organizacional e as
peculiaridades da estrutura de pessoal.
FASE 3 – Controle estratégico – considera as definições no plano estratégico da organização e
monitora periodicamente o grau de consecução e desvio dos padrões determinados, de modo
a corrigir distorções e aperfeiçoar os resultados alcançados. É realizado por meio de indicadores
e possibilita a geração de informações úteis para as duas fases anteriores, permitindo o
aprimoramento das ações prescritas e praticadas, viabilizando o melhoramento contínuo, por
mudanças de processos, e de adaptação a diferentes situações surgidas ao longo do tempo.
1.2.2. Processo de Planejamento Estratégico
Importante: também não há consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/
etapas do planejamento estratégico.

As etapas genéricas do planejamento, no entendimento da FCC, são:
O planejamento se concretiza na etapa de execução, por meio da implementação das ações.
1.2.3. Missão
A missão é uma declaração sobre a razão de ser da organização: o que a organização é, qual seu
propósito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto, traduz
o sistema de valores e é duradoura (atemporal).
Não pode ser ampla demais (sob risco de não especificar o que a organização faz), nem restrita
demais (a ponto de minimizar as ações da organização).
Em geral, a missão está alinhada com os seguintes aspectos:
•• A razão de ser da organização;
•• O papel na sociedade;
•• A natureza do negócio;
•• Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforços.
Missão do Poder Judiciário: realizar justiça.
Missão do TRE-RS: garantir a legitimidade do processo eleitoral.
1.2.4. Visão
A visão representa aquilo que a organização deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem
que desafie e mobilize as pessoas.
Características da Visão:
•• Situação altamente desejável, aquilo que a organização quer ser no futuro;
•• Desafiadora, mas possível, com potencial de mobilização;
•• Clara e concisa;

•• Coerente com a missão;
•• Característica temporal – longo prazo, mas não permanente.
Visão do Poder Judiciário: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça,
equidade e paz social.
Visão do TRE-RS: consolidar a credibilidade da Justiça Eleitoral, especialmente quanto à
efetividade, transparência e segurança.
1.2.5. Valores
Os valores são os atributos e virtudes da organização, as suas qualidades.
Refletem as crenças fundamentais, os princípios, as convicções dominantes para a maioria das
pessoas da organização. São virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as ações das pessoas na
organização e na tomada de decisões, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.
Servem como padrão de comportamento e fornecem sustentação a todas as principais decisões
da organização.
Valores do Poder Judiciário: credibilidade; acessibilidade; celeridade; ética; imparcialidade;
modernidade; probidade; responsabilidade Social e Ambiental; transparência.
Valores do TRE-RS: Acessibilidade, Ética, Inovação, Respeito Humano, Segurança, Transparência,
Sustentabilidade.
1.2.6. Objetivos Estratégicos
Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos são os fins ou estados futuros que desejam
alcançar por meio da aplicação de recursos, por exemplo: ampliar a participação no mercado,
aumentar a satisfação dos clientes, aprender administração, ser aprovado em um concurso,
comprar um carro, etc.
No Planejamento Estratégico, os objetivos são desafios que, se alcançados, são suficientes para
a concretização da visão de futuro da organização. Representam um conjunto de prioridades
que esclarecem o que a estratégia quer alcançar e o que é crítico para o seu sucesso. São de
longo prazo e cobrem a organização como um sistema global.
Nos objetivos estratégicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios
institucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nível estratégico
da organização (alta administração), que determinarão os pontos de concentração de seus
esforços.
Devem ser coerentes com a missão, visão e os valores da organização e estar de acordo com
os recursos humanos, físicos, tecnológicos, políticos e financeiros. Os prazos porventura
estabelecidos devem ser plausíveis.
Caracterizam-se por serem aceitáveis, flexíveis, mensuráveis, motivadores, inteligíveis e
alcançáveis.
Exemplo de alguns objetivos estratégicos: Aperfeiçoar a aplicação dos recursos; Ampliar e
adequar a rede de atendimento; Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e à
responsabilidade socioambiental; Promover a valorização e a qualidade de vida das pessoas;
Simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.

1.2.7. Metas
Meta é um nível de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado
prazo. É uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo. Exemplo: diminuir em 5% os
casos de câncer de mama no prazo de cinco anos no Brasil.
As metas devem refletir a realidade atual da organização e devem servir de motivação para a
melhoria dos processos e identificação de aspectos falhos. Se uma meta não é alcançada, ou
ela está superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrônimo conhecido que auxilia a definição correta de metas: S.M.A.R.T.
S – Specific (Específico) – não se deve deixar espaço a interpretações duvidosas. Quanto mais
detalhada for a meta, melhor será sua compreensão e maiores suas chances de ser atingida. Por
exemplo, em vez de definir “Aumentar as vendas em 10%”, uma meta melhor seria “Obtenção
de 10% no aumento de vendas nacionais na área de negócios A pela equipe X, no próximo ano
fiscal, sem redução da margem de lucros e mantendo o nível de satisfação do cliente.”.
M – Measurable (Mensurável) – qualquer meta que não possa ser claramente medida, ou
transformada em um número, permite a manipulação e interpretação para que os interessados
o considerem atingido ou não.
A – Attainable (Atingível) – devem ser agressivas, mas nunca impossíveis de atingir. Definir
números que nunca poderão ser obtidos causa frustração e desânimo. O “A” também é algumas
vezes chamados de “Agreed Upon” (feito em comum acordo). Isto significa que todos os
envolvidos na definição e execução da meta a conhecem e estão de acordo com sua viabilidade
e benefícios.
R – Realistic (Realista) – ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe
aceitará perseguir o objetivo? Este objetivo está alinhado com a missão e visão da organização?
Algum princípio ético é ferido com este objetivo?
T – Timely (Em Tempo) – significa que além do início e fim do período de busca da meta serem
bem definidos, este período não deve ser tão curto que a torne impossível, nem tão longo que
cause uma dispersão da iniciativa com o tempo. O T também pode ser “Tangible” (Tangível) –
uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.
1.2.8. Diagnóstico – Análise SWOT
O diagnóstico consiste em obter e analisar informações internas e externas (ambientais) à
instituição para direcionar as decisões.
Através do diagnóstico a instituição capta e mantém atualizado o conhecimento em relação
ao ambiente e a si própria, identifica e monitora as variáveis que a afetam, se antecipa às
mudanças e se prepara para agir.
Há diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnóstico estratégico (Matriz BCG, Modelo
das cinco forças de Porter, Matriz de Ansoff etc.), porém, na Administração Pública, a mais
utilizada é a Matriz SWOT.

O termo SWOT vem da iniciais das quatro palavras em inglês Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats, que significam Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. No Brasil
também recebe o nome de Matriz FOFA, devido à tradução.
Análise Interna
S strengths (forças)
W weaknesses (fraquezas)
Análise Externa
O opportunities (oportunidades)
T threats (ameaças)
No Planejamento Estratégico, a matriz SWOT é usada para fazer análise das relações do
ambiente externo (ameaças e oportunidades) com o potencial interno da organização (forças e
fraquezas).
•• Análise Externa: ambiente
•• mercado, concorrentes, tecnologia, clientes, fornecedores, sociedade, governo etc.
•• Ameaças e Oportunidades
•• Análise Interna
•• áreas funcionais, desempenho, funcionários, processos, finanças, competências, tecnologia,
inovação etc.
•• Forças (pontos fortes) e Fraquezas (pontos fracos)
1.2.8.1. Análise Externa
Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organização está inserida e visa à
melhoria da capacidade de adaptação às mudanças.
O ambiente externo das organizações pode ser dividido em Ambiente da Tarefa, aquele mais
próximo da organização – concorrência, clientes, fornecedores, agências regulatórias etc., e
Ambiente Geral, comum a todas as organizações, independentemente do ramo de atividade –
variáveis políticas, econômicas, sociais, fiscais etc.
Trata-se, portanto, de uma análise das condições externas que circundam a organização e que
lhe impõem desafios/ameaças e oportunidades.
•• Ameaça – desafio externo – não é controlado pela organização – que vem de encontro
(contra) à estratégia. Suas consequências podem ser anuladas ou minoradas desde que
previstas em tempo hábil. Ex.: golpe militar, crise cambial, mudança no governo, falta de
matéria-prima, etc.
•• Oportunidade–atributoexterno–nãoécontroladopelaorganização–quevemaoencontro
(a favor) da estratégia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex.:
mudança na política governamental, opinião pública favorável, crescimento do país, etc.
1.2.8.2. Análise Interna
Aqui a organização passa a estudar a si própria. Sua análise e atenção se voltam para dentro,
para suas forças e fraquezas.

•• Forças – Pontos fortes – vantagem interna e controlável que coloca a organização em
posição favorável em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex.: tecnologia,
integração organizacional, recursos financeiros, logística, incentivo à inovação, marca, etc.
•• Fraquezas – Pontos fracos – característica interna e controlável que coloca a organização
em posição de desvantagem em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex.:
quadro desqualificado, instalações precárias, comunicação ineficiente, falta de recursos,
etc.
Esse “cruzamento” que a matriz propicia fornece elementos para a construção da estratégia da
organização.
Há quatro tipos de estratégias decorrentes do cruzamento entre forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades:
1. Sobrevivência: ambiente com predomínio de ameaças x pontos fracos da organização –
estratégias de redução de custos, desinvestimento, liquidação do negócio.
2. Manutenção: ameaças x pontos fortes – estratégias de estabilidade (equilíbrio), de nicho
de mercado, de especialização de atividades/produtos.
3. Crescimento: ambiente com predomínio de oportunidades x pontos fracos da organização
– inovação, internacionalização, joint venture (parceria), expansão.
4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes – novos mercados, produtos,
capacidades.
A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura.

1.3. Balanced Scorecard
Por volta de 1990, os métodos de avaliação de performance das organizações eram fundados
apenas em dados financeiros (lucros, custos etc.).
Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os
dados financeiros não bastavam para retratar a complexidade de uma organização. A proposta
dos autores media o desempenho por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de
processos internos e, por fim, de inovação e aprendizado.
Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard – BSC – é uma expressão que, traduzida, significa algo como “Placar
Balanceado de Desempenho”. Tem esse nome justamente por equilibrar (balancear):
•• objetivos de curto e longo prazos;
•• medidas financeiras e não financeiras;
•• indicadores de tendência (leading) e de ocorrência (lagging);
•• perspectivas internas e externas de desempenho.
1.3.1. As quatro perspectivas
1 – Financeira: os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras
perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações
de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Taxa de crescimento anual, Rentabilidade
do capital próprio, Preço da ação etc.
2 – Clientes/Mercado: é focada em como criar valor de forma sustentável e diferenciada para
os clientes, através da sua conquista, satisfação e retenção, com consequente aumento da
rentabilidade dos mesmos e de participação de mercado, indicadores estes com relações de
causa e efeito entre si. Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em relação
aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade).
Exemplos de indicadores: Número de clientes, Clientes novos, Clientes perdidos, Participação
de mercado, Vendas anuais por cliente, Número de reclamações etc.
3 – Processos Internos: as perspectivas financeira e de clientes são de resultados. A perspectiva
de processos internos é meio. Dessa forma, ela demanda a prévia fixação dos objetivos das
duas primeiras. Um dos desafios na criação do scorecard é identificar os processos internos
críticos que dão suporte às perspectivas anteriores e que levam a estratégia da empresa ao
sucesso; outro desafio é identificar novos processos críticos que necessitam ser desenvolvidos
e monitorados para atingir a excelência no cumprimento do planejamento estratégico.
Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos
processos internos: inicia com o processo de inovação – identificação das necessidades atuais e
futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades -; prossegue
com os processos de operações – entrega dos produtos e prestação dos serviços aos clientes
existentes –; e termina com o serviço pós-venda – que complementam o valor proporcionado
aos clientes pelos produtos ou serviços.
Exemplos de indicadores: Giro de estoques; Índice de re trabalhos; Prazos de entrega;
Porcentagem de defeitos; Novos produtos lançados; Emissões ao meio ambiente etc.

4 – Aprendizado e Crescimento: os objetivos de Aprendizado e Crescimento descrevem como
pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. Esses ativos
intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável.
Em outras palavras, busca criar um ambiente propício à mudança e ao crescimento por meio de
questões relacionadas à motivação, habilidades e produtividade dos funcionários, alinhamentos
das tecnologias e sistemas de informação.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e crescimento organizacional provêm de
três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para que
essas três fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possível para o atingimento
dos objetivos das demais perspectivas já vistas, é necessário que as empresas invistam em
capacitação de funcionários, reciclagem de tecnologia de informação e de sistemas e no
alinhamento das rotinas diárias à gestão estratégica.
Há três categorias principais de ativos intangíveis nessa perspectiva: a) capital humano, que
envolve habilidade, talento e know-how dos funcionários; b) capital da informação, que envolve
a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informação; c) capital organizacional,
referente à capacidade de mobilização e sustentabilidade das mudanças.
Exemplos de indicadores: Nº de acidentes no mês, Investimento em treinamentos por
funcionário, Índice de absenteísmo, Rotatividade de empregados etc.
A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.
Os elementos que compõem cada perspectiva (objetivos, indicadores, metas e iniciativas)
formam a estrutura necessária para traduzir a estratégia em termos operacionais.
Ao medir o desempenho organizacional por meio das quatro perspectivas, o BSC permite que as
organizações acompanhem o desempenho financeiro passado (tangível) e, ao mesmo tempo,
os vetores que impulsionam o desempenho futuro (a construção de capacidades e a aquisição
de ativos intangíveis).
Importante ressaltar que as quatro perspectivas não são um modelo rígido. Kaplan e Norton
admitem que, de acordo com as circunstâncias, uma organização pode renomear ou criar suas
próprias perspectivas.

1.3.2. BSC na gestão estratégica
Tratado inicialmente como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o
BSC evoluiu e hoje é considerado uma ferramenta de gestão da estratégia.
A relação da missão, da visão, dos valores e da estratégia com o BSC pode ser vista na figura a
seguir. No bloco superior, percebe-se que a Missão da organização é o ponto de partida, pois
é sua razão de ser. Os Valores colaboram com a missão e, assim como ela, são mais estáveis
ao longo do tempo. A Visão é temporal e focada no futuro, colocando a organização em
movimento, em direção a mudanças. A Estratégia desenvolve-se e evolui para adaptar-se às
mudanças no ambiente externo e nas competências internas.
No bloco intermediário tem-se o Mapa Estratégico e o BSC, que representam a implementação
da estratégia (tradução e a mensuração). O mapa descreve a lógica da estratégia (relação de
causa-efeito entre objetivos), enquanto o BSC coloca a visão em movimento, pois traduz os
objetivos do mapa em indicadores e metas.
Missão
Por que existimos
Valores
O que é importante para nós
Visão
O que queremos ser
Estratégia
Nosso plano de jogo ou plano de vôo
Mapa estratégico
Traduz a estratégia
Balanced Scorecard
Mensuração e foco
Metas e iniciativas
O que precisamos fazer
Objetivos pessoais
O que preciso fazer
Resultados Estratégicos
Acionistas
satisfeitos
Clientes
encantados
Processos
eﬁcientes e
eﬁcazes
Colaboradores
motivados e
preparados
⇩
Conclui-se, a partir da análise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a missão e a
estratégia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada
perspectiva) que serve de base para um sistema de medição e gestão da estratégia.
Kaplan e Norton citam cinco princípios da organização focalizada na estratégia:

1. Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: não é possível implementar a estratégia sem
descrevê-la. Deve-se identificar os objetivos centrais a serem perseguidos, evidenciar as
relações de causa e efeito de forma compreensível, definir indicadores, metas e iniciativas.
2. Alinhar a Organização para Criar Sinergias: as organizações são projetadas em torno de
diversas especialidades, e cada uma tem seu próprio corpo de conhecimentos, linguagem
e objetivos. Deve-se romper com o isolamento das áreas funcionais e utilizar a estratégia
para criar sinergias entre as unidades de negócios.
3. Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: exige-se que todos os empregados
compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para
seu êxito. São usados geralmente três processos diferentes para o comprometimento dos
empregados com a estratégia: Comunicação e Educação; Desenvolvimento de objetivos
pessoais e de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar
a implantação bem-sucedida da estratégia); Sistemas de incentivos e recompensas.
4. Fazer da Estratégia um Processo Contínuo: a organização deve tornar a discussão sobre
estratégia uma atividade corriqueira dos funcionários, por meio de reuniões periódicas,
relatórios abertos, integração do gerenciamento tático e do gerenciamento estratégico em
um único processo ininterrupto e contínuo.
5. Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança: a mudança demanda trabalho em equipe e
foco nos resultados. Sem o envolvimento da alta administração as mudanças não ocorrerão
e a estratégia não será implementada.
Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de inserir a estratégia no centro dos processos
gerenciais e, assim, criar “organizações orientadas para estratégia”. O modelo apoia-se nos
seguintes processos-chave:
•• Esclarecimento e atualização da estratégia;
•• Comunicação da estratégia a toda organização;
•• Alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia;
•• Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas;
•• Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os orçamentos anuais;

•• Alinhamento das revisões estratégicas e operacionais;
•• Obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia.
O processo se inicia por uma abordagem top-down (de cima para baixo) ao se definir com
clareza a estratégia de criação de valor para os acionistas e clientes. Após o estabelecimento
das suas metas financeiras e do cliente, a organização deve apontar como pretende obter um
desempenho destacado, através da identificação das metas e medidas para seus processos
internos mais críticos e para o aprendizado e crescimento dos seus funcionários e sistemas.
O processo de construção do BSC esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno
número de vetores críticos que determinam esses objetivos.
O papel do BSC como “estrutura de ação para a estratégia” pode ser melhor compreendido a
partir da figura a seguir.
Comunicando e
Estabelecendo
Vinculações
• Comunicando e
educando
• Estabelecendo metas
• Vinculando recompensas
a medidas de desempenho
Feedback e
Aprendizado
Estratégico
• Articulando visão
compartilhada
• Fornecendo feedback
• Facilitando a revisão e
o aprendizado
estratégico
Planejamento e
Estabelecimento de
Metas
• Estabelecimento de
metas
• Alinhamento iniciativas
estratégicas
• Alocando recursos
• Estabelecendo marcos
de referência
Balanced
Scorecard
Esclarecendo e
Traduzindo a
Visão e a
Estratégia
• Esclarecendo a visão
• Estabelecendo o
consenso
↖↗
↘ ↙

O BSC procura tornar a estratégia compreensível para todos os níveis da organização,
constituindo-se numa ferramenta de controle, de comunicação, de alinhamento e de
aprendizado estratégico.
Três princípios permitem a integração do Balanced Scorecard à estratégia empresarial:
1. Relações de causa e efeito – os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devem
estar integrados por meio de uma relação de causa e efeito. Durante a definição desses
objetivos e medidas já são criadas implicitamente tais relações, visto que os objetivos e
medidas da perspectiva dos clientes são definidos de acordo com os objetivos e medidas
da perspectiva financeira; os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos
com base nos objetivos e medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de
aprendizagem e crescimento com base nos objetivos e medidas dos processos internos.
2. Resultados e vetores de desempenho – o BSC deve ser uma combinação de indicadores de
resultados (lagging indicators) e indicadores de tendência (leading indicators). As medidas
de desempenho definem a forma de como os resultados serão alcançados e indicam se a
implementação da estratégia está se dando de forma correta.
3. Relação com os fatores financeiros – o BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros
(considerado o objetivo maior na administração privada).
1.3.3. Componentes do BSC
A figura a seguir representa os cinco componentes principais do BSC.
Mapa estratégico:

1. Mapa Estratégico: é a representação visual da estratégia. Mostra a interdependência e as
relações de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas.
2. Objetivos estratégicos: são os fins a serem perseguidos pela organização para o
cumprimento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo
entre as diretrizes de uma instituição e seu referencial estratégico. Traduzem, consideradas
as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organização
num determinado período
3. Indicadores: são padrões utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcançado
frente a um resultado esperado. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas
(quantidade, percentual, dias etc.). Podem ser de resultado ou de tendência. Os indicadores
de resultado medem se os objetivos foram alcançados após um período de tempo. Já os
indicadores de tendência medem os meios, os processos, e permite que as organizações
ajustem os comportamentos ao desempenho.
4. Metas: representam os níveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o alcance
de um objetivo estratégico.
5. Iniciativas: conjunto de ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e ao
preenchimento das lacunas de desempenho existentes. Frequentemente são projetos,
programas e planos de ação.
Em uma visão moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma
balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente
com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado & crescimento), sendo interligados em uma relação
de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o vínculo destes objetivos com indicadores de
desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a empresa de forma
integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.

1.3.4. BSC na Administração Pública

Questões
1. (FCC – 2014 – TRT – 2ª REGIÃO (SP) – Técnico
Judiciário – Área Administrativa) Segundo
Kaplan & Norton, o Balanced Scorecard é
uma ferramenta que materializa a visão e a
estratégia da organização. Ao se implantar
essa ferramenta, a organização deve
considerar os seguintes componentes:
a) objetivos estratégicos, metas,
indicadores e responsabilidade social.
b) financeiro, cliente, desenvolvimento de
pessoas e processos.
c) objetivos estratégicos, indicadores,
metas e planos operacionais.
d) planos de Ação, indicadores e
ferramentas da qualidade.
e) mapa estratégico, objetivos
estratégicos, indicadores, metas e
planos de ação.
2. (FCC – 2014 – TRT – 19ª Região (AL) –
Analista Judiciário – Área Judiciária) Um dos
modelos de gestão idealizado, tendo como
mentores Robert Kaplan e David Norton, foi
o Balanced Score Card – BSC, que
a) constitui uma metodologia para
formulação da missão, visão e
estratégias da organização e a sua
mensuração atrelada a indicadores de
desempenho.
b) é um mecanismo para implementação
da estratégia, não para sua formulação,
que leva em conta um conjunto
equilibrado de indicadores financeiros e
não financeiros.
c) prioriza o equilíbrio organizacional
a partir de duas perspectivas, a dos
clientes e a dos processos internos,
que, juntas, se consubstanciam em uma
nova ótica da perspectiva financeira.
d) foi aprimorado e adaptado à
Administração pública a partir da
inserção da metodologia denominada
Matriz SWOT e do conceito de cliente-
cidadão.
e) contempla, entre seus princípios,
converter a estratégia em
processos segmentados, tratando,
separadamente, as estratégias de longo
e de curto prazo, estas identificadas
com os denominados “pacotes de
trabalho”.
3. (FCC – 2013 – TRT – 18ª Região (GO) –
Analista Judiciário – Área Administrativa)
Para Kotler (1975), o planejamento
estratégico é uma metodologia gerencial
que permite estabelecer
a) a definição de quem é o autor ou grupo
que planeja.
b) o monitoramento da implementação
do plano.
c) a realização de procedimentos
específicos.
d) a direção a ser seguida pela organização,
visando a um maior grau de interação
com o ambiente.
e) a mensuração das metas físicas.
4. (FCC – 2013 – TRT – 12ª Região (SC) –
Analista Judiciário – Área Administrativa) No
planejamento estratégico das organizações,
a) o plano precede o processo de
elaboração do planejamento,
implementação e avaliação.
b) visão é o conjunto de princípios e
crençasqueorientamocomportamento
e a atuação da organização.
c) a ferramenta de avaliação denominada
benchmarking corresponde a uma
forma de mensuração dos objetivos
institucionais.
d) metas são partições dos objetivos a
serem alcançados no curto prazo e
permitem avaliar o nível de realização
dos mesmos.
e) missão é o consenso dos membros
da organização sobre o futuro que se
deseja perseguir.

5. (FCC – 2013 – TRT – 9ª REGIÃO (PR) –
Analista Judiciário – Área Administrativa) O
Planejamento Estratégico tem como foco
central
a) alcançar o potencial máximo da
organização através do fortalecimento
da capacidade de prever ocorrências
futuras com impacto estratégico nas
metas de longo prazo.
b) realizar metas organizacionais de
longo alcance, através da priorização
de enfrentamento das incertezas
ambientais internas.
c) capacitar os níveis diretivos superiores
para enfrentar as incertezas ambientais
externas.
d) reduzir as incertezas em ambientes
competitivos para alcançar resultados
precisos no curto prazo.
e) fortalecer a sinergia entre as
capacidades efetivas da organização
visando alcançar seu pleno potencial
de ação num ambiente de incerteza
sistêmica.
6. (FCC – 2013 – TRT – 15ª Região – Analista
Judiciário – Oficial de Justiça Avaliador)
Segundo os idealizadores do Balanced
Scorecard – BSC, Norton e Kaplan, as
empresas têm utilizado essa metodologia
para “alinhar os objetivos individuais e
da unidade com a estratégia adotada
pela empresa; vincular os objetivos
estratégicos com as metas de longo prazo
e com os orçamentos anuais; e revisar
periodicamente a estratégia, focando o
aprendizado e a melhoria desta”. O BSC
prioriza o equilíbrio organizacional a partir
de quatro perspectivas, entre as quais NÃO
se insere a perspectiva
a) dos clientes: analisa como a organização
é vista pelo cliente e como ela pode
atendê-lo da melhor maneira possível.
b) dos processos internos: refere-se
aos processos de negócios em que a
organização precisa ter excelência.
c) do aprendizado e crescimento: analisa
a capacidade da organização para
melhorar continuamente e se preparar
para obter sucesso no futuro.
d) financeira: as medidas financeiras
demonstram as consequências
econômicas das ações consumadas.
e) da mudança: corresponde ao mapa
estratégico do BSC, decorrente do
feedback institucional recebido.
7. (FCC – 2013 – TRT – 15ª Região – Analista
Judiciário – Área Administrativa) O
Balanced Scorecard – BSC é um modelo de
planejamento estratégico que possui, como
uma de suas características,
a) aprendizado organizacional: busca
o alcance de um novo patamar de
conhecimento para a organização por
meio de percepção, reflexão, avaliação
e compartilhamento de experiências.
b) traduzir a estratégia em guias
operacionais: cria-se um referencial
para a descrição e implementação
das estratégias, denominado mapa
estratégico, que possibilita demonstrar
as relações de causa e efeito entre as
medidas adotadas.
c) geração de valor: alcance de resultados
consistentes, assegurando a perenidade
da organização pelo aumento de valores
tangíveis e intangíveis.
d) orientaçãoporprocessoseinformações:
compreensão e segmentação do
conjunto das atividades e processos
que agreguem valor para as partes
interessadas.
e) pensamento sistêmico: entendimento
das relações de interdependência
entre os diversos componentes de
uma organização, bem como entre a
organização e o ambiente externo.

8. (FCC – 2012 – TRT – 6ª Região (PE) –
Técnico Judiciário – Área Administrativa)
Ser reconhecido pela sociedade como
instrumento efetivo de justiça, equidade e
paz social está nas disposições gerais, Artigo
1º, da resolução 70 do CNJ, que institui
o planejamento estratégico do poder
Judiciário. Essa frase está relacionada à
a) missão.
b) imparcialidade.
c) visão.
d) credibilidade.
e) ética pública.
9. (FCC – 2012 – TRT – 11ª Região (AM) –
Técnico Judiciário – Área Administrativa) O
principal desafio do gestor envolvido com o
planejamento estratégico no nível tático é
a) definir claramente os objetivos gerais a
serem alcançados.
b) articular os níveis estratégico e
operacional do planejamento.
c) tomar decisões quanto às questões de
longo prazo da empresa.
d) aplicar os planos específicos definidos
no planejamento operacional.
e) adaptar as decisões do planejamento
geral às tendências do mercado.
10. (FCC – 2012 – TJ-PE – Analista Judiciário
– Análise de Sistemas) A estratégia da
empresa é refletida em quatro diferentes
perspectivas do Balanced Scorecard. NÃO
se trata de uma perspectiva do BSC:
a) Financeira.
b) Cliente.
c) Colaboradores.
d) Processos internos.
e) Aprendizagem e renovação.
11. (FCC – 2012 – TJ-PE – Analista Judiciário
– Análise de Suporte) Um significado do
Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva
para os colaboradores de uma organização, é
a) um sistema de controle gerencial.
b) um conjunto de indicadores financeiros.
c) um sistema que traduz a estratégia em
objetivos, medidas, metas e iniciativas.
d) um painel de informações gerenciais.
e) uma lista de indicadores-chave de
performance.
12. (FCC – 2011 – TRT – 23ª REGIÃO (MT) –
A definição da visão da organização no
planejamento estratégico
a) só vale para o curto prazo da
organização.
b) configura uma etapa desvinculada da
definição da missão da organização.
c) implica necessariamente uma crítica da
situação atual da organização.
d) representa aquilo que a organização
quer ser num futuro previsível.
e) é um instrumento da reengenharia
organizacional.
Técnico Judiciário – Área Administrativa) A
criação de diversos cenários no processo de
planejamento estratégico é fundamental
para que a organização possa
a) compensar a falta de cultura
cooperativa dos funcionários.
b) combater os efeitos sinérgicos
derivados de uma visão estratégica
crítica.
c) eliminar a indefinição quanto a sua
missão secundária.
d) lidar com a incerteza ambiental que a
envolve.
e) reduzir o conhecimento tácito
necessário ao planejamento
estratégico.
Como recurso para a implantação do
planejamento estratégico, o Balanced
Scorecard
a) procura subordinar as missões de
cada funcionário aos objetivos

estratégicos dos membros da direção
da organização.
b) foca o equilíbrio entre objetivos
estratégicos pessoais e as metas gerais
da organização.
c) implica a criação de uma série de
indicadores de desempenho voltados
para a realização dos objetivos
estratégicos da organização.
d) define os objetivos táticos da
organização com base na avaliação
mútua de todos os funcionários, os
parceiros e os clientes.
e) desenvolve o equilíbrio entre as
habilidades e os comportamentos dos
funcionários necessários a um bom
clima organizacional.
15. (FCC – 2011 – TRT – 24ª REGIÃO (MS) –
Sobre o Planejamento Estratégico, analise:
I – É o mesmo que planejamento, mas
com ênfase no aspecto de longo prazo dos
objetivos.
II – É o mesmo que planejamento, porém
com ênfase no aspecto de curto prazo dos
objetivos.
III – É o mesmo que planejamento, mas com
ênfase na análise global do cenário.
Está correto o que consta APENAS em
a) III.
b) II.
c) I e III.
d) I e II.
e) II e III.
16. FCC – 2011 – TRT – 24ª REGIÃO (MS) –
O nível de planejamento que tem como
objetivo otimizar determinada área, e não a
organização como um todo, é o
a) setorial.
b) operacional.
c) estratégico.
d) departamental.
e) tático.
Analise:
I – A missão é uma orientação atemporal, a
razão de ser, o motivo da existência de uma
organização.
II – A missão é uma orientação temporal, a
razão ser de uma organização.
III – A missão é uma orientação temporal,
determinando onde a organização deseja
chegar.
Considerando as etapas do Planejamento
Estratégico, está correto o que consta
APENAS em
a) II e III.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I.
Na aplicação do método do Balanced
Scorecard ao planejamento estratégico do
Poder Judiciário é essencial
a) definir limites de gastos com as
reformas previstas nos planejamentos
estratégicos setoriais.
b) identificar os processos internos críticos
para a realização das necessidades dos
cidadãos que acessam a Justiça.
c) definir a missão da Justiça com base
na perspectiva do conjunto dos
funcionários.
d) subordinar o acesso aos serviços
judiciários ao cálculo de custo unitário
dos procedimentos.
e) estabelecer procedimentos que não
precisam seguir a legislação.
19. (FCC – 2011 – TRE-PE – Analista Judiciário
– Área Administrativa) A empresa Directa
utiliza o BSC – Balanced Scorecard como
pedra angular de suas ações estratégicas.
Diante da missão e visão definidas no Mapa

Estratégico, a gestão da competência de
seus colaboradores, com o desenvolvimento
de conhecimentos, habilidades e atitudes,
é um dos objetivos estratégicos alinhados
com a perspectiva
a) dos processos externos.
b) financeira.
c) do cliente.
d) dos processos internos.
e) de aprendizado e crescimento.
20. (FCC – 2011 – TRE-PE – Técnico Judiciário
– Área Administrativa) O Mapa Estratégico
da empresa INTERLIGA S/C está delineado,
pela metodologia Balanced Scorecard nas
perspectivas da sociedade, dos processos
internos, das pessoas e da infraestrutura.
As perspectivas dos processos internos e de
pessoas tratam da eficiência operacional,
atuação institucional e saúde e bem-estar
dos seus empregados, os quais são variáveis
a) não controláveis e do ambiente
externo.
b) não controláveis e do ambiente interno.
c) controláveis e do ambiente externo.
d) controláveis e do ambiente interno.
e) transversais e não controláveis do
ambiente externo.
21. (FCC – 2011 – TRE-PE – Técnico Judiciário
– Área Administrativa) O Tribunal Regional
Eleitoral de Pernambuco tem como MISSÃO
“garantir a legitimidade do processo
eleitoral e o livre exercício do direito de
votar e ser votado, a fim de fortalecer a
democracia”, que
a) aponta a distância entre a situação
atual e a desejada.
b) indica o rumo, sinaliza o que a
organização deseja ser e projeta
expectativas para determinado
horizonte de tempo.
c) consiste na declaração da razão de ser
da instituição, explicitando o que faz e
para que faz.
d) representa um referencial abstrato da
natureza moral da conduta humana.
e) são conceitos fundamentados em
valores que, expressos na forma de
afirmações, norteiam as políticas e as
ações da instituição.
22. (FCC – 2011 – TRT – 1ª REGIÃO (RJ) – Analista
Judiciário) Balanced Scoprecard (BSC) é um
sistema que surgiu com o intuito de avaliar
o desempenho sob quatro perspectivas:
a) financeira, do cliente, dos processos
internos e do aprendizado e
crescimento.
b) recursos, competências, desempenho e
resultados.
c) competências, desempenho,
produtividade e resultados.
d) fatores de desempenho, objetivos pré-
definidos, competências e resultados.
e) dos clientes internos, dos clientes
externos, do desempenho percebido
pelo colaborador e dos resultados.
23. (FCC – 2010 – TRE-RS – Analista Judiciário –
Área Judiciária) O BSC – Balanced Scorecard
I – esclarece e traduz a visão e a estratégia
da organização a médio e longo prazos.
II – utiliza-se para associar os objetivos
estratégicos com metas de curto prazo e
orçamentos anuais.
III – em seu processo de construção,
esclarece os objetivos estratégicos e
identifica um pequeno número de vetores
críticos que determinam os objetivos
estratégicos.
IV – na perspectiva dos processos internos,
permite que os executivos identifiquem
os processos internos críticos nos quais a
empresa deve alcançar a excelência.
V – na perspectiva do cliente, permite que
os executivos identifiquem os segmentos
de clientes e mercados nos quais a unidade
de negócios competirá e suas medidas de
desempenho.

É correto o que consta SOMENTE em
a) III, IV e V.
b) I, II e III.
c) II e IV.
d) I e III.
e) II, IV e V.
24. (FCC – 2010 – AL-SP – Agente Técnico
Legislativo Especializado – Gestão de
Projetos) Empresas inovadoras utilizam o
Balanced Scorecard como
a) um sistema de indicadores do próprio
desempenho financeiro.
b) um processo contínuo de medição de
produtos, serviços ou processos com
relação aos concorrentes mais fortes ou
líderes do setor.
c) um recurso de TI especializado em
planejamento estratégico situacional.
d) um método de implementação de
estratégia de redução dos níveis
hierárquicos.
e) a estrutura organizacional básica dos
seus processos gerenciais.
25. (FCC – 2010 – TRE-RS – Técnico Judiciário
– Programação de Sistemas) O Balanced
Scorecard, segundo o modelo de Kaplan
e Norton, traduz missão e estratégia em
objetivos e medidas, organizados nas
seguintes perspectivas:
a) financeira, da concorrência, do
aprendizado e crescimento, dos
fornecedores.
b) do cliente, dos fornecedores, dos
compradores, da concorrência.
c) dos processos internos, do aprendizado
e crescimento, dos concorrentes
entrantes potenciais.
d) financeira, do cliente, dos processos
internos e do aprendizado e
crescimento.
e) do aprendizado e crescimento,
dos fornecedores, do cliente e dos
processos internos.
26. (FCC – 2010 – TRE-AC – Técnico Judiciário
– Área Administrativa) A principal
característica do Balanced Scorecard (BSC) é
a) possibilitar o acompanhamento
da gestão estratégia por meio de
indicadores de desempenho.
b) estabelecer a relação de causa e efeito
entre as ações e resultados.
c) assegurar os recursos orçamentários
necessários para a execução da
estratégia.
d) assegurar que a gestão estratégica
ocorra em um determinado período de
tempo.
e) constatar os motivos e causas de
problemas.
27. (FCC – 2010 – TRE-AC – Analista Judiciário
– Área Judiciária) Considere as seguintes
afirmativas sobre o BSC (Balanced
Scorecard).
I – O BSC tem como principal característica
possibilitar o acompanhamento da
estratégia por meio de indicadores de
desempenho.
II – O BSC tem como principal característica
avaliar a priorização dos problemas
encontrados dentro da entidade.
III – O BSC mostra a importância relativa
de diferentes aspectos de um problema,
porém de difícil identificação de quais
aspectos devem ser solucionados primeiro.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) II e III.
e) III.
28. (FCC – 2009 – SEFAZ-SP – Agente Fiscal
de Rendas) Com relação ao método do
Balanced Scorecard, considere:
I – Foi desenvolvido a partir da constatação
de que os métodos tradicionais de
acompanhamento do desempenho das

organizações não eram suficientes para
atender ao grau de complexidade e ao
dinamismo do ambiente empresarial
contemporâneo.
II – Os vetores considerados na avaliação
de desempenho do Balanced Scorecard
são o financeiro, os clientes, os processos
internos e o aprendizado e crescimento.
III – Inicia-se com a definição da visão e da
missão atribuídas à organização, analisando,
prioritariamente, os ambientes externo e
interno,éseguidapelaformulaçãodemetas,
depois, pelos objetivos e as estratégias e,
finalmente, pela implementação.
IV – Os níveis a partir dos quais se estrutura
um Balanced Scorecard são o explicativo,
o normativo, o estratégico e o tático-
operacional.
V – Foi utilizado inicialmente como um
modelo de avaliação e performance
empresarial, porém, a aplicação
em empresas proporcionou seu
desenvolvimento para uma metodologia de
gestão estratégica.
a) I, II e V.
b) I, II, III e IV.
c) I, III e V.
d) II e III.
e) II e IV.
29. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista de Controle
Externo) Em um mapa estratégico do
balance scorecard, a
a) perspectiva financeira descreve os
resultados intangíveis da estratégia,
umavezqueseesperasuaconcretização
no longo prazo.
b) perspectiva do cliente estabelece a
proposição de valor para os clientes-
alvo que, por sua vez, define o contexto
para a criação de valor a partir dos
ativos intangíveis.
c) essência da execução da estratégia
é representada pela perspectiva dos
clientes internos e a organização deve
buscar o alinhamento consistente das
ações e habilidades que agregam valor.
d) identificação de todos os processos
que exercem algum impacto sobre
a estratégia e que agregam algum
valor para a organização ocorre na
perspectiva dos processos internos.
e) perspectiva do aprendizado e do
crescimento define os ativos tangíveis
essenciais para a estratégia e estão
relacionados aos cargos, sistemas e
clima organizacional necessários para
suportar os processos internos que
criam valor.
Gabarito: 1. E 2. B 3. D 4. D 5. E 6. E 7. B 8. C 9. B 10. C 11. C 12. D 13. D 14. C 15. C 16. E 17. E
18. B 19. E 20. D 21. C 22. A 23. A 24. E 25. D 26. A 27. A 28. A 29. B

2. Gestão de Processos
2.1. Processos
O conceito mais intuitivo de processo de trabalho é o de transformação. Este conceito remete
a três elementos:
1. O que será transformado – input – a entrada do processo, proveniente de um fornecedor;
2. A transformação – a própria realização do processo;
3. O resultado da transformação – output – saída ou produto do processo, que é destinado a
um cliente.
Obs.: o feedback dá ao processo a sua característica cíclica, representando o reinício das
operações e gerando informações para a melhoria do processo em si.
A ISO 9001 considera “processo” como um conjunto de atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
Para a Fundação Nacional da Qualidade é um conjunto de atividades preestabelecidas que,
quando executadas numa determinada sequência, vão conduzir a um resultado esperado, o
qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes
interessadas.
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) define processos
como um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/
cidadão. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais
(sequências de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos
clientes/cidadãos, bem como a competência humana de tomar decisões.
Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/
cidadãos, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientações e consomem
recursos.
De acordo com a ISO 9001, para uma organização funcionar de maneira eficaz e eficiente,
ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a
transformação de entradas em saídas. Frequentemente a saída de um processo é a entrada
para o processo seguinte.
Segundo essa visão, qualquer instituição é um “mar de processos” em contínua execução
pelas pessoas que compõem a força de trabalho. Estes processos interagem de tal forma que
os produtos/serviços de um constituem a entrada para outro.

A essas combinações, em geral, damos o nome de cadeias de valor (cadeia cliente-fornecedor),
sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que são percebidos
pelos seres humanos.
Com base na literatura, podem-se definir algumas características básicas de um processo de
trabalho:
•• Fronteiras (início e fim) e objetivos claros;
•• Atividades de transformação projetadas e ordenadas (definição de quando e de como as
atividades ocorrem);
•• Recursos controlados (tempo, pessoas, finanças, materiais etc.);
•• Resultado específico e previsível;
•• Handoff: transferência de controle – tempo dispendido no transporte de informações do
processo entre os executores. Exemplo: encaminhar o cliente para outra área.
•• Gerenciamento: com responsável (dono do processo) e pontos de controle;
•• Melhoria: mecanismos de feedback e evolução contínua.
2.1.1. Tipos de Processos
Quanto aos tipos de processos existentes, a FNQ os classifica em:
•• Processos Principais – aqueles que agregam valor aos clientes, ou seja, aqueles diretamente
ligados ao cliente e à missão da organização. São também denominados “processos fim”,
“processos finalísticos”, “processos de negócio” ou “processos primários”. Ex.: marketing,
vendas, produção etc.
•• Processos de Apoio – aqueles que apoiam ou dão suporte aos processos principais, aos
gerenciais e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos que não alcançam
diretamente o cliente. Também chamados “processos meio”, “organizacionais” ou “de
suporte”. Podem ser classificados em quatro grupos genéricos e comuns à maioria das
organizações: suprimento; tecnologia; recursos humanos; e infraestrutura.
Alguns autores incluem uma terceira categoria de processos:
•• Processos Gerenciais – são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de
negócio. São as decisões da gerência, ligadas às estratégias e diretrizes do órgão e ao
estabelecimento de normas.
Os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e de decisão. Eles
podem ser verticais e horizontais:
1. Processos verticais – usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial
e se relacionam com a alocação de recursos.
2. Processos horizontais – são desenhados tendo como base o fluxo do trabalho intra e entre
as áreas. Os processos horizontais podem ser:
•• voluntários – ocorrem por meio do contato voluntário entre os membros do grupo;
•• formais – definidos previamente por meio de documentos formais;
•• coordenados – exigem times de organização mais complexa e formal.

Além dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia:
•• Macroprocessos – é um conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve mais de
uma função da organização e causa impacto direto na vida desta;
•• Processos – conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas);
•• Subprocessos – conjunto de tarefas/atividades realizando um objetivo específico em apoio
a um processo;
•• Atividades – conjunto de tarefas sequenciais ou simultâneas que geram resultados para o
processo ou subprocesso;
•• Principais: têm participação direta na criação do bem ou serviço.
•• Secundárias: não têm participação direta (infraestrutura, RH etc.).
•• Transversais: conjunto de várias especialidades, executadas em uma única operação,
com a finalidade de resolver problemas. Possuem caráter temporário ou provisório
•• Tarefas/operações – correspondem à menor unidade lógica de trabalho executada dentro
de um processo.
2.1.2. Requisitos dos Processos
Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua
saída para o cliente tem que ser mais valorizada (gerar melhores atributos) do que as suas
entradas. Qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário
na organização e prontamente eliminado.
O requisito aplicável a um processo é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes
e das demais partes interessadas (stakeholders).
Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citam-
se prazos de entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do produto ou serviço, tempo
de atendimento, qualificação de pessoal e condições de pagamento.
Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez maior a exigência de requisitos relacionados
a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservação do meio ambiente, descarte adequado
de produtos não perecíveis (como vidro, plástico, borrachas), exigência de uma condução ética
dos negócios etc.
2.1.2.1. Não Conformidades
No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades
das partes interessadas, podem ser identificadas não conformidades.
Não conformidades podem ser traduzidas como o não atendimento a um requisito.
Os produtos e serviços da organização são projetados para atender aos requisitos traduzidos
das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa
de atender a uma ou algumas das necessidades destas partes interessadas, configura-se uma
não conformidade.

É necessário tratá-la adequadamente, para prevenir a sua reincidência, conhecendo-se e
eliminando-se suas causas. A causa é o fator que efetivamente provocou o desvio em relação
a uma condição planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos
e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito é o que se vê da não
conformidade, é o resultado diferente do esperado ou necessário
2.1.3. Mapeamento de Processos
É a descrição gráfica do funcionamento de um processo.
Consiste em se colocar o processo em um gráfico (fluxograma) para orientação em suas fases
de avaliação, desenho e desenvolvimento. O mapeamento auxilia na visualização do processo,
no relacionamento de suas variáveis e no relacionamento com outros participantes (pessoas,
processos, sistemas, eventos, resultados etc.).
Mapas de processo tipicamente fornecem uma visão abrangente de todos os principais
componentes do processo, mas variam de níveis mais altos para mais baixos de detalhe.
2.2. Gestão por Processos
Gerenciar os processos é a ênfase de uma organização em melhorar a forma como o trabalho é
realizado. Em outras palavras, é a busca da eficiência na utilização dos insumos e a otimização
da sequência de atividades, com o intuito de gerar melhores produtos/serviços aos clientes.
Dentre as principais causas que levam uma organização a gerir seus processos de trabalho,
pode-se citar:
•• Crescimento desordenado;
•• Excesso de burocracia e de níveis hierárquicos;
•• Estrutura organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realização;
•• Unidades administrativas não integradas;
•• Fusão / cisão / criação de órgãos;
•• Baixa produtividade em função de processos não documentados, não entendidos da
mesma forma por todos os envolvidos, não controlados, não alinhados às necessidades
dos clientes.
O modelo tradicional da organização formal – gestão por funções, baseada em departamentos
estanques e isolados – é cada vez mais sinônimo de falta de agilidade num mundo marcado
por mudanças e necessidades de adaptação. A estrutura funcional cria barreiras entre
departamentos, conforme a figura a seguir.

Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais
processos de uma instituição atravessam as fronteiras das áreas e são executados por
colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais – interfuncionalidade).
Quando estes setores não se comunicam eficientemente, o cliente final provavelmente será
afetado negativamente e o processo terá falhado.
Enquanto a visão funcional focaliza a especialização, sustentada por forte estrutura hierárquica,
a visão de processo enfoca o próprio trabalho, a fim de gerenciá-lo.
Para tornar a organização mais flexível, devem-se derrubar as barreiras departamentais e focar
os processos, pois assim o trabalho é sequenciado em termos de uma cadeia de relações entre
as diversas unidades da organização.
A estrutura horizontal dos processos propõe uma abordagem que fuja da organização
funcional (tradicional). Os departamentos são sócios, não concorrentes, por isso a gestão deve
ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negócio.
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) ensina que a gestão
de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de:
1. gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço;
2. integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais;
3. auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades.
A percepção da visão do cliente é extremamente importante, pois o cliente não enxerga uma
atividade do processo, e sim o produto ou serviço gerado pelo processo, que é aquilo que
atende efetivamente sua necessidade.
2.2.1. Vantagens
A bibliografia revela que a gestão de processos proporciona as seguintes vantagens, dentre
outras:
•• Alinhar estrategicamente a organização, compatibilizando os processos com a missão, a
visão e a estratégia;
•• Evidenciar as reais necessidades de alocação de recursos;
•• Priorizar atividades pertinentes e ajustar a força de trabalho;

•• Identificar e corrigir processos: que não agregam valor, mais complexos do que poderiam
ser, com altos custos, redundantes, demorados etc.
•• Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficiência, no cliente e na qualidade dos
produtos/serviços;
•• Integrar e orientar as várias unidades, facilitando o entendimento sobre os procedimentos
para alcançar os resultados – visão sistêmica;
•• Evitar a descontinuidade nos casos de substituições de executores/gestores;
•• Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se estão
atingindo os objetivos a que se propõem;
•• Obrigar a organização a prestar contas pelo desempenho dos seus processos;
•• Gerar maior rapidez nas soluções e busca constante por melhoria.
2.3. Projetos x Processos
Projetos e processos são atividades que possuem algumas semelhanças e diferenças.
Como semelhança, pode-se destacar que ambos são planejados, executados, monitorados e
controlados, são realizados por pessoas, possuem restrições (tempo, recursos) e buscam atingir
objetivos organizacionais ou estratégicos.
Quanto às diferenças:
•• Projetos são empreendimentos temporários que terminam quando o objetivo é alcançado
(caso o projeto seja abandonado, termina antes); buscam desenvolver produtos únicos
(sejam bens ou serviços); muitas vezes a equipe do projeto acaba junto com ele.
•• Processos, por sua vez, são as atividades que fazem parte da rotina da organização, que se
repetem continuamente e que se realizam do mesmo modo (com pequenas variações ao
longo do tempo).
Um projeto pode ter como objetivo modificar ou criar um processo; ao mesmo tempo,
processos são executados para apoiar os projetos.
Projetos Processos
Diferenças
Evento temporário
Equipe temporária
Resultado único (singular)
Pode modificar a organização
Evento contínuo/cíclico
Equipe fixa
Resultado repetido
Mantém a organização
Semelhanças
Planejados, exeutados, monitorados e controlados
Realizados por pessoas
Possuem restrições (tempo, recursos etc.)
Buscam atingir objetivos organizacionais e/ou estratégicos

2.4. Ferramentas da Qualidade
2.4.1. Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA é composto por um conjunto de ações em
sequência, dada pela ordem estabelecida pelas letras que
compõem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar,
verificar), Act (agir corretivamente).
Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em
ciclos, em 1939. Ele era o mentor de Deming, que mais
tarde (1951) transformou a ideia e a disseminou como Ciclo
PDCA. Por isso, o ciclo também recebe o nome de: roda/
círculo de Deming, ciclo de controle ou ciclo de melhoria
contínua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu para a evolução do ciclo de Deming, agregando
novas ações dentro dos quatro passos.
O PDCA é um instrumento de gestão usado para
o controle e a melhoria contínua de qualquer
processo organizacional, do mais simples ao mais
complexo.
Seu caráter cíclico é fundamental para a
compreensão do termo Melhoria Contínua: a
melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for
executado o Ciclo PDCA, otimizando a execução
dos processos e possibilitando a redução de
custos e o aumento da produtividade.
A aplicação do Ciclo PDCA leva ao
aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que
a organização deve seguir. Importante ressaltar
que as melhorias também podem ser aplicadas
aos processos considerados satisfatórios e que as melhorias gradativas e contínuas agregam
valor aos produtos/serviços e asseguram a satisfação dos clientes.
1. Planejar (PLAN) – é estabelecido com bases nas diretrizes da organização.
•• Estabelecer objetivos e metas a serem alcançadas;
•• Definir o caminho e o método para alcançar os objetivos.
Pode ser um planejamento estratégico, um plano de ação, um cronograma etc.
2. Executar (DO)
•• Treinar as pessoas;
•• Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
•• Coletar os dados para verificação do processo.

3. Verificar, checar (CHECK)
•• Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro
da forma definida;
•• Comparar os resultados com os padrões estabelecidos;
•• Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.
4. Agir corretivamente (ACTION)
•• Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções eliminar
suas causas;
•• Caso não sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se com o
mesmo planejamento.
•• Pode-se, também, corrigir os padrões adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
Deming, na década de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do,
Study, Act), pois acreditava que a palavra check enfatizava a inspeção
em vez da análise.
Plan: envolve identificar o objetivo ou propósito, formular uma teoria,
definir métodos de sucesso e pôr um plano em ação.
Do: implementam-se os componentes do planejamento e se produz
algo.
Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do plano, por meio dos sinais de
progresso e sucesso ou problemas e áreas para melhoria.
Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual pode ser usado para ajustar o
objetivo, modificar métodos ou inclusive reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos são repetidos várias vezes, como parte de um ciclo interminável de
melhoria contínua.
2.4.2. Fluxograma
Técnica para se registrar um processo de maneira compacta, através de alguns símbolos
padronizados.
É a representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo. Descreve,
passo a passo, a tramitação entre as áreas e as ações realizadas em cada atividade, bem como
as situações e as condições necessárias para a realização dessas atividades. Ele apresenta a
sequência lógica de atividades e decisões, de modo a obter uma visão sistêmica do fluxo de um
processo, possibilitando a realização de análise crítica para detecção de falhas, de gargalos e de
oportunidades de melhorias.
A visão sistêmica procura enxergar os processos percorrendo toda a organização, ao invés
de analisar apenas uma área (processos dentro de processos). A partir dessa visão, pode-se
identificar como se agrega valor na organização, perceber que os clientes são mais importantes
que funções e entender como o trabalho é feito realmente.

Algumas vantagens do fluxograma como ferramenta de análise de processos:
•• É uma ferramenta gráfica simplificada – um retrato, quadro ou desenho – sendo muito
mais representativo do que centenas de palavras escritas.
•• Permite uma visão global (sistêmica) de todo o processo analisado – os integrantes de cada
atividade passam a ver-se como componentes do processo e não como uma atividade
isolada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas atividades
antecedentes ou subsequentes.
•• Mostra gargalos e oportunidades de aperfeiçoamento no processo.
•• Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando muitas
vezes clientes negligenciados em análises anteriores.
•• Permite fixar limites com maior facilidade.
O fluxograma utiliza símbolos facilmente reconhecidos para indicar os diferentes tipos de
operações em um processo. Uma das notações mais conhecidas é a BPMN – Business Process
Modeling Notation ou Notação de Modelagem de Processo de Negócio, que apresenta os
elementos básicos a seguir:
1. Início
2. Tarefa

3. Decisão
4. Conector de Fluxo
5. Conector de Associação
6. Documentação
7. Fim

2.4.3. 5W2H
Também conhecido como Plano de Ação, consiste na confecção de uma planilha, tendo como
base 7 perguntas. É utilizada para identificar as tarefas, ações e outros aspectos necessários
para a execução de um trabalho.
5W
What – O quê? Que ação será executada?
Who – Quem? Quem irá executar/participar da ação?
Where – Onde? Onde será executada a ação?
When – Quando? Quando a ação será executada?
Why – Por quê? Por que a ação será executada? (resultado esperado)
2H
How – Como? Como será executada a ação?
How much – Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?
2.4.4. Diagrama de Causa e Efeito
É uma técnica largamente utilizada, que organiza informações e mostra a relação entre um
efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Também chamado de diagrama de Espinha de Peixe ou diagrama de Ishikawa, ele mostra as
causas principais de uma ação, as quais dirigem para as subcausas, levando ao resultado final.
Em suma, o gráfico amplia a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua
análise e a identificação de soluções. Essas causas podem ser agrupadas em categorias:
•• 4M: Método, Mão de obra, Material, Máquina;
•• 6M: acrescenta Meio Ambiente e Medidas aos 4M anteriores.
•• 4P: Políticas, Procedimentos, Pessoal, Planta.
Desses, o mais comum é o Método 6M:
•• Método: o método pelo qual estava sendo executado o trabalho;
•• Matéria-prima: material que estava sendo utilizado no trabalho;
•• Mão-de-obra: atitude do trabalhador (ex.: erro, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.)
•• Máquina: máquina que estava sendo operada;
•• Medida: medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc;
•• Meio ambiente: meio ambiente em si (poluição, calor, poeira, etc.) e o ambiente de trabalho
(layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).

Como construir um diagrama:
1. Definir o problema de forma clara
e objetiva e escreva no quadro à
direita.
2. Encontrar o maior número de
possíveis causas para o problema
(nessa etapa pode ser feito um
brainstorming da equipe envolvida)
3. Definir as categorias de causas mais
apropriadas (quantidade de quadros
azuis, ou espinhas no peixe).
4. Separar as causas dentre as categorias e analise o diagrama construído para encontrar a
solução
2.4.5. Cinco Porquês
Essa técnica propõe um processo de pergunta-resposta para explorar a natureza e a causa de
um problema. Cinco porquês são feitos na tentativa de se chegar à raiz do problema.
Para usar esta técnica, deve-se definir um problema qualquer e perguntar “por que esse
problema ocorre?” e capturar a ideia por trás do problema; perguntar novamente “por quê?” e
capturar a ideia por baixo da anterior; continuar nesse até que se convença de que a causa real
tenha sido identificada – o que requer, em geral, cinco porquês.
2.4.6. Matriz GUT
É uma forma de se tratar problemas com o objetivo de priorizá-los. Leva em conta três aspectos:
•• Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
•• Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
•• Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento,
redução ou desaparecimento do problema.
A tabela permite classificar, em ordem, os problemas a serem atacados na melhoria dos
processos.

Como montar a Matriz GUT:
1. Enumerar os problemas;
2. Atribuir uma pontuação para cada problema, levando em conta os valores da tabela baixo:
3. Multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.
2.4.7. Diagrama de Pareto
O gráfico de Pareto é uma técnica usada identificar os
problemas mais importantes.
Parte do pressuposto simples de que a maior parte dos
defeitos, falhas, reclamações e seus custos provêm de um
número pequeno de causas.
Se as causas principais forem identificadas e corrigidas,
é possível a eliminação de quase todas as perdas. É,
portanto, uma forma de priorização de problemas que
facilita o direcionamento de esforços e permite conseguir grandes resultados com poucas
ações.
Juran aplicou o método como forma de
classificar os problemas da qualidade em
“poucos vitais” e “muitos triviais”.
O gráfico de Pareto mostra uma estratificação
(divisão em grupos, estratos) de várias
causas ou características de defeitos, falhas,
reclamações, e outros problemas. O número
ou custos dessas causas ou fenômenos são
mostrados em ordem decrescente através de barras de tamanhos diferentes.

2.4.8. Brainstorming
Em inglês, quer dizer “tempestade cerebral”, pois é usado para gerar um grande número de
ideias em curto período de tempo.
Consiste, basicamente, na reunião de um grupo para dar ideias sobre um assunto a ser resolvido,
possíveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas.
O objetivo não é a qualidade das ideias e sim a quantidade, apresentá-las tais como elas
surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores considerações, por isso é importante
um ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação.
Esta ferramenta permite a quebra de paradigmas e a criação de uma nova visão sobre
determinado assunto.
Uma variação é o brainwriting, que utiliza a escrita no lugar da fala.

Questões
1. (FCC – 2010 – TRE-RS – Técnico Judiciário
– Programação de Sistemas) Na gestão por
processo,
I – a organização otimiza a cadeia de
processos e assegura o melhor desempenho
do sistema integrado, a partir da mínima
utilização de recursos e do máximo índice
de acertos.
II – identifica-se os processos críticos de
negócio; para que a organização existe;
quais os recursos necessários para gerar
produtos que a organização deseja produzir
e ofertar ao mercado.
III – identifica-se na organização as
categorias básicas: 1) de processos de
negócios ou de clientes; 2) organizacionais
ou de integração; e 3) gerenciais.
IV – a hierarquia dos processos é definida
pelo seu grau de relevância estratégica
e operacional e são estruturados em
macroprocessos, processos, atividades e
tarefas.
V – é importante a modelagem dos
processos organizacionais com base no
conhecimento dos processos críticos da
concorrência.
Está correto o que consta SOMENTE em
a) I, III e IV.
b) I, II e IV.
c) III e V.
d) II e IV.
e) I e III.
2. (FCC – 2010 – TRT – 22ª Região (PI) –
Técnico Judiciário – Área Administrativa) Na
gestão da qualidade dos serviços públicos,
a representação gráfica que permite a
visualização dos passos do processo do
serviço ofertado ao cidadão, denomina-se
a) Organograma.
b) Ciclo PDCA.
c) Histograma.
d) Fluxograma.
e) Gráfico de Pareto.
3. (FCC – 2012 – TST – Técnico Judiciário –
Área Administrativa) Considere as seguintes
assertivas sobre gestão por processos na
Administração pública:
I – Os funcionários são parte importante dos
problemas. Ao organizar-se por processos,
os processos tomam esse lugar das pessoas.
II – Na organização pública, pode-se buscar
um funcionário melhor. Na organização
por processos, pode-se sempre melhorar o
processo.
III – Os processos têm o mérito de colocar o
usuário, os serviços e o fluxo do trabalho na
gestão da organização.
Caberiam num relatório ou estudo sobre
processos de um órgão da Administração
pública federal o que consta em
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) I, II e III.
d) II e III, apenas.
e) III, apenas.
4. (FCC – 2007 – TRF-2R – Analista Judiciário
– Área Administrativa) O instrumento
de administração que auxilia o gestor na
análise dos processos e na sequência das
rotinas de trabalho é denominado
a) gráfico PDCA.
b) organograma.
c) cronograma.
d) fluxograma.
e) Feedback.

5. (FCC – 2009 – PGE-RJ – Técnico Superior
Administrador) O modelo de gestão
orientado para processos é adequado para
promover maior efetividade organizacional
porque
a) há uma eliminação de barreiras
dentro da empresa, possibilitando a
visualização da organização como um
todo e uma maior interrelação entre os
diferentes agentes da cadeia de valor:
clientes, fornecedores e gestores do
processo.
b) elimina a estrutura vertical de
comando, descentralizando o fluxo de
decisões, estimulando a participação e
o envolvimento dos funcionários com
os objetivos estratégicos da empresa.
c) cada atividade pode ser controlada
de forma independente, e não como
uma série de tarefas sequencialmente
interrelacionadas e organizadas com
a finalidade de produzir resultados
específicos.
d) favorece a formação de equipes de
trabalho, é composto por profissionais
com diferentes competências,
orientados para o desenvolvimento de
projetos específicos.
e) permite que os esforços da empresa
estejam direcionados para uma
integração entre processos e funções,
tornando a divisão do trabalho de cada
setor mais precisa e estável.
6. (FCC – 2008 – METRÔ-SP – Analista)
O gráfico que representa o fluxo ou
sequência de procedimentos ou rotinas
administrativas e ou operacionais é o
a) fluxograma.
b) organograma.
c) cronograma.
d) funcionograma.
e) histograma
7. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista) Considere
as seguintes afirmativas em relação à gestão
de processos:
I – Um processo finalístico está relacionado
com a produção de um item ou a entrega de
um serviço ao cliente e define a prioridade
no fluxo de objetos, sejam materiais ou
informações, ao longo das atividades que
integram o processo.
II – Um processo de gestão relaciona-se
com o gerenciamento da organização e tem
como objetivo promover a realização das
atividades.
III – A capacitação está relacionada com a
possibilidade de entrega de um produto
prometido, e quando um processo é
considerado incapaz, não há previsibilidade
de entrega do produto.
IV – Falhas em um processo crítico podem
gerar inúmeros problemas à organização
e devem receber atenção contínua na
execução das suas atividades, pois não
apresentam oportunidades de melhoria.
V – Um processo de suporte fornece apoio
aos processos finalísticos, mas não aos
de gestão, pois estes já têm a questão do
suporte incorporada em suas atividades.
a) I e II.
b) III e IV.
c) I, II e III.
d) III, IV e V.
e) III e IV.
8. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista) Em uma
organização, os processos
a) podem ser organizados quanto à
área de atuação ou o tipo de cliente,
sendo, portanto, ligados à essência da
organização, e resultam no produto ou
serviço que é recebido pelo cliente.
b) responsáveis pelo fluxo de informação
e tomada de decisão que resultam
em ações de medição e ajuste do
desempenho da organização são
denominadosprocessosorganizacionais
ou de integração.

c) que viabilizam o funcionamento
coordenado dos vários subsistemas
de uma organização em busca de seu
desempenho global e garantem o
suporte aos processos de negócio são
denominados processos gerenciais.
d) verticais são baseados no fluxo do
trabalho e envolvem a coordenação
das atividades espalhadas por várias
unidades organizacionais.
e) horizontais referem-se ao planejamento
eorçamentodaorganizaçãoeàalocação
de recursos escassos, como financeiros
e humanos, sendo importantes para a
coordenação lateral.
9. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista) Considere
as seguintes afirmações em relação à
análise e melhoria de processos:
I – O brainstorming, ou tempestade
cerebral, é uma técnica de trabalho em
grupo na qual os participantes apresentam
ideias de forma espontânea sobre um
determinado problema e, numa primeira
etapa, é necessário enfatizar a qualidade
das ideias e não a quantidade.
II – O diagrama de causa e efeito, ou
espinha de peixe, é utilizado para enumerar
as possíveis causas de um determinado
problema e serve para ampliar a análise e a
identificação de soluções.
III – Para se construir um diagrama de causa
e efeito, o primeiro passo é a realização de
um brainstorming para se definir o principal
problema da organização e, em seguida,
utiliza-se a mesma técnica de geração
de ideias para levantar o maior número
possíveis de causas.
IV – O fluxograma, que representa
graficamente a sequência de atividades de
um processo, mostra o que é realizado em
cada etapa, os itens que entram e saem do
processo, e uma de suas desvantagens é a
quantidade e a complexidade dos símbolos
gráficos.
V – A matriz GUT é utilizada para priorizar
problemas a partir de três parâmetros: a
gravidade, relacionada com o impacto do
problema sobre as operações e pessoas
de uma organização; a urgência, relativa
ao tempo disponível para solucionar o
problema; e a tendência, que avalia o
potencial de crescimento do problema.
a) I e IV.
b) II e V.
c) II, IV e V.
d) III e IV.
e) III, IV e V.
10. (FCC – 2010 – DNOCS – Administrador) No
que concerne a definições de processos,
considere:
I – é um grupo de atividades realizadas
numa sequência lógica com o objetivo de
produzir um bem ou serviço que tem valor
para um grupo específico de clientes.
II – é aquele descrito suficientemente
em detalhes, de forma que possa ser
consistentemente usado.
III – conjunto de ações independentes para
um fim produtivo específico, ao final do
qual serão gerados produtos e/ou serviços
e/ou informações.
IV – qualquer atividade ou conjuntos
independentes de atividades que toma um
input, adiciona valor a ele e fornece um
output a um cliente específico.
V – uma ordenação específica das atividades
de trabalho no tempo e no espaço, com
um começo, um fim, entradas e saídas,
claramente identificadas, enfim, uma
estrutura para ação.
É correto o que consta APENAS em
a) II, III, IV e V.
b) I, II, III e IV.
c) II, III e V.
d) I, II e V.
e) I, IV e V.

11. (FCC – 2010 – TRF – 4ª REGIÃO – Analista
Judiciário – Área Administrativa) Os
processos-chave de negócio estão
diretamente relacionados às atividades-fim
e são críticos para o sucesso organizacional.
Analise, com relação a tais processos:
I – Seus resultados produzem alto impacto
para os fornecedores.
II – Falhas nesses processos comprometem
o desempenho parcial do sistema.
III – Não são críticos para a execução da
estratégia da organização.
IV – É preciso haver convergência do
esforço organizacional de modo a minimizar
riscos, tempo e desperdícios de recursos e
maximizar sinergia.
V – Todos os processos das unidades de
negócios devem estar integrados no sistema
de gestão.
É correto o que consta APENAS em
a) I e V.
b) IV e V.
c) II e IV.
d) III, IV e V.
e) I, II e III.
12. (FCC – 2010 – DPE-SP – Agente de
Defensoria – Administrador) A metodologia
de administração de processos que realiza
o desenho de fluxogramas de todas as
atividades executadas por todos os cargos
pertencentes a força de trabalho com o
objetivo de reconhecer as incongruências e
corrigi-las em tempo é conhecida como
a) brainstorming.
b) balanced scorecard.
c) melhoria contínua.
d) reengenharia.
e) mapeamento de processos
13. (FCC – 2010 – DPE-SP – Agentede Defensoria
– Administrador) O ponto crucial na análise
de processos de trabalho é a determinação
a) dos processos críticos da organização.
b) da lacuna de competências.
c) do organograma funcional da
organização.
d) do clima organizacional
e) dos pontos fortes e oportunidades de
negócios.
14 (FCC – 2010 – BAHIAGÁS – Analista de
Processos Organizacionais – Administração)
Um grupo de atividades realizadas numa
sequência lógica com o objetivo de produzir
um bem ou serviço que tem valor para um
grupo específico de clientes é denominado
a) processo.
b) ciclo PDCA.
c) kaizen.
d) fluxograma.
e) just-in-time.
15. (FCC – 2011 – TRE-PE – Analista Judiciário –
Área Administrativa) A gestão por processos
de uma organização, para cumprir
seus objetivos estratégicos, tem como
característica a
a) organização em unidades funcionais
verticais.
b) interfuncionalidade e a transformação
de insumos em serviços, como o
objetivo de agregar valor ao cidadão/
cliente.
c) sincronia em unidades funcionais
verticais em insumos, infraestruturas e
regras, com o objetivo de agregar valor
interno.
d) estrutura baseada na hierarquia
funcional e departamental, com
objetivo de agregar valor ao cidadão/
cliente.
e) interfuncionalidade e a sincronia dos
insumos e infraestrutura das unidades
verticais, exclusivamente.

Judiciário – Área Administrativa) É o
conjunto integrado e sincrônico de insumos,
infraestruturas, regras e transformações,
que adiciona valor às pessoas que fazem
uso dos produtos e/ou serviços gerados:
a) processo.
b) diretriz organizacional.
c) política empresarial.
d) estratégia.
e) missão.
17. (FCC – 2012 – TRF – 2ª Região – Analista
Judiciário) Define-se como a representação
gráfica que permite a fácil visualização dos
passos de um processo, sua sequência
lógica e de encadeamento de atividades e
decisões, bem como permite a realização
de análise crítica para detecção de falhas e
de oportunidades de melhorias:
a) Poka Yoke.
b) organograma.
c) histograma.
d) fluxograma.
e) método dos 4 M’s.
18. (FCC – 2013 – TRT-SC – Técnico Judiciário) A
respeito da gestão de processos, considere:
I – Macroprocesso compreende a visão mais
geral do processo, que, em regra, abrange
vários processos principais ou secundários e
envolve mais de uma função organizacional.
II – Subprocesso corresponde a uma parte
específica do processo, composto por um
conjunto de atividades que demandam
insumos próprios e resultam em
subprodutos que concorrem para o produto
final do processo.
III – Tarefa é a menor divisão do trabalho,
exclusivamente operacional, que
corresponde ao fazer, sendo uma partição
da atividade com rotina ou procedimento
específico.
Está correto o que consta em
a) II e III, apenas.
b) II, apenas.
c) I, II e III.
d) I e II, apenas.
e) I e III, apenas.
– Área Administrativa) A matriz GUT é uma
ferramenta utilizada para
a) verificar o treinamento e conhecimento
do pessoal.
b) analisar o grau técnico e único de
pessoal.
c) análise das priorizações na empresa.
d) comparar e garantir a agilidade nos
trâmites processuais e administrativos.
e) analisar os resultados projetados com
os resultados obtidos.
20. (FCC – 2012 – TRE-CE – Técnico Judiciário –
Área Administrativa) O Programa Nacional
de Gestão Pública e Desburocratização
criado em 2005 com a finalidade de
contribuir para a melhoria da qualidade
dos serviços públicos prestados aos
cidadãos brasileiros e para o aumento
da competitividade do país, utiliza-se de
um conjunto de tecnologias de gestão
como cartas de serviços, pesquisas de
satisfação, indicadores de desempenho,
gestão de processos e avaliação do nível
de gestão, tendo por referência principal o
Modelo de Excelência em Gestão Pública.
Uma dessas ferramentas da Gestão
da Qualidade Total está voltada para a
melhoria contínua, ou kaizen, e representa
uma sequência que inicia em planejar
uma melhoria ou mudança em algum
processo da organização, para ganhar em
desempenho ou resolver determinado
problema. Colocada em prática, averigua-
se os resultados da implementação e atua-
se na correção de desvios ou reforça-se
aspectos corretos da medida. A ferramenta
comentada é conhecida por
a) diagrama de Deming.
b) diagrama de Ishikawa.
c) ciclo PDCA.

d) gráfico de controle ou de dispersão.
e) gráfico de Pareto.
Técnico Judiciário – Área Administrativa) Na
gestão da qualidade dos serviços públicos,
a representação gráfica que permite a
visualização dos passos do processo do
serviço ofertado ao cidadão, denomina-se
a) Organograma.
b) Ciclo PDCA.
c) Histograma.
d) Fluxograma.
e) Gráfico de Pareto.
– Área Administrativa) A matriz GUT é uma
ferramenta utilizada para
a) verificar o treinamento e conhecimento
do pessoal.
b) analisar o grau técnico e único de
pessoal.
c) análise das priorizações na empresa.
d) comparar e garantir a agilidade nos
trâmites processuais e administrativos.
e) analisar os resultados projetados com
os resultados obtidos.
23. (FCC – 2010 – TRE-RS – Técnico Judiciário)
Na gestão da qualidade
I – o ciclo PDCA é um método gerencial para
a promoção da melhoria contínua e reflete,
em suas quatro fases, a base da filosofia do
melhoramento contínuo.
II – no diagrama de causa e efeito as causas
são agrupadas por categorias (máquinas,
métodos, mão de obra, materiais) e
semelhanças previamente estabelecidas,
ou percebidas durante o processo de
classificação.
III – a matriz GUT é o gráfico de causa e
efeito que representa os riscos potenciais,
por meio de quantificações que buscam
estabelecer resultados para abordá-los,
visando minimizar os custos do processo.
IV – a ferramenta 5W2H é utilizada
principalmente no mapeamento e
padronização de processos, na elaboração
de planos de ação e no estabelecimento de
procedimentos associados a indicadores.
V – processo é um grupo de atividades
realizadas numa sequência intermitente
com o objetivo de produzir bem ou serviço
que tem valor para a empresa.
Está correto o que consta SOMENTE em
a) II, III e V.
b) I, II e IV.
c) III e IV.
d) II e V.
e) I, III e IV.
– Área Administrativa) A técnica de grupo
empregada para incentivar o pensamento
criativo, e que costuma ser utilizada como
a primeira etapa para facilitar a coleta de
dados verbais, denomina- se:
a) Coaching.
b) Briefing.
c) Empowerment.
d) Benchmark.
e) Brainstorm.
25. (FCC – 2005 – TRE-RN – Técnico Judiciário)
Na administração da qualidade, o processo
é controlado através da ferramenta
denominada
a) Método de Pareto.
b) Teste de laboratório.
c) Especificação técnica.
d) Fluxograma vertical.
e) Ciclo PDCA.
26. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista) O diagrama
de Pareto
a) parte do princípio de que um grande
número de causas é responsável pela
maioria dos problemas e, dessa forma,
a construção do diagrama auxilia na
identificação dos principais problemas
que precisam de solução.

b) é um modelo gráfico que relaciona
possíveis consequências de decisões
relativas a um problema, sendo
elaborado de forma a permitir que se
identifiquem situações não previstas
para minimizar seus efeitos.
c) é uma representação gráfica das
etapas pelas quais passa um processo,
permitindo a rápida compreensão do
fluxo e da visão global de um processo,
além de ressaltar operações críticas.
d) é uma ferramenta utilizada na
programação e execução das atividades
de um processo, sendo necessário
elevado nível de disponibilidade
de informações bem como de sua
confiabilidade.
e) tem, no eixo da abscissa, os elementos
sob estudo classificados em ordem
decrescente de importância a partir
da esquerda, e são associados, no eixo
das ordenadas, a uma escala de valor
que pode ser financeira, frequência de
ocorrência, percentual e número de
itens entre outros.
27. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista) A
ferramenta 5W2H é
a) utilizada na melhoria de processos e o
what significa o que deverá ser feito, ou
seja, a descrição da solução escolhida
e os objetivos de melhoria a serem
atingidos.
b) utilizada para apoiar o planejamento
das ações de melhoria dos processos e
o whose significa identificar quem é o
responsável pelo problema identificado,
as causas e as ações de melhoria.
c) utilizada para desenhar processos de
gerenciamento e o How long significa
quanto tempo irá durar cada um
dos processos de gerenciamento e,
dessa forma, é possível identificar
possibilidades de redução do tempo
total.
d) a base para a elaboração do
planejamento estratégico de uma
organização e o how much significa
quanto deverá custar, ou seja,
corresponde a uma estimativa do
investimento necessário para se realizar
a atividade.
e) utilizada para apoiar a análise SWOT e
o where significa perguntar onde estão
localizados os pontos fortes e fracos da
organização, ou seja, identificar as áreas
e as atividades que merecem atenção.
28. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista) A
ferramenta de controle de qualidade mais
adequada para distinguir quais itens são
responsáveis pelas perdas vitais e quais
representam perdas triviais é o
a) histograma.
b) fluxograma.
c) diagrama de causa-efeito.
d) gráfico de dispersão.
e) gráfico de Pareto.
29. (FCC – 2010 – Bahia Gás – Analista) O
diagrama Ishikawa é uma ferramenta
importante para o gestor no processo de
tomada de decisão, porque
a) categoriza o processo decisório
primário e de apoio da organização
relacionando-os a máquinas, mão de
obra, materiais e métodos de trabalho.
b) identifica, organiza e apresenta
de modo estruturado o fluxo das
informações de toda organização
necessárias às decisões do gestor.
c) define as atividades coordenadas que
envolvem pessoas, procedimentos,
recursos e tecnologia.
d) identifica, organiza e apresenta de
modo estruturado a causa do problema
e seu efeito, relacionando-os a
máquinas, mão de obra, materiais e
métodos de trabalho.
e) relaciona causa e efeito com o ciclo
PDCA permitindo a gestão do processo
decisório da organização.

– Área Administrativa) A utilização de
perguntas encadeadas sobre os efeitos,
motivos e causas dos problemas que nos
levam às causas fundamentais que devem
ser “atacadas”, evitando que se fique, como
muitas vezes é usual, agindo apenas sobre
os sintomas dos problemas e não em sua
solução e bloqueio, é conhecido como
Método
a) de Pareto.
b) de Priorização.
c) de Mapeamento Estratégico.
d) dos cinco porquês.
e) de Brainstortming.
31. (FCC – 2007 – TRE-SE – Analista Judiciário
– Área Administrativa) Considere a figura a
seguir.
Trata-se de um
a) fluxograma de uma rotina de
gerenciamento do ciclo de melhoria de
Crosby.
b) fluxograma circular.
c) fluxograma linear.
d) diagrama representando o ciclo de
melhoria contínua de Juran.
e) fluxograma de uma rotina de
gerenciamento do ciclo PDCA.
32. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista de Controle
Externo – O método PDCA
a) é utilizado em processos produtivos
para manter o nível de controle e não
tem aplicabilidade na melhoria desses
processos, que precisam ser analisados
a partir de ferramentas como a espinha
de peixe.
b) estabelece, na etapa do planejamento
(plan), as metas da organização,
enquanto que os métodos utilizados
para atingir as metas são definidos na
etapa da ação (do).
c) foi desenvolvido a partir da percepção
de que os problemas em um processo,
considerados como oportunidades de
melhoria, são causados pela diferença
entre as necessidades dos clientes e o
desempenho do processo.
d) é utilizado para realizar o diagnóstico
estratégicoexternodeumaorganização,
etapa em que são identificados
oportunidades, problemas ou ameaças.
e) é a ferramenta utilizada para calcular
os índices que serão incorporados
na matriz GUT para definir o grau de
gravidade, urgência e tendência.
33. (FCC – 2010 – TRT – 12ª Região (SC) –
Analista Judiciário – Área Judiciária) A
respeito do ciclo PDCA, analise:
I – Consiste em uma sequência de passos
utilizada para controlar qualquer processo
definido.
II – É uma ferramenta que auxilia na
organização do processo de implementação
de melhorias, dando uma diretriz para a
condução desses processos.
III – É usado para identificar uma ou duas
categorias de situação nas quais a maioria
dos problemas ocorre. Essa ferramenta
enfoca o esforço nas categorias que
oferecem maior potencial de melhoria,
exibindo suas frequências relativas.

Está correto o que consta APENAS em
a) III.
b) II.
c) I e II.
d) I.
e) II e III.
Analista Judiciário – Área Administrativa) Na
gestão da qualidade dos serviços públicos o
ciclo PDCA (plan, do, check, action) é uma
prática gerencial que promove a melhoria
contínua e sistemática da organização, cujo
fornecimento de educação e treinamento
ocorre
a) nas fases de Execução (do) e de
Verificação (check).
b) na fase de Planejamento (plan).
c) na fase de Execução (do).
d) na fase de Correção da ação (action).
e) nas fases de Verificação e de Correção
(check e action).
Judiciário – Área Administrativa) Na
aplicação do conceito do ciclo PDCA, a ação
de monitoramento e medição dos processos
e produtos em relação às políticas, objetivos
e requisitos para o produto e registro dos
resultados, é denominada de
a) verificação.
b) ação corretiva.
c) planejamento e controle.
d) execução.
e) verificação e controle.
36. (FCC – 2010 – AL-SP – Agente Técnico
Legislativo Especializado – Gestão de
Projetos) O método do Ciclo PDCA está
associado ao conceito de
a) análise do ambiente concorrencial.
b) job enrichment.
c) planejamento estratégico.
d) benchmarking.
e) melhoria contínua de processos.
37. (FCC – 2011 – TRT – 23ª REGIÃO – Técnico
Judiciário – Tecnologia da Informação) Com
relação ao método PDCA, considere as
afirmativas abaixo.
I – A primeira etapa do PDCA exige o
estabelecimento de metas e procedimentos
técnicos aptos a alcançar os resultados
propostos.
II – A fase C do ciclo PDCA exige a punição
severa dos erros cometidos na fase de
execução.
III – A terceira etapa do ciclo PDCA
compreende a correção dos processos que
não alcançaram os resultados desejados.
IV – A fase de execução do planejado
também implica a formação e o treinamento
dos funcionários para a correta realização
das metas estipuladas.
V – O ciclo PDCA visa a melhoria contínua
dos processos e a normalização dos
procedimentos mais eficientes.
a) I, IV e V.
b) II, III e IV.
c) I e V.
d) II, IV e V.
e) I, III, IV e V.
38. (FCC – 2011 – TRT – 4ª REGIÃO (RS) –
Ciclo PDCA tem como objetivo
a) a melhoria contínua de processos de
gestão.
b) a definição dos objetivos estratégicos
da organização.
c) o aceleramento da qualificação do
quadro funcional.
d) o aperfeiçoamento do benchmarking
da organização.
e) a melhoria do ambiente concorrencial
da organização.

ciclo de controle de Deming é identificado
pela sigla
a) ACDP.
b) PCAD.
c) PDCA.
d) DAPC.
e) PADC.
Judiciário – Área Administrativa) Tratando-
se da gestão da qualidade, o ciclo PDCA é
a) uma ferramenta de representação
das possíveis causas que levam a um
determinado efeito.
b) um método gerencial para a promoção
contínua e reflete a base da filosofia do
melhoramento contínuo.
c) um diagrama que auxilia na visualização
da alteração sofrida por uma variável
quando outra se modifica.
d) o desdobramento de dados, a partir
de levantamento ocorrido, em
categorias e grupos para determinar
sua composição, objetivando a análise
e pesquisa para o desenvolvimento de
oportunidades de melhorias.
e) a representação gráfica que mostra a
distribuição de dados por categorias.
Gabarito: 1. A 2. D 3. C 4. D 5. A 6. A 7. C 8. A 9. B 10. D 11. B 12. E 13. A 14. A 15. B 16. A 17. D
18. C 19. C 20. C 21. D 22. C 23. B 24. E 25. E 26. E 27. A 28. E 29. D 30. D 31. E 32. C 33. C 34. C
35. A 36. E 37. A 38. A 39. C 40. B

3. Excelência nos serviços públicos
Na administração tradicional, o paradigma principal é “o processo de trabalho burocratizado,
de acordo com a norma”. A pergunta que orienta as ações do servidor é: “o que faço e considero
ser bom está de acordo com as normas?”
Na administração gerencial, com enfoque na Qualidade, o paradigma é “o cliente”, sendo este o
usuário de um serviço ou um cidadão. O servidor deve se perguntar: “o que faço é considerado
bom pelo meu cliente?”
Melhorar a qualidade dos serviços prestados ao cidadão e, ao mesmo tempo, tornar o
cidadão mais exigente em relação aos serviços públicos a que tem direito é o grande desafio
da administração pública. Para isso, ações de implantação da Qualidade se desenvolvem,
principalmente, no espaço em que a organização pública se relaciona diretamente com o
cidadão, seja na condição de prestadora de serviço, seja na condição de executora da ação que
lhe cabe.
3.1. Breve Histórico Brasileiro
A adoção da Qualidade como instrumento de modernização da administração pública leva
em conta a dimensão formal – que se refere à competência para aplicar e produzir métodos,
técnicas e ferramentas – e a dimensão política – que se refere à competência para projetar e
realizar ações públicas que atendam as necessidades dos cidadãos.
O fator de coerência de todo o movimento da Qualidade está na decisão estratégica de orientar
todas as ações tendo como foco o cidadão (cliente) enquanto destinatário dos serviços públicos
e da ação do Estado e, por isso, merecedor dos melhores resultados.
Desde a abertura de mercado na década de 90, o Brasil buscou métodos que preparassem e
atualizassem as empresas e o serviço público com relação à qualidade e à produtividade.
Foi criado em 1990 o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP, que gerou
o Subcomitê da Administração Pública, o embrião dos Programas de Qualidade no Serviço
Público.
Em 1996, com a Reforma do Estado, foi criado o Programa Qualidade e Participação na
Administração Pública – QPAP, ainda com foco nas ferramentas para a gestão, e teve início um
discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernização do aparelho do Estado.

Em 1999 foi criado o Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP, agregando a experiência
dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidadão, com pesquisa de satisfação
dos usuários dos serviços públicos, o lançamento de Padrões de Atendimento ao Cidadão e a
implementação de unidades de atendimento integrado, os SACs – Serviços de Atendimento ao
Cidadão.
Em 2005 o Governo Federal lançou o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
– GESPÚBLICA, unificando o Programa da Qualidade com o Programa Nacional de
Desburocratização.
O GesPública é, em síntese, um programa cujo propósito é contribuir para a qualidade dos
serviços e para a geração de ganhos sociais. Os centros práticos da ação do GesPública são
os órgãos e entidades públicos, as políticas públicas – governos e a administração pública do
Estado.
3.2. Modelo de Excelência de Gestão Pública
Um Modelo de Excelência em Gestão
(MEG) está baseado em um conjunto de
fundamentos já comprovados e reunidos pela
teoria da administração, extraídos da prática
de organizações líderes de classe mundial.
Como todo modelo, sua relevância é inspirar,
orientar e estimular as empresas a observarem
estes fundamentos para que alcancem ou
certifiquem a excelência de sua gestão.
Ao lado, o Modelo de Excelência em Gestão da
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
O Modelo de Excelência em Gestão Pública
(MEGP) foi concebido a partir da premissa
de que a administração pública tem que
ser excelente sem deixar de considerar as
particularidades inerentes à sua natureza pública – ser excelente sem deixar de ser público.
Dessa forma, o modelo faz referência a dois aspectos essenciais:
•• Técnico: fiel aos modelos internacionais.
•• Institucional: revestido de terminologia e de conceitos próprios da administração pública.

Por isso, no MEGP preconizado pelo
GesPública, a sustentação tem como
base os fundamentos constitucionais
e como pilares os fundamentos da
excelência em Gestão Pública. Esses
elementos, juntos, representam a
excelência em gestão pública no Brasil. A
seguir a representação gráfica.
O modelo expressa o entendimento
vigente sobre o “estado da arte” da
gestão contemporânea, representando
um sistema de gestão que visa aumentar
a eficiência, a eficácia e a efetividade das
ações executadas, sempre com foco em
resultados e orientado para o cidadão.
Esse padrão de qualidade é internacional, alinhado com o modelo de excelência de gestão
utilizado pelos setores público e privado em mais de 60 países. Entre eles, destacam-se os
prêmios President’s Quality Award (específico para organizações públicas) e Malcolm Baldrige
National Quality Award, dos Estados Unidos, assim como o Prêmio Nacional da Qualidade (da
Fundação Nacional da Qualidade) e o Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP).
Essa fidelidade a modelos nacionais e internacionais, além de auxiliar as organizações públicas
que estão em busca de transformação gerencial rumo à excelência da gestão, também permite
troca de experiências e avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas
brasileiras e estrangeiras e com empresas e demais organizações do setor privado.
3.2.1. Fundamentos da Gestão Pública Contemporânea
Os fundamentos são conceitos que definem o entendimento contemporâneo de uma gestão
de excelência na administração pública e que, orientados pelos princípios constitucionais,
compõem a estrutura de sustentação do MEGP.
Esses fundamentos são as características e os valores praticados por organizações de sucesso,
por meio dos seus líderes e profissionais, em todos os níveis, e servem de referencial para o
desenvolvimento dos Critérios de Excelência.

Os onze pilares do MEGP são:
1. Pensamento sistêmico – entendimento das relações de interdependência entre os diversos
componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo,
com foco na sociedade.
2. Aprendizado organizacional – busca contínua e alcance de novos patamares de
conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de informações e experiências.
3. Cultura da Inovação – promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação
e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da
organização.
4. Liderança e constância de propósitos – a liderança é o elemento promotor da gestão,
responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria
dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora
e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, a
promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida pela alta
administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização.
5. Orientação por processos e informações – compreensão e segmentação do conjunto das
atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas,
sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e
análise do desempenho, levando em consideração as informações disponíveis.
6. Visão de Futuro – indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a
mantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado
futuro desejado que garanta coerência ao processo decisório e que permita à organização
antecipar- se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também,
a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar
seu impacto na sociedade.
7. Geração de Valor – alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor
tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.
8. Comprometimento com as pessoas – melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para
que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando
seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competências
e a prática do incentivo ao reconhecimento.
9. Foco no cidadão e na sociedade – direcionamento das ações públicas para atender, regular
e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de
direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de
Estado exercido pelos órgãos e entidades públicos.
10. Desenvolvimento de parcerias – desenvolvimento de atividades conjuntamente com
outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas
competências complementares para o desenvolvimento de sinergias.
11. Gestão participativa – estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta
administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a
capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais
e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

3.2.2. Dimensões
O Modelo de Excelência em Gestão Pública é constituído de oito elementos (dimensões)
integrados e interatuantes que colaboram para a construção de órgãos públicos de alto
desempenho. O inter-relacionamento desses elementos dá movimento e direção ao sistema
de gestão e produz uma sinergia que potencializa a capacidade de planejar, organizar, decidir,
executar e controlar a produção de resultados.
Os elementos do MEGP são, portanto, os oito quesitos que a organização deve atender com
práticas de gestão ou com resultados. Ele é geralmente representado em um sistema dividido
em 4 blocos relacionados, atuando como um Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Confira a imagem a seguir.
3.2.2.1. Blocos (Ciclo PDCA)
1. O primeiro é o bloco do Planejamento, constituído pelas quatro primeiras dimensões do
Modelo: Governança, Estratégia e planos, Sociedade e Interesse público e Cidadania. Essas
partes movem a organização e lhe dão direcionalidade.
2. O segundo bloco representa a Execução (prática) do planejamento; é formado pelos
critérios Pessoas e Processos. Esses dois elementos representam o centro prático da ação
organizacional e transformam finalidade e objetivos em resultados.
3. O terceiro bloco, de Resultados, representa o Controle, pois apenas pelos resultados
produzidos pela organização é possível analisar a qualidade do sistema de gestão e o nível
de desempenho institucional.
4. O quarto bloco, de Informação e conhecimento, representa a inteligência da organização.
Este bloco dá ao órgão/entidade capacidade de corrigir, melhorar ou inovar suas práticas
de gestão e, consequentemente, seu desempenho.

3.2.2.2. Dimensões
1. Governança – pode ser entendida como o exercício de autoridade, controle, gerenciamento
e poder de governo. É a maneira pela qual o poder é exercício no gerenciamento dos
recursos econômicos, políticos e sociais para o desenvolvimento do país. Está, portanto,
relacionada à capacidade de implementação das políticas públicas, em seus aspectos
políticos, técnicos, financeiros e gerenciais. São aspectos de excelência institucional,
característicos da dimensão de governança, a formação e a gestão de líderes; a estruturação
do processo decisório de forma a favorecer a decisão célere, concertada e voltada para a
geração de valor social; e a prática institucional de monitoramento e avaliação sistemáticos
de seu desempenho, com base em indicadores, com vistas ao contínuo reposicionamento
do órgão ou entidade e atualização da estratégia, a fim de melhor atender às demandas e
aos desafios internos e externos.
2. Estratégias e Planos – a estratégia deve atender aos objetivos e dispor de metas e planos
articulados para as unidades internas. Deve ser formulada a partir da prospecção dos
resultados institucionais que se espera alcançar, considerados os recursos internos e
externos; assim como os fatores intervenientes, especialmente aqueles que possam
representar riscos ou oportunidades ao desempenho organizacional.
3. Público Alvo – refere-se às práticas gerenciais direcionadas ao relacionamento do órgão/
entidade com a sociedade e abrange a imagem institucional, o conhecimento que a
sociedade tem do órgão ou entidade e a maneira como se relaciona com a sociedade e
induz sua participação.
4. Interesse Público e Cidadania – diz respeito à observância do interesse público e ao regime
administrativo e a participação e o controle social.
5. Informações e Conhecimento – examina a gestão das informações, incluindo a obtenção
de informações comparativas pertinentes. Também examina como a organização identifica,
desenvolve, mantém e protege os seus conhecimentos.
6. Pessoas – examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a organização do
trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos à seleção e contratação de pessoas,
assim como a gestão do desempenho de pessoas e equipes.
7. Processos – examina como a organização gerencia, analisa e melhora os processos
finalísticos e os processos de apoio.
8. Resultados – examina os resultados da organização, abrangendo os orçamentário-
financeiros, os relativos aos cidadãos-usuários, a sociedade, as pessoas, aos processos
finalísticos e processos de apoio, assim como os relativos ao suprimento.
3.3. Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização
Por meio do Decreto nº 5.378/2005, o governo federal criou o Programa Nacional da Gestão
Pública e Desburocratização – GesPública.
É um programa de qualidade específico para organizações públicas dos três poderes, da
administração direta e indireta, nos três níveis da federação.
O programa tem o foco no cidadão e é voltado para a melhoria da qualidade dos serviços
públicos, o aumento da competitividade do país, a melhoria contínua da gestão e o rumo da
excelência.

Visto como uma política pública, o GesPública é baseado no Modelo de Excelência de Gestão
Pública e tem como principais características o fato de ser:
•• Essencialmente público – a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser
excelente, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão,
mas não pode nem deve deixar de ser pública. Deve ser orientado ao cidadão e respeitar os
princípios constitucionais;
•• Contemporâneo – alinhado ao estado-da-arte da gestão, buscando melhorias e
atualizações;
•• Focado em resultados para a sociedade/cidadãos – o atendimento total ou parcial das
demandas da sociedade, traduzidas pelos governos em políticas públicas, com impactos na
melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum;
•• Federativo – aplicado a toda a administração pública, todos os poderes e esferas do
governo.
O artigo 2º do Decreto nº 5.378 preconiza:
O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas em
agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no
plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do
cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I – eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências
constitucionais do Poder Executivo Federal;
II – promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e
avaliação das políticas públicas;
III – promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente
aos resultados da ação pública;
IV – assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre
meios, ações, impactos e resultados; e
V – promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.
De forma geral, para avaliar a eficácia do programa há três objetivos básicos que se espera
alcançar:
1. Facilitar e ampliar o acesso da população aos serviços públicos.
2. Estimular a participação dos cidadãos no monitoramento do setor público.
3. Promover a melhoria da qualidade do atendimento prestado pelo setor público.
Visando facilitar a disseminação dos conceitos de tecnologia de gestão e promover o uso do
modelo junto aos órgãos públicos, o programa apresenta três áreas de atuação que, juntas,
promovem apoio às organizações para buscarem a melhoria contínua:
•• Autoavaliação da gestão: os órgãos ou entidades públicas avaliam suas práticas de gestão
e o comparam ao Modelo de Excelência.
•• Gestão do atendimento: ações para que os órgãos possam melhor se preparar para o
atendimento ao cidadão. Está fortemente voltada para a divulgação de Cartas de Serviços
ao Cidadão e do Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação (IPPS). Esta área tem a nobre
incumbência de influenciar os órgãos a perceberem que o mais importante é atender as
expectativas e necessidades dos cidadãos.

•• Desburocratização: melhoria dos processos, simplificação de procedimentos e rotinas e
a busca pela desregulamentação, visando a garantir maior velocidade à máquina estatal,
condizente com as expectativas da sociedade.
3.3.1. Sistema de Avaliação da Gestão Pública
O Sistema é um conjunto integrado de ações realizadas de modo contínuo, que começa com
a decisão da organização de avaliar as práticas e os resultados da sua gestão, e se mantém ao
longo do tempo mediante repetição cíclica do processo.
A seguir, são apresentadas as etapas do Sistema de Melhoria Contínua.
3.3.1.1. Execução da Autoavaliação
A Autoavaliação é um diagnóstico interno, feito pela própria organização, que objetiva
quantificar e qualificar os principais fatores organizacionais, com ênfase em suas práticas de
gestão e em seus resultados institucionais.
Avaliar a gestão de uma organização pública significa verificar o grau de aderência de seus
processos gerenciais ao Modelo de Excelência em Gestão Pública.

Práticas de Gestão são atividades executadas com a finalidade de gerenciar uma organização.
Elas são avaliadas de acordo com os requisitos de cada Critério de excelência.
Resultados Institucionais são avaliados por intermédio de indicadores com os resultados
decorrentes da implementação das práticas de gestão.
De acordo com o grau de aderência ao MEGP, a instituição recebe uma pontuação, que
evidencia seu Nível de Gestão.
3.3.1.2. Plano de Melhoria da Gestão
Durante a autoavaliação, são identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria
da organização. As oportunidades podem ser consideradas como aspectos gerenciais
menos desenvolvidos em relação modelo e que, portanto, devem ser objeto das ações de
aperfeiçoamento. Assim, o processo de avaliação é complementado pelo planejamento da
melhoria da gestão.
3.3.1.3. Validação Externa da Autoavaliação e do PMG
A validação externa consiste no processo de verificação dos aspectos relevantes da
Autoavaliação, com vista ao estabelecimento de um consenso entre a organização que a
conduziu e os avaliadores externos indicados pelo GESPÚBLICA.
Após a validação externa, o GESPÚBLICA emite um certificado do nível de gestão da organização
analisada, com validade de dezoito meses, prazo suficiente para a organização implementar
melhorias constantes do PMG e realizar uma nova autoavaliação.
3.3.1.4. Implementação das Melhorias e Monitoramento
Aprovado o PMG, é importante que a organização passe imediatamente a implementar as
ações de melhoria.
Ao final da implementação do Plano, a organização realiza nova autoavaliação, reiniciando
assim um novo ciclo de melhoria.

Questões
1. (FCC – 2013 – TRT 9 – Analista) Dentre os
critérios de avaliação da gestão pública,
deve-se levar em consideração, além da a
excelência no atendimento aos cidadãos,
a) os interesses dos superiores
hierárquicos.
b) o valor final agregado para a sociedade
produzido pelas ações.
c) as demandas do povo, especialmente a
população mais necessitada.
d) os interesses de grupos especiais.
e) aqueles que efetivamente pagam
impostos e taxas.
2. (FHEMIG – 2013 – FCC – Técnico em
Informática) A excelência na Gestão Pública
pode ser demonstrada como
a) aquela com as principais características
de uma administração pública com
alto desempenho que visa a melhoria
da qualidade dos serviços públicos, é
focada em resultados, orientada para o
cidadão e envolve liderança, estratégias
e planos.
b) emqueasorganizaçõesgovernamentais
agem como instituições privadas para
tentar avaliar as necessidades dos
cidadãos com vistas a ampliar o retorno
econômico-financeiro.
c) que cria estruturas eficientes, mesmo
que, em algumas situações, ignore os
valores democráticos.
d) em que a gestão é adaptada da
administração privada para o setor
público, independentemente do direito
do cidadão.
e) com características de uma gestão
pública que tem como meta a melhoria
da qualidade, sem, no entanto, estar
preocupada com as questões que
avaliem resultado.
3. (FCC – 2012 – TRT – 11ª Região (AM) –
Uma gestão pública voltada para a
excelência deve
a) estar focada em resultados e orientada
para o cidadão.
b) concentrar seus recursos nos serviços
mais rentáveis.
c) priorizar,acimadetudo,aracionalização
dos gastos.
d) se pautar apenas no cumprimento das
regras formais.
e) enfatizar as demandas dos setores mais
necessitados.
4. (FCC – 2012 – TRE-CE – Técnico Judiciário
– Área Administrativa) O Modelo de
Excelência em Gestão Pública adotado pelo
governo federal é composto por critérios
que juntos compõem um sistema de gestão
para as organizações do setor público
brasileiro. Esses critérios incluem os citados,
com EXCEÇÃO de:
a) Liderança.
b) Diferenciação do Produto.
c) Estratégia e Planos.
d) Resultados.
e) Informação e Conhecimento.
5. (TRT 4ª 2011 – FCC – Analista Judiciário
– Administrativo) O princípio central da
gestão da qualidade nos serviços públicos é
a) o foco nos clientes e nos usuários,
identificando suas satisfações e
insatisfações.
b) a definição de diretrizes estratégicas
tendo como objetivo a elevação da
produtividade.
c) a motivação constante dos funcionários
através da ampliação das tarefas.

d) a atribuição de maior responsabilidade
e liberdade de opinião para os
funcionários.
e) a racionalização dos processos
decisórios, visando à redução de custos.
6. (FCC – 2010 – TCM-CE – Analista de Controle
Externo – Inspeção Governamental) O
pressuposto central da excelência no
serviço público é a
a) garantia de um atendimento impessoal
e padronizado a todos os cidadãos.
b) obrigação de participação direta dos
cidadãos nas decisões em todos os
âmbitos da administração pública.
c) atenção prioritária ao cidadão e à
sociedade na condição de usuários de
serviços públicos.
d) publicação de toda a legislação e dos
procedimentos que envolvem os atos
da administração pública.
e) redução dos gastos e a racionalização
dos serviços em todos os âmbitos da
administração pública.
7. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista) No modelo
de excelência em gestão pública,
a) a ausência de um enfoque sistêmico
da gestão é uma de suas principais
deficiências pois é composto por
sete critérios organizados em quatro
grandes blocos.
b) um dos critérios avaliados é a
liderança, parte constitutiva do bloco
de planejamento, e que no item
formulação de estratégias analisa como
a organização participa da formulação
das políticas públicas na sua área de
atuação.
c) o bloco pessoas e processos representa
a execução do planejamento e serve
para acompanhar a própria execução
e o atendimento da satisfação dos
destinatários dos serviços públicos.
d) o bloco de resultados, composto
apenas pelo critério de mesmo nome,
analisa como o desempenho da
organização evoluiu quanto à satisfação
dos cidadãos e à melhoria dos seus
processos organizacionais.
e) o item gestão de processos de apoio
analisa como é feita a gestão dos
projetos de serviços e produtos,
destacando-se o tempo de ciclo dos
projetos e as transferências de lições
aprendidas anteriormente.
8. (FCC – 2007 – Prefeitura de São Paulo – SP
– Auditor Fiscal do Município) A questão
da excelência dos serviços públicos
tem merecido destaque no debate
contemporâneo a respeito do Estado e
da Administração Pública. Os padrões
superiores de excelência nos serviços
públicos são adquiridos em decorrência,
a) basicamente, da observância do sistema
de controle, independentemente das
metas gerenciais estabelecidas.
b) principalmente, da adoção de novas
filosofias gerenciais e organizacionais,
da valorização dos recursos humanos
e da incorporação, pelos servidores
públicos, da perspectiva da cidadania.
c) especificamente de demonstrarem
qualidade na medida em que atendem
às expectativas dos contribuintes
independentemente dos custos e da
quantidade de recursos mobilizados.
d) essencialmente, da incorporação pelo
servidor de uma nova postura ética
e da generalização de um espírito
fiscalizador no setor público.
e) basicamente da observância das
normas que definem as atribuições
e responsabilidades de servidores
públicos e usuários.
Gabarito: 1. B 2. A 3. A 4. B 5. A 6. C 7. D 8. B

4. Gestão por Competências
A gestão por competências é uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente
utilizados pelas organizações, constituindo uma metodologia de gestão moderna, focada nos
negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente.
É um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de
excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por
base certos critérios objetivamente mensuráveis.
Na abordagem da gestão por competências, a noção de competência individual substitui o
tradicional conceito de qualificação para o cargo. Propõe-se a orientar esforços para planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e
organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos.
Esse processo consiste em estabelecer os objetivos estratégicos da organização e, depois,
identificar a lacuna (gap) entre as competências necessárias à consecução desses objetivos e
as competências internas disponíveis. O passo seguinte é desenvolver essas competências por
meio das pessoas. A ideia é que a organização e seus profissionais eliminem essas lacunas entre
o que podem fazer e o que os clientes (mercado, sociedade) esperam que eles façam.
A proposta da Gestão por Competências, portanto, é compreender quais são as competências
organizacionais críticas para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de
competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos.
Percebe-se, pelo exposto acima, que geralmente divide-se as competências em Organizacionais
(aquelas da organização) e Humanas (das pessoas).
Um modelo genérico de Gestão por Competências possui quatro fases:
1. Definição dos perfis.
2. Verificação de performances.
3. Realinhamento e capacitação por competências.
4. Gestão das competências e avaliação (360 graus, escala gráfica, Balanced Scorecard etc.)
4.1. Competências Organizacionais
São as competências relacionadas com a vida íntima da organização. Correspondem ao modus
vivendi da organização, à sua cultura corporativa, a como a organização se estrutura e organiza
para realizar o trabalho.
Uma competência organizacional é mais que a soma das competências individuais, pois se refere
à harmonização de múltiplos recursos (recursos humanos, tecnológicos e organizacionais) em
rotinas que contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos.
Distintos autores subdividem as competências organizacionais em:
•• Básicas: também chamadas de competências de gestão, são as aquelas relacionadas com
a gestão de recursos — financeiros, comerciais, produtivos, etc. Sem o domínio dessas
competências básicas, a organização não consegue alcançar níveis elevados de excelência.

•• Essenciais (core competences): mais elevadas, no nível corporativo, que são para a
sobrevivência na empresa e centrais para sua estratégia.
•• Distintivas: diferenciais que os clientes reconhecem, aquilo que diferencia a organização de
seus concorrentes e que gera vantagens competitivas.
•• Funcionais: especializadas – cada unidade, departamento deve construir ou possuir e serve
de base para as competências essenciais.
•• De Suporte: atividade que é valiosa para apoiar um leque de competência.
•• Capacidades dinâmicas: capacidade de adaptar suas competências com o tempo.
4.2. Competências Pessoais (Humanas, ou Individuais)
São as competências relativas às pessoas, ou seja, aquelas que cada pessoa precisa ter,
aprender, ou desenvolver para atuar na organização.
Autores as subdividem em:
•• Técnica: relaciona-se com a atividade específica, os conhecimentos, métodos e
equipamentos necessários para a realização das tarefas dentro do campo de sua
especialidade.
•• Humana: a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A
capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.
•• Gerencial: comportamentos desejados em cada gestor.
•• Interpessoal: envolve o relacionamento entre pessoas.
•• Fundamentais: aqueles comportamentos desejados em todos os servidores.
Importante: como as classificações acima (tanto organizacionais quanto humanas) advêm de
distintos autores, elas não são excludentes entre si, pois representam distintas visões sobre um
mesmo tema.
No contexto geral apresentado, a Gestão por Competências tem como objetivo detectar,
medir e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a realização dos
processos e atividades do trabalho e do negócio da Instituição. Trata-se, portanto, de uma
importante ferramenta de apoio à Gestão de Pessoas, uma vez que possibilita um melhor
direcionamento e planejamento das ações de capacitação e desenvolvimento.
A competência de uma pessoa pode ser compreendida como a capacidade de gerar resultados
dentro dos objetivos organizacionais. Essa capacidade advém do conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) necessário para que as pessoas possam exercer suas funções,
gerando resultados positivos para a organização.
Conhecimento (saber) – é a formação, o saber que a pessoa acumulou;
Habilidade (saber fazer) – aplicação produtiva do conhecimento;
Atitude (querer fazer) – comportamentos diante das situações.
Um processo seletivo que se orienta pela gestão de competências busca pessoas adequadas
para uma carreira de longo prazo dentro da organização, ou seja, seu foco não é no cargo, mas
na trajetória profissional.

O desenvolvimento de pessoas ajustado às três dimensões de competências apresenta as
seguintes vantagens:
•• permite assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade;
•• possibilita acoplar os conceitos de competência e complexidade à trajetória profissional;
•• cria bases para adequação das expectativas da pessoa às da organização;
•• possibilita preparar as pessoas para o processo sucessório conforme suas competências;
•• aprimora a forma de avaliação das pessoas na organização, uma vez que distingue aspectos
como desenvolvimento, esforço e comportamento.
4.3. Competência Interpessoal
Todaequalquerorganizaçãoquequeiraobterêxitonãoadmitemaisoprofissionalindividualista.
Competência interpessoal é a habilidade para lidar eficazmente com outras pessoas, de forma
adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação. É a capacidade de trabalhar
com eficácia como membro de uma equipe e de conseguir esforços cooperativos na direção
dos objetivos estabelecidos.
No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar bem
com os sentimentos (seus e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira
harmônica e produtiva.
A habilidade interpessoal é fundamental para liderar, negociar e solucionar divergências, para
a cooperação e para o trabalho em equipe. Pessoas com essa habilidade são mais eficazes nas
situações de interação. Para utilizar esta habilidade em alto desempenho é necessário dar e
receber feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autêntica, além de saber ouvir e reagir
positivamente às críticas.
No relacionamento interpessoal, feedback é a informação que se dá a uma pessoa sobre como
o comportamento dela está sendo percebido e como isto afeta a postura dos demais membros
de um grupo. Ele pode também ser utilizado para expressar como a atuação de um grupo está
afetando um ou mais de seus integrantes.
Competência interpessoal leva em conta três critérios: a percepção acurada da situação
interpessoal, das variáveis relevantes e da sua respectiva inter-relação; a habilidade de resolver
realmente os problemas, de tal modo que não haja regressões; as soluções alcançadas de
tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo
menos, como quando começaram a resolver seus problemas.
4.4. Mapeamento de competências
O mapeamento de competências tem como propósito identificar a lacuna de competências –
Conhecimento, Habilidades e Atitudes –, ou seja, a discrepância entre o que é necessário para
concretizar a estratégia corporativa e o que já existente na organização.
Deve-se, portanto, identificar as competências – organizacionais e profissionais – necessárias à
consecução dos objetivos e comparar com as competências internas da organização.

Para essa identificação são utilizadas diversas técnicas:
Pesquisa documental – inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos
e de outros documentos relativos à estratégia organizacional.
Entrevista individual – seleciona-se indivíduos de maior conhecimento da organização e faz-
se um roteiro de perguntas acerca da percepção quanto às competências de relevância para a
organização.
Entrevista coletiva ou grupo focal – o entrevistado é o moderador do grupo de 6 a 12 pessoas e
atua na coordenação das discussões com vistas a identificar as competências relevantes. Neste
caso o entrevistador deverá montar seu roteiro de questões e registro de dados.
Observação – consiste na análise do trabalho, no registro de seus resultados e daquilo que é
preciso para alcançá-los.
Simulações – a partir de análises de tendências do mercado, faz-se suposições sobre o futuro
do trabalho e do ambiente de trabalho.
Questionários estruturados – é o mais utilizado no mapeamento de competências nas
organizações. Permitem que os respondentes avaliem o grau de importância das competências
apresentadas.
4.5. Avaliação por competências
A Avaliação por Competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial
individual de cada pessoas na organização. Em função do trabalho de mapeamento e
mensuração do sistema de gestão por competências, o instrumento de avaliação das pessoas
se fundamenta nos perfis ideais para a organização.
Geralmente são utilizadas avaliações 360°, mas também podem ser usados demais os
instrumentos vistos no capítulo de Gestão de Desempenho. A partir desse instrumento, é
possível verificar se o perfil das pessoas da organização se ajusta ao que foi determinado; de que
forma e em que locais as pessoas podem ser mais bem aproveitadas; e quais as competências
técnicas e comportamentais que precisam ser melhoradas.
As organizações avaliam o desempenho de seus funcionários para:
•• Melhorar sua autopercepção e a percepção do entorno social.
•• Fornecer feedback, permitindo melhorias no comportamento, nas atitudes, habilidades ou
conhecimentos.
•• Fundamentar recompensas, promoções, transferências, demissões.
Em suma, a avaliação de desempenho busca diagnosticar e analisar o desempenho individual e
grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar desempenho das próprias pessoas e
da organização.
É um processo de redução da incerteza do colaborador (por meio do feedback sobre seu
desempenho) e de consonância (troca de ideias e concordância com a visão de outras pessoas).
Dar e receber feedback (retorno, realimentação) constitui uma das habilidades interpessoais
imprescindíveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em qualquer contexto.

O feedback é uma característica marcante do processo de avaliação de desempenho, pois
informa de forma objetiva e frequente sobre o desempenho de uma pessoa. Tanto o feedback
positivo – elogios – como o negativo – críticas – devem ser exercitados, para fazer com que
as pessoas entendam como estão em relação ao seu trabalho ou ao seu comportamento,
permitindo, assim, que reflitam sobre sua atuação e adotem ações de melhoria.
O resultado gera vantagens para o próprio avaliado – que pode melhorar seu desempenho
no trabalho – e para a organização – que usa as informações como subsídio para outros
subsistemas da Gestão de Pessoas: salário, bonificações, promoções, punições, necessidades
de capacitação, planejamento da carreira etc.
A avaliação também é um excelente meio para se localizar problemas de supervisão, gerência,
integração, adequação aos cargos, estrutura etc. Para isso, deve atender às seguintes linhas
básicas:
1. Abarcar tanto o desempenho das atividades, quanto o alcance de metas e objetivos.
2. Analisar objetivamente o desempenho (e não subjetivamente os hábitos pessoais).
3. Ser aceita por ambas as partes (avaliador e avaliado), demonstrado seus benefícios mútuos.
4. Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização.
Geralmente, medem-se quatro aspectos principais:
1. Resultados concretos e finais que se pretende alcançar em um certo período de tempo.
2. Desempenho, ou seja, o comportamento ou meios que se pretende colocar em prática.
3. Competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização.
4. Fatores Críticos de Sucesso, que são aspectos fundamentais para que a organização seja
bem sucedida.
Dentro desse contexto, diversos tipos de dados que podem ser aferidos, por exemplo:
•• de produção: informações objetivas sobre vendas, unidades produzidas, lucro etc.
•• pessoais: rotatividade, absenteísmo, reclamações, elogios etc.
•• subjetivos: perguntas qualitativas referentes ao comportamento, atitude, iniciativa,
liderança.
•• administração por objetivos: se o funcionário atingiu as metas e objetivos traçados
diretamente com seu superior.
4.5.1. Tipos de avaliação
Autoavaliação: nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o
responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior, que fornece
os parâmetros.
Superior: na maior parte das organizações, cabe ao gerente/supervisor a responsabilidade de
linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação
dos resultados. O órgão de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e
controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém sua autoridade avaliando o trabalho dos
subordinados.

Indivíduo e gerência: o superior funciona como um guia, fornece recursos e cobra resultados
do funcionário. Este, por sua vez, cobra recursos do gerente e avalia o próprio desempenho em
função da retroação recebida.
Equipe de trabalho: a própria equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e
programa metas e ações de melhoria.
Para cima: a equipe avalia o superior e a estrutura fornecida.
Comissão: uma comissão (geralmente multifuncional) é designada para realizar as avaliações. É
criticada pelo aspecto centralizador e foco no passado.
RH: A área de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas faz a avaliação. Também é criticada pelo
aspecto centralizador.
Avaliação 180°: além da avaliação pela chefia imediata, há autoavaliação e avaliação pelos
pares. Obs.: não há consenso sobre os participantes da avaliação 180°. Alguns autores incluem
clientes e equipe de trabalho.
Avaliação 360°: conta com a participação do funcionário (autoavaliação) e de todas as pessoas
que fazem parte do seu círculo de atuação – o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado –
em uma abrangência de 360 graus.
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO): participam ativamente o funcionário e o seu
gestor. Ela segue seis etapas:
1. Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar focalizado no alcance
desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados:
aceitação plena dos objetivos – se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico.
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o
alcance dos objetivos: é uma forma de custo para alcançar os objetivos.
4. Desempenho: constitui a estratégia escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos.
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: sempre
que possível, o próprio avaliado deverá fazer sua autoavaliação, isto é, saber monitorar os
resultados e compará-los com os objetivos traçados.
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação de retroação e,
sobretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.

Questões
1. (FCC – 2012 – TRT – 6ª Região (PE) – Analista
Judiciário – Execução de Mandados) A
concepção de gestão por competências
pressupõe a focalização prioritária nas
competências
a) educacionais.
b) individuais.
c) gerenciais.
d) essenciais.
e) funcionais.
2. (FCC – 2012 – TRE-CE – Analista Judiciário) As
competências organizacionais classificadas
como essenciais são aquelas
a) consideradas fundamentais, pois
estabelecem a vantagem competitiva
da empresa na manutenção de um
clima de trabalho percebido pelos
colaboradores como extremamente
favorável.
b) identificadas e definidas como as mais
importantes para o sucesso do negócio
e devem ser percebidas pelos clientes.
c) necessárias para manter a produção
funcionando e são percebidas no
ambiente interno
d) que não estão vinculadas à atividade-
fim da organização, mas que podem
gerar valor agregado.
e) que devem ser desenvolvidas pelos
líderes da empresa para que os
valores indicados pelo mercado como
essenciais sejam praticados.
3. (FCC – 2012 – TRE-CE – Analista Judiciário)
A gestão por competências é uma prática
estratégica que tem como objetivo
a) elevar os indicadores de clima,
diminuindo o estresse gerado pela falta
de habilidades para a função.
b) promover o desenvolvimento das
equipes de trabalho e a contribuição
social da empresa.
c) melhorar o desempenho global da
organização por meio do incremento
do desempenho individual dos
funcionários.
d) contribuir com o desenvolvimento
pessoal de cada membro da equipe de
colaboradores.
e) oferecerferramentasparaqueoslíderes
possam gerenciar a equipe através de
uma metodologia participativa.
4. FCC – 2012 – TRF 5 – Analista – Em recursos
humanos, a competência é utilizada como
um acrônimo conhecido como CHA, isto é,
uma forma de representar as palavras:
a) Confiança, Harmonia e Atitudes.
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento.
c) Competitividade, Hierarquia e
Atividades.
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
e) Colaboração, Habilidades e Autonomia.
5. (FCC – 2011 – TRE-AP – Analista Judiciário) O
processo de escolha na captação de pessoas
em uma abordagem tradicional, é realizada
observando-se a adequação da pessoa para
o cargo. Na abordagem por competências
observa-se a adequação para
a) com as metas financeiras da empresa.
b) as tarefas a serem executadas.
c) uma trajetória específica.
d) atingir os objetivos esperados.
e) as funções exigidas.
6. (FCC – 2011 – TRE-AP – Analista Judiciário)
Tradicionalmente, competência é definida
como um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias para
que as pessoas desenvolvam seu trabalho.

Atualmente, esse enfoque tem se mostrado
pouco instrumental e discussões mais
recentes consideram um quarto elemento,
que se refere ao conceito de
a) expectativa.
b) entrega.
c) motivação.
d) personalidade.
e) adequação.
Na competência interpessoal grupal, são
fatores trabalhados:
a) a busca do autoconhecimento e
conscientização, as habilidades de
percepção, diagnose e comunicação
para expressão verbal e emocional,
para dar e receber feedback.
b) as motivações, os objetivos pessoais,
a problemática de inter-relação, de
afetividade e intimidade.
c) as motivações e objetivos individuais,
grupais e organizacionais, e a
problemática de diferenciação e
integração de subsistemas.
d) as motivações e objetivos comuns
ao conjunto e a vários subconjuntos,
bem como questões sobre poder,
autoridade, controle e influência social.
e) a interdependência de subsistemas
e o trabalho em equipe, para o
desempenho organizacional como um
todo.
8. FCC – 2010 – TRE-RS – Técnico – A gestão
de pessoas por competências é a adoção de
uma estratégia
a) para o desenvolvimento de
competências dos funcionários no
processo seletivo para se alcançar
propósitos organizacionais de médio e
longo prazo.
b) paraaidentificaçãoeodesenvolvimento
de competências dos funcionários para
se alcançar propósitos ou objetivos
organizacionais operacionais.
c) para a implementação de um programa
de seleção de talentos para se alcançar
propósitos ou objetivos organizacionais
operacionais e de longo prazo.
d) avançada de captação e treinamento
de funcionários para se alcançar
propósitos ou objetivos organizacionais
de longo prazo.
e) paraaidentificaçãoeodesenvolvimento
de competências dos funcionários para
se alcançar propósitos ou objetivos
organizacionais de longo prazo.
9. FCC – 2010 – TCM-CE – Analista – A gestão
de pessoas por competências envolve
a) treinar os funcionários em
conhecimentos técnicos essenciais para
o aumento da produtividade.
b) mobilizar e colocar em prática
conhecimentos, habilidades e atitudes
dos colaboradores de uma organização.
c) selecionar os candidatos com
os melhores currículos ou maior
competência profissional.
d) desenvolver traços de personalidade
mais adequados ao clima
organizacional.
e) adequar a cultura da organização para
proporcionar uma zona de conforto
para cada colaborador.
10. (FCC – 2010 – DPE-SP – Agentede Defensoria
– Administrador) A gestão de competências
tem como etapa inicial
a) pesquisar as competências mais
valorizadas pelo mercado.
b) desenvolver as competências
necessárias para o sucesso da
organização.
c) estabelecer os objetivos e metas a
serem alcançados pela organização.
d) a identificação da lacuna de
competências da empresa.
e) captar as competências internas
disponíveis na organização.

11. FCC – 2010 – AL-SP – A capacidade de
trabalhar com eficácia como membro
de uma equipe e de conseguir esforços
cooperativos nessa equipe na direção
dos objetivos estabelecidos denomina-se
habilidade
a) conceitual ou de visão sistêmica.
b) técnica.
c) de relação interpessoal ou humana.
d) de resolução de conflitos.
e) de alocação de recursos.
12. (FCC – 2009 – TJ-AP – Analista Judiciário –
Administração) Um processo seletivo que
se orienta pela gestão de competências
deve visar a seleção de
a) pessoas certas para os cargos
oferecidos.
b) talentos inatos, independente das
necessidades atuais da organização.
c) pessoas adequadas para uma carreira
de longo prazo dentro da organização.
d) candidatos com potencial, mas com
baixas expectativas salariais.
e) candidatos com qualificação superior à
necessária para os cargos oferecidos.
13. (FCC – 2007 – TRE-PB – Analista Judiciário –
Área Judiciária) Um programa sistematizado
e desenvolvido para definir perfis
profissionais que proporcionem maior
produtividade e adequação ao negócio,
identificando pontos de excelência e pontos
de carências, suprindo lacunas e agregando
conhecimento e, tendo por base certos
critérios mensuráveis objetivamente é
denominado:
a) gestão social.
b) gestão do conhecimento.
c) educação corporativa.
d) desenvolvimento organizacional.
e) gestão por competências.
Gabarito: 1. D 2. B 3. C 4. D 5. C 6. B 7. D 8. E 9. B 10. D 11. C 12. C 13. E

5. Bibliografia
ARAUJO, Luis Cesar G. de. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 2011.
BRASIL. Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública. Disponível em
<www.gespublica.gov.br>
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração 7. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
HERRERO, Emílio. Balanced Scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
_____________. Organização orientada para estratégia: como as empresas que adotam o
Balanced Scorecard prosperaram no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
MAXIMIANO, Antonio Amaru. Introdução à Administração, 2ª edição. Editora Atlas.
_____________. Teoria geral da administração, 2ª edição. Editora Atlas.
MORAES, Anna Maris Pereira. Introdução à Administração. Editora Prentice Hall.
MOTTA Fernando C. Prestes, VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da
Administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho de. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologias e Práticas,
24ª edição. Editora Atlas.

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